INTRODUCCIN

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el

de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.

Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico

para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado
como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras
herramientas utilizadas.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin,
promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la
base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP)

ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde
se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado
de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.
Modelos de Diseo de Cargos
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse
cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia.
Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus
seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y
la utilizacin de incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tena
las siguientes ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.
b.- Reduccin de los costos de entrenamiento.
c.- Normalizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.
d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje. Presenta las siguientes
DESVENTAJAS:
a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la supe simplificacin de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En realidad, la
administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para
que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentarn fsicamente con una tarea.-
Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos
y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir
el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la
eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara:
el trabajador y su cargo son tratados como mquinas.

2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia
est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una
mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad.

3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos

niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin
y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena
cuatro dimensiones profundas:-
Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma:
se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar
el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con
la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral
para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se
refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando. Cuanto ms
presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo mayor ser la satisfaccin
del ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.
Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus
preparar una descripcin y especificacin del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios
en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus
actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista,
el supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
Entrevista
La entrevista Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por
el anlisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un
del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo
similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es
as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre
los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que
se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya
que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de
eficiencia.
Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados
con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis
de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas Desventajas
- Una forma eficaz y rpida de
obtener informacin de un gran
- El desarrollo y revisin del
nmero de empleados
cuestionario puede ser un
Es menos costoso que entrevistar,
proceso costoso y tardado.
por ejemplo, a cientos de
empleados
Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente
entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de
limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo
es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de
lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique
las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo
es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya
que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido
las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera
su rutina normal.
Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el
cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:
1) Identificacin y actualizacin
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:
1. Generalidad del puesto
2. Descripcin genrica de las funciones del puesto
3. Descripcin analtica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista,
revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.
Desglose de algunos puntos
Descripcin de funciones
Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo
desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador
desempea cada actividad.
Perfil del ocupante
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin
y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo
o sus dependientes directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario
de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el
empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin
sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales
como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales
(aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el anlisis de cargos
Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
A.- Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos.
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos
de empresa. Los pasos de la planeacin son:- Determinacin de los cargos que van a
describirse.- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los
cargos en el organigrama.- Elaboracin del cronograma de trabajo.- Eleccin del (de los)
mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de
acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La
eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las
menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.- Seleccin de los
factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que
puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje,
el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn
el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los
factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de
cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia
comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con
relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones
constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.- Gradacin de
los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a
discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.
B.- Etapa de Preparacin
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarn el equipo de trabajo.- Preparacin del material de trabajo.- Disposicin del
ambiente.- Recoleccin previa de datos.
C.- Etapa de Ejecucin
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta
el anlisis:- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de
anlisis elegido(s).- Seleccin de los datos obtenidos.- Redaccin previsional del anlisis,
hecha por el analista de cargos.- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor
inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.-
Presentacin de la redaccin definitiva
Estructura del anlisis de cargos.
La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el
ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin
comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por
lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las
cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos
de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las
cuatro reas de requisitos se refieren
Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.
1.- Instruccin bsica.
2.- Experiencia bsica anterior.
3.- Adaptabilidad al cargo.
4.- Iniciativa necesaria.
5.- Aptitudes necesarias.
Requisitos Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de
esfuerzos fsico y mental requeridos para desempear el cargo adecuadamente:
1.- Esfuerzo fsico necesario.
2.- Capacidad visual.
3.- Destreza o habilidad.
4.- Complexin fsica necesaria.
Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo
tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones.
1.- Supervisin de personal.
2.- Material, herramientas o equipo.
3.- Dinero, ttulos o documentos.
4.- Contactos internos o externos.
5.- Informacin confidencial.-
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento
humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo.
1.- Ambiente de trabajo.
2.- Riesgos.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del
anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la seleccin de personal.
- Base para la capacitacin.
- Base para la administracin de salarios.
- Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.
- Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad indus
 OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de
cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en
forma objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos
y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
Beneficio de la evaluacin del desempeo
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn
l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber
tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-
control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar
a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela
porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender
la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas
de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.
Mtodos
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de
stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel
y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas
de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin
(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o
verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de
evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos
e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones
y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad.
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,
pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos
los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se
deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
 criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la
evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a
un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo
y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple
aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento
y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden
a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
 subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
o Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor
o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad
de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
o Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
o Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
o Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
o Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
o Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
o Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor
informacin.
o Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.
o Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos
de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms
amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad
de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero
con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
o Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.
o Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.
o Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
o Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.
b. Ventajas:
o Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y
de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
o Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.
o Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
o Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
o Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
o Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
o Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
o Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
o Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna
de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo
tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Empleados Juan Pedro Ramn
Juan ----- ----- Ramn
Pedro Juan ----- Ramn
 Ramn ----- ----- -----
1 0 2
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo
cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral
de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto,
de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin,
la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No
obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de
todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una
comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional La tendencia
El jefe
El evaluado
El jefe Evaluador
Los clientes
Los compaeros
Rol del
Pasivo y receptivo Activo
evaluado
Definidos en los puestos de
trabajos Criterios Los fijan los participantes
o procedimientos generales
El evaluado dice cuando y bajo
Perodo fijo Periodicidad
criterios por monitoreos del proceso
Multipropsitos individuales y
Compensacin Propsito
organizacionales.
El proceso de Evaluacin de Desempeo
Cada organizacin tiene sus propios sistemas de Evaluacin de Desempeo adecuados a
las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se siguen algunos
lineamientos acerca de los sistemas de Evaluacin de Desempeo:- Resistir a la tentacin
de integrar un gran sistema de Evaluacin de Desempeo, capaz de servir a todas las
necesidades gerenciales.
- Permitir varios tipos de retroalimentacin (feedback) al individuo a cerca de su
desempeo.- Enfocar el sistema de Evaluacin de Desempeo como un sistema abierto y
orientado hacia el desempeo humano.

La entrevista de Evaluacin de Desempeo

La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental
en casi todos los sistemas de Evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el
mayor interesado (empleado) no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las
informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo, para que los
objetivos de la poltica puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicacin se hace
mediante la entrevista de Evaluacin de Desempeo.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin son los siguientes:- Dar al subordinado
condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de
su patrn de desempeo.- Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est
desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles y
comparndolos con los patrones de desempeo esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes
del subordinado, qu necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar
activamente de las medidas para tal mejoramiento.
- Estimular relaciones personales ms fuertes entre superior y los subordinados, en las
cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo.-
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los
individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada. El
empleado tiene derecho a conocer toda la informacin con respecto a la manera cmo
est siendo juzgado su desempeo.