Todo emprendimiento que desee establecerse en su medio, sobrevivir y generar ingresos

genuinos y sustentables, debe generar la demanda necesaria de sus productos o servicios a

travs de una fuerte conexin cultural con la sociedad y el sostenimiento en una tendencia a la
que todos quisieran subirse. Y para ello, los emprendedores deben tener en claro que es muy
importante la formulacin y transmisin correcta de su visin organizacional. Es ms
importante, inclusive, que la formulacin de su misin organizacional

Antes, las campaas de marketing publicitarias eran unilaterales (iban de la empresa al cliente
y no era comn una va en sentido inverso), pero hoy asistimos a un proceso de transmisin
mucho ms abierto, directo y complejo

Un emprendimiento tambin debe estar atento a descubrir cul es la tendencia social vigente
en un determinado momento y contexto, para lograr plegarse a ella y promoverla para que
siga creciendo.

Para generar ingresos genuinos y sustentables, es necesario que:

Las empresas [sean] capaces de comprender y convencer.

Los emprendedores deben lograr que su visin organizacional est vinculada a un cambio
social (fenmeno que la supera) y a una competitividad organizacional en ese futuro de
cambio (fenmeno que espera controlar).

Algunos tips a tener en cuenta para redactar y lograr el posicionamiento de su visin

organizacional (los cuales surgen de la experiencia propia):

Debe contemplar una descripcin del futuro de tal modo que sea exigente, pero alcanzable.
Debe ser una fuente de inspiracin para los miembros de la organizacin y para externos
vinculados a ella (clientes, socios, etc.), que promueva: desafo y motivacin, sentido de
organizacin, convencimiento y sentimiento de vivir la organizacin (ponerse la camiseta)

. Debe lograr un compromiso genuino por parte de los miembros de la organizacin para que
luego pueda ser defendida y difundida externamente.

La redaccin debe ser breve, con un lenguaje claro y simple

Adaptarse al cambio de reglas y paradigmas (industria): los emprendimientos deben estar

atentos a cualquier indicio de posible cambio, anticiparse y adaptarse por medio de la
innovacin para poder sobrevivir y sostener sus ingresos en el mediano y largo plazo.

Alcanzar la eficacia y la austeridad

Importa ms la eficacia que la eficiencia, sencillamente porque debemos tomar decisiones y

an no hay procedimientos, polticas o reglas muy claras que nos indiquen cmo repetir las
tareas

Adems de eficaces, debemos ser austeros, en el sentido de hacer las cosas simples o sencillas,
y dedicarnos solo a aquello que apunte al valor entregado al cliente (todas las dems cosas,
superfluas en esta etapa, debemos eliminarlas).

un buen criterio para tener en cuenta en un emprendimiento, en la priorizacin de tareas, es

el principio o ley 20-80 de Pareto que Arrieta (2013) menciona: si solo un 20 % de las
acciones son vitales, porque producen un 80 % de los resultados esperados (el 80 % restante
son acciones triviales y producen solo el 20 % de los resultados), entonces debemos
concentrarnos en determinar cul es ese 20 % de acciones vitales que nos har ms efectivos
con el tiempo y los recursos

Liderazgo centralizado

El fundador toma la mayora de las decisiones, controla absolutamente todas las operaciones y
recibe consultas constantes de sus colaboradores sobre cmo hacer las cosas. No obstante, el
buen trato y la delegacin de tareas hacia sus colaboradores tambin deben estar presente.
Entonces, la actitud de los fundadores debe ser de mucha tolerancia hacia los errores
cometidos (para aprender de ellos) y de una predisposicin constante a la escucha y recepcin
abierta de opiniones

Actitud, compromiso y tica en el equipo inicial

Sin equipo inicial, no se puede hablar de un emprendimiento que se pone en marcha

eficazmente. Este equipo est formado primero por los fundadores y socios, y luego por los
colaboradores (el talento humano). En la conformacin del mismo debe considerarse: la
presencia y responsabilidad final, la complementariedad entre los socios, el perfil del equipo
deseado de colaboradores, el resguardo de las relaciones con un marco legal, la actitud y el
comportamiento tico, el ambiente familiar de trabajo y el desarrollo y rendimiento.

La presencia de los fundadores tambin implica hacer frente a las infinitas crisis que se
producen en esta etapa, consecuencia normal de no contar con un sistema de procesos y
procedimientos establecido.

Los fundadores deben ser siempre, ante cualquier situacin que ocurre con sus
emprendimientos, protagonistas y no vctimas del contexto, deben de actuar proactivamente
cada vez que se les requiera.

Complementariedad entre los socios

El tipo de relacin que tienen los fundadores y otros socios se ver reflejado luego en las
relaciones entre los colaboradores. Por eso, cuando el o los fundadores deciden la
incorporacin de otros socios deben garantizar que exista la adhesin suficiente entre s, que
todos tiren para el mismo lado. Deben brindarse apoyo mutuo y complementariedad, para
lograr as que el bajn anmico de alguno no contagie a todo el emprendimiento.

Algunas de las sugerencias a la hora de buscar e incorporar nuevos colaboradores al equipo:

Conocimientos, experiencias y competencias (habilidades) que suplan las falencias de los

fundadores y socios, acordes al crecimiento esperado del emprendimiento. Diferencias
generacionales para garantizar mayor diversidad de ideas y la representacin de los distintos
segmentos de mercado dentro del emprendimiento. Inters real por el proyecto y las
posibilidades de crecimiento, ms all del salario. Participacin activa de los fundadores y
socios en las primeras entrevistas y diversidad de personas evaluadoras para obtener ms de
un criterio. Nivel de expertise principiante (junior) y de mandos medios (semisnior) para
poder formarlos y adaptarlos a la cultura del emprendimiento. Establecer paulatinamente las
reglas de nuevas incorporaciones y de promocin para que todos los colaboradores sientan
igualdad de oportunidades, como as tambin la profesionalizacin del rea de Recursos
Humanos para promover el desarrollo de los colaboradores

La actitud y el comportamiento tico

 la actitud en los colaboradores es clave en la puesta en marcha. Toda oferta monetaria que se
haga no es del todo segura, depende del nivel de ingresos que se va generando. Por ello es que
debemos apuntar a personas que crean en los fundadores y el proyecto, y que estn
dispuestas a aceptar compensaciones variables. Adems de la actitud para el trabajo, el
comportamiento tico tambin debe ser buscado y valorado.

Desarrollo y rendimiento

Por ltimo, un aspecto clave del equipo inicial que hace a la eficacia tiene que ver con la
capacitacin y entrenamiento que se brinda a los colaboradores. Implica una inversin en
dinero y tiempo, pero es necesario para que consigamos los resultados esperados-

es posible lograr el equilibrio entre la vida emprendedora y la vida personal? Es una meta
difcil, y seguramente uno de los mayores desafos que debe enfrentar todo emprendedor,
pero se debe tomar conciencia al respecto y tener la voluntad de alcanzarla. Para lograr el
equilibrio puede ser muy beneficioso aprender a gestionar correctamente el tiempo, las crisis,
y fundamentalmente las energas y las emociones

El aprendizaje hace al desarrollo del emprendimiento, y ello produce tres consecuencias:

1) Los fundadores concentran la iniciativa, por detentar la visin y concentrar el conocimiento

de cmo deben hacerse las cosas. De ah que los fundadores deben lograr transmitir esta
visin a los colaboradores, para que de a poco logren mayor autonoma para interpretar los
errores y los ajustes que deben realizarse.

2) La informacin puede ser muy reducida, o estar ausente, a la hora de tomar decisiones (an
no se conocen en profundidad los procesos), por lo que muchas veces se recurre a la intuicin
y se producen errores. Por ello, se debe estar atento para detectar y corregir rpidamente
dichos errores.

3) La tolerancia al error puede pasar desde la inflexibilidad hasta la permisividad excesiva.

Ninguna de las dos vas son buenas, porque errores se cometern siempre y hay que saber
entenderlo, y porque tampoco se puede repetir los errores una y otra vez. Por ello, es mejor
una actitud inteligente, que permita ver a los errores como una oportunidad de aprendizaje
que nos gua en el proceso de estandarizacin de procesos y procedimientos (acumulacin de
conocimientos para el emprendimiento)

El sabelotodo es esa persona que considera que no necesita aprender nada ms porque ya lo
conoce todo; no quieren salir de su zona de confort. El aprendiz, en cambio, es aquella busca
desafiarse constantemente, aprendiendo cosas nuevas en escenarios de mucha
incertidumbre.

Adquisicin de conocimientos generalistas

Los fundadores suelen iniciar sus emprendimientos con un conocimiento especializado. Es

decir, emprenden en aquellos sectores que conocen o con los que estn familiarizados,
producto de su propia experiencia o conocimientos adquiridos en la vida personal y laboral.

Es til tomar como referencia las 3 etapas de maduracin del conocimiento que menciona
Ariel Arrieta (2013):

1) conocimiento en posesin de los fundadores;

2) conocimiento de los fundadores transmitido a los colaboradores ms cercanos;

3) estandarizacin formal del conocimiento.

Para que el conocimiento atraviese estas etapas fluidamente, no hay que apresurarlas, ni
intentar formalizar prematuramente, ya que desalienta la flexibilidad necesaria para descubrir
el mejor modo de hacer las cosas.

La puesta en marcha est llena de aciertos y desaciertos,

porque an no tenemos reglas, procesos ni procedimientos
establecidos. Por tanto, para alcanzar la eficacia y la austeridad
debemos tener una actitud de aprendiz para capitalizar el
impacto de nuestras acciones. Por otro lado, el aprendizaje se
traducir en conocimiento sustentable a largo plazo para el
emprendimiento cuando: se adquieran saberes generales de
management, lo aprendido se transmita correctamente de un
miembro de la organizacin a otro, se reciban consejos
externos, se haga un correcto seguimiento a las acciones
realizadas y se est dispuesto a expandir lo aprendido ante
acontecimientos imprevistos