ESCUELA SUPERIOR

POLITCNICA DE CHIMBORAZO

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DOCENTE:

ING. MIRIAM NARANJO

TEMAS:

JUST IN TIME Y BENCHMARKING

INTEGRANTES:

HENRY BUAY
TATIANA FUENTES
SEMASTIAN MELO
DEYSI PALA
RUBEN PARRA
MICHELLE ZUIGA
SEMESTRE:
9no 2
 1. INTRODUCCIN

Debido a la bsqueda de mejoras, en procesos industriales como comerciales, surge el

Benchmarking y just in time, de igual manera en la actualidad las empresas tienen que
competir existe un alto grado de competencia cada vez mayor con otras empresas por lo
cual las empresas deben buscar formas o estrategias para mejorar
la productividad y calidad de la empresa lo cual estas herramientas benchmarking y just
time ayudaran a mejorar y crecer a la empresa.
En el trabajo presentaremos todo acerca del benchmarking y just in time, la importancia
que tiene estas herramientas para la organizacin y cmo podemos implementarlas.

El Benchmarking es la herramienta que nos ayudar a detectar y aplicar los ejemplos de

procesos de otras empresas para mejorar la calidad y tener una mayor productividad,
mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la
comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes
del mercado da es una buena prctica para tu negocio

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin "Just In Time", cuya traduccin podemos
denotar como "Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este
novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: "las materias primas y
los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".
Sirve para producir con una mnima demora desde que se recibe el pedido del cliente
hasta la entrega, y sin que queden sobrantes no pedidos ni que aparezcan faltantes
imposibles de corregir a ltimo momento.
Benchmarking y just in time son herramientas que se las puede aplicar en cualquier
empresa sin importar su tamao, solo depende del lder de la empresa saber aplicarlas
para mejorar la empresa.
 2. OBJETIVOS:

2.1 Objetivo General

Comprender la importancia que tiene el benchmarking y just in time para las

organizaciones y poderlos aplicar.

2.1 Objetivos Especficos

Entender porque una organizacin necesita implementar el benchmarking y just

in time.

Aprender las ventajas del benchmarking y just in time

Analizar si son herramientas tiles para la empresa.

 3. MARCO TEORICO:

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas lderes, para compararlos con

los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. (Cristia,

2016)

No se trata de copiar lo que est haciendo tu competencia, si no de aprender que estn

haciendo los lderes para implementarlo en tu empresa aadindole mejoras. Si tomamos

como referencia a aquellos que destacan en el rea que queremos mejorar y estudiamos

sus estrategias, mtodos y tcnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra

empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo

comn de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus

departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en

las que hay compaas que son las mejores en su clase.

-Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones

de los principales competidores para realizar una comparacin con nuestra empresa y

poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.

Quizs sea el ms complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el anlisis y

el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al

considerarse tu competencia directa, en la gran mayora de los casos no estn interesados

en colaborar. Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por

supuesto que no, pero obviamente en la recopilacin de los datos necesarios se debern

emplear ms recursos, y por tanto ser mucho ms costosa.

-Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a

cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o tambin con

grupos empresariales que estn formados por varias empresas. En el proceso se identifica

un departamento o rea que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para

poder llevar a cabo un benchmarking con los dems departamentos internos de la

compaa.

Es el ms fcil de realizar dentro de compaas con estructuras con un cierto tamao,

adems normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la

informacin se obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prcticas de una empresa que sea

excelente en el rea que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea

competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son

competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la

informacin necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para disear y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificacin, recopilacin de datos, anlisis,

accin y seguimiento. (Tosoni, 2013)

1. Planificacin

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigacin que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

- Qu quiero medir? Toda investigacin tiene que tener un porqu, y ste debe estar

relacionado con un rea de nuestra empresa que queremos mejorar.

- A quin voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos

qu tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez

hayamos tomado la decisin sabremos si nos compararemos con un departamento

propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

- Cmo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de

trabajo para que sea responsable de la organizacin y de la direccin del mismo.

2. Datos

La recopilacin de datos es fundamental para el benchmarking, de ello depender en

gran medida el xito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de

diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre

otras.
3. Anlisis

Una vez hemos recopilado la informacin necesaria, hemos de analizar los elementos que

causan las diferencias entre nuestra compaa y las empresas estudiadas, para poder

identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer

las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que nicamente

seleccionaremos aquellas mejoras que por tamao, recursos e infraestructura sea viable

llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Accin

El siguiente paso despus de analizar la informacin y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra

empresa, pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, despus de analizar la informacin y de lograr identificar los mejores

aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de

referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre aadindole alguna mejora

o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora

En esta ltima etapa se debe hacer un informe con toda la informacin destacada del

proceso. Esto ayudar a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se

convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora

continua.
EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Ejemplo 1

La compaa Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A

principio de los aos 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron

en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestin de la impresin con

precios de venta al pblico que eran mucho ms econmicos que los propios costes de

produccin de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situacin Xerox decidi analizar mtodos, procesos, materiales y

productos de su afiliada japonesa Fuji Xerox. El resultado indico que exista un gran

retraso en todas las reas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rpido, marcando nuevos

objetivos para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes aos Xerox adopt el

benchmarking como estrategia de mejora continua.

Ejemplo 2

Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a domicilio muy

eficiente (sa es mi rea de inters); de modo que me pregunto 2Quin tiene las mejores

prcticas en entrega a domicilio? Quin es rpido y eficiente en entrega de bienes de

consumo1? Claro, Dominos. La pizzera no compite con mi farmacia y por tanto no caigo

en una falta de tica si defino indicadores y mtricas para analizar a detalle cmo lo hacen,
ver si puedo aadirle valor y entonces implementarlo en mi organizacin. De hecho,

puede haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a la misma empresa que estoy

analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten auxiliarnos.

JUST-IN-TIME

Qu es el Just-in-Time?

El Just in time (JIT) es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para
completar el proceso productivo.

El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980
con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No
tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes empresas
tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas
prcticas se extendieron rpidamente ms lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin est en sus
niveles mnimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y
retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso
productivo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra Mundial

como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los aos siguientes se
extendi por todo Japn y hacia la dcada de los 80 lleg a occidente, con la industria
automotriz como catalizadora.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos,
costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
 Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que
permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades, aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los
inventarios de sus componentes, financindolos ellos, con el objetivo de que mi empresa
no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, peda slo lo que necesitaba en ese
momento y me lo enviaban.

No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la misma

forma, es decir, que todo el proceso de produccin, toda la cadena de suministro,
mantena al mnimo sus existencias. Esto forz un sistema mucho ms eficiente y con
rpida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los
pasos en la cadena de suministro. Haba que ser eficientes o suspendas la lnea
productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso JIT que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendi
a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos,
consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catlogo. (ALVAREZ-MORO,
2010)

Elementos
La filosofa Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a
saber:

Internos
1. La filosofa Justo a Tiempo en s misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mnimo de alistamiento de las mquinas
6. Kanban

Externo
1. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricacin, el JIT de procesamiento

de la informacin y el JIT del transporte. En definitiva, se plantea la integracin en las
cadenas logsticas del intercambio de mercancas, de los subsistemas correspondientes a
la industria, el comercio y el transporte.

4. CONCLUSIONES

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la

organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos,
tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos
estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando
a la buena administracin de la organizacin.
El objetivo principal del modelo Just In Time es mejorar ostensiblemente los
procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en
el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en
tiempo, mano de obra y materia prima.
Las competencias requeridas en la actualidad, tomando en cuenta los cambios
cada vez ms rpidos que ocurren en todos los niveles de la organizacin, tiene
que ver con la capacidad de generar cambios y la adaptacin a los mismos por
 esta razn existen diferentes modelos gerenciales que debemos implementar
para que una empresa tengo xito.

5. RECOMENDACIONES

Para realizar un benchmarking como parte de un proceso continuo para

la mejora de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor
ms fuerte o aquellas instituciones consideradas lderes, esto debe ser
controlado a travs de indicadores que nos digan cmo se est aplicando
el plan y si estamos alcanzando las metas propuestas para el uso de las
tecnologas de informacin

Dentro del Just in Time debe existir un proceso de educacin para todos
y cada uno de los empleados de la empresa para que conozcan los
fundamentos bsicos de las tcnicas de produccin del sistema modular.

Adems se debe enfatizar que se debe cambiar la actitud y aptitud de

cada empleado de la empresa para que piensen en equipo, cliente,
calidad, y se sienta como dueo de la empresa con un sentido de
pertenencia

6. BIBLIOGRAFA
ALVAREZ-MORO, O. (10 de Agosto de 2010). El blog Salmon. Obtenido de Qu
es el Just-in-Time?: https://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-
in-time
 Hay., E. J. (2003). Justo a tiempo: la tcnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. . VI-8: Editorial Norma,.

Cristia, M. A. (05 de 08 de 2016). Scielo. Obtenido de

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352006000400015

Tosoni, G. A. (10 de 2013). Scielo. Obtenido de

http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-
16672013000300003