REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA
ESCUELA DE PSICOLOGIA

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Realizado por:

Andriw Hernndez, 20.730.536

Maria Laura Mucci, 26.162.431
Pedro Elas Medina, 17.172.508
Andrena Rodrguez, 25.725.969
 INTRODUCCION

En las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e

internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos
de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos
para administrarlo. Entendiendo que el Proceso del cambio es importante y siempre ha estado
aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el nico elemento que es
permanente y predecible. Por lo que una vez que se comprendido el proceso de cambio, se
pueden crear herramientas para aprender a manejarlo o convertirse en positivos agentes de
cambios para una organizacin y no crear de ello una debilidad, sino una fortaleza.

El cambio en las organizaciones es aquella estrategia normativa que hace referencia a

la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Estamos sujetos da a da a un proceso de transformacin, en el que constantemente

debemos ir reajustando nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de convivencia y
desarrollo social. Todo cambio presupone el paso de un estado a otro, ya sea por causas
externas o por causas internas. Las organizaciones como entidades o grupos que componen la
sociedad son afectadas por estos cambios. Las mismas enfrentan un ambiente dinmico y
cambiante, que demanda de estas una reestructuracin y una adaptacin.
 Cambio en las organizaciones

Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones

que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera:
el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

En un entorno dinmico, el cambio es inevitable. La velocidad del cambio ha llegado

a ser tan rpida en la actualidad, que es difcil ajustar o compensar un cambio antes de que
sea necesario otro. El entorno tecnolgico, social y econmico cambia rpidamente, esto
implica que una organizacin ser capaz de sobrevivir si es capaz de responder efectivamente
a estas demandas cambiantes.

Otras definiciones establecidas desde la perspectiva del individuo como agente del
cambio sealan que en un cambio real hay una prdida, ansiedad y lucha, proponiendo que el
cambio puede resultar ser doloroso, si es un cambio real ya que puede ser impuesto o
voluntario. El cambio impuesto puede resultar de eventos naturales o reformas deliberadas, y
el cambio generado voluntariamente es porque se encuentra insatisfaccin, inconsistencia o
intolerancia de la situacin actual.

Fuerzas a favor del cambio

Fuerzas competitivas.
Fuerzas econmico, poltico y globales.
Fuerzas demogrficas y sociales.
Fuerza de tica.

Fuerzas en contra del cambio

Nivel organizacional: poder y conflicto, diferencias funcionales, carcter de la

estructura.
Nivel grupal.
Nivel individual.
 Proceso del cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil, primeramente, porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de
calificar y de operar, es el de la transicin.

Tipos de cambio organizacional

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de

una organizacin.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.
 Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en
la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A
estas las motivan el entorno (gran explosin)
Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual
ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en
reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a
manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en
respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo; nuevos
movimientos estratgicos de los competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones
organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo
de una nueva tendencia.

Los ocho pasos del cambio

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible

para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones
usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el
cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su
impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa,
reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a
confrontar los problemas

2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio
es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin
que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.

3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la

imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y
otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de
decisiones), son exibles (lo sucientemente generales como para permitir que se generen
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma
clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe

comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que
pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y
hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como informales

5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el
cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.

7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms

cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden
lograr pequeos cambios.

8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.

Tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que, en algunos de los
casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por
completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo
por quienes gerencia el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo
tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el
objetivo deseado.
 CONCLUSION

"El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las

organizaciones no tiene precedentes. Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y
la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son
de una magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y
nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el
mercado, los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y
tecnolgicos. Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o
profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto
econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha
urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema globalizador que se
pretende implantar. Aun cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los pases que
no posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este nuevo panorama, es
necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez est ms presionado por los
avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un esfuerzo,
especialmente de quienes manejan los medios de produccin para incorporar el mercado local
al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser acomodado en los
viejos moldes. La globalizacin y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de
producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est tomando el problema de la
estabilidad laboral, las economas emergentes, los fuertes cambios que experimenta la
geopoltica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva
cultura est naciendo.

Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los

soportes del nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado de los
cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases que no
poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para aquellas
dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas
consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un
intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y as
poder llegar a ser de clase mundial.El proceso de cambio es importante para poner en
movimiento a las empresas, para sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la
catstrofe financiera, y la extincin.