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  • Capitulo 4, 5, 8, 9, 12 y 15

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    Elizabeth Vargas
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    Capítulo 4 - Selección de empleado: reclutamiento y entrevista Capítulo 5 - Selección de empleado: referencia y pruebas Capítulo 8 - Evaluación del desempeño Capítulo 12 - Capacitación Capítulo 15 - Higiene, Seguridad y calidad de vida

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    CAPITULO 4, 5, 8, 9, 12 Y 15

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    Seleccién de empleados: reclutamiento y entrevista Saber cémoredutar salictantes Aprende aredutar ‘emplendsy aplcareta Iinformacén cuando seslicta empleo Comprender porqué ne funcional entrevista tradidona no estructurada Aprenderaeaborar na entrevista vida yestructurads Saber cme desempetarse alserentrevstado Aprender mo escribir ‘uncunicalumy una carta de presentacon Anslisi de puesto Redutamiente Anuncie en osmetios Anuncie abrales (para solar taba) todos de punto de compra Reltadores Agent de employ compat de bisqueda Aeferencls del emplead eo directo Internet Feras de empleo Incetvos Pblacines no traicoales Felutamieno de solctantes“pasivos™ Evalucn de a fetid elasestateiasde redutamiento Informacén realista del puesto Teenie seleccién Entrevistas laboraes pos de entrevas Vertajas delas entrevista, estucuradas Problema con as entensts ra estuturadas Diseo deur entrevista estrucurada ‘onducin dea entrevista estucurada Sobrevivendo extosamentea! proceso dela entrevista imo eciiecartas de presenta labora deun cunfedum Eneltrabaje: ‘Borgata Hote! Casing and Spa Enfoque tio: La ica delredutamientey la ‘contratadén basada en la aparienda fisiea Harry Callahan, al enterarse de que habia sido transferido del érea de homicidios la de personal, contesta “;Personalt,;s6lo los idiotas trabajan en personal!” Aun- ue esta declaracién es un poco fuerte, representa la actitud que mucha gente tiene hhacia el campo de los recursos humanos (RH). Es decir, si no queda de otra, siempre se puede trabajar abi. La imagen de este campo ha mejorado en gran medida en los afios recientes, sin embargo, debido a la aplicacién de principios modernos y cientficos en la seleccién de empleados y a la comprensién de que estos procedimientos, disefados de forma aptopiada, pueden hacer que las compafias ahorren mucho dinero. En este capitulo, exploraremos primero formas de reclutar empleados y explica- remos métodos de bisqueda de empleos, asimismo discutiremos las técnicas de la entrevista, ademas de ofrecer algunos consejos que podré utilizar para encontrar ¥ obtener el empleo deseado. ‘Como se muestra en la figura 4.1, se deben dar ciertos pasos para elegir exito samente a los empleados. Algunos de estos pasos se disefian para atraer excelentes solicitantes a la organizacién, otros para seleccionar los mejores solicitantes y otros para dar alos solictantes no sélo una buena imagen de la organizacién sino también. del proceso de bisqueda de empleo en general. Tenga en mente que, para la mayo- ria de las vacantes, més gente solicitaré el empleo de la que seré contratada. Si usted :multplica la cantidad de personas que no es contratada por el ntimero de vacantes laborales cada afto, es evidente que mucha gente estarg en contacto con una organiza- cién particular: Quienes no son contratados son clientes potenciales, con amigos que también lo son. Ademés, los solicitantes no contratados para un puesto pueden estar bien calificados para futuros empleos en la organizacién; asf que dejarles una buena Imagen de la compafia debe ser una prioridad. E Ia versién televisiva de la pelicula Fl ejecutor, Clint Eastwood, como el detective Analisis de puesto Como se discutié en el capitulo 2, el andlisis de puesto es la piedra angular. Recuerde que, a menos que se obtenga una imagen completa y precisa de un puesto, es vietual- ‘mente imposible sleccionar excelentes empleados. De esta forma, durante el proceso de andlisis de puesto, ademés de definir las tareas y deberes importantes, es esencial {dentificar el conocimiento, las capacidades y las habilidades necesarias para desem- pefar el trabajo. Por lo tanto, los métodos que se usan para seleccionar empleados se deben vvincular directamente con los resultados del anilisis de puesto. En otras palabras, cada conocimiento, capacidad y habilidad esencialidentificados en el andlisis de puesto que se necesitan para el primer dia de trabajo, deben evaluarse, y cada prueba debe rela clonarse de alguna manera con el anilisis de puesto. Por ejemplo, si uno de estos ané- lisis revela que un gerente de oficina elabora la correspondencia y revisa los reportes para asegurarse de que sean correctos en el aspecto gramatical, entonces la serie de pruebas de seleccién puede incluir una de escritura y una de gramética, Reclutamiento m4 Carirero 4 Un paso importante en la seleccién de empleados es el reclutamiento: atraer gente con las calificaciones adecuadas (como las determina el anilisis de puesto) para solici- + Selecetén de empl .dos: reclutamtento y entrevista, Aosiie ce pues Valen de las pruebas { Rectsmieno Pre-eleciin Evtuacin Selecotn Figura4.1 aad Pasos ena seleccén deempleados tarel empleo. La primera decisién es si se asciende a alguien den: ‘uo de la organizacién (ceclutamiento interno) ose contrata aal~ fguien de afuera (ceclutamiento externo). Las empresas como AT&T y Norfolk Southern Corporation anuncian primero a los cempleados actuals la vacante durante dos semanas. Sino encuen- tran soicitantescalificados, elaboran ananciosexternos. Para aumentar la moral y motivacién de los trabajadores actuales, a menudo es bueno darles una ventaja para los nuevos ppuestos. De hecho, en 2005, un examen de las clasificaciones de las ‘Mejores pequetas empresas para trabajar en Estados Unidos y de las 25 mijores medianas empresas para trabajar en Estados Uni- dos indica que estas compafifascubren mis de 20% de sus vacantes, con ascensos intenos en lugar de conteataciones externas (Pome- 10,2005), Los ascensos internos pueden ser tna gran fuente de motive ci6n, pero si una firma siempre asciende a los empleados internos, corte el riesgo de tener tna fuerza laboral afc que carezca de las ideas diversas que los empleados nuevos traen con ellos desde sus escenarios laborales prevos. Se cree que l excesiva dependencia en ls fuentes internas perpetia Ia composicién racial, de género Yy de edad, de a fuerza labora Asi, es necesario un equlibrio en tte el ascenso de los empleados actualesy la contratacién de solci- tantes externas. Anuncios en los medios ‘Anuncios en periédicos Publicar anuncios en lo periéicos, tales como los diarios locales © profesionales, es un método comin para reclutar empleados. ‘Aungue muchas compafias usan anuncios en periddicos, en 2007 los reclutadores consideraron este método como uno de los menos efectivos (SHRM, 2007). Este hallazgo demuestra el gran cambio en el reclutamiento que se presenté en la década pasada: jen 2002, los reclutadores clasificaron los anuncios de periédicos como una de las vias més efectivas de reclutamiento (Gere, Scarborough y Collison, 2002)! ‘Como se muestra en la figura 4.2, los anuncios en los perié- dicos a menudo piden al solicitante responder en una de cuatro ‘maneras: llamar por teléfono,solicitarlo en persona, enviar un cu- ‘riculum directamente a la organizacién o enviarlo a un buzén andnimo. Se pide a los solicitantes llamas por teléfono cuando tuna organizacién desea seleccionar candidatos con rapider. bien escuchar su vor por teléfono (por ejemplo, para puestos de tele- marketing o recepcionistas). Las empresas piden a los aspiran- tes solicitarlo en persona cuando no desean que sus teléfonos se vinculencon|asllamadas delossolicitantes(p., una agenciadevia~ jes 0 una pizzeria); prefieren que llenen una solicitud de empleo © ver su apariencia fisica, Se pide a los candidatos que envien un curriculum directamente a la compaffa (anuncios para solicitar CV) cuando ésta espera una amplia respuesta y no tiene los recur- 0s para hablar con miles de ellos. Reclutamiento us Figura 4.2 Ejemplos de anuncios, de vacantes 16 Cariruio s ‘Sereceshs con urgenia PLOME: Gerente de ingenieria Boone pepe pate no pewonas | Isdve akamentemetiaeo y Prolerina eon 10 afr do expe. Fone para aig ectosamento ‘paramere de. Ingenio fon seperencla, Laat a 712 ASISTENTE LEGAL | Siepdnan onepoa ce mie somesrucon esac | Sensrene ner ei ttt oe oreo Y oe sstemas teltnioos lave Concapacidadesdeingeniera que Incuya: sate de cvewes anal geen dashe leo dita mero Prcesadors y disfo inane. ‘ensue regula, capaciiag pare mantner Ia proguticnd y horas de cal pars fal 2Zacén dal Vaajo punt Eco- {@SEE) y Maer en Admins onde empresas (NBA). Empresa on ol conto. buses astro legal on bles aloes, fon experencsicmineador a gerade de prope, fon" conecinierto de’ WordPer fect 51 Se proporonan todos Ios benatcosy estaioramioria. Ear euicun % Bow M252 Gio. PonchaSpings Temes y Word News, 2, Box 248% Po ha Springs, Va. 24010, RECEPCIONISTA DE HOTEL “urge yin ymca de Laid pennant n oes ne 2222 nau ve ‘00d VA 2013 FOE No agecias ni envitas por _—— El cuarto tipo de anuncio pide a los solictantes enviar su currfculum a un ba- én anénimo, Las orgenizaciones usan estos buzones por tres razones principales Primero, porque la compafia no desea que su nombre aparezca en pblico. Este caso puede verse cuando una firma conocida como ATT o IBM tiene una vacante de pues- to muy especifica y teme que puedan generarse rumores de que exsten muchas vacantes para diversos puestos. Esto daria como resultado una avalancha de curricu- Jum, muchos enviados por sliitantes no calificados. Segundo, l empresa piensa que duizé la gente no solicite si conoce sut nombre. Por ejemplo, un anuncio para pues- tos de ventas probablemente no atraetia gran respuesta s se pidiera a ls solicitantes enviar sus currfculum 2 una funerara (aunque vender lotes para entierzo puede ser tan empleo lucrativ). Tercero, en raras ocasiones una compatia necesita prescindie de un empleado pero desea encontrar primero un reemplazo. Como usted puede ima- ginar publica un anuncio que contenga el nombre dela compat no seri intligente Si el empleado actual no esté consciente de que se encuentra a punto de ser despe- ido. En la seccidn Taller de carrera se encuentran consejos para saber cémo responder a diverss tipos de anuncios. Anuncios de relutamiento por escrito. Aunque muy poca investigacién al respecto se en- cuenta disponible, existen muchos consejos de expertos sobre la mejor forma en la que un empleador puede escribir anuncios de reclutamiento, La investigacién sabre los anuncios de reclatamiento indica que: + Selecetén de empl .dos: reclutamtento y entrevista, Figura4.3 jemplos de anuncios de vacantes Los anuncios de vacantes son herramientas de reclutamiento quese san de manera comin, @ monster a (Generalists de RH erecina Saae » SEILER Ta ema oa rayon cnet pedo estou dante encima te nu Series Reclutamlento Ww ue Carirero 4 = Losanuncios que despliegan el emblema de Ia compatiay san ilusraciones creativas atraen el mayor nimero de soictantes, pero los avisos que incluyen clrango de salario y el ndmero telefnico atraen alos solicitantes con la calidad mas alta (Kaplan, Aamodt y Wilk, 199). ‘= Los anuncios que contienen informacin ralista sobre el trabajo, en lugar de informaciGn que es “muy buena para ser verdad” incrementan la atraccin de los solctantes por la empresa (Thorsteinson, Palmer, Wulff y “Anderson, 2004) 1 Los anuncios que incluyen descripciones detalladas del puesto yla organizacién brindan alos solctantes I idea de qué tan bien pueden encajar en ellay dan como resultado ideas positias sobre dicho puesto (Roberson, Collins Oreg, 2005). 1 Los anucios que contienen informacidn sobre el proceso de seleccién alectan la probabilidad de que los interesados vuelvan a solicitar un puesto. Por ejemplo, es més probable que los asprantessoliciten el empleo cuando clanuncio especific que se usar la entrevists no a uno para seleccionar ‘que cuando menciona el promedio de calificaciones (GPA, por ss siglas en {nglés) como el factor determinante (Reeve y Schultz, 2003). En afios recientes, una tendencia de publicacién de vacantes ha sido el uso de anuncios creativos (Levit, 2008). Al usar avisos innovadores, On-Line Software tri- plicé el nimero de solicitantes que respondian a sus anuncios de puestos secretaria- les, Por otra parte, el clasficado innovador de Hyundai costé sélo $5000 délares y tuvo casi 2000 solicitudes. Asimismo, algunas organizaciones han intentado reclutar ‘empleados burlindose de las vacanteslaborales. He aqut algunos ejemplos: = FH Company, un importadory distribuidor noruego, presenté anuncios de vvacantes que declan: "Compafila mayorista ftigante y aburrida busca gente indolente con una falta total de conciencia de servicio para un puesto que es ‘completamente carente de reto” ‘= C. Rinker Paving, una compania de asfaltos de Virginia, publicé anuncios de vacantes pidiendo solicitantes que “tengan el cabello lo suficentemente corto para very oft, sean capaces de deglutir un sindwich en 30 minutos, trabajar al ‘menos 30 minutos sin ial baso ni beber algo y que tengan aretes en la nariz lo suficientemente ligeros para no interferir con su trabajo", = Una compa de ventas nacional anuncié que estaban “interesadas en ccontratar cinco insistentes profesionales de ventas semidetestables para un puesto repettivo y aburrido de ventas, Nuestro personal de ventas actual tes el grupo més flojo que jamas vers, arrastrindose a trabajar cinco dias a Ia semana para decidir si se quejardn del clima, el café el termostato o el sgerente’ Ast Is mismastécnicase imaginacin que se usan en fo anuncios de productos pueden incrementa la eficacia del recutamiento en los anuncios de vacantes. Esta es una razén por la que las principales compafilas publicitarias como Bernard Hodes Y Austin-Knight se involucran cada vez mds en el desarollo de avisos de vacantes y Campatis de reclutamiento, ‘Medios electrénicos Mientras 96% de las organizaciones publica anuncios de reclutamiento en periédi 0s, s6lo 26% utiliza television y la radio para el mismo fin (SHRM, 2001b). Tal vez el mejor uso del rechutamiento televisivo en el sector privado ha sido el de MeDonald’, ‘cuyos comerciales muestran que esta cadena de comida répida es tn lugar ideal para + Selecetén de empl .dos: reclutamtento y entrevista, Responder os anundioscon una llamada tlefnica 7 Practique sus primera frases como"V su anundo

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