INPG INSTITUTO NACIONAL DE PS-GRADUAO

MBA EM LOGSTICA EMPRESARIAL

RESOLUO DE PROBLEMA ORGANIZACIONAL:

REGULARIZAO SANITRIA PARA ARMAZENAGEM E
DISTRIBUIO DE PRODUTOS PARA A SADE (CORRELATOS)

JULIANA MANOELA DOS SANTOS PEREIRA

SO PAULO

2014
 JULIANA MANOELA DOS SANTOS PEREIRA

RESOLUO DE PROBLEMA ORGANIZACIONAL:

REGULARIZAO SANITRIA PARA ARMAZENAGEM E
DISTRIBUIO DE PRODUTOS PARA A SADE (CORRELATOS)

Trabalho apresentado como exigncia

parcial para obteno do certificado de
concluso de curso de MBA em Logstica
Empresarial do INPG Instituto Nacional
de Ps-Graduao.
Orientador: Prof. Yeda Camargo

SO PAULO

2014
 FOLHA DE APROVAO

RESOLUO DE PROBLEMA ORGANIZACIONAL: REGULARIZAO

SANITRIA PARA ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO DE PRODUTOS
PARA A SADE (CORRELATOS)

Juliana Manoela dos Santos Pereira

Trabalho de concluso do curso MBA em Logstica Empresarial

Aprovada por:

Jos Antonio Rosa

Mestre em Administrao de Empresas
Doutor em Cincias da Comunicao
 AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Deus que iluminou o meu caminho durante esta
caminhada.

Agradeo tambm ao meu esposo, Euclides, que de forma especial e carinhosa me

deu fora e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades.

E no deixando de agradecer de forma grata e grandiosa aos meus pais, Geraldo e

Berenice, a quem eu devo todas as noites a minha existncia.
Se um dia tiver que escolher
entre o mundo e o amor,
lembre-se: se escolher o
mundo ficar sem o amor, mas
se escolher o amor com ele
conquistar o mundo.

Albert Einstein
 RESUMO

Para que haja o funcionamento de qualquer estabelecimento de interesse

sade, necessrio que eles estejam devidamente em conformidade com as
normas e legislaes sanitrias vigentes. O objetivo principal do estudo planejar as
aes necessrias para que a Ivoclar Vivadent realize as adequaes de
documentao e infraestrutura, a fim de obter a Licena de Funcionamento e
Autorizao da ANVISA para a Distribuio de Produtos para Sade. A metodologia
utilizada na elaborao desse estudo foi a pesquisa bibliogrfica, exploratria e
documental. Foi apresentada a teoria sobre gerenciamento de estoque, visto que este
um conceito que est presente em praticamente todo tipo de empresa e um plano de
ao foi elaborado a fim de que os problemas encontrados com relao
infraestrutura fossem corrigidos para que a empresa fique apta a receber a visita da
ANVISA para vistoria no local de armazenagem.

Palavras-chave: ANVISA; Gerenciamento de estoque; Distribuio de produtos

para sade.
 ABSTRACT

For any business premises subject to public health surveillance to function, it

is necessary that they are in conformity with the current sanitary rules and
legislations. The main purpose of this study is to establish a plan of action that will
allow the documentation and infrastructure of Ivoclar Vivadent to be suitable for
obtaining ANVISAs License for Operation and Authorization for the Distribution of
Health Products. The research methodologies applied for this study were:
bibliographical reference, exploratory and documental. The theory about inventory
management was also presented, since the concept is found in nearly every
company. An action plan was also prepared in order to fix the infrastructure problems
preparing the company for ANVISAs inspection at the storage facilities.

Keywords: ANVISA; Inventory Management; Distribution of health products.

SUMRIO

INTRODUO ....................................................................................... 10

1. RELATRIO DA SITUAO ................................................................. 12

1.1 A EMPRESA .......................................................................................... 12
1.1.1 Estrutura organizacional ........................................................................ 13
1.1.2 Anlise do ambiente .............................................................................. 14
1.1.3 Poltica de negcios ............................................................................... 17
1.1.4 Poltica da qualidade ............................................................................. 17
1.2 O PROBLEMA ....................................................................................... 17
1.3 OS SINTOMAS ...................................................................................... 18

2. DIAGNSTICO ...................................................................................... 18
2.1 AS INFORMAES .............................................................................. 18
2.2 ANLISE E DIAGNSTICO .................................................................. 19
2.2.1 Adequaes de infraestrutura ................................................................ 19
2.2.2 Adequaes de Documentao Assuntos Regulatrios ..................... 20

3. APORTE TERICO ............................................................................... 20

3.1 REFERENCIAL TERICO .................................................................... 20
3.1.1 Gerenciamento de estoque ................................................................... 21
3.1.2 Estoque .................................................................................................. 22
3.1.3 Controle de estoque .............................................................................. 24
3.1.4 Funo de estoque ................................................................................ 27
3.1.5 Poltica de estoque ................................................................................ 29
3.1.6 Classificao dos estoques ................................................................... 30
3.1.7 Sistema ABC ......................................................................................... 31
3.1.8 Lote econmico ..................................................................................... 34
3.1.9 Restrio ao lote econmico ................................................................. 35
3.1.10 Estoque mnimo ou estoque de segurana ........................................... 35
3.1.11 Estoque mximo .................................................................................... 37
3.1.12 Ponto de pedido ..................................................................................... 37
3.1.13 Inventrio ............................................................................................... 38
3.2 CONEXO COM O PROBLEMA EM QUESTO .................................. 39

4. SOLUO ............................................................................................. 43

5. PLANEJAMENTO .................................................................................. 44
5.1 Plano de aes ...................................................................................... 44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 52

 10

INTRODUO
Para que haja o funcionamento de qualquer estabelecimento que deseja
industrializar, produzir, distribuir, transportar e comercializar produtos relacionados
sade, assim como oferecer a prestao de servios de sade, atividades
relacionadas sade, equipamentos de assistncia e de interesse sade,
necessrio que eles estejam devidamente em conformidade com as normas e
legislaes sanitrias vigentes. Para que esta conformidade seja comprovada
necessrio o documento denominado de Licena de Funcionamento ou o seu
respectivo Cadastro Sanitrio, que deve ser expedido pelo rgo de Vigilncia
Sanitria competente.
O presente estudo vai tratar da resoluo de um problema organizacional da
empresa Ivoclar Vivadent no que tange regularizao sanitria para armazenagem
e distribuio de produtos para a sade (Correlatos) e como a empresa dever
gerenciar o seu estoque, visto que este um conceito que est presente em
praticamente todo tipo de empresa, no qual desde o incio da histria da
humanidade temos usado os estoques de variados recursos como ferramentas e
alimentos a fim de suportarmos o desenvolvimento e nossa sobrevivncia.
A justificativa para o estudo ajudar a empresa em questo a obter a Licena
e Autorizao de Funcionamento junto ANVISA e o que dever ser feito em termos
de infraestrutura para que ela possa se adequar s exigncias sanitrias vigentes.
No caso, o trabalho que seguir adiante mostrar como a Ivoclar Vivadent precisar
se adequar no que se refere infraestrutura para que ela possa obter o documento
em questo.
O objetivo principal do estudo planejar as aes necessrias para que a
Ivoclar Vivadent realize as adequaes de documentao e infraestrutura, a fim de
obter a Licena de Funcionamento e Autorizao da ANVISA para a Distribuio de
Produtos de Sade (Correlatos) segundo a portaria CVS n 4, o que permitir que a
empresa deixe de utilizar um operador logstico e internalize suas operaes. Com
isso, faz-se necessrio mostrar tambm de forma terica sobre o gerenciamento de
estoque, no qual ela poder se basear para tentar corrigir e at sanar os problemas
ocorridos com os operadores logsticos.
A metodologia empregada na elaborao desse estudo foi atravs de
pesquisa bibliogrfica, exploratria e documental, onde se utilizou as principais e
 11

mais importantes obras sobre o tema. Tambm foram utilizadas informaes

relevantes extradas da internet e informaes cedidas pela empresa.
O primeiro captulo inicia-se com o relatrio da situao, no qual sero
mostrados os dados histricos da empresa, o problema que originou a ideia do
trabalho e os sintomas, ou seja, os efeitos que o problema est causando na
empresa. No segundo captulo foi feito um diagnstico mencionando as informaes
obtidas pela empresa e o que deveria ser feito. O terceiro captulo composto do
aporte terico, em que foi explanado o gerenciamento de estoque, a fim de entender
melhor a teoria sobre o assunto, fazendo uma conexo com o problema para
encaminhar uma proposta de soluo para a empresa. O quarto captulo refere-se
soluo dada para o problema organizacional e, por fim, no quinto captulo
apresentado o plano de aes para que o problema seja solucionado.
 12

1. RELATRIO DA SITUAO
1.1. A EMPRESA
A Ivoclar Vivadent comeou suas atividades em 1923, em Zurique com a
produo de dentes artificiais e evoluiu para uma empresa lder internacional em seu
segmento se tornando uma empresa global que oferece uma gama abrangente de
produtos e sistemas inovadores para dentistas e tcnicos em prtese dentria. Com
sede em Schaan, Principado de Liechtenstein, a Ivoclar Vivadent AG uma
empresa privada desde a sua criao e exporta para 120 pases, com filiais em 23
pases e com mais de 2.700 funcionrios em todo o mundo.
No Brasil a Ivoclar Vivadent encontra-se sediada em Barueri no Estado de
So Paulo e conta hoje com 59 funcionrios, 09 representantes e 116 distribuidores
espalhados por todo Brasil.
A Ivoclar Vivadent opera um dos maiores centros de Pesquisa &
Desenvolvimento na indstria odontolgica. Possui uma equipe com mais de 170
especialistas e est empenhada em desenvolver conceitos integrados e cooperar
com instituies de renome e universidades. As inovaes da Ivoclar Vivadent
representam os resultados da interao de viabilidade tcnica, orientao de
mercado e experincia. Sua evoluo tem provado seu valor em uso prtico.
Um dos pilares da Ivoclar Vivadent a educao permanente e a formao
contnua. Com isso, o Centro Internacional para Educao Odontolgica (ICDE) em
Schaan est entre os mais modernos centros de formao em todo o mundo. Os
centros de treinamentos regionais ao redor do mundo completam as ofertas do ICDE
e asseguram um elevado nvel de conhecimento tcnico e habilidades associadas
aos produtos da Ivoclar Vivadent. O Brasil agora faz parte deste seleto grupo com
seu novo ICDE sediado em Barueri SP.
A Ivoclar Vivadent est comprometida com a responsabilidade social e adere
aos princpios ticos fundamentais em todas as suas relaes com clientes,
parceiros, e colaboradores.
Sua poltica da qualidade comercializar produtos odontolgicos de alta
qualidade para o sucesso de dentistas e laboratrios de prtese e satisfao dos
pacientes.
A Ivoclar Vivadent resume em trs palavras uma mensagem clara como
fatores de sucesso que se manifestam em sua filosofia, suas convices nos
 13

produtos e servios prestados, estabelecendo o foco e a direo do seu trabalho e

expressam um compromisso voltado para todos os clientes que so: Paixo, Viso e
Inovao.
Paixo - O ser humano - seja ele cliente ou funcionrio - o centro das
atenes, a fonte de inspirao e a base para tudo o que realizado e tem sido
realizado pela Ivoclar Vivadent.
Viso - A capacidade de criar uma imagem para o mercado odontolgico de
amanh e das necessidades dos clientes nesse mercado a base do nosso
desenvolvimento, planejamento de produto a produto e direo da empresa.
Inovao - A obrigao diria de monitorar o mercado. Todos os processos e
tarefas que podem ser implementados de uma maneira melhore e mais eficaz
desafiada.

1.1.1. Estrutura Organizacional

A maneira como a Ivoclar Vivadent se organiza para desenvolver suas
atividades est intimamente ligada a sua estratgia e sua estrutura organizacional
composta conforme os tpicos a seguir.
A Ivoclar Vivadent comandada no Brasil pelo Diretor Geral que tem como
seus subordinados diretos um Diretor Comercial, um Coordenador de Marketing, um
Responsvel Tcnico na Gesto da Qualidade, um Supervisor
Administrativo/Financeiro, um Coordenador de Logstica e uma Secretria.
O Diretor Comercial tem como subordinados diretos um Analista de Vendas
Junior, trs Supervisores de Vendas, um Coordenador de ICDE, trs Tcnicos de
Produtos, seis Vendedores, nove Representantes e dozes Divulgadores.
O Coordenador de Marketing tem como subordinado direto um Analista de
Marketing.
O Responsvel Tcnico tem como subordinado um Assistente de Qualidade e
assuntos Regulatrios.
O Gerente Administrativo e Financeiro tem como subordinados diretos dois
Analistas Financeiros, um Assistente Financeiro, um Coordenador do CAC, trs
Auxiliares Administrativos, um Assistente Contbil e um Assistente Fiscal.
O Coordenador de Logstica ainda no possui subordinados, porm a
expectativa que o quadro de funcionrios da Logstica seja composto por um
 14

Assistente Administrativo de Logstica, um Lder de Operaes Logsticas e quatro

Auxiliares de Logstica.

1.1.2. Anlise do Ambiente

Por se tratar de uma subsidiria com o propsito de importar e distribuir seus
produtos, a matriz quem desenvolve toda tecnologia.
A tecnologia de informao (TI) terceirizada, adaptando-se necessidade
de acordo com os processos da Ivoclar Vivadent.
A pesquisa de mercado para lanamentos e desenvolvimentos de produtos
realizada na matriz.
A subsidiria do Brasil acredita que num futuro prximo dever adquirir
tecnologias para dar incio a um processo de fabricao local.
Pelo fato de a Ivoclar Vivadent ser uma importadora e distribuidora depara-
se com uma concorrncia acirrada no que diz respeito a produtos com valor
agregado baixo, uma vez que a indstria brasileira est presente nesse mercado.
O ambiente social hoje est muito propcio para o mercado uma vez que a
Ivoclar Vivadent trabalha com produtos para a esttica, aliados a fatores
fundamentais como funcionalidade e longevidade.
A Ivoclar Vivadent tem como preocupao apresentar para o mercado
produtos de qualidade com anos de experimentos, antes dos lanamentos, sempre
adequando s normas vigentes no pas, cobradas por rgos reguladores, como
ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria).
A Ivoclar Vivadent tem como clientes principais: dentais (lojas especializadas
em produtos odontolgicos), dentistas (consumidores finais), laboratrios de
prteses (protticos) e pacientes. Esses clientes so do tipo: Entidades Jurdicas e
Pessoa Fsica.
Os produtos so vistos como produtos da mais alta qualidade, fabricados por
uma empresa atualizada, inovadora e dinmica. O principal fator que influenciam os
clientes a comprarem esses produtos o resultado final no paciente: esttica e
longevidade.
O perfil do consumidor est voltado para profissionais que se preocupam em
reciclar constantemente seus conhecimentos e tcnicas.
A Matriz o nico fornecedor da Ivoclar Vivadent.
 15

Os concorrentes na linha de produtos Clnicos so: 3M; Dentsply, FGM, e

Heraeus Kulzer e na linha de produtos Tcnicos so: Vita, Noritake, Dentsply, e
EDG.
As participaes de mercado dos concorrentes na linha de produtos Clnicos
so: 3M: 30%, Dentsply: 30%, FGM: 20%, e Heraeus Kulzer: 10% e na linha de
produtos Tcnicos: Vita: 10%, Noritake: 35%,Dentsply: 15% e EDG: 10%.
A perspectiva da entrada de novos concorrentes no mercado odontolgico
constante.
Os concorrentes tm como pontos fortes o preo, e os pontos fracos, a
qualidade a inovao e ps- venda.
A participao de mercado da Ivoclar Vivadent na linha de produtos Clnicos
de 10% e da linha Tcnicos de 30%.
As vendas so realizadas diretas e indiretamente. As vendas diretas da linha
de produtos Clnicos so feitas para dentistas que ficam em torno de 5% e as
indiretas so feitas para as dentais que somam 95%. Para as vendas dos produtos
Tcnicos as vendas diretas so feitas para os laboratrios de prtese que somam
50% e as vendas indiretas para as dentais que somam os outros 50%.
O potencial de mercado apresenta um crescimento de cerca de 5% ao ano.
A Ivoclar Vivadent tem como ameaas a burocratizao do governo, os novos
entrantes nacionais e o enfraquecimento financeiro dos distribuidores e como
oportunidades o crescimento do mercado, os canais de distribuio, o crescimento
do Market Share, a ampliao da cobertura de mercado e a educao continuada.
O principal canal de distribuio so os revendedores (dentais).
Quanto sazonalidade, 60% das vendas ocorrem no segundo semestre.
Na Ivoclar Vivadent, os dentistas e os profissionais de laboratrios dentrios
encontram uma gama inteira de produtos e servios que do suporte e auxiliam no
desenvolvimento de seu trabalho.
Os produtos comercializados pela Ivoclar Vivadent no Brasil esto
relacionados abaixo:
Resinas Odontolgicas - so resinas utilizadas para substituir a estrutura
dentria perdida, por cries, traumas ou fraturas, possibilitando a manuteno da cor
e contorno dos dentes melhorando assim a esttica. Produtos comercializados:
 16

Tetric-N Ceram, Tetric-N Flow, Tetric Color, Heliomolar, Te-Econom Plus, Te-
Econom Flow, IPS Empress Direct, SR Chromasit, SR Ivocron e SR Adoro.
Cimentos Odontolgicos - os cimentos dentrios so utilizados para unir, de
forma definitiva ou provisria a estrutura dental prtese. Os produtos
comercializados so: Variolink II, Variolink Veneer, Multilink, EcoLink e System Cem.
Equipamento Fotopolimerizador - um aparelho que emite uma onda de luz
azul que, quando aplicada sobre a resina faz com que a mesma endurea. Produto
comercializado: Bluephase G2.
Fornos Cermicos - equipamento que quando atinge um determinado grau de
temperatura faz com que a cermica adquira sua configurao de forma e cor. Os
produtos comercializados so: Programat EP5000, Programat EP3000, Programat
P500G2, Programat P300G2, e Programat S1.
Adesivos e Condicionadores - um agente de unio responsvel por aderir o
material restaurador ao dente. Os produtos comercializados: Adhese, ExciTE F,
ExciTE F DSC e Tetric N-Bond.
Restauraes Provisrias - uma restaurao que ir substituir o que o dente
perdeu de forma temporria, pode ser unitria ou mltipla. Os produtos
comercializados: Fermit-N, Systemp Onlay e Systemp c&b.
Materiais para Endodontia - utilizados para obturar os dentes aps um
tratamento de canal. Produto comercializado: Apexit Plus.
Materiais para Ncleos - so pinos de fibra de vidro utilizados para reforar os
dentes aps um tratamento de canal. Produto comercializado: FRC Postec Plus.
Materiais de Moldagem - silicones utilizados para criar uma moldagem ou
reproduo negativa dos dentes e seus detalhes. Produto comercializado: Virtual.
Acessrios - servem para auxiliar os dentistas nas diferentes prticas. Ex.:
instrumentos de acabamento e polimento, abridores de boca, esptulas de insero,
isoladores absolutos. Os produtos comercializados so: Astropol, Politip, Astrobrush,
OptraPol, OptraFine, OptraGate, OptraDam e OptraSculpt.
Preveno - materiais utilizados na preveno de cries e doenas dentais.
Os produtos comercializados so: Fluor Protetor e Helioseal.
Cermicas Odontolgicas - so materiais baseados em cermica, utilizados
na confeco de restauraes estticas podendo ser sobre metais
(metalocermicas) ou livre de metais (cermica pura ou metal free). Os produtos
 17

comercializados so: IPS Classic, IPS d. Sign, IPS InLine, IPS Empress Esthetic,
IPS Empress CAD e IPS e-max.
Dentes de estoque - so dentes artificiais fabricados em resina, indicados na
confeco de prteses totais (dentaduras), prteses parciais e prteses sobre
implantes. Os produtos comercializados so: SR Vivodent, SR Orthosit, Ivostar,
Gnathostar, Antaris, Postaris DCL, SR Vivodent DCL e SR Phonares.
Pontos fortes - qualidade, preo competitivo, marca, produtos testados e
aprovados, excelentes benefcios ao dentista/prottico e ao paciente, inovao,
amplo portflio, facilidade de utilizao, comunicao informaes via site,
instrues de uso fcil entendimento, catlogos com passo a passo de utilizao e
artigos cientficos.

1.1.3. Poltica de Negcios

A poltica de negcios da Ivoclar Vivadent voltada essencialmente para
satisfazer os seus clientes. Ela no existe apenas para satisfazer os objetivos da
prpria empresa. Para isso, a companhia leva em considerao fatores como o
consumidor, parceiros, a tica, aspectos sociais, leis que regem o negcio,
regulamentaes, a otimizao dos recursos, a pesquisa e toda cadeia produtiva
envolvida no processo.

1.1.4. Poltica da Qualidade

Comercializar produtos odontolgicos de alta qualidade para o sucesso de
dentistas e laboratrios de prtese e satisfao dos pacientes.

1.2. O PROBLEMA
Desde sua fundao no Brasil, a logstica de armazenagem e distribuio da
Ivoclar Vivadent terceirizada por operadores logsticos, que so empresas
especializadas na execuo destes servios e so regularizadas junto aos rgos
competentes para executarem estas atividades.
No ano de 2010, por uma questo estratgica da empresa a alta direo
decidiu assumir as operaes logsticas da Ivoclar Vivadent que at ento eram
terceirizadas.
 18

Com esta deciso, a empresa efetuou a locao de um galpo, na regio de

Barueri e transferiu sua matriz para este local.
Contudo, para assumir as operaes logsticas da empresa, a Ivoclar
Vivadent precisaria efetuar uma srie de adequaes de documentao e
infraestrutura, para atender os requisitos exigidos pela legislao sanitria vigente,
atualmente controlada pela ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) para
obteno da Licena e Autorizao de Funcionamento.
Com base na problemtica mencionada, este trabalho tem como objetivo
planejar as aes necessrias para a empresa realizar as adequaes de
documentao e infraestrutura, a fim de obter a Licena de Funcionamento e
Autorizao da ANVISA para Distribuio de Produtos de Sade (Correlatos).

1.3. OS SINTOMAS
Os sintomas que indicavam a necessidade de efetuar a regularizao da
Ivoclar Vivadent junto a ANVISA para iniciar sua operao logstica prpria eram
diversos.
Um dos principais sintomas eram as reclamaes de clientes, que eram
constantes em relao aos servios prestados pelo Operador Logstico, mais
especificamente em relao ao recebimento de produtos decorrentes de Importao,
tempo de faturamento, separao de pedidos e expedio demorada, alm dos
problemas de estoque com faltas fsicas de materiais constantes. Isso acabava
contribuindo tambm para o comprometimento da imagem no mercado em que a
Ivoclar Vivadent atua.
Outro sintoma importante que corroborava para a resoluo imediata do
problema com a regularizao, era o Custo Operacional, que onerava em torno de
4% do faturamento bruto da empresa mensalmente.

2. DIAGNSTICO
2.1 AS INFORMAES
Quando a Ivoclar Vivadent decidiu assumir as operaes logsticas da
empresa, efetuou a locao de um galpo no bairro de Tambor, na cidade de
Barueri, SP, porm, este imvel no possua as adequaes necessrias em termos
 19

de infraestrutura, para poder atuar no segmento de armazenagem de produtos de

sade.
Alm das adequaes na parte de infraestrutura da empresa, fazia-se
necessrio tambm a regularizao de uma srie de documentos para dar entrada
ao processo de emisso da AFE (Autorizao de Funcionamento de Empresa).
Para o levantamento geral de todas as adequaes que a Ivoclar Vivadent
precisaria realizar um Engenheiro civil ser contratado para anlise da planta e
desenvolvimento do projeto de acordo com os requisitos de Boas Prticas de
Armazenagem e Segurana, para solicitao do LTA (Laudo Tcnico de Avaliao)
junto a VISA local, bem como, realizar uma auditoria de documentao a fim de
identificar quais os documentos necessrios para a solicitao da Licena de
Funcionamento.

2.2 ANLISE E DIAGNSTICO

Com base no parecer tcnico do Engenheiro e da auditoria de documentao
a ser realizada na Ivoclar Vivadent, o diagnstico do problema ser constitudo em
duas partes, as quais so: Adequaes de Infraestrutura e Adequaes de
documentao assuntos regulatrios.
As adequaes de infraestrutura referem-se a todas as aes necessrias
para que as instalaes do prdio da Ivoclar Vivadent atenda aos requisitos
estabelecidos pela ANVISA, como, instalaes sanitrias, vestirios, corredores,
locais de armazenagem, piso, paredes e outras, ou seja, a parte fsica.
J as adequaes de documentao referem-se a todas as aes destinadas
a regularizao documental necessria para o funcionamento da empresa, sejam
eles licenas, contratos, certificados ou documentos internos.

2.2.1. Adequaes de Infraestrutura

Com a locao do espao para o funcionamento da logstica, a Ivoclar
Vivadent precisar adequar toda a parte fsica de acordo com a legislao vigente
(RDC 210 e RDC 16).
Ser necessria a instalao de proteo contra pragas (Telas, fechamento
de frestas, aberturas vulnerveis, etc), adequar o sistema de luminrias ao Decreto
12.342/78, realizar o arredondamento dos cantos das paredes para mitigao de
 20

acmulo de poeira, instalao de sistema de fechamento automtico das portas de

acesso s reas externas, realizar as demarcaes no piso quanto as vias de
passagem, identificar as estruturas porta-paletes no qual ser destinada aos
equipamentos, identificar prateleiras onde sero armazenados os produtos de 2 a
28C e de 2 a 8C (Cmara Fria), identificar armrios onde sero armazenados os
dentes, instalar controle de acesso para as reas de armazenamento, criar uma rea
isolada para produtos no conforme, criar rea isolada para DML (Depsito de
Material de Limpeza), criar rea isolada para produtos sob controle de temperatura
de 2 a 8C (Cmara Fria) e outra para produtos sob controle de temperatura de 2 a
28C, delimitar rea para armazenagem de dentes, delimitar rea de recebimento,
expedio, conferncia e embalagem, quarentena e nacionalizao de produtos,
instalar termo higrmetros para o controle dirio das temperaturas no armazm, criar
uma rea isolada para descarte de lixo, adequar o sistema de ventilao dos
sanitrios, vestirios, copas e rea tcnica para atenderem aos requisitos da NR-24
instalando Ventokit nos banheiros, copa e rea tcnica e realizar a pintura das
paredes com revestimento liso, impermevel e lavvel, os ralos devem ser de
tamanho adequado, sifonados e serem mantidos fechados.

2.2.2. Adequaes de Documentao Assuntos Regulatrios

Nas adequaes de documentao tambm dever ser seguida a legislao
vigente (RDC 210 e RDC 16) no qual ser necessrio obter o Laudo Tcnico
Avaliao (LTA) das Instalaes elaborado por Engenheiro registrado no CREA,
desenvolver o Manual de Boas Prticas e Procedimentos Operacionais Padro
(POPs) obrgatrios, obter Certificado de Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros
(AVCB), Certificado de Licena de Dispensa (CETESB), Certido de Zoneamento,
Habite-se e o Registro de Responsvel Tcnico junto ao CRO-SP.

3. APORTE TERICO
3.1 REFERENCIAL TERICO
O texto a seguir relata um pouco sobre o conceito do gerenciamento de
estoque, no qual a Ivoclar Vivadent dever se basear para tentar corrigir e at sanar
os problemas ocorridos com os operadores logsticos, visando atender da melhor
forma possvel seus clientes aps a internalizao da logstica que s ser possvel
 21

mediante as adequaes de infraestrutura e documentao do galpo locado pela

empresa.

3.1.1. Gerenciamento de Estoque

Segundo Bertaglia (2009, p.331) o gerenciamento de estoque um ramo da
administrao de empresas que est relacionado com o planejamento e o controle
de estoques de materiais ou produtos que sero utilizados na produo ou na
comercializao de bens ou servios.
Para Pozo (2008, p. 87):

A administrao financeira de estoques busca constantemente a

reduo dos valores monetrios em estoques, atuando para mant-
los os mais baixos e dentro de nveis de segurana, tanto financeiro,
quanto aos volumes para atender demanda. Muitas empresas
chegam falncia por imobilizar elevadas somas de capital em
estoque, faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro.

Para que as empresas possam ter um controle de seus pertences, de seus

estoques, visando administrar bem tudo o que entra e sai da organizao,
necessrio que haja um almoxarifado, por isso o gerenciamento de estoque de
extrema importncia para as organizaes e surgiu para suprir uma necessidade de
as empresas controlarem tudo que se passava com os materiais, o perodo de cada
um dentro dos armazns, a quantidade mantida em cada compartimento, quando
pedir novamente aquele produto.
De acordo com Viana (2002, p. 108) um dos primeiros livros que se conhece
tratando especialmente de problemas de estoque foi publicado por George Becquart,
na Frana, em 1939. J no Brasil os estudos sobre gerenciamento de estoque s
tiveram incio na dcada de 50 e at hoje vem se colhendo resultados muito
satisfatrios. Neste contexto, Viana (2002, p.108), cita que independente de
qualquer empresa, deve-se ter como aspecto extremamente importante os seus
estoques, seja sob aspectos econmicos, financeiros ou operacionais crticos, o que
no ocorre em empresas prestadoras de servios pblicos ou servios em geral.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 254):

O gerenciamento de estoque o processo integrado pelo qual so

obedecidas s polticas da empresa e da cadeia de valor com
relao aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a
 22

demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos canais
de distribuio. Uma filosofia alternativa a abordagem de
planejamento, que projeta a movimentao e o destino dos produtos
por meio dos canais de distribuio, de conformidade com a
demanda projetada e com disponibilidade dos produtos. Uma terceira
abordagem, hibrida, uma combinao das duas primeiras,
resultando numa filosofia de gerenciamento de estoques que
responde aos ambientes de mercado e dos produtos.

Viana (2002, p.118) expe o conceito abaixo com relao poltica de

estoques:

Entende-se por poltica de estoque o conjunto de atos diretivos que

estabelecem, de forma global e especfica, princpios, diretrizes e
normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a
preocupao da gesto de estoques est em manter o equilbrio
entre as diversas variveis componentes do sistema, tais como:
custos de aquisio, de estocagem e de distribuio; nvel de
atendimento das necessidades dos usurios consumidores etc.

Portanto, para Viana (2002, p.118) gerir estoques economicamente consiste

em sua essncia na procura da racionalidade e equilbrio com o consumo, de forma
que as reais necessidades de seus consumidores sejam atendidas com menor custo
e menor risco de falta possvel, seja assegurada aos seus consumidores a
continuidade de fornecimento e que o valor obtido pela continuidade de fornecimento
seja inferior a sua prpria falta.
Logo, Pascoal (2008, p.13) diz que o gerenciamento de estoque nada mais
do que fazer um total planejamento de como controlar os materiais dentro da
organizao, trabalhando exatamente em cima do que a empresa necessita para as
determinadas reas de estocagem, objetivando manter o equilbrio entre estoque e
consumo.

3.1.2. Estoque
Slack et. al. (1997, p.381) definem estoque como a acumulao armazenada
de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, o estoque
tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Estoque refere-se s mercadorias, produtos (finais ou inacabados) ou outros
elementos na posse de um agente econmico. usado, sobretudo no domnio da
logstica e da contabilidade (WIKIPEDIA, 2014).
 23

Segundo Corra et. al. (1999, p.43), estoques so acmulos de recursos

materiais entre fases especficas de um processo de transformao, no qual esses
acmulos de materiais possui uma caracterstica fundamental, pois os estoques
proporcionam independncia s fases dos processos de transformao entre os
quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre as duas fases so no
sentido de que interrupes em uma no acarretam interrupo na outra.
Os estoques so extremamente necessrios para as empresas, porm
altamente custosos, no qual houve um tempo em que as empresas acreditavam que
deveriam baixar a zero seus estoques, sob a influncia da superioridade
incontestvel dos sistemas de gesto japonesa, no qual trouxe srios problemas
estratgicos, pois os estoques tm a funo de regular o fluxo de materiais, servindo
como amortecedor na diferena entre entradas e sadas de materiais, alm de
proporcionar independncia entre as fases do processo produtivo, ou seja, quando
h a interrupo em uma das fases, a outra no ficar desguarnecida como uma
forma de minimizar possveis gargalos, ainda que seja uma alternativa de alto custo
(CORRA et. al., 1999).
O estoque exerce um papel de suma importncia dentro de uma empresa,
visto que ele mantm todos os produtos necessrios para seu funcionamento,
tornando-se essencial em uma gesto eficiente. Ainda, h empresas que necessitam
ter maior volume de estoque do que outras e isso depender do tipo de produto que
ela trabalha e da demanda que ela possui. Desta forma torna-se primordial manter a
rotatividade dos produtos (NOVAES, 2004). Barbieri (2006, p.35) diz que, os
estoques so constitudos por todos os itens de materiais destinados venda, ao
processamento interno e ao consumo concernentes s atividades fins da
organizao.
Os estoques so bens tangveis ou intangveis adquiridos ou produzidos pela
empresa com o objetivo de venda ou utilizao prpria no curso normal de suas
atividades segundo Martins e Alt (2006, p.115). Tambm so ativos mantidos para
venda no curso normal dos negcios, no processo de produo para venda ou na
forma de materiais ou suprimentos a serem consumidos no processo de produo
ou na prestao de servios (CVM, 2009).
Slack et. al. (2008) afirmam que a necessidade de se manter estoque surge
porque a quantidade de fornecimento nem sempre coincide com as quantidades de
 24

demanda gerando assim a necessidade de se estocar, visto que nem sempre o

produto ser entregue quando se precisa do mesmo, ou seja, estocar tem a funo
de garantir que se tenham produtos ou servios disponveis para a demanda em
determinado momento, j que nem sempre ela previsvel.

3.1.3. Controle de Estoque

De acordo com o SEBRAE (2014):

Controle de estoque o procedimento adotado para registrar,

fiscalizar e gerir a entrada e sada de mercadorias e produtos da
empresa. O controle de estoque deve ser utilizado tanto para
matria-prima, mercadorias produzidas e/ou mercadorias vendidas.

O principal objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em

estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos de uma empresa, e
minimizar as necessidades de capital investido em estoque (DIAS, 1993).

A gesto de estoques um conceito que est presente em

praticamente todo o tipo de empresa, assim como na vida cotidiana
das pessoas. Desde o incio da sua histria a humanidade tem usado
estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu
desenvolvimento e sobrevivncia, tais como ferramentas e alimentos
(GARCIA et. al., 2006, p. 9).

Se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de

oportunidade do capital empatado, por outro lado nveis baixos de estoque podem
originar perdas de economias e custos elevados devido falta de produtos (Garcia
et. al., 2006, p. 9). No ambiente empresarial, no tarefa fcil encontrar um ponto
de equilbrio neste conflito de escolhas. O elevado nmero de SKU's (Stock Keeping
Units), o aumento na diferenciao de produtos, assim como da competio global,
tem dificultado ainda mais essa tarefa (GARCIA et. al., 2006, p. 9).
Com isso, segundo Pascoal (2008, p.13):

O controle de estoque surgiu para suprir uma necessidade de as

organizaes controlarem melhor seus bens materiais. Antigamente
controlava-se o estoque manualmente atravs de fichas de
prateleiras ou por fichas de controle. Ainda hoje possvel encontrar
empresas que trabalham com um desses sistemas, porm, com o
desenvolver das informaes e tecnologias a era da informtica
aprimorou o controle de estoque substituindo os antigos mtodos
manuais por sistemas informatizados.
 25

Segundo Viana (2002, p. 361), qualquer que seja o mtodo, fundamental a

plena observncia das rotinas em prtica a fim de se evitar problemas de controle,
com consequncias no inventrio geral, que resultem em prejuzos para a empresa.
As empresas precisam analisar o tipo de servio que ser oferecido, quantos
e quais produtos sero mantidos em estoque periodicamente, pois a demanda varia
com o tempo e, alm disso, novos produtos so lanados a todo o momento,
tornando-se ainda mais necessrio um bom controle para que os processos no
escondam falhas e a empresa possa lucrar mais. Bowersox e Closs (2001, p.255)
dizem que o controle de estoque um processo rotineiro necessrio ao
cumprimento de uma poltica de estoque. O controle abrange as quantidades
disponveis uma determinada localizao e acompanha suas variaes ao longo do
tempo.
J Ballou (1995, p. 204) diz que, o controle de estoque a parte vital do
composto logstico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais,
representando uma poro substancial do capital da empresa.
Portanto, no fcil controlar o estoque de uma empresa, visto que esta
uma tarefa de extrema importncia, seja ela grande, mdia ou pequena, pois
atravs deste controle que ela ser capaz de prever o quanto que ser necessrio
comprar no prximo pedido ao fornecedor, alm de fornecer informaes teis sobre
as vendas, j que muitas vezes os relatrios do setor de vendas no so muito
claros e no condizem com a realidade. (DIAS, 1995)
De acordo com Ferreira (2010, p. 12) necessrio um cuidado muito grande
para que no haja falta de materiais para que no ocorram perdas de vendas, ou
ainda a insatisfao do cliente, bem como no se devem manter grandes
quantidades de materiais em estoque, pois podem acabar imobilizando o capital de
giro e resultando no aumento dos custos de a empresa se manter. O que deve ser
evitado que uma grande quantidade de material fique parado no estoque, pois
poder acarretar na reduo do lucro, no qual a empresa precisar esperar at que
ocorram as vendas para poder obter o lucro. Contudo, ainda h os custos para
manter esse estoque, como obsolescncia, roubos, danos, seguros, impostos e
ainda se o estoque for mantido por emprstimos incidir os juros bancrios.
Por isso preciso buscar um equilbrio entre as quantidades de materiais a
serem adquiridos, levando em considerao os custos de mant-lo. Se o estoque
 26

tiver um bom funcionamento, a empresa ter uma previso de demanda facilitando

na hora da compra (FERREIRA, 2010, p. 12). Alguns autores acreditam que os
estoques so considerados desperdcio, como por exemplo, Ballou (2001, p. 251)
que diz que os estoques absorvem capital que poderia ser destinado a usos
melhores, como para melhorar a produtividade ou a competitividade.
No entanto, possvel notar que no h como prever o dia de amanh e que
imprevistos podem ocorrer, como atrasos das distribuidoras, roubos de carga,
enchentes e o fato de as mercadorias no chegarem ao destino, mesmo porque a
demanda no sempre a mesma. Por esses motivos citados, dentre outros se
compreende que quase impossvel trabalhar sem estoque, pois nenhuma empresa
quer deixar de produzir ou de vender pelo fato de no ter um produto disponvel no
estoque (FERREIRA, 2010, p. 13). Nessa linha de pensamento Novaes (2004, p.
328) diz que sem estoque impossvel uma empresa trabalhar, pois ele funciona
como amortecedor entre os vrios estgios da produo at a venda final do
produto.
Desta forma entendido que todas as decises tomadas nesse setor podero
ser refletidas no desempenho das empresas, e se eles precisarem de um
determinado material para produzir e no dispuserem dele a produo poder parar
e a entrega poder atrasar. Isso no difcil ocorrer, devido ao mau planejamento,
atraso na entrega pelo fornecedor, alm dos rgos pblicos na liberao de
mercadorias importadas, trazendo prejuzo para a empresa podendo esta at perder
o cliente devido a esta falha (FERREIRA, 2010, p.13). Ento, para organizar um
setor de controle de estoque Dias (1993, p. 29) diz que necessrio determinar o
que deve permanecer em estoque, a periodicidade que se devem reabastecer os
estoques, quanto de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado, ou
seja, a quantidade de compra, acionar o departamento de compra para executar a
aquisio de estoque, receber, armazenar e guardar os materiais estocados de
acordo com as necessidades, controlar os estoques em termos de quantidade e
valor, manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados, identificar e retirar do estoque os item obsoletos e danificados.
Esses aspectos podem ser tomados como princpios fundamentais para um controle
eficiente dos estoques.
 27

Segundo Ferreira (2010, p.14) se a empresa gerenciar desta forma,

provavelmente ela ter um sistema logstico preciso e com informaes corretas a
respeito dos estoques, mantendo somente quantidades de materiais necessrios,
atendendo a demanda da empresa e mantendo a rotatividade dos materiais e
aumentando o lucro.
De acordo com Pascoal (2008, p.13) o primeiro passo para conseguir um
bom controle de estoque ter um bom e confivel sistema informatizado que auxilie
na administrao de todo o material de forma que ele consiga ainda realizar suas
outras funes.

3.1.4. Funo de Estoque

De acordo com o Portal Educao (2014, p. 01) a funo do estoque tambm
tem a sua importncia para a empresa, devido ao seu carter estratgico para o
contexto empresarial, no qual os estoques desempenham diferentes papis
dependendo dos objetivos a serem alcanados, sendo que funcionam como
reguladores do abastecimento de produtos ao mercado, ou como impulsionadores
para as vendas, ou ainda como diferenciadores perante os concorrentes, visto que,
em muitas vezes, os clientes desejam os produtos no mesmo momento da compra,
no estando disposto a esperar pela entrega.
Tambm de acordo com o Portal Educao (2014, p. 01) so direcionados
para o atingimento de diversos objetivos empresariais, como a disponibilidade de
mercadorias para serem entregues ao cliente final no momento em que o mesmo
deseja; a proteo de compras que servem tambm como forma de investimento
financeiro, atravs de ganhos financeiros em compras maiores, ou ainda pela
preservao das mercadorias contra possveis altas de preos, alm de poder
possibilitar alguma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, pela
disponibilidade imediata dos produtos ao mercado, pelo simples processo de
estarem disponveis em estoques.
Dessa maneira, a empresa precisa desenvolver estratgias gerenciais
eficazes para o estoque, visto que em muitos momentos, ele pode ser o diferencial
entre o sucesso e fracasso da empresa, possibilitando o atingimento ou no dos
objetivos empresariais (PORTAL EDUCAO, 2014, p. 01).
 28

Segundo Martins e Alt (2006), as principais funes de estoque garantir o

abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de demora ou
atraso no fornecimento de materiais, sazonalidades no suprimento, riscos de
dificuldade no fornecimento e proporcionar economias de escalas atravs da compra
ou produo em lotes econmicos, pela flexibilidade do processo produtivo e pela
rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Para o Portal Educao (2014, p. 01):

A funo estoque no uma funo atrativa ao processo

empresarial, visto que um processo que acaba no agregando
valor direto ao negcio da empresa, visto que nenhuma empresa
deseja desembolsar uma grande quantidade de recursos financeiros
na compra e manuteno de mercadorias nos estoques. E esse o
grande desafio para as organizaes no tocante perfeita gesto
dos estoques.

Logo, de acordo com o Portal Educao (2014, p. 01) as empresas desejam

realizar investimentos em aspectos empresariais ou setores de forma que produzam
retornos financeiros significativos ao capital que fora investido.
Ainda, segundo o Portal Educao (2014, p. 01):

Dessa maneira, os estoques no so um tipo de investimento que as

organizaes desejam manter, por ser um investimento que no
produz retorno financeiro imediato, e menos ainda, um retorno
financeiro que seja rentvel ao capital investido. No entanto, os
estoques proporcionam ganhos indiretos s empresas, pelas
caractersticas de sua funo. Assim sendo, quando a empresa
consegue obter um desconto financeiro pela compra de maior
volume de mercadorias, ou por adquirir uma maior quantidade de
lotes ao comum comprado, essa quantidade adicional de
mercadorias que foi adquirido no possui funo imediata e acabar
indo para o estoque, sendo armazenado pela empresa at o devido
momento de seu uso, no caso de matrias-primas, ou at o momento
em que o cliente desejar compr-lo.

Por isso, a funo do estoque deve estar bem clara e definida, pois para
Ballou (1995, p. 205):
Os estoques servem para uma srie de finalidades. Ou seja, eles
melhoram o nvel de servio, incentivam economias na produo,
permitem economias de escala nas compras e no transporte, agem
como proteo contra aumento de preos, protegem a empresa de
incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e servem como
segurana contra contingncias.
 29

3.1.5. Poltica de Estoque

Para Silva (2011, p.16) cada organizao possui suas particularidades,
dessa forma, pode-se dizer que as polticas de estoque podem variar e de vem estar
de acordo com as necessidades da respectiva empresa.
Segundo Viana (2002, p.118):
Entende-se por poltica de estoque o conjunto de atos diretivos que
estabelecem, de forma global e especfica, princpios, diretrizes e
normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a
preocupao da gesto de estoques est em manter o equilbrio
entre as diversas variveis componentes do sistema, tais como:
custos de aquisio, de estocagem e de distribuio; nvel de
atendimento das necessidades dos usurios consumidores etc.

Portanto, possvel dizer que em funo da particularidade de cada empresa,

ela poder se utilizar de vrias formas para melhor gerenciar seus estoques, nas
quais se evidenciam alguns tipos de polticas de estoques mais utilizadas
normalmente.
Para Dias (1993, p.25):

Polticas de estoque so diretrizes, padres que servem de guia e

critrios para medir o desempenho do departamento de controle dos
estoques. Estas polticas, segundo Dias (1993, p. 25), so: metas de
empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
definio do nmero de depsitos e/ou almoxarifados e da lista de
materiais a serem estocados neles; definio do nvel de flutuao
dos estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma
alterao de consumo; definio da medida de especulao dos
estoques, ou seja, at que ponto ser feita antecipada com preos
mais baixos ou compra de quantidade maior para obter desconto; e
definio da rotatividade dos estoques.

Ainda segundo Dias (1993, p. 25) dos itens citados acima, a definio do
nvel de flutuao e da rotatividade dos estoques so, segundo Dias (1993) os que
merecem mais ateno, pois exatamente neles que tambm vai ser medido o
capital investido em estoques.
Por meio da poltica adotada pela organizao possvel estabelecer o que
se deve comprar ou produzir, quando deve ser feita a distribuio e quais sero as
quantidades. Segundo exemplos citados por Bowersox e Closs (2001), algumas
empresas podem optar pela suspenso da distribuio do estoque em instalaes
fabris, enquanto outras podem ter sua poltica voltada pressuposio, onde h
 30

risco em comprar muito esperando a demanda, ou ainda arriscar em comprar muita

ou pouca quantidade e no atender ao que se pede.
Por isso a empresa dever determinar os objetivos a serem atingidos,
estabelecendo padres que sirvam de guia ou critrio para medir o desenvolvimento
do estoque. Estas polticas podero ser metas que a empresa est disposta a
atingir, por acreditar que desta forma estar cumprindo sua razo de existir, sempre
focadas no atendimento de clientes, nmeros que os almoxarifados devero seguir
para acompanhar a demanda sem estocar desnecessariamente, ou at mesmo,
definies polticas que so peas chaves para o bom funcionamento da
administrao de estoques.

3.1.6. Classificao dos Estoques

De acordo com o Portal Educao (2014, p. 01):

Os estoques podem ser representados de diversas maneiras,

dependendo do estgio de produo ou da posio dos produtos no
processo de produo por completo, ou seja, a empresa pode
impedir estoques de matrias-primas e outros insumos que se
encontram antes do processo de produo, bem como de produtos
que ainda esto sendo produzidos, alm de possuir estoques de
produtos acabados prontos para a comercializao, ou de outros
produtos que so chamados de acessrios.

As empresas devem estar atentas a alguns aspectos para montar um sistema

de controle de estoque.
Para Filho (2006, p.62) existem diversas classificaes dos estoques. De
acordo com a natureza dos produtos fabricados, das atividades da empresa, os
estoques recebem diferentes classificaes. Em uma empresa industrial existem os
estoques relacionados abaixo:
- Estoques de Matrias-primas e Materiais Auxiliares: Composto geralmente
por materiais brutos destinados a transformao, no qual podemos encontrar ainda
os estoques de materiais secundrios, como componentes ou subconjuntos que
integraro o produto final (FILHO, 2006, p. 62).
 31

- Estoques de Produtos em Processo: basicamente constitudo por todos os

itens requisitados necessrios montagem ou fabricao do produto final e que se
encontram nos diversos fases de produo (FILHO, 2006, p. 63).
- Estoques de Produtos Acabados: Formados por materiais ou produtos em
condies de serem vendidos. Esses materiais geralmente so encontrados em
depsitos prprios para expedio (FILHO, 2006, p. 63).
- Estoque Operacional: Constitudo por componentes ou peas
sobressalentes, lubrificantes ou quaisquer materiais destinados manuteno,
reparos ou substituies, com o objetivo de evitar possveis interrupes na
produo por quebra ou defeito dos equipamentos (FILHO, 2006, p. 63).
- Estoques de Materiais Administrativos: Consiste nos materiais utilizados
pelas reas administrativas (papis, impressos, canetas, etc) destinado ao
desenvolvimento das atividades da empresa (FILHO, 2006, p. 63).

3.1.7. Sistema ABC

O medo de que faltem produtos em sua linha de produo ou no estoque no
centro de distribuio, comprometendo a entrega do produto ao cliente, as empresas
ainda mantm muitos itens em estoque. Com isso importante classificar os itens de
acordo com a sua importncia no estoque, para que se possa manter um controle
melhor do estoque e reduzir o seu custo, sem comprometer o nvel de atendimento
(PASCOAL, 2008, p. 16).
Assim surge a importncia da classificao do estoque pela curva ABC, um
mtodo antigo, porm eficaz, visto que esta classificao foi baseada no raciocnio
do diagrama de pareto, que foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto
Segundo Pascoal (2008, p. 16). atravs da classificao da curva ABC que
conseguimos determinar o grau de importncia dos itens, permitindo assim
diferentes nveis de controle com base na importncia relativa do item (PASCOAL,
2008, p. 16).
Slack et. al. (2002, p.297) dizem que, em qualquer estoque que possua mais
de um item em estoque, alguns itens sero mais importantes para a organizao do
que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito mais alta,
de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados e
desabastecidos. Outros itens podem ter valores particularmente altos, de modo que
 32

nveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de

discriminar diferentes itens de estoque fazer uma lista deles, de acordo com suas
movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual).
Segundo Slack et. al. (2002, p. 297) Os itens com movimentao de valor
particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas
movimentaes de valor no precisam ser controlados to rigorosamente.
Normalmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vai
representar uma grande proporo do valor total em estoque.
A relao abaixo pode ser usada para classificar diferentes tipos de itens
mantidos em estoque por uma movimentao de valor, no qual permite que os
gestores de estoques concentrem seus esforos em controlar os itens mais
significativos do estoque.
Segundo Carvalho (2002, p. 227) os itens so classificados como:

- de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade,

correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 65% num dado perodo);
- de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 25% num dado perodo);
- de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade,
correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 10% num dado perodo).

Martins e Laugeni (2005, p.272) definem que a classificao ABC obedece

uma ordenao de itens que so consumidos atravs da funo de um valor
financeiro, e os classifica como:

a) Classe A: constituda por poucos itens (at 10% ou 20% dos

itens), o valor de consumo acumulado alto (acima de 50% ate 80%
em geral);
b) Classe B: formada por um numero mdio de itens (20% a 30% em
geral), apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20%
a 30%, e;
c) Classe C: constituda por um grande nmero de itens (acima de
50%), o valor de consumo acumulado baixo entre 5% e 10%.

J Slack et. al. (2002) classifica os itens que compem a curva ABC da
seguinte forma:

a) Itens classe A so os 20% de itens de alto valor que representam

cerca de 80% do valor total do estoque;
 33

b) Itens classe B so aqueles de valor mdio, usualmente os

seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor
total, e;
c) Itens classe C so os itens de baixo valor que, apesar de
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,
provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de
itens estocados.

A partir desta classificao geralmente so priorizados os materiais de classe

A nas polticas de estoques devido sua importncia econmica. Desta forma, os
itens classe A recebero sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em
termos de anlises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores
lotes de reposio, mais contagem, etc.
De acordo com Dias (1995, p.76) a curva ABC um importante instrumento
para o administrador, ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e
tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm se a curva ABC atravs
da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa.
Para Martins e Alt (2006, p. 162):

A anlise ABC uma das formas mais usadas de se examinar

estoques. Essa anlise consiste na verificao, em certo espao de
tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano) do consumo, em valor
monetrio ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles
possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos
itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da
quantidade, d-se a denominao itens classe A, aos intermedirios,
itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.

Contudo no existe uma forma totalmente correta para dizer qual o percentual
dos itens que pertencem classe A, B ou C. Segundo Pascoal (2008, p. 17) os itens
A so os mais significativos, ou seja, mais caros e em menor nmero, podendo
representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques. O ideal
que esses itens permaneam em estoque por pouco tempo, isto , por volta de 15
dias. Os itens B so materiais de valores e quantidades intermedirios, variando de
10% a 45%, e devem ficar estocados de 30 a 60 dias. J os itens C representam o
restante, ou seja, os materiais de pouco valor e de grande quantidade, podendo ficar
estocados de 120 a 180 dias.
 34

3.1.8. Lote Econmico

De acordo com a Gonalves (2014, p.01):

Lote econmico a quantidade ideal de material a ser adquirida em

cada operao de reposio de estoque, onde o custo total de
aquisio, bem como os respectivos custos de estocagem so
mnimos para o perodo considerado. Este conceito aplica-se tanto
na relao de abastecimento pela manufatura para a rea de
estoque, recebendo a denominao de lote econmico de produo,
quanto relao de reposio de estoque por compras no mercado,
passando a ser designado como lote econmico de compras.

Conforme Corra (1999), o lote econmico de compra, conhecido como LEC

e tambm como EOQ (economical order quantity) gira em torno de um ponto ideal,
em que a compra ser mais econmica para a empresa. Quando ocorre uma
equivalncia entre o custo do pedido e o custo de posse, esse ponto o que possui
menor custo total. O lote econmico visa determinar o nmero ideal de pedidos a
serem feitos e a quantidade ideal de cada lote.
Segundo Pozo (2008, p. 148):

Quando h estoque-reserva, toda vez se aumenta a quantidade a ser

comprada, aumenta-se o estoque mdio da empresa, e isso propicia
tambm aumento de custos de manuteno de armazenagem, juros,
obsolescncia, deteriorao e outros. Por outro lado, aumentando-se
as quantidades de lote de compra, diminuem-se os custos de pedido
de compra, o custo por unidade comprada, de mo de obra e
manuseio. O resultado que se tero dois focos de foras afetando,
ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para
facilidade de atendimento, porm com custos crticos e outra
desencorajando em face desses custos. O lote econmico de compra
a quantidade que equilibra o custo do pedido e o custo de
armazenagem.
 35

3.1.9. Restrio ao lote econmico

Segundo Cabanas e Ribeiro (2005) existem restries ao lote econmico, tais
como:
a) Espao de armazenagem: Muitas vezes os lotes de compra recomendados
pelo sistema no coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado
quando a empresa decide adotar o lote econmico em seus estoques e pode se
deparar com o problema de falta de espao;
b) Variao do preo do material: em economias onde a inflao constante,
calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos
preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria de certa forma em refazer os
clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridos pelo material
ao longo do perodo, o que no se v constantemente nos pases com economia
relativamente estvel, em que o preo permanece estvel por longos perodos;
c) Dificuldade de aplicao: esta dificuldade ocorre, em grande parte pela falta
de registros ou pela dificuldade em levantar os dados de custos. No entanto,
baseado neste aspecto, os erros, por maiores que sejam na apurao destes custos
no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final, pois eles so
poucos sensveis a alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes
so, portanto, sempre de preciso relativa;
d) Natureza de material: pode se tornar um fator de dificuldade, visto que o
material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
e) Natureza de consumo: a aplicao do lote econmico de compra costuma
prever um tipo de demanda regular e constante, com distribuio uniforme, mas
como isto nem sempre acontece com boa parte dos itens, possvel que no
consigamos resultados satisfatrios ou o esperado com os materiais no qual o
consumo seja de ordem aleatria e descontnua.

3.1.10. Estoque mnimo ou estoque de segurana

So as quantidades guardadas para garantir o andamento do processo
produtivo caso ocorram aumento na demanda do item por parte do processo ou
atraso no abastecimento futuro (CABRAL, 1998, p. 265).
 36

A determinao do estoque mnimo tambm uma das mais importantes

informaes para a administrao do estoque. Esta importncia est diretamente
ligada ao grau de imobilizao financeira da empresa (DIAS, 1993, p. 62).

Conforme Dias (1993, p. 61):

O estoque mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, por

definio, a quantidade mnima que deve existir em estoque, que
se destina a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, objetivando a
garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas. (...) Entre as causas que ocasionam
as faltas podemos citar: oscilao no consumo; oscilao nas pocas
de aquisio (atraso no tempo de reposio); variao na qualidade;
quando o Controle de Qualidade rejeita um lote; remessas por parte
do fornecedor; divergente do solicitado; diferenas de inventrio.

Para Garcia et. al. (2006, p. 14):

Os estoques de segurana impedem que ocorram problemas

inesperados em alguma fase produtiva interrompendo as atividades
sucessivas de atendimento da demanda. A existncia de estoques
de segurana em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo
pare em caso de uma avaria, alimentando as mquinas
subsequentes durante a reparao. So ainda utilizados para
salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operaes
logsticas. Lead-times (tempo entre colocar e receber um pedido),
procura dos clientes, e quantidades recebidas so exemplos de
fatores que podem apresentar variaes no esperadas.

Segundo Dias (1993, p. 63):

A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado

estabelecimento do ponto de pedido. Idealmente o estoque mnimo
poderia ser to alto que jamais haveria, para todas as finalidades
prticas, ocasio de falta de material em estoque. Entretanto, desde
que em mdia, a quantidade de material representada pela margem
de segurana no seja usada e, portanto, torna-se uma parte
permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos sero
elevados. E, ao contrrio do estabelecer uma margem de segurana
demasiado baixa acarretaria custos de esgotamento, que so os
custos de no possuir os materiais disponveis quando necessrio,
isto , a perda de vendas, paralisao da produo, despesas para
apressar a entrega etc.

A minimizao dos estoques pode ser alcanada por meio de processos

alternativos de depurao que consiste na eliminao de estoques de determinados
 37

materiais sem que haja perda da eficincia operacional ou das vendas da empresa
(FERNANDES, 1981, p. 75).

3.1.11. Estoque Mximo

De acordo com Viana (2002, p. 149), a quantidade mxima de estoque
permitida para o material. O nvel mximo pode ser atingido pelo estoque virtual,
quando a emisso de um pedido de compra. Assim, a finalidade principal do estoque
mximo indicar a quantidade de ressuprimento, por meio da anlise do estoque
virtual.
Segundo Pozo (2008, p. 60), o resultado da soma do estoque de segurana
mais o lote de compra. O nvel mximo de estoque normalmente determinado de
forma que seu volume ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de
segurana como lote em um valor que seja suficiente para suportar variaes
normais de estoque em face de dinmica de mercado, deixando margem que
assegure, a cada novo lote, que o nvel mximo de estoque no cresa e onere os
custos de manuteno de estoque.
Altos nveis de estoques, de um modo geral significa
probabilidade de pronto atendimento aos clientes. O pessoal de
vendas gostaria que os estoques fossem sempre elevados e
com grande variedade, pois, dessa forma, teriam muito mais
flexibilidade na hora de vender, podendo prometer prazos mais
curtos ou mesmo imediatos para as entregas (MARTINS e ALT,
2006, p. 190).

3.1.12. Ponto de Pedido

Para Tubino (2009, p.89) o modelo de controle de estoque por ponto de
pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de
ponto de pedido ou reposio, que quando atingida d a partida ao processo de
reposio do item em uma quantidade preestabelecida.
O Estoque de Segurana, conforme expressa Pozo (2008, p. 64) conhecido
tambm como estoque ou reserva mnima que caracterizado como uma
quantidade mnima de peas existentes no estoque com a funo de cobrir as
possveis variaes do sistema como atrasos, rejeio do lote de compra ou
aumento de produto. Sendo sua finalidade de no trazer transtornos aos clientes e
ao processo produtivo. Quando atingindo o estoque de segurana da empresa
 38

preciso que se faa o pedido, ou seja, o momento ideal de se realizar o ponto de

pedido.
Como afirma Pozo (2004, p.64) a quantidade de peas que temos em
estoque e que garante o processo produtivo para que no sofra problemas de
continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo
de reposio.

3.1.13. Inventrio
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso
haja diferena entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques devem
ser feito os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributarias (MARTINS e
ALT, 2006, p. 156).
De acordo com Viana (2002, p. 381):

O inventrio fsico uma contagem peridica dos materiais

existentes para efeito de comparao com os estoques registrados e
contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar sua
existncia e exatido. Desse modo, os inventrios visam confrontar a
realidade fsica dos estoques, em determinado momento, com os
registros contbeis correspondentes nesse mesmo momento. Com
sua realizao, fica vivel efetuar as conciliaes necessrias e
identificar as possveis falhas de rotina ou sistema, corrigindo-as.

O inventrio a forma que a administrao tem para conciliar as posies

indicadas nos registros da contabilidade e do controle de material com os saldos
fsicos do estoque (FERNANDES, 1981, p. 63).
Para Martins e Alt (2006, p.156) O inventrio fsico geralmente efetuado de
dois mtodos: peridico ou rotativo.
No inventrio peridico de acordo com Martins e Alt (2006), tem-se que todo o
fechamento se realizar ao termino do perodo estabelecido pela empresa, seja num
prazo de doze meses, ou seja, ainda num perodo de seis meses, baseia-se na
vigncia do prazo de exerccio fiscal da empresa.
J Dias (1993, p. 192) descreve o estoque rotativo como:
 39

Visando distribuir melhor as contagens ao longo do ano, com maior

frequncia, porm concentrada cada ms em menor quantidade de
itens, devera reduzir a durao unitria da operao e dar melhores
condies de analise das causas de ajustes visando ao melhor
controle. Abranger atravs de contagens programadas todos os
itens de vrias categorias de estoque e matria-prima, embalagens,
suprimentos; produtos em processo e produtos acabado.
Grupo 1 neste caso sero enquadrados os itens mais
significativos, os quais sero inventariados trs vezes ao ano; por
representarem maior valor em estoque e serem estratgicos e
imprescindveis produo.
Grupo 2 sero constitudos de itens de importncia intermediaria
quanto ao valor de estoque, estratgia e manejo. Estes sero
inventariados duas vezes ao ano.
Grupo 3 ser formado pelos demais itens. Caracteristicamente,
ser composto de muitos itens que representam pequeno valor de
estoque. Os materiais deste grupo sero inventariados uma vez por
ano.

Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios e sofre

influencias distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princpios e s
mesmas estruturas de controle [...] (FERNANDES, 1981, p. 2)

3.2 CONEXO COM O PROBLEMA EM QUESTO

Atualmente uma das mais importantes tendncias na logstica empresarial
moderna a utilizao de operadores logsticos, tanto a nvel global quanto a nvel
local. Segundo Bowersox e Closs (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos
operadores logsticos entre 1990 e 1995. O mercado para estas empresas que em
1995 nos EUA era de US$ 7,0 bilhes, deve atingir um total de US$ 60 bilhes em
2002. Tambm na Europa este fenmeno parece estar ocorrendo. Segundo o jornal
ingls, Financial Times, um dos mais conceituados peridicos especializados em
negcios em todo o mundo, elos cada vez mais fortes e prximos esto sendo
forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de servios logsticos.
No Brasil, tal fenmeno tambm uma realidade.
Segundo Fleury (1999) um operador logstico pode ser definido como um
fornecedor de servios logsticos integrados, capacitado para atender s
necessidades logsticas de seus clientes de forma customizada. Esta definio
mostra vrias caractersticas dos operadores logsticos, que ficam mais claras
quando so comparada a dos prestadores de servios especializados como
transportadoras, armazenadores, dentre outros.
 40

Conforme Calazans e Barros (2002) o operador logstico deve ter

competncia para, no mnimo, prestar servios simultneos em trs atividades
bsicas: controle de estoque, armazenagem e gesto de transportes.
A deciso de contratar ou no um operador logstico vem da escolha entre
fazer internamente ou terceirizar, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as
operaes, o que implica na anlise do impacto entre os custos e o controle
operacional (FLEURY, 1999).

Segundo Fleury (1999):

Os argumentos a favor da verticalizao partem do pressuposto de

que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle
sobre a operao. A reduo de custos seria obtida pela eliminao
da margem do fornecedor e dos custos de transao. Considerando
que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a
execuo interna permitiria a apropriao deste lucro, ou seja, a
eliminao da margem. Por outro lado, uma srie de custos de
transao, tais como impostos, comunicaes, deslocamento e
coordenao seriam eliminados se a tarefa fosse executada
internamente. Por outro lado, ao decidir executar a operao com
recursos prprios, a empresa teria maior controle sobre variveis
como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido
proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao.

Mesmo parecendo lgicos estes argumentos, nem sempre eles se

concretizam na prtica, pelo fato da no ocorrncia de alguns dos pressupostos.
Segundo Fleury (1999) o argumento de que possvel obter menores custos
atravs da eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao, s
verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficincia operacional semelhante
do operador logstico. Na verdade, na maioria das vezes tal fato no ocorre.
Conforme Fleury (1999) os terceiros costumam ter custos relativamente
inferiores aos de uma empresa no especializada, pelo fato de ser capaz de explorar
melhor as economias de escala, por ser especializado e focado, e em muitos casos
por possuir menores custos de mo de obra. Por outro lado, o argumento de que
 41

numa operao interna mais fcil garantir controle sobre qualidade, prazos e
disponibilidade, no tambm de todo verdadeiro, pois a operao interna dos
servios pode fazer com que o fato de ter a garantia da exclusividade no
fornecimento, no sofrer concorrncia externa, e no ter que atender a exigncias
crescentes do mercado, tende a gerar um processo de acomodao e resistncia a
mudanas, que muitas vezes resulta na deteriorao dos servios e da eficincia
com o passar do tempo. Por estas razes, em muitos casos, uma deciso de
entregar a um terceiro a execuo de parte da operao pode resultar numa
combinao de menores custos e melhores servios para o contratante.
Segundo Junior (2003, p. 30) a vantagem de um operador logstico que ao
prestar servios para um nmero significativo de terceiros, a economia de escala
visvel, o que possibilitam os investimentos contnuos em ativos, tecnologias,
capacitao gerencial e operacional. E ainda, por estarem prestando servios para
um variado conjunto de empresas, pertencentes a diferentes setores, tem a
oportunidade nica de aprender com a experincia de terceiros, atravs de um
processo contnuo de benchmarking. Como resultado, os operadores logsticos tm
o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores servios do que
operaes executadas internamente, alm de gerar vantagens competitivas para
seus contratantes no que tange a reduo de investimentos em ativos, a ao no
foco da atividade central do negcio e maior flexibilidade operacional. Com isso, a
combinao da crescente complexidade operacional e sofisticao tecnolgica
contribuem de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores logsticos.
De acordo com Fleury (1999) mesmo com todo o potencial de vantagens
competitivas identificadas anteriormente, a utilizao de operadores logsticos no
est livre de problemas, pois h o risco de perder o acesso a informaes chave do
mercado, ou seja, a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a
tempo as mudanas necessrias. H tambm a divergncia entre as percepes da
empresa e do operador logstico sobre os objetivos competitivos da empresa
contratante, no qual a falta de comunicao adequada entre eles pode gerar alguma
irregularidade entre as reais prioridades competitivas e os objetivos operacionais.
Alm disso, pode haver a incapacidade de o operador logstico cumprir as metas
combinadas, seja pelo volume de pedidos ou pela complexidade da operao, o que
pode gerar tenses que precisam ser monitoradas a fim de evitar frustraes de
 42

ambos os lados. Outro problema potencial a criao de uma dependncia

excessiva da empresa ao operador logstico, o que pode ocasionar em um alto custo
de mudana.
A Ivoclar Vivadent sempre utilizou operadores logsticos para a sua operao,
desde a abertura de sua subsidiria no Brasil. Toda a linha de produtos da empresa
importada, indo de produtos com embalagens muito pequenas a produtos com
embalagens relativamente grandes. Sua operao relativamente pequena, com
aproximadamente 2.000 SKUs (Stock keepin unit), que com as suas variaes de
cores podem chegar a 7.000 SKUs, porm o nvel de detalhe muito grande, o que
exige muita ateno e cuidado por parte das pessoas que manuseiam o produto
desde o momento que ele chega na empresa at o momento em que ocorre a sada
atravs de pedidos de venda, doao, remessas para congresso, cursos, dentre
outros.
A ideia de a empresa fazer internamente sua operao logstica surgiu
quando ao passar por dois operadores logsticos em 10 anos ela no via seus
clientes satisfeitos, pois havia muitas reclamaes por parte deles no que tange
demora na entrega dos seus pedidos que comeava quando o operador logstico
recebia as importaes at o momento da expedio para o cliente; o envio de
pedidos com falta ou com produtos trocados, oriundos da falta de ateno no
momento da separao e da conferncia dos pedidos; a falta de acuracidade dos
estoques, causando perdas de vendas e de lucratividade; o manuseio errado dos
produtos, gerando avarias e, consequentemente mais perda de lucratividade, pois
estes produtos no podem ser vendidos com avarias e muitas vezes precisam ser
incinerados; a dificuldade na comunicao que ocasionava interpretaes errneas,
atrasos nas expedies, dentre outros; falta de flexibilidade na operao, o que
dificultava o andamento das tarefas e no bom atendimento ao cliente; alm da falta
de confiabilidade nas informaes passadas atravs de relatrios e monitoramentos.
At ento a empresa ficava situada em um escritrio localizado em um
importante polo empresarial na cidade de So Paulo. Foi quando a alta direo
decidiu alugar um galpo na cidade de Barueri e transferir seu escritrio para l e
futuramente fazer a sua prpria operao logstica, visando reduzir os custos,
aumentar o controle sobre a operao, obter maior controle sobre a qualidade dos
servios prestados, prazos, disponibilidade de produtos, flexibilidade na operao,
 43

alm de agilidade no recebimento de importaes e separaes de pedidos, que

devido proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao possibilitaria
atender melhor e eficazmente os seus clientes, que o foco do negcio.
Com todos os problemas enfrentados pela empresa com os operadores
logsticos no qual ela contratou e a deciso de fazer internamente sua logstica faz-
se necessrio o conhecimento de como gerenciar o estoque da empresa, onde a
teoria apresentada acima poder ajudar a Ivoclar Vivadent a controlar melhor o seu
estoque, atendendo melhor e mais eficazmente seus clientes quando a logstica for
internalizada.

4. SOLUO
Como a legislao muito exigente, a adequao das instalaes da
empresa de acordo com a legislao (RDCs e NRs) apresentada anteriormente que
estabelecido pela ANVISA deve ser cumprida em sua integra para a obteno das
licenas.
 44

5. PLANEJAMENTO
5.1. PLANO DE AES
O plano de aes abaixo tem como objetivo apresentar Ivoclar Vivadent todas as aes que devero ser
tomadas/corrigidas com relao infraestrutura da empresa para que ela possa estar adequada s exigncias da ANVISA. Para
que todo o processo possa ser concludo as adequaes de documentao Assuntos regulatrios - tambm dever ser
realizada, no qual dever ser apresentado em outro trabalho de acordo com a CVS n4.

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Dever ser feita a cotao

em trs empresas que
instalam telas mosqueteiras
e, aps o recebimento das
Instalar de Empresa a Para atender s
Em todas as janelas cotaes dever ser
1 Proteo contra ser 2 semanas exigncias da
externas escolhido o de menor valor.
pragas contratada ANVISA
As telas mosqueteiras
devero ser instaladas a fim
de atender RDC 16 e RDC
210.
 45

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Baseado no Decreto
12.342/78, o engenheiro
Deve abranger toda a rea
Adequar do Para atender s contratado dever realizar os
de armazenagem, incluindo
2 sistema de Engenheiro 1 ms exigncias da clculos para verificao da
vestirios, copa, rea
luminrias ANVISA necessidade de adequao
tcnica e DML
das luminrias da rea de
armazenagem.

De acordo com a RDC 210

as paredes, piso e teto
devem ser livres de juntas e
Deve abranger toda a rea
Arredondar os Para atender s rachaduras, no qual faz-se
de armazenagem, incluindo
3 cantos das Engenheiro 1 ms exigncias da necessrio o
vestirios,
paredes ANVISA arredondamento de todos os
copa, rea tcnica e DML
cantos das paredes
(incluindo piso e teto) da
rea de armazenagem.

Instalar sistema
de fechamento
Dever ser instaladas molas
automtico das Devem ser instaladas molas
para fechamento automtico
portas de Para atender s em todas as portas que
das portas dos sanitrios,
4 acesso s Engenheiro 1 ms exigncias da do acesso rea de
vestirios, copas e na porta
reas externas, ANVISA armazenagem, incluindo
de entrada e sada do
sanitrios, vestirios e copa
armazm.
vestirios e
copas
 46

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

O piso da rea de Atravs da pintura no piso

Demarcar o piso
Para atender s armazenagem na cor amarela no qual
quanto s
5 Engenheiro 1 ms exigncias da dever ser demarcado a dever ser dividido o fluxo
vias de
ANVISA fim de separar o fluxo de de entrada e sada de
passagem
entrada e sada materiais da empresa.
Ser elaborada uma
Identificar as nomenclatura
estruturas porta- Em todos os porta-paletes para identificao dos
Para atender s
paletes no qual em que sero endereos das posies de
6 Logstica 1 semana exigncias da
ser destinada armazenados os armazenamento, no qual
ANVISA
aos equipamentos dever ser impressa e
equipamentos colada na estrutura porta-
palete.
Ser elaborada uma
Identificar
nomenclatura
prateleiras onde
Em todas as prateleiras em para identificao dos
sero
Para atender s que endereos das posies de
armazenados
7 Logstica 1 semana exigncias da sero armazenados os armazenamento, no qual
os produtos de 2
ANVISA produtos de 2 a 28C e de 2 dever ser impressa e
a 28C
a 8C (Cmara Fria) colada nas prateleiras dentro
e de 2 a 8C
da rea para produtos de 2 a
(Cmara Fria)
28C e de 2 a 8C.
 47

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Ser elaborada uma

nomenclatura
Identificar
para identificao dos
armrios onde Para atender s Em todos os armrios onde
endereos das posies de
8 sero Logstica 1 semana exigncias da sero armazenados os
armazenamento, no qual
armazenados os ANVISA dentes
dever ser impressa e
dentes
colada nas gavetas dos
armrios de dentes.
Instalar controle Atravs da instalao de um
de acesso para Empresa a Para atender s Na porta de acesso leitor biomtrico o acesso
9 as reas ser 2 semanas exigncias da principal rea de armazenagem
de contratada ANVISA rea de armazenagem dever ser com acesso
armazenamento restrito conforme RDC 210.
De acordo com a RDC 16
necessrio que haja uma
Dentro da rea para os rea para os produtos no
Criar uma rea
Para atender s produtos conformes, que ser feita
isolada para Logstica
10 1 dia exigncias da de 2 a 28C haver um atravs da utilizao de uma
produtos Qualidade
ANVISA rea segregada para prateleira dentro da rea
no conforme
produtos no conformes para produtos de 2 a 28C a
fim de que esses produtos
sejam segregados.
 48

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

O decreto 12.342/78 exige

Criar rea
que haja depsito de
isolada para Engenheiro Para atender s Dentro da rea de
material de limpeza, no qual
11 DML (Depsito Logstica 1 ms exigncias da armazenagem
dever ser construda uma
de Material de Qualidade ANVISA prximo aos vestirios
rea para este fim em frente
Limpeza)
ao vestirio feminino.
Devido ao controle de
Criar rea temperatura
isolada para Dentro da rea de deste tipo de material, faz-
Engenheiro Para atender s
produtos sob armazenagem se necessria a compra de
12 Logstica 2 meses exigncias da
controle de prximo s estruturas uma cmara fria para que
Qualidade ANVISA
temperatura de porta-paletes eles sejam armazenados de
2 a 8C maneira correta, segundo
RDC 210.
Devido ao controle de
temperatura deste tipo de
Criar rea
material, faz-se necessria a
isolada para
Engenheiro Para atender s Entre as estruturas porta- construo de uma rea
produtos sob
13 Logstica 3 meses exigncias da paletes e a rea para fechada com ar
controle de
Qualidade ANVISA produtos de 2 a 28C condicionado para que eles
temperatura de
sejam armazenados de
2 a 28C
maneira correta, segundo
RDC 210.
Delimitar rea
Para atender s No corredor em frente
para Atravs da colocao de
14 Logstica 1 dia exigncias da rea para produtos de 2 a
armazenagem placas indicativas
ANVISA 28C
de dentes
 49

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Atravs da colocao de
Delimitar rea Para atender s
Na entrada da rea de paletes,
15 de Logstica 1 dia exigncias da
armazenagem cones com correntes e
recebimento ANVISA
placa indicativa.
Delimitar rea Para atender s
Em frente rea de Atravs da colocao de
16 de Logstica 1 dia exigncias da
quarentena paletes e placas indicativas
expedio ANVISA
Delimitar rea Para atender s Atravs da colocao de
Antes da rea de
17 de conferncia e Logstica 1 dia exigncias da bancadas e placas
Expedio
embalagem ANVISA indicativas
Esta rea dever ser
delimitada
Delimitar rea Para atender s pela colocao de cones
Em frente rea
18 de Logstica 1 dia exigncias da com correntes e pela
de Expedio
quarentena ANVISA indicao de placa de
identificao, conforme RDC
210.
Delimitar rea
Para atender s Ao lado da rea para
de Atravs de placas
19 Logstica 1 dia exigncias da produtos
nacionalizao indicativas.
ANVISA de 2 a 28C
de produtos
 50

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Devero ser realizadas trs

cotaes, a fim de encontrar
Um aparelho entre a rea o menor preo do aparelho.
dos porta-paletes e Aps sua compra os
armrios de dentes, um equipamentos devero ser
Para atender s
Instalar termo aparelho dentro da rea instalados nas reas
20 Manuteno 2 semanas exigncias da
higrmetros para produtos de 2 a 28C e determinadas, no qual o
ANVISA
outro aparelho na rea para monitoramento de
produtos de 2 a 8C, temperatura e umidade
totalizando trs aparelhos dever ser realizado
diariamente de acordo com a
RDC 210.

Dever ser construdo um

abrigo para lixo na rea
externa da empresa,
prximo ao estacionamento
Criar uma rea para que o lixo oriundo dos
Para atender s
isolada para Na rea do sanitrios, escritrio e rea
21 Engenheiro 2 meses exigncias da
descarte estacionamento de armazenagem sejam
ANVISA
de lixo acondicionados antes de
serem levados para a rea
externa da empresa para
coleta pblica, de acordo
com a RDC 306.
 51

Ao a Prazo para
Item Responsvel Por que Onde Como
Executar concluso

Adequar o O sistema de ventilao dos

sistema de sanitrios, vestirios, copas
ventilao dos e rea tcnica devero
Nos sanitrios, vestirios,
sanitrios, Para atender s atender ao Decreto
copas
22 vestirios, copas Engenheiro 1 ms exigncias da 12.342/78 e NR-24, no qual
e rea tcnica da empresa
e rea tcnica ANVISA devero ser instalados
em geral
para atenderem "ventokits" nestes ambientes
aos requisitos para que haja a ventilao
da NR-24 adequada.
Realizar a
Todas as paredes do
pintura das
armazm devero ser
paredes com Para atender s
Em toda a rea de pintadas com tinta
23 revestimento Manuteno 1 ms exigncias da
armazenagem impermevel e lavvel de
liso, ANVISA
acordo com a RDC 210 e
impermevel e
Decreto 12.342/78.
lavvel.
De acordo com a RDC 210,
os ralos devem ser
Instalar ralos de
Para atender s instalados de forma
tamanho Em todos os ralos da rea
24 Engenheiro 1 ms exigncias da adequada, sifonados, a fim
adequado e de armazenagem
ANVISA de evitar os refluxos lquidos
sifonados
e devem ser mantidos
fechados.
 52

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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2013.

AGNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA. Regulamento tcnico das boas

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AGNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA. Dispe sobre o Regulamento

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