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El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo aplicar los conceptos del
Comportamiento Organizacional. En los ltimos aos de ha dado principal atencin al
desarrollo de los Recursos Humanos, dndose nfasis en su desarrollo y
capacitacin. Por desgracia los recortes a las empresas, las reorganizaciones y
fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha
hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza a una gran cantidad de
empleados y provoquen, despidos masivos en los procesos de transformacin. Las
empresas ms progresistas y con una mayor visin de futuro tratan a sus empleados
como un recurso valioso, y hacen del despido la ltima opcin. Desarrollan
programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la reeducacin
profesional. Se sabe que para dirigir no slo es necesario tener conocimientos
suficientes sobre la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas
son los responsables de lograr resultados Es necesario llevar a la prctica esos
conocimientos para poder realizar proyectos. En este caso, analizar a la empresa
Coca-Cola, aplicando los temas que comprende la materia. En este trabajo se
presenta la aplicacin prctica de las definiciones y conceptos de la empresa Coca-
Cola, en donde se hace el desarrollo de propuestas por cada tema.
1. B.- Presentacin de COCA-COLA Company.
DATOS GENERALES
Oficinas en Mxico D.F. Guillermo Gonzlez Camarena No. 600. Santa Fe, Mxico, D.F.
C.P. 01210 Mxico Tel. 55-5081-5100
1. C.- Historia de Coca-Cola Company.
La historia de Coca-Cola comenz en un jardn de Atlanta Georgia, EE.UU, hace ms
de 100 aos cuando John Perberton, farmacutico de profesin, invent la bebida ms
conocida del mundo el 8 del mes de Mayo de 1886, al descubrir un jarabe de gusto
fragante y delicioso, con efecto, tnico estimulante, reconstituyente, que
inmediatamente comenz a venderse en la fuente de sodas en la Farmacia Jacobs. El
contador de esta fuente de soda, Frank Robinson, amigo de Perberton, fue otro de
los artfices del "milagro" puso al jarabe el nombre de COCA-COLA, pensando que las
dos "C" serian efectivas en los anuncios, de su puo y letra creo el logotipo que
se ha traducido a ms de ochenta idiomas. En 1889 vendi sus derechos a Asa Candler
por nada menos que 23300 dlares a pagar en dos aos. En 1891 Candler promocion y
vendi COCA-COLA fuera del estado de Georgia. En 1892 Asa Candler crea The Coca-
Cola Company con un capital inicial de cien mil dlares y el 31 de enero de 1893
inscribe la marca Coca-Cola en la oficina de patentes de EE.UU. Para hacer frente a
la creciente demanda de Coca-Cola, Candler quera una bebida que deba ser nica y
original y que fuese reconocida incluso en la oscuridad. En 1915 Alexander
Samuelsen de la Root Glass Company de Indiana, pensando en una silueta femenina
diseo la botella inconfundible, que perdura hasta hoy. En 1899 Benjamn Thomas y
Joseph Whithead, ambos de Clatanooga, Tennesse, firmaron con Candler el primer
contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola a gran escala. Asa
Candler vendi la compaa en 1919 a Ernest Woodruff por nada menos que 25 millones
de dlares, la transaccin ms importante del sur de los EE.UU. Robert Woodruff,
hijo de Hernest, es el ms grande lder de la historia de CocaCola; asumi la
presidencia en 1923 e hizo de Coca-Cola la marca ms conocida del mundo. En 1926
creo un Departamento de ventas al Exterior y en 1928 CocaCola ya estaba en ms de
30 pases. La dcada del 50 es la era de la consolidacin asocindose con
embotelladores de diversos pases. Actualmente, Coca-Cola se vende en 190 pases de
todo el mundo, donde se ha convertido en algo ms que una bebida, pues es parte de
la vida cotidiana asociada a un momento en la vida de cada persona y es la marca
ms conocida del mundo. La compaa se enorgullece de su historia. En 1990 invirti
ms de 2.100 millones de pesetas en la construccin de su museo en la ciudad de
Atlanta (Georgia),
donde es visitado por ms de 3000 personas cada da, convirtindose en uno de los
museos ms visitados del mundo. 1.- LA COMUNICACIN.
Transmisin por vibraciones. Actan slo en distancias muy cortas. Para indicar su
presencia a las hembras, los machos de las araas de estuche hacen vibrar sus
membranas de un modo caracterstico. Los cocodrilos producen vibraciones desde el
interior de sus cuerpos para producir vibraciones que la hembra pueda percibir.
Transmisin elctrica. Algunos peces que viven en los ros lodosos de Amrica del
Sur y frica usan estas seales capaces de atravesar cuerpos slidos. Son
utilizadas para la agresin, para el cortejo y para orientarse.
1.2.- Comunicacin, organizacin y logro de objetivos. Todo proceso organizacional
se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a
travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la
direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u
horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin
ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la
anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza
para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para
captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un
lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran
que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que
fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por
los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para
una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe
comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse
con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto
negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una
silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre,
telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
Propuesta
Anlisis de Puestos Elaboracin de Reglamento Manual de Puestos Bitcora de
Actividades Pizarra de Pendientes Estantera Adecuada Reporte Ordenado de notas
Completo Esttico
Promocin y Propaganda
Estrategia Promocin
de
Publicidad
las necesidades
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2.4 Enfoques Contemporneos en el Estudio de la Motivacin. El Ciclo Motivacional.
El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la fuerza
que origina el comportamiento), sta produce el quiebre del equilibrio interno del
organismo y provoca un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y
desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda
lograr descargar la tensin y desencadenar la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo
satisfacer la necesidad y retornara a su equilibrio inicial. Cuando el individuo
no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustracin o en algunos casos la
compensacin. La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin
causada por la necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta
motivada transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico (agresividad,
descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa,
insomnio, etc.). Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido
a la satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de
una necesidad que no pudo satisfacerse. La Motivacin Laboral. La motivacin
laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se basa en mantener a
los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes
positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el trabajo, se menciona que es
una tcnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados
correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas
laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que tendr mayor probabilidad
de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes
experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral. Se puede aclarar que los
empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus
necesidades de superacin. La motivacin laboral consiste fundamentalmente en
mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por
esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a
los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organizacin como los suyos propios.
En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los
miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los
aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de
motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que,
para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe
desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real
inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en
equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo
obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad
de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones
internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la
versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional,
sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a
actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total
de su personal. 2.5 La Motivacin y la Consecucin de objetivos. La motivacin es
anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo;
mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado. Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus
necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y
depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso
la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal,
mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del
grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de
suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo
y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente
no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.
rea de oportunidad
Lo que ocasiona el rea de oportunidad Que no se tenga una buena comunicacin con
los dems Solo fluye de manera ascendente No se desempee un buen trabajo en el
rea de refrigeracin. Que los empleados no realicen un trabajo de calidad como la
empresa lo tena previsto.
Valores
Falta de incentivos
3.2 Lderes Formales e Informales. Los lderes son de dos tipos: Formales e
Informales. Los lderes formales son los que son elegidos por los jerarcas de la
organizacin para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes prefijados.
Los lderes informales, en cambio, poseen el don del carisma. Esto es, son elegidos
inconscientemente por el resto del grupo como lder. Cuando un lder formal es a la
vez informal, se logra que el grupo de trabajo que est bajo su mando trabaje en
forma eficiente, hay buenas relaciones interpersonales y el rendimiento de cada
empleado es bueno. Debemos tener en cuenta que los lderes informales son muy
motivadores y cuando ocupan un lugar importante dentro del sistema, pueden llegar a
ser Asertivos. Es difcil encontrar un lder informal que a la vez sea lder
formal. Puesto que este tipo de personas, llegan a establecer lazos de amistad con
sus subordinados, cosa que es negativa para el sistema. En algunos casos generan en
el grupo, cierto grado de confianza que a veces es mal entendida. Adems, siempre
son los que representan a sus compaeros al momento de reclamos salariales o toman
la iniciativa para representar a sus compaeros frente a los patronos para dialogar
acerca de asuntos relativos a la seguridad laboral, beneficios sociales, etc.
En todos los grupos, sean de trabajo, estudio, deporte, etc, los lderes son
importantes porque son quienes, con su actitud, van a determinar las
caractersticas del grupo en su totalidad. Es importante sealar, que en un grupo
pueden existir ms de un lder. Y cuando cada uno de ellos sabe dar lugar al otro,
el grupo fluye con naturalidad hacia el logro de sus objetivos. Diferente es cuando
existe, entre estos lderes, enfrentamientos por egocentrismo o competencia. En ese
caso se desvirta el accionar del grupo en su totalidad y aparece la desmotivacin,
la descoordinacin y las relaciones interpersonales tienden a ser malas. Son estas
personas, entonces, quienes determinarn el futuro de la organizacin, el
cumplimiento de lo planeado y el logro de las metas fijadas. Es necesario por
tanto, saber elegir el tipo de lder formal que ocupar cada lugar de jerarqua
dentro de la organizacin. Tambin es pertinente estar alerta a la aparicin de los
lderes informales y motivarlos para que su carisma sirva a los intereses comunes y
no a los personales.
3.3. Estilos de Liderazgo y Efectividad Organizacional. Cuando ya le ha sido
asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea
del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes
han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus
responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos:
el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien" 10 . Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
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encontrarse l los empleados no realizan sus actividades como est indicado por la
empresa, por ello se puede decir que entre los empleados no cuentan con las
caractersticas necesarias de un lder para que funcione mejor la empresa cuando el
gerente se encuentra fuera.
Los lderes son conscientes de esta nueva realidad en las que, si se quiere tener
un xito sustentable para el negocio, se deben satisfacer estas nuevas demandas.
Universidad Corporativa (Coca-Cola University), la cual tiene entre sus currculas,
una diseada exclusivamente para programas de Liderazgo. Hay cuatro programas de
Liderazgo para cada uno de los niveles Organizacionales que contienen elementos
para la formacin
de liderazgo que son: Inteligencia Emocional, Evaluacin de 360 y Liderazgo
Situacional. Cada uno de los temas se ajusta de acuerdo a la complejidad
organizacional que enfrenta el participante de cada curso. En adicin a la
Currcula de Liderazgo, hay diferentes programas y herramientas que permiten
fortalecer la formacin de un lder en Coca-Cola, como son: Modelo de Competencias
que mapea cules son las competencias y comportamientos esperados de un lder en la
Compaa. Sistema de Administracin del Desempeo (Peak Performance Process), el
cual da estructura y formaliza las conversaciones de liderazgo, desempeo y
desarrollo de un gerente con sus reportes directos; Centros de Desarrollo
(Development Centers), los cuales permiten hacer una evaluacin de aquellas
personas que han sido identificados con alto potencial de desarrollo, para
proveerles de planes de desarrollo que les permitan acelerar su crecimiento en la
organizacin. Una de las estrategias es el hacer que los lderes acten como
agentes de cambio y facilitadores. stos tienen reuniones trimestrales y
semestrales para anunciar y comunicar de los resultados y retos del negocio, as
como obtener input de los asociados. 4.- LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Los
grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para
realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar
problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel
de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin
interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin
necesaria. La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una
meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se
necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de
forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes
preguntas: para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a
cargo?, quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?,
cmo debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a
cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?
Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo. Grupo; son dos o ms personas, que
interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos
especficos. Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para
compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni
oportunidad de desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo
conjunto. De esta manera, su desempeo es simplemente la suma de la contribucin
individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un
nivel global de desempeo mayor que la suma total de los insumos. Equipo; es un
grupo de personas que superan el desempeo individual cuando las tareas que se
desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, son ms
flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos
tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Equipo de Trabajo; genera
una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos
individuales dan como resultado un nivel de
desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad
de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la
participacin de los empleados en las decisiones operacin. La cooperacin: Se dice
que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran
sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integracin,
tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los
gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las
personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas
depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo,
desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado
demasiado nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. Segn
investigaciones realizadas se concluye que: La confianza: Es la fe recproca en las
intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros
actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos
ms predispuestos a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos
desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o
cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos. La formacin y desarrollo de un
grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en
cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para
consolidarse como equipo: Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran
parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad,
estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas
de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros
comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos.
Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre
los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e
individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando
se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro
del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo
muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el
sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de
aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura
estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un
comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
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VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la
capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo. Este tipo de jerarqua es la que constituye los
diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de
organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la
estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y
deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica
favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la
naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los
cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La
jerarqua del rango. Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de
las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones
personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay
que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUERZA DE TRABAJO: los bloques de trabajo que tiene una
unidad natural pueden considerarse como tareas para el personal que posee, como
grupo las aptitudes necesarias para hacer el producto.
per cpita de los productos que comercializa. Ser un productor eficiente en sus
operaciones, manteniendo estructuras comerciales y de distribucin enfocadas al
mercado y los consumidores. Mantener colaboradores comprometidos con los
objetivos y las estrategias de la Compaa.
Estructura Organizacional.
6.- DISEO DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES. El diseo de los puestos de trabajo
se ha considerado, tradicionalmente, como un aspecto muy importante de la gestin
de la produccin. En la antigedad, prcticamente la totalidad de la produccin
corra a cargo de artesanos que trabajaban con sus herramientas de manera
independiente. Posteriormente, la
produccin evolucion, de manera primordial, hacia grupos de personas que con la
ayuda de mquinas, equipamiento y otros elementos ahorradores de mano de obra,
desarrollaban un esfuerzo ms coordinado y organizado. La direccin cientfica, a
finales del siglo XIX, fue la primera corriente que puso especial nfasis en la
importancia del diseo y administracin del trabajo. 14 En los ltimos tiempos, el
papel del diseo del trabajo ha incrementado su importancia, debido a dos motivos.
El primero es la intensa atencin que despiertan en la actualidad todos los temas
relacionados con la calidad. El diseo de los puestos de trabajo y la implicacin
de los trabajadores es vital para lograr calidad en los productos. El compromiso de
los empleados se reconoce como el factor clave que conduce el xito en la
implantacin de un programa de gestin para la calidad total. El segundo es la
cambiante naturaleza de los trabajos y de los lugares donde se desarrollan. Los
rpidos avances tecnolgicos en equipamiento y maquinaria han hecho que los
trabajos sean ms sofisticados tcnicamente y que para desempearlos de forma
adecuada sea preciso poseer mayores niveles de habilidad, ms conocimientos
tcnicos y un grado de responsabilidad ms elevado por parte de los empleados. Este
cambio es resultado de las cambiantes tecnologas, de la globalizacin de la
competencia, que enfatiza la elaboracin de productos de forma no masiva y del
nfasis en la calidad. Utilizamos el trmino diseo del trabajo para incluir un
amplio espectro de enfoques, incluyendo el enriquecimiento del trabajo, el
crecimiento del trabajo, la reestructuracin del trabajo, la reforma del trabajo,
grupos autnomos de trabajo, anlisis de sistemas sociotcnicos, tiempo flexible,
rotacin de puestos y compartir el puesto. En trminos generales, estos enfoques
incluyen tambin un creciente elemento de participacin del trabajador en el
proceso de diseo del trabajo.
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opciones light. Los alimentos se preparan con la asesora de un nutrilogo. El
costo para los colaboradores es mnimo. Recientemente habilit un cuarto de
lactancia para las mams.
- Aunque la empresa no cuenta con guardera propia, tienen convenios con guarderas
cercanas para el cuidado de los hijos de los colaboradores. La empresa y el
colaborador se dividen el costo de la estancia.
Mxico y la OCDE
El 18 de mayo de 1994, Mxico se convirti en el miembro nmero 25 de la OCDE; el
"Decreto de promulgacin de la Declaracin del Gobierno de los Estados Unidos
Mexicanos sobre la aceptacin de sus obligaciones como miembro de la Organizacin
de Cooperacin y Desarrollo Econmicos" fue publicado en el Diario Oficial de la
Federacin el 5 de julio del mismo ao. En un plano de igualdad, Mxico analiza las
polticas pblicas de los pases miembros. Beneficios para Mxico Algunos de los
beneficios especficos del ingreso de Mxico a la OCDE son: 1. Las polticas
pblicas en los distintos mbitos son contrastadas con la experiencia 2. La de las
mejores pblica prcticas en en el se mbito ha visto internacional. fortalecida.
administracin Mxico
3. Distintos sectores del pas tambin pueden hacer uso de anlisis de informacin
relevante. 4. La OCDE ha hecho un buen trabajo al contribuir a un mejor
entendimiento de algunos asuntos de polticas pblicas en Mxico. Participacin de
Mxico en la OCDE La participacin en la OCDE ha permitido a Mxico aprovechar las
experiencias de otros pases y a la vez dar a conocer mejor la economa mexicana
ante los dems pases miembros. Asimismo, Mxico ha servido como puente de
comunicacin entre los pases industrializados y los pases en desarrollo, sobre
todo de la regin latinoamericana. Mxico adems, ha presidido en dos ocasiones la
Reunin de Consejo a nivel Ministerial de la OCDE, la reunin ms importante del
ao en la Organizacin. La primera ocasin fue en 1999 y la segunda en 2004 la cual
cont con la presencia de cuatro Secretarios de Estado mexicanos. La OCDE ha
efectuado estudios y evaluaciones de Mxico en diversas materias y tambin ha
celebrado en nuestro pas reuniones y seminarios. Se ha buscado tambin que los
trabajos de la OCDE tengan amplia difusin y puedan ser aprovechados. Mxico es uno
de los cinco pases miembros en donde la OCDE ha establecido un centro de
distribucin de publicaciones.
Contribuciones de Mxico a la OCDE Ha propiciado la apertura de la OCDE al resto
del mundo, enriqueciendo sus anlisis y su relevancia. Ha contribuido al debate del
desarrollo econmico desde la perspectiva de una economa emergente. La Delegacin
Permanente de Mxico ante la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE) tiene como misin:
No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la
cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia
aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones.
Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una
excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser
mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda
la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin
de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de
un nuevo producto. 8. MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN. El tema del conflicto ha
pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera
interpretacin llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre negativo y
que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con
pobreza en la comunicacin. Este punto de vista se
corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los
aos 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la dcada del 40
hasta mediados de los 70 aparece la teora denominada de la "Relaciones Humanas",
estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos, aboga por
su aceptacin, plantea la imposibilidad de su eliminacin y en ocasiones es
beneficioso para el desempeo del grupo. Posteriormente ya aparece el punto de
vista llamado "Interaccionista" que estimula el conflicto sobre la base de que un
grupo armnico, tranquilo y cooperador est propenso a quedar esttico y sin
capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto
proponen, que la contribucin principal consiste en alentar a los lderes de grupo
a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo
sea viable, autocrtico y creador. Sabemos que el conflicto es parte consustancial
de la vida cotidiana, porque la diversidad existe (no hay que crearla), son
diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial,
profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy
diversos. El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra
vida, no quiere decir que sea fcil su manejo. Un conflicto manejado
inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo
de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir
informaciones importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una
posicin en el grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o
subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar
una lucha de ganadores- perdedores difcil de resolver... y por supuesto a nadie le
gusta perder. Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la
primera parte estima" 19 . Sin embargo, una mirada ms abierta nos ofrece en su
concepcin: "Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que
aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que
nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan
19
Robins, 1994
severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y
comunidades enteras". 20 Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso
de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y
donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de
una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni
los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el
esquema ganar-ganar. 8.1 Mtodo de Negociacin de Roger Fisher y William Ury. El
mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no
en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es
menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?).
Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la
verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
20
Dudley Weeks
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se
disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un
jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo
la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a
la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa
buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar
mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La
necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en
principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no
en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas.
21
22
Stephen Robbins
23
24 25
26
Robbins.
-Poder legtimo. El que una persona recibe como resultado de su puesto en la
jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes
coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de
la autoridad por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems
lo escuchan y, generalmente, cumplen". -Poder de expertos. Influencia que se tiene
como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme
los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos
para lograr las metas. -Poder de referencia. Se basa en los comportamientos o
caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira
a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se
acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto
es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de
artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias. Estructuras y funciones
como fuentes de poder Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y
estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como "Fuentes de poder
funcional y divisional en las organizaciones", que se resumen en lo que sigue.
-Habilidad para enfrentar la incertidumbre. Una funcin gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia
de integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de
insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de
"produccin".
-Centralidad. Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el
centro de transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la
que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la
empresa. En una productora de software, el rea que proporciona la innovacin de
productos y servicios. -Control sobre la informacin. La informacin es un recurso
de poder. Ventas puede controlar la funcin de produccin al tener la informacin
sobre lo que necesitan los clientes. -Irremplazabilidad. Cuando la funcin de un
rea no puede duplicarse o reemplazarse por otras reas y es vital para la
estrategia de la empresa. Por ejemplo, el rea tcnica, en una estrategia de
diferenciacin. -Control de eventualidades. Se refiere a su impacto en las
relaciones de la organizacin con el entorno (oportunidades y amenazas). En un
mercado en expansin, la funcin de produccin; en un mercado con una fuerte
competencia, las funciones de marketing y ventas. -Control sobre los recursos. El
poder que proviene de esta fuente no depende slo de la habilidad para distribuir
recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el
futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los
clientes y generar recursos, explica su poder en la organizacin. 9.2 El poder en
las organizaciones. Judith Gordon define el poder en las organizaciones como "La
capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado".
Plantea que los tericos y
los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba
como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen
que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para
entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos
que se resumen a continuacin. 27 -Poder y dependencia. En este modelo se explica
el poder, como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de
lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher
en su anlisis sobre "El Poder de negociacin", que le sirve de base para proponer
la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado). -El poder como
factor de intercambio. En este modelo se considera que el poder es ms bien una
propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la
dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona
que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el
cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una
red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos
valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al
poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos
a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no
procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a
cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se
caracteriza tanto por las relaciones asimtricas de reciprocidad, como por las de
dependencia". 28 -El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad.
27 28
Caso relacionado con el poder en Coca Cola Las grandes corporaciones mueven
cantidades inmensas de capital, y sus ventas muchas veces superan los PIB de muchos
pases del mundo. Esta concentracin de riqueza da un enorme poder. Un ejemplo de
la influencia poltica de las corporaciones son sus donaciones financieras de alta
cuanta a las campaas electorales en Estados Unidos. Para nombrar un ejemplo,
Coca-Cola Company y su filial ms grande, Coca-Cola Enterprises, juntas ocupan el
segundo lugar en la lista de financiacin del partido republicano dentro del sector
de alimentacin y bebidas en EE UU. Las entidades en conjunto donaron ms de
890.000 dlares en la campaa electoral de 2002, de los cuales un 75% ha sido para
este partido. Si seguimos el ejemplo de Coca-Cola, vemos adems como ciertos
gobiernos intervienen directamente en las operaciones de dicha corporacin,
especialmente en caso de conflicto. Segn el Indian Resource Centre, el Gobierno
estadounidense presion al Gobierno de la India para que favoreciera con su
poltica a esta multinacional. Hecho que enlaza con la creciente influencia
poltica y el lobbying ejercidos por las corporaciones.
Cmo est ejercido el Poder en Coca Cola. Estatutos. Artculo Dcimo Primero : La
sociedad ser administrada por un Directorio compuesto por siete miembros
reelegibles, que podrn o no ser accionistas.
Artculo Dcimo Segundo : Los Directores durarn dos aos en el ejercicio de sus
cargos, pudiendo ser reelegidos indefinidamente. El Directorio se renovar
totalmente en cada oportunidad, correspondiendo a la Junta General Ordinaria de
Accionistas efectuar los nombramientos. Si se produjere la vacancia de un Director,
podr el Directorio nombrar un reemplazante y se aplicarn las disposiciones
legales vigentes. El directorio slo podr ser revocado en su totalidad por la
Junta Ordinaria o Extraordinaria de Accionistas, no procediendo en consecuencia la
revocacin individual o colectiva de uno o ms de sus miembros. Artculo Dcimo
Tercero : Si por cualquier causa no se celebrar en la poca establecida la
Artculo Dcimo Tercero : Si por cualquier causa no se celebrar en la poca
establecida la Junta de Accionistas llamada a hacer la eleccin de los Directores,
se entendern prorrogadas las funciones de los que hubieren cumplido su periodo
hasta que se les nombre reemplazante y el Directorio estar obligado a convocar
dentro del plazo de treinta das, una asamblea para hacer el nombramiento. Artculo
Dcimo Cuarto : El cargo de Director ser remunerado y el monto de la remuneracin
ser fijada anualmente por la Junta Ordinaria de Accionistas. Cualquier
remuneracin pagada por la sociedad a los Directores por fundaciones o empleos
distintos del ejercicio de sus cargos, sea a titulo de sueldos, honorarios u otros,
incluidos gastos de representacin, deber ser autorizado o aprobado por la Junta
de Accionistas. Artculo Dcimo Quinto : Las funciones de Director no son
delegables y ellas se ejercen colectivamente, en sala legalmente constituida.
Artculo Dcimo Sexto : En la primera reunin que celebre el Director con
posterioridad a su eleccin, designar de entre sus miembros a un Presidente, que
lo ser tambin de la sociedad. En ausencia del Presidente, circunstancia que no
ser necesario acreditar ante terceros, lo sustituir el Director o el accionista
que en cada
oportunidad designe el Directorio o la Junta de Accionistas, segn el caso, con las
mismas atribuciones que la Ley, el Reglamento o estos estatutos confieren al
Titular. El Gerente o la persona especialmente designada al efecto, desempear las
funciones de Secretario del Directorio. Artculo Vigsimo Tercero : El Directorio
designar un Gerente General y uno o ms Gerentes y Subgerentes, segn lo estime
conveniente para la mejor atencin de los negocios sociales, a quienes les fijar
sus atribuciones y deberes, pudiendo sustituirlos a su arbitrio. Artculo Vigsimo
Cuarto : El Gerente General tendr todas las facultades que le otorgue el
Directorio y le corresponder la representacin judicial de la sociedad, estando
legalmente investidote las facultades establecidas en ambos incisos del artculo
sptimo del Cdigo de Procedimiento Civil. En especial, corresponder al gerente
General: Uno) Realizar las operaciones del giro de la Sociedad ajustndose a los
acuerdos del Directorio y de las Juntas Generales de Accionistas y a las Leyes,
Reglamentos y a estos Estatutos; Dos) Representar judicialmente a la Sociedad;
Tres) Desempear las funciones de Secretario del Directorio y de las Juntas
Generales de Accionistas, salvo que se designe un Secretario especial, salvo que se
designe un Secretario especial; Cuarto) Vigilar la contabilidad y tener bajo
custodia los libros y documentos; Cinco) Proponer al Directorio el nombramiento de
personas de empleados y obreros; Seis) Llevar el Registro de Accionistas y cuidar
que las emisin y transferencia de las acciones se haga en debida forma; Siete) Dar
a los accionistas durante los quince das precedentes a la Junta General y a los
Inspectores durante el periodo de sus funciones, todas las explicaciones que se le
pidan sobre la marcha de los negocios sociales; Ocho) ejecutar todas las
instrucciones del Directorio. Artculo Vigsimo Quinto : El Gerente General ser
reemplazado en caso de enfermedad o ausencia justificada, por la o las personas que
designe el Directorio, a quienes tambin afectaran las inhabilidades,
incapacidades, prohibiciones, obligaciones y dems normas legales aplicables al
Gerente General.
10 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y DIVERSIDAD. 10.1 La cultura organizacional. La
cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las
definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el
comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a
una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: * Transmitir un
sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin * Facilitar el
compromiso con algo mayor que el yo mismo. * Reforzar la estabilidad del sistema
social. * Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta
definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin.
Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y
facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra
perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura
organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y
creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras
de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aqu). La cultura organizacional es uno de
los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren
hacerse competitivas. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la
apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que
enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las
organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco
de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia
a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben
conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver
la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones
comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el
activo fundamental de la organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms
adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. 10.2 Diferencias
socioculturales. Las diferencias socioculturales son las diferencias que distinguen
a un grupo humano de otro, a travs de la manera con la que los hombres se
organizan en la sociedad, es decir: color de piel, el habla, las comidas, las
costumbres, la cultura, etc. Cuando se perciben diferencias sociales tambin pueden
crearse barreras entre las culturas, e incluso dentro de las organizaciones. Por
ejemplo, los administradores agrcolas, instructores y voluntarios extranjeros (a
travs de las universidades, programas internacionales de asistencia tcnica o
social, etc.) pueden ser percibidos como personas de mayor categora o rango por
los trabajadores del campo, estudiantes y los destinatarios de la ayuda tcnica con
los que estn trabajando. Una persona vista de esta manera tendr que mostrar, por
medio de palabra y accin, que valora las contribuciones que pueden aportar las
personas con quienes trabaja. De otro modo slo obtendr sumisin pero nunca
entrega. Tomar tiempo y esfuerzo poder penetrar las barreras de diferencias de
rango o categora. Que tanto esfuerzo depender de muchos factores, incluyendo la
habilidad del administrador por un lado y, por el otro, hasta qu punto se siente
aislada o marginada la persona a la cual se quiere ayudar. Cuando nos relacionamos
con personas de otras culturas, no hay cmo substituir una cuidadosa receptividad a
las relaciones interpersonales, el poder de la observacin, las preguntas eficaces
y el buen sentido comn. Se puede aprender
mucho observando cmo las personas de la misma cultura se tratan entre s. Que no
exista temor de hacer preguntas ya que la mayora de las personas responden muy
positivamente a preguntas sobre su propia cultura. Preguntar a una variedad de
individuos para obtener una perspectiva fiel de la realidad. El hacer un esfuerzo
sincero para encontrar lo positivo en las contribuciones histricas, literarias y
culturales de una sociedad; el aprender algunas frases amables en el idioma de otra
persona, y el mostrar apreciacin por la comida y msica de otra cultura pueden
tener efectos verdaderamente positivos. Entonces, no es que no existan las
diferencias culturales. Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha
riqueza. 10.3 Negocios internacionales y multiculturismo. El proceso expansivo e
indetenible de la globalizacin, ha obligado a los empresarios a formarse en su
capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior. Sin embargo, es importante
que no slo ellos estn inmersos en esta temtica; su personal de trabajo, o aqul
que est capacitado para ello, tambin debera tener acceso a los aspectos ms
significativos del comercio exterior, la logstica, el impacto que esto implica en
la organizacin y hasta los aspectos legales relacionados con el negocio
internacional. A continuacin te brindamos algunas claves para saber cmo manejar
esta actividad. Qu son los negocios internacionales? Las empresas no slo se
limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino
tambin con otros pases. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a
la relacin existente entre una organizacin y su mundo exterior. Este tipo de
actividad implica tambin el comercio exterior y el internacional, el cual incluye
las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que
se realizan a nivel mundial.
Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los
negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre
las partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando
los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la
concrecin y el xito del negocio se complican an ms. Es importante que los
empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma,
buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad
y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica
entonces el manejo de la inversin extranjera y de la estructura de mercados, que
se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa
tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y riesgos
del pas con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta
situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace. Por qu los negocios
internacionales
29
http://www.cocacolafemsa.com/femsa/web/conteudo_es.asp?
tipo=27658&id=&idioma=0&conta=47#
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a
nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados
para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es
necesario avanzar, teniendo como ejemplo las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes,
productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que realmente existen son
las personas. Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los
esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de
la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de
compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No
podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen.
12. Bibliografa.
Hernndez Sampieri, Roberto y Col. (1.998) Metodologa de la Investigacin.
Editorial McGraw-Hill. Mxico- D. F. www.cpl-profesional.com.ar/capa.htm Kvale,
Steinar. (1.996) Las entrevistas, Una Introduccin a la Investigacin Villatoro, R.
(1990) Proceso de capacitacin. Ed. DIANA.Mxico Administracin Estratgica. Un
enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. McGraw Hill. Sergio Vadillo Bueno.
"Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora"
(Mxico, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01) Obtenido de
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sicologa. Editorial Verbo Divino. 1988. Birch y Veroff. La motivacin: Un estudio
de la accin. Editorial Marfil S.A. 1969. Davis, K. Comportamiento humano en el
trabajo. Editorial Mc. Graw Hill. Robins, S. (1994): Administracin: teora y
prctica. Mcgraw Hill. Mxico. www.nalejandria.com/utopia Resolucin de conflictos.
www.oit.org.mx/ www.rel-uita.org/companias/coca-cola/publicacion_oit_colombia.htm
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