Cultura de seguridad

Cultura de seguridad

La construccin de un vehculo
una mejor seguridad
cambio de cultura de liderazgo impulsado en General Motors
Por Steven I. Simon y Patrick R. Frazee

re Durante los aos 1990 tempranos, de General Motors era un gigante

corporativo asediado luchando contra una recesin nacional eco nmica, la
competencia global y el conflicto con sus sindicatos. Liderazgo fue trabajando
horas extras para establecer la empresa en un curso que le permita recuperar
el terreno perdido en la productividad, la calidad, la cuota de mercado y
rentabilidad. Ayuda vendra de una cuarta parte poco probable ter-un
compromiso de toda la compaa a la seguridad, specifical- mente al proceso
de cambiar su cultura de seguridad.
cambio radical en Alcoa, en el que no slo mejor la seguridad, pero los
beneficios tom lnea bot- cuantificables tambin generados. As que tal
vez los directores de GM no debera haber sido sorprendido cuando,
mientras se preparaban para terminar la primera reunin de la junta
O'Neill asisti, le pregunt: Dnde est el informe de seguridad? No
haba ninguno. de preguntas y de O'Neill su exposicin de la situacin de
seguridad en la empresa, se convertira en un hito en la historia de GM.

En ese momento, la seguridad era algo as como un hijo de crianza,
considerada separada de la cultura ufacturing hombre-general de la compaa.
Sus principales sindicatos, UAW y CAW, haban estado presionando a la
empresa a tomar ms en serio la seguridad. Pero ahora, unos nueve aos
despus de que GM masi- vas a una revolucin cultura de la seguridad, la
seguridad se ha integrado en el ethos cultural ms amplio. Trabajar y trabajar
con seguridad se han convertido en sinnimos. seguridad de los empleados
tiene en cuenta en la toma de decisiones de
la parte superior de latn de GM probablemente podra haber pasado
por alto la inocente pregunta de O'Neill, o prepararse un informe de fantasa
haciendo hincapi en los esfuerzos de la compaa en la seguridad y la salud
y poner la mejor vuelta en sus resultados. En lugar de ello, el Consejo de los
siete-tantes ejecu- en GM incluyendo el CEO Jack Smith, Rick Wagoner, y
Harry del Presidente Pearce-decidi afrontar el reto y echar un vistazo de
cerca a desempeo de seguridad de GM y hacer todo lo necesario para
mejorarlo.

el diseo de los objetivos de produccin.

Steven I. Simon, Ph.D., es presidente de la Cultura
Consultores de cambio. Desde 1983, Simon se ha
asociado con varias compaas de Fortune 500
en proyectos de mejora de la cultura de seguridad de xito.
Tambin tiene el autor de varios libros sobre el tema del
establecimiento de cultivos de seguridad, incluyendo las cuatro
libros Base de liderazgo en seguridad serie. Un miembro del
Captulo Metropolitano de ASSE, Simon es un miembro de
la Junta de Gobernadores para la Seguridad de los
ejecutivos de Nueva York. Tiene un doctorado en Psicologa
Clnica de la Universidad de Harvard.
Patrick R. Frazee, CSP, CIH, ha trabajado en el campo de la
seguridad y salud ocupacional para General Motors desde
hace ms de 30 aos. Desde 1995, ha sido director de salud y
seguridad para GM Norteamrica. Frazee tiene un BS en
Ingeniera Mecnica de la Universidad de Kettering, un MS
en Medio Ambiente y Salud Industrial de la Universidad
de Michigan, y una maestra en Administracin de
Personal de la Central Michigan
Universidad. Es miembro del Consejo de Salud y
Seguridad Global de GM y el Comit Conjunto Nacional
UAW-GM en Salud y Seguridad.
l es tambin decano del Colegio de Salud y
Seguridad de la Universidad de GM.
Una mirada ms duro en el Espejo: El
La seguridad ha demostrado ser no slo
Presidente del Consejo
un punto de encuentro natural para todas las
El Presidente del Consejo encarg Harry Pearce, vicepresidente del
partes interesadas, sino tambin una
consejo de administracin, a la cabeza de lanza de la tarea. El equipo de
estrategia de anclaje olutionary REV- para
Pearce tom una mirada en el espejo y se encontr que:
toda la empresa, catalizar avances en las
relaciones empleado-, la calidad y la
Cada ao, casi uno de tres trabajadores de GM estaba siendo herido de
produccin. Cubetas del pioning una
gravedad suficiente como para requerir tratamiento mdico.
seguridad positiva cul- tura ha impulsado la
confianza entre el trabajador y el gerente a
Casi cinco por ciento de la fuerza de trabajo estaba siendo herido de
nivel local y entre la unin y la gestin a nivel
gravedad suficiente como para perder al menos un da de trabajo.
mundial.
GM fue un promedio de aproximadamente cuatro muertes ocupacionales
Seguridad cambio de cultura en
por ao.
GM fue expulsado de la parte superior
los costos de compensacin de trabajadores superaron los $ 100 millones
y se dio cuenta a travs de la com-
anuales.
promiso y el compromiso de los lderes
en todos los niveles. Lo que sigue es la La evaluacin comparativa
historia de cmo se logr. Claramente, era el momento de encender la lmpara de seguridad. El
equipo de Pearce decidi referencia del mejor de la seguridad del mundo
y hacer algunas recomendaciones. Eso significaba visitas a empresas
Iniciativas de Liderazgo Top como Alcoa, DuPont y Allied Signal. El equipo descubri que GM era al
El informe de seguridad menos un orden de magnitud detrs de estas empresas. Por ejemplo, en
Paul O'Neill, presidente de Alcoa, se uni a 1993, la lnea de base para todas las medidas futuras, la tasa de
la junta de GM de directores en el 1993. Su incidentes lesin / enfermedad totales de GM en los EE.UU. fue de 29,5
compromiso con la seguridad de los trabajadores por cada 100 empleados; Alcoa
fue clave para el

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era 2,7 y Dupont de 0,6. Por otra parte, la tasa de das de trabajo perdidos
caso de GM fue de 4,5 por cada 100 empleados; Alcoa de era 1,1 y
Dupont de 0,5.
GM no haba descuidado a su programa de seguridad durante las dos
dcadas anteriores. De hecho, la compaa haba dedicado una cantidad
considerable de tiempo, dinero y energa a la seguridad y la salud. En 1973,
la firma con- constitua un cuadro comit conjunto de la empresa y la unin
per- sonal para avanzar la causa. especialistas en seguridad se emplearon a
nivel de planta. GM todava estaba asignando un centavo por cada hora
trabajada por cada empleado en un presupuesto de seguridad y salud
especial, cantidades sustanciales de los cuales se haban gastado en
materiales y entrenamiento. A pesar de estos esfuerzos, la compaa haba
hecho poco progreso en la reduccin de las tasas de lesiones y
enfermedades en los ltimos aos. Por qu estaba haciendo tan mal?
Es la cultura
Evaluacin comparativa de resultados proporcionaron varias pistas. Hasta
el Presidente del Consejo se involucr, sin visin comn estaba en su lugar y
no hay ed existen- imperativo para la alta direccin que se ocupan de la
seguridad de una manera uniforme. A medida que la historia demostr O'Neill,
la seguridad no era an un tema del programa en reuniones de alto nivel. Sin
cuerpo central planificada estrategia a largo plazo para la seguridad de la
empresa. La firma no tena departamento de seguridad corporativa y no
director de seguridad corporativa.
Por el contrario, los representantes de GM vieron claramente que la
seguridad era la prioridad con la alta direccin en cada uno de los sitios
referenciados, estableciendo el tono para toda la empresa. Cuando una
persona mayor DuPont ejecu- tivo apareci en un sitio de la planta, el
primer punto de dis- cusin fue la seguridad. estadsticas de seguridad
de la planta seran revisados y si haba sido reportado ningn tipo de
problema, el alto ejecutivo visitaran el PAR- cin del incidente y hablar
con los involucrados.
La visin ms contundente provino de un intercambio entre una gran
cantidad de GM y un observador de Alcoa en una visita recproca. Cuando se
le pregunt qu pensaba de las ofertas de seguridad y salud de GM, el
experto Alcoa remarc, Usted tiene el mejor repertorio de seguridad que he
visto en los folletos de papel de cuatro colores y de formacin interactiva con
clase de materiales, pero nuestros chicos nunca se pusieron sus manos en el
interior de operacin mquinas. Tenemos la cuestin de seguridad real.
Tenemos la cultura .
El equipo de Pearce actu rpido y recomienda un enfoque
cultura, un nuevo enfoque para GM, para lograr un cambio sostenible a
largo plazo en materia de seguridad per- formance. Si GM se va a
operar sus plantas de forma ms segura, tena que cambiar la cultura-la
forma en todas las capas de gestin y sus empleados miraba a la
seguridad. Pero, cmo se logra eso en una empresa con 350.000
personas que trabajan en las 135 plantas en 45 pases? Al comenzar
en la parte superior.
iniciando el Cambio
Una Poltica de Seguridad y Salud Corporativa
La mejora de la cultura de seguridad iba a ser la clave para hacer de
GM a nivel mundial en el desempeo de seguridad. Poco despus de recibir
los informes y recomendacio- nes del equipo de Pearce, el Presidente del
Consejo completa elabor una poltica de seguridad y salud de la compaa:
Estamos comprometidos a proteger la salud y seguridad de cada
empleado como la prioridad absoluta de esta corporacin cin. No
habr compromiso del bienestar de un individuo en todo lo que
hacemos.GM haba abrazado una poltica oficial antes, pero nunca un
autor y Apoyado por su liderazgo superior. Adems, los directores
hicieron perfectamente claro que la responsabilidad ltima resida: La
implementacin de acciones para ayudar a nuestros empleados dan
cuenta de un ambiente sano, libre de lesiones es una responsabilidad
La seguridad ha
de liderazgo.
demostrado ser no
Un Memorando Negrita
La poltica se present con el liderazgo de GM en Norteamrica en slo un punto de
junio de 1994; Tambin se incorpor en un memorando ampliamente
distribuida que iba a convertirse en un modelo para la implementacin encuentro natural
mentos de seguridad mejora en los prximos aos. Esto, documento de
tres pginas en negrita, enviado a los ejecutivos y directivos hasta el nivel para todas las partes
de la planta, es importante en varios aspectos.
interesadas, sino
En la primera pgina, el Consejo del Presidente reconoci fcilmente
las deficiencias de la empresa en materia de seguridad y salud, e incluy tambin una
las comparaciones perjudiciales para Alcoa y DuPont. A continuacin, el
Consejo dej claro que mantendr la propiedad y la responsabilidad de la estrategia
seguridad. La direccin del Consejo del Presidente ser activa y continua.
Para mantener la atencin en una ronment bientes y sin lesiones, revolucionaria de
enfermedades, la seguridad es ahora uno de nuestros artculos regulares
del orden del da. Vamos a revisar todas las muertes y graves los incidentes anclaje para toda la
con prontitud. En nuestras actividades cotidianas, vamos a hacer las
preguntas correctas acerca de la seguridad [], al igual que lo hacemos empresa.
ahora sobre la calidad y el costo .
El grupo de liderazgo tambin se especifica claramente los
objetivos de seguridad y salud agresivos, donde el Presidente del
Consejo podra y tendra que rendir cuentas. Hemos establecido un
ambicioso objetivo de reducir tanto la tasa de incidentes notificables y
la tasa de perdida jornada laboral caso en los EE.UU. en un 50 por
ciento durante el perodo de tres aos 1994 a 1996.
Asignacin de Responsabilidad de la
Direccin de fabricacin
El Presidente del Consejo encomend a un cambio radical con
respecto a la aplicacin del nuevo enfoque. Histricamente, la
responsabilidad por la seguridad y la salud haba pertenecido al
departamento de personal de GM. Sin embargo, ya que el 95 por ciento
de todos los accidentes graves se produjo en el proceso de fabricacin, el
Presidente del Consejo declar que haba llegado a ser una
responsabilidad operaciones que recae directamente con el barco
liderazgo de cada unidad de General Motors. Por lo tanto, el hombre-
ufacturing jefes de las 11 divisiones de automviles y camiones en
Amrica del Norte, que comprende Consejo de los gerentes de produccin
(MMC) y la supervisin de 200.000 trabajadores en 78 instalaciones y la
produccin de 4,5 millo- vehculos len, ahora sera responsable.
El memorando tambin discuti los sistemas de participacin y de
medicin del sindicato, pero regres con fuerza a las cuestiones de
responsabilidad y liderazgo. Debemos asumir nuestra responsabilidad
en todos los niveles tienen una gestin. De acuerdo con ello, un
elemento importante de la actuacin de cada individuo ser su actitud y
demostradas actividades en la promocin de un ambiente saludable y
libre de lesiones . Aunque todo el mundo en el
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 la empresa se hace responsable de su / sus propias actitudes y
comportamiento, la participacin de liderazgo continuo es el factor
ms importante para el xito.
La canalizacin de cambio a travs de las divisiones: MMC
Los 11 miembros del MMC haban recibido copias avanzadas del
informe del equipo de evaluacin comparativa y la nota del Presidente del
Consejo anunciando la nueva poltica de seguridad y la salud porate cor-.
Este grupo saba que sera su responsabilidad de dar vuelta el desempeo
de seguridad de GM alrededor y para cumplir con los ambiciosos objetivos
del Consejo del Presidente. Estas eran personas acostumbradas a la
responsabilidad, las personas que anual, trimestral, mensual, semanal,
incluso, tenan que cumplir las metas rara vez se sabe que son
conservadores. Ahora, se espera que estos lderes para tratar la seguridad
tal como lo hicieron coste y calidad. Especficamente, tenan que cumplir
con dos objetivos reductoras de seguridad de reciente creacin con prdida
de tiempo y que se pueden grabar lesiones-y tuvieron que determinar cmo
lograr estos objetivos utilizando la metodologa de la cultura de enfoque
recomendado por el equipo de referencia y aprobado por el Consejo del
Presidente.
La comprensin de la cultura de seguridad
La mayora de los miembros de MMC no estaban familiarizados con el
concepto de cambio de cultura que se aplican a la seguridad, por lo que
rpidamente comenzaron a educarse. Por su reunin mensual en diciembre
de 1994, se invit a Dr. Steven Simon para hacer una presentacin sobre El
logro de una cultura de seguridad de clase mundial. A travs de esta
presentacin, MMC aprendi cultura organizacional est vinculado con la
seguridad y la forma en que se puede cambiar para mejorar y mantener el
rendimiento de seguridad.
Qu es la cultura de la seguridad? Es la suma de los valores
comprendidos insuficientemente, creencias y supuestos que dan todos los
grupos y la organizacin de su identidad nica. Estos pueden ser positivos,
Yo s que la gente con la que trabajo no har nada para poner en peligro
mi seguridad, o nega- tivo, Toda la administracin le importa es el nmero,
sern condenados seguridad. Supuestos arraigados, ya sea exacta o
inexacta , influir en el comportamiento y actitudes de los miembros del
grupo. Una vez arraigada, la cultura es altamente resistente al cambio.
Apositive cultura de seguridad no se puede comprar; no es un
manual, un programa, un video o una presenta- cin en conserva. Se
requiere el ejercicio de liderazgo en todos los niveles y el trabajo duro
durante varios aos (por lo menos cinco a siete) para ser eficaz y
duradera. Al cambiar la cul- tura en la que operan direccin y los
trabajadores, y que influyen en su comportamiento, una empresa tiene el
poten- cial para eliminar la mayor parte de los accidentes.
Para entender cmo interactan la cultura de seguridad y los gramos de
seguridad pro, considere la analoga de un guiso. Los elementos bsicos de
un guiso son la carne y las verduras, que puede ser paralelo a los elementos
esenciales del programa de seguridad, tales como la formacin y el
equipamiento. El cultivo es el caldo; no importa cun grande la carne y las
verduras, sin guiso puede sobrevivir un caldo rancio. Apos- cultura itive, que
se caracteriza por factores tales como el cuidado, el liderazgo, la confianza, la
visibilidad y la integridad, trae lo mejor de los elementos del programa de
seguridad; un cultivo negativo (un caldo rancio) caracterizado por doble
Normaliza-
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Dardos, la desconfianza y centrarse en nmeros en lugar de PEO venenos ples
incluso el mejor programa de seguridad. GM puede haber tenido, como el
visitante observa Alcoa, los mejores materiales del programa de seguridad, pero
el logro de sus objetivos recin creadas de las requerira igual dedicacin a la
creacin de una cultura de seguridad fuerte y positiva.
Fractura a travs de: Reunin fuera del sitio de MMC
MMC miembros preguntaron cul debe ser su primer paso y se les
dijo que un taller de un da fuera de las instalaciones proporcionara un
buen ajuste para estos ejecutivos a mirar en su propio espejo, examinar
su propio comportamiento y probar sus actitudes personales hacia la
seguridad. Antes de que pudieran esperar que otros cambios, que
tendran que trabajar sobre s mismos.
El propsito de reclamar un da completo de horarios de estos
ejecutivos fue comenzar a planificar la transformacin cul- tural necesaria
para alcanzar los objetivos de seguridad y salud establecidas por el Consejo
del Presidente. MMC miembros invitaron a sus 34 profesionales de la
seguridad divisionales para asistir a la reunin, pero para adelantarse a la
aparicin de un hand-off al departamento de seguridad, estos
profesionales eran estrictamente observadores. Los utives actualizacin
Exec tomaron apropiacin del proceso de cambio de cultura en esta primera
ocasin.
Durante la sesin de la maana, varios modelos que se espera que
juegue un papel importante en el sis diag-, diseo e implementacin de
los planes de cambio de cultivo se introdujeron. Estos requieren un
cambio de la seguridad como la suma de las polticas, procedimientos y
programas rias y administrativas hacia un nuevo paradigma que
demuestra una seguridad de que el rendimiento es el producto de la
cultura procesos de liderazgo, gestin y no es diferente de los que
trabajan en el otro, ms famil - Arenas IAR de rendimiento de la
organizacin eficaz.
Por la tarde se centr en la grabacin y desatar la pasin de los
miembros de MMC para dirigir su cultura ty Safe. En un primer momento,
que no pudieron identificar un controlador externo o interno que sostener el
esfuerzo necesario a largo plazo, inspirarlos colectivamente y llevarlos ms
all del cumplimiento de memoria con los mandatos o incluso la reduccin
de costes significativa. Pero cuando hablaron de fabricacin, que llegaron
con vida. Una ber MMC miem- habl de haber soado con la fabricacin
de automviles desde que tena cinco aos de edad. Todava estaba muy
entusiasmado con su trabajo, a menudo incapaces de quedarse dormido
con la cabeza llena de ideas de cmo tomar mejores coches de una mejor
manera. Reconoci que rara vez se preocupa por cuestiones de seguridad.
Sin embargo, l no era el nico miem- bro de articular que la disciplina y la
atencin al detalle que entra en la fabricacin de un coche son la misma
disciplina y la atencin que hacen para trabajar Ly Safe. Los problemas en
el mbito de la seguridad estn llevando indica- dores de problemas en
otras reas de fabricacin. Descuido en uno Resultados de rea en el
descuido en la otra; esquinas de corte se muestra en ambos.
La vinculacin de la cultura de seguridad en el proceso de ING
Manufacturing fue transformadora. Se gener un avance sig- SIG-MMC
mediante el cual define su papel en la seguridad como algo anlogo a su
liderazgo en PUR demandar a la ms alta calidad y cuidado en la fabrica-
cin de automviles y camiones.
Entonces, Qu ests haciendo para la Seguridad? representacin fue construido en desde el inicio. Mike Gracey,
Los ejecutivos de fabricacin podra ahora realmente comenzar a
examinar su propio comportamiento. A cada uno se le pidi que explicara la
forma en que, de forma individual, estaba ejerciendo el liderazgo en nombre
de la seguridad. El primer voluntario comenz hablando de los logros en los
programas de seguridad de su divi- sin. Una cosa que hemos hecho de
manera diferente es establecer un nuevo protocolo de visitantes mediante el
cual las personas que entran nuestras plantas estn orientadas en primer
lugar a las reglas de seguridad. l se detuvo y se anim a hablar en primera
persona: La cuestin es lo que, personalmente, lo estn haciendo.empez
otra vez. Otra cosa que he hecho de manera diferente en mi divisin es que
hemos establecido un programa de limpieza.
As que un buen esfuerzo de seguridad est en marcha en su
organizacin, el consultor ofreci. Pero qu pasa con sus acciones
individuales y contribuciones como lder en nombre de la seguridad?
Sabemos que tiene grandes programas, pero no se estn haciendo el
trabajo. Las culturas cambian a travs de las acciones de los lderes
individuales. El liderazgo transformacional es personal. Est en sus
declaraciones, preguntas, los temas de sus agendas, en los criterios
que utiliza para evaluar UALs y plantas indivi- .
La mayora de los participantes estuvieron de acuerdo en que, efectivamente,
no se ven a s mismos como lderes de seguridad. Se basaron en los profesionales
de seguridad para ello. Como uno de ellos dijo, Cuando llamo a mis cinco gerentes
de la planta todos los lunes morn- ing, nunca me pregunto acerca de la seguridad,
sobre el nmero de perso- se lesion PLE. Me pregunto por el nmero de coches
que construyeron la semana pasada y la medida de la calidad de la auditora
cabeza del carril.Esa es la forma en tanto por hora y asalariados durante aos ha
estado recibiendo el mensaje que estaba bien para tomar atajos y riesgos por el
bien de produccin. Todos estuvieron de acuerdo que esto tena que cambiar.
El apoyo de una persona en particular era considera- da crucial
para el xito de la incipiente cul- tura esfuerzo de cambio. Joe
Spielman fue presidente de MMC y fue considerado un lder entre los
lderes. Es respetado por igual por los trabajadores y la direccin.
Incluso hoy en da, Spielman recuerda que la reunin y el punto de
inflexin. Tan pronto como empezamos a apreciar la relacin entre
lo que estbamos diciendo y haciendo, y la cultura de seguridad de
las plantas, sabamos que podramos y deberamos hacer mucho
ms.
Avanzando
La gestin de un gran escala, el cambio de cultura organizacional
a largo plazo requiere una infraestructura dedicada. Se recomend
que MMC crear una cultura tran- sicin equipo para identificar
aquellas actividades que mejor ayudarn a avanzar. En
consecuencia, MMC fletado el primero de lo que se convertira en
varios grupos de trabajo de transicin.
Cultura Equipo de Transicin I
El primer Cultura Equipo de Transicin (CTT I) se reuni a
principios de 1995 bajo la direccin de Bud Darnell, ex gerente de
planta asignado a tiempo completo a la tarea. El mandato de informar
a MMC al menos una vez al mes, CTT que se compone de una mezcla
representativa de los gerentes de planta, los profesionales de
seguridad, ingenieros y personal de recursos humanos. Unin
representante de seguridad en jefe del sindicato en el Centro Motors
UAW General de Seguridad y Salud, fue invitado a unirse al equipo
como miembro fundador.
Con lo que en la Unin
Durante los primeros das de este esfuerzo, el equipo de marcaje
evaluacin comparativa hizo la misma pregunta de cada com- paa y
Apositive cultura de
la planta visitada: Si pudiera hacerlo (pasar por el proceso de
establecer una cultura de seguridad) otra vez, hara cualquier cosa de
seguridad no se
otra manera?Sin excepcin, todos dieron la misma respuesta. Todos
ellos dijeron que se han implicado a sus sindicatos y empleados en el
puede comprar. Se
proceso antes.
requiere el ejercicio
GM tena una estructura slida para un esfuerzo conjunto. Direccin y
los sindicatos haban estado trabajando juntos en la seguridad y salud
de liderazgo en
durante muchos aos. El acuerdo nacional 1973 de la UAW-GM en la
seguridad y la salud fue el primero de su clase en el mundo. Se haba
todos los niveles y el
convertido en una empresa conjunta con xito que se haba traducido en
programas de formacin de clase mundial. A partir de
trabajo duro durante
1993, sin embargo, el impacto positivo de estos pro- gramas
varios aos para ser
segua sin realizar debido a la aplicacin inconsistente e
incompleta.
eficaz y duradera.
MMC consider que la participacin sindical en la nueva iniciativa Safe ty
aumentara sus posibilidades de xito. Por otra parte, podra ayudar a curar la
tensin causada por los ataques mordaces y debilitantes de la dcada de
1990. En todos los niveles, UAW haba estado presionando a la com- paa
para la plena aplicacin de acuerdo a los programas y las mejores prcticas de
seguridad durante muchos aos antes de esta iniciativa. Los nuevos lderes de
ambos lados fueron determinamos para mejorar las relaciones. Esta iniciativa
fue una excelente oportunidad para hacer precisamente eso-que ofreca un
objetivo comn que todo el mundo poda comprar en. Mientras que los lderes
del sindicato expresaron cierto escepticismo justificable, estuvieron de acuerdo
en participar.
Corte a travs de la retrica
CTT empec estudiando informe de evaluacin comparativa de seguridad del
equipo Pearce, que declar que GM necesita para hacer cambios significativos,
especialmente en el rea de comportamiento de liderazgo. La compaa a menudo
haba afirmado que la seguridad era su mxima prioridad, pero esa afirmacin no
resistir el escrutinio. De hecho, la encuesta sur- ltimo empleado llevada a cabo
por los recursos humanos se ha puesto de manifiesto que los trabajadores de GM
no crean que la retrica de la empresa acerca de la seguridad. Ahora, despus de
echar un vistazo en el espejo concertada, incluso la gestin era tener sus dudas.
Durante la primavera de 1995, CTT me encontr dos veces al mes,
cada vez durante tres das, en diferentes plantas de ensamblaje, donde
sus entrevistas y observa- ciones de primera mano generan un nuevo
nivel de comprensin de la situacin actual. Tres miembros de la CTT I
(lder del equipo Darnell, director de seguridad para las operaciones de
Amrica del Norte, Patrick Frazee, y Simon) informaron mensual MMC.
Trabajando de arriba hacia abajo
Para el primer equipo de transicin de la cultura, el desarrollo a largo
plazo, que lo abarca todo el plan de seguridad habra sido un objetivo poco
realista. Una de las razones fue la variedad y complejidad de las
operaciones de la planta local
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 condiciones laborales y los convenios, grandes diferencias en los procesos de
fabricacin de productos, nuevos programas y esfuerzos de reorganizacin
masiva de GM. El equipo tambin reconoci que los esfuerzos de seguridad se
detendr o, peor an, ser considerado por los empleados como ms de boquilla
a menos que y hasta que los altos ejecutivos de fabricacin fueron percibidos
como visiblemente llevando la carga.
La trayectoria de un cambio en GM haba sido siempre la direccin de
arriba hacia abajo-mayor a bordo en primer lugar, indivi- gestin de la planta
UAL siguiente, nel persona- continuacin de supervisin y los trabajadores por
hora. En consecuencia, CTT que se centr en el lanzamiento del proceso de
cambio de cultura de seguridad en el nico foro que podra hacer que funcione:
tiraron la pelota a MMC. El objetivo era conseguir manage- ment superior para
cambiar sus acciones, actitudes y suposiciones hacia la seguridad; para obtener
visiblemente involucrados; y para activar el siguiente nivel de gestin y as
sucesivamente hasta la pirmide, en consonancia con la cultura global de GM.
Yendo Comn
En concreto, CTT me propuso y aprob MMC cuatro iniciativas a
travs del cual los miembros MMC podan ejercer y demostrar su
liderazgo. Estos fueron seleccionados a partir de las ideas docenas
porque eran muy visibles, fuertemente simblico y relativamente fcil
de implementar; por otra parte, que proporcionaran una base comn
para la iniciativa cultura de seguridad en todas las plantas. Este ltimo
atributo, va comn (como era conocido en la empresa), fue un
importante GM con- cepto basada en la fabricacin, donde la gestin
siempre intent tener todas las plantas comparten los mismos valores
y lenguaje. MMC ejecutivos podran y comprometer a sus gerentes y
empleados de la planta en las discusiones de seguridad significativos
en torno a estas cuatro iniciativas durante cada visita a la planta
hicieron;
programa de calendario de la Cruz Verde para reportar todos los
accidentes graves en cada planta y en cada departa- mento dentro de la
planta.
Uniforme lesin / enfermedad siga el seguimiento grfico de todos los incidentes
que se pueden grabar, con el pin de mapa que indica el lugar de cada uno.
protocolo de seguridad de la planta visitantes universales.
Dos absolutos de seguridad: Todos los accidentes pueden mostrarse
reticentes y La seguridad es la prioridad absoluta.
Instalacin Smbolos de MMC
En agosto de 1995, cada planta de GM en Amrica del Norte recibi
una carta y un disco de MMC explicar lo que estaba sucediendo y lo
que se espera de ellos. Si bien no todas las plantas abraz las
iniciativas con presteza, la mayora instalados los calendarios, instituy
el protocolo de visitante y adoptado las medidas de lesiones y
enfermedades uniformes en cuestin de meses. Aunque el tamao y la
diversidad de la empresa guaran- juntado con te de que un pequeo
porcentaje sera inferior, MMC demostraron compromiso de avanzar en
el cambio cul- tura de toda la compaa la motivacin fuerte previsto
gerentes de planta para embarcar. sindicatos de GM estaban
encantados de ver que ahora compartan un com- promiso comn con
los principales lderes de la compaa.
Era evidente que el MMC se determin a ganar la guerra de seguridad. El grupo
estaba pensando y hablando de ello al igual que hizo acerca de la produccin de
automviles. Nosotros no lo hicimos
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quiero que esto sea visto como simplemente otro programa del mes, pero un
cambio fundamental en nuestra cultura , recuerda Presidente MMC Spielman.
Queramos que todos los er de obra GM para poder decir sinceramente:" S,
esta es una empresa que realmente se preocupa por mi bienestar.
En una reunin poco despus de MMC se llevaron a cabo los
cuatro inicia- tivas, Spielman habl de visitar una planta de estampado
donde observ un trabajador no llevara puesto sus guantes hasta el
codo. Le dije al trabajador para poner sus guantes y el trabajador dijo
que no tenan ninguna. As que le dije para ir a buscar algunos. Dijo
que le tomar 10 minutos para ir al almacn y no hay nadie para
sustituir a l en la lnea. 'Entonces vamos a tener que parar la lnea,'
me dijo. Pude ver que no quera hacerlo. 'Pero el seor Spielman, que
le costar 100 partes.' 'Ve por los guantes! Creme, yo odiaba a perder
esos 100 partes, pero no pude ver qu impresin hecha.
Resignando
As como CCT haba recomendado audazmente la participacin de
liderazgo de alto nivel en el proceso de cambio en primer lugar, el equipo
defendi que el enfoque que haba trabajado para GM en la construccin de
automviles puede adaptar para que se identifica el prximos pasos en la
construccin de una cultura de seguridad positiva. Eso significaba participar
capas sucesivas de direccin y los empleados, uno a la vez, lentamente y de
forma secuencial. Cualquier otro enfoque habra ido en contra de la empresa
estructura, estilo y cultura.
CTT Me tom una accin ms coherente con su visin y la
independencia. En lugar de colgar en como un grupo de planificacin
permanente o como un grupo de personal que se vio a s mismo como
responsable de implementar el proceso de cambio de cultura de cinco a
siete aos, el equipo dis- resolvi solo. Volvi a la rendicin de cuentas
MMC y con ello hizo hincapi en la relevancia de la direccin continua
los ejecutivos de ING Manufacturing. Se recommend- ed el
nombramiento de un sucesor equipo dedicado a tomar el cambio
cultural a travs de las filas.
CTT II: Toma de cambio de la cultura a la
Base de la Pirmide
CTT II incluy algunos miembros CTT I, as como nuevos
miembros. Al igual que el primer equipo, que fue dirigida por Bud
Darnell. l, junto con Frazee y Simon, conti- UED para informar a la alta
direccin mensual sobre el progreso. Alentados por los resultados de
CTT I, UAW tambin de acuerdo en participar en este equipo.
CTT II asumi el reto de elaborar una impresin azul-gran para el cambio
de cultura que en cascada desde el liderazgo planta a travs de la supervisin y
en ltima instancia a los trabajadores por hora. Este modelo se estructura en
una recomendacin pidiendo MMC para autorizar dos cursos de formacin de
liderazgo de seguridad separadas: una para los gerentes de nivel superior de las
plantas y los funcionarios del sindicato (que fue entregada durante 1996-1997
en 150 sitios); y uno de los supervisores y personas del comit de seguridad
unin, CON- por conductos en las mismas plantas para el siguiente nivel hasta
un ao o ms despus de la grada superior haba comenzado a aplicar los dejan
lecciones de su formacin. Un equipo conjunto integrado por representantes de
la UAW y profesionales de seguridad de GM participa- ron en el desarrollo de
los dos cursos.
miembros de liderazgo y MMC UAW se convirti rpidamente en
defensores para el cambio de cultura de seguridad
enfoque. Los lderes de ambas organizaciones hablaron PAS sionately en una
reunin de 800 personas de la UAW-GM salud de las articulaciones y la
Conferencia Anual de Seguridad, instando a todos a apoyar el esfuerzo. El
sindicato y los lderes de seguridad agement-hombre comprometieron su
apoyo.
A partir de la planta de Liderazgo
En el contexto del proceso de cambio de cultura de seguridad, liderazgo
planta se define como el gerente de la planta, el gerente de recursos
humanos y dos altos funciona- rios unin en cada instalacin, apodado la
clave ms de cuatro directores de rea y jefes de departamento. MMC no se
movi fuera de la imagen, sin embargo, aun cuando los gerentes a nivel de
planta se trasladaron a lugares de inters de CTT II. Cuando MMC acept la
recomendacin del CTT II y encomend a un curso de liderazgo de seguridad
para el personal de planta nywide empre-, MMC miembros participaron en
cada primer paso a asistir a una visin general ejecutivo de cuatro horas de la
formacin como un grupo, y luego de asistir a la primera de las dos de ocho
horas al da con todo el liderazgo planta para con- solidar datan sus
expectativas en una habitacin a la vez.
MMC tambin se puso por delante en la clasificacin de sus
respectivas plantas para la elegibilidad para la formacin de lderes.
Criterios de salida (es decir, de clasificacin) consistan principalmente de
evidenciar la aplicacin de las tres primeras iniciativas MMC en el curso de
una gira instalaciones y entrevistas realizadas por MMC divisional MEM ber
junto con un representante del sindicato.
El Curso de Liderazgo Seguridad de las centrales
El curso en s se basa en curso de operaciones de DuPont gerentes y est
adaptado para una planta de GM SEt- ting; se centra en la identificacin (da
uno) y la aplicacin (dos das) en cada sitio de los cuatro componentes
principales de un enfoque positivo de seguridad-componentes que se
convertiran en comn a todos los sitios de GM. Aformer gerente de la planta
de DuPont llev cada grupo mediante el establecimiento de cuatro
componentes bsicos: 1) una junta de revisin de seguridad de la planta,
investigacin de incidentes 2), 3) de auditora de seguridad y 4) contactos de
seguridad con los empleados.
capacitacin para el liderazgo de seguridad hizo hincapi en la necesidad
de darse cuenta de que era posible hacer funcionar una planta libre de
accidentes a travs de preocuparse por la gente, no slo El cumplimiento. Se
hizo hincapi en que la seguridad deba ser de manage- ment prioridad ms alta
antes de produccin, la calidad, el costo y el horario. Se espera que los lderes
para modelar el comportamiento que mostr que la seguridad era su mayor
preocupacin. Eran para hacer frente a los actos inseguros o condi- ciones de
inmediato y, en ltima instancia, fueron res- ponsable de la seguridad de ellos
mismos y de los que han trabajado para y alrededor de ellos.
Con la tecla cuatro directores de rea y jefes de departamento,
adems de en la asistencia, la aplicacin de los cuatro componentes
de la base de cada planta podra ser estn adaptados a sus
circunstancias y la cultura especficos. Que implica la gestin de la
planta en el diseo y desarrollo de la nueva cultura de seguridad y
cmo se puede aplicar a una planta dada era, con mucho, el aspecto
ms importante y de mayor alcance del curso de dos das de gestin
de la planta. Obtencin de entrada de instructores fue valiosa;
Habiendo tenido el liderazgo local propiedad de la implementacin
fue an ms crtico para su xito.
Participar supervisores de la planta y del Comit de
Representantes de la Unin
Cuando se trataba de la planificacin del curso de formacin de
liderazgo en seguridad para los prximos supervisores nivel de la planta y
del comit de seguridad unin personas CTT-II recomend que el liderazgo
conjunto de la casa (en lugar de los formadores profesionales fuera) debe
extenderla. Esa decisin consolid la participacin de la direccin central en
Se espera que los
el cambio de la cultura de seguridad; al mismo tiempo, se asegur de
credibilidad con los participantes.
lderes para modelar el
En cooperacin con CTT II, el / GM Centro Comn de UAW para la Salud y
comportamiento que
Seguridad prepara materiales que lo acompaan. Durante un perodo de dos
aos, Los directivos de plantas locales llevaron a cabo el curso de liderazgo en
mostr que la
seguridad supervisores / committeepersons en cada planta de GM en Amrica
del Norte. El curso tuvo cuatro mdulos que se superpusieron con los
seguridad era su
componentes de la seguridad de la planta de plomo supuesto ERSHIP: 1)
revisin de seguridad de planta de tableros, 2) las prcticas de operacin
prioridad ms alta. En
segura, 3) investigacin de incidentes y
ltima instancia, eran
4) excursiones de observacin de seguridad. A da de hoy, cualquier nuevo
supervisor que se une a GM debe asistir a uno de los cursos acorde a los
responsables de la
riesgos que estn diseados para promover la lengua y los valores comunes en
toda la empresa.
seguridad de ellos
Con la implementacin de la accin educativa del CTT II tiene previsto
ampliar las inversiones personales de 11 gerentes de produccin
mismos y de sus
superiores de GM (MMC) en la poltica de encabezar el cambio de cultura
por hacer de la seguridad una prioridad corporativa de primer orden, se
trabajadores.
puso en marcha el proceso. Los lderes locales de plantas estaban
conduciendo ty Safe-abajo a travs de la jerarqua en sus propias plantas;
supervisores y representantes del comit sindical estaban escuchando y
respondiendo a las preocupaciones con- trabajador. Por ahora, el cambio
de cultura haba llegado al piso de la planta. A continuacin se describe
cmo se vea desde la perspectiva de una nica planta de montaje.
Instantnea: La historia de Fairfax
La planta de montaje de Fairfax en Kansas City, KS, ha estado en
funcionamiento desde la dcada de 1940, a pesar de una instalacin
completamente nueva abri en 1987. Dwayne Dunsmore, profesional de
seguridad veterano de Fairfax, fue miembro del CTT I.
Dunsmore recuerda su trabajo tres das a la semana durante meses
CTT, la revisin de la primera evaluacin comparativa marcado inicial, a
continuacin, visitar las plantas y (ERS de oth- GM), as como, finalmente,
crear un informe para presentar a MMC. Fue un esfuerzo muy intenso,
dice. El co- mit era una seccin transversal de GM-personas de corpo-
rativa, la fabricacin, la unin, y la salud y la seguridad. La mayora de los
miembros saban poco o nada sobre el cambio de cultura cuando
empezamos .
Para calificar para el entrenamiento de liderazgo en seguridad,
Fairfax, como cualquier otro sitio, no slo tuvo que adoptar iniciativas de
MMC, tambin tuvo que disear un plan de implementacin detallado que
articula el nmero, el tamao y el calendario de las sesiones de
entrenamiento. Adems, el sitio tuvo que demostrar verdadero buy-in por
personal de la planta, tanto asalariados y por hora. A tal efecto, todos los
empleados completaron cuestionarios preguntando si estaban a favor del
nuevo proyecto de cambio de la cultura de seguridad conjunta y si se le
dara todo su apoyo.
Segn Al Neal, la seguridad y la salud repre-
www.asse.org DE ENERO DE de 2005 SEGURIDAD PROFESIONAL 41
 Figura
Figura 11
GMNA *: perdida de das de trabajo casos por cada 100 empleados
* Incluye las instalaciones de General Motors Amrica del Norte en los Estados Unidos, Canad y Mxico.
tante para UAW Local 31 durante muchos aos, que era homlogo
unin de Dwayne Dunsmore, que no era el ms fcil de vender.
Adhesin a la Unin era recelosos. Sera gestin continuar con su
apoyo o sera esto convertirse en otro sabor del mes? Puesto que el
trabajo se le peda a socio en el programa, sera la unin culpar de los
fracasos?Se observaron elementos positivos, tales como la
posibilidad de tener ms participacin en Safe-dad y la promesa de
una respuesta ms rpida a las solicitudes de mantenimiento. Pero el
factor decisivo parece haber sido el respaldo de la plana mayor de la
empresa y del sindicato. Eso lleva a una gran cantidad de peso, dice
Neal. An as, tuvimos que esperar y ver qu actitud acerca de si
podran llevar a cabo sus promesas.
Lo hicieron. Las primeras personas en Fairfax para completar el curso
de liderazgo seguridad de la planta de dos das eran las cuatro teclas,
directores de rea y representantes de seguridad y salud del sindicato. Tanto
Dunsmore y Neal dicen que era esencial que el curso de la prxima visera /
committeeperson supuesto- liderazgo de seguridad nivel de supervisin fue
presentado por el director de la planta y la silla de unin en tndem. Tener a
los dos juntos en el frente envi un mensaje poderoso, segn Neal.
Entonces, cuando realmente comenzaron a llevar a algunos de la formacin
basada en lo que haban aprendido previamente, sin duda aadido a la
credibilidad del programa. Los directivos de la zona tambin se llevaron las
sesiones de entrenamiento, junto con los oficiales de seguridad y salud. En
total, ms de 200 personas par- pado en los cursos de cultura de seguridad
de Fairfax.
Gestin de la participacin fue ms que simblico, dice Dunsmore.
Anteriormente, la seguridad fue visto principalmente como la provincia
del profesional de seguridad. . . . Pero todo eso cambi una vez MMC y
manage- ment planta se levant y dijo, 'Todos somos responsables de la
seguridad y todos vamos a ser responsables.' Repentinamente
42 SEGURIDAD PROFESIONAL DE ENERO DE www.asse.org de 2005
todos comenzaron a centrarse en la seguridad. Se hizo mucho, mucho ms fcil
de hacer las cosas. Y han guardado el calor aparecido. MMC ahora aparece cada
ao en la conferencia anual de capacitacin de seguridad conjunta. Los directivos
de la planta estn clasificados para el funcionamiento de la seguridad de sus
plantas y la seguridad se utiliza como una herramienta de evaluacin para cada
uno en la organizacin .
La Seguridad paseo diario
La gira de observacin de la seguridad (la caminata diaria de seguridad) se
ha convertido en el principal vehculo de cambio de cultura de seguridad en
Fairfax. Poco despus de cada turno se inicia, el gerente de la planta, su
personal, lderes sindicales y seguridad conjuntos y representantes de salud
tardar hasta 45 minutos para recorrer un departamento con el gerente de rea y
superintendentes. Cada da se recorren otra rea. Ellos han estado haciendo
esto de forma consistente durante ocho aos, hablando con personal de la planta
y en busca de condiciones y comportamientos inseguros, as como mantener un
ojo hacia fuera para las mejores prcticas. Todos los problemas que encuentran
se asigna para su resolucin. Cada departamento tiene su propio sistema de
seguimiento y la siguiente semana, el superintendente debe informar sobre
cualquier tema abierto. Esta lista se mantiene activo y en lnea donde puede ser
revisada peridicamente.
Neal observa un cambio en cmo se maneja la lista. Al principio, nos
quedamos abrumados y todo lo que podamos estbamos centrarse en los
problemas ms graves. Ahora, mientras que todava tiramos la mayor parte de
nuestros recursos a los que, estamos en una mejor posicin para golpear de las
pequeas cosas, el goteo de agua que est impulsando a alguien loco, volver a
pintar las lneas que se han vuelto casi invisible. Si deja que estas cosas pasan
meses, alguien va a ser decepcionado. Encontramos que cuando usted toma el
cuidado de los pequeos problemas que estn molestando a la gente, que son
mucho ms propensos a hacer un esfuerzo adicional para usted .
 Uno de los peligros que not fue la tendencia a querer llevar a cabo
otros asuntos durante estos viajes. De vez en cuando, los directivos y los
trabajadores han planteado cuestiones ajenas y quejas. Lo que tratamos
de hacer es mantener a todos enfocados en la seguridad.Incidentes
graves y casi prototipos identificados durante el paseo diario se refiere a
la auditora. Fairfax ha refinado an ms el proceso para incluir una
auditora de cerca-cerca de disparo, lo que permite a los participantes a
informar sobre cualquier potencial, posi- ble incidente. procedimientos
normalizados de trabajo de cada departamento tambin son auditados
para asegurarse de que contienen suficiente detalle. Estos deben medir
hasta un nivel simple, definido por Dunsmore como lo que le diga a su
esposa, esposo o hijo si venan a trabajar en el departamento, con el fin
de mantenerlos a salvo.
Al final de cada recorrido, los resultados de la jornada son
revisados-con retroalimentacin positiva entregado en primer lugar. No
se puede seguir golpeando a la gente, dice Dunsmore. Y por lo general
no se est haciendo mucho ms derecho que mal.
El espritu de cooperacin y respeto mutuo ha desarrollado a lo
largo de los aos, centrado principalmente en estos recorridos de
observacin. Vengo desde el lado queja, dice Neal. Sola ser que
usted detectar un proble- ma, presentar una queja y preguntar despus.
Ahora, del 90 al 95 por ciento de todos los problemas se tratan en
primer lugar de hablar de ellos y resolverlos. Cuando se tiene la certeza
en la buena fe de otras partes, que hace las cosas mucho ms fcil .
Figura
Figura 22
GMNA *: Total Recordable por 100 empleados
* Incluye las instalaciones de General Motors Amrica del Norte en los Estados Unidos, Canad y Mxico.
dividendos
El xito tambin ha impulsado el proceso de cambio de cultura en
Fairfax. Como las tasas de incidencia han disminuido, la fe en el sistema ha
aumentado. El sitio ha reportado una mejora casi continua durante nueve
aos. En 1994, el ao antes de que comenzara el esfuerzo de cambio, la
tasa anual de grabacin de Fairfax fue de 33.5; en 2003, se haba reducido a
5,02-una reduccin del 85 por ciento. Durante el mismo od peri-, la tasa de
casos das de trabajo perdidos se redujo de ms de 3,5 a menos de 0,5,
otra reduccin del 85 por ciento.
inquebrantable apoyo de la administracin es crtica. Al principio,
nos preguntamos si iban a predicar con el ejemplo, dice Neal.
Desde luego, lo han hecho. Y no es slo una o dos personas que
dirigen el cargo. Con los aos, se han producido cambios en el
tablero, en MMC; hemos cambiado los gerentes de planta y cada vez
se va y sigue creciendo. Ahora, ya no se trata heroicidades
individuales es, se trata de la cultura .
La cultura de seguridad positiva parece tener ataques benefactores en
otras reas tambin. La moral en el taller es sensiblemente superior, la unin
y la gestin de las relaciones nunca han sido mejores y ms se hace el
trabajo, ya que, si no otra cosa, menos personas con enfer- medades o
lesiones. Todava tenemos nuestra propia agenda, dice Neal, pero nos
damos cuenta de que hay una gran cantidad de puntos en comn. Ahora
bien, cuando no estamos de acuerdo en algo, que son mucho ms
propensos a salir y hablar de ello .
Dunsmore es comprensiblemente orgulloso de haber
participado en el programa y haber promovido una
www.asse.org DE ENERO DE de 2005 SEGURIDAD PROFESIONAL 43
 cultura de seguridad ms positiva. Es muy satisfactorio haber visto estos
cambios afianzarse y saber que estoy dejando tras de s un lugar ms
seguro para trabajar.
Al llegar a la Shopfloor
El dicho en GM (y probablemente muchos otros lugares) es que los
empleados no les importa lo que sabes hasta que sepan que usted se preocupa.
En muchos sentidos, que resume cmo esta iniciativa de la cultura de seguridad
en particular tuvo xito en la Asamblea de Fairfax planta, as como en otras
instalaciones de fabricacin de GM docenas. Ninguna cantidad de experiencia va
a cambiar la forma en que la gente trabajaba, a menos que la experiencia es
acompaada por el compromiso y la condujo desde la parte superior. En GM,
slo cuando los gerentes y supervisores en todos los mbitos comenzaron a
hablar de forma agresiva a los trabajadores acerca de sus preocupaciones,
investigar los incidentes con la intencin de corregir las causas fundamentales
subyacentes y demostrar cmo impor- tante que sentan era la seguridad del
trabajador, los trabajadores tuvieron realmente comienzan a prestar atencin a
su directivas. Al aumentar los puntos de contacto, la comunicacin ha mejorado
dramticamente.
A medida que cambia la cultura, los trabajadores comenzaron a dejar de
poner sus manos en las mquinas. Los trabajadores no se hacen dao
deliberadamente, pero pueden ya veces exponerse a riesgos innecesarios.
Las estadsticas muestran que el 80 por ciento de todos los accidentes
graves en GM ocurri entre los comercios expertos, no en la lnea Bly Asam-.
Estos trabajadores configurar y equipos de reparacin, y solucionar
problemas. Este es un trabajo repetitivo y estos trabajadores hacen muchas
opciones cada da con respecto a la forma de proceder. A menudo, la
eleccin haba sido entre la velocidad y la atencin. Como lleg el mensaje comn hacia una meta comn para entregar los vehculos que producen
sobre la seguridad de ellos, en repetidas ocasiones, empezaron a tener un
mejor cuidado de s mismos; Al poco tiempo, el nmero de abolladuras
graves acci- comenz a caer, y luego cay an ms.
De seguridad funciona de maravilla como una estrategia de anclaje: Mejorar
la seguridad y la calidad, la produccin y la mejora de las relaciones em- pleado
va a seguir. Esta mejora de la confianza entre el trabajador y el gerente,
alimentada en gran parte por ING hav- abordan las preocupaciones de
seguridad, ha sido de gran valor en el mantenimiento de la tendencia a la baja
de las lesiones en GM durante nueve aos sucesivos. Sin la aceptacin y
partici- pacin de los empleados por hora, continuaron las ganancias habran
sido imposibles. El compromiso del liderazgo fue el primer piloto en GM, pero es
propio inters de los trabajadores que ha mantenido el proceso de laminacin.
El xito medible
Una empresa de fabricacin mide el xito con nmeros de serie de
los coches, el nmero de dlares, la cuota de mercado. Para el asombro
de algunos, GM alcanz su objetivo de una reduccin del 50 por ciento
en el nmero de casos con prdida de tiempo en los tres primeros aos
(1994-1996) de la iniciativa de cambio cultura de seguridad y casi logr
una reduccin de 50 por ciento en el nmero de lesiones registrables.
nmero anual promedio de dades fatales- se redujo de cuatro durante la
dcada anterior a menos de uno. Durante los primeros ocho aos del
proceso de cambio de cul- tura, GM y UAW trabajaron togeth- er para
reducir las lesiones graves en 90 por ciento y OSHA grabables en casi
un 80 por ciento, lo que refleja proyec- a 55.000 trabajadores menos
heridos cada ao.
Cmo se explica esta mejora sostenida?
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Lo que no ha dejado de conducir? En un principio, fue sin duda la parte
superior de liderazgo intenso compromiso. El mismo espritu competitivo que
ha catalizado iniciativas de manufactura de GM fue aprovechada como
nacin determinacin para superar esas compaas GM vez s banco-
marcados en contra. Los primeros xitos alentaron a las tropas. Establecer y
alcanzar metas intermedias es un exce- lente manera de motivar a la gente y
medir el progreso; el hecho de que la empresa cumpla sus ambiciosos
objetivos de reduccin asociados con lesiones sin duda ayud a impulsar
mayores esfuerzos.
Conclusin
GM utilizar para iniciar su curso de formacin de liderazgo de seguridad
preguntando a los participantes en los que se pre- fer a que sus hijos trabajan,
en GM o en las minas de carbn. La respuesta fue invariablemente GM. A
continuacin, el entrenador podra informar que en realidad era ms seguro
para trabajar en una mina de carbn que en una planta de montaje de GM.
Que de hecho ya no es vlido. Una vez que el coche de seguridad comenz a
rodar en GM, que tom impulso. La compaa y sus sindicatos han visto
nueve aos consecutivos de mejora continua- superfluo, y los nmeros de
desempeo de seguridad de hoy rivales y en algunos casos superan a los de
las grandes empresas que fueron referenciados en 1994.
En una solucin rpida, resultados instantneos-mundo de los
negocios, donde el prximo informe de 90 das para los analistas dicta
cmo se ejecutan las operaciones, la mayor empre- ny en el mundo hizo
un compromiso de diez aos para cambiar su cultura de seguridad. Como
resultado, la direccin y los empleados ahora trabajan con un objetivo
en un ambiente libre de accidentes.
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Simon, SI El Modelo de Cambio Tu retroalimentacin
Cul- tura del Comportamiento de Ha encontrado este artculo
seguridad. En interesante y til? Crculo el
Proceedings of Light Up de seguridad
nmero correspondiente en la
en el nuevo milenio. Des Plaines, IL:
tarjeta de subscripcin.
ASSE, Feb. 1998. economatos
192-207.
Thompson, AA Jr. y AJ
Strickland III. RSC # Feedback
Conceptos de administracin estratgica 36 S 37 No 38 Algo
y maletines. Quinta ed. Homewood, IL:
Richard D. Irwin, Inc., 1990.