UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Modulo # 9 Calidad Total

Modulo # 9
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Calidad Total Cdigo: CTG-0919
Unidades valorativas: Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Establecer la importancia de la Misin y visin para implementar las estrategias
de mejora en la organizacin.
2. Enumerar principios bsicos que se deben observar en la actuacin dentro de la
organizacin para el logro de la misin.
3. Considerar el Anlisis FODA Para construir una estrategia de mejora.
4. Determinar la relacin de la Calidad con el Poka Yoke.

I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN:
En este mdulo revisaremos el tema de Implementacin de una estrategia de mejora
y el cuadro de mando integral para llevar a cabo las actividades de una empresa,
buscando la mejora continua a travs de herramientas de la calidad y anlisis FODA
que ayude a implementar las estrategias DO, FA. Como tambin que es el POKA
YOKE y cmo surge, la importancia y su implementacin.
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IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA Y EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

Cuando se quiere impulsar una estrategia de mejora es importante redescubrir y

repensar la misin y la visin, ya que una buena formulacin de ellas contribuye a
dar sentido y motivo al quehacer cotidiano, pues determina y recuerda con claridad
los fines, objetivos y funciones, para cuya realizacin y logro los miembros de la
empresa trabajan y han decidido pertenecer a ella. El olvido o la falta de claridad de
la misin y la visin contribuyen a tener una organizacin desenfocada, sin rumbo
ni grandes objetivos, reactiva o a la deriva; en la que no se distingue lo esencial ni
vital de lo accidental, secundario o prescindible.

La redaccin de la misin determina y detalla lo que es esencial, la razn de

ser o actividad particular de la organizacin, los fines ltimos e intermedios para los
cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Por ello,
normalmente la misin incluye los siguientes elementos identidad (quines somos),
actividad (qu hacemos), finalidad u objetivos (para quin lo hacemos).

Los valores son los principios bsicos que se deben observar en la actuacin
dentro de la organizacin para el logro de la misin. En otras palabras, qu se vale,
y qu no, al tratar de alcanzar la misin, porque existen muchas formas de actuar
para lograr los objetivos (al menos en el mediano plazo) y algunas de ellas podran
infringir leyes, reglas bsicas de convivencia humana y otras normas que las
sociedades han establecido para mantener una convivencia pacfica. Entonces, en el
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momento en el que un grupo de personas decide declarar los valores que desean
seguir en el trabajo y en los esfuerzos por lograr la misin de la organizacin, estn
afirmando lo que al final quieren ser como individuos.

Algunos valores bsicos

(Humberto Gutirrez Pulido, 2010)

Una forma de alcanzar los valores a los que un grupo directivo desea apegarse
es con la siguiente dinmica: cada uno de los miembros del grupo debe pensar en
alguien a quien admir y que fue una autoridad en algn momento de su vida,
alguien por quien se estara dispuesto a hacer mucho.

Puede ser un pariente, un jefe, un compaero, etc., lo que importa es que sea
una persona con quien se haya convivido y que, por su forma de ser y actuar, influy
de manera positiva en uno. A partir de esto se debe hacer una lista de las cualidades
de esa persona. Despus, cada miembro analiza su lista y la reduce a las tres
cualidades que le parecen ms importantes. Luego, las listas de todos los
participantes se concentran en una sola, destacando las cualidades que se
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presentaron con mayor frecuencia. Al final, se tiene una lista bsica de valores que
podr encauzar e inspirar la actuacin del grupo directivo.

La visin, por su parte, consiste en una descripcin positiva y breve de lo que

una empresa desea y cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su
misin en un periodo definido. En esencia, la visin representa cmo quiere verse y
ser vista una organizacin en un determinado lapso de tiempo; por consiguiente,
contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar
(la agenda del porvenir).

La visin no es cualquier imagen deseable del futuro, sino la imagen de lo que

es realmente decisivo y crucial para el porvenir de la organizacin. Por lo tanto, de la
visin deben desprenderse fcilmente los objetivos estratgicos de la institucin,
aquellos que deben efectuarse para que la empresa sobreviva y alcance el xito.

(Google Imgenes, s.f.)

Caractersticas de una visin efectiva son:

Concreta (medible). Es posible medir o verificar el xito en el logro de la
visin.
Deseable y aspiracional. Es atractiva y refleja fielmente las aspiraciones, los
intereses y las expectativas de los directivos, empleados, clientes, usuarios,
actores interesados y otros que tengan interaccin con la institucin.
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Posible (lograble). Incluye objetivos realistas y alcanzables, aun cuando

impliquen un reto.
Estratgica. Se enfoca en los temas que realmente importan para el
posicionamiento de la organizacin, es decir, en los asuntos que son decisivos
para cumplir con xito la misin.
Directiva. Es una gua para tomar decisiones coherentes con el tiempo.
Flexible. Es lo suficientemente abierta (aunque no ambigua ni genrica) para
permitir la iniciativa de las unidades/divisiones de la organizacin en respuesta
a los cambios internos o del entorno.
Comunicable. Puede explicarse con claridad, precisin y en breve tiempo a
quien quiera conocerla.
Motivadora (inspiradora). Estimula, provoca y despierta lo mejor de las
personas.
Basada en el tiempo. Es alcanzable en el tiempo establecido, normalmente de
tres a cinco aos, aunque tambin hay visiones de ms largo plazo.

Anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

Para construir una estrategia de mejora es analizar, a la luz de la misin y la visin,
la situacin interna de la empresa con el propsito de determinar sus mayores
fortalezas y debilidades. Aqu se incluyen formas de organizacin y direccin, cultura
organizacional, desempeo de los procesos, tecnologas, competencias, recursos,
etc., en general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan o
dificultan la realizacin de la misin y visin de la compaa. Tambin es importante
la evaluacin del entorno para determinar las posibles amenazas y oportunidades.

(Google Imgenes, s.f.)

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Se analizan los escenarios previsibles externos que, por sus efectos inmediatos
o futuros, favorecen o impiden, facilitan o dificultan el xito de la organizacin. Con
el anlisis FODA se deben conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que
ofrece el entorno en razn de las Fortalezas de una organizacin), as como las DA,
es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como
consecuencia de las Debilidades de una organizacin.

El supuesto del anlisis es que a mayor capacidad o fortalezas de una

organizacin (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus
fines; mientras que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una
organizacin, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la
realizacin de la visin y la misin.

Del anlisis FODA se especifican las reas y aspectos en los que la

organizacin es fuerte, as como en dnde y en qu radican sus mayores debilidades.
Asimismo, se determinan las reas o aspectos de mayor oportunidad y qu
situaciones externas representan los mayores riesgos para el xito de la
organizacin.

Las condiciones externas se califican como oportunidades y amenazas, pero

no en general o con referencia a cualquier objetivo organizacional o criterio de
valoracin, sino con referencia exclusiva a lo indicado por la misin y a los futuros
contemplados por la visin. As, las oportunidades y las amenazas denotan
nicamente aquellas situaciones externas a la organizacin que merecen tomarse en
consideracin porque son relevantes y significativas en lo que concierne a la
realizacin de la visin, ya sea por obstaculizarla o facilitarla, impedirla o favorecerla,
hacerla muy costosa o accesible.

El CMI es una metodologa que traduce la estrategia de una organizacin en

un arreglo de objetivos con su interrelacin causa-efecto. El CMI utiliza dos
elementos: el mapa estratgico y el tablero de control.
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El mapa estratgico es la representacin visual de los objetivos de una

organizacin y utiliza al menos cuatro perspectivas: la perspectiva econmica o
financiera, que contiene las expectativas del desempeo financiero; la perspectiva
del cliente, que traduce las expectativas de los clientes en cada segmento de
mercado y enfatiza los objetivos de los atributos de los productos, de servicio y de
imagen; la perspectiva de procesos, que contempla los objetivos de los procesos de
soporte y operativos que son consistentes con los objetivos de calidad, tiempo y
eficiencia para satisfacer al cliente, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es
decir, las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, la inteligencia competitiva,
la tecnologa, las competencias, la cultura y los valores que posibilitan los procesos.

(Humberto Gutirrez Pulido, 2010)

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Las cuatro perspectivas (y sus objetivos) del CMI

(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)

Es frecuente que cada indicador del tablero de control se presente mediante un

esquema de semforo, de acuerdo con qu tan bien va cumpliendo su valor meta:
verde si va en direccin o situacin correcta, amarillo si se trata de una situacin que
de no atenderse con prontitud puede convertirse en una situacin crtica (rojo).

El Balanced Scorecard del ms alto nivel, es decir, el mapa estratgico y el

tablero de control, sirven para desplegar la estrategia en la empresa interna y la
extendida (clientes, proveedores, accionistas y personal), lo cual facilita temas en
comn y responsabilidades compartidas.

Con lo expuesto anteriormente, queda claro que para disear e implementar la

estrategia, el CMI tiene tres dimensiones muy bien destacadas: Estrategia. Se debe
hacer de la estrategia la agenda principal de organizacin. El CMI permite que las
empresas describan y comuniquen su estrategia de forma que se comprenda y se
aplique.
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Los cinco Principios del CMI.

(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)

Pasos para implementar una estrategia de mejora especfica

Para lograr que este tipo de iniciativas se inserten en la organizacin de manera
exitosa y tenga efectos duraderos, y as evitar la frustracin, las prdidas de tiempo
y dinero por una mala implementacin, hay algunas recomendaciones bsicas que se
deben seguir.

1. Entender la estrategia y planear su aplicacin con base en el nivel de

madurez de la organizacin.
Las organizaciones deciden aventurarse a implementar una estrategia de mejora sin
establecer los niveles actuales de entendimiento y madurez que se tiene en la
empresa para tal iniciativa. Ante ello, antes de aventurarse, es fundamental
asegurarse de que los mandos superiores y medios reconocen la necesidad de tal
cambio, y que un grupo importante de ellos la apoyan. De lo contrario, estos
directivos no slo no apoyarn la iniciativa con recursos, tiempo y convencimiento,
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sino que es posible que se conviertan en opositores e incluso saboteadores de la

misma, con lo que los esfuerzos, por ms bien intencionados que sean, fallarn.

2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratgico y

establecer criterios para medir su xito.
Cualquier puesta en prctica de una estrategia de mejora debe estar vinculada y
alineada al plan estratgico de la organizacin, ya que este plan indica la direccin
de la empresa a travs de la declaracin de su misin, visin, objetivos y metas
asociados, junto con los indicadores que miden el avance en la ejecucin de dicho
plan. Por ello, es necesario establecer claramente la manera en la que la estrategia
de mejora a implementar contribuir al cumplimiento del plan estratgico, la forma
en la que se alinear con otras iniciativas, el modo en el que se desplegar a travs
de la organizacin y los indicadores estratgicos con los que se medir el xito de la
misma.

3. Asignar los recursos apropiados.

Los esfuerzos de mejora requieren recursos para entrenamiento y para el desarrollo
de proyectos y aplicaciones especficas. Muchas organizaciones reconocen la
necesidad de mejorar y son capaces de ver los ahorros y beneficios que se
alcanzarn con la estrategia propuesta, pero son pocas las que estn realmente
dispuestas a asignar los recursos necesarios, monetarios y humanos, para garantizar
el xito. Durante la aplicacin de la estrategia, los equipos de mejora o de proyecto a
menudo tienen buenas ideas y entusiasmo, pero debido a las exigencias cotidianas
de su trabajo, algunas personas no pueden participar completamente en los equipos
o proyectos, lo cual se traduce en un fuerte golpe al entusiasmo del resto del equipo.
Por ello, si en la organizacin no se logra reconocer que la mejora es parte integral
del trabajo, la participacin se convierte en una eleccin y poco a poco la aplicacin
de la estrategia se termina por diluir.
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4. Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a

lograr un cambio cultural.
Para lograr una transformacin exitosa, en la que las mejoras perduren, es necesario
que empleados y directivos cambien su forma de pensar y trabajar. Y es que si el
pensamiento no se modifica, no hay cambio que perdure. Usualmente, la
capacitacin es el paso crtico inicial para iniciar el cambio cultural. A menudo, las
organizaciones intentan implementar la estrategia entrenando slo a algunos
empleados y directivos, para que stos comuniquen las ideas al resto de las
personas; sin embargo, es necesario capacitar, en etapas, a todos los empleados y
directivos, y que cada uno de ellos tenga un conocimiento bsico y claro de qu se
espera y cmo se lograr el cambio.

5. Implementar el plan razonablemente

Cuando se aplica una estrategia de mejora no se deben esperar resultados antes de
que la estrategia est realmente implementada. Cualquier proceso de mejora toma
tiempo y no ocurre generalmente en un mes. Por ejemplo, en el caso de Seis Sigma,
el entrenamiento, la ejecucin e implementacin de los primeros proyectos puede
llevar de seis a ocho meses. Adems, se debe considerar el fenmeno de la curva de
aprendizaje, en el que al principio hay muchos esfuerzos pero pocos resultados, pero
con el paso del tiempo, y a medida que se d el aprendizaje y el cambio cultural,
vendrn los resultados.

6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organizacin

A menudo se falla en coordinar adecuadamente que los esfuerzos de mejora se den
en toda la organizacin. Pero, cuando slo algunas reas logran tener xito inicial en
la puesta en prctica de un programa de mejora, esto no necesariamente logra
reflejarse en los resultados estratgicos y con ello el entusiasmo por la iniciativa va
disminuyendo tanto entre los directivos como en las reas que lograron tener xito.

7. Difundir los resultados

A todo el mundo le gusta ser parte de historias de xito y ser reconocidos en los
logros de la organizacin. Esto hace que cuando las historias de xito se difunden de
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modo adecuado, reconociendo apropiadamente a la gente participante, hay ms

gente que desea ser parte y participar, incluso los directivos estn ms dispuestos a
apoyar. Gracias a esto, se genera un crculo virtuoso y por ello deben preverse
acciones de comunicacin y difusin de la estrategia en s, su avance y sus logros.

8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y

requisitos de promociones
La puesta en prctica a largo plazo de una estrategia de mejora requiere el apoyo y
la participacin de las personas de una organizacin. Un aspecto fundamental para
que esto ocurra es el reconocimiento y la recompensa a la gente que se involucra y
participa en los proyectos especficos de mejora.
Esto puede hacerse, adems de reconocer y difundir los logros de los equipos de
mejora, mediante bonos e incrementos anuales al salario ligados al desempeo en la
estrategia. Por ejemplo, uno de los
aspectos clave de la implementacin de
Seis Sigma en General Electric fue
cambiar su forma de incentivos y ligar el
40% de stos a los resultados en Seis
Sigma. Adems, lograr xitos en la
aplicacin de la estrategia se convirti en
un criterio de promocin directiva.

9. Ser constante en el propsito, ser paciente y tener una visin a largo

plazo.
Lograr que un proceso de mejora logre resultados en forma consistente requiere
tiempo; no puede ocurrir de la noche a la maana. Por ello el equipo directivo no
debe desfallecer ni vencerse, debe seguir apoyando e impulsando los proyectos y el
(Google Imgenes, s.f.) entrenamiento. Cualquier transformacin real es
difcil y toma tiempo lograr un cambio cultural significativo.

POKA-YOKE
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo
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Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del
Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los
aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra
reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error
siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de
errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en
defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la

lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta
la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican
el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin
inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los
problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la

comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo
errores en la lnea de produccin.
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(Google Imgenes, s.f.)

LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE
Shigeo Shingo.
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del
sistema de produccin Justo A Tiempo.
No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores
antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan.
Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace
que un producto salga defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final

del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se
est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de
inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan
reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en
primer lugar que ocurran los errores.

Para reducir los defectos dentro de

las actividades de produccin, el concepto
ms fundamental es el de reconocer que los
defectos son generados por el trabajo y que
lo nico que las inspecciones hacen es
descubrir los defectos.

Desde que las acciones son afectadas

por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto
fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de
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funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de

operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se
conviertan en defectos.

Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos
y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es
uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero
Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las
funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de
ejecucin. De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un
medio y no un fin.

Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o

con auto inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que
proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin.

Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las

mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la
combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible
el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y
formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los
defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores
de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos
errores".

Bibliografa
Google Imgenes. (s.f.). www.google.com. Obtenido de www.google.com:
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Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,

Calidad Total y Productividad (pg. Pag.135 Figura 7.3). Mxico: Mc Graw Hill.

Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,

Calidad Total y Productividad (pg. 136 Figura 7.6). Mxico: Mc Graw Hill.