Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p.

673-686, 2011

Discusso terica sobre o conceito de perdas

do Sistema Toyota de Produo: inserindo a
lgica do ganho da Teoria das Restries

Theoretical discussion of the concept of wastes in the

Toyota Production System: introducing the
throughput logic of the Theory of Constraints

Isaac Pergher1
Luis Henrique Rodrigues1
Daniel Pacheco Lacerda1

Resumo: Este estudo apresenta uma reflexo terica a respeito dos possveis impactos nos indicadores da Teoria
das Restries (TOC) provocados pelas Sete Perdas abordadas no Sistema Toyota de Produo (STP) e por um tipo
de perda no relatada neste contexto. Trata-se da Perda por m definio do mix de produtos influenciada pelo
uso de mtodos inadequados para formular o mix de produtos. Desta forma construdo um neologismo conceitual
identificado como as Pergas para demostrar as perdas de Ganho global (TOC), derivadas desta prtica. A necessidade
de combater as perdas nos processos deve-se a no agregao de valor ao produto, bem como a gerao de custos,
motivando, em algumas situaes, o compromentimento competitividade da organizao. Em sentido similar,
o combate s Pergas proporciona um incremento nos ndices monitorados pelos indicadores Globais da TOC por
meio da constiuio de um mix de produtos que contribua com a meta da empresa. Um referencial estrutural
desenvolvido relacionando as Sete Perdas abordadas no STP e os indicadores da TOC, o qual fornecer subsdios
para fundamentar as relaes impactantes e possibilitar a proposio de aes de melhoria tendo por objetivo
minimizar os impactos apresentados.
Palavras-chave: Teoria das Restries. Sistema Toyota de Produo. Indicadores da TOC.

Abstract: This study presents a theoretical reflection about the possible impacts on of the Theory of Constraints
(TOC) indicators caused by the Seven Wastes in the Toyota Production System (TPS) and a type of waste which is not
included in that context. It refers to the waste due to unsatisfactory definition of product mix influenced by the use
of inappropriate methods to formulate the product mix. Therefore, a conceptual neologism is introduced, identified
as the Pergas to demonstrate the overall gain waste derived from this practice. The need to reduce process waste
is due to the fact that no value is added to the product and the cost increase putting at risk, in some situations, the
organizational competitiveness. Similarly, the fight against Pergasleads to an increase in the indexes monitored
by the Global indicators of TOC, through the creation of a mix of products that contributes to the companys goal.
A structural framework was developed relating the seven Wastes addressed in the TPS and TOC indicators, which
will provide subsidies to support the relations that cause impacts and will enable the proposal of improvement
actions focusing on reducing the impacts presented.
Keywords: Theory of Constraints. Toyota Production System. Theory of Constraints Indicators.

1Introduo
No cotidiano de uma organizao, os gestores
so encorajados a tomar decises, sendo que estas
devem contribuir para a lucratividade da organizao,
garantindo sua sobrevivncia. Em paralelo deciso,
faz-se necessria a busca contnua pela eliminao
das perdas nos processos, tanto produtivos quanto
de negcios. Perdas so atividades que geram custo
e no adicionam valor ao produto, portanto, devem
ser eliminadas do sistema (ANTUNESetal., 2008).
O Sistema Toyota de Produo (STP) uma
das abordagens contemporneas da Engenharia
de Produo disseminada no contexto industrial, a
qual prope melhorias nos processos, por meio da
eliminao das perdas (ANTUNESetal., 2008). Esta

1
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas PPGEPS/UNISINOS, Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo Rei,
CEP 93022-000, So Leopoldo, RS, Brasil, e-mail: eng.isaac@hotmail.com; lhr@unisinos.br; dlacerda@unisinos.br
Recebido em 21/4/2010 Aceito em 9/8/2011
Suporte financeiro: CAPES
674 Pergher et al.
filosofia foi desenvolvida nas fbricas da Toyota e,
atualmente, a busca pelo conhecimento dos conceitos
de Produo Enxuta pelas empresas ocidentais,
objetivando o aumento da competitividade e reduo
de custos, tem se ampliado.
Tendo como enfoque a melhoria dos processos,
por meio da maximizao do Ganho, a Teoria das
Restries (TOC-Theory of Constraints) prope um
conjunto de regras que visam gerenciar plenamente
a organizao. Essas regras controlam a produo
com base nos recursos de capacidade restrita (RC) e
possibilitam o desenvolvimento de estratgias como,
por exemplo, a definio do mix de produtos que
fornea o resultado timo, considerando informaes
provenientes do mercado consumidor. Neste enfoque,
o gerenciamento da organizao ocorre pelo uso
de um sistema de indicadores, divididos em duas
vertentes: a)indicadores locais, utilizados para auxiliar
na tomada de deciso gerencial, referente a uma
deciso especfica da organizao; e b)indicadores
globais, utilizados para avaliar cada ao gerencial
executada nos diferentes departamentos para atingir
a meta global da organizao, que ganhar dinheiro
hoje e no futuro (GUPTA; BOYD, 2008; LACERDA;
CASSEL; RODRIGUES, 2010).
No que tange avaliao das aes gerenciais,
visto, com base em Goldratt (2009), que as tcnicas
fundamentais do STP tm por objetivo melhorar o
fluxo de materiais ao nvel de cho de fabrica.
Deste modo, observa-se a inexistncia de mtodos
para mensurar a eficincia das aes gerenciais locais
apuradas em termos de contribuio significativa para
alcanar a meta global. Nesse sentido, parece relevante
aproximar o STP e a Teoria das Restries em termos
conceituais do Sistema Perdas e da Contabilidade de
Ganhos (QUEIROZ; RENTES, 2010).
Desta forma, o trabalho apresenta uma reflexo
terica, referente aos provveis impactos nos
indicadores da TOC, derivados em eventuais melhorias
nas respectivas perdas propostas pelo STP. Em
particular, se aborda uma nova tipologia de perdas
chamada de Perda por m definio do mix de
produtos caracterizada pelo emprego de prticas
inadequadas que provocam perdas de Ganho Global.
Sintetizando, a reduo no ganho em funo da
escolha de um determinado mix de produtos. Dentro
desta temtica, ser abordado o conceito Pergas
que tem a finalidade de delinear a diminuio no
valor do Ganho global, gerado pela Perda por m
definio do mix de produtos.
A justificativa da realizao deste estudo promover
uma discusso referente aos impactos que as Sete
Perdas do STP podem provocar nos indicadores da
TOC. Alm disso, se prope uma perda referente
ao contexto competitivo atual, que a Perda pela
m definio do mix de produtos, originada por
estratgias que propem a diversificao dos produtos,
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011
intensificada pelos mtodos aplicados para desenvolver
o mix de produtos. possvel observar com base nas
Sete Perdas descritas pelo STP, a no ocorrncia de
uma perda especfica que trate da temtica mix de
produtos. Por um lado, apesar das diversas pesquisas
que exploram a Contabilidade de Ganhos da Teoria
das Restries (LEA; FRENDALL, 2002; SOUREN;
AHN; SCHMITZ, 2005; LACERDA; RODRIGUES;
SILVA, 2009; IFANDOUDAS; GURD, 2010), no
se identificam pesquisa que avaliem o Sistema de
Perdas pela perspectiva da Teoria das Restries. Por
outro lado, ainda necessria a ateno de pesquisas
acadmicas em relao aos impactos do Sistema Toyota
de Produo nos resultados econmico-financeiros
das empresas (BOYD; KRONK; SKINNER, 2002).
Algumas hipteses referentes ao no
desenvolvimento de uma perda especfica que trate
desta abordagem seriam, quando do surgimento do STP
o contexto histrico apresentava: i)um baixo nmero
de produtos que constituam o mix; ii)uma demanda
superior oferta de produtos, desta maneira, qualquer
venda seria interessante; iii)unidades percebidas
como centros de produo e no de negcios e, neste
sentido, o modelo mental preponderante seria o de
reduzir custos e no aumentar o Ganho; iv)produtos
com vida til maior; v)a diferenciao no era uma
forma de estratgia competitiva to presente como
atualmente; e vi)os resultados financeiros obtidos a
partir do mix no representavam grande dificuldade
para serem determinados.
2Abordagem metodolgica
Este trabalho se assenta sobre os procedimentos
da pesquisa bibliogrfica. Os procedimentos de
fichar, relacionar, referenciar, ler, arquivar, fazer
resumos de assuntos relacionados em uma temtica
de pesquisa caracterizam a pesquisa bibliogrfica
(OLIVEIRA, 1997). Alm disso, para Gil (2007), a
pesquisa bibliogrfica desenvolvida sobre materiais
j elaborados, constitudos, basicamente, por livros
e artigos cientficos.
Gil (2007) apresenta um esquema de classificao
das Fontes Bibliogrficas. Esse esquema foi
adaptado para esta pesquisa, de maneira que os
textos analisados foram divididos em dois tipos
fundamentais. Primeiro, os textos fundamentais
para compreenso do Sistema Toyota de Produo
e da Teoria das Restries, considerados como
Literatura Clssica de STP e TOC, foram lidos
e relidos pelos pesquisadores envolvidos. Como
critrio para enquadramento nessa seleo, foram
estipulados os textos dos autores diretamente
envolvidos no desenvolvimento dos elementos
fundamentais do STP (OHNO, 1997; OHNO, 1982;
SHINGO, 1996a; SHINGO, 1985; SHINGO, 1996b;
SHINGO, 2000; SHINGO, 1986; SHINGO, 1987)
e da TOC (GOLDRATT, 1986; GOLDRATT,
Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica...
1989; GOLDRATT, 1990; GOLDRATT, 1991;
GOLDRATT, 1992; GOLDRATT, 2009).
O segundo conjunto de textos foi selecionado a
partir dos procedimentos de reviso sistemtica da
literatura propostos por Khanetal. (2001), Kitchenham
(2007) e Lacerda (2009). Esses procedimentos, dentre
outras recomendaes, sugerem a determinao de
palavras-chave, explicitao das bases de dados
para pesquisa, horizonte temporal de seleo e um
conjunto de procedimentos para leitura e avaliao
dos documentos encontrados. Para fornecer uma
viso geral do processo de conduo da pesquisa,
a Figura1 explicita os principais procedimentos
adotados compostos por trs etapas a seguir descritas.
Na etapa 1, efetivada uma coletnea formada
unicamente pela literatura clssica das abordagens
Sistema Toyota de Produo e Teoria das Restries.
A partir dos conceitos esquematizados nesta etapa,
so geradas, como principais sadas, informaes
referentes s Sete Perdas do STP e aos Indicadores
propostos pela TOC. Goldratt (1991) aproxima
a Teoria das Restries ao Just-in-Time, um dos
pilares do STP, e Gesto da Qualidade Total (Total
Quality Management-TQM), porque todas as trs
abordagens tm o mesmo objetivo: a melhoria
contnua dos processos produtivos. Entretanto,
tanto o JIT quanto ao TQM falham na definio de
um sistema de indicadores motivadores para este
processo de melhoria.
Na etapa 2, realizada a complementao do
referencial terico clssico (etapa 1), o qual obtido
por meio de pesquisas nos Peridicos CAPES (nas
bases de dados Scopus, EBSCO), concentrando o
foco da busca, em estudos que comparam as tcnicas
do STP com as da TOC, com o objetivo de encontrar
estudos simulares proposta deste artigo. Concernente
a estudos comparativos entre as abordagens TOC e
STP, citam-se Sale e Inman (2003); Watson e Patti
(2008); Gupta e Snyder (2009), que focalizaram
Figura 1. Mtodo de trabalho utilizado. Fonte: Autores (2010).
675
avaliar, comparar e eventualmente sugerir aplicaes
hbridas, voltadas para a programao e controle da
produo. Como exemplo de aplicaes hbridas,
destacado o estudo de Stump e Badurdeen (2009),
que descrevem a utilizao das abordagens: Quick
Response manufacturing/POLCA, TOC e Flexible/
Reconfigurable, integradas ao lean manufacturing.
Sob este enfoque, Mahapatra e Sahu (2006) relatam
a importncia de utilizar de maneira conjunta e
complementar a TOC e STP, visando o aproveitamento
das vantagens de cada abordagem. Entretanto, no
foi encontrado artigo especfico unindo os conceitos
dos indicadores da TOC com a viso de perdas do
STP. Por fim, na etapa 3, executada a avaliao
terica dos potenciais impactos nos indicadores da
TOC luz das Sete Perdas preconizadas pelo STP.
A etapa 3 gera como principais sadas a proposio:
i)da Perda por m definio do mix de produtos
incentivada pela falta de estudos que abordam esse
tema; e ii)de melhorias, distinguidas para cada uma
das perdas tratadas neste estudo.
Conforme Wacker (2004), um aspecto importante
na pesquisa na rea de operaes a definio de
novos e bons conceitos e/ou definies conceituais.
Nesse sentido, o presente trabalho se arrisca a colaborar
para isso no momento em que prope o conceito de
Pergas. Para Whetten (2003), uma das bases para
a construo e avano das teorias so as definies
ou os o qus so elementos bsicos para uma
teoria. Outros elementos so necessrios para que
uma determinada teoria obtenha robustez. Uma
vez que no se verifica o conceito de Pergas na
literatura e, evidenciada e justificada, sua importncia
reflexo terica, aqui produzida, pode contribuir
para o avano das discusses no STP e na TOC. A
seguir, apresenta-se uma breve reviso da Teoria
das Restries.
676 Pergher et al.
3Teoria das Restries (TOC)
Segundo Alvarez (1995), a Teoria das Restries
(Theory of Constraints) est ligada ao trabalho de
Eliyahu Goldratt. O envolvimento de Goldratt com a
administrao, particularmente com a administrao
de produo, iniciou-se a partir do desenvolvimento
de um software de programao da produo, o
OPT (Optimized Production Technology), sendo
este lanado no final da dcada de 70, passando,
a partir deste momento, por uma fase intensa de
aprimoramento. medida que novas verses do
software foram sendo lanadas, alguns conceitos
inovadores de administrao da produo foram
tambm sendo formalizados.
Segundo Goldratt, (1991) a meta de uma empresa
ganhar dinheiro hoje e no futuro. Com base neste
propsito, a TOC apresenta um conjunto de indicadores
que tem como objetivo monitorar o resultado da
organizao. Paralelamente aos indicadores, cinco
etapas de focalizao so descritas e a principal
questo o gerenciamento das restries do sistema.
O termo restrio caracterizado como qualquer
elemento que impede a organizao de alcanar a
sua respectiva meta. O principal foco da TOC
identificar o conjunto de restries e gerenci-las
de forma eficaz (MISHRAetal., 2005). Para isso,
Goldratt (1991) apresenta as cinco etapas do processo
de focalizao:
1. Identificar as restries do sistema. Esta etapa
relata a necessidade de identificar as possveis
restries que impedem a empresa de atingir a sua
meta.
2. Decidir como explorar as restries do sistema.
Aqui ocorre a necessidade de promover a otimizao
do uso da restrio.
3. Subordinar qualquer coisa deciso anterior. As
atividades de todo o sistema devem ser subordinadas
restrio encontrada no primeiro passo.
4. Elevar a restrio do sistema. Nesta etapa,
necessrio concentrar esforos com o intudo de
aumentar a capacidade de gerao de sada da restrio.
5. Se no passo anterior uma restrio for quebrada,
volte ao primeiro passo, mas no deixe que a inrcia
se torne uma restrio do sistema. O ltimo passo
relata a importncia de reavaliar todo sistema, quando
ocorre o aumento da capacidade da restrio. Isto
porque, com esse aumento, a restrio do sistema
agora pode ser outro recurso que anteriormente no
era a restrio. Outro ponto principal diz respeito
melhoria contnua do sistema, no permitindo
que as melhores prticas da situao anterior sejam
necessariamente mantidas. Por exemplo, a definio
do mix de produtos pode ser modificada com uma
nova restrio.
Outro aspecto que compe a TOC so os indicadores
de resultados. A TOC prope a utilizao de seis
indicadores, que determinam se a empresa est em
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011
direo ou no de sua meta, divididos em duas classes:
i)os indicadores globais; e ii)os indicadores locais.
Para medir o impacto de qualquer deciso gerencial,
Kendall (2007) relata a utilizao dos seguintes
indicadores locais: Ganho, Investimento e Despesa
Operacional. O conceito de cada um desses ndices
relatado segundo (CORBETTNETO, 1997):
Ganho-ndice pelo qual o sistema gera dinheiro
por meio das vendas.
Investimento-todo o dinheiro que o sistema
investe na compra de coisas que pretende vender.
Exemplo, imveis, mquinas, carros, etc.
Despesas Operacionais-todo o dinheiro que
o sistema gasta transformando Investimento
em Ganho.
O Investimento pode ser dividido em duas
categorias (CORBETTNETO, 1997): a)estoques
de matria-prima, produtos em processo e produto
pronto; b)outros ativos. O valor atribudo ao estoque
em processo e estoque de produtos prontos igual ao
seu Custo Totalmente Varivel, no sendo possvel
aumentar o valor de estoques em processo e produto
pronto para aumentar os lucros do perodo.
Segundo CorbettNeto (1997), o Ganho definido
como todo o dinheiro que entra na empresa menos
o que ela pagou a seus fornecedores. As Equaes
utilizadas para calcular o Ganho, so as seguintes:
Gui = Pvi - CTVi (1)
GTpi = Gui qi (2)
n
GTe = GTpi (3)
i =1
Em que:
(Gui) ganho unitrio do produto i. Mostra o quanto
cada unidade do produto i, contribui para o ganho
da organizao;
(Pvi) preo de venda unitrio do produto i;
(CTVi) custo totalmente varivel, isto , o montante
que varia para cada acrscimo de uma unidade nas
vendas do produto i e, na maioria dos casos, refere-se
matria-prima;
(GTpi) ganho total do produto i. Este fator indica
o aporte de cada produto i, no Ganho total (global)
da empresa;
(GTe) ganho total (global) da empresa. obtido
pelo somatrio do ganho total do produto i. Este
ndice informa quanto dinheiro entrar na empresa.
Os indicadores globais conforme CorbettNeto
(1997) so descritos a seguir:
Lucro Lquido-subtraindo as Despesas
Operacionais do Ganho (G), obtido o valor
de Lucro Lquido. Essa mtrica informa o
quanto organizao gerou de dinheiro.
Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica...
Retorno sobre o Investimento (RSI)-
caracterizado pela diviso do Lucro Lquido
pelo investimento realizado. Informa a taxa
pela qual o Investimento da empresa esta sendo
remunerado.
Fluxo de caixa-neste indicador, Goldratt (1992)
relata que o Fluxo de caixa uma medida
fundamental de sobrevivncia da organizao
e, caso este indicador no seja atendido, os
esforos realizados no tiveram importncia
O ideal uma deciso que aumente o Ganho e
diminua a Despesa Operacional, contudo, qualquer
deciso que impacte positivamente no Retorno sobre
Investimento uma deciso que leva o sistema (uma
empresa, por exemplo) em direo meta. Portanto,
o indicador que aponta se correta, ou no, a deciso
o Retorno sobre Investimento (CORBETTNETO,
1997). A Figura2 apresenta as relaes entre os
indicadores globais e locais (RODRIGUES, 1990).
3.1 Definio do mix de produtos,
segundo a TOC
O objetivo principal da definio do mix de produtos
aumentar o Ganho e simultaneamente reduzir o
inventrio, bem como reduzir o custo operacional
(MISHRAetal., 2005). A TOC prope a definio
do mix de produtos, por meio da maximizao de uso
do recurso crtico (RC), considerando caractersticas
como: a demanda do mercado consumidor de cada
produto, Ganho unitrio do produto, Lucro lquido
e RSI. A heurstica da TOC para construir o mix
dividida em dois passos (FREDENDALL; LEA, 1997):
Passo 1: Identificar as restries do sistema. Esta
etapa, a definio do recurso crtico do sistema
produtivo, pode ser feita por meio da resoluo
dos seguintes parmetros: a)identificao
da capacidade produtiva de cada recurso; e
b)clculo da carga de cada capacidade.
definido como restrio do processo produtivo o
recurso em que a demanda exceder a capacidade
disponvel.
Passo 2: Decidir como explorar as restries de
sistemas, tendo como meta, obter um mximo
Figura 2. Relaes entre os medidores globais e os locais.
Fonte: Rodrigues (1990, p.8).
677
Ganho global. Neste segundo passo, calculado
primeiramente o Ganho individual (Equao1).
No segundo momento, determinado o Ganho
individual por tempo de utilizao do RC e feito
um ranqueamento decrescente dos produtos
com base neste ndice. A capacidade do RC
deve ser disponibilizada aos produtos que
fornecem maior Ganho individual por tempo de
utilizao do RC. Cabe ressaltar que, no plano
de produo, todos os produtos que possurem
demanda e no necessitarem das atividades do
RC devem ser produzidos.
Uma vez identificada a restrio do sistema
produtivo (Passo 1), so apresentados, na Figura3,
detalhes referentes ao Passo 2, que prope o uso das
restries em prol da definio do mix de produtos.
vista, na literatura, a ocorrncia de sinergias entre
a TOC e outras abordagens metodolgicas no que tange
a questes relativas ao mix de produtos. Na pesquisa
de Sinisgalli (2009), o modelo ilustrado apresenta a
integrao do mtodo de custeio baseado em atividades
(ABC) e a TOC, objetivando o desenvolvimento do
mix de produtos e tambm a gesto dos processos.
Estudo semelhante apresentado por Tioanda,
Whitman e Malzhan (1999), que desenvolveram
um modelo para determinar a combinao tima dos
produtos que compem o mix de produtos, utilizando
a combinao do ABC e TOC. apresentado por
Zongxiang (2008) o uso da TOC como linha principal
para Programar a Produo, em conjunto com as
seguintes ferramentas: Programao Linear e Advanced
Planning Optmising-APO.Scheduling.
No entanto, Linhares (2009), apresenta questes
desfavorveis ao mtodo da TOC para determinao
do mix timo TOC heuristic. Existem casos em que:
i)este mtodo falha, at mesmo com apenas um
recurso com restrio de capacidade; ii)os valores de
Lucro so maiores do que a margem de contribuio
do produto; e iii)ocorre a incluso de produtos no
mix que possui menor margem de contribuio e
baixo Ganho por minuto no (RC).
Segundo Oenningetal. (2004), o uso da
Programao Linear mais eficiente do que a
metodologia apresentada pela TOC para a definio
do mix. Em empresas, em que h uma tendncia de
alterao do verdadeiro recurso restritivo, conforme
se altera o mix de produtos, ou seja, ao se mudar o
volume de produo dos produtos existentes, altera-se
tambm o recurso que est limitando a capacidade
de produo da empresa. Nestes casos, o modelo de
definio do mix de produtos oferecido pela Teoria das
Restries limitado, pois trabalha com a hiptese
de que o recurso restritivo fixo at que se faa
alguma alterao na estrutura de fabricao, como
678 Pergher et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011

por exemplo, a aquisio de uma nova mquina. Em como a transformao de matrias-primas em produtos
seguida, os conceitos relativos s Perdas do Sistema e as operaes so as aes que executam essas
Toyota de Produo so expostos. transformaes. A anlise do processo examina o
fluxo de material ou produto, durante a transformao
4Perdas do Sistema da matria-prima no sistema de produo; a anlise
das operaes examina o trabalho realizado sobre os
Toyota de Produo produtos pelo trabalhador e pelas mquinas.
Os princpios bsicos de construo do Sistema Antunesetal. (2008) definem a funo processo
Toyota de Produo segundo Antunesetal. (2008) so: como o fluxo de materiais ou produtos em
i)Mecanismo da Funo Produo; ii)o princpio do diferentes estgios de produo, em que se observa
no custo; e iii)as perdas nos sistemas produtivos. No a transformao das matrias- primas em produtos
Mecanismo da Funo Produo, Shingo (1996) define acabados. Por sua vez, a funo operao definida
o sistema de produo como uma rede funcional de como a anlise dos diferentes estgios, nos quais os
processos e operaes. Os processos so caracterizados trabalhadores e os recursos encontram-se relacionados

Figura 3. Definio do mix de produtos, segundo a TOC.

Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica...
ao longo de uma jornada de trabalho. Ao estudar
um determinado sistema de produo, devem ser
identificados os fluxos de materiais ou produtos
(processo) do fluxo de trabalho (operaes) e ento
analis-los separadamente. No princpio do no custo
segundo Shingo (1996), os produtores devem deixar
que o mercado determine o preo dos produtos, a
partir da Equao4.
Preo-Custo = Lucro (4)
A partir desta abordagem, a principal maneira de
aumentar os lucros por meio da reduo dos custos
e, para se alcanar a reduo dos custos, necessria
a eliminao total das perdas do sistema (SHINGO,
1996). Alm destes conceitos, Ohno (1997) relata que
para suportar o sistema, dois pilares so necessrios,
sendo eles o Just-in-time (JIT) e Autonomao, ou
automao com toque humano. A Autonomao tem
como objetivo dotar as mquinas com dispositivos
capazes de identificar falhas e, uma vez identificado
o problema, de fazer a parada automaticamente sem
a necessidade de operador. Desse modo, eliminada
a produo de peas defeituosas e, tambm, a parada
da mquina fora todos os envolvidos a tomarem
conhecimento do fato, buscando sua causa e soluo.
O JIT significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessrias na manufatura chegam no
momento e na quantidade certa. Isto proporciona a
reduo dos estoques em diversas fases da funo
processo. Ao reduzir os estoques, ocorre tambm a
reduo ou eliminao de perdas como, por exemplo,
a perda de superproduo (SHINGO, 1996). No
pilar JIT, o Kanban tem a finalidade de enviar as
informaes necessrias para a operacionalizao
de todo o sistema (OHNO, 1997). Segundo Kumar
e Panneerselvam (2007), o Kanban constitudo
basicamente por um carto que contm todas as
informaes necessrias para a produo e ou
montagem de um produto, para cada fase do processo.
Conforme Goldratt (2009), o Kanban foi originado
com base na caracterstica da demanda no Japo
(pequena quantidade e grande variedade), a qual no
comportava uma linha de produo exclusiva para
cada produto. Neste sentido, Ohno realizava ensaios
em linhas no dedicadas, objetivando produzir os
componentes necessrios para abastecer a montagem.
A resposta para este problema foi encontrada durante
uma visita aos Estados Unidos em 1956, durante a
qual observou a sistemtica de abastecimento de
mercadorias em um supermercado. Dessa observao
originou-se o Kanban. O JIT se torna invivel sem
o apoio do conceito de Autonomao/zero defeito,
porque, neste caso, os materiais poderiam chegar na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo,
porm com a qualidade errada. Assegurar a qualidade
dos diferentes nveis de fabricao de componentes
679
central para a produo sincronizada JIT, segundo
(ANTUNESetal., 2008).
Ao analisar exclusivamente as perdas, segundo
Antunesetal. (2008) e Bornia (2002), perdas so
conceituadas como operaes ou movimentos
desnecessrios que geram custos e no agregam
valor e, portanto, devem ser eliminados do sistema,
tais como: esperas, transportes de materiais para locais
intermedirios, estocagem de material em processo,
entre outros. O STP identifica sete tipos de perdas a
seguir apresentadas.
4.1 Perdas por superproduo
Shingo (1996) descreve a existncia de dois tipos
de superproduo: i)quantitativa, ou seja, fazer
mais produtos do que realmente necessrio; e
ii)antecipada, que conceituada como a produo
antes da real necessidade. Antunesetal. (2008)
relatam que os gestores costumam desenvolver
polticas de formao de estoques sempre que ocorrem
problemas potenciais nos sistemas produtivos como,
por exemplo: quebra de mquinas, retrabalhos, ou
falta de confiana nos fornecedores. Desta forma,
impraticvel o combate perda por superproduo,
sem a eliminao dos fatores que contribuem para
este fenmeno.
4.2 Perdas por transporte
O transporte ou movimentao de materiais um
custo que no agrega valor ao produto. Para tanto,
a maioria das organizaes implantam melhorias
na funo transporte, utilizando empilhadeiras,
correias transportadoras, entre outros, o que, na real
condio, melhora apenas a atividade de transporte,
sendo consideradas melhorias reais somente aquelas
que eliminam por completo a necessidade da funo
transporte do sistema (SHINGO, 1996).
4.3 Perdas no processamento em si
Antunesetal. (2008), relata que as perdas no
processamento em si consistem nas atividades de
processamento/fabricao que so desnecessrias
para que o produto, servio ou sistema adquira suas
caractersticas bsicas de qualidade, tendo em vista
a gerao de valor para o cliente/ usurio. Essa perda
pode ser localizada a partir de duas perguntas: i)por
que esse tipo de produto ou servio especfico deve
ser produzido; e ii)por que esse mtodo deve ser
utilizado neste tipo de fabricao.
Para Shingo (1996), melhorias voltadas
Engenharia de Valor e a Anlise de Valor devem ser
realizadas, primeiramente, onde se faz necessrio
um estudo inicial para verificar o motivo que leva
produo de um produto utilizando um determinado
mtodo de processamento.
680 Pergher et al.
4.4 Perdas por fabricar
produtos defeituosos
As perdas por fabricao de produtos defeituosos
consistem na fabricao de peas, subcomponentes e
produtos acabados que no atendem s especificaes
de qualidade requeridas no projeto, ou seja, que no
atendem aos requisitos vinculados qualidade do ponto
de vista da conformidade (ANTUNESetal., 2008).
Shingo (1996), diz que os defeitos geram
desperdcios em si mesmos e causam confuso
no processo de produo, sendo necessria para
desenvolvimento do STP a utilizao de prticas
que possibilitem atingir o ndice de zero-defeitos.
4.5 Perdas por espera
As perdas por espera so divididas em duas
categorias: i)as perdas por espera dos equipamentos,
que implicam na baixa utilizao dos ativos fixos; e ii)a
perda por espera dos trabalhadores, na qual as causas
podem ser o baixo ndice de multifuncionalidade,
devido a possveis deficincias no projeto do sistema
produtivo, e o baixo nvel de utilizao de pessoas,
causado por um projeto com reduzido ndice de
multifuncionalidade, acoplado a ndices de rendimento
operacional das mquinas que levam a diminuir
ainda mais a racionalizao da utilizao das pessoas
(ANTUNESetal., 2008).
No que tange s esperas relacionadas com a
estocagem, Shingo (1996) relata a ocorrncia de dois
tipos de esperas: i)espera de processo; e ii)espera
do lote. A espera de processo refere-se aos lotes
de itens no processados aguardando pelo recurso
produtivo. J a espera do lote refere-se ao lote em que
o processamento j foi iniciado. Enquanto o sistema
processa um determinado valor de itens do lote por
unidade de tempo, o restante dos itens permanece
em estoque.
4.6 Perdas no movimento
Shingo (1996) relata que os movimentos realizados
pelos trabalhadores podem ser classificados como:
operaes (agrega valor ao produto) e perdas
(no contribui com as operaes, tais como:
espera, acumulao de peas semiprocessadas,
recarregamentos, passagem de materiais de mo
em mo, etc.).
De acordo com a concepo do STP, uma
consequncia essencial da aplicao sistmica e
sistemtica da eliminao das perdas est relacionada
ao aumento da densidade do trabalho humano, isso
significa aumentar continuamente o percentual do
tempo em que os trabalhadores realizam tarefas que
agregam valor, relativamente ao tempo total em que
permanecem na fbrica, (ANTUNESetal., 2008).
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011
4.7 Perdas por estoque
Segundo Bornia (2002), os estoques so
desperdcios, visto que no acrescentam valor
ao produto e demandam gastos. Os estoques de
matria-prima, de material em processo e de produtos
acabados tambm deveriam ser reduzidos na empresa
moderna, que, trabalhando com pequenos lotes
e baixos estoques, consegue aproximar-se de um
fluxo contnuo de materiais, chegando muito perto
da produo contnua.
5O impacto das perdas do STP
nos indicadores da TOC
Nesta seo, so apresentadas as perdas estudadas
neste trabalho e os possveis impactos causados nos
indicadores da TOC. iniciada a discusso a partir
das perdas derivadas da funo processo.
Conforme Shingo (1996), a Perda por transporte
distinta pelas atividades envolvidas na movimentao
de materiais. Havendo a necessidade de transportar
materiais entre as diferentes estaes de processamento
de um fluxo produtivo, tal fato poder proporcionar
um aumento no valor da conta Despesa Operacional
(DO), que ser provocado pelos fatores que consomem
recursos financeiros envolvidos nesta atividade,
que so: a)gastos com o operador (salrio mensal,
encargos e benefcios); b)manuteno; c)combustvel;
e d)depreciao do recurso.
Cabe ressaltar que possvel a taxa de utilizao
destes recursos, no ocasionar aumento na conta DO.
No entanto, ao ocorrer aumento da estrutura instalada
de transporte, a DO dever ser impactada. Conforme
apresentado na Figura2, o acrscimo no valor da conta
DO ocasionado pela Perda por transporte provoca
impactos negativos nos indicadores globais de Lucro
Lquido (LL), Caixa e Retorno sobre Investimento
(RSI). Em sntese, ocorre a reduo no montante de
dinheiro que a empresa gerou no perodo, apresentado
pelo medidor LL, provocando no indicador RSI um
resultado menos eficiente em termos de remunerao
do investimento realizado. Por fim, o valor dispndio
com este tipo de perda poderia estar disponvel em
Caixa, tornando mais flexvel as aes de investimentos
e pagamentos. Aplicando o conjunto de indicadores
propostos pela TOC, seria possvel desenvolver aes
que reduzam a Perda por transporte, como por
exemplo, a melhoria no layout industrial, proposto
por Shingo (1996) ou a compra de equipamentos que
proporcionem melhorias na funo transporte, uma
vez sendo impossvel elimin-las.
As Perdas no processamento em si, so delimitadas
por atividades desnecessrias que so desempenhadas
durante as diferentes etapas de fabricao. Neste
caso, o Ganho global da organizao (Equao3)
afetado de forma negativa, quando atividades que
no agregam valor ocorrem no RC, provocando
Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica...
aumento na varivel tempo de ciclo, que implicar
na reduo da quantidade de produtos processados.
Essa situao refletida na organizao em termos
de perdas da oportunidade de ganhar mais, isto
porque, para um determinado valor de Ganho unitrio
do produto (Equao1), o Ganho total do produto
(Equao2) no representar a quantidade produzida
tima, que poderia ser atingida pela eliminao deste
tipo de perda. Essa problemtica poder demandar o
aumento no nmero de trabalhadores em uma clula
de produo, provocando um acrscimo na conta DO,
que poderia ser evitado. Conforme apresentado na
Figura2, o impacto causado no Ganho global e na
DO, promover redues na lucratividade do perodo,
disponibilidade de recursos em Caixa e rentabilidade
do valor investido.
Visando nortear a eliminao das Perdas no
processamento em si, relata-se como um possvel
ponto de partida para nortear aes voltadas
melhoria do processo, uma vez estando este j
consolidado, a utilizao do mapeamento do fluxo
de valor. Conforme Rother e Shook (1999), com o
mapeamento, possvel visualizar e entender o fluxo
do material e da informao, enquanto o produto
segue o fluxo de valor.
Entende-se por Perdas por superproduo produzir
uma quantidade maior que a necessria, bem como
antes do prazo determinado. Ao produzir um lote
antecipadamente, recursos da conta Investimento
so despendidos com a produo desses itens, que
permanecero estocados at a data de faturamento.
Dependendo do intervalo temporal existente entre a
data da utilizao dos recursos da conta Investimento
e o faturamento, no qual sucede a gerao de Lucro
Lquido, podem ocorrer problemas de Fluxo de
caixa, diminuio da eficincia na rentabilidade do
Investimento, ilustrado pelo medidor RSI, e, tambm,
exigir um aumento no volume de Investimentos para
sustentar essa prtica.
Problemtica similar ocorre com a produo de
itens na quantidade maior que a solicitada pelo cliente.
Uma vez ocorrendo produo de itens em excesso,
estes permanecero no estoque de produto final at
serem vendidos. Essa prtica afeta o RSI, reduzindo
o rendimento do valor investido no perodo. Isto
ocorre, pois a gerao de Lucro Lquido por meio
das Vendas dos itens produzidos em excesso pode
levar dias ou meses, entretanto, o investimento para
produzi-los j foi realizado. Em paralelo ao RSI,
podem ocorrer problemas de Fluxo de caixa, devido a
no disponibilidade dos recursos investidos em itens
estocados, implicando na necessidade de aumentar
o volume de investimento.
As Perdas por estoque so caracterizadas pelo
elevado nvel de materiais nas diferentes fases do
processo produtivo, tanto para estoque de matria-
prima, material em processo e produto final. Conforme
681
Goldratt (2009), quando ocorre a movimentao de
materiais, este evento caracterizado como fluxo.
Uma vez ocorrendo inrcia no fluxo, tal fato promover
o acmulo de materiais no processo. Este tipo de perda
pode dissimular o sistema nas seguintes condies:
i)falta de recursos financeiros na organizao (Caixa)
para direcionar investimentos na diferenciao no mix
de produtos, o que leva possibilidade de reduo do
marketshare; ii)necessidade de promover liquidaes
para forar as vendas dos produtos estocados, tendo
como consequncia perdas de Ganho originadas
pela reduo do preo de venda, que impactaro
negativamente os medidores de LL, RSI e Caixa;
e iii)necessidade de aumentar o Investimento para
suportar os estoques existentes na organizao.
Ao observar as Perdas por fabricar produtos
defeituosos, considerando que 100% dos produtos
defeituosos so detectados antes do envio para o cliente
final, as provveis consequncias originadas por esse
tipo de perda so listadas da seguinte maneira: i)caso
o produto defeituoso no possa ser reprocessado,
ocorre o desperdcio de matria-prima, pertencente
mtrica CTV, que provocar redues no medidor de
Ganho unitrio do produto (Equao1); ii)ao existir
a possibilidade de reprocessamento do produto para
eliminar os problemas de no conformidade, caso a
execuo desta atividade ocorra fora do horrio normal
de trabalho (horas extras), advm o aumento da DO;
iii)se o recurso crtico gastar tempo na produo de
itens no conformes haver perdas de Ganho global,
ocasionando como resultado principal a reduo
de lucro, disponibilidade em Caixa e rentabilidade
do valor investido, conforme ilustrado na Figura2.
Evento similar acontece nos recursos produtivos
situados aps RC, quando esses recursos transformam
os itens j processados pelo RC em no conformes.
Os impactos nos indicadores da TOC, originados
por esta classe de perda, podem ser intensificados
por meio de duas avenidas: a)metodologia adotada
para a correo do problema de no conformidade; e
b)localizao do recurso produtivo que provoca no
conformidade, no fluxo de produo. Poder ainda
haver situaes em que investimentos no sistema
produtivo devem ser realizados para extinguir os
problemas referentes qualidade, provocando o
aumento na conta Investimento.
Devido grandeza do campo Engenharia da
Qualidade, no sentido de reduo de defeituosos,
cabe ressaltar o uso de metodologias apresentadas
por Juran, Deming, Ishikawa, Pareto, Taguchi, entre
outros, que podem contribuir de forma significativa
com a eliminao deste tipo de avaria. A seguir, so
abordadas as perdas oriundas da funo operao.
As Perdas no movimento fazem referncia aos
movimentos desnecessrios, praticado pelos
trabalhadores durante a realizao das operaes
pertencentes a um fluxo produtivo. Uma das influncias
682 Pergher et al.
provenientes deste evento o aumento do tempo de
ciclo, promovendo como principal efeito a reduo
do medidor Ganho global, quando ocorrido no
recurso crtico RC. Esta reduo incidida pelo
aproveitamento inadequado do tempo disponvel
do RC, originado pelo incremento temporal dos
movimentos desnecessrios, que provocam, entre
outras influncias, uma quantidade menor de produtos
produzidos. entendido que o RC a condio que
limita o Ganho global da organizao, portanto cada
minuto perdido com movimentos desnecessrios
reflete-se em uma perda financeira em termos de
lucratividade, Caixa e rentabilidade para todo o
sistema, ou seja, a organizao deixa de ganhar
mais, por causa da necessidade de utilizar mais
tempo no RC para processar os itens constituintes
do mix de produtos.
Cabe ressaltar que as Perdas por movimento
podem afetar a mtrica DO, pois, dependendo
da quantidade de movimentao, poder haver
a necessidade de utilizar pessoal adicional para
substanciar essa prtica. Uma vez aumentado a
DO, conforme Figura2, ocorrem, simultaneamente,
reduo de LL, rentabilidade (RSI) e Caixa.
Para reduzir os impactos provocados pela
Perda por movimento, ressalta-se a importncia
da realizao de estudos de tempos e mtodos,
conforme trabalhos de Ralph M. Barnes (1995),
objetivando a melhoria da operao considerada
(RC), para reduzir o tempo de ciclo por meio da
eliminao dos movimentos desnecessrios, antes
de optar pelo aumento da capacidade da operao
por meio da compra de equipamentos ou pela
contratao de mo de obra adicional. A eliminao
dos movimentos desnecessrios no (RC), poder
fornecer uma reduo da necessidade de pessoal,
bem como no tempo de ciclo, permitindo processar
um nmero maior de produtos em um dado perodo
temporal, consumindo um menor valor de Despesas
Operacionais. O efeito principal desta prtica o
aumento no Ganho global (Equao3) e reduo
da DO, que implicar na melhoria da lucratividade,
Fluxo de Caixa e rentabilidade (Figura2).
As Perdas por espera dizem respeito ao perodo
de tempo gasto, aguardando a condio que libere
o incio do processamento, em um recurso fsico
ou humano. Esse tipo de perda afeta os indicadores
estudados quando incide no recurso com restrio
de capacidade. Sabe-se que o recurso que tiver essa
caracterstica responsvel pela capacidade que a
empresa possui em termos de produo da quantidade
demandada pelo mercado consumidor. Quando o
RC permanece ocioso, o tempo desperdiado em
esperas, que podem ser originadas por um balano
inadequado de fluxo, implicar em uma quantidade
menor de produtos produzidos em uma faixa de tempo,
gerando uma reduo no valor do Ganho global, que
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011
provocar reduo no LL, disponibilidade em Caixa
e RSI, conforme apresentado na Figura2.
Para Antunesetal. (2008), necessria a utilizao
de metodologias como gesto do posto de trabalho e
a manuteno produtiva total (TPM) com o intuito de
combater esse tipo de perda. Contudo, defende-se a
questo de que qualquer projeto de melhoria deve ser
planejado e executado primeiramente nos recursos
crticos do sistema, pois so eles que afetam o
resultado da organizao e posteriormente expandidos
ao longo de todo o sistema, sempre monitorando os
possveis impactos no recurso crtico provenientes
desses projetos, quando aplicados nos recursos
considerados no crticos.
Outra possibilidade a ser avaliada para evitar
Perdas por espera no RC a abordagem TPC
(Tambor-Pulmo-Corda), sendo esta, uma tcnica
oriunda da TOC. Ao focar a anlise no Pulmo,
este elemento pode ser considerado uma Perda
por estoque, devido a sua configurao funcional,
formada por um estoque de itens a serem processados,
dispostos em frente ao RC, tendo como principal
atributo proteg-lo contra eventuais avarias ocorridas
nos recursos antecessores. O ponto de equilbrio
entre a metodologia TPC (proteger o RC) e a Perda
por estoque (eliminar a estocagem) pode ser obtido
pelo uso de metodologias derivadas da Pesquisa
Operacional, como a Simulao Computacional, tendo
como meta dimensionar o nvel de estoque (Pulmo)
para cada tipo de produto do mix de produtos que
processado no RC, a fim de obtivessem resultados
satisfatrios os indicadores da TOC.
6Perdas pela m definio
do mix de produtos
As Perdas originadas pela m definio do mix
de produtos so promovidas pela utilizao de
metodologias inadequadas no dimensionamento e
definio do mix de produtos, as quais no consideram
questes como: a)capacidade produtiva dos recursos
crticos do sistema, definidos como restries internas;
b)lucratividade de cada produto; c)demanda de cada
produto, em que possvel observar a existncia de
restries externas no consumo; e d)outras restries
de processo e externas empresa (fornecimento,
logstica, etc.). A capacidade produtiva dos recursos
crticos do sistema o elemento que limita o Ganho de
dinheiro da organizao, logo, a quantidade de cada
tipo de produto que este recurso deve produzir deve
buscar o equilbrio entre a satisfao da demanda do
mercado e o atendimento dos objetivos da organizao,
que ganhar dinheiro hoje e no futuro. Os agravantes
principais causados pelo mix inadequado referem-se
quantia de dinheiro que a organizao deixa de receber,
caracterizado neste estudo como Pergas, causado
pelo uso inadequado do (RC), com a fabricao de
Discusso terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de Produo: inserindo a lgica...
produtos que oferecem um baixo Ganho pelo uso do
gargalo. A ocorrncia de Pergas pode ser originada
pelas seguintes aes, derivadas em trs macroetapas,
a seguir descritas.
6.1 Identificao do RC
O primeiro passo da heurstica proposta pela TOC
a identificao do RC, sendo este o alicerce que
fundamentar todas as decises relativas formao do
mix de produtos. O emprego de tcnicas inadequadas
para identificar o RC provocar Pergas, pois as etapas
subsequentes desta heurstica so estruturadas a partir
do uso de informaes referentes ao RC, as quais
no representaro a realidade do sistema produtivo,
constituindo desta forma, um mix que no contribui
com a meta da organizao.
6.2 Definio dos tipos de produtos
Podem ocorrer casos em que o recurso crtico
utilizado na produo de itens em que o Ganho unitrio
por minuto no recurso crtico no seja satisfatrio. Tal
fato deve-se a questes de Markentig ou estratgia de
vendas, sendo necessrio para a organizao, manter
o produto que oferece um baixo valor de Ganho ou
at, em alguns casos, um valor negativo de Ganho,
apenas para atender alguns clientes estratgicos que
adquirem outros tipos de produto, os quais oferecem
um valor de Ganho aceitvel. Se a empresa optar por
excluir de seu portflio o produto que oferece um
baixo Ganho unitrio por minuto no recurso crtico,
poder ocorrer o comprometimento da venda de outros
produtos em que o Ganho aceitvel. No entanto,
ao produzir somente os produtos que forneam
valores de Ganho individual satisfatrios, podem
ocorrer situaes em que o mercado no necessite da
quantidade total produzida, ocorrendo desta forma a
formao de estoques de produto pronto.
6.3 Determinao da quantidade de
cada item do mix
Para definir a quantidade de cada tipo de produto, a
heurstica TOC faz uso de informaes provenientes do
Planejamento da demanda. Nesta fase, so construdos
cenrios que ilustram o provvel comportamento da
demanda, para um determinado perodo, considerando
fatores como: a)particularidades do mercado
consumidor; e b)restries de consumo para certos
grupos de produtos. No sentido de auxiliar na previso
da demanda, existem metodologias como: sries
temporais, mdia mvel ponderada, regresso linear,
entre outras. Contudo, a determinao da quantidade
a ser produzida para cada tipo de produto deve
considerar a possibilidade de ocorrncia de vendas
conjugadas formada por diferentes produtos, em
mercados consumidores distintos, bem como a
683
previso demandada de cada produto a fim de evitar a
formao de estoques de produtos acabados, os quais
apresentam os impactos relatados anteriormente nos
indicadores da TOC.
No que tange metodologia usada para a definio
do mix de produtos, possvel encontrar na literatura
deste tema distintos modelos matemticos que,
somados aos princpios da TOC, tm a finalidade
de definir o mix. Contudo, para reduzir as perdas
referentes escolha dos produtos, alm dos mtodos,
necessria uma ao conjunta entre a Engenharia,
Marketing e Produo, para desenvolver produtos
que forneam uma margem de Ganho individual que
contribua com o alcance da meta da empresa. Alm
disso, necessrio o monitoramento dos produtos
vendidos atualmente. Tal fato tem a finalidade de
evitar que os produtos vendidos forneam um baixo
valor de Ganho unitrio (em alguns casos pode ser
at negativo) medida que atingem sua maturidade
no mercado consumidor. Exemplos ilustrativos da
definio da temtica Pergas podem ser encontrados
em CorbettNeto (1997); Sinisgalli, Urbina e Alves
(2009); e Goldratt (1991), no exerccioP e Q.
7Concluses
Este trabalho abordou uma reflexo terica sobre
os possveis efeitos causados nos indicadores da
TOC, motivados pelas Sete Perdas do STP e pelas
prticas inadequadas para definir mix de produtos.
As perdas so todas as atividades praticadas na
organizao que geram custo, no contribuindo para
o alcance da meta. As Pergas referem-se s perdas
no Ganho global, originadas pelo uso de critrios
inadequados para definir o tipo e a quantidade dos
produtos que vo compor o mix de produtos para um
determinado perodo. Nesse sentido, cabe demarcar
duas contribuies. Primeiro, necessrio rever o
conceito de perdas como atividades que geram
custo e no agregam valor uma vez que as Pergas
se configuram como um tipo de perda (de ganho) que
no gera custo e reduz a agregao de valor. Dessa
forma, o conceito do novo conceito de perda poderia
ser revisto como qualquer atividade que gere custo
ou reduza o ganho sem agregao de valor. A reviso
desse conceito pode, eventualmente, direcionar as
organizaes a pensarem para alm da eliminao
de custos e direcion-las ao que Goldratt (1991)
chama de Mundo dos Ganhos. Diversos trabalhos
(CORBETTNETO, 1997; GOLDRATT, 1991;
LEA; FRENDALL, 2002; LACERDA; CASSEL;
RODRIGES, 2010), sob diferentes perspectivas,
apresentam as possibilidades e benefcios desse
direcionamento. Nesse sentido, essa pesquisa soma-se
aos esforos anteriores questionando e reconstruindo
o conceito de Perda do Sistema Toyota de Produo,
amplamente perseguido pelas organizaes brasileiras,
em particular, e mundiais, em geral.
684 Pergher et al.
Ao eliminar as perdas, bem como as Pergas, a
empresa pode melhorar sua dinmica competitiva,
pois os valores antes consumidos pelos desperdcios
ocorridos nos processos ou ento as importncias
que a empresa deixava de obter por causa da m
definio do mix (Pergas) podem ser reinvestidas. Esse
reinvestimento pode ocorrer em aes estratgicas
voltadas para a melhoria dos processos, tendo como
intuito a reduo da Despesa Operacional e aumento
do market share. Desta forma, a organizao consegue
obter um maior Lucro Lquido com o mesmo valor
de Investimento aplicado, tornando a empresa mais
rentvel e atrativa para novos investidores.
A identificao de uma nova classe de Perdas pela
observao do Sistema Toyota de Produo, a partir
da Teoria das Restries, pode ampliar o campo de
pesquisa para proposio de novas classes. Essas
classes so interessantes para as organizaes, pois
podem servir de base para formulao de um conjunto
significativo de aes gerenciais de melhoria. Essa
nova classe tambm chama a ateno para aspectos
gerenciais das perdas para alm das operaes. A
definio de mix uma ao essencialmente estratgica/
ttica e que pode impactar significativamente as demais
perdas em termos econmico-financeiros.
Cabe relatar que as perdas estudadas so aquelas
preconizadas pelo STP, no entanto, em casos
especficos, pode haver a ocorrncia de outras
classes de perdas, diferentes daquelas apresentadas
neste trabalho. Neste sentido, foi includa uma
perda especfica para o tema definio do mix,
conceituada como Perda por m definio do mix
de produtos. Este tema encorajado pela atual
dinmica dos mercados, nos quais a importncia do
desenvolvimento do mix timo de produtos (mix que
fornea o lucro mximo) causa influncia nos pilares
da sustentabilidade da empresa, portanto, as Pergas
pertencentes a este contexto devem ser eliminadas
ou monitoradas.
Nesse sentido, apontando para novos horizontes de
pesquisa, algumas possibilidades so abertas a partir
deste trabalho. Primeiro, a verificao emprica dos
conceitos desenvolvidos pode trazer elementos de
validade importantes para a rea. Segundo, trabalhos
que se utilizem da Dinmica de Sistemas, por exemplo,
poderiam verificar os impactos sistmicos do conjunto
de perdas. Esses impactos poderiam ser avaliados,
eventualmente, pelos prprios indicadores da Teoria
das Restries. Terceiro, a identificao dos pontos de
alavancagem na dinmica do sistema de perdas pode
orientar e direcionar as aes de melhora. Por fim,
outra possibilidade que merece ateno a necessidade
de pesquisas que procurem analisar criticamente os
conceitos postos. O possvel direcionamento para o
Mundo dos Ganhos ainda parece ser necessrio para
as organizaes. Trabalhos que debatam teoricamente
conceitos, prticas e ferramentas so necessrios para
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