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INTRODUCCION

El Capital Humano es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo

alcanzada con las mejoras en las capacidades de trabajadores, stas capacidades realzadas

de adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia.

Por lo tanto es interesante recalcar que el capital humano tiene como objetivo

incrementar la productividad, pero el xito de cualquier emprendimiento depende

principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que

participa en la organizacin.

Capital Humano. Es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital

Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo

posee, no lo puede comprar, solo alquilarlo durante un perodo de tiempo.

Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por

ende el recurso ms competitivo.

Por lo tanto es interesante recalcar que el capital humano tiene como objetivo

incrementar la productividad, pero el xito de cualquier emprendimiento depende

principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que

participa en la organizacin.

Por otra parte El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por

excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a

nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan

rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender

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aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios

investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los

componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima

organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento,

su productividad, su satisfaccin, etc.

Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores,

que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el

comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos

relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El

comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la

psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias

utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el

sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su

configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el

comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son

las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin

en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del

clima.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
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indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional

e internacional.

El Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin

conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin

misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de

determinados grupos (y su eficiencia), en mejorar las relaciones humanas, en los factores

econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el

desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo). Es decir, casi siempre

sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas

ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo

Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los

recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo

Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de

cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y

organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin

(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y

liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y

resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,

problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura,

cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los

requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

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ANTECEDENTES

Hace mucho tiempo y desde la propia evolucin que ha tenido la atencin,

administracin o direccin y control de la fuerza de trabajo, de las personas que trabajan, de

los recursos humanos, o del capital humano, ha existido y an existe una polmica y puntos

de vistas diferentes sobre el nombre que debe llevar esta actividad y hasta el de la unidad

organizativa, dentro de la estructura, que la desarrolla directamente.

La atencin a los recursos humanos ha evolucionado en el mundo condicionado al

desarrollo y los adelantos cientfico-tcnicos. El concepto de fuerza de trabajo surge desde

la primera mitad del siglo XIX, pero es Carlos Marx en su obra El Capital quien la

defini como una mercanca especfica.

En efecto, el poseedor de dinero encuentra en el mercado esta mercanca especfica:

la capacidad de trabajo o la fuerza de trabajo. Entendemos por capacidad o fuerza de

trabajo el conjunto de las condiciones fsicas y espirituales que se dan en la corporeidad, en

la personalidad viviente de un hombre y que ste pone en accin al producir valores de uso

de cualquier clase Se hablaba y escriba en aquella poca de fuerza de trabajo, mercado de

trabajo, de la atencin a la fuerza de trabajo.

En una poca posterior llamada de fabricacin consista en el control de la asistencia

y puntualidad. No exista el marketing, ni una tecnologa y la calidad no interesaba mucho.

Despus se evolucion a la poca del control de la calidad donde aparece la actividad de

personal y el Departamento de Personal, y todava no est presente el marketing.

Ms tarde surge la poca de las ventas en la que la demanda es igual o menor a la

oferta, aparece la Direccin por Objetivo, el concepto de competitividad, el aseguramiento

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de la calidad y surge el marketing no estratgico. Nos encontramos ante la administracin

de personal primero, y la administracin de los recursos humanos despus.

La prxima etapa es la del marketing estratgico, con un enfoque hacia el cliente,

gestin de la calidad, por valores, por competencias laborales y se desarrolla la Gestin de

los Recursos Humanos. Surge desde la segunda mitad del siglo XX el concepto de Capital

Humano. Posteriormente aparece la etapa del marketing ecolgico y social y sigue

perfeccionndose la Gestin de los Recursos Humanos, el Capital Humano.

Pero se puede llegar a la conclusin de que la gestin de los recursos humanos ha

tenido una evolucin en el mundo desde el concepto de fuerza de trabajo y administracin

de personal, hasta la gestin del conocimiento, el capital humano. Podemos afirmar que

desde hace ms de 40 aos el modelo Recursos Humanos trascendi el modelo de Personal

y sigui evolucionando.

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el

sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo

Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del

comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de

factores entre los que se encuentran:

-La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en

conflicto con los dems.

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- La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia

dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la

necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva

concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica

motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan

explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la

organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces

impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

- La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban

mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes

diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y

experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de

entrenamiento reciba el nombre de Training Group.

- La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National

Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los

resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.

- La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente

diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.

- La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a

travs de un tratamiento sistemtico.

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- Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y

posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y

procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

- Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro

variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores

analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e

intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio

permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

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CAPITULO I

MARCO TERICO

CAPITAL HUMANO

Concepto y Definicin de Capital Humano.

En la actualidad se escuchan con frecuencia expresiones que seguramente ayer no se

perciban. Entre esas expresiones figuran las siguientes:

La gente es nuestro capital ms preciado;

Nuestra estrategia est basada en el conocimiento;

Las personas son todo lo que poseemos;

Nuestra estrategia est basada en el manejo del capital humano;

Hemos aprendido a manejar el capital intelectual;

Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia

El Capital Humano es hoy en da una expresin muy tratada por los economistas

partiendo de los cambios organizacionales y el rol predominante que el conocimiento y

talento humano juega en la Nueva Economa. El trmino Capital Humano se menciona en

ocasiones como una forma de capital, indicando con ello aprovechamiento al mximo del

aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como

capital.

La teora marxista argumenta que en la produccin y sus relaciones tecnolgicas,

por un lado se tiene la transformacin de materias primas en productos y por otro lado la
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transmisin de habilidades y tipos de conocimientos de un trabajador para otro,

modificando habilidades y conocimientos, con ello creando nuevas riquezas mediante el

trabajo. A este aporte de valor Marx le denomin Trabajo General. Es una posicin

marxista muy vlida en nuestros das.

Los economistas de la poca, se refieren al Capital Humano y lo tratan como el

stock de conocimientos y habilidades humanas ms bien referidas a la educacin,

formacin y escolaridad adquirida. El stock de Capital Humano de un pas tiene que ver

ms con la calidad que con la cantidad de la mano de obra. Un mayor Capital Humano

aumenta la productividad de la mano de obra. Cuanto ms rpido y equitativo sea el

proceso de acumulacin de Capital Humano, se tender alcanzar procesos de crecimiento

econmico sostenido, resolver el problema de la cantidad y calidad de empleo, resolver el

desequilibrio externo y disminuir el grado de la pobreza y la desigualdad en la distribucin

de ingresos.

Becker a mediados del siglo pasado en, La Inversin en Talento como valor de

futuro, define Capital Humano.

El Capital Humano se entiende como la inversin en dar conocimientos, formacin

e informacin a las personas; esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y

productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las personas.

Para Pablo L. Belly, reconocido como uno de los mximos exponentes del capital

intelectual en Hispanoamrica, el capital humano es el conocimiento que posee cada

individuo y a medida que el individuo incremente sus conocimientos crecer su capital

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humano. Sigue exponiendo que el futuro depende de la fuerza mental y no de la fuerza

muscular. Este autor, como muchos otros, constrie el capital humano slo al

conocimiento, a la educacin y formacin.

El Capital Humano de la empresa ocupa el cuadrante superior derecho, encarnado

en las personas cuyo talento y experiencia crean productos y servicios por los cuales los

clientes acuden a ella en lugar de la competencia. Es un capital.

Es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma

sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede

comprar, solo alquilarlo durante un perodo de tiempo.

Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por

ende el recurso ms competitivo.

El capital humano, para nosotros el ms importante y decisivo, se define por

muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organizacin,

representado por sus empleados. Nosotros, para partir de un criterio definitivo estamos

convencidos, que el Capital Humano es lo que poseen las personas, sin dejar de tener muy

presente que no podemos separarlo de la persona cuando nos referimos a ello.

La necesidad de dinamizar la capacidad de generacin de activos intangibles en una

empresa constituye el factor estratgico como fuente de ventaja competitiva.

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Caractersticas

Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por

ende el recurso ms competitivo. Tanto su retencin como su desarrollo, son

imprescindibles para el cumplimiento de la misin de cualquier organizacin. La eficiente

gestin del mismo, es la clave del xito en la bsqueda de la excelencia empresarial.

La gestin del Capital Humano debe ser concebida como la integracin de varios

procesos. La optimizacin de cada uno de estos procesos es posible solo a travs de la

utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin.

El impacto social de la optimizacin de los procesos de gestin del Capital Humano

en las empresas, es doble: por el crecimiento intelectual y elevacin del bienestar material

de su colectivo de trabajadores y por la eficiencia econmica de la entidad, que en Cuba, se

revierte en beneficio de la sociedad. Capital Humano es el conocimiento (explcito o tcito)

til para la empresa, que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad

para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.

Es el nico activo capaz de superarse a s mismo de forma permanente, que lo haga

de forma eficiente va a depender de la adecuada gestin de este dentro de la organizacin.

Proceso de capacitacin del personal

El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades

y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es

una accin que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo

conocimiento.
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El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y

las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que

permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en

conocimiento colectivo.

Pero, el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. Las

organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje

organizacional sin aprendizaje individual.

La capacidad de aprender con rapidez quizs sea la nica ventaja sostenible para

cualquier organizacin.

La retencin y desarrollo del Capital Humano son imprescindibles para el

cumplimiento de la misin de cualquier organizacin. La eficiente gestin del mismo, es la

clave del xito en la bsqueda de la excelencia empresarial. En Cuba, gracias al acceso

universal del pueblo a la enseanza y al carcter netamente humanista de nuestro proceso

revolucionario, estn dadas todas las condiciones para un exitoso desempeo de esta vital

actividad.

Gestin del Capital Humano

La gestin del Capital Humano debe ser concebida como la integracin de varios

procesos: Captacin, seleccin y contratacin del personal; induccin; evaluacin del

desempeo; capacitacin; motivacin, remuneracin y estimulacin; promocin y otros.

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La determinacin de las competencias necesarias para el eficiente desempeo del

contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los cargos que necesita una entidad

u organizacin para el logro de su misin, es la base de lo que se conoce como gestin por

competencias y es esa, en nuestra opinin, la ms efectiva forma de gestin del Capital

Humano.

Tratando de llevar estos conceptos a una secuencia lgica para la accin, podemos

definir qu: Una organizacin cualquiera, despus de determinada su misin y

sus objetivos estratgicos y diseados sus principales procesos, para el logro de los

objetivos, debe definir los cargos que necesita, las funciones o contenidos de los mismos y

por ltimo, las principales competencias que debern tener las personas, para desempear

dichas funciones o, lo que es lo mismo, ocupar los mencionados cargos o puestos de

trabajo.

Competencias laborales

Las competencias as definidas, seran pues la base para la captacin y seleccin del

los trabajadores, as como para su ulterior evaluacin, capacitacin y promocin.

Las competencias laborales son: El conjunto de conocimientos tericos, destrezas o

habilidades y actitudes, que son aplicadas por el trabajador en el desempeo de su

ocupacin o cargo, en correspondencia con los requerimientos tcnicos y de calidad que se

exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.

La determinacin de las competencias laborales, es el proceso que se sigue para

establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego, con
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el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente. Se identifican usualmente sobre la

base de la realidad del trabajo, lo que implica la participacin de trabajadores expertos en

dicho proceso. Tambin puede utilizarse la consultora en el tema.

La determinacin de las competencias laborales, nos permite: propiciar la seleccin

de las personas que renan las competencias mnimas para desempear

satisfactoriamente el trabajo; evaluar adecuadamente el desempeo de cada trabajador,

disear los programas de formacin y desarrollo, estructurar los planes de capacitacin y

realizar una correcta promocin.

El mtodo ms utilizado para la determinacin de las competencias, es el de la

tormenta de ideas, con un grupo de expertos vinculados a un proceso o rea especfica. En

este caso, el grupo en cuestin, recibe con anticipacin los cargos o puestos que van a ser

objeto del trabajo y las funciones o contenidos de trabajo de los mismos. Luego, durante el

desarrollo del ejercicio, recogen o anotan en tres columnas (conocimientos, habilidades y

actitudes o rasgos de personalidad) las competencias que consideren necesarias para el

ptimo desempeo de las funciones o contenidos previamente definidos.

Despus, en cada columna, se separan aquellas competencias mnimas para la

captacin de los trabajadores y las que pueden ser adquiridas despus del ingreso a la

organizacin, mediante los programas de desarrollo y capacitacin. Las mnimas,

conformarn los requisitos indispensables para la ocupacin del cargo, base fundamental en

la captacin y la seleccin. Las otras, sern tenidas en cuenta para la elaboracin de los

planes de capacitacin y desarrollo ulterior de cada trabajador.

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Las competencias, definidas para cada cargo o puesto de trabajo, se conocen

tambin con el nombre de perfil o perfil de competencias del cargo (anexamos un ejemplo).

Perfiles de competencias

Los perfiles de competencias o perfiles de los cargos, no son documentos estticos

en el tiempo y deben ser revisados con una periodicidad, ajustada a los cambios en la

organizacin y en el entorno. Las variaciones de las misiones, los procesos, la tecnologa,

los requerimientos del mercado, etctera, implican una revisin y ajuste de los perfiles de

los cargos afectados por o vinculados con dichos cambios.

Los perfiles de competencias mnimas indispensables de los cargos, deben ser

de dominio de los que trabajan en la captacin y seleccin del personal. Se utilizarn en la

liberacin o publicacin de las convocatorias y servirn de base, tanto para la formacin de

las bolsas de posibles trabajadores, como para el trabajo de seleccin definitiva, o sea, que

se utilizarn en la realizacin de las entrevistas, as como en la evaluacin de estas y de

las pruebas sicomtricas para la contratacin.

Otro de los procesos de importancia en la gestin y desarrollo del capital humano de

la entidad, es el conocido como induccin. Este se refiere a la informacin

(reglamentos, normas, cdigos de tica, etctera) y capacitacin elemental

(seguridad y salud y otros), que debe recibir el trabajador a su ingreso a la organizacin.

Este es un proceso, generalmente menospreciado e incluso obviado, de gran importancia

para el buen desempeo del trabajador y de la entidad. En nuestro sector adquiere una gran
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relevancia la informacin sobre el correcto y tico uso de las comunicaciones y

los medios informticos, por ejemplo.

La induccin o preparacin previa, es tambin una va para la adquisicin de las

competencias ptimas necesarias, del cargo que se va a ocupar. La comparacin peridica,

dentro o fuera del proceso evaluativo, del perfil de competencias del trabajador, con el

perfil de competencias ptimo del cargo, es una herramienta fundamental en la

determinacin de las necesidades de aprendizaje y en la elaboracin de los planes de

desarrollo y capacitacin. La capacitacin de cada trabajador es, ante todo,

una responsabilidad de la persona que lo dirige, debe responder a las necesidades de la

entidad y estar en concordancia con las necesidades de aprendizaje del trabajador.

La capacitacin no debe ser vista como una suma de cursos o acciones de

capacitacin, sino como un proceso que comienza con la induccin y contina diariamente

con la bsqueda de informacin para la ejecucin de las tareas asignadas; la evaluacin del

resultado de las mismas; el estudio sistemtico de normas, documentos rectores, etctera; el

intercambio con los compaeros de trabajo dentro y fuera del rea; la participacin

en eventos, seminarios, cursos y talleres y todo aquello que coadyuve a la adquisicin de

competencias o al perfeccionamiento de las ya adquiridas.

La capacitacin, debe responder adems, a los requerimientos que dictan los planes

de desarrollo. El plan de desarrollo de un trabajador, incluye las posibles perspectivas

futuras del mismo, en cuanto a sus posibilidades (previa superacin), de ocupar cargos de
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mayor complejidad, ya sea tcnica o de direccin. Los planes de preparacin de la reserva,

constituyen una modalidad especfica de los planes de desarrollo.

Es de vital importancia tambin, la inclusin del aprendizaje y dominio de las

Tecnologas de la Informacin las Comunicaciones (TIC) en el proceso de induccin y en

la capacitacin.

La capacitacin debe ser manejada no solo como una necesidad, sino tambin como

un estmulo al mejor desempeo.

El sistema o procedimiento de determinacin de los perfiles de competencias es

igualmente vlido para todos los cargos de direccin y, por lo tanto, se convierte tambin,

en una herramienta indispensable para los nombramientos y para la seleccin y preparacin

de la reserva del dirigente o del cuadro.

Evaluacin de desempeo

En el proceso de evaluacin del desempeo, adems de los resultados en cantidad y

calidad del trabajo, se tendr en cuenta el desarrollo y perfeccionamiento de las

competencias. Los resultados del proceso de evaluacin, sern tomados en cuenta para el

ajuste de los planes de desarrollo y capacitacin, as como para la posible promocin.

Es importante tener en cuenta, que el proceso de evaluacin es tambin un proceso

continuo, que tiene lugar a diario, a travs del anlisis sistemtico que hace el jefe de las

tareas asignadas al trabajador, de su actitud ante la superacin, de su disciplina laboral, de

sus relaciones con el colectivo y con otros trabajadores fuera de su rea, de su aporte

especfico a los objetivos estratgicos de la entidad.

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Los elementos que aporta este proceso continuo, son la base fundamental de los

cortes evaluativos semestrales y anuales, que pasan a formar parte del expediente laboral.

La optimizacin de cada uno de estos procesos es posible solo a travs de la

utilizacin de las TIC, por ello debe tenerse en cuenta siempre el conocimiento de las

mismas en el proceso de seleccin. La motivacin depende ante todo, de la informacin

oportuna a cada trabajador sobre la misin de la empresa, sobre sus objetivos, sobre el

impacto social del logro de los mismos y sobre el papel individual de cada miembro del

colectivo en el resultado final.

La promocin deber preceder siempre a una evaluacin satisfactoria del

desempeo, solo as adems de garantizar buenos resultados, servir

como motivacin personal y colectiva para el mejoramiento continuo.

La estimulacin, al igual que la remuneracin siempre que ello sea posible, debern

vincularse a los resultados individuales y colectivos. Los indicadores que se utilicen para la

evaluacin del desempeo, deben concordar con los que condicionan la estimulacin

salarial de los trabajadores.

De la eficiente gestin del Capital Humano depende no solo el xito de hoy sino

tambin la retencin del conocimiento adquirido por la organizacin y el desarrollo futuro

del mismo.

La retencin del conocimiento depende de la estabilidad del personal y de la

capacidad de compartirlo y documentarlo.

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Sin una eficiente gestin del Capital Humano, la excelencia empresarial es

imposible, ya que son las personas las que lo ejecutan todo y todo lo que ejecutan, lo hacen

a travs de sus conocimientos.

Este hecho puede ser perfectamente constatado en cualquiera de las organizaciones

empresariales de excelencia.

El impacto social de la optimizacin de los procesos de gestin del Capital Humano

en las empresas, es doble: por el crecimiento intelectual y elevacin del bienestar material

de su colectivo de trabajadores y por la eficiencia econmica de la entidad, que en Cuba, se

revierte en beneficio de la sociedad.

Capacitacin

La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un

procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones

educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos,

habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo

compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su

desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

Objetivos de la capacitacin

Establecer objetivos de la capacitacin concretos y medibles es la base que debe

resultar de la determinacin de las necesidades de capacitacin.

- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
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- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su

cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la

persona.

- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio

entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a

las tcnicas de supervisin y gerencia.

- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de

conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.

- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una

mayor competitividad y conocimientos apropiados.

- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los

cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la

aplicacin de nueva tecnologa.

- Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones

interpersonales entre todos los miembros de la empres

La importancia de la Capacitacin tiene Incidencia en Varios Aspectos

Como:

a) Productividad

Las actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleados

nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los
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empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que

requieren para lograr un desempeo ptimo. Las organizaciones en general deben

dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y

especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas

diarias.

b) Calidad

Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e

implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de

la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los

deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y

habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en

el trabajo.

c) Salud y seguridad

Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que

en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del

empleado.

d) Dimensin psicolgica

La capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones

personales como laborales, adems, mejora su grado de motivacin, de seguridad en

s mismo, el nivel de autoestima, etc.

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CAPITULO II

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Concepto y Definicin de Desarrollo Organizacional

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones

tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o

Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization

Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas.

No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han

presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas

diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales

sobre la forma de construir el Desarrollo Organizacional y por tanto, tales definiciones

reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que

es en esencia una definicin.

Beckard (1969), define el Desarrollo Organizacional como, un esfuerzo planeado

que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la

salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos

organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1969), el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una

compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores

y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
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tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios

cambios.

Blake y Mouton (1969), visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan

con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una

situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional es un

modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.

Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el

fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el

funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos

Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el Desarrollo Organizacional es un

proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas

sociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre

grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la

comunicacin y la planeacin en la organizacin.

Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como una

metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en

procesos y estructuras organizacionales.

Schumuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir como "un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al

perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definicin: Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional es

una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
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creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas

puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo

vertiginoso del cambio mismo.

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente

manera: El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas

socio - tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para

asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.

Objetivos Bsicos Del Desarrollo Organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos

especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,

existen objetivos ms generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las

situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son principalmente

los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre

las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los

participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de

abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes,

colegas y subordinados.
 25

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a

la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre

la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la

programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e

individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,

ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura

influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y

resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las

caractersticas
 26

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms prximo

posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:

fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional posee una serie de caractersticas entre las cuales

destacan:

a) proceso dinmico y continuo;

b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de 3 optimizar la

interaccin entre personas y grupos; y

c) constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.

Para que el Desarrollo Organizacional tenga un buen funcionamiento es importante

mantener una visin global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando

desarrollar las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y

externas. El Desarrollo Organizacional no se debe considerar como un proyecto o

capacitacin ni como una solucin de emergencia para un momento de crisis. Es decir,

como si fuera una intervencin aislada.

 27

Importancia y Necesidad del Desarrollo Organizacional

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso

humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su

manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por

adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente

conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones

humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando

se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,

problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura,

cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los

requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin

embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a

travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de

valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las

personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la

institucin.

Objetivos del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez

diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales
 28

que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos

objetivos, destacan los siguientes:

a) desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de

potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados;

b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y

del personal que la conforma;

c) perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin;

d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivacin y lealtad a la empresa;

e) desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas,

administrativas e interpersonales;

f) establecer un clima de confianza; y

g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

Cambio Planeado

Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se

debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y

las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a vencer,

ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la organizacin. Es

importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar hasta

que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de enfoques para implementar un

cambio, pueden ser estructurados, implcitos, explcitos, de visualizacin y de prioridades,

 29

entre otros. El anlisis de cada situacin en particular, servir para la eleccin del enfoque y

tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemtico. La estrategia

para el cambio que comnmente se utiliza es la denominada normativa-reeducativa. Esta

estrategia se basa en la retroalimentacin y consiste en reeducar a las personas para que

comprendan y puedan llevar a cabo los cambios necesarios.

Comportamiento Organizacional

El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de

la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para

estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe

estudiar el comportamiento organizacional.

La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y

est orientada a los recursos humanos. El Comportamiento Organizacional investiga el

impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento

dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento

de la eficacia de la organizacin.

Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del Comportamiento

Organizacional destacan: productividad, ausentismo, personalidad, valores,

comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.

Sin embargo, el Comportamiento Organizacional posee un lado negativo, ya que los

conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto

positivos como negativos. Cuando es utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar

para manipular a las personas en lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta

 30

posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial

limitacin. Por lo tanto, es de suma importancia que la organizacin en sus distintos niveles

est dirigida por personas con alta integridad tica y moral.

Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas fases

del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas encaminadas a la

eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los objetivos

organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar con el cambio destacan

las siguientes:

a) anticipar el cambio;

b) adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible;

c) disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos;

d) vencer el miedo a lo desconocido;

e) eliminar hbitos y tendencias conservadoras;

f) ser flexible;

g) mantener una actitud positiva;

h) prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o constantes; y por ltimo,

i) el estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una mayor adaptacin

ante cambios ms radicales.

Estilo de Liderazgo

En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo

se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que

 31

comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas y

tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la motivacin

de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin, un

liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente,

comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al fracaso. El xito en el DO

depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de

quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de

relaciones interpersonales.

Tcnicas de Motivacin

El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de

todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente

pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a

cambio su lealtad.

Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes:

a) desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad;

b) escuchar primero para ser escuchado;

c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial;

d) evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza;

e) mantener la calma y enfocarse en una tarea a la vez;

f) proporcionar retroalimentacin constante;

g) solicitar sugerencias de los involucrados;

 32

h) buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse de que los involucrados

conozcan los beneficios que se obtendrn;

i) predicar con el ejemplo;

j) decir la verdad;

k) mantener la armona con los superiores;

l) mantener el enfoque en los resultados;

m) tener seguridad en uno mismo;

n) enfocarse en prcticas y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser

respetada;

o) perder el miedo a experimentar con distintos enfoques para revisar los

resultados ya que se puede encontrar una mejor manera de realizar las tareas;

p) canalizar las fortalezas de los subordinados para maximizar su potencial;

q) fomentar la competitividad entre los subordinados;

r) mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los

errores;

s) fomentar la educacin continua;

t) cumplir las promesas;

u) establecer fechas para el cumplimiento de los objetivos;

v) reforzar positivamente los logros ya sea mediante premios o reconocimiento

verbal; y

w) evitar crear una atmsfera de estrs o tensin.

El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un

determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de

 33

participacin en la toma de decisiones o facultacin con el fin de desarrollar y fortalecer la

confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos.

Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional

Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional.

Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que

a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse

en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades que

resultan esenciales para el desempeo laboral.

Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una

imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a la

imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto

importante de discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se enfoca

en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar

y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas,

tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no

garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.

Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el

comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados

inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este tipo

de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden resultar ms

relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio, implica un proceso

al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y se
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aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para todos

los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.

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CONCLUSIONES

El capital humano se entiende como un factor clave para explicar el desarrollo

econmico y social de los pases. Puede referirse como a las cualidades y caractersticas de

las personas de una organizacin, o sea, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la

formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo

e informacin.

Hoy en da las empresas y los pases consideran al capital humano como una

inversin en las personas, por ejemplo, pueden ser compras de libros, cursos, programas de

desarrollo organizacional, ya que buscan que realicen su trabajo de la mejor manera y que

saquen sus atributos y capacidades a objeto de maximizar la productividad en su conjunto.

La induccin es un proceso importante ya que el primer da de labores es el

primordial para comenzar bien la nueva empresa. Dependiendo de la empresa el proceso se

lleva de distinta manera pero a la final tiene la misma funcin, es apoyar y darle seguridad

al nuevo empleado para que este se adapte rpidamente as se sentir conforme y

comprometido a la empresa y comenzara a desarrollar sus actividades exitosamente que es

lo que desea la empresa que el personal se sienta bien de todas las formas.

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin

activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las

tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o

simplificacin.
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Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar

que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la

capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el

desempeo favorable de la organizacin.

El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de

planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por

lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora

continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

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