Liderazgo

El desafo del liderazgo

En palabras de Churchill, no basta con hacer lo mejor posible; hay que hacer lo que sea
necesario. En palabras de liderazgo: Ejercerlo implica hacer que las personas
enfrenten las situaciones difciles para lograr la adaptacin que se requiere y para que
los objetivos de la empresa se cumplan a cabalidad.

Tras desbancar en 2007 a General Motors como lder mundial en el mercado automovilstico, Toyota se convirti
en el mayor paradigma de fiabilidad e innovacin del sector y pionero en el segmento emergente de los
hbridos.
Pero todo se torci con la llamada a revisin masiva (ms de nueve millones de vehculos) de varios de sus
modelos por fallas en el acelerador, principalmente. Esto le cost a Toyota ms de 22.000 millones de euros de
capitalizacin en Bolsa. Y, lo que es ms grave, una enorme erosin en su imagen de marca.
Si al menos uno de los ingenieros de diseo de Toyota - o practicante, maestranza, ejecutivo, o quien fuese- se
hubiese hecho cargo del tema, otra sera la historia. Pero ste no fue un problema nico y exclusivo del
Directorio de Toyota: todo el equipo tuvo algo de responsabilidad, porque en una empresa estamos todos
llamados a ejercer liderazgo como requisito de las circunstancias.

Actuar de frente
La palabra crisis expresa, en la lengua china, al mismo tiempo peligro y oportunidad. Oportunidad de qu?
D e ejercer liderazgo, de tomar conciencia de la situacin actual y de actuar de frente y no evadiendo- la
dificultad del momento. Cmo hacerlo? Movilizando a los dems en estas situaciones de incertidumbre.
Ejercer liderazgo es difcil y riesgoso, pues siempre genera resistencias individuales y grupales. Mientras los
costos son seguros, los beneficios son inciertos. Difcil, porque se ejerce en situaciones de incertidumbre.
Peligroso, porque las personas y el sistema social pueden volverse en nuestra contra, y el fracaso es siempre
una alternativa posible si el proceso no se maneja de modo estratgico.
La pregunta que debiese haberse hecho al menos uno de los miembros del equipo de diseo de Toyota es
cmo lograr motivar y convencer a los dems de la necesidad de llevar adelante un cambio, respecto de los
aceleradores de estos modelos de autos?

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Este alguien deba haber tenido claro que las personas sus compaeros de trabajo- son racionales y
emocionales y que se comportan de la mejor manera que creen que deben hacerlo.
Por lo tanto, su invitacin al cambio implicara, necesariamente, que modificaran su comportamiento del
momento; que renunciaran a sus patrones de conducta acostumbrados y a los valores, intereses, hbitos o
actitudes que movan ese actuar.

Nadar contra la corriente

Definiremos liderazgo, por lo tanto, como la habilidad para lograr la adaptacin de personas en situaciones de
incertidumbre donde, por definicin, las respuestas a los problemas no estn en el repertorio de soluciones.
Esto se dificulta, adems, porque el ser humano es tambin un animal de costumbres, muchas de las cuales
estn arraigadas en lo ms profundo de nuestro ser.
Las personas, a fin de cuentas, deben aprender nuevos modos de actuar. Y el aprendizaje es imposible si no
renunciamos a aquello que creamos correcto. Visto de esta manera, ejercer liderazgo significa nadar contra la
corriente.
En el caso de Toyota, implica reflexionar sobre los problemas que estaban sucediendo en la aceleracin de los
autos, proponer una solucin alternativa y modificar el diseo que estaban usando, a pesar de todo lo que eso
podra implicar.
En nuestra sociedad, quizs ms que nunca, se hace necesario ejercer el liderazgo: personas que asuman sus
responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. En el caso de una
empresa, lo importante es que sta cumpla con el propsito (misin) para el cual fue creada. Toyota, por
ejemplo, se lo plantea de la siguiente manera:
Toyota, smbolo mundial de calidad automotriz.
Toyota, la compaa automotriz ms respetada a nivel mundial.
Toyota, lder en satisfaccin al cliente.
Toyota, es la 1 Compaa automotriz en el mundo.
Toyota, cero defectos en la fabricacin de sus automviles.
Toyota, slo hay un camino, ser los mejores.
El hecho de haber desprestigiado la marca, implic romper con muchos de los principios y objetivos que se
proponan. Falt alguien que tomara las riendas del asunto, alguien que activara a los dems, que ejerciera
liderazgo.
Esto nos habla de que ejercer liderazgo es una actividad, no un conjunto de cualidades personales; por lo tanto,
invalida la idea de que los lderes nacen y que por lo mismo, muchas personas nunca podran ser lderes. Al
verlo como una actividad, el ejercicio del liderazgo no slo pasa a ser una posibilidad, sino una obligacin
moral de todos los miembros de la empresa. De capitn a paje.

Punto Clave

Liderazgo es la habilidad de una persona para adaptarse y saber reaccionar frente a situaciones de
incertidumbre, donde no existen soluciones premeditadas o una gua sobre cmo actuar.

La importancia del compromiso

Un trabajador comprometido realmente con el objetivo de Toyota; alguien que lleva realmente puesta la
camiseta de su empresa, se la juega por sta hasta el final. Cueste lo que cueste. Dicho de otro modo, en un
sistema social (empresa), vale decir, en un grupo de personas con un propsito comn, no debe importar
quin o quines son lderes.

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Lo que importa es, si los miembros de la empresa estn dispuestos a ejercer el liderazgo en el momento que a
cada uno le corresponda. Si el compromiso o sentido de propsito de los miembros del sistema social es dbil,
ser muy difcil que quieran adaptarse ni menos estar dispuestos a liderar los procesos de adaptacin para
lograr los objetivos. Para qu hablar si los objetivos ni siquiera son conocidos o aceptados por los miembros del
sistema.
A lo largo de su trayectoria, Toyota se haba caracterizado por generar un sistema de organizacin del trabajo
dinmico y austero, con un suministro just-in-time de los materiales a ensamblar, aplicando los conceptos del
mejoramiento continuo y la Calidad Total de Edward Deming.
En este reto nipn, Toyota haba entregado una fuerte participacin a los trabajadores en las decisiones
relacionadas con la produccin, generando una horizontalidad proactiva al proceso de produccin, que fue lo
que la diferenci claramente del fordismo tradicional estadounidense, donde imperaba la verticalidad de
mando.
Por lo mismo, todos se consideraron responsables del problema. Para restaurar el equilibrio, redefinieron
principalmente dos valores: calidad por sobre cantidad; y nunca dejar de prestar atencin a lo que dicen los
clientes.
Ejercer liderazgo requiere valenta y sentido de propsito, pero tambin astucia y sentido estratgico. Muchas
veces la razn y el expertise tcnico, deben ceder espacio a la intuicin y las emociones para interpretar los
caminos que debemos seguir. Recordemos que en situaciones de incertidumbre, las soluciones no son
conocidas. Muchas veces, ni siquiera lo son los problemas.
Por lo tanto, hay que entender el entorno en el cual competimos, tanto inmediato (clientes, empleados,
gerentes, accionistas) como cercano (medios de comunicacin, gobierno, ONGs, etc.) Y entender tambin
nuestro propio contexto empresarial. Slo as sabremos si vamos bien o mal encaminados.
Estaremos mal encaminados cuando haya una brecha entre lo que debiramos estar haciendo (propsito,
valores, aspiraciones) y lo que en verdad estamos haciendo (realidad). Inevitablemente, esto implica que no
estamos cumpliendo la promesa que le hicimos a nuestros clientes: la razn de existir de cada empresa.

Un lder requiere de valenta, sentido de propsito, astucia y sentido

estratgico.

Hacerse cargo
Al percatarse del problema y darse cuenta que no estaban cumpliendo con la promesa que le haban hecho a
sus clientes, el equipo de Toyota public un website especial con toda la informacin sobre los modelos que
podran tener problemas, avisos en televisin y pedidos de disculpas de los directivos de la compaa en
YouTube y en los principales medios de prensa.
En una empresa, lo que se necesitan son personas responsables y decididas. Y esto no necesariamente se
refiere a quienes estn en los mandos mayores; sino que se requieren personas que tengan la habilidad de
responder cuando se requiere; que motiven a los dems en el logro de los objetivos del grupo; personas que
conciban una visin de lo que debe ser la organizacin y que generen las estrategias necesarias para llevarla a
cabo.
En palabras de Winston Churchill: No basta con hacer lo mejor posible. Hay que hacer lo que sea necesario.
Un lder no es el individuo que tiene la respuesta o la solucin para conducir a las personas hacia la salida.
Ejercer liderazgo es hacer que todos en la empresa se hagan cargo de la complejidad en juego; que
internalicen que son parte del problema y se hagan responsables de l.

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En definitiva, quien decide ejercer liderazgo no sabe siempre hacia dnde quiere que la organizacin se
movilice. Lo que s sabe es que existe un problema del cual hay que salir, enfrentndolo. Por ello, su rol es
interpretar las seales para descubrir el camino correcto e indicrselo al resto de los individuos.
Se trata de transmitir el para dnde vamos, pues slo cuando logre que se vea el problema y los dems
acepten su existencia, podr ir paulatinamente comprometiendo a los integrantes de la organizacin en la
necesidad de trabajar y construir juntos una solucin.
Y es que el simple ejercicio de agrupar a las personas en torno a la visin que proporciona el lder, aunque sea
correcta, las priva del trabajo que ellas deben hacer. En ese caso, el liderazgo se convierte all en una suerte de
gua en la que los dems descansan y de la cual se hacen dependientes. El liderazgo efectivo, en cambio,
requiere desafiar el status quo para que las personas asuman la porcin del problema y de la solucin que a
cada uno corresponde.
Mientras el lder est condenado a concentrar sobre sus hombros toda la responsabilidad y en muchos casos
tambin la tarea el ejercicio de liderazgo involucra a todo el equipo y los hace responsables individual y
colectivamente. De ms est decir la motivacin y pertenencia que se genera en cada uno de nosotros cuando
nos sentimos parte del equipo.

Ejercicio Prctico
En la clase se habla de entorno inmediato, qu actores incluye este tipo de entorno?
I.- Medios de comunicacin
II.- Clientes
III.- Empleados y gerentes
IV.- Accionistas

Selecciona tu respuesta:

A) II y III

B) I y III

C) II, III y IV

D) Todas las anteriores

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El sentido de Steve

Cuando la visin del fundador y CEO de Apple se distanci del resto de la empresa,
ocurri lo inesperado: Steve Jobs fue despedido de su propia compaa. Era la clara
muestra de que ya no tena la capacidad de convocar a su equipo en pos de sus ideas.

Hoy, nadie puede desconocer el xito y el liderazgo a nivel mundial que ejerci el ahora fallecido Steve Jobs
(1955-2011), el cerebro de iMac, iPod, MaOS X, iPhone, iPad y Apple Tv. Sin embargo, no todo fue dulce para el
fundador de, la que hoy, es la segunda compaa ms grande del mundo.
Cuesta imaginar que este hombre, que pas de recoger botellas de Coca Cola a convertirse en multimillonario
antes de los 30 aos, fuera en un momento despedido de su propia firma: Apple.
Durante su adolescencia, Steve Jobs, quien senta una gran atraccin por la tecnologa y las consolas de
juegos, trabaj part time en la empresa Atari. Tiempo despus, al cabo de su primer semestre en Reed College,
decidi que ir a la universidad no era una inversin razonable, ni de tiempo ni del dinero de sus padres
adoptivos, quienes con tanto esfuerzo haban ahorrado para cumplir con la promesa hecha a su madre
biolgica. Con el peso de haberlos defraudado, decidi permanecer un tiempo ms en el campus, estudiando
slo algunos cursos que lograron captar su inters.
Reed College, era reconocido en el pas por la calidad de sus ctedras y profesores de diseo grfico,
particularmente en el rea de la tipografa. Rpidamente Jobs, se fascin por la infinidad de tipos de letras,
combinaciones, colores y proporciones. Sin embargo, nunca anticip la aplicacin prctica que tendran esos
conceptos en la industria tecnolgica mundial.
Aos ms tarde, en el garaje de su padre junto a su amigo Steve Wozniak, cre el primer computador personal
(PC) Macintosh. La combinacin de piezas de Atari, novedosos conceptos grficos y un sistema operativo
mucho ms amistoso que el de sus competidores, hicieron del Mac una innovacin sin precedentes. Con slo
20 aos y un pedido de 500 computadores, Steve Jobs fund Apple.
Al poco andar, la empresa cosechaba slo xitos. Contaba con ms de 4 mil empleados y una valoracin
estimada de 2 mil millones de dlares. Slo cinco aos ms tarde, en 1980, Apple se abri a la bolsa (IPO) y
Jobs, se convirti en el millonario ms joven de Estados Unidos, con un capital personal de 217,5 millones de
dlares.
Pero inesperadamente, las condiciones cambiaron. La empresa vivi una serie de fracasos con sus productos

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Apple III y Lisa, lo que desemboc en una cada considerable de las ventas y del valor de la compaa.
La visin del fundador y CEO de Apple, comenz a distanciarse de la del presidente de la firma. La
incertidumbre hizo que la tensin aumentara a niveles que la empresa no era capaz de tolerar. Entonces,
ocurri lo inesperado: el directorio decidi despedir a Steve Jobs.
Cmo es posible que el fundador de la compaa, su cerebro y ejecutor, fuera despedido? Cmo se puede
explicar que prescindieran del genio de Apple, un hombre que claramente tuvo visin, capacidad e ingenio?
Qu pas con su capacidad de liderazgo?.
Al igual que muchos lderes, Jobs no supo leer el ambiente ni enfrentar la adversidad de la manera adecuada.
Seguramente se sinti con ms poder del que realmente ostentaba y la regla confirm que el todo (empresa), es
mayor que las partes (individuos).
Tal como vimos en la clase, el liderazgo se ejerce en escenarios de incertidumbre y, por lo mismo, el lder debe
saber navegar en estos derroteros de tensin que alteran la razn y lgica de las personas. Jobs no supo
transmitir a su equipo que los problemas que enfrentaban con sus nuevos productos Lisa y Apple III, eran
superables. Slo haba que convocar a la unidad para encontrar en todos la solucin.
Al dejar de ver las seales de su entorno, se encerr en s mismo y sus empleados dejaron de confiar en l y en
su visin. All falt verbalizar el nuevo desafo y el marco del nuevo contexto. Por lo tanto, Jobs sali de su
empresa incluso antes de ser despedido: cuando perdi la capacidad de gestionar el sentido de Apple, se
extravi el lder.
No se dio cuenta que en incertidumbre navegamos sobre corrientes inciertas y estamos expuestos
permanentemente a crisis que, sbitamente, pueden azotar a la embarcacin. Aunque el derrotero haya sido el
correcto, la primera solucin que se vendr a la mente es tirar al capitn por la borda.

A la vuelta de la manzana
Devastado en lo personal, el retiro de Jobs significaba adems un verdadero fracaso pblico. Naveg durante
varios meses sin rumbo fijo, pensando en ms de una oportunidad en autoexiliarse de Silicon Valley. Slo as
podra refugiarse de la tormenta y fortalecer la conexin con su propsito: poner la tecnologa al servicio de las
personas, de la manera ms simple, funcional y amigable.
Posiblemente, muchos en su lugar habran cerrado ese captulo en sus vidas, pero como lo dijo el mismo Jobs
en uno de sus discursos ms famosos: el curso de los acontecimientos no alteraron mi amor por lo que haca.
As es que decidi volver a empezar.

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Discurso de Steve Jobs en Stanford

Vea este video en la versin online del curso.

Con muchas menos certezas, pero con un fuerte sentido de propsito renovado, Jobs inici una nueva etapa.
Su primer paso fue crear la compaa de computadores NeXT. Poco tiempo despus acord comprarle a
George Lucas el estudio de animaciones Pixar por $10 millones de dlares.
El resultado, una vez ms, lleg ms rpido de lo esperado. Con su primera pelcula Toy Story, se convirtieron
en la primera empresa en crear un film totalmente animado por computador, con el cual lograron una
rentabilidad extraordinaria. El xito se consolid con "cintas" como Monsters y Cars. En 2006, Jobs vendi la
empresa a Disney por nada menos que US$ 7,5 mil millones.
Durante ese mismo ao, Apple pasaba por uno de los peores momentos de su historia. Microsoft se estaba
literalmente devorando el mercado de los PC tras lanzar Windows 95. Fue entonces cuando Gil Amelio, CEO
(Chief Executive Officer) de Apple, decidi comprar NeXT para utilizarlo como sistema operativo de Mac.
Por esas vueltas del destino, Steve Jobs pas a ser nuevamente asesor y ms tarde CEO de la empresa. De
vuelta en casa, nuevamente logr encaminar a su empresa a lo que siempre quiso: hacer amigable a la
tecnologa. El xito de Ipod e Iphone y la creacin de una nueva "necesidad" como las tablets Ipad, as lo
demuestran.
Jobs se retir de su cargo de CEO de Apple en agosto de 2011, un mes y medio antes de su muerte, dejando
como sucesor a Tim Cook y una serie de interrogantes acerca del futuro de la empresa, valorada entonces en
US$ 350 mil millones.
En vida, Jobs apost siempre al cambio, a la innovacin. Gustaba de formar equipos diversos para el diseo de
sus productos, en los que inclua a msicos, poetas, artistas, zologos e historiadores. Tras su vuelta a la cima
de Apple cosech grandes xitos y pocos fracasos gracias a su visin, plasmada en palabras como las que le
dijo en una oportunidad al ex presidente de Pepsi para convencerlo de trabajar en Apple: Quieres pasar el
resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad de cambiar el mundo?
Este caso de Liderazgo nos abre algunas interrogantes bsicas: Cul es mi propsito? Estoy transmitiendo
mi propsito a las personas con quienes trabajo? Estoy dispuesto a asumir los costos que implica movilizar a
personas para generar un cambio? Estoy dispuesto a cambiar yo mismo y renunciar a aquellos hbitos,
actitudes y valores que me inmovilizan?

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Resumen y Glosario Unidad 1

Resumen
El liderazgo es una actividad, no un conjunto de cualidades personales.
Puede ser ejercido por cualquier persona por medio de las estrategias adecuadas.
Ejercer liderazgo es movilizar a un grupo de personas para producir un cambio y, hacer frente a los
problemas difciles que se generan cuando encontramos una brecha entre realidad y aspiraciones.
El proceso de cambio garantiza costos y prdidas, por eso la tendencia a mantener el statu quo.
Quien decide movilizar una organizacin o grupo para producir cambios, se impone a una labor
peligrosa y difcil. Ejercer liderazgo es nadar contra la corriente.

Glosario
Crisis: Crisis es un cambio importante durante un proceso. Hace referencia tambin a una situacin
complicada, difcil y/o de inestabilidad.
Liderazgo: habilidad para lograr la adaptacin de personas en situaciones de incertidumbre donde, por
definicin, las respuestas a los problemas no estn en el repertorio de soluciones.
Compromiso: Se trata de la capacidad que tiene una persona para tomar consciencia de la importancia
que existe en cumplir con algo acordado anteriormente.

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