1. Lean es una prctica de produccin que
Taiichi Ohno, el
considera la expedicin de recursos para cualquier
objetivo que no agregue valor para el cliente final es un
desperdicio, y por lo tanto un objetivo para la
eliminacin.
2. Es una filosofa de gestin derivada
principalmente del sistema Toyota, o del toyotismo, en
los aos 90 se le identifico como esbelta, el sistema 9.
Toyota es famoso por su enfoque en la reduccin de los
7 desperdicios para mejorar el valor total para el cliente,
pero existen diferentes perspectivas de como se logra
esto.
3. Los principios Lean se derivan de la industria
manufacturera japonesa, algunas de las herramientas
utilizadas son: SMED, Mapeo de secuencia de valor, 5s,
Kanban (sistema de jalar), poka-yoke (prueba de error),
Mantenimiento Productivo Total, Eliminacin de lotes de
tiempo, procesamiento de modelo mixto,
Agrupamiento de orden de rango, programacin de un
solo punto, rediseo de celdas de trabajo, cuadros de
manejo y control multiprocesos (para verificar mura)
4. Lean es el conjunto de herramientas que ayudan
a identificar y eliminar constantemente los desechos
(mudas). A medida que se eliminan los desechos, la
calidad mejora, mientras que el tiempo y costo de
produccin se reducen.
5. La similitud entre Lean y Toyota es que ambos
buscan el eliminar los desperdicios o desechos, todo
aquello que no le agregue valor al producto final, con
la diferencia de que, El Lean tiene como principio el uso
de diversas herramientas, mientras que, en Toyota, el
principal mtodo no son herramientas, si no la
reduccin de 3 tipos de desperdicios: muda, muri y
mura.
6. *Muri Sobrecargar, se enfoca en la preparacin
y planificacin del proceso, o en el trabajo que se
puede evitar proactivamente mediante el diseo
*Mura Desigualdad, se centra en cmo se implementa
el diseo del trabajo y la eliminacin de la fluctuacin
en el nivel de programacin o de operaciones, como la
calidad y el volumen.
*Muda Trabajo que no agrega valor, es el
descubrimiento despus de que el proceso est en su
lugar y se trata de manera reactiva
7. El desarrollo de las ideas de Toyota, que ms
tarde se convirti en Lean, comenz a la vuelta del siglo
20 con Sakichi Toyoda, en una fabrica textil con telares
que se detuvieron a si mismos cuando un hilo se rompi,
este se convirti en la semilla de la automatizacin y
Jidoka. El viaje de Toyota con JIT pudo comenzar a
volver en 1934 cuando cambio de textiles a producir su
primer coche. Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota
motor Corporation, dirigi el motor de fundicin de
trabajo y descubri muchos problemas en su
fabricacin. Decidi que debe detener la reparacin
de mala calidad por un intenso estudio de cada etapa
del proceso. En 1963, cuando Toyota gano su primer
contrato con el gobierno de Japon, sus procesos
alcanzaron nuevos problemas y desarrollo el Kaizen
mejora de los equipos.
8. Yo fui el primero en introducir por primera vez los
conceptos de Justo a tiempo y sistemas de
produccin Toyota en 1980. Posteriormente tuve la
oportunidad de ser testigo de la aplicacin real en
Toyota en una de nuestras numerosas misiones de
estudio japonesas. All conoc al Sr.
creador del sistema. Cuando lo bombardearon con
preguntas de nuestro grupo en lo que inspiro su
pensamiento, solo rio y dijo que aprendi todo del libro
de Henry Ford. La escala, rigor, y el aprendizaje
continuo de aspecto del TPS han hecho un concepto
bsico de lean.
Toyota Production System o Sistema de
produccin Toyota.
10. El enfoque basado en "flujo" (o suavizacin) tiene
como objetivo lograr el Justo a tiempo, eliminando la
variacin causada por la programacin del trabajo y,
por lo tanto, proporciona un controlador, un objetivo u
objetivos y prioridades para la implementacin, usando
una variedad de tcnicas. El efecto para lograr el Justo
a tiempo expone muchos problemas de calidad que
estn ocultos por las reservas de los intermediarios, al
forzar un flujo uniforme de solo pasos de valor
agregado, estos problemas se vuelven visibles y deben
manejarse de manera explcita.
11. *Muri Sobrecargar, se enfoca en la preparacin
y planificacin del proceso, o en el trabajo que se
puede evitar proactivamente mediante el diseo
*Mura Desigualdad, se centra en cmo se implementa
el diseo del trabajo y la eliminacin de la fluctuacin
en el nivel de programacin o de operaciones, como la
calidad y el volumen.
*Muda Trabajo que no agrega valor, es el
descubrimiento despus de que el proceso est en su
lugar y se trata de manera reactiva
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una filosofa
nativa japonesa que se centra en la eliminacin de las
prdidas asociada con el tiempo de inactividad,
calidad y costos de los procesos de produccin
industriales. El acrnimo TPM se registr por JIPM
(Instituto de la planta de mantenimiento japons).
Sistemas de produccin que por muchas dcadas han
concentrado sus esfuerzos en el aumento de su
capacidad de produccin, su evolucin es cada vez
ms hacia la mejora de la eficiencia, que lleva a la
produccin necesaria en todo momento con un mnimo
de uso de recursos que, por tanto, usando de manera
eficiente, es decir, sin desechos. Esto ha llevado a la
sucesiva aparicin de nuevas tcnicas de gestin que
han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas
de produccin, y que culmin con la adicin de solo la
gestin de los equipos y medios de produccin
orientado a la obtencin de la eficacia mxima a
travs de TPM o Mantenimiento productivo total. El
primer paso firme fue la aparicin de sistemas de
gestin flexibles de la produccin, y sobre todo el justo
a tiempo (jit) sistema de que se ha apoyado en el
abandono de la meta de la maximizacin de
produccin (y de todos los medios de aparatos
produccin para que este objetivo se logre), para
mover la reorganizacin de los sistemas de produccin
y redistribuir sus recursos, a fin de lograr la produccin
de Taylor cada momento las necesidades reales, y que
esto se logra sobre la base de un conjunto de
actividades que consumen los recursos, que ser
reducido al mnimo estrictamente necesario (cualquier
actividad no absolutamente necesaria sera
considerada una prdida). Este modelo de sistema de
produccin actualmente conocido como produccin
esbelta, y es comnmente traducida como la
produccin esbelta; su filosofa se ajusta al mencionado
jit. La produccin esbelta, sin que consuman recursos
innecesarios, usted puede agregar la aplicacin de los
sistemas que conduce a la produccin de calidad, sin
defectos en el producto resultante. TQM (gestin total
de calidad) conduce a la implementacin de los
procesos de produccin que producen productos
impecables, y para ello en primer lugar, a fin de
mantener una ptima eficiencia del sistema productivo.
los sistemas que actualmente logran optimizar
conjuntamente la eficiencia de la produccin del
proceso y la calidad de los productos resultantes se
consideran altamente competitivo. El TPM surgi en
Japn gracias a los esfuerzos del Instituto Japons de
plantas de mantenimiento (JIPM) como un sistema para
controlar el equipo en las plantas, con un nivel
significativo de automatizacin. En Japn, donde es
debido a que el original TPM, antiguamente los
trabajadores llevaban a cabo el mantenimiento y la
produccin de tareas de forma simultnea: sin
embargo, como la produccin de los equipos se
convirti progresivamente ms complicado, se volvi el
sistema americano de confianza de mantenimiento de
los departamentos pertinentes (la filosofa de la divisin
de trabajo) sin embargo el advenimiento de los sistemas
cuyo objetivo bsico es la eficiencia en las reas de
competitividad han propiciado el surgimiento de TPM
que en cierta medida representa un retorno al pasado,
pero con sistemas mucho ms sofisticados. Es decir,
operar, reparar para "ceder el paso". Soy responsable
de mi equipo. Contrariamente a lo tradicional. El
enfoque de mantenimiento en el que algunas personas
son responsables de "producir" y otras reparaciones
"cuando hay fallas, el TPM aboga por la participacin
continua de todo el personal en el cuidado, la limpieza
y el mantenimiento preventivo, logrando as no producir
averas, accidentes o defectos. El TPM es una filosofa
de vida que se implement originalmente en
compaas japonesas para enfrentar la recesin
econmica que se desarrollaba en los aos 70 y la
competencia vena de Occidente. El TPM busca unir a
toda la cadena de produccin para cumplir objetivos
especficos y mensurables. Uno de los objetivos que
busca lograr en el TPM es reducir las prdidas. Destaca
seis prdidas principales en TPM: -Desglose de daos en
equipo miento, prdidas debidas a las preparaciones,
prdidas por el tiempo de ciclo de vaco y paradas
cortas, prdidas por operacin a velocidad reducida,
prdidas de defectos de calidad, prdidas de
recuperaciones y reprocesamiento operativas para el
equipo encargado de la puesta en marcha. Como la
metodologa TPM TOP-DOWN, busca integrar todas las
reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta las
ramas administrativas o administrativas. El TPM que
involucra a los niveles ms bajos de la cadena de
produccin, se da cuenta de que estos se dan cuenta
de la importancia del proceso y sus esfuerzos conducen
al cumplimiento de los objetivos. Asignar la
responsabilidad de lograr los objetivos. Cuando el
directorio de la empresa o la gerencia general decide
implementar TPM en la empresa debe tener en cuenta
que el camino es largo y no fcil, la implementacin de
TPM como la mayora de las metodologas, conduce a
seguir un conjunto de pasos establecidos el xito o el
fracaso de la implementacin de TPM depende de la
consistencia y rigurosidad con que las firmas practican
la filosofa. Tenga en cuenta que el TPM es un camino
largo, deben ser alimentados todos los das con
disciplina y perseverancia de esta manera no es fcil,
pero si las empresas no implementan esta metodologa
los resultados obtenidos son satisfactorios y harn una
diferencia en la competencia. TPM puede ser
considerado como una filosofa de mantenimiento del
origen japons que se ha extendido a nivel mundial
debido a su gran xito y capacidad de transformar
entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM
puede considerarse una estrategia de mejora que
involucra no solo a la alta direccin sino tambin a
todos los empleados y herramientas de uso como el
liderazgo, la perseverancia y la disciplina para hacer
que este recurso humano participe en la mejora
continua. En la implementacin de un TPM el programa
se enfrentan varios desafos como el compromiso de
toda la organizacin, las personas adaptarse a los
cambios que traen mejoras en produccin,
mantenimiento, equipo, calidad, la satisfaccin del
cliente, empleados, seguridad, medio ambiente. Para
lograr esto debe romper las ideologas y barreras
culturales tambin al comienzo ver el mantenimiento
como una gran inversin, pero no como un gasto.
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un
mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a travs de actividades em grupos
pequeos. como el TQC es un control de calidad total
en toda la empresa, el TPM es mantenimiento de
equipos realizado sobre la base de toda la compaa. El
TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de
produccin de una organizacin, mejorar su
competitividad con la participacin de todos sus
miembros, a partir de la alta direccin hasta la primera
lnea del operador. Esta estrategia de gestin del origen
oriental permite rigurosos y sistemticas eliminacin de
prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad del
producto final con cero defectos y reduccin de los
costos de produccin con cero averas o fallas. TPM
necesidades para trabajar en grupos, que son
Autnomos y permitir consolidar tareas especficas en lo
administrativo, produccin y gestin de mantenimiento
que conduce a procesos ms eficientes para contribuir
al objetivo general de la empresa. TPM est dirigido a
mejorar la eficacia global de las operaciones a ser ms
competitivo, transformar los lugares de trabajo para el
proyecto de ellos a un buen aspecto para levantar el
nivel de conocimiento y la capacidad de
mantenimiento de los trabajadores y la produccin y la
participacin del 100% del personal. Con la
participacin del personal se tiene ms de motivacin,
mejora sugerencias y deseos de xito, debido al
cambio de pensamiento que ocurre dentro de la
organizacin. Em TPM es una cultura que aprovecha y
multiplica los beneficios que dan las habilidades,
direccin y el compromiso de todos los miembros de la
organizacin. El TPM se basa en las personas y sus pilares
bsicos son: Los ocho pilares del TPM Centro de Mejoras:
tiene que llegar a los problemas desde la raz y
preplanificar para saber cul es el objetivo y en cunto
tiempo se logra. El Pilar de TPM trae mejoras centradas
en metodologas para llegar a la raz de los problemas
con el fin de identificar el factor para mejorar, definir
objetivo y estimar el tiempo para hacerlo, del mismo
modo, permite conservar y transferir el conocimiento
adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades tienen como objetivo mejorar muchos
elementos, tales como un proceso, procedimientos,
equipo o componentes de un ordenador; la deteccin
correcta de la prdida y la ejecucin de un plan de
accin para la eliminacin. Mantenimiento Autnomo:
se centra en el operador porque es la que se relaciona
con el equipo se propone extender la vida de la
mquina o lnea de produccin. El mantenimiento
autnomo se centr en el conjunto de actividades
realizadas al da por todos los trabajadores de
funcionamiento de equipos, incluida la inspeccin,
lubricacin, limpieza, menor procedimientos, cambio
de herramientas y partes, el estudio de mejoras posibles,
el anlisis y la resolucin de problemas de computadora
y las acciones que conducen a mantener el equipo en
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizarse de acuerdo con estndares de
preparacin con anterioridad en colaboracin con los
operadores de s mismos. Los operadores deben ser
entrenados y deben tener la capacidad del maestro
del equipo de funcionamiento. El mantenimiento
autnomo puede prevenir -la contaminacin por
agentes externos-rotura de ciertas partes-
desplazamiento-errores en el manejo, Planeamiento del
mantenimiento: las principales lneas de accin son
para entender la situacin que se produce en el
proceso o mquina teniendo en cuenta un costo-
beneficio. Planeacin del mantenimiento conjunto de
actividades programadas sistemticamente con el
propsito de traer de forma gradual la planta de
produccin a los objetivos de: cero desgloses, cero
defectos, cero de residuos, cero accidentes y cero la
contaminacin. Este conjunto de tareas se realizar
personal de mantenimiento calificado. Los principales
objetivos de la planeacin del mantenimiento son los
siguientes: -reducir los costes de mantenimiento-
reduccin de trabajo-eliminar los fracasos radicales
Control inicial: consiste bsicamente en poner en
prctica lo que aprendi en las mquinas y los
procesos. Este pilar es para reducir el deterioro del
equipo actual y mejorar los costes de mantenimiento e
incluyen equipo de proceso de adquisicin de modo
que su mantenimiento mnimo. El objetivo de esta
columna es asegurar el equipo de produccin para ser
utilizados sean: -fiables -fcil de mantener-fcil de
operar lograr un vertical de energa (inicio rpido, libre
de los problemas de la derecha desde el principio)
mantener la calidad: bsicamente hizo hincapi en los
estndares de calidad. Se trata de una estrategia de
mantenimiento que tiene por objeto establecer la
condicin del equipo en un punto en "cero defectos" es
factible. MC's acciones busca para verificar y evaluar
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el fin
de facilitar el funcionamiento del equipo en la situacin
en que la calidad de defectos se genera.
El Kanban es un sistema de programacin para la
produccin esbelta y justo a tiempo (Jit). KANBAN es un
sistema de control de la cadena de logstica desde el
punto de vista de produccin y no es un sistema de
control de inventarios. El Kanban fue desarrollado por
Taiichi Ohno, en Toyota, para encontrar un sistema que
mejore y mantenga un nivel alto de produccin.
Kanban es un mtodo a travs del cual se logra el JIT. El
Kanban se convirti en una herramienta eficaz en
apoyo del funcionamiento de un sistema de
produccin en conjunto, y result ser una excelente
manera de promover las mejoras. Las reas del
problema destacaron por el nmero reducido del
Kanban en circulacin. Orgenes A finales de 1940,
Toyota comenz a estudiar los supermercados con la
idea de aplicar tcnicas de surtido y estantes de
existencias en el piso de fbrica. En un supermercado,
los clientes obtienes la cantidad requerida en el
momento requerido, ni ms ni menos. Adems, el
supermercado solo tiene en existencias lo que espera
vender lo que tiene en un marco de tiempo, y los
clientes toman nicamente lo que necesitan, desde
entonces los suministros futuros son asegurados. Esta
observacin le permiti a Toyota ver un proceso como
cliente de uno o ms procesos anteriores, y los procesos
anteriores se vieron como un tipo de tienda. El cliente
proceso va a la tienda para obtener los componentes
necesarios, lo que a su vez provoca que la tienda se
reabastezca. Originalmente como en los
supermercados, las singboards se usaban para guiar los
procesos de compras a ubicaciones de compra
especificas dentro de la tienda. Un sistema Kanban,
cuando se combina con herramientas de
programacin nicas puede reducir drsticamente los
niveles de inventario, mejorar las relaciones
proveedor/cliente y mejorar la precisin de lo
programas de fabricacin. Se enva una seal para
producir y entregar un nuevo envo cuando se consume
el material. Estas seales se rastrean a travs del ciclo
del reacondicionamiento, brindando visibilidad tanto al
proveedor como el comprador. Kanban usa la tasa de
demanda para controlar la tasa de produccin,
pasando la demanda del cliente final a travs de la
cadena de procesos de la tienda del cliente. En 1953,
Toyota aplic esta lgica en su tienda de maquinas de
la planta principal.Operacin. Un determinante
importante del xito de la programacin de la
produccin basada en el empuje de la demanda es
la capacidad del pronostico de la demanda para
recibir dicho empuje. Kanban por el contrario, es
parte de un enfoque donde el jale proviene de la
demanda. El suministro o produccin se determina de
acuerdo a la demanda real de los clientes. En contexto
donde el tiempo de suministro es largo y la demanda es
difcil de predecir, a menudo, lo mejor que se puede
hacer es responder rpidamente a la demanda
observada. Esta situacin es exactamente lo que logra
un sistema Kanban, ya que se utiliza como una seal de
demanda que viaja de inmediato a travs de la
cadena de suministro. Esto garantiza que las existencias
intermedias mantenidas en la cadena de suministro se
gestionan mejor, y por lo general son ms pequeas.
Cuando la respuesta de la oferta no es lo
suficientemente rpida como para satisfacer las
fluctuaciones reales de la demanda, lo que ocasiona
que son prdidas significativas en ventas. La creacin
de existencias puede considerarse ms apropiada y se
logra mediante el ritmo de ms Kanban en el sistema.
Taiichi Ohno declar que para ser efectivo, Kanban
debe seguir estrictar reglas de uso. Por ejemplo, tiene 6
reglas simples, y la supervisin de estas reglas es una
tarea interminable, lo que garantiza que el Kanban
haga lo que se requiere. Las 6 reglas de Toyota.
- No enve productos defectuosos al proceso posterior
- El proceso subsiguiente llega a retirar solo lo que es
necesario
- Producir solo la cantidad exacta que fue retirada por el
proceso anterior
- Nivela la produccin
- Kanban significa afinar
- Estabilizar y racionalizar el proceso
Las tarjetas Kanban son un componente clave del
Kanban y sealan la necesidad de mover materiales
dentro de la instalacin de fabricacin o produccin o
trasladar materiales de un proveedor externo a la
instalacin de produccin. La tarjeta Kanban, es en
efecto un mensaje que indica que hay un agotamiento
de productos, partes o inventario que, cuando se recibe,
el Kanban desencadenar la reposicin de ese
producto, parte o inventario. Por lo tanto, el consumo
impulsa la demanda de ms produccin y la demanda
de mas produccin es sealada por la tarjeta kanban.
Por lo tanto, las tarjetas Kanban ayudan a crear un
sistema impulsado por la demanda. Es ampliamente
aceptado por los defensores de la produccin y
manufactura esbelta que los sistemas impulsados por la
demanda llevan a una reduccin ms rpida en la
produccin y niveles de inventario ms bajos, lo que
ayuda a las empresas a implementar dichos sistemas a
ser ms competitivos.
En los ltimos aos, los sistemas que envan Kanban
electrnicamente, se han extendido. Si bien esta
tendencia esta llevando a una reduccin den el uso de
tarjeta Kanban en conjunto todava es comn en las
modernas instalaciones, encontrar un uso generalizado
de tarjetas Kanban. En Oracle ERP (planificacin de
recursos empresariales), kanban se utiliza para sealar la
demanda a los proveedores a travs de notificaciones
por correo electrnico.
Cuando se agotan existencias de un componente en
particular por la cantidad asignada en la tarjeta Kanban
se crea un activador Kanban (puede ser manual o
automtico) se libera una orden de compra con una
cantidad predefinida par el vendedor definido en la
tarjeta y el vendedor para despachar el material dentro
de un plazo determinado, las tarjetas Kanban, de
acuerdo con los principios Kanban, simplemente
transmiten la necesidad de ms materiales. Una tarjeta
roja que se encuentra en un carrito de piezas vaco
indica que se necesitan ms piezas.
Sistemas de 3 contenedores un ejemplo de
implementacin de un sistema de Kanban podra ser un
sistema de 3 compartimientos para las piezas
suministradas, donde no existe una fabricacin interna.
Un contenedor est en la fbrica (el punto de demanda
inicial; un contenedor est en la tienda de fbrica) (el
punto de control de inventario) y un contenedor est en
el negocio de los proveedores. Los contenedores
contienen una tarjeta extrable que contiene los detalles
del producto y otra informacin- las tarjetas Kanban
clsicas. Cuando la papelera en el piso de fbrica se
vaca (una indicacin que haba demanda de piezas),
las tarjetas vacas y de Kanban se vuelven a colocar en la
tienda de fbrica (el punto de control de inventario). En
la fbrica con un contenedor lleno de stock, que
tambin contiene una tarjeta Kanban. La tienda de
fbrica se pone en contacto con el negocio de
proveedores y devuelve el contenedor ahora vaco con
su tarjeta Kanban. El contenedor de productos
suministrador con su tarjeta kanban, es entonces
entregado en la tienda de la fbrica completando el
proceso final en el sistema. Por lo tanto, el proceso nunca
se suspender del producto, y podra describirse como un
ciclo dosificado en el sentido.
1. kanban es un sistema de programacin para
magra y justo en el tiempo (jit) produccin
2. kanban fue desarrollado por taiichi Ohno en Toyota,
para encontrar un sistema para mejorar y mantener un
el nivel de la produccin
3. kanban a finales de 1940, Toyota comenz el estudio
de supermercados con la idea de applyin tienda y
estante media tcnicas para la fbrica. en un
supermercado, los clientes obtener una cantidad
requerida en el tiempo requerido, sin ms, y no menos.
futhermore, supermercado las existencias de slo lo que
espera vender dentro de un determinado perodo de
tiempo, y los clientes tomar slo lo que necesitan, ya
que futury suministro se asegur.
4. puede reducir dramticamente los niveles de
inventario, aumento de inventario tumover, mejorar
proveedor / relaciones con los clientes y mejorar la
accurancy de fabricacin de horarios
5. kanban utiliza la tasa de la demanda para controlar
el rateo de produccin, pasando la demanda del
cliente final hasta a travs de la cadena de atencin al
cliente
6. explicar brevemente la operacin del Kanban
7. kanban mencionar las seis reglas de Toyota
No enve productos defectuosos al proceso posterior
El proceso subsiguiente llega a retirar solo lo que es
necesario
Producir solo la cantidad exacta que fue retirada
por el proceso anterior
Nivela la produccin
Kanban significa afinar
Estabilizar y racionalizar el proceso
8. Las tarjetas Kanban son un componente clave del
kanban y sealan la necesidad de mover los materiales
dentro de un fabricacin o instalaciones de produccin
o mover los materiales proveedor externo de la planta
de produccin
9. Niveles de inventario ms bajos
10.
11. Mejorar y mantenga un nivel alto de produccin
12. Habla sobre el uso del sistema de programacin
para la produccin esbelta usando usando la
herramienta kanban para llevar un control de la
cadena de logstica