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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

SEDE CAMAN

TEMA:

ADMINISTRACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD

CURSO:

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN II

SEMESTRE:

VI

DOCENTE:

LIC. JORGE ELOY ROJAS NINA

INTEGRANTES:

1.- AYAYANQUI VARGAS, MILAGROS OKSSANA

2.- CARNERO LAZO, JULIO CESAR

3.- PANUERA CHOQUE, IVONNE MILAGROS

4.- SEJE BENAVENTE, MARY CARMEN

5.- VELARDE CONTRERAS, JOSE RODOLFO


ndice

Introduccin ............................................................................................................................................ 4
1. Definicin de calidad ....................................................................................................................... 5
2. Implicaciones de la calidad ............................................................................................................. 7
2.1. Reputacin de la compaa:.................................................................................................... 7
2.2. Responsabilidad del producto: ............................................................................................... 7
2.3. Implicaciones globales: ....................................................................................................... 7
3. Costo de la calidad (COQ) ............................................................................................................... 8
3.1. Costos de prevencin:............................................................................................................. 8
3.2. Costos de evaluacin: ............................................................................................................. 8
3.3. Falla interna: ........................................................................................................................... 8
3.4. Costos externos:...................................................................................................................... 8
4. tica y administracin de la calidad ................................................................................................ 9
4.1. Lderes en el campo de la administracin de la calidad ......................................................... 9
5. Estndares internacionales de la calidad ...................................................................................... 11
5.1. ISO 9000 ............................................................................................................................ 11
5.2. ISO 14000 .......................................................................................................................... 11
6. Administracin de la calidad total ................................................................................................ 12
7. Mejora continua............................................................................................................................ 13
8. Seis sigma ...................................................................................................................................... 14
9. Benchmarking ............................................................................................................................... 16
El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organizacin. El benchmarking implica la seleccin de un estndar demostrado de productos,
servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los procesos o actividades
muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y despus desarrollar
un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el propio desempeo. Los pasos para
desarrollar los puntos de comparacin son:......................................................................................... 16
1. Determinar qu se quiere comparar. ............................................................................................... 16
2. Formar un equipo de benchmarking. ............................................................................................... 16
3. Identificar a los compaeros de benchmarking................................................................................ 16
4. Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin. ...................................................... 16
5. Actuara para igualar o superar el punto de comparacin. ............................................................... 16
10. Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................... 17
Introduccin

El presente trabajo de investigacin trata sobre la Administracin y Control de la Calidad,

teniendo en cuenta que esta se posesiona como una de las estrategias para que el mejoramiento

de la empresa a la que se aplique sea continuo y de calidad. A la vez se asegura la satisfaccin

de los clientes tanto internos como externos, teniendo en cuenta el mejoramiento duradero de

la calidad de los productos y servicios a ofrecer.

Utilizando estrategias en una organizacin aseguramos que las cosas que hacemos estn

bien para lograr los objetivos propuestos, como tambin la calidad de los productos, servicios,

desarrollo del personal de la empresa y una gran contribucin al bienestar de todos.

La eficacia de los procesos se mide por el grado en que las adecuemos para lograr la

satisfaccin de nuestros clientes tanto internos como externos. Esto implica la definicin de

requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que

comparar la calidad que se ofrece.

El Equipo de Trabajo.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
1. Definicin de calidad

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administracin de

la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administracin de la

calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la definicin de calidad adoptada

por la Sociedad Estadounidense para la Calidad: La totalidad de rasgos y caractersticas de

un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o

implcitas.

Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias

categoras. Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad est en los

ojos del observador.

La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos,

una mejor calidad significa mejor desempeo, caractersticas ms atractivas y otras mejoras

(algunas veces costosas). Para los gerentes de produccin, la calidad se basa en la

manufactura.

Ellos creen que calidad significa cumplir con los estndares y hacerlo bien a la primera

vez. El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y

que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene

altos niveles de crema.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
Figura 1.1. Dos formas en que la calidad mejora la rentabilidad

Mediante ganancias en las en


ventas
Mejora de la respuesta
Precios flexibles
Mejora de la reputacin
Mediante reduccin de
Aumento de utilidades costos
Mejora de la calidad
Incremento de la
productividad
Menores costos por trabajo
repetido y desperdicio
Menores costos de garanta

Figura 1.2. Flujo de las actividades necesarias para lograr la administracin de la calidad
Prcticas organizacionales
total.
Liderazgo, declaracin de la misin, procedimientos efectivos
de operacin, apoyo al personal, capacitacin.
Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.
Principios de la calidad
Enfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas
Justo a tiempo, herramientas de TQM.
Beneficios: Cmo hacer lo que es importante y lo que debe
lograrse.
Satisfaccin de los empleados
Delegacin de autoridad, compromiso organizacional.
Beneficios: Actitudes de los empleados que cumplen con lo que es
importante.
Satisfaccin del cliente
Ganar pedidos, clientes que repiten su compra.
Beneficios: Una organizacin efectiva
con una ventaja competitiva.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
2. Implicaciones de la calidad

Adems de ser un elemento crtico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones.

A continuacin, se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:

2.1. Reputacin de la compaa: Una organizacin puede esperar que su reputacin de

calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrar en la percepcin que se tenga

acerca de los nuevos productos, las prcticas laborales y las relaciones con los

proveedores de la empresa. La autopromocin no es un sustituto de los productos de

calidad.

2.2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez ms que las

organizaciones que disean, producen o distribuyen productos o servicios

defectuosos son responsables por los daos o perjuicios que resulten de su uso.

Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en

Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estndares de producto prohibiendo

los artculos que no renen esos estndares. Alimentos contaminados que provocan

enfermedades, lmparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o

tanques de gasolina que explotan al impacto derivaran en gastos legales enormes, en

arreglos fuera de los juzgados o grandes prdidas, y en una publicidad terrible.

2.3. Implicaciones globales: En esta era tecnolgica, la calidad es una preocupacin

internacional tanto como de la administracin de operaciones. Para que tanto un pas

como una compaa compitan de manera efectiva en la economa global, los productos

deben satisfacer las expectativas de calidad, diseo y precio. Los productos inferiores

daan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nacin.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
3. Costo de la calidad (COQ)

Existen cuatro grandes categoras de costos que se asocian con la calidad. Los llamados

COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son:

3.1. Costos de prevencin: costos asociados con la reduccin de partes o servicios

potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitacin, programas de mejora de la

calidad).

3.2. Costos de evaluacin: costos relacionados con la evaluacin de los productos,

procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

3.3. Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de

la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos

muertos).

3.4. Costos externos: costos que ocurren despus de la entrega de partes o servicios

defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, prdida

de buena imagen, costos para la sociedad).

Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difcil cuantificar los

costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de

lavadoras de platos (porque se aleg que un apagador defectuoso haba iniciado siete

incendios), el costo de las reparaciones excedi el valor de todas las lavadoras. Esto condujo

a que muchos expertos consideraran que el costo de una mala calidad se subestima de manera

constante. De hecho, el recuadro AO en accin El alto costo de la calidad en Mercedes

refuerza esa idea.

Observadores de la administracin de la calidad creen que, al hacer un balance, el costo de

los productos de calidad representa slo una fraccin de sus beneficios. Ellos piensan que los

verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con firmeza en la calidad. Por

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Captulo 6
Administracin de la calidad total
ejemplo, Philip Crosby afirm que la calidad es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas

sin calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez.

4. tica y administracin de la calidad

Para los administradores de operaciones, una de las tareas ms importantes es entregar

productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos

con poca calidad, debido a diseos y procesos de produccin inadecuados, no slo tiene como

resultado costos de produccin ms altos, sino que tambin conduce a lesiones, demandas y

mayor reglamentacin por parte del gobierno.

4.1. Lderes en el campo de la administracin de la calidad

Tabla 4.1. Lderes en el campo de la administracin

Lder Filosofa y contribucin

W. Edwards Deming Deming insisti en que la administracin acepte la responsabilidad de construir

buenos sistemas.

El empleado no puede producir artculos que superen en promedio la calidad que

el proceso es capaz de producir. En este captulo se presentan sus 14 puntos para

implementar la mejora de la calidad.

Joseph M. Juran Pionero en ensear a los japoneses cmo mejorar la calidad, cree firmemente en

el compromiso, el apoyo y la participacin de la alta direccin en el esfuerzo por

lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que de manera

continua buscan cmo elevar los estndares de calidad. Juran difiere de Deming

en su enfoque en el cliente y su definicin de calidad como adecuado para el uso,

no necesariamente en las especificaciones escritas.

Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableci 40 pasos para implementar
los procesos de mejora de la calidad. No vea a la calidad como un conjunto de

herramientas sino como un campo total que integraba los procesos de una

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
compaa. Su trabajo sobre cmo las personas aprenden de los xitos de los

dems condujo al campo de los equipos de trabajo interfuncionales.

Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la

atencin. Crosby crea que en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar

la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre se

subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye

no hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acu el trmino cero

defectos y estableci: No existe absolutamente ninguna razn para tener errores

o defectos en cualquier producto o servicio.

Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta

tica debe dictarle la accin responsable. sta debe ser un retiro mundial del producto, como

lo hizo Johnson & Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontr

que estos productos estaban contaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por

cualquier producto de mala calidad lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta

Explorer) ni Firestone (el fabricante de la llanta radial) lo hicieron. En aos recientes, las dos

empresas han sido acusadas de no aceptar devoluciones de los productos con problemas, de

ocultar informacin daina, y de manejar las reclamaciones de manera individual.

En la produccin y comercializacin de productos de mala calidad hay muchos

participantes involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores,

distribuidores y acreedores. Como un asunto de tica, la administracin debe preguntar si

alguno de estos participantes tiene problemas. Toda compaa debe desarrollar valores

centrales que se conviertan en directrices cotidianas para todos en la empresa, desde el

director general hasta los empleados de la lnea de produccin.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
5. Estndares internacionales de la calidad

5.1. ISO 9000

Conjunto de estndares de calidad desarrollados por la Organizacin

Internacional para la Estandarizacin (International Organization for

Standardization, ISO).

Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de

9 a 18 meses que involucra la documentacin de procedimientos de la calidad, una

evaluacin in situ, y una serie de auditoras continas de los productos o servicios.

La ISO revis sus estndares en diciembre de 2000 para inclinarlos ms hacia un

sistema de administracin de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO

9001: 2000. En dicho componente, el liderazgo de la alta administracin y los

requerimientos y la satisfaccin del cliente desempean un papel mucho ms

importante que la documentacin de procedimientos.

5.2. ISO 14000

La continua internacionalizacin de la calidad se vuelve evidente con el

desarrollo de ISO 14000. ISO 14000 es un estndar de administracin ambiental que

contiene cinco elementos centrales: (1) administracin ambiental; (2) auditoras; (3)

evaluacin del desempeo; (4) etiquetado, y (5) evaluacin del ciclo de vida. El

nuevo estndar podra tener varias ventajas:

Una imagen pblica positiva y exposicin reducida a la responsabilidad legal.

Un buen enfoque sistemtico en la prevencin de la contaminacin mediante la

minimizacin del impacto ecolgico de productos y actividades.

Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja

competitiva.

Reduccin de la necesidad de auditoras mltiples.


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Captulo 6
Administracin de la calidad total
Este estndar es aceptado en todo el mundo.

6. Administracin de la calidad total

La TQM (Total Quality Management; administracin de la calidad total) se refiere al

nfasis que toda una organizacin pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente.

TQM enfatiza el compromiso de la administracin para dirigir continuamente a toda la

compaa hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son

importantes para el cliente.

La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10

decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata

algn aspecto relacionado con la identificacin o el cumplimiento de las expectativas del

cliente. La satisfaccin de dichas expectativas exige el nfasis en la TQM si una empresa va a

competir como lder en los mercados mundiales.

El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de

implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un programa

efectivo de TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegacin de autoridad a los

empleados; (4) benchmarking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y

(7) conocimiento de las herramientas de TQM.

1. Crear consistencia del propsito.

2. Dirigir para promover el cambio.

3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los

problemas.

4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeo en lugar de hacer negocios

con base en el precio.

5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.


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Administracin de la calidad total
6. Comenzar la capacitacin.

7. Enfatizar el liderazgo.

8. Eliminar el temor.

9. Derribar las barreras entre departamentos.

10. Dejar de reprender a los trabajadores.

11. Apoyar, ayudar y mejorar.

12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y autosuperacin.

14. Hacer que todos en la compaa trabajen en la transformacin.

7. Mejora continua

La administracin de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que

comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofa es

que cada aspecto de una operacin puede ser mejorado. La meta final es la perfeccin, la cual nunca

se alcanza, pero siempre se busca.

Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administracin de la calidad,

desarroll un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,

actuar) como su versin de la mejora continua. Despus, Deming llev su concepto a Japn durante

su trabajo ah despus de la Segunda Guerra Mundial.

Los japoneses usan la palabra Kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el

establecimiento y logro de metas cada vez ms altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos

tambin se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA,

Kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una

cultura de trabajo que exalta la mejora continua.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
Figura 7.1. Ciclo de PDCA

1. Planear
4. Actuar
Identificar la
Implementar
mejora y hacer
el plan
un plan

3. Revisar
Esta 2. Hacer
funcionando el Probar el plan
plan?

8. Seis sigmas

El trmino Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric,

tiene dos significados en TQM. En un sentido estadstico, describe un proceso, producto o

servicio con una capacidad extremadamente alta (precisin de 99.9997%). Por ejemplo, si

cada mes 1 milln de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el

resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sera de slo 3.4 pasajeros

con problemas de maletas extraviadas. Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se

ver en el suplemento de este captulo), el resultado sera de 2,700 pasajeros con equipaje

extraviado cada mes.

La segunda definicin de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseado

para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la

satisfaccin del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un

conjunto de herramientas para lograr y sostener el xito en los negocios:

Es una estrategia porque se enfoca en la satisfaccin total del cliente.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus

siglas en ingls como DMAIC. Este modelo de mejora consiste en un proceso de cinco

pasos: (1) Define el propsito, el alcance y los resultados del proyecto y despus

identifica la informacin del proceso requerida, manteniendo en mente la definicin de

calidad del cliente; (2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando

la repetitividad (los resultados pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros

obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, al modificar o redisear los procesos y

procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo proceso para asegurar que se

mantengan los niveles de desempeo.

Es un conjunto de siete herramientas: hojas de verificacin, diagramas de dispersin,

diagramas de causa y efecto, grficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control

estadstico del proceso.

Motorola desarroll Seis Sigma en la dcada de 1980 en respuesta a las quejas de los

clientes acerca de sus productos, y a la rgida competencia. Primero, la compaa estableci

una meta de reducir los defectos en un 90%. En un ao haba alcanzado resultados tan

impresionantes mediante el benchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas

a los empleados, el cambio en los planes de compensacin, el aumento de la capacitacin y el

rediseo de los procesos crticos que document los procedimientos en lo que llam Seis

Sigma. Aunque el concepto tuvo sus races en la manufactura. Despus GE expandi Seis

Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicio a clientes y servicios

financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos result ser el mismo tanto en la

manufactura como en los servicios.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
9. Benchmarking

El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM

de una organizacin. El benchmarking implica la seleccin de un estndar demostrado de

productos, servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los

procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual

llegar y despus desarrollar un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el

propio desempeo. Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:

1. Determinar qu se quiere comparar.

2. Formar un equipo de benchmarking.

3. Identificar a los compaeros de benchmarking.

4. Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin.

5. Actuar para igualar o superar el punto de comparacin.

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Captulo 6
Administracin de la calidad total
10. Justo a tiempo (JIT)

La filosofa detrs de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el

reforzamiento de la solucin de problemas. Los sistemas JIT se disean para producir y

entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:

JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la

inversin en inventario y los costos por daos se relacionan de manera directa con el

inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son

menores. Adems, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de

inmediato.

JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene

fresca la evidencia del error y limita el nmero de fuentes potenciales de error. En efecto,

JIT crea un sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior

de la empresa como con los vendedores.

Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fcil de usar: A menudo,

el propsito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeo de produccin

como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT

permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
11. Conceptos de Taguchi

La mayora de los problemas de calidad son resultado del diseo deficiente del producto y

del proceso. Genichi Taguchi proporcion tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto

del producto como del proceso: calidad robusta, funcin de prdida de calidad, y calidad

orientada hacia una meta.9

Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y

consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es

eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi

sugiere que eliminar los efectos es a menudo ms barato que eliminar las causas, y resulta

ms efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma, las pequeas variaciones en

materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.

Una QLF (Quality Loss Function; funcin de prdida de calidad) identifica todos los

costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el

producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no slo incluyen la

insatisfaccin del cliente, sino tambin los costos de garanta y de servicio; los costos

internos de inspeccin, reparacin y desperdicio; y costos que se describen mejor como

costos para la sociedad. Observe que la figura 11.1. (a) muestra la funcin de la prdida de

calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta funcin toma la forma

general de una ecuacin cuadrtica simple:

L = D2C
donde L = prdida para la sociedad
D2 = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviacin en el lmite de la especificacin

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
Todas las prdidas para la sociedad debidas al desempeo deficiente se incluyen en la

funcin de prdida. A menor prdida, ms deseable es el producto. Cuanto ms lejos se

encuentra el producto del valor meta, ms grave es la prdida.

Taguchi observ que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento (es

decir, el producto es bueno mientras caiga dentro de los lmites de tolerancia) son demasiado

simplistas. Como se muestra en la figura 11.2. (b), la calidad orientada al simple

cumplimiento acepta todos los productos que estn dentro de los lmites de tolerancia,

produciendo ms unidades que estn lejos de la meta.

Por lo tanto, la prdida (costo) es mayor en trminos de satisfaccin del cliente y

beneficios para la sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca

mantener al producto en la especificacin deseada, produciendo ms (y mejores) unidades

cercanas a la meta. La calidad orientada hacia una meta es una filosofa de mejora continua

para llevar el producto exactamente hasta la meta.

Figura 11.1. (a) Funcin de prdida de calidad y (b) distribucin de productos fabricados

9 G. Taguchi, S. Chowdhury e Y. Wu, Taguchis Quality Engineering Handbook (Nueva York:Wiley, 2004).
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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
12. Grficas de Pareto
Las grficas de Pareto son un mtodo empleado para organizar errores, problemas o

defectos, con el propsito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solucin de

problemas. Tienen como base el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX.

Joseph M. Juran populariz el trabajo de Pareto cuando sugiri que el 80% de los

problemas de una empresa son resultado de slo un 20% de causas.

En el ejemplo 1 se indica que, de los cinco tipos de quejas identificados, la vasta

mayora fue de un tipo, en este caso, el deficiente servicio a la habitacin.

Ejemplo 1 Una grfica de Pareto en el Hard Rock Hotel

En Bali, el Hard Rock Hotel recopil los datos de 75 llamadas de quejas hechas al

gerente general durante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un anlisis de las

quejas. De los datos proporcionados, 54 son de servicio a la habitacin; 12 de demoras en

el registro de entrada; 4 sobre los horarios de la alberca; 3 de los precios del minibar, y 2

sobre diversos aspectos.

Mtodo: Una grfica de Pareto es una excelente alternativa para efectuar este anlisis.

Solucin: La siguiente grfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron

resultado de una causa: servicio a la habitacin. La mayora de las quejas se eliminarn

cuando se corrija esta causa.

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
Razonamiento: Este medio visual para resumir los datos resulta muy til particularmente

con grandes cantidades de datos, como en el estudio de caso de la Southwestern

University incluido al final de este captulo. Podemos detectar inmediatamente los

problemas ms importantes y preparar un plan para enfrentarlos.

Ejercicio de aprendizaje: La gerente del bar de Hard Rock decide realizar un anlisis

similar sobre las quejas que ha recabado a lo largo del ltimo ao, a saber: muy caro, 22;

bebidas suaves, 15; servicio lento, 65; horario corto, 8; barman desatento, 12. Prepare

usted una grfica de Pareto con estos datos.

[Respuesta: servicio lento, 53%; caro, 18%; bebidas, 12%; barman, 10%; horario, 7%].

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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
13. Diagrama de Flujo

Los diagramas de flujo presentan grficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y

lneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un

proceso o se pretende que tenga sentido. En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para

mostrar el proceso empleado para realizar un examen mdico radiolgico (MRI, por sus

siglas en ingls) en un hospital.

Ejemplo 13.1. Diagrama de flujo para el servicio de MRI en un hospital

El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para mejorar sus

procesos. Una de stas es hacer que el servicio de MRI sea eficiente para el paciente, el

doctor y el hospital. El administrador considera que el primer paso es desarrollar un

diagrama de flujo para ilustrar este proceso.

Mtodo: Un miembro del equipo implementado para la mejora del proceso observ a

cierto nmero de pacientes y le dio seguimiento a cada uno (y al flujo de la informacin)

desde el inicio hasta el final del servicio. Los 11 pasos observados son los siguientes:

Despus de examinar al paciente, el mdico programa el MRI (INICIO).

1. Despus de examinar al paciente, el mdico programa el MRI (INICIO).

2. El paciente es llevado al laboratorio de MRI con la solicitud del examen y una copia de

sus registros mdicos.

3. El paciente firma, y realiza los trmites necesarios.

4. El paciente es preparado por un tcnico para efectuar la exploracin.

5. El tcnico realiza la exploracin para el MRI.

6. El tcnico revisa que la placa sea clara.

7. Si el MRI no es satisfactorio (20% de las veces), se repiten los pasos 5 y 6.

8. El paciente es llevado de regreso a su habitacin del hospital.

9. El MRI es ledo por el radilogo y se prepara un informe.


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Captulo 6
Administracin de la calidad total
10. El MRI y el informe se transfieren electrnicamente al mdico.

11. El paciente y el mdico analizan el informe (FIN).

Solucin: A continuacin, se presenta el diagrama de flujo.

Razonamiento: Con el diagrama de flujo en mano, el hospital puede analizar cada paso e

identificar las actividades con valor agregado y las actividades que se pueden mejorar o

eliminar.

Ejercicio de aprendizaje: Si la presin sangunea del paciente es mayor a 200/120 cuando

est siendo preparado para el MRI, regresa a su cuarto durante 2 horas y el proceso se

reanuda en el paso 2. Cmo cambiara el diagrama de flujo? Respuesta:

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