FACULTAD DE

CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

Tema:

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CATEDRATICO:
ESPINOZA OCHOA, Gaudencio
CICLO:
II
PRESENTADO POR:
CAPCHA SANCHEZ, Cristhian
CONDORI RAMOS, Luz Mercedes
CAYETANO SALVATIERRA, Jos

HUANCAVELICA, 11 DE DICIEMBRE DEL 2017

El presente trabajo es dedicado con
cario a nuestros Docentes de la
Universidad Alas Peruanas, que da a
da se esfuerzan por brindar sus
conocimientos.
Los Estudiantes.

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INDICE DE CONTENIDOS

3
 INTRODUCCIN

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea bastante

sensible en la mentalidad que predomina en las organizaciones. Por eso es
contingencial y situacional. Depende de la cultura existente en cada
organizacin, as como de la estructura organizacional adoptada. Ms an,
depende de las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la
organizacin, de las caractersticas internas de sus funciones y procesos, de un
sinnmero de variables importantes. En un poca llena de incertidumbre,
restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda especie,
caracterizada adems por la inflacin, recesin y el desempleo, la
administracin de los recursos de las organizaciones se torna cada vez ms
compleja y desafiante, en especial la ARH, debido a que muchos
administradores ven en los recortes implacables de la nmina o de los
beneficios concedidos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia, de
reducir costos, con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista
estrictamente financiero

Es un rea de estudios relativamente reciente, as como perfectamente

aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin. Tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin
y desarrollar habilidades, aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a
s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Los cuales
se desglosan explicando los aspectos a estudiar, para lo cual se decidi
abordar seis subtemas, los cuales son:
1. Gestin de Recursos Humanos.
2. Concepto, etapas de la gestin de los RRHH.
3. Reclutamiento
4. Seleccin
5. Induccin
6. Capacitacin
7. Evaluacin de desempeo

4
8. Perfil y diseo de puestos.
9. Implicancias de la teora de las decisiones.
10. Casos Prcticos.

En el Captulo I explicaremos las Generalidades de la Organizacin y las

personas como estn interactan dentro de un entorno social.
En el Captulo II explicaremos sobre la Administracin de los Recursos
Humanos, su concepto y objetivos.
En el Captulo III, describiremos el proceso de planeacin de recursos
humanos.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicomtricas y los exmenes
mdicos.

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 CAPITULO I

INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1. LAS ORGANIZACIONES:
1.1. DEFINICION: Es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin
recproca es esencial para la existencia de aquella. Una
organizacin solo existe cuando:

Deseo de obtener
Personas capaces Actuar
un objetivo en
de comunicarse conjuntamente
comn.

La disposicin de contribuir con accin, quiere decir, ante todo,

disposicin de sacrificar el control de equipo, esta disposicin de participar
varia de una persona y otra. Indica que el sistema total de contribuciones es
inestable, que el aporte individual cambia enormemente as mismo este
sistema de recompensas otorgadas por la organizacin para aumentar las
contribuciones. Existen necesidades que las organizaciones pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc.
Existen para que los miembros alcancen objetivos que no podan lograr de

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manera aislada, debido a las limitaciones individuales Las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.

1.2. Las Personas: Constituyen las organizaciones. El especialista en

recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como
personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) o como
recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales).

1.2.1. Variabilidad Humana: Si las organizaciones se componen de

personas, el estudio de las personas constituye el elemento
bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la ARH.

1.2.2. Cognicin Humana: Es la manera como una persona se percibe

e interpreta a s misma o al medio externo. La cognicin es el filtro
personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el
mundo que lo rodea. Teoras para comprender el comportamiento
de las personas:

a) Teora del campo (Lewis): explica por qu cada individuo

puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo
objeto, situacin o persona. La comprensin del
comportamiento humano depende de dos suposiciones
bsicas:
- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de
los hechos coexistentes que lo rodean.

- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo

dinmico, llamado campo psicolgico. Ese campo
psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona
y su ambiente psicolgico. La valencia es positiva cuando
puede o pretende satisfacer las necesidades de los
individuales, y es negativa cuando puede o pretende
causar algn dao o perjuicio.

b) Teora de la disonancia cognitiva (Festinger): El individuo, se

esfuerza para establecer un estado de consonancia o

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 coherencia con l mismo. Las personas no toleran la
incoherencia y cuando ella ocurre el individuo. se halla
motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinin que el individuos tiene de s mismo o
del medio externo. La disonancia cognitiva ocurre
generalmente en situaciones que implican un proceso de
decisin en una persona. Las personas se comportan, no de
acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la
manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos
personales.
1.2.3. La Naturaleza Compleja Del Hombre: En una empresa el
comportamiento de las personas es complejo, depende de
factores internos (derivados de las caractersticas de
personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de
percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de
emociones, de valores, etc) y externos (derivados de las
caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y
castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin
grupal existente, etc).

1.2.4. La Motivacin Humana:

- Motivo: Es aquello que origina una propensin hacia un

comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede
provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o
puede ser generado internamente en los procesos mentales
del individuo. Motivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo.

8
 CAPITULO II

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2. Recursos Humanos:

2.1. Definicin: Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y

conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y
del pas en general.
Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los
directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue
la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear
las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que
permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como: Reclutamiento y Seleccin, Compensaciones y
Benficos, Capacitacin y Desarrollo y Operaciones. Dependiendo

9
 de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como
la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las
relaciones con sindicatos, etc.
Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es
fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos tales como:
Comunicacin Organizacional
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Negociacin
Cultura
Sistema de Administracin de Recursos Humanos.

2.2. Administracin de Recursos Humanos:

2.2.1. Definicin: Es el proceso que consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin
control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal.

Segn Vctor M. Rodrguez:

Es un conjunto
de principios, procedimientos que
procuran la mejor
eleccin, educacin y organizacin
de los servidores de una
organizacin su satisfaccin en el
trabajo y el mejor rendimiento en
favor de unos y otros.1

1
http://www.monografias.com/trabajos42/administracion-recursos-humanos/administracion-recursos-
humanos.shtml#ixzz50onhFCOP

10
 Se puede concluir, es aquella que tiene que ver con el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y
habilidades de las personas, con los factores que le rodean dentro
de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual,
de la organizacin y del pas. La administracin tiene el propsito
de integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como;
personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar
los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.
La ARH persigue alinear las polticas que la rigen con la estrategia
de la organizacin, su funcin la conforman reas como:
Reclutamiento y Seleccin, capacitacin y desarrollo,
Compensacin y Beneficio. Dependiendo de la amplitud que
tenga la empresa pueden funcionar otros desempeos que se
dediquen a la nmina de empleados, el manejo de los aspectos
sindicales, etc.

Al respecto Idalberto Chiavenato, dice:

Es Administrar con las
personas, a quienes se les ve como
agentes activos y proactivos,
dotados no solo de habilidades,
creatividad y habilidades
intelectuales.

Para hablar de Administracin del Personal constituyen un

factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la
tecnologa, resaltar y tratarlos como socios y no sobre las
personas como recursos. Se definen tres aspectos
fundamentales:

A. Las personas como seres humanos profundamente

diferentes entre s, dotados de personalidad propia, con una
historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad,
conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para

11
 administrar de manera adecuada los recursos
organizacionales. Es decir, las personas como personas y
no como meros recursos de la organizacin.
B. Las personas no como meros recursos (humanos)
organizacionales, sino como elementos impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, el
talento, el aprendizaje indispensables para estimular la
renovacin y competividad constantes en un mundo lleno de
cambios y desafos. Las personas poseen un increble
don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son
fuentes de impulso propio y no agentes inertes o
estticos.
C. Las personas como socios de la organizacin, capaces de
llevarla a la excelencia y al xito. En calidad de socios de la
organizacin, las personan intervienen esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, etc, para obtener ciertas
ganancias ya sean salarios, incentivos, crecimiento
profesional, carrera. etc. Cualquier inversin solo se justifica
cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es
bueno y sostenible, se tendera a aumentar la inversin. De
ah la reciprocidad de la interaccin entre personas,
organizaciones; y la actividad, autonoma de las personas,
que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las
personas como socios de la organizacin y no solo
como meros sujetos pasivos pertenecen a ella.
Se debe enmarcar que la ARH, sin organizaciones y sin persona
no existira. Para facilitar este estudio entre las personas, organizaciones
y el estudio de la Administracin de los Recursos Humanos. Este se
divide en tres niveles de sistema abierto de interaccin con el ambiente
que lo rodea:

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 Comportamiento
Visualiza la sociedad en Organizacional Se basa en sintettizar
organizaciones. comportamiento,
Interactua dentro del aprendizaje .etc. y mejorar
ambiente y con sus la naturaleza de la persona
elementos.

Comportamiento Comportamiento
Socal Individual

Niveles de Comportamiento

Estos tres niveles son parte del contexto del ARH es complejo y cambiante al
mismo tiempo.

- La primera se basa en la interrelacin entre las personas y las

organizaciones para realizar tareas.
- La segunda caracterstica es el cambio, el mundo pasa por grandes
cambios y transformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas,
culturales, legales y demogrficas. Las organizaciones no pueden seguir
este ritmo y llegan a tardar mucho en incorporarlas.
2.2.2. Origen de la Administracin de los Recursos Humanos:
Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo
XX, como consecuencia del fuerte impacto de la revolucin
Industrial, surgi con el nombre de relaciones industriales como
una actividad mediadora entre las organizaciones y las
personas para suavizar o aminorar el conflicto entre los
objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las
personas, hasta entonces considerado como incompatibles o
irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones
a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran
separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y

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necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o
por lo menos para aminorar sus diferencias.

o Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre de

relaciones industriales y que buscaba articular capital y
trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del
tiempo el concepto de relaciones industriales cambio
radicalmente, sufri una extraordinaria transformacin.
o Alrededor de la dcada de 1950 se le llamo administracin
de personal. Ya no se trataba solo de mediar en las
desavenencias y de aminorar los conflictos, sino
principalmente de administrar personas de acuerdo con la
legislacin laboral vigente y de administrar los conflictos que
surgan continuamente.
o Poco despus alrededor de la dcada de 1960 el concepto
sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se
volvi gradualmente obsoleta, mientras que los desafos de
las organizaciones crecan desproporcionalmente. Las
personas fueron consideradas como los recursos
fundamentales para el xito organizacional, como los nicos
recursos vivos e inteligentes de que disponen las
organizaciones para hacer frente a los desafos.
o As a partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de
administracin de recursos humanos aunque todava sufra
de la vieja miopa de ver a las personas como recursos
productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades
deben ser planeadas y controladas a partir de las
necesidades de la organizacin.
o A pesar de que administracin de recursos humanos
abarcaba todos los procesos de administracin de personal
que se conocen ahora, parta del principio de que las
personas deban ser administradas por la organizacin o por
un rea central de administracin de recursos humanos. Sin
embargo con las nuevas caractersticas del tercer milenio

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 (globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el
mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y el
dinamismo del ambiente) las organizaciones que tienen xito
ya no administran recursos humanos ni tampoco administran
a las personas ya que eso significa tratarlas como agentes
pasivos y dependientes; ahora administran con las personas.
Las personas no son recursos que la organizacin consuma
y utiliza y que producen costos. Al contrario las personas
constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el
mercado o la tecnologa.
2.2.3. Objetivos de la Administracin de los Recursos Humanos:

Es el mejoramiento del desempeo y de las

aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de
una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo
gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el
cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo
los administradores de esta rea. De aqu se derivan los
siguientes objetivos especficos:
a. Objetivos Sociales: La contribucin de la Administracin
de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios
ticos y socialmente responsables. Cuando
las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental
con la sociedad, no slo faltan gravemente a su
compromiso tico, sino que generan tambin tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de
sus responsabilidades es el hecho de
brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las
personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento
de la organizacin.
b. Objetivos Corporativos: El administrador de Recursos
Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en
s mismo; solamente un instrumento para que la

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 organizacin logre sus metas fundamentales. El
departamento de Recursos Humanos existe para servir a la
organizacin proporcionndole y administrando el personal
que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.
c. Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin de los
Recursos Humanos en un nivel adecuado a las
necesidades de la compaa es otro de los objetivos
fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos.
Cuando las necesidades de la organizacin se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se
incurre en dispendio de recursos.
d. Objetivos Personales: La Administracin de Recursos
Humanos es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que son compatibles y coinciden con los de la
organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las
necesidades individuales de sus integrantes. De otra
manera es posible que la organizacin empiece a perderlos
o que se reduzcan los niveles de desempeo y
satisfaccin.
2.2.4. Funciones de la Administracin de Recursos Humanos:
El departamento de Administracin de Recursos
Humanos cumple con diversas funciones dentro de la
organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El
objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar
polticas, programas y procedimientos para proveer
una estructura administrativa eficiente, empleados capaces,
trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el
trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el
cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la
organizacin, los trabajadores y la colectividad.

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 A continuacin se enuncian las principales funciones que
cumple el departamento
de Administracin de Recursos Humanos:
a. FUNCIN: Empleo
OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean
cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
adecuada planeacin de Recursos Humanos.
SUBFUNCIONES: Reclutamiento.
OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes
capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
POLTICA: Siempre que se registre una
vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deber procurarse cubrirla, en igualdad de
circunstancias, con personas que ya estn
laborando en la organizacin y para quienes
esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIN: Seleccin.
OBJETIVO: Analizar las habilidades y
capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cules tienen mayor
potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de desarrollo futuro, tanto
personal como de la organizacin.
POLTICA: Para efectos de una seleccin
objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas,
psicotcnicas, encuestas socioeconmicas,
etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible
la subjetividad en las decisiones.
NTESE QUE: El Departamento de Recursos
Humanos auxilia a cada entidad administrativa
presentndole varios candidatos idneos, pero
la decisin final corresponde al jefe de esta
unidad.

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SUBFUNCIN: Contratacin
OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las
personas, que satisfagan en la mejor forma
posible los intereses del trabajador y de la
organizacin.
POLTICA: Establecer un clima de cordialidad
y esfuerzo coordinado entre la empresa y el
trabajador.
SUBFUNCIN: Induccin
OBJETIVO: Dar la informacin necesaria al
nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida
incorporacin a los grupos sociales que existan
en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificacin entre el nuevo miembro, la
organizacin y viceversa.
POLTICA: Publicar y difundir
los objetivos y polticas de la organizacin as
como todos aquellos aspectos que la
caracterizan, aceptando las crticas y
sugerencias como una forma de lograr la
constante superacin, hacer verdaderamente
partcipes de esta a los diferentes sectores que
la componen o se relacionan con ella.
SUBFUNCIN: Integracin, Promocin y
Transferencia.
OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los
puestos en que mejor utilicen sus habilidades,
adems de buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos que le
permitan la mejor posicin para su desarrollo,
el de la organizacin y el de una colectividad.
POLTICA: Siempre que exista una vacante,
antes de recurrir a fuentes externas, deber

18
 procurarse cubrirla, en igualdad de
circunstancias, con personas que ya estn
laborando en la organizacin y para quines
esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIN: Vencimiento de Contratos de
Trabajo.
OBJETIVO: Llegado el caso de trmino de
contratos de trabajo, esto deber hacerse en la
forma ms conveniente tanto para la
organizacin, como para el trabajador de
acuerdo a la Ley.
POLTICA: Cuando se produzca la terminacin
de la relacin de trabajo, debern practicarse
una entrevista final a efecto de conocer los
puntos de vista del que se retira y aprovechar
la informacin y ascensos, considerando los
resultados obtenidos por cada persona en
relacin con los objetivos de su puesto y
departamento.
SUBFUNCIN: Compensacin Suplementaria.
OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios
adicionales a los sueldos bsicos para motivar
la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
POLTICA: Estas sumas deben otorgarse
sobre las bases objetivas y ser proporcionales
al esfuerzo realizado.
SUBFUNCIN: Control de Asistencias.
OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y
periodos de ausencia con y sin percepcin de
sueldo, que sean justos tanto para los
empleados como para la organizacin, as
como sistemas eficientes que permitan su
control.

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 POLTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley
en el contrato colectivo, as como en el
reglamento interior de trabajo.
b. FUNCIN: Relaciones Internas.
OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones
establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de
progreso del trabajador, sean desarrolladas y
mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
SUBFUNCIONES: Comunicacin
OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y
clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
POLTICA: La informacin confidencial no
existe entre la direccin y el personal.
SUBFUNCION: Contratacin Colectiva
OBJETIVO: Llegar a acuerdos
con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses de los
trabajadores y de la organizacin.
POLTICA: La representacin laboral se
concibe como un factor necesario y de gran
importancia para la marcha de la organizacin
y no como una fuerza antagnica; por ello la
relacin deber ser realizada en un clima de
cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo
comn.
SUBFUNCIN: Disciplina
OBJETIVO: Desarrollar y mantener
reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armnicas con
el personal.

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 POLTICA: La forma de impulsar y mantener
la disciplina deber ser siempre positiva; es
decir, mediante estmulos y premios,
recurriendo excepcionalmente y el ltimo
extremo a castigos y despidos. En estos casos
se seguir lo dispuesto en la Ley, el contrato
colectivo y el reglamento interior de trabajo.
SUBFUNCIN: Motivacin del Personal
OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar
las actitudes del personal, las condiciones de
trabajo, las relaciones obrero-patronales y
la calidad del personal.
POLTICA: El trabajo es un medio para lograr
satisfaccin y permitir el mximo desarrollo
personal y social. Todo lo que propicie este tal
auge deber ser estimulado.
SUBFUNCIN: Desarrollo del Personal
OBJETIVO: Brindar oportunidades para el
desarrollo integral de los trabajadores, a fin de
que logren satisfacer sus diferentes tipos de
necesidades, y para que en lo referente al
trabajo puedan ocupar puestos superiores.
POLTICA: Identificar aquellas reas en las
que las personas puedan aspirar a su
promocin. Determinando los puestos sujetos a
ella, a fin de definir los planes de desarrollo.
SUBFUNCIN: Capacitacin
OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los
trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea
de carcter tcnico, cientfico o administrativo.
POLTICA: Impulsar los planes
de capacitacin, observando lo dispuesto en la
Ley Orgnica de Trabajo.
SUBFUNCIN: Entrenamiento

21
 OBJETIVO: Dar al trabajador las
oportunidades para desarrollar su capacidad, a
fin de que alcance las normas de rendimiento
que se establezcan, as como para lograr que
desarrolle todas sus potencialidades, en bien
de l mismo y de la organizacin.
POLTICA: Impulsar los planes
de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitacin sobre funciones administrativas en
todos los niveles.
c. FUNCIN: Servicios al Personal
OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los
trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de
ayudarles en los problemas relacionados a
su seguridad y bienestar personal.
POLTICA: En la resolucin de problemas de tipo
personal se deber tener una actitud de madurez
y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin
de evitar caer en una situacin paternalista. Coordinar,
publicar, difundir los derechos, las prestaciones sociales
y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como
los organismos externos, disposiciones legales, para que
sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los
trabajadores.
SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas.
OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones
que hagan los trabajadores
sobre programas y/o instalaciones para su
esparcimiento.
POLTICA: La iniciativa en este sentido
corresponde a todo el personal.
d. FUNCIN: Seguridad

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 OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones
y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales.
POLTICA: Dar oportunidad para la difusin de medidas
de higiene y seguridad, extensivas al hogar y
la comunidad.
SUBFUNCIONES: Proteccin y Vigilancia.
OBJETIVO: Tener
adecuados mtodos precautorios para
salvaguardar a la organizacin, a su personal y
sus pertenencias, de robo, fuego
y riesgos similares.
POLTICA: Nunca menoscabar
la dignidad humana registrando a los obreros al
salir del establecimiento. Dotar a la
organizacin contra equipos de incendios y
robo y mantener estos siempre en buenas
condiciones.
e. FUNCIN: Planeacin de Recursos Humanos.
OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyeccin
de la estructura de la organizacin en lo futuro,
incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de
las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para
ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de
reclutamiento y seleccin.
POLTICA: Mantener al da las proyecciones
tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas,
con objeto de planear adecuadamente los Recursos
Humanos.
2.2.5. Importancia de los Recursos Humanos:

Las organizaciones poseen un elemento comn: todas

estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los

23
 avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por
eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales,
equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera
de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal
dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para
desempear sus funciones, el xito sera imposible.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos de
toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente, con voluntad a los objetivos del desempeo y
las oportunidades, estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto
por cumplir con el trabajo como por encontrarse en
el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con
la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentre en el lugar y en el momento adecuados para
desempear el trabajo necesario.
Una empresa est compuesta de seres humanos que se
unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se
destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo
que distingue a una empresa son sus seres humanos que
poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
Slo es a travs de los recursos humanos que los dems
recursos se pueden utilizar con efectividad.
2.2.6. Caractersticas de los Recursos Humanos:

A. No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia

de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia,
las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los
Recursos Humanos implican una disposicin voluntaria de
la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser
obligado a prestar trabajos personales sin la justa
retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena
impuesta por autoridad judicial, las funciones censales,
electorales, el servicio de las armas, el jurado y los puestos

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 de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a
nadie podr impedrsele que se dedique a la
profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode,
siendo lcitos.
B. Las actividades de las personas en las organizaciones son,
como se apunt voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el
mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario,
solamente contar con l si perciben que esa actividad va a
ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la
organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos
personales, los individuos pondrn a disposicin de la
organizacin, los Recursos Humanos que poseen y su
mximo esfuerzo.
C. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc.,
son intangibles; se manifiestan solamente a travs del
comportamiento de las personas en las organizaciones.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal
servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso
anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos.
Generalmente se ha pensado que los Recursos Humanos
no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica
alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y
dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos
de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar.
As, los economistas hablan ya de "capital humano" y
algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de
que sus estados financieros, que tradicionalmente se
ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin
las inversiones y los costos en los Recursos Humanos.
D. El total de recursos de un pas o de una organizacin en un
momento dado puede ser incrementado. Bsicamente
existen dos formas para tal fin: descubrimiento y

25
 mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de
manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o
poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar
valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin
profesional. En la segunda situacin se trata de
proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas
ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el
desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos
tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los
accidentes y la mala alimentacin.
E. Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo
posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El
conjunto de caractersticas que hacen destacar a la
persona en estas actividades solo es posedo por un
nmero inferior al total. En este sentido se dice que los
Recursos Humanos son escasos, entonces hay personas u
organizaciones dispuestas a cambiar dinero u
otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as
los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms
escaso resulte un recurso, ms solicitado ser,
establecindose as una competencia entre los que
conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas
de bienes o dinero a cambio del servicio.

26
 CAPITULO III
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3. Gestin de Recursos Humanos:
3.1. Definicin: Es el proceso administrativo aplicado al incremento y
preservacin del esfuerzo, las prcticas, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio
de un sujeto, de la propia organizacin y del pas en general.
De igual manera, podemos decir que realizar el proceso de
auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo, una
calidad de conducta personal, social que cubra sus necesidades y
expectativas personales.
Segn la Escuela de Organizacin industrial, dice:

La Gestin de Recursos
Humanos consiste en planear,
organizar y desarrollar todo lo
concerniente a promover el
desempeo eficiente del personal
que compone una estructura.

27
 La Gestin de Recursos Humanos en una organizacin
representa el medio que permite a las personas colaborar en ella y
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Administrar Recursos Humanos
significa conquistar y mantener a las personas y miembros de una
organizacin, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y
favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el
personal permanezca en la organizacin.
3.2. Los Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos derivan de
los Objetivos de la Organizacin:
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda
empresa, es la elaboracin, distribucin y comercializacin de algn
producto, bien o servicio (como una actividad especializada).
Semejantes a los objetivos de la organizacin, la Gerencia de
Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de
sus miembros como esencia de su desarrollo personal y corporativo,
es decir una mezcla de crecimiento tanto para la empresa como para
los empleados.
Los principales objetivos de la Gestin de Recursos
Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir
los objetivos de la organizacin.
Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales
que permitan la aplicacin, el desarrollo, la satisfaccin plena de
las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles.
3.3. Origen Y Evolucin De La Funcin De Los RRHH: El anlisis del
desarrollo de la funcin de recursos humanos a lo largo de su
historia permite establecer dos grandes etapas: la que se ha llamado
etapa tradicional y la etapa de recursos humanos.
- Desde los orgenes de la funcin hasta los aos 80 (etapa
tradicional), se habla prioritariamente de departamentos de

28
 personal. En esta etapa, los empleados son concebidos como un
coste que debe ser reducido al mnimo posible. Este periodo
est caracterizado fundamentalmente por intensas
negociaciones y discusiones entre empleados y empresarios.
Predomina un enfoque centrado en las relaciones laborales y en
la administracin de personal.
- A partir de los aos 80 es cuando la expresin recursos
humanos adquiere pleno sentido; las personas de la empresa
ya no son consideradas como un coste, sino como un recurso
que hay que optimizar. Se pasa de la rivalidad entre empresario
y trabajador a una etapa de colaboracin y de convencimiento
de la necesidad de mutua dependencia.
- Viendo ms en detalle esta evolucin, a finales del siglo XIX las
grandes empresas empiezan a contar con servicios concretos
especializados en determinadas reas de personal (contratacin,
formacin), apareciendo a principios del siglo XX la funcin de
personal. A grandes rasgos y sin entrar en aspectos tericos, la
evolucin de la funcin de recursos humanos ha seguido las
siguientes etapas:
3.3.1. Etapa Administrativa: Esta etapa se extiende hasta finales
de los aos 40 en Europa y se caracteriza por su clara
orientacin a la mejora de la productividad. Est marcada
por la disciplina y el control del trabajo y presenta un
enfoque fundamentalmente burocrtico.
3.3.2. Etapa de Gestin: En los aos 50 se asume en Europa la
importancia de los aspectos psicolgicos y sociolgicos
en la actuacin de las personas en el entorno laboral. Se
introduce la aplicacin de tcnicas de psicologa industrial
en la gestin de recursos humanos (retribucin, seleccin,
valoracin de puestos, etc.). Esta etapa se denomina
tambin la de las relaciones humanas.
3.3.3. Etapa de Desarrollo: Se consideran los trabajadores como
la base de la empresa y como recursos que hay que
mejorar. Se habla de comunicacin, participacin,

29
 motivacin, etc. Se da en los aos 70 en Europa. Es la
etapa del desarrollo organizacional. En esta poca
tambin empiezan a introducirse las tcnicas de
negociacin colectiva y adquiere gran auge el aspecto
jurdico y laboral (hay autores que se refieren a esta etapa
como al etapa de las relaciones laborales).
3.3.4. Etapa de Concienciacin Estratgica: A partir de los aos
80 en Europa se tiene en cuenta en el diseo de las
polticas de recursos humanos la estrategia de la empresa
y, a su vez, para definir esta estrategia se considera la
informacin relativa a los recursos humanos. Se empieza
a dejar de considerar al personal como un coste para
hacerlo como un valioso recurso.

Etapas de la Evolucin de RRHH.

3.4. Funciones de la Gestin de Recursos Humanos: Se realiza el

manejo integral en diferentes funciones desde el inicio al fin de una
relacin laboral como son:
Reclutar y seleccionar el personal con el perfil seleccionado
Capacitar y entrenar
Evaluar el desempeo laboral
Describir las responsabilidades que definen cada puesto en la
organizacin
Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otros
programas que vallan acorde al crecimiento y mejoramiento de los
discernimientos del personal.

30
 Promocionar el desarrollo del liderazgo
Ofrecer asistencia psicolgica a los empleados en funcin de
mantener un ambiente armnico entre todos.
Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el
personal
Informar a los empleados ya sea mediante boletines,
reuniones, memorndums o por va mails, las polticas y
procedimientos de recursos humanos.
Supervisar la administracin de los programas de ensayo
Desarrollar un marco personal basado en competencias
Avalar la variedad de puestos de trabajo como forma o va de que
una empresa triunfe en los distintos mercados.
3.5. Procesos de Administracin de los Recursos Humanos
3.5.1. Reclutamiento: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Al respecto Idalberto Chiavenato, dice:
Es un sistema de informacin
mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende
llenar. Para, ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin
El reclutamiento llevado a cabo tomando como base
los datos sobre necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organizacin consiste en realizar
actividades relacionadas con la investigacin e intervencin
en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el
nmero suficiente de personas para conseguir los
objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es
atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los
futuros integrantes de la organizacin.

31
 Investigacion Interna

Tecnica de Reclutamiento por aplicar.

Lo que la organizacion
requiere, personas Investigacion Externa
necesarias para la tarea Diversas tecnicas.
organizacional.
Lo que el mercado de RH
puede ofrecerle, fuentes de
reclutamiento por localizar y
contactar.

Las Tres Fases de la Planeacin del Reclutamiento

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una

secuencia de tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el
mercado de RH puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar. De ah
se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades,
investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento
que se utilizarn. La planeacin del reclutamiento cumple el propsito de
estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar.
Mercado de Reclutamiento:
a. Investigacin Interna: Verificacin de las necesidades de
la organizacin respecto a sus necesidades de recursos
humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qu
requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de
crecimiento, desarrollo, que significarn nuevos aportes de
recursos humanos.
Este censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y
constante, debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para
conocer cules son sus necesidades de personal y cules son el perfil y las
caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas
organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms
amplio denominado planeacin de personal.
Planeacin del Reclutamiento: La planeacin de
personal es un proceso de decisin respecto de los

32
 recursos humanos necesarios para conseguir los
objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se
trata de prever cules sern la fuerza laboral y los talentos
humanos necesarios para la realizacin de la accin
organizacional futura.
Modelo basado en la demanda estimada del
producto o servicio: Las necesidades de personal son
una variable dependiente de la demanda estimada del
producto (en el caso de la industria) o del servido (en el
caso de una organizacin de servicios). La relacin
entre las dos variables nmero de personas y demanda
del producto o servicio est influida por variaciones en
la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de
recursos financieros internos o externos y la
disponibilidad de personas en la organizacin.
Modelo basado en segmentos de cargos: Este
modelo tambin se centra en el nivel operacional de la
organizacin. Es una tcnica de planeacin de RH
utilizada en muchas empresas de gran tamao.
Modelo de sustitucin de puestos clave: Muchas
organizaciones utilizan un modelo denominado mapas
de sustitucin u organigramas de carrera, que son una
representacin visual de quin sustituye a quin en la
organizacin, ante la eventualidad de que exista alguna
vacante en el futuro.
Modelo basado en el flujo de personal: Este modelo
intenta caracterizar el flujo de las personas hacia
adentro de la organizacin, en sta y hacia afuera de
ella.
Modelo de planeacin integrada: Es el modelo ms
amplio y totalizante. Desde el punto de vista de e
insumos, la planeacin de personal debe tener en
cuenta cuatro factores o variables intervinientes:
Volumen de produccin planeado

33
 Cambios tecnolgicos que alteran la productividad
del personal
Condiciones de oferta y de demanda, y
comportamiento de la clientela
Planeacin de carreras en la organizacin.
b. Investigacin Externa: Es una investigacin del mercado
de Recursos humanos orientada a segmentarlo y
diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente
estudio. La segmentacin del mercado se refiere a la
descomposicin de ste en segmentos o clases de
candidatos con caractersticas definidas para analizado y
estudiado de manera especfica. Ubicacin de las fuentes
de reclutamiento permite a la organizacin:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
tanto la proporcin de candidatos/candidatos escogidos
para seleccin, como de candidatos/empleados
admitidos.
Disminuir el tiempo del proceso de Reclutamiento, lo
cual permite agilizarlo.
Reducir los costos operacionales de reclutamiento,
mediante el ahorro la aplicacin de sus tcnicas.
Finalizadas la investigacin externa y la interna, el paso
siguiente es escoger las tcnicas de reclutamiento ms
apropiadas para cada caso.
El Proceso de Reclutamiento El reclutamiento implica un
proceso que vara segn la organizacin. Dado que el
reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de
una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una
especie de orden de servicio, generalmente denominada
solicitud de empleado o solicitud de personal. Este documento
debe llenarlo y entregado la persona que quiere llenar una
vacante en su departamento o seccin. En el caso de la
solicitud de empleado, cuando el rgano de reclutamiento la
recibe, verifica en los archivos si est disponible algn

34
 candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a travs de las
tcnicas.
Medios de Reclutamiento: Se ha comprobado ya que las
fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. El reclutamiento es externo cuando examina
candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno de interno cuando
implica candidatos reales o potenciales empleados
nicamente es la propia empresa y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
Tipos de Reclutamiento:
A. Reclutamiento Interno: El reclutamiento es cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El Reclutamiento interno
puede implicar:
o Transferencia de personal
o Ascensos de personal
o Transferencias con ascensos de personal
o Programas de desarrollo de personal
o Planes de "profesionalizacin" (carreras) de
personal
El reclutamiento interno exige una intensa y
continua coordinacin e integracin del rgano de
reclutamiento con las dems dependencias de la
empresa, e incluye varios sistemas.
1. Ventajas del Reclutamiento Interno: Las
principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:

35
 Es econmico, para la empresa, pues evita gastos de
anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo
empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en que
se publicar el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso
en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto
que ya se conoce al candidato, se le evalu durante
cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes
y no necesita periodo experimental en la mayor parte
de las veces.
Es una poderosa fuente de motivacin pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso en la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento personal, que muchas veces slo tiene
su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
2. Desventajas del Reclutamiento Interno: El
reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:

36
 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de
desarrollo para ascender por lo menos a ciertos niveles
por encima del cargo que van a ocupar y motivacin
suficiente para llegar ah.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende
a crear una actitud negativa en los empleados que no
demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades.
Cuando se administra de manera incorrectas puede
presentarse la situacin que LAURENCE PETER
denomina PRINCIPIO DE PETER; las empresas al
ascender incesantemente a sus empleados, los elevan
siempre a la posicin donde demuestran, el mximo de
su incompetencia.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los
empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, ya que estos, al convivir solo con los
problemas y las situaciones pierden la creatividad y la
actitud de innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la
organizacin, la idea de que cuando el presidente se
retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho
tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la
organizacin pierde un presidente y adquiere un
aprendiz novato e inexperto.
B. Reclutamiento Externo: El reclutamiento externo opera
con candidatos que no pertenecen a la organizacin.
Cuando existe una vacante, la organizacin intenta
llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos
externos trados por las tcnicas de reclutamiento. El

37
 reclutamiento externo incide sobre cantidades reales o
potenciales, implica las siguientes tcnicas de
reclutamiento:
- Archivos de candidatos que se presentan
espontneamente en otros procesos de
reclutamiento.
- Candidatos presentados por empleados de la
empresa.
- Carteles o anuncios en la portera de la
empresa.
- Contactos con sindicatos y asociaciones
gremiales.
- Contactos con universidades, escuelas,
entidades estatales, directorios acadmicos,
centros-de integracin empresa escuela, etc.
- Conferencias y charlas en: universidades y
escuelas.
- Contactos con otras empresas que actan en
un mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
- Anuncios en diarios, revistas, etc.
- Agencias de reclutamiento.
- Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos
son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los

candidatos que se presentan de manera espontnea
o que no se consideraron en reclutamientos anteriores
deben tener un currculo debidamente archivado.
Presentacin de candidatos por parte de los
funcionarios de la empresa: Es de bajo costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la

38
 organizacin informal y brinda a los funcionarios
colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es
de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
dependen de varios factores, como la localizacin de
la empresa.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales:
No tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene
la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que
haya elevados costos. Sirve como estrategia de
apoyo a otra principal (enfoque indirecto).
Contactos con universidades y escuelas,
agremiaciones estudiantiles, directores
acadmicos, centros de integracin empresa-
escuela: Estos estn orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque
indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y
escuelas: Destinadas a promover la empresa y crear
una actitud favorable, describiendo la organizacin,
sus objetivos, estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el
mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoque
directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades:
Cuando el mercado local de recursos humanos est
ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: Es una de las ms
eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo
que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las ms
costosas pero est compensado por factores
relacionados con el tiempo y el rendimiento.

39
 Desventajas Reclutamiento Externo:
- Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno,
pues se invierte bastante tiempo en la seleccin e
implementacin de las tcnicas, ms adecuadas, en el
contacto con las fuentes de reclutamiento, en la
atraccin y presentacin de candidatos, en la
aceptacin y seleccin inicial, en el envi a la seleccin
y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as
como en la liberacin del candidato respecto de otro
empleo y en preparar el ingreso.
- Es ms costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo
de reclutamiento, artculos de oficina, formlanos, etc.
- En principio, es menos seguro, ya que los candidatos
externos son desconocidos y la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y
trayectorias profesionales.
- Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades
que se presentan en la empresa, puede frustrar al
personal, ya que ste percibe barreras imprevistas en
su desarrollo profesional.
- Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa,
al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en
especial cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos no estn en equilibrio.
C. Reclutamiento Mixto: Una empresa nunca hace slo
reclutamiento interno ni slo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar
reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo
para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la
posicin vacante. Si es remplazado por otro empleado,
este hecho produce otra vacante que debe llenarse. parte,

40
 siempre que se hace reclutamiento externo, debe
plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al
nuevo empleado para que ste no busque desafos y
oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor.
Ventajas del Reclutamiento mixto:
o Inicialmente reclutamiento externo, seguido de
reclutamiento interno, en caso de que aquel no d
los resultados deseables. La empresa est ms
interesada en la entrada de recursos humanos que
en su transformacin; es decir, a corto plazo, la
empresa requiere personal calificado y necesita
importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo
esperado, asciende a su propio personal, sin
considerar inicialmente canterios sobre
calificaciones necesarias.
o Inicialmente, reclutamiento interno seguido de
reclutamiento externo en caso de que no presente
resultados deseables. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa o en la competencia
por las oportunidades existentes. Si no halla
candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo.
o Reclutamiento externo y reclutamiento interno,
simultneos. Caso en que la empresa est ms
preocupada por llenar la vacante existente, sea a
travs de entrada [input] o a travs de la
transformacin de sus recursos humanos. Una
buena poltica de personal debe preferir a los
candidatos internos frente a los externos, en caso
de que presenten igualdad de condiciones.
3.5.2. Seleccin: Es escoger entre los candidatos reclutados a los
ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la

41
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal. Buscar solucionar dos problemas:
Adecuacin del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e
informacin que se posean respecto del cargo. El proceso
selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino
tambin un pronstico de la capacidad de las personas para
aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella,
una vez aprendida. La seleccin se configura bsicamente
como un proceso de comparacin y decisin, puesto que,
de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y
del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.

a. La Seleccin como Proceso de Comparacin: La

seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin
entre dos variables: las exigencias del cargo y las
caractersticas de los candidatos. La primero variable la
suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda
se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de
staff. A travs de la comparacin, el organismo de
seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de
escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo
solicitante o de su inmediato superior.
b. La Seleccin como un Proceso de Decisin: El
organismo de seleccin (staff) no puede imponer al
organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin. Como
proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres
modelos de comportamiento:
- Modelo de colocacin: Hay solo un candidato para
una vacante que debe ser cubierta por l. El

42
 candidato presentado debe ser admitido sin objecin
alguna
- Modelo de seleccin: Hay varios candidatos para
cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas:
aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
- Modelo de clasificacin: Hay varios candidatos que
pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con
los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos
alternativas: el candidato puede ser aceptado o
rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los
otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La
empresa considera que el candidato puede ser
colocado en el cargo ms adecuado a las
caractersticas del candidato.
c. Recoleccin de informacin acerca del cargo: Puede
hacerse a travs de:
Anlisis del cargo: Mediante un inventario de los
aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y
extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante
al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de
seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin
de esas exigencias y en las caractersticas de los
candidatos que se presentan
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos:
Pues consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que han producido un mejor o peor
desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca
identificar las caractersticas deseables y las no
deseables en los nuevos candidatos.
Anlisis de solicitud de empleo: Consiste en la
verificacin de los datos consignados en la solicitud,
a cargo del jefe inmediato, especificando los

43
 requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo
debe poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: Consiste en
examinar en otras compaas los candidatos,
requisitos y caractersticas de un cargo que va a
crearse en la empresa.
Hiptesis de trabajo: Es una prediccin aproximada
del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin
al ocupante, en caso de que ninguna de las
alternativas anteriores pueda aplicarse.
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus
ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha
profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas
necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el
cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede
establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.

d. Eleccin de las tcnicas de seleccin: Una vez

obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y
elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la
eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al
caso
o Entrevista de seleccin: Es el factor que ms influye
en la decisin final respecto de la aceptacin o no de
un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran
habilidad y tacto para que realmente pueda producir
los resultados esperados.
o La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a
otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:
La fuente: el candidato
El transmisor: el instrumento de codificacin que
transforma el mensaje en palabras, gestos o
expresiones

44
 El canal: en la entrevista hay al menos dos las
palabras y los gestos
El instrumento para descifrar: los receptores de
la informacin pueden interpretar (descifrar) los
mensajes de manera diferente
El destino: a quien se pretende transmitir el
mensaje
Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la
seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

o Etapas de la entrevista de seleccin: La entrevista

puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos
principios, La mejor manera de disear tales
principios es hacer el seguimiento de las funciones
que ocurren en el desarrollo de la misma.
Preparacin: La entrevista de seleccin debe ser
planeada para determinar:
Los objetivos especficos de la entrevista
El mtodo para alcanzar los objetivos de la
entrevista
La mayor cantidad posible de informacin del
candidato entrevistado necesario que el
entrevistador se informe respecto de los
requisitos para ocupar el cargo, para que
pueda comprobar la adecuacin de las
caractersticas personales del aspirante.
Ambiente: Puede ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser
confortable y slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber
ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales
se destacan:

45
 La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable,
aislada y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y
revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con
anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y
el candidato.
Desarrollo de la entrevista: Constituye la
entrevista propiamente dicha. Implica dos
personas que inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser
bastante elevado. El entrevistador enva estmulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento
(retroalimentacin), para poder elaborar nuevas
preguntas (estmulos), y as sucesivamente.
o La entrevista es dirigida cuando el
entrevistador sigue un desarrollo establecido
previamente. Este proceso es sencillo, fcil y
rpido.
o La entrevista es libre o no dirigida hay un
derrotero preestablecido.

La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin

del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su
coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse
por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace menos eficiente. Una
parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y
de la vacante existente.

46
 Hay dos aspectos significativos:

Contenido de la entrevista: El conjunto de

informacin que el candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: La manera como
reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos
que estn estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una
entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de
prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica.
Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que
indique el final de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algn tipo de
informacin referente a lo que debe hacer en el
futuro.
Evaluacin del candidato: A partir del momento en
que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe
iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final
deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o
rechazado. Los datos que el candidato aporta y la
manera como se comporta ayudan a proyectar una
imagen de l. En rigor, no puede establecerse aspectos
concretos para el registro de las impresiones, pues la
entrevista es un acto.
3.5.3. Induccin: Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia
la incorporacin de su puesto de trabajo.
Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo
empleado en la organizacin en la cual se va a adaptar, lo
ms pronto a su ambiente de trabajo. Se lleva a cabo:
a) Induccin a la empresa.
b) Induccin sobre su trabajo y/o actividad.

47
3.5.4. Capacitacin:
A. Fases en el proceso administrativo de la
capacitacin:
Planeacin: Que principalmente contiene un
diagnstico de la necesidades dela capacitacin en
la organizacin tomando en cuenta diversos
factores(econmicos, sociales, polticos etc.), para
poder establecer objetivos generales, particulares y
especficos (contengan quin dar el curso, los
resultados de aprendizaje y las condiciones en los
que se va a llevar a cabo),que dirijan las actividades
pertinentes a realizar, para as pasar a la etapa de
elaboracin de los planes y programas que incluyen
los cursos, sus contenidos, los materiales y recursos
que se van a utilizar, cuando se realizaran las
actividades. Asimismo no se debe olvidar que este
ser revisado por medio dela STPS.
Organizacin: Aqu se describe los materiales que
se van a utilizar y la funcin que van a desempear
los instructores y los participantes, considerando
tambin cmo se van a llevar a cabo los procesos,
la integracin del personal, aspectos esenciales de
los participantes (como escolaridad, edad, horario
de trabajo etc.), la duracin del curso, sus
presupuestos y costos.
Ejecucin: Es la realizacin del proyecto de
capacitacin, aqu se necesita que todas las
personas sean responsables de realizar las
actividades que les corresponden, asimismo como
no perder de vista los objetivos propuestos, aunque
claro a veces nos podemos encontrar con
imprevistos.*Evaluacin: Consiste en un proceso de
reflexin que ve tanto los beneficios como los
errores del curso, para que se mejore la prctica.

48
 Aqu sta incluida la macro evaluacin, la micro
evaluacin, el seguimiento y los ajustes del sistema
de capacitacin.
Macroevaluacin: Se revisan los procesos legales,
los administrativos, lo metodolgicos y los
sistemticos.
Macroevaluacin: Medicin del proceso de
enseanza-aprendizaje con apoyo de la revisin de:
la conducta de los participantes, de los instructores,
de las condiciones ambientales, del mobiliario, de
los objetivos etc.
Seguimiento: Conocer los obstculos que se dieron
al finalizar el curso, para tomar en cuenta los
factores que contribuyeron a que los objetivos no se
alcanzaran eficazmente, para as hacer los ajustes
necesarios al programa.
3.5.5. Evaluacin de desempeo: Es el proceso de Evaluacin de
Desempeo por Competencias es un proceso recurrente en el
tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeo
de cada integrante de la organizacin en las competencias
propias de su puesto de trabajo.
A. Etapas de la Evaluacin:
a) El primer paso para realizar una Evaluacin de
Desempeo: Es decidir para cada puesto de trabajo, qu
competencias se quieren incluir y qu grado de exigencia
requiere cada una de ellas. En general para cada puesto
de trabajo tendremos dos tipos de competencias:
1. Competencias Generales. Son competencias no
relacionadas directamente con un puesto de trabajo
concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la
cultura y valores de la organizacin as como
requerimientos que la organizacin quiere hacer
extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo:
Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.

49
 2. Competencias Especficas. Competencias necesarias
para el puesto de trabajo. Pueden cambiar para cada
puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia
diferente. Por ejemplo, el puesto Comercial puede
requerir la competencia Hablar en pblico en un grado
mayor que para el puesto Operador.
Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que
queremos evaluar para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada
competencia una descripcin de la competencia junto con sus grados de
cumplimiento. Estas competencias servirn para crear luego las encuestas con
las que cada integrante de la organizacin ser evaluado.
b) El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo
que metodologa vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360
grados. La siguiente grfica muestra visualmente la
correspondencia entre el nmero de grados y el rol del
evaluador:

90 si a una persona solo le

evaluar su superior
inmediato.
180 si adems le
evaluarn sus colegas.
270 si adems le
evaluarn sus subalternos.
360 si adems de todos
los anteriores le evaluarn
tambin sus clientes,
internos o externos.

Efectivamente, la evaluacin de 360 es la ms completa y real

que podemos hacer puesto que es la que nos da una visin ms
completa sobre una persona, pero como se puede intuir tambin es la
ms complicada tcnicamente de realizar. Una persona evaluada por el
mtodo 360 puede requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluacin, 1
jefe, 2 compaeros, 2 subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el

50
 nmero de personas el volumen de informacin a gestionar puede ser
considerable, y una buena razn para que dispongamos de soluciones
tcnicas especializadas como HRider para manejar toda esta
informacin de forma gil y segura antes de lanzarnos a una aventura de
esas dimensiones.

- Una vez hemos decidido las competencias y metodologa aplicada a

cada puesto de trabajo necesitaramos crear los modelos de encuesta
para cada puesto y distribuir entre los evaluadores para su realizacin.

c) Por ltimo, una vez las encuestas han sido completadas

procederamos a su recogida y anlisis de resultados, tanto
globales como individuales por persona, para los que se
establecera al menos una entrevista personal para discutir
el informe de resultados obtenido con cada evaluado.
B. Retos tcnicos de una Evaluacin de Desempeo: Como
hemos visto, realizar una Evaluacin de Desempeo requiere
por parte del departamento de recursos humanos de una
planificacin y trabajo importante, que a veces puede resultar
infravalorado por el resto de la organizacin. Los principales
retos que debemos abordar para realizar una Evaluacin de
Desempeo son:
Crear encuestas atractivas, tanto en su uso como en su
presentacin, que eviten que el evaluador lo perciba como
una tarea aburrida carente de importancia.
Capacidad para gestionar la informacin, tanto a la hora
de distribuir las encuestas como en su recogida y
procesamiento. Hacerlo en papel o con una herramienta no
especializada como Excel conduce de forma segura al
fracaso del proceso.
Capacidad para analizar y explotar la informacin desde
diferentes puntos de vista, as como de generar informes
atractivos e inteligibles que aporten valor para la ayuda en
la toma de decisiones.

51
 Rapidez para realizar todo el proceso. De poco sirve
tener los resultados de los informes 3 meses despus de
realizar la evaluacin.
El riesgo de fracasar en la gestin de una Evaluacin
de Desempeo puede suponer, adems del gasto intil de
tiempo y recursos, generar resultados equvocos o
parciales que lleven a decisiones incorrectas, la prdida del
talento y competitividad de toda la organizacin, y la
imposibilidad de volver a realizarla en los siguientes aos
por miedo al fracaso.
C. El proceso de Evaluacin de Desempeo con HRider: El
proceso de evaluacin en HRider se gestiona en 3 fases que
concuerdan con los pasos anteriormente expuestos:
Diseo de la evaluacin.
Generacin de encuestas.
Envo de encuestas, seguimiento y cierre de la evaluacin.
A continuacin vamos a ver cmo realizar el diseo de la
evaluacin y cmo configurar diferentes aspectos de la misma.
En posteriores posts veremos el resto de fases y otros
aspectos de la solucin que resuelven los retos y dificultades
anteriormente descritos de forma fcil y elegante.

52
 Diseo de una Evaluacin: Para crear una evaluacin
debemos tener previamente creada nuestra organizacin,
esto es, los puestos de trabajos que deseamos evaluar y
haber asociado a cada puesto las personas que lo forman.
Habremos tambin definido las relaciones o roles entre
personas: superior, colega, subordinado y cliente.
Desde la pestaa ORGANIZACIN podemos definir toda
esta informacin o importarla directamente desde un fichero
CSV, estos ficheros pueden crearse con Excel o con un
simple editor de texto.
Datos Generales: Los datos generales nos permiten
identificar la evaluacin y sern incluidos en los informes y
encuestas que realicemos:
Cdigo. Un cdigo identificativo para la evaluacin. Por
ejemplo: EVAL2014 1S

Descripcin. La descripcin de la evaluacin. Por

ejemplo: EVALUACIN PRIMER SEMESTRE DE 2014

Periodo. El periodo que la evaluacin pretende

evaluar. Por ejemplo: del 01/01/2014 al 30/06/2014.

Permiso Acceso de los supervisores al informe de sus

subordinados, Este permiso permite controlar el acceso a los
informes por parte de los supervisores.

53
 Nmero de evaluadores: Una evaluacin de desempeo
360 se caracteriza porque a cada persona le evala ms
de 1 persona, as se consigue tener una visin ms
completa y real de lo que supondra una evaluacin
realizada nicamente por el superior inmediato.
Peso de la evaluacin segn el rol del evaluador y
metodologa de la evaluacin: Adems de decidir el
nmero de encuestas que se realizarn por evaluado
podemos tambin definir cul ser el peso de cada una de
ellas segn el rol del evaluador y el tipo o metodologa de
evaluacin que se realizar .El tipo de la evaluacin indica,
mediante grados, la metodologa a aplicar. Pues bien,
podemos seleccionar cada metodologa y definir el peso que
tendr para cada uno de los roles.
3.5.6. Perfil y diseo de puestos: El diseo del puesto requiere
elementos organizativos relacionados con la eficiencia,
ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y
entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad,
variedad, identificacin y significado de la tarea y
retroalimentacin), considerados por el diseador para crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay
serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como
rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, entre
otros es por ello que se debe poseer una comprensin
profunda de los diseos de puestos. Debe destacarse que las
funciones del diseo de puestos repercuten en toda la
organizacin.
i. Elementos del Entorno en el Diseo De Puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto
la habilidad como la disponibilidad de los empleados.
Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno
social.
El grado de aceptacin de un empleo es tambin
influido por las demandas y expectativas del entorno

54
 social. Un diseador hbil dar a los puestos que
disea caractersticas que lo hagan deseable.}
ii. Elementos Conductuales en el Diseo De Puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente
los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un
ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades
individuales. Hay que tomar en cuenta diversos mbitos
como:
Autonoma: Es gozar de autonoma significa ser
responsable por la labor desempeada. Implica la
libertad de seleccionar las respuestas propias al
entorno. Con esto aumenta la responsabilidad
individual y la posibilidad de auto estimarse. La
ausencia de autonoma puede conducir a niveles
pobres de desempeo o apata.
Variedad: El uso de diferentes habilidades y
conocimientos. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga
y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas
las fases de la labor: El problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se
identifique con su tarea.
Significado de la tarea: Este aspecto adquiere
especial relevancia cuando el individuo evala su
aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin: informacin sobre el
desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su
desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.

55
 iii. Tcnicas para el Diseo de Puestos: El punto central Es
el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos
medios para determinar el punto en el que se ubica un
puesto determinado. Las tcnicas utilizadas con mayor
frecuencia incluyen:
i. Rotacin de labores: Consiste en asignar tareas
cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos,
son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la
monotona del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades muy distintas.
ii. Inclusin de nuevas tareas: Mediante esta tcnica se
incrementa el nmero y la necesidad de las labores
desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona
mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a
una gama ms amplia de habilidades del empleado.
iii. Enriquecimiento del puesto: Esta tcnica incrementa
los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La
inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar
nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el
proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar
la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de
inclusin de nuevas tareas se le puede describir como
una expansin del nivel de ejecucin.
iv. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto:
constituye un recurso al que siempre se puede apelar.
Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la
poca receptividad que suele encontrarse en grupos
sindicalizados. Tambin se seala que esta tcnica no
es suficientemente radical.
3.5.7. Implicancias de la Teoria de las Decisiones: Continuamente,
las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran
cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor
grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en

56
 funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada
una de ellas.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define

la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros
autores definen la decisin como la eleccin entre varias
alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos
y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. Como
tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre
las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la informacin en la toma de decisiones queda
patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester,
entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la
informacin en accin". La informacin es la materia prima, el
input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin
a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva
informacin que se integrar a la informacin existente para servir
de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente.
a. La Toma De Decisiones De La Empresa:
Segn Le Moigne define:
El trmino decidir cmo identificar y
resolver los problemas que se le
presenta a toda organizacin.

Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de

decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe
un problema?. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la
administracin equivale esencialmente a la resolucin de

57
 problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las
bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de
una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de
toma de decisiones y resolucin de problemas.
b. Etapas en el proceso de Toma de Decisiones: Por lo
general hemos es la seleccin entre alternativas. Esta
manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en
lugar de un simple acto de escoger entre diferentes
alternativas. Vamos a estudiar con mayor profundidad las
diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso.
1. Etapa 1: La identificacin de un problema. El proceso de
toma de decisiones comienza con un problema, es decir,
la discrepancia entre un estado actual de cosas y un
estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se
Identificacin de un problema.
|As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn
tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede
incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una
prxima evaluacin del desempeo, etc. Por ltimo, es poco factible que los
administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad,
dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino
describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no
realistas.
2. Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de
decisiones. Una vez que se conoce la existencia del
problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos
criterios que los guan en su decisin. Este paso nos

58
 indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se
identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
3. Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen
todos la misma importancia, por tanto, es necesario
ponderar las variables que se incluyen en las lista en el
paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
dems para valorarlos en relacin al preferente.
4. Etapa 4. El desarrollo de alternativas. Este paso consiste
en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
5. Etapa 5.Anlisis de las alternativas. Una vez que se han
desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidentes segn se les compare
con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
6. Etapa 6. Seleccin de una alternativa. La toma de
decisiones en la empresa. Este paso consiste en
seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
7. Etapa 7. La implantacin de la alternativa. Mientras que el
proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la
decisin se lleve a cabo, e incluye da a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen
que ejecutar una decisin participan en el proceso, es
ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas

59
 decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin y direccin efectivas.
8. Etapa 8.La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma
de decisiones para verse que se ha corregido. Si como
resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos
pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e
inclusive al primer paso. Esa mejor comprensin de la
realidad permite tomar mejores decisiones.
c. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a
numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los
sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no
existen mtodos formales para su estudio, por lo que los
modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos
analticos son aquellos que sirven para obtener
soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos
de simulacin son representaciones simplificadas de la
realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos
de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos
son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto
que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo
como variable o como parmetro fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los
modelos deterministas se suponen conocidos con certeza
todos los datos de la realidad que representan. Si uno o
varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico,
aleatorio o estocstico.

60
d. Tipos de decisiones: Todas las decisiones no son iguales ni
producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin
es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su
clasificacin destacaremos las ms representativas.
i. Tipologa por niveles: Esta clasificacin est conectada
con el concepto de estructura organizativa y la idea de
jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se
clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin): Son
decisiones adoptadas por decisores situados en el
pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las
relaciones entre la organizacin o empresa y su
entorno. Son decisiones de una gran transcendencia
puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez
perfilan los planes a largo plazo para lograr esos
objetivos.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones
tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto
o la planificacin de la produccin.
c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que
se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. El grado
de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en

61
 rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin necesaria es fcilmente disponible. Por
ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc. Por tanto,
vemos que existe una correspondencia entre el nivel
de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman
los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel
de dificultad de dichas decisiones.
ii. Tipologa por mtodos: Esta clasificacin se debe a
Simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose
en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de
decisin. As se distingue una serie continua de
decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas
que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles
frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo
cada vez que se debe tomar una decisin.
Las decisiones no programadas son aquellas que
resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en s mismas. No existe ningn mtodo
preestablecido para manejar el problema porque
este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a
medida; por ejemplo la decisin para una empresa
de establecer actividades en un nuevo pas.
iii. Ambientes de decisin Starr considera que una
situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:

62
 Estrategias. Cursos de accin o planes
condicionales compuestos por variables
controlables.
Estados de la naturaleza. En general, los estados de
la naturaleza son los sucesos de los que depende la
decisin y en los que no puede influir apenas el
decisor.
Desenlaces o resultados, Son aquellos que tienen
lugar al emplear una estrategia especfica, dado un
estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca
cada uno de los estados de la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar
la informacin anterior para seleccionar el plan a
seguir.
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la
decisin. Segn Prez Gorostegui los ambientes de decisin son
los siguientes:
1. Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor
conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza
que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene
cada uno de ellos de presentarse.
3. Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los
estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno
de ellos.
4. Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se
conocen los posibles estados de la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario
obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la
informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al

63
proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite
pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.
iv. Ambiente de certeza: Criterios de decisin: En la
decisin en condiciones de certeza, o situaciones de
previsin perfecta, el nico problema es el nmero de
variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el
planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas
alternativas de los mtodos de programacin matemtica.
Conocido el estado de la naturaleza que se va a
presentar, el problema se reduce a valorar en trminos
econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella
estrategia que conduce al resultado ms favorable.
v. Ambiente de riesgo: El ambiente de riesgo es aqul en
el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de
ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de
decisin aplicable es el denominado criterio del valor
monetario esperado.
vi. Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un
entorno de tanta escasez de informacin como es el de
incertidumbre ha de intervenir en gran medida la
subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha
de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la
mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra
estructurada, la decisin contina incorporando una carga
de subjetividad muy elevada, de modo que personas
diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo
de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o
al fracaso, etc. Los principales criterios de decisin en un
ambiente de incertidumbre estructurada son los
siguientes:
a) Criterio de Laplace, racionalista o de igual
verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, segn

64
 ste si no se conocen las probabilidades asociadas a
cada uno de los estados de la naturaleza, no hay
razn para pensar que unos tenga ms probabilidades
que otros, asignando a cada uno de ellos la misma
probabilidad de ocurrencia.
b) Criterio optimista. Es el criterio que seguira una
persona que, pensara que cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara
sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin
se le denomina criterio del maxi-max: se determina
cul es el resultado ms favorable que puede
alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la
alternativa que corresponde al mximo de estos
mximos. Cuando los resultados son desfavorables se
utiliza el criterio del mini-min: Se determina cul es el
mejor resultado que puede obtenerse con cada
estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla
que corresponda al mnimo de los mnimos.
c) Criterio pesimista, o criterio de Wald: Es el que
seguira una persona que pensara que, cualquiera que
fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentara sera el menos favorable para ella. Si los
resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el
maxi-min es decir, el decisor escoger para cada
una de las alternativas el resultado ms desfavorable,
seguidamente de entre estos resultados escoge el
mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los
resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el
mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger
para cada una de las alternativas el peor resultado (el
mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge
el mejor resultado, que al tratarse de resultados

65
 desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms
reducido.
d) Criterio de optimismo parcial de Hurwicz:
Constituye un compromiso entre los criterios optimista
y pesimista.
e) Criterio del mnimo pesar de Savage. Este criterio
de decisin es el que siguen aquellos que tienen
aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente,
ha de partirse de la elaboracin de la denominada
matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que
dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada
uno de los estados de la naturaleza la mejor
estrategia. As en cada uno de los estados de la
naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas
estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira
construyendo la matriz de pesares o costes de
oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las
estrategias y de estas el mnimo.
b. Fases de la gestin de RRHH:
i. Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la
disciplina y las remuneraciones. Las medidas a adoptar son
de tipo reactivo.
ii. Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo
social y sociolgico de las personas. Las medidas a adoptar
son de tipo proactivo.
iii. Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de
los trabajadores y las necesidades econmicas de
la empresa. Se considera que las personas son elementos
importantes para la empresa y se busca su motivacin y
eficiencia.
iv. Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH
est ligada a la estrategia de la empresa. Los trabajadores

66
 son la fuente principal de la ventaja competitiva de la
empresa.
c. Procesos Administrativos: La administracin puede verse tambin
como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por
funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un
curso de accin adecuado para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms
personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el
propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las
actividades de los miembros de un grupo o una organizacin
entera, con respecto a una tarea.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes
independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar
las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se
ajusten a las planificadas.
Como se mencion anteriormente, la gestin de recursos
humanos implica un planteamiento integral de las actividades que se
realizan en el rea. Todas las acciones desarrolladas en el rea de
recursos humanos deben partir de la estrategia de la empresa
concreta en que se implanten. Esta estrategia es la que ofrece el
marco de actuacin para la puesta en marcha de cualquier
planteamiento relacionado con las personas.
d. Funciones: Con independencia del tamao de la empresa y de su
actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola
persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora).
Funcin Empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el
personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para
desarrollar ptimamente los procesos de produccin con un
criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos

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(adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir
personal de la organizacin).
Funcin de Administracin de Personal: Encargada del manejo
burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta
que la abandona.
Funcin de Retribucin: Se trata en conseguir buscar una
estructura de salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador;
Internamente; Equitativo. Externamente competitivo.
Funcin de Direccin y Desarrollo de RRHH: Se refiere a la
necesidad de que los individuos crezcan dentro de la
organizacin.
Funcin de Relaciones Laborales: Tiene que ver con el
tratamiento de conflictos.
Funcin de Servicios Sociales: Consiste en el establecimiento de
unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora
del clima laboral.

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 CONCLUSIONES

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el

proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms
eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores
talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de
estos.

As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo

depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para
hacer ms valederos sus conocimientos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada
departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como
asesora y consultara de cada departamento.

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 RECOMENDACIONES

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende

recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en
funcin de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta

categora, dando su funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es
decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin,
compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas
como reclutamiento y seleccin.

Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una
debe tener su espacio ya que sus funciones varan.

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 SUGERENCIAS

Todos los gobiernos de estado, deben de tomar mayor nfasis en el

cuidado del Medio Ambiente.
Crear la conciencia ambiental implica compromiso de todos los agentes
de nuestro entorno social, cultural, poltico.
Promover campaas del cuidado del medio ambiente usando las 5Rs.

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