LOS MANUALES

ADMINISTRATIVOS y
CALIDAD TOTAL
Juan Csar Faras Rodrguez
jfarias@usat.edu.pe

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 Comprender la importancia de los
manuales administrativos
Entender el Uso y limitacin de los
manuales administrativos
Conocer las etapas del diseo de
manuales administrativos
Comprender como se trabaja en
SIX SIGMA
Entender la Calidad Total

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 Manuales Administrativos
1. Por su contenido
2. Por su funcin
Administracin de la Calidad Total
Six Sigma

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INTRODUCCION.
Los manuales administrativos son documentos que sirven
como medio de comunicacin y coordinacin para registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemtica tanto informacin
de la organizacin (antecedentes, estructura, objetivos,
polticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad,
etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para
que desempee mejor sus tareas.

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 MANUAL ADMINISTRATIVO

Significa un folleto, libro, capeta, etc

Que concentran en forma sistemtica

Tcnicas especficas
Que orientan y uniformizan la conducta

Esto significa que establece

Un mtodo estndar para ejecutar algn
trabajo. Ej. La Puntualidad

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 El Objetivo

Soporte: Informacin de
Instruir al personal en:
carcter estable en la Auxiliar: Control deseado
Funciones, polticas,
estructura funcional, del personal
procesos, etc
procedimental y tcnica

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 Manual como medio de Comunicacin
Instrucciones Arreglo rpido de
malas
Definidas interpretaciones

Muestra a cada Ubica al

colaborador
empleado su dentro del
posicin organigrama

Indica como
Comparte con el podra lograr los
colaborador la objetivos y como
se debe
Visin y misin comunicar

Repetir
informaciones,
Evitarn al Jefe instrucciones y
procesos.

El manual informa
Entrenamiento de manera
Efectivo sistematizada lo
necesario

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POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS
MANUALES ADMINISTRATIVOS
POSIBILIDADES
Es una fuente permanente
de informacin sobre el trabajo a
ejecutar.
Ayudan a institucionalizar y
hacer efectivo los objetivos, las
polticas, los procedimientos, las
funciones, normas
Evitan discusiones y Incluyen slo los aspectos
malentendidos, de las operaciones
Aseguran continuidad y
coherencia en los procedimientos
y normas a travs del tiempo
Son instrumentos tiles en
la capacitacin del personal
Incrementan la coordinacin
en la realizacin del trabajo.
Posibilitan una delegacin
efectiva, ya que al existir
instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se
puede circunscribir al control por
excepcin.
LIMITACIONES
Su deficiente elaboracin
provoca serios inconvenientes en
el desarrollo de las operaciones
El costo de produccin y
actualizacin puede ser alto.
Si no se les actualiza
peridicamente pierde efectividad.
formales de la organizacin,
dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es
notorio para la misma.
Muy sintticas carecen de
utilidad; muy detallados los
convierten en complicados.

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CLASIFICACION DE LOS MANUALES

Existen dos tipos de manuales uno por su contenido

y otro por su funcin especifica.
Por su contenido se dividen en:
1. Manual de historia
2. Manual de organizacin
3. Manual de polticas.
4. Manual de procedimientos.
5. Manual de contenido mltiple
6. Manual de adiestramiento o instructivo
7. Manual tcnico

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 Por su funcin especifica se dividen en:
1. Manual de produccin
2. Manual de compras
3. Manual de ventas
4. Manual de finanzas
5. Manual de contabilidad
6. Manual de crdito y cobranza
7. Manual de personal
8. Manuales generales

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 PRINCIPALES
CATEGORIAS

ORGANIZACIN PROCEDIMIENTOS

SISTEMAS Y TCINAS
ESTRUCTURA
ESPECIFICAS

PUESTOS

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 PLANEACION Y ELABORACION DE MANUALES

Planeacin Cuidadosa

Consultor Externo
Departamento Centralizado
Que justifique el Racionalizacin Cuando el
tiempo Administrativa presupuesto de la
El dinero Conocida organizacin no
Distribucin tambin como: alcanza
Oportuna Organizacin y
Mtodo
Sistemas y
Procedimientos
Servicios
Administrativos
Planeacin y
organizacin

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 Procesamiento de informacin para disear un manual

Anlisis y Depuracin
Forma Lgica Finalidad: Manejo y ordenamiento

Uniformar Criterios: tecnologa y presentacin.

Integracin Propsito: Continuidad y uniformidad
Manual

Eliminarlas
Contradicciones Hacer reuniones con representantes de reas

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 REVISIN Y APROBACIN

Analista de
Sistemas, con
tacto y diplomacia
Definir las
responsabilidades
por reas

Despus de la
Revisin debe
someterse a la
aprobacin

La aprobacin sea en la parte inferior de cada

hoja.
Que aparezca en la primera hoja

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 DISTRIBUCION Y CONTROL

Se recomienda que la unidad orgnica responsable de la racionalidad

administrativa, elabore una seleccin y registro de funcionarios y
unidades administrativos que deben contar con ejemplares de los
manuales, con el propsito de proporcionarles de manera permanente la
informacin necesaria para mantener actualizados los ejemplares
distribuidos.

Las revisiones peridicas de los manuales es una forma de motivar a los

usuarios de los manuales, ya que estos indicarn claramente que tienen
una responsabilidad de mantener el manual actualizado y se dan cuenta
del inters que tiene el responsable.

EL PROCESO DE ACTUALIZACION

En la mayora de las organizaciones, se presentan cambios o

modificaciones constantes, debido a que agregan nuevos trabajos o se
hace mejoras en los trabajos cotidianos, que presentan bastante
importancia, debern reflejarse rpidamente en el manual de
organizacin o de procedimientos, aunque sea necesario volver a
redactar o suplementar el documento relativo a la interpretacin de la
estructura organizacional y la estructura de la empresa.

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 Administracin de la
Calidad Total

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QUE ES CALIDAD?

LA CALIDAD DE UN PRODUCTO SERVICIO, SE

DEFINE EN TRMINOS DEL GRADO CON ELQUE
CUMPLE CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRSE A TIEMPO, A
LA PRIMERA, SIN ERRORES O DEFECTOS Y CON
PRECIO JUSTO

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QUE ES CALIDAD?

CALIDAD ES LA SATISFACCION DE LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES Y USUARIOS,
ACTUALES Y POTENCIALES, A LOS CUALES
DEBEMOS RESPONDER POR ENCIMA DE SUS
EXPECTATIVAS

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ORIENTACION Y ENFOQUE

LA CALIDAD:

SE INSPECCIONA
SE CONTROLA
SE CONSTRUYE DESDE ADENTRO
SE ADMINISTRA

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SISTEMA EMPRESARIAL

LA CONTRIBUCIN A LA MEJORA DEPENDE DE:

DE LA ADMINISTRACIN, UN 75%
DE LA ESTADSTICA, UN 25%

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ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

COMO OBTENEMOS LA CALIDAD?

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COMO OBTENEMOS CALIDAD?

PROPORCIONANDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE SATISFAGAN
LAS NECESIDADES
Y
EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES

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 PRODUCIENDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
REQUERIDOS EFICIENTEMENTE
PLANEANDO LAS MEJORAS EN LA CALIDAD
CALIDAD ES UN PROCESO PLANEADO Y GENERAR
CONSISTENCIA.
CALIDAD ES LIDERAZGO

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CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD
EN FUNCION DEL CLIENTE

EL CLIENTE O EL USUARIO SABE MS

Y
DEBE SER CONSULTADO

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CULTURA

VALORES CREENCIAS

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VALORES

IDEALES QUE SE COMPARTEN

Y
ACEPTAN EXPLICITA
O
IMPLICITAMENTE

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CREENCIAS

IDEAS RECONOCIDAS COMO

VERDADERAS
INDEPENDIENTEMENTE
DE SU VALIDEZ OBJETIVA

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 LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION
ES EL CONJUNTO DE VALORES Y DE CREENCIAS
QUE INTERACTUAN CON LAS PERSONAS QUE LA
FORMAN,
CON
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y CON LOS
SISTEMAS DE CONTROL PARA PRODUCIR
NORMAS DE COMPORTAMIENTO.

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 QUE ES UN PROCESO?

UNA SERIE DE ACCIONES SISTEMTICAS

DIRIGIDAS AL LOGRO DE UN OBJETIVO.

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ENTRADAS
Y PROCESO
SALIDAS

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 CALIDAD TOTAL

ES UN INVOLUCRAMIENTO ALTAMENTE HUMANO E

INTEGRAL, UNA FORMA DE VIDA... UNA FILOSOFA
ORIENTADA A LAS PERSONAS, EN LA QUE HA DE CREER
Y VIVIR.

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EJECUTIVO DE CALIDAD TOTAL

ES UNA PERSONA OPTIMISTA Y POSITIVA

ABIERTA A LA INNOVACIN,
LA EDUCACIN, EL CAMBIO, LA MEJORA
LA PARTICIPACIN,
LAS IDEAS DE OTROS
Y A LA IMPLANTACIN DE NUEVOS ESTILOS,
MTODOS Y PROCEDIMIENTOS EN EL MUNDO
COTIDIANO.

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EJECUTIVO..
TAMBIEN HA DE POSEER
UN APETITO INCESANTE
POR EMPRENDER
Y
POR CREAR CONSTANTEMENTE,
POR HACER QUE SUS COMPAEROS TRASCIENDAN
INTEGRNDOSE A LA MENCIONADA CULTURA
COMO UNA FORMA DE VIDA

www.usat.edu.pe Irene Fohri

 Six Sigma

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 SEIS SIGMA
Mtodo de mejora de la Calidad
Introduccin
Definiciones
Metodologa Seis Sigma
Deduccin e interpretacin de Seis sigma
Determinacin del nivel de Sigma
Porqu la Adopcin de Seis Sigma
Los Seis principios de Seis Sigma
Etapas de la metodologa Seis Sigma (DMAMC)

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 Introduccin
Dcada del 80: P. Crosby populariza el concepto cero defecto como
orientacin para el control de calidad

El nivel aceptable: Se trabaja dentro de un nivel determinado de errores, y

se llega a considerar que ese nivel es la norma

Pero, es posible alcanzar el 100 %?: Porqu no conformarse con el 99% o

incluso el 95%?. Entonces sera grandioso alcanzar el 96.642%, pero: Un
96.642 % significara que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio;
3,358 resultaran incorrectas.

Una ambiciosa meta sera: 99.9%

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 ..... Introduccin
Una ambiciosa meta sera: 99.9%. Pero, que pasara si eso sucediese?: Con
datos de EE.UU
*Las guarderas de los hospitales entregaran 12 bebes por dia a padres que no
corresponden
*Algn banco descontara 22,000 cheques de cuentas equivocadas ......cada 60
minutos.
* Se fabricaran 268,500 neumticos defectuosos
* Se emitiran 20,000 recetas medicinales incorrectas.

Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades dia

a dia por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del
nuevo esquema mundial

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 ..... Introduccin

Las empresas de hoy tienen que seguir la calidad total

Actualmente las empresas, si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes
ms que para si mismas.

Seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos, que corresponden
naturalmente a los procesos. Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966
% implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes.
99.99966% de xito equivale a 0.00034% de defectos, y equivale a 3.4 defectos
por milln de observaciones(3.4 DPMO), e igual a 6 sigma

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 ..... Introduccin

Algunas empresas que aplicaron Six sigma :

El origen fue en los aos 80, en Motorola(1987), cuando Michael Harry comienza
a reducir la variabilidad de los procesos y as mejorarlos. Se establece el objetivo
de alcanzar los 3.4 defectos por milln en todos los procesos de la compaa.
Otras empresas que aplicaron : General Electric, Unisys, Kodak, Sony, Toshiba,
Ford, Telefnica de Espaa, Black and Decker, Ericson, etc.

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 Definicin de Seis Sigma
Una metodologa que se centra en encontrar y eliminar
las causas que producen defectos
Es una medida estadstica del nivel de desempeo de
un proceso o producto
Es un sistema de calidad destinado a mejorar la
satisfaccin del cliente: Mejora procesos, productos y
soluciona problemas
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo
duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel
en un mbito global
Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las
compaas mejorar drsticamente sus resultados finales,
diseando y supervisando sus actividades
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 . Definicin de Seis Sigma

Seis sigma gua a las empresas hacia el objetivo que

supone cometer el menor nmero de errores en todas sus
actividades, desde elaborar las rdenes de compras hasta,
por ejemplo, la fabricacin; eliminando los errores de
calidad lo antes posible
Seis sigma no slo detecta y corrige errores sino que
aporta mtodos especficos para volver a crear procesos
de modo que los errores no vuelvan a producirse.

6 = 3.4. D.P.M.O
6 = 3.4 defectos por milln de oportunidades

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 Metodologa Seis Sigma
= sigma
= desviacin estndar, mide la variacin de datos
6 = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del
99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prcticamente
inexistentes

6 sigma es 3.4 defectos por milln

6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil
6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil
6 sigma es 0.0034 defectos por mil
6 sigma es 0.00034 defectos por 100

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 Determinacin del nivel de Sigma
Algunos Niveles de Sigma:

Nivel DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.8511
2 308,537 69.1230
3 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997
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 . Determinacin del nivel de
Sigma
Nivel DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
2 308,537 31 % 69% Mejorar

2.5 158,655 15.86 % 84.14 %

3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso

6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso

ptimo
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. Determinacin del nivel de Sigma

Cp < 1 El proceso A, sale de las

especificaciones

Cp = 1 El proceso B, esta bien

Cp = 1 El proceso C, es ptimo
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 Porqu Seis Sigma?
Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se
recomienda un champion por unidad de negocio
Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento

Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con

dominio de herramientas estadsticas. Se recomienda un
MBB por cada 30 BB, o por cada 1000 empleados. Recibe
entre 280 a 460 horas de capacitacin

Black Belt : Pueden ser ingenieros, tcnicos o personal con 5

o mas aos de experiencia. Se propone un BB por cada 100
empleados. Un BB es la persona que tutoriza o dirige un
equipo 6 sigma a tiempo completo; con 180 a 240 horas de
capacitacin.
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 . Porqu Seis Sigma?
Green Belt : Suelen ser empleados que han recibido
suficiente formacin seis sigma. En general es el personal
tcnico o de soporte del rea involucrada. Recibe entre 70 a
140 horas de entrenamiento. Su dedicacin es a tiempo
parcial.
Tambin estn interviniendo otros cinturones como el
amarillo, el blanco, entre otros.

Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento bsico de

seis sigma; en un entrenamiento de hasta 2 dias. A veces es
un personal de la alta gerencia; pero muy diferente al
champion o MBB

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 . Porqu Seis Sigma?
Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total

Satisfaccin
Objetivo del cliente

Enfoque Mejora de procesos

Punto fuerte Empleados comprometidos

Mtodo Herramientas efectivas

Liderazgo
Soporte Comunicacin Recursos Recompensas

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. Porqu Seis Sigma?
El Costo de la calidad y Seis Sigma

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 . Porqu Seis Sigma?
El Costo de la calidad y Seis Sigma

Nivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad

2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.

3 66.807 20 a 30% de las ventas

4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas

5 233 5 a15% de las ventas

6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

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 Los Seis principios de Seis
Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Seis sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de datos para su posterior anlisis. De tal
forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
mas efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originas, y no sus sntomas
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Principio 4: Direccin proactiva
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Trabajo en equipo, mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores
Principio 6: Busque la perfeccin

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Etapas del mtodo Seis Sigma

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 Juan Csar Faras Rodrguez
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