Desempenho Enxuto 2008

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Estudo sobre a Medio de Desempenho
Enxuta como Ferramenta de Adequao de
Sistemas de Produo Puxados s Condies
Projetadas
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
Leandro Gaspar Gomes Antonelli
Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes
Novembro / 2008
Leandro Gaspar Gomes Antonelli
Estudo sobre a Medio de Desempenho
Enxuta como Ferramenta de Adequao de
Sistemas de Produo Puxados s Condies
Projetadas
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a obteno
do ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica.
Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes
So Carlos
Novembro / 2008
1
RESUMO
ANTONELLI, L.G.G. Estudo sobre a medio de desempenho enxuta como ferramenta
de adequao de sistemas de produo puxados s condies projetadas. Trabalho de
Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2008.
Este trabalho prope-se a desenvolver e aplicar um mtodo para estudo da
influncia do redimensionamento do sistema puxado de uma empresa baseado nos
resultados de mtricas operacionais do sistema de Medio de Desempenho Enxuto de
uma fbrica do setor metal mecnico, localizada no interior do estado de SP.
Inicialmente, ser demonstrado, passo a passo, como realizar o redimensionamento a
partir das informaes obtidas e quais outros fatores devem ser considerados antes de
realiz-lo.O estudo final consiste em apresentar como o resultado de componentes deste
sistema de medio, como os indicadores operacionais de TPT real e lead time de
reposio real podem influir positivamente nos indicadores globais da empresa, atravs
do ajuste fino do supermercado implementado.
Palavras-chaves: Produo Enxuta, Indicadores de Desempenho, Produo Puxada
2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo de quadro Kanban Pgina 18
Figura 2 - Conjunto de indicadores da qualidade, adaptados de Sink & Tuttle (1989)

Pgina 24
Figura 3 - Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de Lead Time

Mdio de Reposio Real na empresa estudada Pgina 51
Figura 4 Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de TPT Mdio

Real na empresa estudada. Pgina 52
Figura 5 Performance de Entrega Geral Pgina 65
Figura 6 Lead Time Total Mdio Pgina 66
Figura 7 Aderncia ao Ritmo Pgina 69
Figura 8 Atendimento dos Kanbans Pgina 71
3
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resultados para o indicador de Lead Time de Reposio Mdio Real aps 10
semanas Pgina 57
Tabela 2 Resultados para o indicador de TPT Real Mdio aps 10 semanas

Pgina 58
Tabela 3 Itens crticos com desvio positivo selecionados para anlise baseados nos
critrios pr-estabelecidos (tabela para Lead Time de Reposio Real)
Pgina 59
Tabela 4 Itens crticos com desvio negativo selecionados para anlise baseados nos
Pgina 60
Tabela 5 Itens crticos selecionados para anlise baseados nos critrios pr-
estabelecidos (tabela para TPT Real)
Pgina 60
4
NDICE
1. Contextualizao e Justificativa ..................................................................................... 6

2. Objetivo ...................................................................................................................... 8
3. Reviso Bibliogrfica ................................................................................................... 9
3.1 Lean Production ....................................................................................................... 9
3.1.1. Geral .................................................................................................................... 9
3.1.2. Kaizen................................................................................................................ 14
3.1.3. Controle Visual dos Processos .............................................................................. 15
3.1.4. Kanban............................................................................................................... 16
3.2. Medio de Desempenho ......................................................................................... 19
3.2.1. Consideraes Gerais .......................................................................................... 19
3.2.2. Evoluo dos Sistemas de Medio de Desempenho ............................................... 26
3.2.2.1. Introduo....................................................................................................... 26
3.2.2.2. Primeira Fase (SMDs Tradicionais) .................................................................. 27
3.2.2.3. Segunda Fase (SMDs Modernos) ..................................................................... 31
3.2.2.4. Medio de Desempenho Enxuta Indicadores Operacionais para Clulas Enxutas34
3.2.2.4.1. Day-by-the-hour .............................................................................................. 35
3.2.2.4.2. First-Time_Through......................................................................................... 35
3.2.2.4.3. WIP to SWIP .................................................................................................. 36
3.2.2.4.4. OEE (Overall Equipment Efectiveness) ............................................................. 37
4. Mtodo ...................................................................................................................... 38
4.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessrias ............................................ 39
4.2. Desenvolvimento do sistema de anlise peridica dos indicadores ............................... 45
4.3. Aplicao do sistema de anlise peridica dos indicadores .......................................... 46
4.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da anlise peridica dos indicadores
operacionais ...................................................................................................................... 47
4.5. Levantamento das medidas de desempenho relativas empresa................................... 48
4.6. Anlise da influncia do redimensionamento do sistema puxado nos indicadores
operacionais e globais da empresa estudada.......................................................................... 49
5. Estudo de Caso........................................................................................................... 49
5.1. Apresentao da empresa......................................................................................... 49
5.2. Aplicao do mtodo............................................................................................... 51
5.2.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessrias ........................................ 51
5.2.2. Desenvolvimento do sistema de anlise peridica dos indicadores ........................... 53
5.3. Aplicao do sistema de anlise peridica dos indicadores .......................................... 56
5.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da anlise peridica dos indicadores
operacionais ...................................................................................................................... 62
5.5. Levantamento e anlise das medidas de desempenho relativas empresa ..................... 65
6. Concluso .................................................................................................................. 73
7. Bibliografia................................................................................................................ 76
5
1. Contextualizao e Justificativa
Segundo Silva (2007), a partir dos anos setenta, um novo processo de globalizao
ocasionou diminuio no ciclo de vida dos produtos, o surgimento de fuses e
incorporaes entre empresas visando objetivos estratgicos e avanos nos sistemas de
comunicao e informtica baseados na microeletrnica, favorecendo a entrada de novas
empresas com competncia de aprender e evoluir. Tal processo advindo basicamente da
crise no modelo de produo correntemente utilizado na poca.
Desta forma, neste cenrio instvel, turbulento e altamente competitivo, a rapidez na
tomada de decises e a flexibilidade de toda a cadeia produtiva so requisitos bsicos
para empresas com anseio de crescimento. No h, portanto, espao para desperdcios das
mais diversas naturezas, desde os mais claramente identificveis como altos estoques e
excesso de movimentao, at desperdcios muitas vezes negligenciados como
processamentos inapropriados.
Neste contexto, surgiram filosofias e ferramentas de gesto de mudanas voltadas
diretamente para eliminao destes desperdcios, trazendo no curto, mdio e longo prazo,
as empresas a patamares de qualidade e eficincia de classe mundial.
Um dos grandes sistemas de produo surgidos neste perodo e que, devido a sua alta
capacidade de adaptao maioria dos ambientes produtivos e seu alto ndice de sucesso
como ferramenta eliminadora de desperdcios, o Sistema de Produo Enxuta ou
Sistema Toyota de Produo. Segundo Ohno (1997), A produo enxuta busca a
eliminao ou reduo dos desperdcios e para isso envolve mudanas nas prticas de
6
gesto de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar e gerenciar os
processos produtivos. Uma das principais mudanas est relacionada com indicadores de
desempenho que passaram a ser utilizados pelos gerentes de manufatura para avaliar a
qualidade do processo e dos produtos, os estoques em processos (work-in-process
WIP), a produtividade da clula, o funcionamento do sistema puxado (kanban), o tempo
de fabricao, o tempo de preparao (setup), a satisfao dos clientes e dos funcionrios,
entre outros.
Importante ferramenta da produo enxuta, o sistema kanban um sistema de
informao visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produo no processo
produtor baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produo.
(CORRA & GIANESI, 1996). No entanto, no cenrio atual de mix altamente variados
de produtos e demanda instvel, este sistema precisa estar adequadamente projetado, pois
a escolha dos parmetros utilizados e sua adequada atualizao constante so requisitos
fundamentais para que tal ferramenta atue de maneira benfica no sentido da eliminao
de desperdcios. Um sistema mal projetado pode direcionar os resultados da empresa para
baixo, pois atua como um gerador de desperdcio por si s, atravs da gerao de
estoques desnecessrios e da utilizao inadequada dos recursos produtivos.
Contudo, por apresentar-se como um sistema, na maioria das vezes, totalmente
manual, o sistema kanban no gera o feedback de informaes necessrios para a clara
visualizao de sua eficincia. Esta muitas vezes medida atravs de outros meios que
buscam representar, de maneira indireta, tal eficincia, como os indicadores de
desempenho tal qual a Performance de Entrega para o cliente.
7
Entretanto, com o alto desenvolvimento tecnolgico dos sistemas de informao das
empresas, o sistema kanban vem sendo informatizado, viabilizando a coleta de dados
diretamente relacionados ao comportamento real do sistema. Quando tais dados so
confrontados aos parmetros projetados, indicadores de desempenho operacionais como
TPT Real e Lead Time de Reposio Real podem ser obtidos, sinalizando, desta forma, a
verdadeira eficincia do sistema puxado projetado e viabilizando ajustes aproximadores
graduais do sistema real ao sistema projetado.
O alto desenvolvimento tecnolgico do sistema de informao, a implementao
prvia de um sistema puxado de reposio totalmente informatizado e a alta demanda por
um processo de ajuste peridico e bem embasado deste sistema fizeram com que a
empresa integrante do estudo deste trabalho apresentasse-se como uma tima opo para
a aplicao do mtodo prtico desenvolvido nesta monografia.
2. Objetivo
O objetivo deste trabalho propor e aplicar um mtodo para estudo da influncia
do redimensionamento do sistema puxado de uma empresa baseado nos resultados de
mtricas operacionais do sistema de Medio de Desempenho Enxuto de uma fbrica do
setor metal mecnico, localizada no interior do estado de SP.
8
3. Reviso Bibliogrfica
Para o desenvolvimento deste trabalho sero explicitados o tpico Produo
Enxuta, revisando os conceitos gerais, e os conceitos de Kaizen, Kanban e Controle
Visual dos Processos. O outro tpico a ser explicitado ser Medio de Desempenho,
dividida entre apresentao do conceito a partir dos principais autores e sua respectiva
evoluo ao longo do tempo.
3.1 Lean Production
3.1.1. Geral
A Lean Production surgiu no Japo em 1950 por meio de estudos feitos por dois
engenheiros, Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. Aps uma visita aos Estados Unidos,
precisamente a empresa Ford Motor, que utilizava o sistema de produo em massa.
Concluram que copiar ou melhorar este sistema seria invivel, dada as condies do
Japo na poca. Seria necessria a criao de um novo sistema de produo que
proporcionasse a eliminao do desperdcio em suas linhas de produo (em termos de
material, mo-de-obra e tempo). A partir da iniciou-se este sistema de gerir a produo,
tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo (TPS - Toyota Production
System), desenvolvido ao longo de dcadas por meio de tentativas e erros (FUJIMOTO,
1999).
Womack et al. (1990) conceituam essa forma de gerenciar a produo da seguinte
maneira:
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sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produo, produo em
pequenos lotes baseando-se na just-in-time e estoques reduzidos;
propicia aes de preventivas de defeitos em vez da corretiva;
atua com produo puxada em vez da produo empurrada baseada em
previses de demanda;
flexvel, sendo organizada por meio de equipes de trabalho formados por mo-
de obra polivalente;
pratica um envolvimento efetivo na soluo das causas de problemas
objetivando a maximizao do valor agregado ao produto final;
relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor at o cliente
final.
Ohno (1988), considerado o idealizador do TPS, define a base do sistema como a
absoluta eliminao do desperdcio, suportada por dois pilares: Just in time e
autonomao. Just in time o sistema no qual algo somente produzido no momemtno
necessrio, puxado pela demanda do processo anterior, e em ltima instncia pelo cliente
final. Autonomao tem o sentido de automao com interferncia humana, e abrange o
aumento da produtividade atravs da separao dos tempos das atividades das mquinas e
de seus operadores, possibilitada por mecanismos, tais como a parada automtica de
mquinas, impedindo que erros sejam produzidos em srie (OHNO, 1988).
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A expresso Lean Production foi definida pelo pesquisador John Krafcik do
IMVP (International Motor Vehicle Program Programa Internacional de Veculos
Automotores) entendendo enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em
comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica,
metade do espao para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das
horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer
tambm bem menos de metade dos estoques no local de fabricao, alm de resultar em
bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. E
ainda, combina as vantagens das produes artesanais e em massa, evitando os altos
custos dessa primeira e a rigidez desta ltima, com essa finalidade, emprega equipes de
trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas
flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de
ampla variedade (WOMACK et al, 1990).
Posteriormente Womack; Jones (1998) conseguiram consolidar as prticas que
norteavam as empresas cujos processos produtivos eram considerados enxutos. A seguir
mostra-se os cinco princpios:
Especificar o Valor. O valor deve ser definido pelas necessidades dos clientes e
ser aferidos por ferramentas de administrativas como, por exemplo: Desdobramento da
Funo Qualidade (QFD). Essas ferramentas definiro atributos que propiciam a
satisfao do cliente.
11
Cadeia de valor. Conjunto de todas as aes especficas necessrias para se
elevar um produto especfico (ou seja, um bem, um servio, ou cada vez mais, uma
combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio:
a tarefa de soluo de problema que vai dar concepo at o lanamento do produto,
passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da
informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado
cronograma, e a tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto
acabado nas mos do cliente;
Fluxo. O fluxo procura uma viso holstica de todas as atividades necessrias
para a produo de um produto ou servio. A relao das atividades com seus
correspondentes custos e durao, o relacionamento entre elas (restrio por recursos ou
tecnolgico) e o atrelamento dos recursos necessrios como quantidade de trabalho,
caracterizao e quantidade de material e classificao de equipamento e ainda as
informaes necessrias completam as unidades bsicas necessria para a anlise;
O Fluxo contnuo deve ser buscado sempre que possvel, pois ele ajuda a diminuir
os sete desperdcios da Produo Enxuta, que so:
1. Superproduo: produzir muito ou muito cedo, resultando em excesso de
inventrio.
2. Defeitos: erros freqentes no processamento de informao, problemas na
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega.
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3. Inventrios desnecessrios: armazenamento excessivo e esperas por
informaes ou produtos necessrios, resultando em custo excessivo e baixo nvel de
servio ao cliente
4. Processamento inapropriado: executar o processo com ferramentas,
procedimentos ou sistemas no apropriados, em detrimento de abordagens mais simples e
eficientes.
5. Transporte excessivo: movimento excessivo de bens ou de informao,
resultando em aumento no tempo, esforo e custo.
6. Esperas: perodos longos de inatividade de pessoas, informao ou bens,
resultando em fluxos pobres e longos lead times.
7. Movimentos excessivos de pessoas: organizao do posto de trabalho mal feita,
resultando em problemas ergonmicos e excessiva movimentao de pessoas. Inclui
todos os movimentos fsicos desnecessrios dos operadores. (RENTES, 2006)
Produo puxada. Consiste em identificar o momento que o cliente necessite do
produto e proceder sua entrega neste momento. Significa o oposto da produo
tradicional que empurrada, ou seja, com a produo puxada, nada dever ser produzido
pelo fornecedor a montante, sem que o cliente a jusante solicite;
Perfeio. A perfeio refere-se necessidade de se criar um crculo virtuoso
permanente de criao de valor e eliminao de desperdcio. Ela a chave do modo de
trabalhar, um estilo de vida para a cultura da empresa.
13
3.1.2. Kaizen
Kaizen significa melhoria contnua com a participao de todos, (compartilhar e
construir junto o conhecimento) (Imai: 1986). O Kaizen uma meta vital do fluxo de
valor e parte desse valor inerente a busca de aperfeioamento pessoal que se manifesta
no exerccio de aperfeioamento de coisas externas a pessoa: produtos, processos, tarefas,
relacionamentos e assim por diante. A maioria dos artigos sobre gerncia japonesa
acabam por gerar confuso, pois cada autor tem seu modo prprio de explicar o segredo
do sucesso japons - sugerindo muitas vezes que esse sucesso impossvel de acontecer
no Ocidente (Imai: 1986).
A estratgia Kaizen envolve os membros da organizao - alta gerncia, de nvel
mdio, supervisores, operrios, staff de suporte, consultores. Todos so motivados a
buscar constantemente o desenvolvimento, a melhoria e a soluo dos grandes e
pequenos problemas. A transformao comea por envolver os nveis mais altos e vai
sendo estendida a todos. Torna-se, medida em que internalizada, uma prtica
permanente, a prpria cultura da organizao.
O kaizen idealiza que nunca se deve considerar alcanado o nvel mais elevado de
eficincia produtiva; sempre h a possibilidade de inovaes no processo produtivo sob
responsabilidade dos trabalhadores. A somatria de melhorias marginais proporcionadas
por cada um permite significativo incremento da eficincia global. (MORAES NETO,
1995).
14
3.1.3. Controle Visual dos Processos
Dentro do processo de manufatura ocorrem variaes em todos os sentidos. O
controle tem por finalidade trabalhar com essa variao em cima de resultados da
produo. O uso do controle visual uma ferramenta importante que tem como finalidade
expor problemas, aes, metas e nveis de desempenho de maneira que possam ser
facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionrios.
Para Slack et. al (2002), algumas das medidas expostas so:
- Exibio de medidas de desempenho no local de trabalho
- Luzes coloridas indicando paradas
- Exibio de grficos de controle de qualidade
- Lista de verificao e tcnicas de melhorias visveis
- Sistema de controle visual como o Kanban
Portanto a identificao de problemas e a aplicao de solues sero facilitadas
garantindo ao processo uma melhoria contnua e eficiente.
O Andon, ou luzes indicadoras, colocado em local visvel para toda a fbrica
com o objetivo de informar a todos onde est o problema. Quando as operaes esto
normais, a luz verde est ligada. Quando um operrio deseja ajustar alguma coisa na linha
ou est com alguma dificuldade em cumprir com sua tarefa no tempo especificado e
solicita ajuda, ele acende uma luz amarela. Ao solicitar ajuda os operadores do processo
15
precedente e subsequente, caso j tenham terminado sua tarefa, so treinados para ajudar
o operador com problemas. Os equipamentos e mquinas so dispostos de forma a
permitir que os operadores no fiquem isolados e possam ajudar-se. Em algumas plantas
so mantidas equipes de apoio que constam de operadores treinados a ajudar o processo
em dificuldade para que no haja necessidade de parar a linha e comprometer todo o
processo. Se uma parada na linha for necessria para corrigir um problema, a luz
vermelha acesa, indicando que o processo se encontra interrompido, geralmente devido
a uma quebra de mquina ou produo de peas defeituosas. Dessa forma, os problemas
so visualmente comunicados para que solues possam ser implementadas rapidamente.
(MONDEM, 1998)
3.1.4. Kanban
Kanban um termo japons que quer dizer carto. um sistema de informao
visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produo no processo produtor
baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produo. A vantagem do
kanban que ele evita os problemas com gargalos provocados pelas fases mais lentas dos
processos produtivos. (CORRA & GIANESI, 1996).
Existem trs tipos bsicos de sistemas de controle por kanban:
Kanban de sinal: este sistema baseado em um ponto de reposio seguro que o
sinal que dispara a produo. Quando o consumo chega um determinado nvel o sinal
disparado para o processo produtor. mais utilizado para itens de baixo custo como
parafusos, arruelas, rebites.

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Sistema de um kanban (um carto): consiste na utilizao de um nico carto, o
kanban de produo. Cada carto corresponde a um lote e conforme o processo cliente
consome as peas do supermercado os cartes so colocados no quadro e ao formar o lote
de reposio a produo disparada para o processo produtor.
Sistema de dois kanbans (dois cartes): consiste na utilizao de dois cartes, o
kanban de produo e o kanban de transporte. O kanban de transporte permite a
movimentao das peas do supermercado ao processo cliente. O funcionamento do
kanban de produo o mesmo do sistema de um carto.
Moden (1998) diz que para um sistema kanban funcionar de forma eficiente deve
obedecer aos seguintes princpios: o processo cliente necessita retirar produtos do
processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo necessrio; o processo
fornecedor precisa produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos
defeituosos nunca podem ser passados ao prximo processo; o nmero de kanbans
necessita ser minimizado; e no clculo do kanban deve ser considerada pequenas
variaes na demanda.
Segundo Nazareno (2003), TPT significa Toda Parte Todo... (turno, dia, semana,
pitch, takt , etc). Trata-se da freqncia com que o processo deve se modificar para fazer
todas as peas novamente.
O clculo dos kanbans funciona da seguinte maneira: inicialmente define-se o
tamanho do carto, ou seja, quantas peas cada carto representar. Geralmente, essa
quantidade a capacidade da embalagem utilizada, visto que facilita o gerenciamento e
17
evita erros. Contudo, peas com embalagens de alta capacidade e que apresentam baixa
demanda devem ter seus tamanhos de carto analisados, pois podem apresentar aumento
de estoques desnecessrios. Aps definido o tamanho do carto, feito o seguinte
clculo:
Total de Cartes referentes ao ciclo da pea (TPT): (Demanda Mdia Diria +
Desvio Padro) * TPT / Tamanho do Carto.
Total de Cartes Referentes ao tempo de reposio da pea: (Demanda Mdia
Diria + Desvio Padro) * Lead Time de Reposio / Tamanho do Carto.
Total de Cartes Referentes ao estoque de segurana: (Demanda Mdia Diria +
Desvio Padro) * Lead Time de Segurana / Tamanho do Carto.
A soma dos resultados acima informa o total de cartes que determinado item
deve possuir no sistema. Geralmente, o quadro kanban possui 3 cores: amarelo, vermelho
e verde. As quantidades acima calculadas so relacionadas a cada uma destas cores,
sendo elas verde, amarelo e vermelho respectivamente. O quadro deve ser preenchido
com cartes a partir da cor verde at chegar, por ltimo, ao vermelho quando mais
cartes estiverem presentes neste quadro. A figura 1 mostra um exemplo do quadro
kanban semforo.
18
Figura 1 Exemplo de quadro kanban
3.2. Medio de Desempenho
3.2.1. Consideraes Gerais
A mensurao do desempenho definida por esses autores como o processo de
quantificar a eficcia e a eficincia de uma ao. A medida do desempenho definida
como a mtrica usada para quantificar essa eficcia e eficincia. E o sistema de
mensurao do desempenho o conjunto de mtricas utilizadas para quantific-las. Para
Neely et al. (1995), o sistema de mensurao do desempenho deve ser focalizado em duas
dimenses: uma interna, que a prpria organizao, e outra externa, que aborda o
ambiente em que a organizao compete. O pressuposto bsico desses autores que o
sistema de mensurao de desempenho esteja posicionado no contexto da estratgia
competitiva da organizao; e relevante saber como ele influncia as pessoas na
realizao de suas tarefas. Desse ponto de vista, os autores depreendem que as
organizaes, em geral, competem nos aspectos: qualidade, tempo de entrega, custo e
flexibilidade.
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Moreira (1996) define um sistema de mensurao do desempenho organizacional
como: o conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas
reparties (divises, departamentos, sees, etc.), aos seus processos, s suas atividades
organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do
desempenho para cada nvel gerencial interessado.
Para esse mesmo autor, o sistema de mensurao do desempenho uma espcie
de roteiro, em que a organizao, tendo uma viso de seu futuro, traa um plano
estratgico para alcan-lo, guiando-se pelas metas do sistema de mensurao.
Martins & Salerno (1998) consolidam a viso de diversos autores acerca das
caractersticas que um sistema de mensurao de desempenho organizacional deve
conter, considerando-se as condies competitivas que as organizaes enfrentam. So
elas:
1. Ser congruente com a estratgia competitiva.
2. Ter medidas financeiras e no financeiras.
3. Direcionar e suportar a melhoria contnua.
4. Identificar tendncias e progressos.
5. Facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito.
6. Ser inteligvel para os funcionrios.
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7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente.
8. Ter as informaes disponveis em tempo real, para toda a organizao.
9. Ser dinmico.
10. Influenciar a atitude dos funcionrios.
11. Avaliar o grupo e no o indivduo.
Individualmente, uma medida de desempenho pode ser classificada de vrias
formas. White (1996) destaca quatro categorias:
fonte dos dados (interna ou externa);
tipo de dado (subjetivo ou objetivo);
referncia (benchmark ou self-referenced); e
orientao do processo (entrada ou sada).
Maskell (1991) sugere outra classificao que segue os critrios competitivos da
manufatura, ou seja, qualidade, tempo, entrega, flexibilidade, custo e inovao. Para esse
autor as medidas de desempenho podem ser agrupadas nessas categorias. Alternativa,
indicada por Neely (1998), classific-las quanto ao aspecto temporal, podendo ser
histricas (provem informaes sobre fatos passados, sendo utilizadas para solues de
curto prazo) ou futuras (baseiam-se em predies e tendncias, sendo voltadas para
decises de longo prazo). Por fim, Atkison et al. (1997) ressaltam a importncia de
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categoriz-las de acordo com a satisfao dos stakeholders da empresa (clientes,
empregados, acionistas, fornecedores e sociedade).
Independentemente do tipo de classificao adotado, que vai depender do uso da
medio de desempenho ou at mesmo do modelo adotado, importante atentar para o
fato de que preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor
prtico (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, anlogas s atividades, teis e fceis de
serem implementadas (HRONEC, 1994). Alm disso, fundamental saber que para
objetivos diferentes so necessrias medidas de desempenho diferentes (NEELY, 1998),
ou seja, as medidas de desempenho devem acompanhar as mudanas ocorridas nos
objetivos estratgicos, devendo no somente ser aprimoradas, como tambm substitudas
no caso de haver necessidade.
Segundo Neely (1995) e Martins (2002), o processo de formulao de uma
medida de desempenho deve levar em conta alguns aspectos. O primeiro deles a
definio do ttulo da medida de desempenho, da frmula de clculo do ndice e da
freqncia da coleta, compilao e disseminao dos ndices. Outro passo a
determinao da fonte dos dados, bem como a verificao de sua fidedignidade. Vale
ressaltar tambm a importncia de identificar a finalidade da medida de desempenho e
quem ir utiliz-la
Sink & Tuttle (1989) argumentam que a mensurao do desempenho significa,
por definio:
1. a criao de uma viso do futuro da organizao;
22
2. o planejamento e a criao de estratgias para lograr esse futuro;
3. o planejamento e a implementao de meios especficos para atingir objetivos
de mudanas;
4. o planejamento e a implementao de um sistema de mensurao do
desempenho associados a esses objetivos; e
5. o desenvolvimento de uma cultura organizacional que apie o sistema de
mensurao.
A mensurao do desempenho da qualidade na proposta de Sink & Tuttle (1989)
deve cobrir toda a cadeia produtiva da organizao. Para expressar essa viso, esses
autores se valem de uma concepo sistmica da organizao, na qual identificam cinco
elementos:
1. o sistema a jusante;
2. a entrada;
3. a transformao;
4. a sada; e
5. o sistema a montante.
23
A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de desempenho
da qualidade, um para cada ele mento da cadeia produtiva e o sexto ao prprio processo
de gesto da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:
Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante da
organizao, lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e servios e
seleo de fornecedores.
Indicadores da qualidade classe 2: associados entrada do processo produtivo da
organizao, apontam para os aspectos da programao e do controle da produo e dos
estoques de matrias-primas. Sua funo indicar se o processo estar ou no sob
controle.
Indicadores da qualidade classe 3: associados transformao, ou seja, a
produo em si a forma mais clssica de controle da qualidade de processos e indicar
se os requisitos da qualidade esto sendo incorporados aos produtos e servios.
Indicadores da qualidade classe 4: associados sada do processo produtivo, so
os processos de inspeo e verificao da produo, armazenagem e distribuio.
Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da
organizao, lidam com o atendimento s expectativas e necessidades do cliente, so
indicadores pr-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.
24
Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo,
monitoram a qualidade do processo gerencial da organizao. Esse modelo de Sink &
Tuttle (1989) est representado pela Figura 2 de forma esquemtica.
Figura 2 Conjunto de indicadores da qualidade, adaptados de Sink & Tuttle (1989)
Martins (1998) tambm observa que uma falha bastante comum dos sistemas de
medio de desempenho voltados para a melhoria contnua a utilizao de medidas de
desempenho com foco estritamente no controle, levando obteno de resultados
equivocados. Apesar de o controle ser uma etapa do processo de melhoria contnua, como
defendem Shiba et al. (1997), a realizao dele no necessariamente desemboca na etapa
seguinte, a melhoria reativa.
Blossom e Bradley (1999) destacam outros erros como, por exemplo, avaliar um
critrio de melhoria por meio uma nica medida de desempenho e/ou por um nmero
excessivo de medidas de desempenho, no levar em conta a interao entre as vrias
medidas de desempenho de um sistema de medio de desempenho, no ligar as medidas
25
de desempenho com o sistema de compensao e utilizar medidas de desempenho com
freqncia temporal no adequada.
Para que os sistemas de medio de desempenho estimulem a melhoria contnua,
os objetivos de todas as reas organizacionais devem ser alinhados e as necessidades de
cada nvel funcional devem ser monitoradas por medidas de desempenho que possam ser
utilizadas por todos os membros do grupo para a realizao de correes no desempenho
(LEE e DALE, 1998).
O BSC Institute acrescenta a importncia da medio de desempenho j que no
se melhora o que voc no pode medir. Assim os indicadores devem ser desenvolvidos
baseados nas prioridades do planejamento estratgico, que fornece aos gerentes os
critrios para criao de mtricas relevantes para a empresa. Os processos so projetados,
a partir disso as informaes referentes a estas mtricas so coletadas e compiladas em
forma de relatrios, grficos ou formulrios para o armazenamento, exposio e anlise.
Os responsveis pelas decises examinam os resultados de vrios processos e estratgias
medidos e tem base para tomar decises estratgicas para alcanar os objetivos da
empresa.
3.2.2. Evoluo dos Sistemas de Medio de Desempenho
3.2.2.1. Introduo
A evoluo da medio de desempenho pode ser dividida em duas grandes fases.
A primeira comeou em 1880 e durou at o incio de 1980, sendo caracterizada pela
nfase em medidas de desempenho financeiras e de produtividade. A segunda fase, que

26
teve incio no fim da dcada de 1980 e segue at os dias de hoje, destaca a necessidade de
medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e no financeiras, alm das de
produtividade) e integradas para suportar as novas condies operacionais internas e
externas da maioria das empresas (GHALAYINI e NOBLE, 1996).
A segunda fase, por sua vez, pode ainda ser desdobrada em duas novas fases de
acordo com Neely e Austin (2000). A primeira a miopia da medio, quando foi
reconhecido que as empresas estavam medindo as coisas erradas. A segunda fase a
loucura da medio, quando as empresas so obcecadas com a medio e desejam
medir tudo. Vale a pena destacar que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou
seja, elas esto medindo coisas erradas. A medio de desempenho um tpico
amplamente discutido, mas dificilmente definido, por ser tratado de forma ampla e pela
literatura sobre o assunto ser muito diversa. Uma das mais completas : um sistema de
medio de desempenho permite que as decises e aes sejam tomadas com base em
informaes porque ele quantifica a eficincia e a eficcia das aes passadas por meio
da coleta, exame, classificao, anlise, interpretao e disseminao dos dados
adequados (NEELY, 1998, p. 5).
3.2.2.2. Primeira Fase (SMDs Tradicionais)
As medidas mais utilizadas durante a primeira fase mencionada anteriormente
eram ROI (Return over investiments), custo unitrio de fabricao (R$/peas),
produtividade de recursos (ps/tempo). As principais crticas para esse sistema so que
no focavam na estratgia e em informaes sobre opinio dos clientes ou sobre a
27
concorrncia, alm de incentivar melhorias pontuais que no garantem a eficcia.
(ESPOSITO, 2003).
Kaplan & Norton (1996a), identificaram que na Revoluo Industrial, as grandes
corporaes do setores txtil, ferrovirio, siderrgico, industrial e varejista,
desenvolveram algumas inovaes na medio do desempenho financeiro, que exerceram
um papel vital em seu crescimento.
Ainda relacionado s inovaes financeiras, Dearden (1969) conclui que
indicadores como a medida do Retorno Sobre o Investimento (ROI), o oramento de
caixa, foram fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no incio do
sculo XX, como DuPont e a General Motors.
Neste contexto, para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande nmero de
empresas que possuem SMDs baseados em indicadores tradicionais. No entanto, tais
indicadores possuem muitas limitaes, por falharem em apoiar os objetivos estratgicos
das empresas e no promovem melhoramento contnuo.
Ainda Segundo Bititci (1994), os indicadores financeiros no reconhecem a
necessidade de integrao do negcio , por serem focados em processos de controles
isolados. Isto promove projetos de melhoria que no levam em considerao a empresa
como um todo. Desta forma, os sistemas de custeio produzem informaes baseadas em
dados histricos, o que incompatvel com a necessidade dos gestores, que necessitam de
dados atualizados e relevantes em um ambiente dinmico.
28
Neely (1998) afirma que indicadores tradicionais so criticados porque:
focam em resultados de curto prazo;
faltam informaes relacionadas qualidade, entrega e flexibilidade, alm de
no apresentarem um foco estratgico;
encorajam otimizaes locais, por exemplo produzir estoques para manter
mquinas e operadores produtivos;
incentiva pouco as inovaes, ao invs de buscar melhorar continuamente;
no conseguem traduzir mtricas sobre o foco no cliente e desempenho da
concorrncia.
J para Noble (1997), os indicadores tradicionais so tambm limitados porque:
deixam passar algumas medidas, j que os relatrios financeiros so usualmente
fechados mensalmente, ao passo que existem decises que so tomadas em um ou dois
meses prioritrios. Os resultados financeiros so, em algumas vezes, muito velhos para
serem teis;
tentam quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria somente em
termos financeiros. Muitos destes esforos so de difcil mensurao possuindo
significantes impactos no sucesso global, como reduo de tempos e fidelidade ao
esquema de produo.
29
possuem um formato predeterminado. Todo registro inflexvel e ignora o fato
de que cada departamento ou agente tem suas nicas e prprias caractersticas,
prioridades e contribuies.
Na viso de Maskell (1991), os indicadores tradicionais apresentam os seguintes
problemas:
Pouco teis para a manufatura: Os relatrios da contabilidade no tm relao
direta com a estratgia da manufatura, alm de no serem significativos para o controle
de operaes da produo e de distribuio;
Distoro do custo: O padro dos elementos de custo mudou ao longo dos anos,
resultando em uma distino entre custos diretos e indiretos (e custos variveis e fixos).
Em conseqncia, estas abordagens podem significar uma distoro no custo dos
produtos;
Inflexibilidade: Os relatrios tradicionais no variam de unidade para unidade
dentro de uma organizao e no acompanham a mudana das necessidades do negcio.
Conseqentemente, estes relatrios so recebidos tardiamente, sendo vistos geralmente
com descaso pelos gerentes das operaes;
Obstculo ao progresso: Os mtodos tradicionais de avaliar o retorno de um
projeto podem impedir a introduo de conceitos de Manufatura Classe Mundial, fazendo
que os gerentes realizem tarefas desnecessrias para mostrar dados relevantes.
30
WISNER & FAWCETT (1991, p. 8) ressaltam que a dependncia excessiva na
tica financeira em curto prazo, pode refletir numa forte nfase em se adotar programas
de reduo de custo. Conseqentemente, isto acaba prejudicando investimentos em reas
que so fontes geradoras de vantagem competitiva em longo prazo.
Com relao s desvantagens dos sistemas de medio de desempenho
tradicionais, MARTINS (1999, p. 68) ressalta ainda a otimizao do desempenho local ao
invs da otimizao do desempenho global, a avaliao insatisfatria de investimento em
novas tecnologias produtivas; monitoramento voltado para dentro da empresa e
impedimento da adoo de novas filosofias e mtodos de gesto.
3.2.2.3. Segunda Fase (SMDs Modernos)
De modo a contornar os problemas vivenciados pelos SMDs tradicionais, os
novos sistemas buscam incorporar caractersticas que contribuam para a minimizao ou
eliminao dos mesmos.
Carpinetti (2000), constatou que a prtica de medio de desempenho no
financeiro passou a ser valorizada como um instrumento importante para:
gerenciar o desempenho da organizao;
identificar pontos crticos que comprometam o desempenho e que devam ser
alvos de melhorias;
obter parmetros confiveis para a comparao entre empresas e entre os setores
das empresas;
31
auxiliar o processo de implementao e gerenciamento das melhorias e
mudanas.
Em uma compilao realizada por Neely et al. (1997), vrios autores converge
suas vises nas seguintes caractersticas que as novas medidas de desempenho devam
possuir:
ser derivadas da estratgia;
ser simples de entender e claramente definidas;
garantir feedback rpido e acurado;
baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo
usurio dos dados, ou em cooperao com outros;
refletir os processos de negcio;
relacionar-se a metas especficas;
ser parte de um processo gerencial cclico;
ter um impacto visual;
focar na melhoria;
explicitamente baseada em uma frmula e fonte de dados;
empregar taxas ao invs de nmeros absolutos;

32
baseadas em tendncias ao invs de momentos isolados;
usar dados coletados automaticamente sempre que possvel.
De acordo com Maskell (1991), as caractersticas que os novos SMDs possuem
em comum nas empresas classe mundial so:
Direta relao com a estratgia do negcio;
Uso primordial de medidas no tradicionais;
Variao entre diferentes localizaes;
Mudam ao longo do tempo;
So simples e fceis de serem utilizadas;
Fornecem rpido retorno das informaes;
Favorece a melhoria ao invs de meramente monitorar.
MEYER (1994) argumenta que, se as mudanas organizacionais no forem
acompanhadas por mudanas nos SMDs, no futuro prximo estes sistemas no melhor dos
casos, sero ineficientes e, no pior, contra-produtivos. Para BEUREN (1998), "se a
velocidade das mudanas no ambiente se apresenta mais acentuada, os gestores tambm
precisam adequar mais rapidamente os instrumentos do processo de gesto, para
assegurar a competitividade da empresa, explorando suas capacidades e especialidades
frente ao ambiente em que a empresa se encontra inserida."

33
Segundo FORZA & SALVADOR (2000, p. 364), "a organizao no deve ser
somente capaz de criar uma hierarquia de medidas de desempenho que direcionem todos
os esforos para a mesma direo , mas tambm de desenvolver a capacidade de atualizar
as medidas, alinhando-as com os novos objetivos."
3.2.2.4. Medio de Desempenho Enxuta Indicadores Operacionais

para Clulas Enxutas
Segundo Maskell (1991), a manufatura enxuta e outros processos enxutos
necessitam maneiras diferentes de medir-se sua performance. Clulas enxutas devem
focar-se em equiparar-se ao takt time do cliente, taxa de fluxo na clula, a efetividade do
trabalho padro estabelecido, a estabilidade e efetividade do sistema puxado
implementado e fluxo unitrio de peas, dentre outros. Como j mencionado, medies
de desempenho tradicionais motivam comportamentos que diferem da filosofia enxuta de
produo, pois focam-se em aspectos como utilizao e eficincia de mquinas de
maneira isolada, pois foram inicialmente idealizados para servir de suporte produo
em massa (filosofia Fordista), servindo, assim, como srio obstculo ao desenvolvimento
da filosofia enxuta no ambiente de manufatura.
Ainda segundo Maskell, existem trs nveis de indicadores enxutos: indicadores
operacionais da clula enxuta, indicadores da cadeia de valor enxuta e indicadores
estratgicos da corporao.
A seguir, sero detalhados alguns dos indicadores operacionais de clulas enxutas
citados por Maskell:
34
3.2.2.4.1. Day-by-the-hour
o principal indicador para medir desempenho da clula de produo em atingir
seu objetivo em relao ao takt-time, ou seja, produtividade. O takt-time a taxa a partir
da qual os clientes da clula esto consumindo seus produtos. Este indicador, alm de
reportar de maneira freqente a aderncia da clula em relao ao takt-time, ainda
proporciona de maneira eficiente um feedback dos problemas assim que os mesmos
acontecem.
Assim, aes devem ser tomadas por parte dos lderes, engenheiros e responsveis
assim que uma das duas ocorrncias abaixo surgirem:
O takt time no est sendo atingido;
Os operadores deixaram de preencher o quadro indicador, fazendo assim,
com que o indicador deixe de ser gerado de maneira freqente
Os operadores devem possuir um padro claro de regras que estabeleam quando a
aes de emergncia, como parar a clula ou acender o Andon (mencionado do captulo
3.1.3), devem ser tomadas. Tal momento pode ser determinado de maneiras variadas,
como, por exemplo, estatisticamente.
3.2.2.4.2. First-Time_Through
Segundo Maskell (1991), o propsito do indicador de First-Time-Through
monitorar a quantidade de produtos produzidos pela clula que so feitos da maneira
correta j na primeira vez, ou seja, no so retrabalhadas, consertadas, re-testadas ou at
mesmo refugadas.
35
Os principais objetivos enxutos da clula medidos a partir deste indicador so:
A efetividade do trabalho padro estabelecido
A eliminao de variabilidade
A eliminao de refugos e retrabalhos
Tal indicador calculado da seguinte maneira:
O FTT tambm pode ser calculado de maneira geral, para vrias clulas distintas. O
clculo para este caso, seria feito do seguinte modo:
FTT Geral = FTT1 * FTT2 * FTT3
3.2.2.4.3. WIP to SWIP
Segundo Maskell (1991), o propsito do indicador WIP to SWIP medir todo o
inventrio da clula, incluindo matria prima, WIP, e quaisquer outros itens ainda no
processados.
O clculo deste indicador feito atravs da diviso do inventrio total levantado pelo
inventrio total projetado para clula, ou seja, o inventrio padro. A contagem do
inventrio feita pelos prprios operrios da clula e realizada contando-se o nmero
de kanbans, de produtos e de itens representativos. A freqncia ideal de coleta deve ser
analisada caso a caso, podendo ser diria, semanal ou mensal.

36
Para fins de anlise, este indicador deve manter-se constante e no nvel correto,
mostrando que as regras do sistema kanban esto sendo seguidas, o takt time est sendo
aderido e a gesto visual est sendo efetiva, dentre outros. Caso o indicador apresente-se
criticamente alto, as causas devem ser reportadas e planos de ao devem ser disparados
a fim de corrigir-se os problemas de maneira efetiva.
3.2.2.4.4. OEE (Overall Equipment Efectiveness)
Segundo Maskell (1991), OEE uma medio de desempenho combinada, que
monitora a capacidade de determinada mquina de fazer determinado produto na
quantidade correta e na qualidade demandada.
Como tal medida uma combinao de trs fatores: disponibilidade, eficincia e First
Time Through, ela apresenta-se ligeiramente complexa. Portanto, recomenda-se que seja
utilizada apenas nas mquinas de maior importncia para o fluxo da fbrica, ou seja, as
mquinas gargalo, pois de acordo com a Teoria das Restries (TOC), tais mquinas
determinam o tempo de ciclo e a taxa de produo de suas respectivas cadeias produtivas.
O clculo do OEE :
OEE = Disponibilidade * Eficincia * FTT.
A disponibilidade calculada pela seguinte frmula:
Disponibildade = (Tempo disponvel Tempo parado) / (Tempo disponvel)
37
Para o clculo do tempo disponvel j deve ser considerado o tempo de paradas
programadas para manuteno, limpeza, ou seja, o tempo parado somente o tempo que
a mquina deveria estar operando e no est. A eficincia calculada atravs da taxa de
produo, pela frmula:
Eficincia = (Taxa ideal de produo Taxa real de produo)/(Taxa ideal
de produo)
4. Mtodo
A seguir, ser apresentado o mtodo proposto pelo autor para o desenvolvimento
desta monografia. Tal mtodo foi desenvolvido durante o trabalho de implementao
prtica de um sistema de manufatura enxuta do qual o autor participou diretamente.
Para o desenvolvimento adequado deste mtodo, necessita-se que a empresa j possua
um sistema de produo puxada baseado em supermercados implementado (sistema
kanban).
O meio como esses indicadores sero apontados e compilados deve ser definido pela
empresa. Ressalta-se de antemo que a presena de um sistema eletrnico de controle dos
cartes kanban facilita a confeco de tais indicadores, no entanto, tal presena no
representa condio sine qua non para a implementao das medidas operacionais
utilizadas neste trabalho.
38
4.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessrias
O primeiro passo do mtodo consiste em desenvolver e implementar no local
estudado as medidas de desempenho operacionais enxutas necessrias para possibilitar o
ajuste fino do sistema de produo puxada da empresa, viabilizando, assim, a anlise das
melhorias implementadas por este mesmo ajuste fino posteriormente .
As medidas mencionadas so as seguintes:
Lead Time Mdio Real de Reposio:
O objetivo deste indicador mostrar qual vem sendo o verdadeiro lead time de
reposio praticado pelos cartes que se encontram em circulao na empresa.
Como j mencionado, no momento do clculo do supermercado, a faixa amarela
do sistema corresponde diretamente ao lead time padro de reposio do item
convertido em nmero de peas (mostrou-se que outros fatores como a variabilidade
da demanda, representada geralmente pelo desvio padro desta ao longo de um
determinado nmero de perodos, tambm entram no clculo da faixa amarela do
supermercado).
No entanto, este lead time de reposio mencionado fruto de uma projeo da
equipe de projeto feita no momento do clculo do supermercado e est sujeita a
diversas variaes quando colocada em prtica no ambiente real de fbrica. Por
exemplo, caso uma mquina quebre com freqncia, tal lead time ter uma grande
probabilidade de ser maior que o projetado na maioria das vezes.

39
Nestes casos em que o lead time real de reposio maior do que o projetado
pode ocorrer o desabastecimento do cliente deste item no supermercado haja vista que
a quantidade de peas presentes em estoque no momento do disparo do carto kanban
s suficiente para atender a demanda do cliente durante o perodo de tempo
estabelecido pelo lead time padro de reposio.
Como exemplo, tomando-se a hiptese de que a demanda do cliente tenha uma
mdia de 5 peas por dia, desvio padro dirio de 2 peas, TPT projetado de 3 dias,
lead time de reposio projetado de 2 dias e lead time de segurana de 1 dia. Assim, o
clculo do supermercado ficaria da seguinte maneira:
Faixa verde: TPT projetado x (demanda + desvio padro) = 3 x (5+2) = 21
peas
Faixa amarela: Lead time de reposio projetado x (demanda + desvio padro)
= 2 x (5+2) = 14 peas
Faixa vermelha: Lead time de segurana estabelecido x (demanda + desvio
padro) = 1 x (5+2) = 7 peas
Em uma situao normal o disparo da produo deste item ocorrer quando o seu
nvel de estoque atingir o nvel amarelo, ou seja, 14 mais 7 peas, totalizando 21 peas.
Caso o lead time de reposio real seja de 3 dias ao invs de 2 e a demanda real do cliente
neste 3 dias mantenha-se constante em 5 peas por dia, o estoque amarelo correspondente
14 peas ter 15 peas consumidas, ocorrendo assim o desabastecimento do setor
amarelo do supermercado. Restam apenas as peas referentes ao estoque de segurana de
40
cor vermelha. Nota-se que em casos um pouco mais graves de atraso na reposio, pode
ocorrer, inclusive, o desabastecimento total do supermercado. Observa-se, no entanto,
que o outro fator contrrio ao desabastecimento do supermercado o desvio padro
includo no clculo da demanda, fazendo ele, neste caso, seu papel de pulmo regulador
da variao de demanda tambm.
Vale observar que nem sempre esta situao de desabastecimento ser uma realidade,
visto que a prpria demanda do cliente tambm se apresenta varivel, como ser
detalhado na prxima medida operacional: o TPT Real Mdio. Nos momentos em que a
variao negativa da demanda do cliente for superior em mdulo ao aumento do lead
time real de reposio em relao ao padro convertido para peas, o desabastecimento
no ocorrer.
Por exemplo, tomando-se a hiptese de que a demanda do cliente tenha uma mdia de
5 peas por dia, desvio padro dirio de 2 peas, TPT projetado de 3 dias, lead time de
reposio projetado de 2 dias e lead time de segurana de 1 dia. Assim, o clculo do
supermercado ficaria da seguinte maneira:
peas
= 2 x (5+2) = 14 peas
padro) = 1 x (5+2) = 7 peas
41
Em uma situao normal o disparo da produo deste item ocorrer quando o seu
nvel de estoque atingir o nvel amarelo, ou seja, 14 mais 7 peas, totalizando 21 peas.
Caso o lead time de reposio real seja de 3 dias ao invs de 2 e a demanda real do cliente
neste 3 dias passe de 5 para 3 por dia, o estoque amarelo correspondente 14 peas ter
apenas 9 peas consumidas, no ocorrendo assim o desabastecimento. Observa-se, no
entanto, que o outro fator contrrio ao desabastecimento do supermercado o desvio
padro includo no clculo da demanda, fazendo ele, neste caso, seu papel de pulmo
regulador da variao de demanda tambm.
A frmula geral de clculo deste indicador a seguinte:
Lead Time Mdio de Reposio Real = (Lead Time de Reposio Real de
cada carto no perodo Lead Time de Reposio Projetado) / nmero total de
cartes finalizados no perodo
TPT Mdio Real
O objetivo deste indicador operacional demonstrar o giro real de cada um
dos cartes do supermercado da empresa.
Como j mencionado, o TPT corresponde diretamente ao nmero de peas
presentes na faixa verde do supermercado. Assim, como no lead time de
reposio, o nmero total de peas presentes na faixa verde do supermercado
tambm influenciado pela variao da demanda (representado pelo desvio
padro).
42
O TPT real pode ser medido a partir da freqncia com que cartes presentes
no quadro kanban so disparados para a produo. Por exemplo, se o processo
produtor de um determinado item em kanban produz lotes daquele mesmo item a
cada 3 dias, ento o TPT real deste item de 3 dias.
Desvios do TPT real em relao ao TPT projetado podem ocasionar fortes
distrbios no comportamento do sistema puxado da empresa como um todo.
Pode-se citar como exemplo o seguinte caso: foi medido que determinado item
est obtendo um TPT real de 1 dia ao invs de 3 dias como projetado. Nesta
situao, este item est realizando mais setups do que foi projetado inicialmente
(caso este item apresente uma produo que envolva mquinas ou processos
dependentes de preparao na troca entre produtos diferentes no mesmo recurso).
Como conseqncia deste giro indevido, o item passa a ocupar mais tempo no
carregamento de mquina do que o projetado. Se a mquina for um gargalo
(recurso mais exigido do fluxo), este excesso de carregamento pode acarretar em
falta de carga mquina para o processamento de outros itens da fbrica, inclusive
deste mesmo item, gerando atrasos ao longo de toda a cadeia de valor da empresa.
Pode-se relevar como causa principal do desvio de TPT real em relao ao
TPT projetado a variao na demanda do item referido. Repetindo o exemplo
demonstrado no item anterior desta monografia, temos o seguinte para o clculo
do supermercado:
43
peas
= 2 x (5+2) = 14 peas
padro) = 1 x (5+2) = 7 peas
Supondo que a demanda mdia deste mesmo produto em um determinado
perodo fosse 15 peas ao invs de 5. Neste caso, a faixa verde (correspondente a
21 peas) seria consumida em 21 / 15 = 1,4 dias, ou seja, o supermercado daquele
item teria girado 1,6 dias antes do previsto no clculo. Como mencionado
anteriormente, tal desvio traria problemas indiretos, como a falta de capacidade
para a produo da demanda total dos itens que passam por determinado recurso,
j que o nmero de setups executados neste estaria acima do projetado.
Alm da variao da demanda, podem-se identificar outras possveis causas
para a variao do TPT real, como o consumo inadequado das peas do
supermercado por parte do processo consumidor. Isso pode acontecer nas
situaes as quais o supermercado fica distante do consumidor e este obrigado a
transportar os itens necessrios sua seo at esta. Caso o consumidor transporte
de maneira adiantada suas necessidades, estar levando cartes at o quadro
kanban de maneira precoce, antecipando, assim, o disparo destes mesmos cartes
para a produo, diminuindo desta maneira o TPT real deste item, mesmo sem
consumir o item de maneira efetiva.

44
A frmula geral de clculo deste indicador a seguinte:
TPT Real Mdio = (TPT Real de cada carto no perodo TPT Projetado)
/ nmero total de cartes disparados no perodo
4.2. Desenvolvimento do sistema de anlise peridica dos indicadores
Primeiramente deve ser definida a freqncia a partir da qual os indicadores
mencionados sero analisados e as aes sero tomadas. Existem dois principais fatores a
serem considerados nesta questo. O primeiro a variabilidade da demanda, que como j
demonstrado pode ocasionar em variaes crticas no TPT de alguns itens do
supermercado. O segundo fator a confiabilidade dos processos internos da empresa, os
quais influem de maneira negativa tanto no TPT real da pea (como j discutido) quanto
no lead time real de reposio (mquinas quebradas, cartes perdidos, dentre outros
problemas internos).
Depois de definida a frequncia de anlise, devem-se definir os seguintes critrios
de anlise:
Qual o critrio a ser utilizado para definir atraso (no conformidade), ou
seja, a qual distncia lead times de reposio e TPTs reais devem estar do
valor projetado para que sejam considerados fora do padro?
Qual a porcentagem de amostras no conformes que um item deve possuir
para que seja considerado crtico?
Quais os critrios para ordenao dos itens crticos?
45
Exemplos de critrios de ordenao: maior desvio mdio em relao ao
padro, maior custo unitrio, menor TPT e sistema de controle (kanban de produo
ou 2 gavetas de produo).
Qual a quantidade total de itens a ser selecionada para anlise e possvel
reajuste do supermercado?
importante ressaltar que a definio de todos os critrios acima de carter
particular para cada empresa e deve ser analisado caso a caso. Recomenda-se avaliar
caractersticas da empresa como pessoal disponvel para realizao do procedimento
(caso o nmero de mo de obra qualificada e disponvel seja suficiente, a freqncia e o
nmero de itens analisados em cada rodada de anlise podem ser maiores, aumentando,
assim, a eficincia do reajuste no sistema em geral), valor total dos itens em estoque
(estoques mais caros justificam anlises mais severas, pois geram ganhos relativamente
considerveis para a empresa em que o mtodo est sendo aplicado).
4.3. Aplicao do sistema de anlise peridica dos indicadores
Aps definidos todos os parmetros relativos anlise peridica, deve-se agora
aplic-la de maneira prtica.
A anlise do mtodo em questo deve seguir os seguintes passos:
Gerao do resultado das medidas operacionais de Lead Time Real Mdio
de Reposio e TPT Mdio Real. O meio como essas medidas so
coletadas e compiladas foi definido anteriormente e deve ser seguido.
Tratar os resultados obtidos, compilando os resultados necessrios para
anlise dos critrios de seleo de itens crticos previamente estabelecidos

46
(tal procedimento, assim como todos os posteriores, deve ser realizado de
maneira separada para os indicadores de TPT Real e Lead Time de
reposio real)
Ordenao dos itens crticos, baseado nos critrios definidos. Em seguida,
feita a seleo dos itens a serem analisados naquela rodada (baseado no
nmero total de itens que a empresa definiu e que possivelmente tem mo
de obra necessria para avaliar no perodo do ciclo)
Realizar uma reunio com os responsveis pelo fluxo de valor do item
(supervisores, gerentes de operaes, pessoal de logstica, almoxarifado,
dentre outros cargos envolvidos) a fim de serem identificadas as principais
causas dos desvios detectados (TPT e Lead Time de Reposio). Nesta
reunio, devem ser identificados quais das causas ocasionadoras de desvio
podem corrigidas (evitando, desta maneira, o reajuste do supermercado) e
quais causas so realmente intrnsecas ao processo e deveriam ter sido
consideradas no TPT e Lead Time de Reposio projetados do item desde
o incio (acarretando, desta forma, em um reajuste no dimensionamento do
supermercado do item).
Ao fim desta reunio, deve haver a gerao de um Plano de Ao para que
sejam estabelecidas datas limites e pessoas responsveis por corrigir as
falhas detectadas.
4.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da anlise peridica dos
indicadores operacionais
47
Neste momento, j se definiu quais dos itens selecionados e analisados realmente
devem ter seus parmetros de clculo do supermercado (TPT e Lead time de reposio)
alterados, haja vista que as fatores causadores do desvio das medidas reais em relao s
projetadas foram identificados como intrnsecos ao processo e, conseqentemente, no
eliminveis curto prazo.
O mtodo de clculo a ser utilizado no redimensionamento do sistema puxado
rigorosamente o mtodo tradicional de clculo de supermercado j apresentado. A nica
definio neste ponto do mtodo qual o critrio a ser utilizado para escolha dos novos
parmetros a serem includos nos dimensionamento de reajuste. Algumas sugestes de
critrio so: parmetro real mdio, mdia interna dos parmetros ou menor parmetro
repetido.
4.5. Levantamento das medidas de desempenho relativas empresa
Aps o reajuste do sistema de dimensionamento, necessrio que se aguarde um
perodo mnimo de tempo antes que sejam levantados os resultados referentes s medidas
de desempenho gerais da empresa e s medidas de desempenho operacionais que desejam
ser analisadas. Tal perodo necessrio para que as alteraes provocadas pelo
redimensionamento do sistema puxado possam influenciar as medidas de resultado gerais
da empresa, j que so necessrios alguns giros no supermercado para que melhorias de
ajuste neste possam acontecer de maneira efetiva.
requisito para mtodo que um sistema de medio de desempenho j tenha sido
desenvolvido e implementado anteriormente na empresa na qual o mtodo est sendo
48
aplicado. O objetivo deste trabalho no inclui desenvolver tal sistema, contudo, ao final
do mtodo, este sistema de medio de desempenho ser brevemente analisado atravs da
validao do desdobramento dos objetivos estratgicos da empresa at as medidas de
desempenho operacionais.
4.6. Anlise da influncia do redimensionamento do sistema puxado nos

indicadores operacionais e globais da empresa estudada
A partir dos dados levantados na fase anterior, faz-se necessrio neste momento uma
anlise crtica da influncia da melhoria implementada nos indicadores operacionais e
globais da empresa em questo.
Deve-se atentar ao fato de que evolues positivas ou negativas nestes indicadores
no so influenciadas somente pelo redimensionamento realizado mas por outros fatores
como implementao de novas melhorias.
Contudo, alguns indicadores operacionais esto mais diretamente ligados correta
adequao do dimensionamento do supermercado s condies reais de demanda e
produo. Desta forma, supe-se que seja mais clara a evoluo destes mesmos
indicadores aps decises acertadas de redimensionamento do sistema puxado.
5. Estudo de Caso
5.1. Apresentao da empresa
A empresa escolhida para implementao prtica do mtodo proposto fica localizada
no interior de SP, na regio de Piracicaba. Esta pertence ao setor metal mecnico e
considerada uma empresa de mdio para grande porte, pois possui cerca de 1200
colaboradores. A empresa realiza os processos de: corte de chapas de metal em mquinas
49
de corte plasma e oxicorte, operaes de usinagem (conhecidas na empresa como
Primeiras Operaes), caldeiraria e pintura.
Foi feito um grande investimento prvio em tecnologia da informao. Sendo assim,
cerca de 95% dos processos internos da empresa esto interligados via sistema
informatizado. Tal caracterstica foi de fundamental importncia na aplicao do mtodo
aplicado, constituindo esta, portanto, uma das justificativas para a aplicao deste
trabalho na empresa.
No mesmo ano da implementao prtica deste trabalho, foi detectada pelos gestores
da empresa a necessidade de mudanas nas tcnicas de gesto de produo e logstica da
fbrica, visto que esta apresentava claros problemas como excesso de atrasos no
atendimento do pedido do cliente (baixa performance de entrega), estoques altos e
desbalanceados (grande work-in-process) e baixa produtividade geral. Na empresa
estudada, a produtividade medida a partir da relao entre o total de horas oradas
vendidas sobre o total de horas trabalhadas (apenas mo de obra direta).
Como conseqncia deste cenrio, os gestores decidiram contratar uma consultoria
externa especializada na implementao e sustentabilidade de sistemas de manufatura
enxuta em empresas de pequeno, mdio e grande porte.
O mtodo utilizado pela empresa para implementao prticas das melhorias
estudadas o Kaizen. Durante o estudo realizado para esta monografia foram realizados 2
eventos Kaizen na empresa.
50
O primeiro evento foi de fundamental importncia para a implementao do sistema
de produo puxada (Pull System) na seo de Primeiras Operaes (usinagem) em
detrimento do, at ento, sistema de produo empurrada utilizado pela empresa at o
momento. J o objetivo do segundo evento Kaizen foi introduzir o sistema de produo a
partir de clulas em uma das linhas de montagem da caldeiraria da fbrica. As principais
ferramentas de produo enxuta utilizadas neste evento foram Padronizao de
Atividades, balanceamento de operaes da linha e desenvolvimento de layout celular.
Tais ferramentas no sero detalhadas pois no fazem parte do escopo desta monografia.
Ambas os eventos geraram resultados satisfatrios, no entanto, com o tempo, foi
notado que o ambiente em que a empresa estava inserida (demanda varivel, sistema de
produo job shop, melhorias recm implementadas) fazia com que as medidas de
resultado operacionais e gerais apresentassem pequena queda ao longo do tempo.
A fim de reverter este processo de leve declnio, e beneficiado pela implementao
tecnolgica do sistema kanban, decidiu-se por implementar um mtodo que, utilizando
esta vantagem tecnolgica, diagnosticasse a situao atual dos itens em supermercado
(sistema puxado) e corrigisse possveis desvios em relao situao inicialmente
projetada como tima.
5.2. Aplicao do mtodo
5.2.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessrias
51
Como j foi mencionado, a empresa apresenta grandes avanos da rea da
tecnologia de informao, sendo assessorada por uma equipe externa, responsvel
pelo desenvolvimento de qualquer melhoria no sistema de informao da empresa.
Primeiramente, foram definidos pela equipe todos os parmetros para a criao
das medidas operacionais de TPT Real Mdio e Lead Time Real Mdio de Reposio.
Tais parmetros foram apresentados em forma de slides para a equipe de
tecnologia de informao, a qual ficou responsvel pela implementao prtica dos
mesmos no prazo de um ms. Todas as definies apresentadas esto ilustradas pela
figura 11 (Lead Time de Reposio Mdio Real) e figura 12 (TPT Mdio Real).
Figura 3 Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de Lead

Time Mdio de Reposio Real na empresa estudada.
52
Figura 4 Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de TPT
Mdio Real na empresa estudada.
5.2.2. Desenvolvimento do sistema de anlise peridica dos indicadores
A primeira deciso a ser tomada nesta etapa do mtodo a freqncia de aplicao
da anlise peridica. Um dos fatores a ser analisado nesta questo a variabilidade da
demanda, sobre a qual, para a empresa mencionada, foram observadas grandes variaes
ao longo do tempo. O segundo fator a confiabilidade dos processos internos da
empresa, os quais influem de maneira negativa tanto no TPT real da pea (como j
discutido) quanto no lead time real de reposio (mquinas quebradas, cartes perdidos,
dentre outros problemas internos). No caso desta empresa, a confiabilidade nos
parmetros projetados ainda no pode ser considerada alta, haja vista que as
implementaes de melhoria foram introduzidas recentemente e auditorias internas
53
mostraram que tais problemas ainda ocorrem com freqncia relevante. Portanto, a
freqncia de anlise foi definida como semanal.
A seguir, foram definidos os seguintes critrios propostos pelo mtodo:
Qual o critrio a ser utilizado para definir atraso (no conformidade), ou
seja, a qual distncia lead times de reposio e TPTs reais devem estar do
valor projetado para que sejam considerados fora do padro?
Utilizado: Todas as medies com 1 dia ou mais de diferena em relao ao padro
so considerados no conformes (tanto para no conformidades de atraso quanto
para no conformidades de adiantamento).
Qual a porcentagem de amostras no conformes que um item deve possuir
para que seja considerado crtico?
Utilizado: Para este projeto este critrio foi definido como 40% das amostras, sendo
que o perodo a ser analisado ser correspondente s ltimas 10 semanas, ou seja, a
partir de 4 semanas de no conformidades, o item considerado crtico e sujeito
anlise por parte do responsvel.
Quais os critrios para ordenao dos itens crticos?
Utilizado: Neste caso foram estabelecidos trs listas de critrios de ordenao
diferentes. A primeira delas refere-se itens crticos devido a possurem Lead time
de Reposio Real maior que o projetado (itens com atraso):
1. Ocorrncia dos atrasos
2. Itens kanban (o lead time dos itens 2 gavetas no influi no tamanho do
supermercado no caso desta empresa)

54
3. Maior desvio mdio (lead time real mdio do perodo lead time padro)
4. Menor TPT (desvios na reposio de itens com baixo TPT prejudicam o
giro do supermercado de maneira mais crtica)
A segunda lista de critrios referente aos itens crticos devido Lead time de
Reposio Real menor que o projetado (itens adiantados com frequncia):
1. Ocorrncia dos adiantamentos
2. Itens kanban (o lead time dos itens 2 gavetas no influi no tamanho do
supermercado no caso desta empresa)
3. Maior custo unitrio por pea (este indicador detecta excesso de peas no
supermercado. Assim, como peas de alto valor acarretam grande capital
imobilizado para a empresa, importante que volumes de estoque
desnecessrios para o giro ideal do supermercado sejam eliminados
sistematicamente por menores que sejam, pois tal ao gerar resultados
financeiros relevantes para o fluxo de caixa da empresa)
5. Menor TPT (desvios na reposio de itens com baixo TPT prejudicam o
giro do supermercado de maneira mais crtica)
Por fim, a terceira lista de critrios referente aos itens crticos devido TPTs
Reais menores ou maiores que o projetado:
1. Ocorrncia de no conformidades
2. Itens kanban (com exceo de casos mais crticos, os itens 2 gavetas
representam menor custo e maior TPT projetado, sendo, assim, mais
robustos variaes)
55
4. Itens controlados a partir da poltica de ciclo constante
Qual a quantidade total de itens a ser selecionada para anlise e possvel
reajuste do supermercado?
Utilizado: foi definido que esse nmero ser de 10 itens, pois a anlise e reajuste
demandam uma grande parte da mo de obra disponvel para tal. Assim,
inicialmente, a equipe preferiu manter um nmero relativamente baixo de itens a
fim de realizar a anlise da maneira mais adequada.
5.3. Aplicao do sistema de anlise peridica dos indicadores
O prximo passo do mtodo a gerao do resultado das medidas operacionais de
Lead Time Real Mdio de Reposio e TPT Mdio Real. Como j mencionado, essas
medidas so compiladas com o auxlio do sistema de informao da empresa, o qual no
compete ao escopo deste trabalho detalhar.
Os resultados gerados aps 10 semanas de coleta de dados para Lead Time Mdio de
Reposio Real esto parcialmente mostrados na tabela 1. Ressalta-se que o total de itens
controlados por sistema puxado pela empresa at ento era de 616 itens. Assim, os
resultados do indicador so mostrados de maneira parcial, haja vista que o resultado
individual para cada um dos itens.
56
Tabela 1 Resultados para o indicador de Lead Time de Reposio Mdio Real aps
10 semanas
Na tabela 2 so mostrados os resultados obtidos para o indicador de TPT Real Mdio.
57
Tabela 2 Resultados para o indicador de TPT Real Mdio aps 10 semanas
Segundo o mtodo proposto, o prximo passo o tratamento dos dados obtidos. A
partir deste tratamento sero verificadas quais peas apresentam-se como crticas. No
caso estudado, os dados obtidos so transportados para uma planilha eletrnica
previamente preparada. Nesta planilha so verificados os critrios propostos e feita a
ordenao dos itens. Na tabela 3 so mostrados os resultados obtidos para o Lead Time de
Reposio Mdio Real dos itens que apresentam desvio positivo em relao ao projetado.
J na tabela 4 so mostrados os itens que se apresentaram crticos devido a um desvio
negativo (lead time de reposio real menor que o projetado). Enquanto que na tabela 5,
so apresentados os itens dados como crticos na anlise de TPT Real
58
Mdio.
Tabela 3 Itens crticos com desvio positivo selecionados para anlise baseados nos
59
Tabela 4 Itens crticos com desvio negativo selecionados para anlise baseados nos
Tabela 5 Itens crticos selecionados para anlise baseados nos critrios pr-
estabelecidos (tabela para TPT Real)
60
Em seguida, foram escolhidos os 10 primeiros itens de cada lista para serem
submetidos anlise conforme o critrio de seleo previamente definido.
O prximo passo foi a convocao de uma reunio na qual estavam presentes os
seguintes cargos: supervisores de todos os setores produtivos da fbrica, chefe do PCP e
equipe interna de melhoria contnua. Nesta reunio, foram discutidas as possveis causas
dos desvios em relao ao sistema puxado inicialmente projetado. Todos os itens foram
analisados em carter particular e as principais causas detectadas na reunio foram a
variao da demanda de alguns itens devido a mudanas internas realizadas pelo cliente e
a quebra recorrente de algumas mquinas de usinagem. Assim, foi gerado um pequeno
plano de ao no qual a manuteno preventiva destas mquinas foi detalhada e
explicitada, diminuindo posteriormente a probabilidade de quebra das mesmas, evitando,
assim, desvios no tempo de reposio dos cartes de certos itens nos quais o processo de
usinagem envolve tais mquinas. No caso dos itens adiantados, foi acordado que certos
itens estavam efetivamente com seus tempos de reposio acima do necessrio. Foi
consenso geral tambm o fato de que, no caso particular do TPT, a maioria das peas
analisadas estava girando acima do tempo projetado, pois a demanda apresentava picos
recorrentes no seu comportamento. Tais picos j eram esperados e o sistema de
supermercado apresenta robustez em relao a eles, pois o desvio padro dirio da
demanda j foi considerado no clculo do supermercado. Contudo, verificou-se que
houve uma queda na demanda mdia desses itens ao longo do tempo, fazendo com que a
quantidade disponvel no supermercado fosse freqentemente maior do que a necessria.
61
5.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da anlise peridica dos
indicadores operacionais
Neste momento, j se definiu quais dos itens selecionados e analisados realmente
devem ter seus parmetros de clculo do supermercado (TPT e Lead time de reposio)
alterados. Ressalta-se que sero detalhados os clculos apenas uma vez, sendo que os
outros itens tero apenas seus resultados explicitados e comentados.
Para fins de clarear o entendimento, cada setor do quadro kanban semforo ser
indicado com sua respectiva cor, ou seja, mesmo que todos os cartes pertencentes ao
supermercado sejam rigorosamente iguais, eles sero organizados na mesma lgica com
que o supermercado calculado.
Foi constatado que os itens 8x-2384, 8x-2383-1 e 8x-2383-2 estavam com seus lead
times de reposio superestimados. Assim, decidiu-se reduzir esse parmetro de 5 para 3
dias. Os dois ltimos itens apresentavam demanda mdia diria de 3,75 peas e desvio
padro dirio de 3,28 peas. Seu TPT era de 5 dias e cada carto representava 18 peas. O
lead time de segurana de 1 dia. Dessa forma, a situao pr ajuste do supermercado era
a seguinte:
Total de cartes Verdes= (demanda diria + desvio padro)*(TPT) / tamanho do
carto = 7,03 * 5 / 18 = 1,95 = 2 cartes
Total de cartes amarelos = (demanda diria + desvio padro)*(LT de
Reposio) / tamanho do carto = 7,03 * 5 / 18 = 1,95 = 2 cartes
62
Total de cartes vermelhos = (demanda diria + desvio padro)*(LT de
Segurana) / tamanho do carto = 7,03 * 1 / 18 = 0,39 = 1 carto
Aps o ajuste do novo lead time de reposio, a quantidade relativa aos cartes
amarelos ficou da seguinte maneira:
Total de cartes amarelos = (demanda diria + desvio padro)*(LT de
Reposio) / tamanho do carto = 7,03 * 3 / 18 = 1,17 = 1 carto
Portanto, a quantidade total de cartes para estes itens passou de 4 para 3, ou seja, o
estoque mximo circulante projetado diminuiu 18 peas em ambos os casos. O mesmo
procedimento foi seguido para o item 8x-2384, o qual passou de 9 cartes de 6 peas para
7 cartes de 6 peas.
Para os itens com desvio positivo no Lead Time de Reposio Real, foi definido que o
4 primeiros itens da lista teriam seus lead times padro aumentados, pois dependiam de
um recurso escasso na fbrica e frequentemente tinham sua produo atrasada devido a
grandes filas. Assim, decidiu-se por aumentar para cinco dias o lead time de reposio,
gerando mais segurana para o processo cliente, j que estes produtos haviam estado em
falta vrias vezes durante o perodo estudado. Dessa maneira, garante-se que mais peas
estaro disponveis para consumo no momento em que a ordem de reposio for
disparada. Segue abaixo a nova situao de reajuste para estes itens:
C117-5363: aumentou um carto (8 para 9)
C253-4658: aumentaram dois cartes (5 para 7)
63
C240-7010: aumentou um carto (5 para 6)
C7T-3758: aumentaram dois cartes (5 para 7)
Por fim, para os itens cujo TPT Real apresentava maior desvio em relao ao
projetado foi constatado que apenas os itens de TPT igual a 1 deveriam ter seus
supermercados redimensionados pois, como mencionado anteriormente, estavam com a
demanda superestimada no clculo inicial do supermercado. Assim, tais produtos vinham
representando um custo de capital imobilizado desnecessrio para a empresa.
Aps terem suas demandas revisadas, o supermercado desses itens ficou da seguinte
maneira:
C102-6292: total de cartes passou de dez para seis (mudana de 45% em
relao demanda anterior)
C133-1845: total de cartes passou de cinco para trs (mudana de 48% em
C134-1079: total de cartes passou de nove para seis (mudana de 38% em
C154-3232: total de cartes passou de quatro para trs (mudana de 25% em
Nota-se que apesar do corte no nmero de cartes, o supermercado destes itens
continua robusto a picos de demanda, pois o redimensionamento foi feito de maneira que
o desvio padro da demanda continua sendo considerado, servindo como estoque pulmo
contra o desabastecimento de peas.

64
5.5. Levantamento e anlise das medidas de desempenho relativas empresa
Um ms aps o redimensionamento do supermercado, levantaram-se as medidas de
desempenho referentes empresa, a fim de analisar a influncia da ao corretiva nos
resultados gerais.
Ressalta-se que apenas as duas ltimas mtricas analisadas foram implementadas
aps o incio da processo de produo enxuta na fbrica. As primeiras mtricas
(globais) j haviam sido desenvolvidas anteriormente pela empresa, baseadas no
alinhamento direto com os objetivos estratgicos da empresa.
As medidas de desempenho analisadas foram as seguintes:
Performance de Entrega (Mtrica Global)
Lead Time Total Mdio (Mtrica Global). Mede o work in process (WIP) da
fbrica
Aderncia ao ritmo de produo na clula de escarificadores (Mtrica
Operacional)
Atendimento dos Kanbans (Mtrica Operacional). Mede a eficincia do
supermercado em atender o cliente
A Performance de Entrega calculada a partir do nmero de pedidos entregues no
prazo e o principal indicador de desempenho da fbrica, pois a fidelidade dos clientes
depende diretamente do cumprimento das metas estabelecidas por eles para este
indicador. Os dados so apontados e compilados diariamente e o resultado pode ser
analisado on-line a qualquer hora do dia. A base utilizada para este trabalho ser mensal.
65
Os resultados so demonstrados na figura
5.
Figura 5 Performance de Entrega Geral
A influncia de um bom projeto de supermercado neste indicador o fato deste
disponibilizar os itens de maneira eficiente para que sejam expedidos ou utilizados por
processos internos de montagem. Neste caso, os itens que apresentavam cartes alm do
necessrio no influenciam neste resultado, pois ele no tem o objetivo de detectar
desperdcio de excesso de inventrio. Contudo, os itens cujo supermercado estava abaixo
do necessrio provavelmente vinham contribuindo de maneira negativa neste ndice, pois
eram alvos de sucessivos stock-outs. Certamente, outros fatores contriburam para a
evoluo positiva deste ndice, como todo o conjunto de melhorias implementadas pelo
Lean Manufacturing, contudo, a influncia positiva do redimensionamento do
66
supermercado no pode ser descartada como fator de auxlio evoluo da performance
de entrega geral da fbrica.
O prximo ndice analisado o Lead Time Total Mdio, que representa o total de
inventrio presente na fbrica, desde peas cortadas e semi-processadas at produtos
acabados em estoque. Ele calculado dividindo-se o total de toneladas de peas ao final
de cada dia pela demanda diria mdia do ms. Sua unidade de medida o dia, ou seja,
ele mede quantos dias de demanda h em forma de estoque na fbrica. A figura 6
representa os resultados obtidos.
Figura 6 Lead Time Total Mdio
Observa-se pela figura 6, que o ndice analisado melhorou consideravelmente no ms
da aplicao do mtodo. Novamente, lembra-se que fatores externos ao mtodo, como
melhora no fluxo contnuo dentro da fbrica e melhorias na gesto visual tambm
impactam muito fortemente neste resultado. Contudo, no pode ser descartada a hiptese
67
de que correes para um lead time de reposio e TPTs mais adequados realidade
projetada contribuem positivamente para esta evoluo, atravs da reduo dos estoques
necessrios para atendimento da demanda durante o ciclo de reposio do produto e do
ajuste do TPT para atender a nova demanda (menor que a anterior) de determinados itens
(itens projetados para TPT de 1 dia que, na realidade, tinham seus cartes disparados com
menor freqncia).
O prximo indicador a ser analisado um indicador de carter operacional referente
uma das clulas de caldeiraria da empresa. Tal clula representa 2% do faturamento total
da empresa e cerca de 95% dos componentes utilizados so provenientes do processo de
Primeiras Operaes (processo no qual o sistema de produo puxada de reposio foi
implementado), ou seja, o abastecimento adequado por parte do supermercado dos
componentes utilizados na clula de fundamental importncia no correto funcionamento
enxuto da clula. Dois meses antes do incio do estudo, foi realizado um evento Kaizen
nesta clula, no qual as atividades de padronizar e balancear o trabalho e otimizar o fluxo
de pessoal e materiais foram realizadas.
Esta clula foi escolhida para ter seu indicador analisado pois j havia passado por um
processo anterior de melhoria, portanto um ajuste fino no setor de abastecimento de
componentes comea a tornar-se necessrio, j que aps as implementaes lean, o ritmo
de trabalho torna-se mais compassado e sensvel a problemas. Outra justificativa para a
escolha desta clula o fato de duas das peas redimensionadas pelo mtodo serem
componentes da clula em questo (8x-2383-1 e 8x-2383-2).
68
O indicador em questo a Aderncia ao Ritmo de produo, que mostra quo
nivelada e prximo do takt-time do cliente est o ritmo de trabalho na clula. O ritmo de
produo estabelecido a partir do balanceamento e nivelamento das operaes para a
clula foi de 6 conjuntos por dia. Todos os dias em que o nmero total de conjuntos
produzidos no dia diferente de 6, esse dia conta como no conforme. O indicador
funciona em bases semanais e calculado da seguinte forma:
Aderncia ao Ritmo = 1 (Nmero de dias no conformes / Total de dias
trabalhados na semana)
Esse indicador uma adaptao do indicador Day by the hour, proposto por Maskell
(1991). No caso de Maskell, o ritmo de produo verificado hora a hora e apresenta-se
muito til para produes de alto volume e baixos tempos de ciclo. No caso desta clula,
que possui takt time de uma hora e meia, no faz sentido medir o ritmo de produo hora
a hora, pois variaes da ordem de minutos no causam distrbios da magnitude daqueles
causados quando clulas de alto volume sofrem esses tipo de problema. Assim, a
granularidade escolhida para este indicador foi de um dia, no entanto, fracionar o dia em
mais algumas partes no poderia ser considerado inadequado neste tipo de situao.
A figura 7 mostra os resultados obtidos para esta mtrica.
69
Figura 7 Aderncia ao Ritmo
Diferentemente das outras mtricas, esta foi coletada por apenas 2 meses, pois foi
quando o trabalho enxuto foi implementado na clula em questo. Neste caso, o primeiro
ms foi anterior aplicao do mtodo de redimensionamento e o segundo ms foi aps o
mtodo. Nesta mtrica, a influncia do mtodo vista de maneira muito mais clara do
que nos casos anteriores, pois o volume ajustado pelo mtodo representa uma proporo
muito maior do que comparado s 10 peas alteradas em um universo de 616. Alm
disso, as principais causas dos baixos resultados deste ndice estavam diretamente
relacionadas com o mtodo em questo, sendo a principal delas a falta de componentes
disponveis devido ao carto ainda estar em produo. Assim, percebe-se que o trabalho
influenciou os resultados de maneira muito positiva, com o segundo ms apresentando
resultados realmente expressivos.
70
Contudo, assim como nas mtricas anteriores, fatores externos no deixam de
influenciar os resultados e devem ser lembrados neste tipo de anlise crtica. Podemos
citar alguns como: melhoria no ndice de quebra de mquinas e pequenas mudanas de
processo referentes qualidade.
Por fim, o ltimo indicador operacional a ser analisado o Atendimento dos
Kanbans. Este ndice mede a eficincia do supermercado em funcionar como fornecedor
de peas, tanto para a expedio quanto para processos internos de caldeiraria. Cada vez
que um destes clientes mencionados necessita de uma pea em supermercado e esta no
est disponvel, o processo conta como no conformidade. Este indicador apontado pelo
prprio cliente e calculado da seguinte maneira:
Atendimento dos Kanbans = 1 (total de no conformidades no ms / total de
requisies de pea)
Como j mencionado, este um indicador de granularidade mensal. Seguem na figura
8 os resultados obtidos.
71
Figura 8 Atendimento dos Kanbans
Nota-se pelo grfico que este ndice, apesar de diretamente relacionado com as
melhorias do mtodo, sofreu apenas uma pequena evoluo, assim como j havia
ocorrido em menor escala ainda no primeiro indicador analisado. Isso se deve ao fato do
volume ajustado ser relativamente pequeno em relao ao universo total de peas em
kanban.
Assim como j mencionado nas anlises anteriores, vrios fatores podem influenciar
os resultados obtidos, sem, no entanto, descartar totalmente a influncia do
redimensionamento na evoluo, haja visto que o correto dimensionamento do estoque
necessrio para a reposio dos itens e o acerto do giro inicialmente projetado esto
diretamente ligados a esta mesma evoluo.
72
6. Concluso
No cenrio econmico atual instvel, turbulento e altamente competitivo, a rapidez na
tomada de decises e a flexibilidade de toda a cadeia produtiva so requisitos bsicos
para empresas com anseio de crescimento. No h, portanto, espao para nenhum tipo de
desperdcio dentro de todos os processos da empresa, desde a logstica, passando pelos
processos produtivos at os processos de escritrio
Com o advento da produo enxuta, tais desperdcios passaram a ser
sistematicamente eliminados atravs do uso de ferramentas altamente poderosas como
Mapeamento de Fluxo de Valor, 5S, SMED e o uso de supermercados para planejar e
gerenciar a produo de itens finais e componentes, constituindo, assim, um sistema
puxado de programao da produo. Tal sistema reage ao mix de produtos e volume que
a demanda do cliente necessita, no momento certo. Tal prtica elimina certos
desperdcios como superproduo e a espera.
No entanto, este sistema, quando inicialmente projetado, depende dos parmetros
inicialmente projetados, como lead time de reposio e TPT. Como o sistema kanban
costuma apresentar-se manual, medidas reais desses parmetros so muito dispendiosas
para serem obtidas. Assim, no possvel gerenciar de maneira adequada se o sistema
est funcionando de acordo com o planejado.
Contudo, com o desenvolvimento avanado dos sistemas de informao das
empresas, a obteno de tais medidas tornou-se vivel, e o redimensionamento do
supermercado a partir destas surgiu como mais um passo na eliminao sistemtica de
73
desperdcios em empresas de manufatura enxuta, como foi comprovado pela aplicao do
mtodo proposto por este autor neste trabalho. Ressalta-se que o sistema de informao
avanado da empresa foi de fundamental importncia no desenvolvimento deste mtodo.
A aplicao pode ser considerada como um sucesso, visto que ao longo do mtodo
foram identificados os itens cujo comportamento fugia do projetado e estes foram
corretamente ajustados. de suma importncia notar que o redimensionamento no a
nica alternativa para que os itens possam ter seu desvio reduzido, e deve ser usado como
uma das opes. Assim como descrito no mtodo e observado na prtica, a identificao
e soluo de problemas que possam estar desviando os itens do padro devem ser
utilizadas como primeira opo sempre. Desta maneira, as causas razes so eliminadas e
o processo de melhoria contnua e sustentabilidade fortalecem-se. Ao alterar cegamente
os parmetros identificados, a empresa estar sendo conivente com os erros praticados.
A escolha de poucos itens para anlise apresentou-se correta pois a anlise de
problemas discutida acima demanda tempo e ateno de vrios envolvidos e deve ser de
carter particular caso a caso.
Por fim, foi feita a anlise de alguns indicadores de desempenho globais e
operacionais da empresa e procurou-se estudar a influncia do mtodo de
redimensionamento proposto nos seus resultados. Para os indicadores de resultado
globais e um dos indicadores operacionais, foi notada uma pequena evoluo dos seus
ndices. No entanto, ressalta-se que o apesar do volume dos itens envolvidos no
redimensionamento ser pequeno em relao ao universo total das peas em circulao e
74
produo na empresa, acredita-se que a melhoria em determinados itens crticos
amplificada para uma quantidade maior de peas, visto que a capacidade de alguns
recursos estratgicos passa a ser melhor aproveitada e reposies crticas de emergncia
deixam de ser rotina na empresa.
Nota-se tambm que vrios fatores externos, como outras melhorias implementadas,
tambm respondem por grande parte da evoluo dos ndices analisados.
Por fim, caso do indicador operacional especfico de uma clula estudada, os
resultados puderam ser claramente observados, haja visto que a participao das peas
cujo supermercado foi redimensionado extremamente maior do que no caso dos
indicadores globais. Alm disso, uma dos grandes fatores responsveis pelo relativamente
baixo nvel inicial do indicador foi diretamente eliminado pela aplicao do mtodo,
fazendo com que o resultado, neste caso particular, tenha sido to claro e acima das
expectativas do trabalho.
75
7. Bibliografia
CARPINETTI, L.C.R. (2000). Proposta de um Modelo Conceitual para o
Desdobramento de Melhorias Estratgicas Gesto & Produo, v.7
CORRA, H. L., GIANESI, I. G. N. (1993) Just in time, MRP II e OPT: um enfoque
estratgico. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas
FORZA, C. ; SALVADOR, F. (2000) . Assessing Some Distintive Dimensions of
Performance Feedback Information in High Performing Plants Int. J. of Operations &
Production Management , v.20.
FUJIMOTO, T. (1999) The evolution of a manufacturing system at Toyota. New York:
Orford University Press.
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Desempenho Enxuto 2008

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

Estudo sobre a Medio de Desempenho

Enxuta como Ferramenta de Adequao de

Sistemas de Produo Puxados s Condies

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Leandro Gaspar Gomes Antonelli

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

Estudo sobre a Medio de Desempenho

Enxuta como Ferramenta de Adequao de

Sistemas de Produo Puxados s Condies

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

ANTONELLI, L.G.G. Estudo sobre a medio de desempenho enxuta como ferramenta

de adequao de sistemas de produo puxados s condies projetadas. Trabalho de

Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2008.

Este trabalho prope-se a desenvolver e aplicar um mtodo para estudo da

influncia do redimensionamento do sistema puxado de uma empresa baseado nos

resultados de mtricas operacionais do sistema de Medio de Desempenho Enxuto de

uma fbrica do setor metal mecnico, localizada no interior do estado de SP.

Inicialmente, ser demonstrado, passo a passo, como realizar o redimensionamento a

realiz-lo.O estudo final consiste em apresentar como o resultado de componentes deste

sistema de medio, como os indicadores operacionais de TPT real e lead time de

do ajuste fino do supermercado implementado.

Palavras-chaves: Produo Enxuta, Indicadores de Desempenho, Produo Puxada

Figura 1 Exemplo de quadro Kanban Pgina 18

Figura 2 - Conjunto de indicadores da qualidade, adaptados de Sink & Tuttle (1989)

Figura 3 - Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de Lead Time

Figura 4 Parmetros utilizados na definio do indicador operacional de TPT Mdio

Figura 5 Performance de Entrega Geral Pgina 65

Figura 6 Lead Time Total Mdio Pgina 66

Figura 7 Aderncia ao Ritmo Pgina 69

Figura 8 Atendimento dos Kanbans Pgina 71

Tabela 2 Resultados para o indicador de TPT Real Mdio aps 10 semanas

1. Contextualizao e Justificativa ..................................................................................... 6

ocasionou diminuio no ciclo de vida dos produtos, o surgimento de fuses e

incorporaes entre empresas visando objetivos estratgicos e avanos nos sistemas de

comunicao e informtica baseados na microeletrnica, favorecendo a entrada de novas

empresas com competncia de aprender e evoluir. Tal processo advindo basicamente da

crise no modelo de produo correntemente utilizado na poca.

Desta forma, neste cenrio instvel, turbulento e altamente competitivo, a rapidez na

tomada de decises e a flexibilidade de toda a cadeia produtiva so requisitos bsicos

excesso de movimentao, at desperdcios muitas vezes negligenciados como

Neste contexto, surgiram filosofias e ferramentas de gesto de mudanas voltadas

as empresas a patamares de qualidade e eficincia de classe mundial.

como ferramenta eliminadora de desperdcios, o Sistema de Produo Enxuta ou

Sistema Toyota de Produo. Segundo Ohno (1997), A produo enxuta busca a

qualidade do processo e dos produtos, os estoques em processos (work-in-process

WIP), a produtividade da clula, o funcionamento do sistema puxado (kanban), o tempo

de fabricao, o tempo de preparao (setup), a satisfao dos clientes e dos funcionrios,

Importante ferramenta da produo enxuta, o sistema kanban um sistema de

produtor baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produo.

a escolha dos parmetros utilizados e sua adequada atualizao constante so requisitos

de desperdcios. Um sistema mal projetado pode direcionar os resultados da empresa para

baixo, pois atua como um gerador de desperdcio por si s, atravs da gerao de

estoques desnecessrios e da utilizao inadequada dos recursos produtivos.

Contudo, por apresentar-se como um sistema, na maioria das vezes, totalmente

manual, o sistema kanban no gera o feedback de informaes necessrios para a clara

buscam representar, de maneira indireta, tal eficincia, como os indicadores de

desempenho tal qual a Performance de Entrega para o cliente.

empresas, o sistema kanban vem sendo informatizado, viabilizando a coleta de dados

diretamente relacionados ao comportamento real do sistema. Quando tais dados so

confrontados aos parmetros projetados, indicadores de desempenho operacionais como

verdadeira eficincia do sistema puxado projetado e viabilizando ajustes aproximadores