ADEUS SENHOR PRESIDENTE CARLOS MATUS

Governantes Governados Estudo de Caso

Os 3 Cintos do Governo so:

Gesto politica;
Ajustes econmicos;
Problemas de importncia para a populao.

I) Gesto Politica

Ao do governante sobre:
A democracia
Os direitos humanos
A distribuio de poder
tica
Justia (respeito e agilidade)
Distribuio de renda

Recurso crtico: poder poltico.

Desvios: Autoritarismo ditatorial;

Populismo.

II) Gesto Macroeconmica

Benefcios e custos relacionados ao manejo econmico.

Crescimento econmico
Emprego
Taxa de inflao
Equilbrio do comercio exterior

Recurso critico: recursos econmicos.

Desvios: Tecnocratismo;
Populismo econmico.

III) Intercmbio de problemas

Habitao
Transporte
Segurana pessoal
gua, luz, telefone
Educao
Sade
Saneamento
Recreao.

Recurso critico:
 Poder poltico;
Recursos econmicos;
Capacidade gerencial.

Desvios:
Burocratismo;
Dficit de servios pblicos;
Deteriorao da qualidade de vida;
Lei de segurana pessoal.

Critrios de Anlise: (Max Weber):

- Eficcia tcnica (formal)

- Eficcia politica (material)

Balanos Eficcia Tcnica Eficcia Poltica

Gesto Poltica + - 0 + - 0
Gesto Macroeconmica + - 0 + - 0
Intercambio de problemas + - 0 + - 0

Balano Global + - 0 + - 0

A arte de governar consiste em produzir um balano global positivo.

- Dficit tcnico pode levar a um dficit poltico.

- Um balano tcnico positivo tambm pode levar a um dficit poltico.

A politica e um intercmbio entre governante e a populao. E esse intercmbio deve

ser mantido em equilbrio diariamente.

Para conseguir esse equilbrio:

- Substituir imprevistos por planejamento.

- Contar com staff altamente qualificado
- Evitar extremos de barbrie politica e tecnocrtica.
- Valorizar no apenas o dficit econmico mas tambm o poltico.
 O tringulo de Governo

Sistema propositivo de aes Projeto de

governo

Sistema de direo e
planejamento
Sistema social
Governabili Capacidade
dade de governo

Projeto de Governo

Compromisso implica em intercmbios de problemas.

Projetos de Ao:

Depende:
Tipo de sociedade
Reformas polticas
Estilo de desenvolvimento
Politica econmica.

produto:
Das circunstancias
Dos interesses do governante
Capacidade de governo.

Governabilidade

Poder que determinado ator tem para realizar seu projeto.

E proporcional capacidade de governo
Depende do contedo do projeto de governo (projetos modestos podem ser
mais governveis do que projetos ambiciosos).
Um sistema no oferece a mesma governabilidade a todos os diferentes atores
sociais.
 Capacidade de Governo

Convergncia de 3 variveis: conhecimento, experincia, liderana

Capacidade de conduo;
Refere-se ao acesso de tcnicas, mtodos e habilidades do ator e sua equipe
para conduzir o processo social;
Varivel mais importante da capacidade de governo o domnio de tcnica de
planejamento.

Modelo Normativo de Planejamento

Aqui o tringulo de governo desaparece;

Reduz-se ao projeto de governo;
o modelo aparentemente mais governvel;
1 ator planeja e dirige, os demais so simples agentes econmicos com reaes
previsveis;
Eu, ator que planeja, governa e monopoliza a criatividade.
O sistema e o objeto planificado que compreende:agentes econmicos e
comportamentos sociais;
Pressuposto central: Os sistemas seguem leis que se identificam como
comportamentos sociais.

Modelo Estratgico de Planejamento

- As limitaes para governar no provm de escassez absoluta de recursos;

- Os recursos que eu no tenho esto sob controle de outro;
- Se eu no ganho, outro ganha;
- O que para mim e ingovernvel, governvel para outro;
- Modelo de conflito ou de poder compartilhado;
- Algumas aes so comportamentos, as aes principais so estratgicas.

Sistemas repetitivos: podem ser objetos de planejamento normativo;

Sistemas criativos: obrigam-nos a um planejamento muito mais complexo, onde
aparece o clculo interativo.

Calculo Interativo:

um calculo incerto;
No conheo o plano do meu adversrio, mas a eficcia do meu plano depende
do plano dele;
E inconcilivel com o clculo paramtrico (baseado na predio);
Se o calculo paramtrico fosse potente, o mundo seria repetitivo. O clculo
paramtrico nos conduz a um futuro conhecido em um sistema que obedece a leis.
Est aberto a muitas possibilidades;
O futuro no se descobre, ele criado.
 Problemas Bem Estruturados e Problemas Quase Estruturados

O planejamento normativo assume que trabalha com problemas bem

estruturados;
Nos sistemas criativos, lidamos com problemas quase estruturados;
Se a realidade social difusa em seus limites e criativa por seus atores, o
positivismo determinista elimina essas complexidades incmodas para trat-
las pelos mtodos de um sistema bem-estruturado;
No planejamento normativo se no podemos resolver um problema real,
inventamos, a partir dele, um outro que possa ser resolvido;
O planejamento situacional ainda que simplifique a realidade, mediante a
seleo daquilo que relevante para os atores sociais, nega-se a amputar
traos da realidade.

Quase estruturado =
Mais ou menos
Parcialmente Estruturado
Deficientemente

Diferente dos quebra-cabeas os problemas sociais no tm apenas uma

soluo correta e aceita;
Uma das caractersticas ao se processar problemas bem-estruturados que os
problemas so isolados, suas fronteiras so bem demarcadas. So amputadas
suas conexes com outros problemas, so tratados fora de seu contexto e da
continuidade no tempo.

A produo social como um jogo

Tudo o que apreciamos foi criado pelo homem, exceto a natureza intocada;
Esse processo de produo social conjuga muitos atores;
No h probabilidade de que um chefe, mediante as ordens d, consiga dar
coerncia ao processo;
O processo de produo social um jogo competitivo entre desigualdades;
Um jogo sujeito a regras historicamente cumulativas, que regulam vantagens
adquiridas por uns em detrimento de outros;
No possvel resolver problemas se a analise for monopolizada e
centralizada. Devemos trabalhar para aumentar expressivamente a capacidade
da populao para analisar seus prprios problemas;
Assim, facilita-se a assimilao de medidas exijam sacrifcios e que sejam
adequadas para enfrentar os problemas.
 Conceito de situao

Entender a realidade a partir de vrios pontos de vista;

Entender alguma coisa que nos afeta no somar fatos;
Temos que entender como os dados adquirem significado a partir da minha
viso e de meus preconceitos;
Cada ator social v a realidade na qual est de forma diferente. Exemplo na
frase: O narcotrfico aumenta com grande rapidez para um governo
honesto um problema; para um traficante significa que o negcio continua
prspero;
O conceito de situao, tambm varia em funo do contexto. Um mesmo
dado pode ter um significado em um contexto, e um outro significado em
outro contexto. Exemplo na frase: No fique longe de mim. Para um casal
de namorados significa colados; para dois astronautas pode significar muitos
km;
S possumos da realidade uma idia, e no como ela integralmente;
Pensar dialogar com a circunstncia;
A histria est presente na situao;
A vida humana o que em cada momento, s se atua no presente.

Planificao de situaes

Distinguir as mudanas sociais com o critrio do ator inserido na situao;

Selecionar os aspectos relevantes para a ao;
Identificar na realidade o que determina restries, capacidades e
possibilidades;
Precisar quem explica a realidade;
Reconhecer que este ator tem uma explicao dentre inmeras outras para
cada ator;
Entender que as afirmaes anteriores no negam que existem leis objetivas e
processos criativos objetivos.

Teoria da Ao e Teoria do Planejamento

Por meio da ao o homem transforma a realidade;

Ao no planejamento tradicional igual a comportamento, regida por leis
naturais (deformao economicista);
Ao no planejamento moderno intencional, e objetiva determinados
resultados, sendo a inteno do ator social dependente do contexto situacional,
ultrapassa o que as pessoas afirmam fazer, e depende da interpretao
situacional. Ex: Bernard Show. Cortando a grama descansando. Sentado
pensando trabalhando.

Problema da Teoria do Planejamento

Nmero de atores envolvidos, seus papis, suas intenes e o processo de

intercambio entre eles.
O planejamento e Democrtico?

O debate sobre a tica do planejamento e suas relaes com a democracia,

reveste-se da maior transcendncia.

O Planejamento Estratgico Situacional - PES

Clulas bsicas: problemas

Momentos

Momento Explicativo

Identifica-se e seleciona-se problemas

Descreve-se os problemas
Identifica-se suas causas
Identifica-se os nos crticos causais que devem ser enfrentados para se atingir
as metas.

Momento normativo

Formula-se planos de ao
Identifica-se possveis surpresas
Esclarece-se a factibilidade tcnica e econmica das metas

Momento estratgico

Identifica-se os atores interessados

Explora a viabilidade e constri a viabilidade

Momento ttico operacional

Execuo do plano
Exige predomnio do plano sobre a improvisao

O Problema

Seleo de problemas

Tarefa descentralizadora.

Paisagem, mal estar e problemas

Problema exprime insatisfao com algo evitvel. Se imutvel, uma

paisagem social
As necessidades da populao no organizada no tem pso poltico
Caso o ator tenha comando sobre o problema, poder enfrent-lo. Se no tiver
comando, pode aplicar sua fora politica para denunci-lo
 Mal estar impreciso s pode chegar a ser formulado como problema quando e
descrito.

Critrios para a seleo de problemas

1) valor poltico do problema, importncia

Para o partido poltico
Para a populao em geral
Para a populao afetada

2) Tempo para os resultados

Fora ou dentro do perodo de governo
Fora ou dentro do tempo humano ( uma gerao)
Fora ou dentro do tempo social (varias geraes)

3) Recursos exigidos para a seleo de problemas

Exige poder poltico
Exige recurso econmico
Exige conhecimento
Exige capacidade organizacional

4) Governabilidade sobre os problemas

Governante tem controle sobre as causas
Governante no tem controle sobre as causas (adversrios, plano
internacional)

5) Resposta dos atores com governabilidade

Colaborao
Rejeio
Indiferena

6) Custo do adiamento
Custo poltico e econmico
Custo imediato e mediato

7) Exigncia de Inovao
Nossa tendncia de procurar segurana e repetir experincias exitosas.
Certos problemas exigem inovao, outros continuidade.

8) Impacto regional
Importante ser considerado em locais onde h rivalidades

9) Impacto sobre balano de gesto final

Impacto sobre gesto politica
Impacto sobre gesto econmica
Impacto sobre o intercmbio de problemas
 Ningum pode conhecer o futuro

No jogo social, os jogadores entram em cooperao e conflitos.

Trs tipos de desafios do jogo

1) Ameaas: perder conquistas

2) Oportunidades: aproveitar ou desperdiar oportunidades
3) Problemas: deficincias que se manifestam nos resultados

Duas variveis importantes

1) O nmero de possibilidades que se abrem

2) A probabilidade de que tais possibilidades ocorram.

O que so possibilidades?

Eventos qualitativos ou quantitativos que minha ao desencadeia.

Quatro modelos:

1)Sistemas Determinsticos com certeza

Ator formula o plano

Plano Resultado
Ex. H + 2O = H2O (No ha incertezas ou surpresas).

2) Sistemas estocsticos

A evoluo do sistema obedece a leis probabilsticas.

Ex. Lei de Mendel

Par homozigotos
AA (olhos negros) + aa (olhos azuis) = Aa, Aa, Aa, Aa (todos olhos negros 100%
probabilidade).
Aa + Aa = AA (25 %), aa (25 %), Aa e Aa (50%) (75% probabilidade de olhos negros
e 25% de probabilidade de olhos azuis).

3) Incerteza Quantitativa

Neste caso h certeza sobre as variveis qualitativas mas no sobre as quantitativas.

Ex.: Os possveis caminhos que levam a determinado local certo. Mas qual deles
seria adotado por algum que v a este local e incerto.
4) Sistemas de Incertezas Duras

So os sistemas reais
Predio nula
Algumas possibilidades podem ser aventadas, mas no posso atribuir-lhes
nenhuma probabilidade objetiva.

PES

Os planos por cenrios so acompanhados de planos por contingncia

Faz-se uma lista de possveis surpresas
Para cada surpresa faz-se as perguntas:

1) Qual a probabilidade de ocorrer?

Alta, media ou baixa

2) Qual o impacto sobre os resultados do plano?

Alto, mdio ou baixo

3) Quais os possveis planos de contingncia?

PPPS Plano preventivo para alterar a probabilidade de surpresas
PPIS - Plano preventivo para alterar o impacto de surpresas
PRIS Plano de reao para alterar o impacto de surpresas

4) Qual o custo de se formular um plano de contingncia?

Se a surpresa tem baixa probabilidade de ocorrer, tiver baixo impacto sobre o
plano e se o plano de contingncia tiver custo alto, no vale a pena formul-lo.

Confiabilidade do Plano

A expresso a menos que deve encabear a lista de acontecimentos que anulem o

resultado esperado.
Ex: Se eu realizar o plano de ajuste macroeconmico, a inflao anual no exceder
30% ao ano, a menos que...

Analise de viabilidade politica

Consiste em traar estratgias para lidar com atores e circunstancias

desfavorveis
Requer que se faa o plano normativo (como deve ser).

2 perguntas:

1) que parte do meu plano e vivel hoje?

2) posso construir viabilidade em que horizonte temporal?
Matriz de vetores (?)

A forca de um ator e composta por 3 tipos de elementos:

1) Controle direto dos recursos
2) Recurso indireto sobre os recursos, originado das adeses entre jogadores.
Ex: Eu no tenho controle sobre tal recurso, mas fulano tem controle sobre sobre este
recurso e tem 100% de adeso minha proposta
3) Adeso da base da populao

Construo e Viabilidade

Duas grandes estratgias:

1) Desmotivao: mudar a motivao dos atores que controlam os recursos crticos

para a operao. Utiliza a persuaso, a negociao, a coao, entre outros
2) Acumulao de forcas: desvalorizar o controle dos atores que controlam os
recursos crticos para a operao.

Sistemas de Direo Estratgica

1) Sistema de configurao da agenda do dirigente: casos importantes competem com

casos de urgncia.
Tempo: 24 hs
4% problemas importantes
7% assuntos de ordem pblica
12% gesto administrativa rotineira
16% de relaes polticas
26% rotinas protocolos
35% descanso

2) Sistema de processamento tecno-politico

Processa os problemas e as propostas de cumprimento no dia a dia; faz mediaes
entre conhecimento/ ao.

3) Sistemas de conduo de crise em casos de urgncia: operam em salas de situao.

4) Sistema de planejamento estratgico concentrado num conjunto de problemas a

curto e mdio prazo.

5) Centro de grandes estratgias: funo pensar criativamente.

6) Sistemas de oramento por programas

Ex:
Programa Recurso Produto Resultado rgo
executor
Ateno sade 100 000 Sade do cidado 60% da DASS
do cidado atendida populao de
Vitria atendida
7) Sistema de Monitoramento
Proporciona informao seletiva em tempo eficaz

8) Sistema de cobrana e prestao de contas

Estabelece o responsvel por conduzir a operao. Importante para a prestao de
contas.

9) Sistema de gerencia por operaes

10) Escola de governo

Centro de treinamento em alta direo para o corpo dirigente.

Regras e elementos do Sistema Organizacional

1) Misso
Reconhecida nas regras de direcionalidade

2) Estrutura Organizacional
Formalizada nas regras de departamento, organizaes, para cumprir a misso

3) Competncias
Reconhecidas nas regras de governabilidade.
Que competncias so atribudas em cada departamento

4) Responsabilidade
Reconhecidas nas regras de prestao de contas.
Sujeitos a que tipo de prestao de contas por desempenho?

Triangulo de Ferro

Regras de Responsabilidade Sistema de prestao de contas Qualidade da

gesto.

Sistemas do tringulo Organizaes com alta Organizaes com baixa

responsabilidade responsabilidade
Agendas Casos urgentes predominais Predominam temas
importantes e planejamento
Prestao de contas No h prestao de contas H prestao de contas por
por desempenho desempenho
Gerencia operacional Predomina rotina Predomina criatividade
 Princpios da Macrorganizao

1) Principio da Responsabilidade e Criatividade

Uma instituio estar sujeita a regras de alta responsabilidade quando:
Verifica rotineiramente o cumprimento de compromissos
Esta verificao tem regras estabelecidas antes da cobrana
As contas so relativos aos produtos e resultados relacionados misso
As contas so avaliao da qualidade, quantidade, legalidade, probidade etc.

2)Principio da Descentralizao
Todo problema deve ser processado criativamente
Se um problema receber um tratamento rotineiro porque tem baixo valor nesse
nvel, deve descer na estrutura organizacional ate o nvel descentralizado em
que tenha alto valor.
3) O Principio da Centralizao
Se um problema deve ser resolvido numa instancia maior, ento ele deve
ascender a esta instancia, onde ser tratado com maior criatividade,
responsabilidade, viso de conjunto, e controle das variveis pertinentes.

4) Principio da Normalizao
Problema bem estruturado tem que ser processado mediante protocolo. Quase
estruturado sobre criatividade.

5) Principio da Modalizao
Problema Repetitivo Novo
Bem estruturado Aplico protocolo Investe em normalizao
Quase estruturado Aplica mdulos Criatividade: juzo humano
semiprocessados. Ex.: para fazer novos modelos
como se solucionou outros
problemas parecidos.
Temos que guardar essas
historias

6) Principio do planejamento
Planeja-se o processamento de problemas criativos
Programa-se atividades pertinentes aos problemas normatizados

7) Principio de organizao da subordinao as praticas de trabalho

A organizao real impe-se a formal.

Estruturas mentais Praticas de trabalho

Formas organizativas

E mais difcil reformar organizaes velhas, mas mesmo assim, isso s e possvel pela
modificao das estruturas mentais para mudar praticas de trabalho.
 Reformas Organizacionais

- Estratgias horizontais
- Estratgias verticais.

Horizontal: reforma de sistema de pessoal, de contabilidade, de planejamento de cada

instituio do setor publico.

Vertical: reforma uma organizao em todos os sistemas relevantes.

A estratgia de reforma por instituio selecionada pode vencer a estabilidade

medocre de um sistema de baixa responsabilidade e criar uma ilha de
modernidade que coexiste com ilhas de mediocridade.
Na estratgia horizontal tudo tem que mudar de uma vez ( todo o sistema) e
pode ocorrer que o sistema de baixa responsabilidade abra para o sistema
modernizado o escopo de uma funo ritual, negando-lhe a funo
operacional.

Condies para o xito de uma Reforma Vertical:

1) Instituio reformada deve ter peso e autonomia para resistir s presses
institucionais.
2) Deve ter uma cabea estvel durante o perodo critico da reforma (18 meses).
3) A cpula da instituio que encabea a reforma.

Estratgia de reforma

No se reforma por normas

Ha uma seqncia: Estruturas mentais Praticas de trabalhoFormas
organizacionais
Mudana das estruturas mentais: - cpula bem treinada; - sob dirigentes bem
treinados; - medindo a porcentagem de pessoal operacional bem treinado.
Assessoria capaz de desenhar detalhes das novas praticas de trabalho.
Mudana apenas no que e empecilho a seqncia Estruturas mentais
Praticas de trabalhoFormas organizacionais
Concentrao de reforma no sistema de direo estratgico

Concluses

- As estratgias de reforma tem normalmente 2 caractersticas:

So horizontais
So contrarias a seqncia: Estruturas mentais Praticas de
trabalhoFormas organizacionais

-No ha reforma efetiva se no se reformarem os reformadores.

REFERNCIAS

MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente, Governantes Governados. Edies

Fundap, 1997, So Paulo.