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Gesto Estratgica

de Cooperativas
Gustavo Fontinelli Rosss

Santa Maria - RS
2015
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Colgio Politcnico da UFSM


Este caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de Santa
Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao Equipe de Acompanhamento e Validao
Colgio Politcnico da UFSM Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM

Reitor Coordenao Institucional


Paulo Afonso Burmann/UFSM Paulo Roberto Colusso/CTISM

Diretor Coordenao de Design


Valmir Aita/Colgio Politcnico Erika Goellner/CTISM

Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM Reviso Pedaggica


Paulo Roberto Colusso/CTISM Elisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM
Jaqueline Mller/CTISM
Coordenao de Curso
Vitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico Reviso Textual
Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Professor-autor
Gustavo Fontinelli Rosss/Colgio Politcnico Reviso Tcnica
Gabriel Murad Velloso Ferreira/Colgio Politcnico

Ilustrao
Marcel Santos Jacques/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM

Diagramao
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Valria Guarda Lara Dalla Corte/CTISM

Ficha catalogrfica elaborada por Alenir Incio Goularte CRB 10/990


Biblioteca Central da UFSM

R828g Rosss, Gustavo Fontinelli


Gesto estratgica de cooperativas / Gustavo Fontinelli
Rosss. Santa Maria, RS : Universidade Federal de Santa
Maria, Colgio Politcnico : Rede e-Tec Brasil, 2015.
110 p. : il. ; 28 cm
ISBN 978-85-63573-75-9

1. Administrao 2. Gesto estratgica 3. Gesto de negcios


4. Planejamento estratgico 5. Cooperativismo I. Ttulo.

CDU 334.73
334.73.02
658.012.2
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-
nho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2015
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br

3 e-Tec Brasil
Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de


linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o


assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso


utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes


desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes


nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.

5 e-Tec Brasil
Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto instrucional 13

Aula 1 Planejamento: conceitos e filosofias 15


1.1 A organizao cooperativa e o planejamento como sistema
orgnico 15

Aula 2 Planejamento: natureza e importncia 29


2.1 As escolas do pensamento estratgico 29

Aula 3 Tipos de planejamento 41


3.1 Planejamento estratgico, ttico e operacional 41

Aula 4 O processo de planejamento: ambiente organizacional 51


4.1 Consideraes iniciais 51
4.2 O ambiente organizacional 52
4.3 Ambiente externo macroambiente 54
4.4 Ambiente externo microambiente 59
4.5 Ambiente interno 65

Aula 5 O processo de planejamento: definio de negcio e


segmentao de mercado 71
5.1 Definio do negcio 71
5.2 Segmentao de mercado 74

Aula 6 O processo de planejamento: misso, viso e valores 81


6.1 Consideraes iniciais 81
6.2 Misso 81
6.3 Viso 83
6.4 Valores 85

Aula 7 O processo de planejamento: objetivos e estratgias 89


7.1 Objetivos 89
7.2 Estratgias 91

e-Tec Brasil
Aula 8 O processo de planejamento: controle a avaliao 103
8.1 Controle e avaliao 103

Referncias 109

Currculo do professor-autor 110

e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor

A Gesto Estratgica de Cooperativas constitui-se como uma disciplina fun-


damental para orientar o trabalho das pessoas que atuam em organizaes.
Sendo assim, ela deve se propor a analisar o ambiente organizacional e oferecer
condies de delinear o planejamento estratgico.

Extremamente relevante, essa disciplina tem como fundamento bsico ofere-


cer todo um conjunto de informaes essenciais para que voc possa entender
o significado da gesto estratgica e de que forma ela est inserida no dia a
dia das pessoas e das organizaes de uma forma geral.

Ao estudar esse material, voc perceber que a gesto estratgica est muito
mais ligada ao nosso cotidiano do que ns imaginamos e tem muita importncia
no dia a dia.

A cada aula, tenho certeza de que voc ir perceber claramente isso, pois ter
contato com um conjunto amplo de informaes que lhe dar suporte para
poder entender e utilizar as ferramentas de gesto estratgica nas organizaes.

Sendo assim, quero lhe desejar bons estudos, que o conhecimento seja uma
constante em tuas metas e, especialmente, que aquilo que voc aprender
aqui ser til para toda sua vida.

Conte comigo!
Prof. Gustavo Fontinelli Rosss

9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina

A disciplina de Gesto Estratgica de Cooperativas tem como finalidade con-


dicionar o aluno a analisar o ambiente organizacional de uma cooperativa,
propondo e orientando o planejamento estratgico.

No transcorrer dos nossos estudos, teremos contato com fundamentos te-


ricos concretos a respeito do planejamento na forma de conceitos, filosofias,
natureza e importncia. Nesse ponto, aprofundaremos a discusso a respeito
da organizao cooperativa e o planejamento como um sistema orgnico,
bem como da evoluo das escolas do pensamento estratgico.

Ao longo dessa trajetria iremos lhe oferecer condies de ter contato com os
tipos de planejamento das organizaes, dentre os quais saliento o estratgico,
o ttico e o operacional. Ao mesmo tempo, voc ser provocado a percorrer
o caminho que envolve o processo e metodologia de elaborao de plane-
jamentos fazendo consideraes e compreendendo como so desenvolvidos
procedimentos como anlise ambiental, definio do negcio, segmentao
de mercado, definio de misso, viso e valores, estabelecimento de objeti-
vos, estratgias e ferramentas de controle e avaliao.

Portanto, seja bem-vindo e faa com que o seu sucesso seja fruto do seu
trabalho, esforo e dedicao.

Bons estudos!

11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional

Disciplina: Gesto Estratgica de Cooperativas (carga horria: 60h).

Ementa: Planejamento e suas definies. Planejamento ttico, operacional e


estratgico. Processo e metodologia de elaborao de planejamentos.

CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Ambiente virtual:
Estudar a organizao cooperativa e o
1. Planejamento: plataforma Moodle.
planejamento como um sistema.
conceitos e Apostila didtica. 08
Compreender as relaes entre o
filosofias Recursos de apoio: links,
planejamento e organizao.
exerccios.
Ambiente virtual:
2. Planejamento: Identificar a importncia e compreender plataforma Moodle.
natureza e o processo de evoluo das escolas do Apostila didtica. 06
importncia pensamento estratgico. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
Compreender conceitos, caractersticas e plataforma Moodle.
3. Tipos de
importncia dos planejamentos estratgico, Apostila didtica. 08
planejamento
ttico e operacional. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
4. O processo de Entender o significado do ambiente nas
plataforma Moodle.
planejamento: organizaes.
Apostila didtica. 08
ambiente Conhecer os ambientes externos e internos
Recursos de apoio: links,
organizacional de influncia e suas respectivas variveis.
exerccios.
5. O processo de
Ambiente virtual:
planejamento:
Entender o significado e a aplicao da plataforma Moodle.
definio do
definio do negcio e da segmentao de Apostila didtica. 08
negcio e
mercado. Recursos de apoio: links,
segmentao de
exerccios.
mercado
Ambiente virtual:
6. O processo de
plataforma Moodle.
planejamento: Conhecer os conceitos, significados e a
Apostila didtica. 08
misso, viso e construo da misso, viso e valores.
Recursos de apoio: links,
valores
exerccios.
Ambiente virtual:
7. O processo de
plataforma Moodle.
planejamento: Estudar, entender e elaborar objetivos e
Apostila didtica. 08
objetivos e estratgias organizacionais.
Recursos de apoio: links,
estratgias
exerccios.

13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Ambiente virtual:
8. O processo de
plataforma Moodle.
planejamento: Estudar, entender e elaborar ferramentas e
Apostila didtica. 06
controle e controle e avaliao organizacional.
Recursos de apoio: links,
avaliao
exerccios.

e-Tec Brasil 14
Aula 1 Planejamento: conceitos e filosofias

Objetivos

Estudar a organizao cooperativa e o planejamento como um sistema.

Compreender as relaes entre o planejamento e a organizao.

1.1 A organizao cooperativa e o planejamento


como sistema orgnico
de conhecimento popular que as organizaes existem desde que o mundo
mundo. Essa afirmao pode ser reforada, pois desde que as civilizaes
mais primitivas ocupavam a terra, elas j adotavam tcnicas e ferramentas de
organizao do trabalho para alcanar seu objetivo principal.

Desde a antiguidade, Fencios, Gregos, Romanos, dentre outras civilizaes,


o ser humano vem se preocupando em encontrar alternativas sobrevivncia
e ao desenvolvimento das atividades organizacionais e econmicas.

Primeiramente, o modelo econmico desenvolvido naqueles povos emergiu


da chamada propriedade de manuteno, onde as pessoas produziam tudo
aquilo que necessitavam para consumo.

Posteriormente, eles passaram a efetuar trocas de produtos com outras pessoas.


Naquela poca foi possvel identificar as primeiras formaes de mercado,
mesmo ainda sem a existncia de moeda de valor.

Estes trechos simplificados da histria retratam uma ideia altamente consolidada


nas discusses do mundo dos negcios: independentemente do assunto que
estejamos tratando, estamos sempre falando em organizaes e na forma
como estas se estruturam para alcanar seus objetivos.

As organizaes podem ser consideradas como organizaes sociais. A pr-


pria sociedade moderna se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro
de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar,
ganhar seu salrio, obter produtos e servios que necessita, dentre outros.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 15 e-Tec Brasil


Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de uma organizao:
um curso tcnico, uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de
trabalho, um grupo religiosa ou outra.

Dessa forma, pode-se dizer que uma organizao compreende duas ou mais
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.

Importantes elementos, objetivos e recursos so as palavras-chaves na defi-


nio de administrao e tambm de organizao. Como j foi dito, uma
organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de
objetivo ou um conjunto deles.

Um tipo importante de organizao e que alvo de investigao exaustiva


de nosso curso a organizao cooperativa. As organizaes cooperativas
se desenvolvem a partir de uma doutrina que preconiza a colaborao e a
associao de pessoas ou grupos com os mesmos interesses, a fim de obter
vantagens comuns em suas atividades econmicas.

O associativismo cooperativista tem por fundamento o progresso social com


base na cooperao e no auxlio mtuo segundo o qual aqueles que se
encontram na mesma situao desvantajosa de competio conseguem, pela
soma de esforos, garantir a sobrevivncia.

Como elementos norteadores para sua gesto, as organizaes cooperativas


seguem sete princpios de modo a criar uma identidade nica nos mercados
em que atuam. Os sete princpios do cooperativismo so as linhas orientadoras
por meio das quais as cooperativas levam os seus valores prtica. Foram
aprovados e utilizados na poca em que foi fundada a primeira cooperativa
do mundo, na Inglaterra, em 1844. Conforme o site da Organizao das
Cooperativas do Brasil (www.ocb.coop.br) os princpios cooperativos so:

Adeso voluntria e livre as cooperativas so organizaes voluntrias,


abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus servios e assumir as
responsabilidades como membros, sem discriminaes de sexo, sociais,
raciais, polticas e religiosas.

Gesto democrtica as cooperativas so organizaes democrticas,


controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formula-
o das suas polticas e na tomada de decises. Os homens e as mulhe-
res, eleitos como representantes dos demais membros, so responsveis

e-Tec Brasil 16 Gesto Estratgica de Cooperativas


perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros tm igual
direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior
so tambm organizadas de maneira democrtica.

Participao econmica dos membros os membros contribuem equi-


tativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no demo-
craticamente. Parte desse capital , normalmente, propriedade comum
da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma
remunerao limitada ao capital integralizado, como condio de sua
adeso. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes
finalidades: (a) desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente
atravs da criao de reservas, parte das quais, pelo menos ser, indivi-
svel; (b) benefcios aos membros na proporo das suas transaes com
a cooperativa; (c) apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.

Autonomia e independncia as cooperativas so organizaes aut-


nomas, de ajuda mtua, controladas pelos seus membros. Se firmarem
acordos com outras organizaes, incluindo instituies pblicas, ou recor-
rerem capital externo, devem faz-lo em condies que assegurem o
controle democrtico pelos seus membros e mantenham a autonomia da
cooperativa.

Educao, formao e informao as cooperativas promovem a edu-


cao e a formao dos seus membros, dos representantes eleitos e dos
trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para
o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o pblico em geral,
particularmente os jovens e os lderes de opinio, sobre a natureza e as
vantagens da cooperao.

Intercooperao as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus


membros e do mais fora ao movimento cooperativo, trabalhando em
conjunto, atravs das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.

Interesse pela comunidade as cooperativas trabalham para o desenvol-


vimento sustentado das suas comunidades atravs de polticas aprovadas
pelos membros.

Nesse contexto, infere explicitar a emergncia desses conceitos mencionados,


atrelados ao campo do planejamento e de que forma este influencia na gesto
das organizaes modernas.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 17 e-Tec Brasil


Praticamente, todas as decises tomadas pelos administradores tm relao
direta com o longo prazo e, dessa forma, toda deciso torna-se fundamental
pois necessitar de tempo para concretizar-se. Dessa forma, os administradores
devem estar habilitados a tomar sistematicamente decises de longo prazo,
uma vez que essas decises devem garantir o prolongamento das tendncias
atuais da organizao at o futuro, bem como proporcionar que os produtos
e servios comercializados hoje tenham plena aceitao amanh.

O processo de planejamento compreende agente primrio no que tange s


atividades globais e estruturais das organizaes. Isto posto, a evoluo do
processo de planejamento est diretamente associada ao contexto do pen-
samento estratgico como instrumento de construo e desenvolvimento do
planejamento como um todo. Elementos como resultados/objetivos, estratgia,
anlise ambiental, gerenciamento de mudanas e reciclagem, foram os maiores
responsveis por esse processo de mudana.

O planejamento compreende um processo consciente e sistemtico de tomada


de decises relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
unidade ou uma organizao buscaro no futuro. Convm salientar, que o
planejamento no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise,
mas sim corresponde a um esforo que tem um propsito, sendo liderado e
controlado por seus administradores com suporte do conhecimento e expe-
rincia dos colaboradores.

O planejamento compreende tcnica administrativa que procura ordenar as


ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que
se deve seguir (estratgia).

Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes (implementao) de


Assista a um vdeo sobre modo que a organizao caminhe na direo pretendida, sem desperdcio
planejamento em: de esforos. Isso permite inferir que ningum ganha dinheiro apenas porque
http://www.youtube.com/
watch?v=NfcGbPvaLFA esforado e faz seu trabalho. Na realidade, preciso tambm saber dirigir
os esforos para aquilo que traz resultados.

O planejamento tem como objetivo proporcionar a sustentao mercadolgica


da organizao atravs do estabelecimento de uma direo a ser seguida.
um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem
como as atividades e os recursos que permitiro alcan-los.

e-Tec Brasil 18 Gesto Estratgica de Cooperativas


Dessa forma, observa-se, claramente, que planejar tomar, no presente,
decises que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. Alm disso, tem
como prioridade a interao otimizada da organizao com o seu ambiente,
atravs de formas inovadoras e diferenciadas, uma vez que considera a orga-
nizao como um todo.

Atravs do planejamento, a organizao consegue estabelecer um fluxo de


informaes com maior eficincia para os tomadores de deciso. Por oportuno,
permite uma interao maior com o ambiente, de modo a tornar a organizao
proativa e possibilita o comportamento sinrgico das unidades de negcio da
organizao. Como consequncia, a organizao pode compensar incertezas
e mudanas, enfocar a ateno aos objetivos, operar economicamente e
facilitar o controle.

Cabe destacar que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o
trem de aes de organizar, dirigir e controlar. Sem o planejamento, no h
condies de organizar as pessoas e os recursos, podendo at no ter uma
ideia clara sobre o que precisam organizar. Seguindo esse fundamento, o
planejamento torna-se relevante medida que sua falta cria barreiras e impede
a liderana com confiana, ou ainda, impede os seguidores que desenvolvam
atividades que agreguem valor para a organizao.

As tcnicas de planejamento no vo indicar um milagre, mas apenas mostrar


como estruturar as aes, para que sejam dirigidas para o resultado. Alm disso,
o planejamento no ir indicar como administrar o dia a dia de trabalho, mas
ajudar o profissional a organizar suas ideias e a redirecionar suas atividades.

Para melhor entendermos o conceito de planejamento, necessitamos lanar


mo da compreenso do mesmo a partir de suas filosofias orientadoras.

A filosofia compreende uma linha de pensamento que tem como finalidade


caracterizar elementos especficos sobre determinado assunto e proporcionar
informaes mais coerentes sobre o mesmo.

No que tange ao processo de planejamento, essas filosofias (satisfao, oti-


mizao e adaptao) se fazem presentes nos diversos instrumentos que
compem cada ao. A Figura 1.1 apresenta uma ideia simplificada a respeito
das filosofias do planejamento.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 19 e-Tec Brasil


Figura 1.1: Filosofias do planejamento
Fonte: CTISM

A filosofia da satisfao (fazer suficientemente bem, mas no necessariamente


to bem quanto possvel) estabelece que os esforos organizacionais devam
ser orientados a atender s necessidades e aspiraes dos indivduos. Como
toda atividade de planejamento tem incio na determinao dos objetivos, esses
devero ser estabelecidos de modo a contemplar as questes organizacionais
e individuais. O planejador que segue esta filosofia se mantm fiel s prticas
correntes da organizao, pois as estruturas sofrem poucas modificaes, uma
vez que podem surgir conflitos e resistncias. Sua preocupao bsica est no
aspecto financeiro, com nfase no oramento e nas suas projees, pois se
supem que com quantidade suficientemente grande de recursos monetrios,
os demais recursos humanos, equipamentos, materiais e servios podem
ser obtidos facilmente. Tem como principal utilizador aquelas organizaes
cujo foco a sobrevivncia em detrimento do crescimento e desenvolvimento,
porque o ganho em termos de aprendizado pequeno. Sua grande vantagem
que o processo de planejamento pode ser realizado em tempo menor, com
menos custo e capacitao tcnica, sendo til quando se inicia o aprendizado
do processo de planejar.

A filosofia da otimizao caracteriza-se pela utilizao de tcnicas de carter


matemtico bem como estatstico, com foco em desenvolver as atividades
de forma mais que suficiente. Os objetivos so estabelecidos em termos
quantitativos e combinados com medidas de desempenho, onde o planejador
procura conduzir todo processo atravs de modelos que procuram otimizar

e-Tec Brasil 20 Gesto Estratgica de Cooperativas


o processo decisrio. Sua grande vantagem est no fato de que o desenvol-
vimento da informtica e tecnologia constituram os grandes agentes dessa
filosofia, pois permitiram a utilizao de modelos sistematizados de construo
do planejamento.

A filosofia da adaptao compreende atividades de planejamento inovativo,


pois seu fundamento contempla que o valor do planejamento no est nos
planos produzidos, mas sim no processo de constru-los. Alm disso, supe que
a maior dificuldade do planejamento decorre da limitada eficcia administrativa
e de controles, e que o componente humano constitui o maior responsvel
pelas ocorrncias que afetam o processo. A filosofia da adaptao procura o
equilbrio da organizao (interno e externo) medida que as situaes ocorrem,
no qual a organizao pode adotar diversificadas respostas aos acontecimentos
externos. Esta filosofia, associada ao processo de planejamento, tem como
foco facilitar o desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel
de atividades estratgicas e organizacionais.

Dessa forma, considera-se que essa interao otimizada e em tempo real,


entre os vrios instrumentos administrativos, de elevada contribuio para
melhorar o processo decisrio dos administradores.

Inmeras so as formas pelas quais o planejamento constitui instrumento


administrativo essencial para qualquer organizao. Percebe-se, claramente,
que a comercializao e a inovao so reas bsicas para a identificao dos
objetivos do planejamento, uma vez que necessitam estar ligados realizaes,
visando ao fazer e no s boas intenes.

Alm disso, somente com uma clara determinao dos objetivos do plane-
jamento, que a organizao ter condies de alcanar resultados efetivos e
realsticos. Essa determinao o fundamento das prioridades, estratgias,
planos e atribuies de servios, compreendendo o ponto de partida para a
concepo da estrutura e dos cargos que compem a organizao.

De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do planejamento:

a) Ser componente de interao entre organizao e ambiente.

b) Atuar como instrumento de sinergia e congruncia de esforos, propor-


cionando orientao clara e efetiva a todos os envolvidos.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 21 e-Tec Brasil


c) Oferecer aos indivduos uma mapa claro e adequado da sua funo na
organizao, bem como responsabilidades, obrigaes e direitos.

d) Dar consistncia ao processo de tomada de deciso.

e) Estimular o empenho e a realizao com base nos resultados pr-deter-


minados.

f) Fornecer a base para os processos de controle, avaliao e tomada de


ao corretiva.

A par dessas consideraes, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar


alguns princpios de modo que os resultados obtidos pela sua implementao
sejam aqueles determinados.

Os princpios gerais so aqueles que norteiam a totalidade das estratgias e


aes desenvolvidas, sendo:

a) O princpio da contribuio aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre


deve visar aos objetivos mximos da organizao.

b) O princpio da precedncia do planejamento, implicando que essa atividade


deve ser realizada antes das demais.

c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, uma vez que o planeja-


mento pode provocar diversas modificaes nas caractersticas e atividades
organizacionais.

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, pois o planejamento


deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

Por sua vez, os princpios especficos remetem considerao dos segmentos


ou partes da atividade organizacional. Esses princpios compreendem:

a) Planejamento participativo, cuja finalidade est em destacar que o resul-


tado importante, mas o desenvolvimento do planejamento a atividade
fundamental.

b) Planejamento coordenado, uma vez que todas as aes, tcnicas e procedi-


mentos devem ser projetados de forma que atuam interdependentemente.

e-Tec Brasil 22 Gesto Estratgica de Cooperativas


c) Planejamento integrado, que visa manter coeso entre os diferentes nveis
da organizao.

d) Planejamento permanente que devido mutabilidade ambiental, o pla-


nejamento deve ser reconstrudo sempre.

Hoje em dia, muitas organizaes apresentam dificuldades para aproveitar as


oportunidades de mercado, bem como se defender das ameaas. O processo
de planejamento como um todo, representa uma ferramenta fundamental
para a gesto das organizaes dando base para o processo decisrio.

Diante desta concepo, definir claramente todos os passos a serem seguidos,


de suma relevncia para o alcance dos resultados. Assista a um vdeo sobre
planejamento em:
http://www.youtube.com/
Assim, pode-se destacar a fundamental importncia das pessoas dentro do watch?v=LOyX-vgdQGQ
processo de formulao estratgico, pois suas aes se refletem tanto na
organizao como no ambiente. Para tanto, adequar estratgia, estrutura e
ambiente essencial para direcionar os esforos de todos.

Hoje em dia, muito fcil compreender as razes pelas quais a administrao


de uma organizao deve ser desenvolvida a partir da formulao de estratgias
e, consequentemente, do desenvolvimento de um planejamento.

O que importante salientar que o planejamento no definido pelo que faz,


mas sim pelo que ele simboliza e significa para a organizao na estruturao
de sua forma de fazer negcio.

Alm disso, se est mais preocupado com o que o planejamento poderia ser
em relao ao que ele se tornou de fato. Para tanto, a necessidade no criar
um lugar para o planejamento, mas sim reconhecer o lugar que ele j ocupa.

As definies do que planejamento so extremamente variadas. No entanto,


todas elas do nfase grande importncia que o planejamento representa
para as organizaes.

Assim, pode-se dizer que (a) o planejamento constitui a atividade de pensar


no futuro; (b) o planejamento controlar o futuro; (c) o planejamento
tomada de deciso; (d) o planejamento tomada de deciso integrada; (e) o
planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado,
na forma de um sistema integrado de decises.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 23 e-Tec Brasil


Diante disso, o planejamento no deve ser visto como tomada de deciso,
no como formulao de estratgia e, com certeza, no como administrao,
ou como a maneira perfeita de fazer qualquer uma dessas coisas. Ele deve
ser visto, simplesmente, como o esforo de formalizar partes delas, por meio
de decomposio, articulao e racionalizao.

No momento em que a organizao tem uma definio clara do que plane-


jamento, fundamental identificar tambm a importncia dele. Para muitos,
as organizaes devem planejar para coordenar suas atividades. Isso significa
dizer que, no momento em que as decises so tomadas em conjunto dentro
de um processo formal, a organizao consegue coordenar melhor os esforos
de todos que esto envolvidos no processo.

Quando as diferentes atividades da organizao so realizadas de forma


desconcentrada e desordenada, o problema normalmente atribudo falta
de um planejamento.

Alm disso, as organizaes devem planejar, no sentido de assegurar, que o


futuro seja levado em considerao. Isso permite que a organizao se estru-
ture de maneira mais eficiente, no sentido de preparar-se para o inevitvel,
antecipar o indesejvel e controlar o controlvel.

Por outro lado, as organizaes devem planejar-se de modo a serem mais


racionais, fato este que explica porqu, no momento em que o gestor toma
decises de modo formal, ele pode garantir um melhor desempenho em
relao ao fato de decidir de maneira no-formalizada.

Vale acrescentar, que as organizaes devem planejar para poderem controlar


suas atividades, no intuito de identificar as possveis falhas nos processos em
desenvolvimento.

Aps a anlise do que e para que serve o planejamento, parte-se agora


Assista a um vdeo sobre para a definio do que estratgia. A estratgia compreende um plano, um
planejamento em: padro, uma posio ou at mesmo uma perspectiva que tem como objetivo
http://www.youtube.com/
watch?v=oaBAPsmDFis bsico dar o curso de ao para o futuro. Compreende o que a organizao
far de modo a atender os seus objetivos.

A no compreenso desses conceitos, certamente pode desorientar a orga-


nizao na conduo do seu negcio e o desenvolvimento dos processos em
geral. O que fica de certo que a integrao eficiente e eficaz entre planejador,

e-Tec Brasil 24 Gesto Estratgica de Cooperativas


planejamento e estratgia de suma importncia para o desenvolvimento
atual da organizao, bem como preparar a base organizacional para enfrentar
as adversidades do futuro.

Por esse motivo a formao do processo de planejamento, idealizado ou


apoiado por planejadores, como o objetivo de planejar a fim de produzir os
melhores resultados possveis.

Resumo
Nessa aula, foi possvel compreender os principais conceitos que envolvem o
planejamento. O planejamento significa o ato ou efeito de planejar, criar um
plano para alcanar um determinado objetivo. Esta palavra pode abranger
muitas reas diferentes. essencial na tomada de decises e execuo dessas
mesmas tarefas. Essa aula dedicou-se a apresentar ainda questes pontuais
a respeito dos princpios, filosofias e caractersticas desse processo enquanto
instrumento de gesto organizacional.

Atividades de aprendizagem
1. Planejar :

a) Construir um plano de gesto de rotina.

b) Uma mera declarao de intenes, de desejos ou boas intenes.

c) O resultado de um processo de anlises, definindo os objetivos e as estra-


tgias para que as metas sejam alcanadas.

d) Pensar uma ideia bsica e com isso realizar uma atividade visando solu-
cionar um problema ou alcanar um objetivo.

e) Nenhuma das respostas.

2. Planejar implica antecipar mentalmente uma ao a ser realizada e agir


conforme o previsto. Assim, analise as seguintes afirmativas sobre o pla-
nejamento e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas.

(( ) A realizao do planejado ocorre de forma linear e no por um processo


de aproximaes sucessivas.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 25 e-Tec Brasil


(( ) As trs dimenses bsicas do processo de elaborao do planejamento
so: realidade, finalidade e plano de mediao.

(( ) O ciclo do planejamento elaborar e realizar interativamente o que implica


a avaliao, tanto no processo, quanto num momento de conjunto e
no apenas no fim.

(( ) Quanto maior o nvel de participao no processo de planejamento,


menores as chances de realizao do planejado.

Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:

a) V, V, F, F.

b) V, F, V, F.

c) V, F, F, V.

d) F, V, V, F.

e) F, V, F, V.

3. Dos itens a seguir, trata-se de um princpio especfico do planejamento:

a) Princpio da contribuio aos objetivos.

b) Princpio da precedncia do planejamento.

c) Princpio da maior penetrao e abrangncia.

d) Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.

e) Planejamento participativo.

4. Assinale a caracterstica que se refere filosofia da adaptao:

a) Fazer suficientemente bem, mas no necessariamente to bem quanto


possvel.

e-Tec Brasil 26 Gesto Estratgica de Cooperativas


b) O planejador que segue esta filosofia se mantm fiel s prticas correntes
da organizao, pois as estruturas sofrem poucas modificaes, uma vez
que podem surgir conflitos e resistncias.

c) o uso de tcnicas de matemtica e estatstica, de modelos de simulao


e de pesquisa operacional.

d) A estratgia consiste num conjunto de regras de deciso com o objetivo


de orientar as aes.

e) Procura o equilbrio da organizao (interno e externo) medida que


as situaes ocorrem, no qual a organizao pode adotar diversificadas
respostas aos acontecimentos externos.

Aula 1 - Planejamento: conceitos e filosofias 27 e-Tec Brasil


Aula 2 Planejamento: natureza e importncia

Objetivos

Identificar a importncia e compreender o processo de evoluo


das escolas do pensamento estratgico.

2.1 As escolas do pensamento estratgico


Essa aula tem como marco referencial terico o livro Safri de estratgia: um
roteiro pela selva do planejamento estratgico, publicado em 2000 pela Editora
Bookman e escrito por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

Henry Mintzberg, autor de vrios livros clssicos, incluindo Mintzberg on Mana-


gement e The Rise and Fall of Strategic Planning. professor de Management
Studies na McGill University e professor de gesto estratgica no Insead (Frana).

Bruce Ahlstrand, autor de The Quest of Productivity e co-autor de Human


Resource Management in the Multi-Divisional Company. professor de gesto
estratgica na Trent University, Ontario (Canad).

Joseph Lampel atua na University of St. Andrews (Esccia). membro fundador


do Institute for Research on Emergent Policy Process e Senior Research Fellow
do International Project in the Management of Engineering and Construction.

Este livro tem como finalidade bsica descrever e analisar os principais aspectos
relativos s escolas do processo estratgico atravs da criao de um roteiro
profundo e detalhado pela chamada selva da administrao estratgica.

No entanto, para uma melhor compreenso desse processo, torna-se funda-


mental a realizao de diferentes estudos sobre os vrios tpicos desse tema
a fim de proporcionar um melhor entendimento do processo como um todo.

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 29 e-Tec Brasil


Por este motivo, estudar e compreender as caractersticas principais de cada
uma das escolas fundamental para proporcionar o suporte para o desen-
volvimento da estratgia organizacional com eficincia e eficcia.

Todas as postulaes contidas neste livro servem de orientao para o adminis-


trador na sua tomada de deciso, onde so feitas consideraes extremamente
relevantes no que tange ao processo estratgico das organizaes.

A ideia inicial parte da descrio de uma fbula entre os cegos e o elefante.


Cada um desses cegos tocava uma das partes do elefante e comparava essa
parte a alguma outra coisa utilizando a imaginao. Isso ocorre no ao acaso,
mas para comparar como que os administradores (ns) so os cegos e o
elefante a estratgia.

Aqui o processo de estratgia dividido em dez escolas consideradas como


sendo escolas de pensamento onde cada uma delas destaca aspectos
relevantes e de suma importncia a respeito da estratgia.

Diante disso, sero apresentadas cada uma das dez escolas a seguir:

a) Escola do design construo da estratgia a partir de uma processo


de concepo.

b) Escola do planejamento construo da estratgia a partir de um pro-


cesso formal.

c) Escola do posicionamento construo da estratgia a partir de um


processo analtico.

d) Escola empreendedora construo da estratgia a partir de um processo


visionrio.

e) Escola cognitiva construo da estratgia a partir de um processo


mental.

f) Escola de aprendizado construo da estratgia a partir de um pro-


cesso emergente.

g) Escola do poder construo da estratgia a partir de um processo


negocial.

e-Tec Brasil 30 Gesto Estratgica em Cooperativas


h) Escola cultural construo da estratgia a partir de um processo coletivo.

i) Escola ambiental construo da estratgia a partir de um processo


reativo.

j) Escola da configurao construo da estratgia a partir de um pro-


cesso de transformao.

Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos. As trs primeiras so de
natureza prescritiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratgias devem
ser formuladas do que em como elas so formuladas. As seis escolas seguintes
consideram as etapas especficas do processo de formulao de estratgias,
tendo menor preocupao com a prescrio do comportamento estratgico
ideal do que com a descrio de como as estratgias so formuladas de fato.
Por fim, a ltima escola se desenvolve pela combinao das demais, em busca
da integrao das partes do processo.

Alm disso, para uma melhor compreenso do processo fundamental analisar


os 5 Ps para a estratgia. (a) A estratgia um plano, ou seja, uma direo,
um guia ou um curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at
ali. (b) A estratgia um padro, ou seja, a consistncia ou manuteno
do comportamento ao longo do tempo. (c) A estratgia uma posio, isto
, a localizao dos produtos dentro dos mercados. (d) A estratgia uma
perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organizao fazer as
coisas. (e) A estratgia um truque, ou seja, uma manobra especfica utilizada
no sentido de enganar um oponente ou concorrente.

Ainda, dentro dessa qualificao de estratgia, pode-se dizer que a estratgia


atua como base para a fixao da direo, ela focaliza o esforo, define a
organizao e tambm prov consistncia, tudo isso, em funo das suas
caractersticas bsicas.

Antes de aprofundarmos a discusso, apresenta-se a Figura 2.1, para promover


um esboo visual das escolas do pensamento estratgico, bem como algumas
de suas principais contribuies tericas.

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 31 e-Tec Brasil


Figura 2.1: Escolas do pensamento estratgico
Fonte: CTISM

A escola do design tem como propsito a construo da estratgia a partir da


adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja,
a estratgia mais eficiente ser aquela vista como a unio entre qualificaes
e oportunidade que posiciona uma organizao em seu ambiente.

Atravs da avaliao externa, a organizao identifica as oportunidades e


ameaas, bem como os fatores chave de sucesso. Pela avaliao interna, a
organizao trabalha para identificar as foras e fraquezas, alm das compe-
tncias distintivas. Aps isso, a organizao avalia cada varivel com o objetivo
de proporcionar o desenvolvimento das estratgias, bem como avaliar quais
tero melhor utilidade de acordo com a estrutura ambiental.

Dentro do processo de avaliao da estratgia, a organizao deve trabalhar


quatro pontos fundamentais: consistncia em relao a objetivos e polticas,
consonncia em relao ao ambiente e suas mudanas, criao e/ou manu-
teno de uma vantagem competitiva e viabilidade de aplicao.

A escola do design apresenta um conjunto de premissas que servem de


base para direcionar o pensamento dos administradores. (a) A formao da
estratgia deve ser um processo de pensamento consciente, ou seja, a ao
deve fluir da razo, onde as estratgias eficazes surgem de um processo de
pensamento humano rigidamente controlado. (b) A responsabilidade por
esse controle e essa percepo devem ser do executivo principal, ou seja, do
estrategista. (c) O modelo de formao da estratgia deve ser mantido simples

e-Tec Brasil 32 Gesto Estratgica em Cooperativas


e informal. (d) As estratgias devem ser nicas e as melhores resultam de um
processo de design individual, pois o fator relevante a situao especfica
e no qualquer sistema de variveis genricas. (e) O processo de design est
completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como pers-
pectiva, ou seja, dando pouco ou nenhum espao para vises incrementalistas
ou estratgias emergentes. (f) As estratgias devem ser explcitas e mantidas
simples. (g) Somente depois de as estratgias nicas, explcitas e simples serem
desenvolvidas que elas podem ser implementadas.

As principais crticas desse modelo esto ligadas, principalmente, aos aspectos


relativos ao processo de avaliao dos pontos fortes e fracos, da determinao
de que a estrutura segue a estratgia, da formao da estratgia explcita,
atravs da promoo da inflexibilidade e, tambm, da separao entre for-
mulao e implementao da estratgia, dando a ideia de separao entre
pensamento e ao.

Em se tratando das concepes da escola do planejamento, as estratgias


resultam de uma dinmica de controle e conscincia de planejamento for-
mal, a partir de diferentes etapas, onde cada uma construda a partir de
checklists e suporte de tcnicas, cuja a responsabilidade por todo o processo
est centralizada no executivo principal.

Essa escola trabalha tambm o desenvolvimento de um modelo bsico de


planejamento estratgico, onde h uma srie de estgios a serem segui-
dos pelos administradores: fixao de objetivos, auditoria externa, auditoria
interna, avaliao da estratgia, operacionalizao de estratgia e finalmente
a programao do processo como um todo.

Alm disso, a escola do planejamento trabalha a ideia do planejamento de


cenrios competitivos, que correspondem a perspectivas diferentes a respeito do
futuro. Por outro lado, essa escola trabalha tambm a importncia fundamental
do controle estratgico para o sucesso da estratgia e consequentemente do
planejamento em si.

A escola do posicionamento embora aceitasse a maior parte das premissas


subjacentes s escolas do design e planejamento, bem como seu modelo
fundamental, acrescentou algumas concepes importantes.

Procurou enfatizar a importncia das estratgias, no apenas do processo


pela qual elas foram formuladas e, tambm, abriu o lado prescritivo da rea
e investigaes substanciais, pelo fato de focalizar o contedo da estratgia.

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 33 e-Tec Brasil


As concepes dessa escola afirmam que poucas estratgias-chave, como
posies de mercado, so desejveis, em uma determinada indstria: as que
podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.

A formao da estratgia continua sendo visto como um processo controlado


e consciente. No entanto, houve um acrscimo no sentido de essa escola
focalizar mais na seleo de posies estratgicas genrica, ao invs de focalizar
no desenvolvimento de perspectivas estratgicas integradas e incomuns ou
na especificao de conjuntos coordenados de planos.

Dentro dessa viso destacam-se as seguintes caractersticas dessa escola:


estratgias so posies genricas, comuns e identificveis no mercado; o
mercado econmico e competitivo; a formao da estratgia se d mediante
a seleo dessas posies genricas; os analistas so fundamentais para o
desenvolvimento do processo.

A escola empreendedora focaliza no s o processo de formao da estra-


tgia exclusivamente no lder nico, mas tambm, focaliza o mais inato dos
estados e processos, onde se destacam intuio, julgamento, sabedoria,
experincia e critrio.

Entende-se que a ideia principal est imbricada na viso, sendo uma repre-
sentao cognitiva, criada com base nas concepes do lder. Esta viso serve
como inspirao e, tambm, como senso daquilo que precisa ser feito, ou
seja, uma ideia guia.

Nesta escola a organizao torna-se sensvel aos ditames desse indivduo (lder)
e o ambiente, se no exatamente subserviente, torna-se o terreno no qual
o lder manobra com alguma facilidade, no sentido de dirigir a organizao
em um nicho protetor.

Diante de todas essas concepes fundamental que o lder tenha capacidade


suficiente para ver atrs, acima, abaixo, alm, adiante, ao lado e atravs, no
sentido de focalizar a viso como forma de pensamento estratgico.

Assim, podem ser destacadas algumas caractersticas fundamentais dessa


escola: a gerao da estratgia dominada pela busca ativa de novas oportu-
nidades e por constantes saltos para frente, face incerteza; na organizao
empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal; o
crescimento a meta dominante da organizao empreendedora. Alm disso,
a chamada liderana visionria fundamental para a eficincia do processo.

e-Tec Brasil 34 Gesto Estratgica em Cooperativas


Por fim, as principais crticas referentes a essa escola giram em torno do fato de
ela mostrar a estratgia como sendo inteiramente focada no comportamento
de um nico indivduo.

A escola cognitiva v o estrategista como sendo autodidata: eles desen-


volvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento,
principalmente atravs de experincia direta.

Diante dessa forma de pensamento, esta escola trabalha a cognio de dife-


rentes formas: cognio como confuso; cognio como processamento de
informaes; cognio como mapeamento; cognio como realizao de um
conceito e, ainda, cognio como construo.

Esta escola pode ser considerada como uma escola de pensamento em evoluo
sobre a formao da estratgia. Assim, so destacadas suas principais premissas.
(a) A construo da estratgia se d pela lgica cognitiva, sob o prisma das
concepes do estrategista. (b) As estratgias emergem como perspectivas e
do forma a maneira pela qual as pessoas lidam com as informaes vindas
do ambiente. (c) Essas informaes fluem de todos os tipos de filtros antes
de serem decodificadas e, so interpretaes a partir da anlise de como o
mundo compreendido. (d) H uma dificuldade na realizao das estratgia
e, por isso, quando so realizadas ficam consideravelmente abaixo do ponto
timo, sendo difceis de mudar quando no so mais viveis.

Finalmente, a escola cognitiva destaca a necessidade bsica de compreenso


da mente humana, assim como compreenso do crebro humano, no intuito
de facilitar a compreenso do processo de formao da estratgia.

A escola do aprendizado trabalha a ideia de que os estrategistas procedem


de forma a aprender constantemente ao longo do tempo.

O aprendizado um processo contnuo e este aprendizado pode se dar de


diversas formas dentro da organizao. Pode-se acompanhar a evoluo da
escola do aprendizado atravs de diferentes formas: atravs do incrementalismo
desarticulado, do incrementalismo lgico, do empreendimento estratgico,
da estratgia emergente e da compreenso retrospectiva.

Para tanto, se faz necessrio compreende os aspectos bsicos de suporte da


escola do aprendizado. (a) O elevado grau de complexidade e imprevisibilidade
do ambiente, dificulta o controle deliberado. Alm disso, a formao da estra-
tgia precisa traduzir-se como uma sequncia de atividades de aprendizado,

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 35 e-Tec Brasil


onde formulao e implementao tornam-se indistinguveis. (b) Embora
o lder tambm deva aprender, em geral o sistema coletivo que aprende.
(c) O aprendizado se d de forma emergente, com nfase na compreenso
da ao. (d) O lder tem como funo conduzir o processo de aprendizado
estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.

No entanto, o processo de aprendizado contnuo pode conduzir desintegrao


da estratgia, podendo prejudicar o desenvolvimento das atividades pelo fato
de os problemas estarem ligados inexistncia da estratgia, ou de estratgia
perdida, ou de estratgia errada.

A escola do poder se caracteriza pela formao da estratgia como um


processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e da poltica para
negociar estratgias favorveis de determinados interesses.

As relaes de poder cercam as organizaes no sentido de proporcionarem


inspiraes. Portanto, para uma melhor compreenso desse processo fun-
damental fazer uma distino entre dois segmentos dessa escola: o poder
micro e o poder macro.

O poder micro lida com o jogo de poltica, de poder ilegtimo, dentro da


organizao, trabalhando especificamente com processos de administrao
estratgica. Dentro desse poder, as estratgias so formuladas a partir de um
processo poltico.

J o poder macro, tem como finalidade bsica trabalhar as diferentes formas


que a organizao pode usar o poder. O poder macro trabalha as questes
ligadas ao controle externo por organizaes, a anlise dos interessados, as
manobras estratgicas e a formulao corporativa da estratgia.

As principais premissas dessa escola esto ligadas aos seguintes aspectos. (a)
A formao da estratgia se d mediante poder e poltica. (b) As estratgias
emergentes podem assumir a forma de posies e meios como uma espcie
de iluso. (c) O poder micro v a formao da estratgia como a interao de
vrios aspectos onde no h uma predominncia por um perodo significativo.
(d) O poder macro v a organizao como provedora do seu bem estar, atravs
de mecanismos diferenciados de gesto.

e-Tec Brasil 36 Gesto Estratgica em Cooperativas


A escola cultural trabalha a ideia fixa de que a estratgia se forma a partir
de um processo muito focalizado na fora social da cultura, muito suportada
pela escola do poder.

Tem como premissas fundamentais. (a) A construo da estratgia caracteri-


zada por uma lgica de interao social, focado nas crenas e nas interpretaes
individuais de cada um dentro da organizao. (b) Crenas so adquiridas
atravs de um processo de aculturao ou socializao, reforado por uma
doutrina mais formalizada. (c) Os membros descrevem somente parte das
crenas que sustentam a organizao. (d) A estratgia tem sua perspectiva
suplantada por intenes coletivas e refletida por recursos e capacidade da
organizao. (e) A cultura e a ideologia no encorajam a mudana estratgica,
mas sim a mudana de perspectiva.

A definio da cultura de uma organizao exerce grande impacto em dife-


rentes aspectos internos, como no estilo de tomada de decises, na resistncia
s mudanas, na superao desta resistncia, nos valores dominantes e nos
choques de cultura.

No entanto, a maior dificuldade desta escola est focalizada no ponto em


que ela pode desencorajar as mudanas necessrias, pelo fato de que ela
favorece a administrao da consistncia, pois a cultura pesada, estabelecida
e firmada em seus propsitos.

Enquanto as demais escolas focalizam suas aes em diferentes aspectos,


considerando o ambiente como mais um dentre muitos fatores de impacto, a
escola ambiental v esse ambiente como ponto inicial de desenvolvimento
da estratgia.

As principais premissas da escola ambiental so: (a) O ambiente, atravs


de suas foras, o ponto central do processo de gerao da estratgia. (b)
Existe uma clara necessidade de reagir a esses fatores externos. (c) A liderana
atua de forma passiva no sentido de visualizar o ambiente, garantindo uma
adaptao adequada pela organizao.

Para a escola ambiental, trabalhar itens como estabilidade, complexidade,


diversidade de mercado e hostilidade, so fundamentais para o desenvolvimento
eficiente de uma organizao. Alm disso, definir claramente as formas bsicas
de adaptao fundamental para a garantia de perpetuao.

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 37 e-Tec Brasil


A maior dificuldade desta escola est no ponto em que as dimenses do
ambiente normalmente so abstratas, dificultando a seleo de posies
especficas de atuao no mercado.

Para a escola da configurao, uma organizao pode ser percebida com


uma espcie de configurao de suas caractersticas em um determinado
perodo. A partir disso, ela adota uma determinada forma de estrutura a partir
das inferncias percebidas de um tipo especfico de contexto, fazendo com
que a mesma se ajuste a determinados comportamentos que do origem a
um determinado conjunto de estratgias.

Os chamados perodos de estabilidade so, ocasionalmente, interrompidos


por alguns processos de transformao, o que quer dizer, correspondem a
um salto quntico para outros tipos ou formas de configuraes.

Nessa configurao, o ideal est em fazer com que a administrao estratgica


Assista a um vdeo sobre as 10 preze pela estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a
escolas de Mintzberg em: maior parte do tempo.
http://www.youtube.com/
watch?v=HFJN97j0si8
No entanto, preciso reconhecer a necessidade de transformao e ser capaz
de gerenciar este processo de ruptura sem destruir a organizao.

A construo da estratgia caracteriza-se por uma ideia conceitual e formal-


mente planejada, pelo aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,
focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta
s foras do ambiente para a formao de estratgias.

As estratgias assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas


ou meios de iludir, mas cada uma delas adequada a cada situao.

Resumo
Nessa aula, foi possvel oferecer uma dimenso mais ampla na qual todas as
escolas so importantes para o processo de formao e implementao das
estratgias organizacionais.

No entanto, para que esse processo seja desenvolvido com mxima eficincia e
eficcia, no basta ao administrador adotar um modelo de uma nica escola,
mas sim trabalhar todos os conceitos fundamentais de todas as escolas, pois
cada uma delas prope formas diferentes de encarar esse processo estratgico,
sem deixar de lado as concepes anteriores.

e-Tec Brasil 38 Gesto Estratgica em Cooperativas


Por este motivo, faz-se necessrio acompanhar este processo de evoluo e
as dimenses especficas de cada uma das escolas, bem como as questes
ligadas complexidade, integrao, controle, mudana, escolha e pensamento.

Para tanto, fundamental trabalhar os conceitos de cada escola isoladamente,


e a partir da mapear as irregularidades e dividir o processo, a fim de que se
possa visualizar o todo atravs da integrao destas partes.

Atividades de aprendizagem
1. Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de pensamento estrat-
gico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as
colunas e assinale a alternativa com a sequncia correta.

Escolas Ideia central

(A) Design (( ) Construo da estratgia a partir de um processo


emergente em que o sistema coletivo que aprende.
(B) Planejamento
(( ) Construo da estratgia a partir de um processo
(C) Posicionamento reativo de meio-ambiente, que se apresenta para
a organizao como um grupo de foras contra
(D) Empreendedora as quais ela precisa reagir.

(E) Cognitiva (( ) Construo da estratgia a partir de um processo


de concepo, onde o controle permanece nas
(F) Aprendizado mos do executivo principal que mantm o pro-
cesso de maneira informal e simples.
(G) Poder
(( ) Construo da estratgia a partir de um processo
(H) Cultural de anlise para relacionar-se com posies de mer-
cado e de forma reconhecvel.
(I) Ambiental
(( ) Construo da estratgia a partir de um processo
(J) Configurao de transformao que interrompe perodos de
estabilidade.

(( ) Construo da estratgia a partir de um processo


de transformao que interrompe perodos de
estabilidade.

Aula 2 - Planejamento: natureza e importncia 39 e-Tec Brasil


(( ) Construo da estratgia a partir de um pro-
cesso visionrio definido pelo executivo como
uma percepo da direo que a cooperativa
deve seguir no longo prazo; a que reside
o seu ponto fraco devido concentrao no
comportamento de um nico indivduo.

(( ) Construo da estratgia a partir de um pro-


cesso mental como forma de enxergar conceitos,
mapas, esquemas e estruturas.

(( ) Construo da estratgia a partir de um processo


coletivo baseado nas crenas e interpretaes
comuns a todos os membros da organizao.

(( ) Construo da estratgia a partir de um pro-


cesso de negociao por meio do exerccio da
influncia para negociar estratgias favorveis a
certos interesses. Sua limitao deixar de lado
os aspectos culturais e o exerccio da liderana.

a) B, D, C, E, J, F, H, G, I, A.

b) E, I, B, C, H, A, D, F, J, G.

c) E, J, D, C, G, F, H, B, I, A.

d) F, I, A, C, J, B, D, E, H, G.

e) J, I, H, G, F, E, B, C, D, A.

e-Tec Brasil 40 Gesto Estratgica em Cooperativas


Aula 3 Tipos de planejamento

Objetivos

Compreender conceitos, caractersticas e importncia dos planeja-


mentos estratgico, ttico e operacional.

3.1 Planejamento estratgico, ttico e operacional


Como j mencionado anteriormente, planejar significa estabelecer planos,
mtodos e processos que iro guiar aes e objetivos, deixando em segundo
plano o empirismo nas decises administrativas. Tais procedimentos so as
linhas mestras que definiro: O que? Quando? Quem? e Como? fazer as
coisas. Em outras palavras, planejar decidir antecipadamente o que fazer,
como fazer, quando fazer e quem ir fazer, eliminando o hiato entre onde se
est e onde se quer chegar.

Para Almeida (2000, p. 13) o planejamento uma tcnica administrativa


que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma Assista a um vdeo sobre
viso do caminho que se deve seguir (estratgia). tipos de planejamento em:
http://www.youtube.com/
watch?v=0JBVQbkSbDA
No entendimento de Bateman e Snell (1998, p. 121) planejamento o pro-
cesso consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao
buscaro no futuro.

Quando se refere ao planejamento, fundamental ter viso de que este


acontece em partes que so oriundas dos diferentes nveis das organizaes e,
como o planejamento uma funo administrativa relevante, se faz necessrio
sua utilizao nos trs nveis organizacionais. Sendo assim, existem trs tipos
de planejamento, conforme aplicado na organizao estratgico; ttico;
operacional.

Aula 3 - Tipos de planejamento 41 e-Tec Brasil


Figura 3.1: Nveis organizacionais e tipos de planejamento
Fonte: CTISM

O planejamento estratgico, relativo ao nvel institucional ou estratgico,


envolve tomar decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja,
o processo de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para
se definir e atingir os objetivos organizacionais. Compreende, tambm, diretriz
formulada, pela administrao de topo, para supervisionar interesses e ope-
raes compostas por mais de uma linha de negcios. Os planos estratgicos
envolvem as partes principais da organizao, no qual os altos executivos so
responsveis pelo desenvolvimento e execuo do plano estratgico, embora
no formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.

Sendo assim, as principais questes nesse nvel so: (a) Em que ramos de negcio
a organizao deve se engajar? (b) Quais so os objetivos e as expectativas
para cada negcio? (c) Como devem ser alocados os recursos para alcanar
os objetivos?

Os objetivos estratgicos constituem os orientadores principais, tendo relao


direta com a sobrevivncia a longo prazo, com o valor e com o crescimento
e desenvolvimento organizacional. Ao desenvolver objetivos estratgicos as
organizaes precisam decidir onde desejam estar em algumas reas: mercado
existente; inovao; produtividade; recursos fsicos e financeiros; lucratividade;
desempenho e desenvolvimento da administrao; desempenho e atitudes
dos colaboradores; responsabilidade pblica.

Algumas caractersticas do planejamento estratgico:

projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que
os outros tipos de planejamento.

e-Tec Brasil 42 Gesto Estratgica em Cooperativas


Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente e, por-
tanto, sujeito incerteza quanto aos eventos ambientais.

Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decises baseadas prin-
cipalmente em julgamento e no em dados.

Uma vez que os objetivos e planos estratgicos sejam estabelecidos, tornam-se


a base do planejamento empreendido pelos administradores tticos e opera-
cionais. Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam mais especficos e
envolvem perodos de tempo menores medida que o planejamento caminha
do nvel estratgico para o operacional.

Por sua vez, o planejamento ttico, considerado de nvel intermedirio,


traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e pla-
nos especficos que so relevantes para uma parte definida da organizao,
geralmente uma rea funcional como marketing ou produo. Ou seja, o
processo de planejamento formalizado e de mdio prazo empregado para se
definir e atingir os objetivos de cada departamento em separado.

Cabe salientar que os planos tticos focalizam as principais aes que uma
unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico. O
planejamento ttico ou da unidade de negcio envolve a administrao dos
interesses e das operaes de um negcio especfico, lidando com questiona-
mentos do tipo: (a) Como o negcio ir competir dentro do seu mercado? (b)
Que produtos/servios deve oferecer? (c) A que consumidores deseja servir? (d)
Quais sero as tcnicas e procedimentos de produo e estoques? (e) Como
os recursos sero distribudos dentro do negcio?

Este tipo de planejamento busca determinar que abordagem o negcio deve


utilizar com relao ao seu mercado, e como dever se conduzir devido aos
recursos disponveis e condies de mercado.

Assim, possvel identificar algumas caractersticas do planejamento ttico:

de prazo mais curto (mdio prazo) que o planejamento estratgico.

de amplitude mais restrita, pois enquanto o planejamento estratgico


tem foco na totalidade da organizao, o ttico se detm apenas a parte
dela (departamento/unidade de negcio).

Aula 3 - Tipos de planejamento 43 e-Tec Brasil


um processo permanente e contnuo dentro da organizao, pois no
se esgota na simples montagem de um plano de ao.

Em sua essncia, o planejamento operacional, referente ao nvel operacional


tem como finalidade estabelecer os procedimentos e as atividades especficas
necessrias aos nveis inferiores da organizao. o processo de planejamento
formalizado e de curto prazo empregado para se definir e atingir os objetivos
mais imediatos.

Sua responsabilidade desenvolver planos para perodos de tempo bastante


curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produo, roteiros de
entrega e requisitos de recursos humanos. Este tipo de planejamento cria
um arcabouo para a administrao de funes como finanas, pesquisa e
desenvolvimento e marketing de modo que elas possam apoiar a estratgia
de nvel de departamento/unidade de negcio.

O planejamento operacional expe algumas consideraes relevantes como:


comunicar metas de curto prazo, descrever aes necessrias para alcanar
metas de curto prazo e criar um ambiente que estimule o alcance das mesmas.
fundamental que os administradores de nvel operacional participem da
definio e do desenvolvimento das estratgias primrias com a finalidade de
minimizar conflitos e aumentar as chances de alcance dos resultados.

Algumas caractersticas do planejamento operacional:

o planejamento realizado nos nveis mais baixos da organizao (ope-


racional) e refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas
nesse nvel.

de carter imediato, ou seja, focaliza apenas o curto prazo.

Tem abrangncia restrita ou local, abordando apenas uma tarefa ou uma


operao.

Estabelece as tarefas e operaes com bastante detalhamento.

o tipo de planejamento que apresenta os menores riscos com relao


incerteza, por sua menor abrangncia e menor prazo de execuo.

e-Tec Brasil 44 Gesto Estratgica em Cooperativas


De forma a sintetizar as ideias apresentadas aqui, o Quadro 3.1 procura oferecer
um comparativo entre os tipos de planejamento, especificando caractersticas
como prazo, amplitude, riscos, atividades e flexibilidade.

Quadro 3.1: Comparativo entre os tipos de planejamento


Discriminao Estratgico Ttico Operacional
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Ampla Mdia Restrita
Riscos Grandes Mdios Pequenos
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Mdia Mdia Muita
Fonte: Oliveira, 2003, p. 49

Para que o processo de planejamento seja definido com eficcia e executado


com eficincia, faz-se necessrio a sua orientao para o desenvolvimento de
uma vantagem que proporcione maior competitividade para a organizao
no que se refere disputa de mercado com os competidores. Dessa forma,
Porter (1986) destaca que a definio da vantagem competitiva possibilita
um melhor direcionamento das aes organizacionais frente ao mercado.

De modo a operacionalizar o funcionamento desses tipos de planejamento de


forma otimizada e integrada, faz-se necessrio atentar-se s diversas armadilhas
que surgem no desenvolvimento desse processo.

Alm disso, importante destacar que no basta apenas estruturar o planeja-


mento de forma correta. Tambm fundamental que todas as pessoas dentro
da organizao estejam conscientes de suas responsabilidades.

No tocante ao processo de planejamento, destacam-se alguns pontos de


fundamental relevncia para que esse processo seja desenvolvido da forma Assista a um vdeo sobre tipos
mais adequada possvel, a fim de que se tenham os melhores resultados. Por de planejamento em:
http://www.youtube.com/
esse motivo, trabalhar questes como comprometimento, mudana, polticas watch?v=CKWVyZn96xg
e controle so imprescindveis para o sucesso.

A armadilha mais conhecida sobre o planejamento diz respeito ao compro-


metimento. Na grande maioria das situaes, fica evidente que a falta de
compromisso das pessoas para com o seu trabalho compromete em muito a
implementao eficiente do planejamento e, consequentemente, o alcance
dos resultados.

Quando se fala em comprometimento pessoal, se refere s pessoas como um


todo dentro da organizao. No basta somente o comprometimento daquelas

Aula 3 - Tipos de planejamento 45 e-Tec Brasil


que definem os objetivos, estratgias e metas, mas tambm daquelas que
colocam em prtica os processos organizacionais j definidos.

Na verdade, se os planejadores so tidos como os donos do processo e se


tomam conta da integrao dos planos de diferentes subunidades, pode-se
concluir que eles tiram o controle sobre a estratgia das prprias pessoas
que devem faz-lo. Isso abala o comprometimento das pessoas tornando-se
cada vez pior a partir do momento em que a definio dos processos mais
centralizada, fazendo das pessoas meros implementadores.

Por esse motivo, quanto mais descentralizado for o processo e, maior for a
liberdade para execuo do processo, pode-se dizer que maior ser o com-
prometimento de todos no cumprimento das obrigaes.

No entanto, o planejamento no deve ser estruturado somente pensando


no comprometimento. Ele deve ser desenvolvido a partir de uma cultura
de mudana contnua, onde as pessoas e os processos tenham flexibilidade
suficiente de modo a amenizar situaes-problema.

Quanto mais inflexvel forem planejamento e planos, mais difcil a aceitao


da mudana, bem como a gerao do comprometimento pessoal. Por esse
motivo, priorizar a flexibilidade fundamental para o processo de mudana.

Quando a organizao muda, ela procura faz-la atravs de formas distintas. No


entanto, fundamental destacar que essa mudana seja planejada e estruturada
de forma a orientar as pessoas dentro da organizao. A mudana planejada
pode ocorrer de forma incremental, genrica ou voltada para o curto prazo.

Ainda dentro das consideraes a respeito das armadilhas do planejamento,


parte-se, agora, para a anlise da formao das polticas organizacionais como
fundamento bsico de desenvolvimento.

Ao estabelecer as polticas, fundamental que se tenha bem claro que estas


serviro de orientao para as pessoas no desenvolvimento de suas atividades.
Por esse motivo, definir objetivos, metas, formas de planejar as polticas, entre
outros, so fundamentais para o processo em si.

Para tanto, a organizao deve fundamentalmente trabalhar o controle do


processo de planejamento estratgico como um todo. Definir as formas pelas
quais a organizao ir acompanhar suas atividades fundamental no processo

e-Tec Brasil 46 Gesto Estratgica em Cooperativas


de desenvolvimento da viso e aprendizado estratgicos. Por esse motivo
definir os padres de controle no sentido de confirmar o que est sendo
feito corretamente e corrigir aqueles processos em desacordo ao planejado.

Por fim, o que se pode afirmar que os problemas sempre existiro. Basta
que o gestor tenha capacidade tcnica e prtica, a fim de solucionar esses
problemas de modo que seus resultados sejam os melhores possveis.

Resumo
Nessa aula, foi possvel apresentar algumas consideraes relevantes acerca
dos tipos de planejamento e como estes interferem na atividade organizacio-
nal. Importantes elementos para a gesto organizacional, os planejamentos
estratgico, ttico e operacional emergem como peas de um quebra-cabea
organizacional com a finalidade de delinear, estruturar e detalhar todas as
atividades a serem realizadas pela organizao com vistas a alcanar seus
objetivos. O planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito
formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas organizao e
sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a organizao
deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. O
planejamento ttico o planejamento realizado no nvel intermedirio da
organizao e ocupa-se, entre outras coisas, com a alocao de recursos.
Integra a estrutura da organizao para fazer frente aos desafios estratgicos,
desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. Por fim,
o planejamento operacional a formalizao dos objetivos e das estratgias
a serem desenvolvidas pelos baixos nveis de gerncia.

Atividades de aprendizagem
1. O planejamento pode ser estratgico, ttico ou operacional. Com relao
a isso, analise as opes a seguir e assinale a que estiver correta:

a) O planejamento operacional no pode ser revisto ou alterado por ser de


curto prazo.

b) O planejamento estratgico feito para curto prazo e trata, prioritaria-


mente, das aes relacionadas execuo das tarefas cotidianas.

c) O planejamento ttico deve ser elaborado pelos gerentes de reas e ter


como referncia o planejamento estratgico.

Aula 3 - Tipos de planejamento 47 e-Tec Brasil


d) Em organizaes com poder centralizado, o planejamento ttico feito
para longos prazos, geralmente, de trs a cinco anos.

e) Nenhuma das alternativas.

2. Quanto ao planejamento estratgico, assinale a afirmativa incorreta.

a) O planejamento estratgico um processo intelectual e consiste em es-


truturar e esclarecer os meios pelos quais a organizao visa atingir seus
objetivos.

b) A misso a razo de ser da organizao, refletindo os seus valores, sua


vocao e as suas competncias.

c) As ameaas e as oportunidades do ambiente externo devem ser conside-


radas no planejamento estratgico da organizao.

d) O planejamento estratgico no se aplica aos gestores de nveis interme-


dirio e operacional da organizao.

e) Todas esto incorretas.

3. Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compre-


endido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem
as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organi-
zao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio
do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a:

a) Verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e


que definem seu negcio.

b) Identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.

c) Identificao de pontos fortes ou fracos dentro da organizao.

d) Definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.

e) Avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais


da organizao.

e-Tec Brasil 48 Gesto Estratgica em Cooperativas


4. Observe as afirmaes abaixo acerca do planejamento:

I - Planejar definir, antecipadamente, o que deve ser feito para atingir


determinados objetivos.

II - O planejamento estratgico envolve toda a organizao e se estende a


longo prazo.

III - O planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional


(um departamento ou uma diviso) e se estende pelo curto prazo.

Est correto o que se afirma em:

a) I somente.

b) I e II somente.

c) II e III somente.

d) Todas as alternativas.

e) Nenhuma das alternativas.

5. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns tipos de planejamento


operacional:

a) Produo; financeiros; marketing; recursos humanos.

b) Balanced scorecard; anlise SWOT; anlise organizacional; anlise ambiental


de Porter.

c) Procedimentos; oramentos; programas; regulamentos.

d) Conservador; otimizante; adaptativo; programao.

e) Global; setorial; temporal; comportamental.

Aula 3 - Tipos de planejamento 49 e-Tec Brasil


Aula 4 O processo de planejamento:
ambiente organizacional

Objetivos

Entender o significado do ambiente nas organizaes.

Conhecer os ambientes externos e internos de influncia e suas


respectivas variveis.

4.1 Consideraes iniciais


Para que possamos entender como se desenvolve o processo e metodologia
de elaborao de planejamentos, faz-se necessrio, antes, visualizar qual
a sua ideia central.

O processo de planejamento tem incio pela anlise ambiental, onde so


identificadas oportunidades, ameaas, foras e fraquezas, com a finalidade
de determinar cenrios, tendncias e descontinuidades.

O passo seguinte a definio do negcio da organizao representando


seu mbito de atuao.

Posterior a isso, a organizao precisa identificar em qual mercado deseja


atuar, cuja ferramenta de gesto a segmentao.

Definidos isso, o prximo passo remete a construo da misso, da viso e


dos valores organizacionais como elementos norteadores principais.

Por fim, a organizao precisa estabelecer quais sero seus objetivos priorit-
rios, quais sero as estratgias necessrias para alcanar tais objetivos, bem
como, quais sero as ferramentas de controle e avaliao para acompanhar
o desenvolvimento do processo.

A Figura 4.1 d ideia visual do que foi descrito at ento.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 51 e-Tec Brasil


Figura 4.1: Processo e metodologia de planejamento
Fonte: CTISM, adaptado do autor

A partir de agora, iremos descrever cada um desses itens do processo e meto-


dologia de elaborao de planejamentos de forma a aprofundar as discusses
necessrias ao entendimento da construo e implementao desse processo.

4.2 O ambiente organizacional


O ambiente em que as organizaes atuam proporciona a elas extremas
vantagens, como tambm apresentam enormes riscos. As mudanas que
ocorrem com extrema e intensa rapidez fazem com que elas tenham que se
adaptar com extrema agilidade a novas situaes.

A anlise ambiental a prtica de rastrear as mudanas no ambiente que


possam afetar uma organizao e seus mercados. Essas mudanas ocorrem
em todas as dimenses do ambiente.

e-Tec Brasil 52 Gesto Estratgica em Cooperativas


A importncia da anlise ambiental se salienta devido s necessidades que
as organizaes tm de conhecer o ambiente que as cercam. necessrio
que a organizao conhea muito bem o ambiente, no s aquele em que
ela ir atuar, mas tambm o todo, pois s assim ela pode desenvolver suas
atividades de maneira eficaz. atravs dessa anlise que se poder identificar
ameaas e oportunidades importantes que no podem ser deixadas de lado.

Todas as organizaes esto sujeitas s influncias do ambiente e, por isso, sua


anlise fundamental para que a gesto possa ser orientada para o alcance
dos resultados. atravs da anlise ambiental que se consegue definir os
diferentes cenrios competitivos.

Costuma-se dividir o ambiente em duas partes: em primeiro lugar considera-se


o ambiente externo, dividido em macroambiente e microambiente; em segundo
lugar considera-se o ambiente interno, ou seja, a organizao, com suas
caractersticas, potencialidades e limitaes.

Enfim, o ambiente que influencia como a organizao deve funcionar, alm


de determinar as mudanas necessrias, a fim de alcanar seus objetivos
gerais e especficos.

Figura 4.2: Ambiente organizacional


Fonte: CTISM

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 53 e-Tec Brasil


4.3 Ambiente externo macroambiente
O macroambiente constitudo por um conjunto bastante amplo de condies
e fatores que influenciam e so influenciados pelas diversas organizaes
existentes no mercado.

Inmeras oportunidades e ameaas surgem desse macroambiente em constante


mutao e as organizaes devem ser extremamente hbeis na identificao
das diversas variveis que compem esse ambiente. As oportunidades e
ameaas so encontradas pela influncia de tendncias. Uma tendncia
uma direo ou sequncia de eventos que vm ocorrendo ao longo do tempo
e que promete durabilidade.

As variveis tecnolgicas, poltico legais, econmicas, scio culturais, demo-


grficas e fsicas so aquelas que compem este ambiente.

4.3.1 Ambiente tecnolgico


A tecnologia , sem dvida, uma das foras que mais tem influncia na vida
da sociedade organizacional ao longo dos tempos, pois todas as organizaes
se deparam com a inadequao tecnolgica ou at mesmo com a obsoles-
cncia. A tecnologia tem um impacto muito grande sobre essas organiza-
es, obrigando-as a se adaptarem s constantes mutaes que ocorrem.
A tecnologia encarada como um desafio para as novas organizaes, que
veem a inovao como sendo a sua principal estratgia de sobrevivncia e de
obteno de uma boa posio no mercado. A manuteno dos investimentos
em tecnologia dentro das organizaes pode, ainda, proporcionar uma reduo
nos custos do processo produtivo, possibilitando maiores retornos financeiros.
A tecnologia proporciona organizao a possibilidade de efetuar um maior
controle interno, atravs do monitoramento de suas atividades.

Pode-se destacar, ainda, o papel da tecnologia como criadora e/ou destruidora


de mercados e oportunidades. Muito se tem comentado a respeito da tendncia
de que a tecnologia contribua para reduzir o mercado de trabalho. Afinal,
algumas atividades podem ser otimizadas pelo uso da tecnologia.

Em contrapartida, a tecnologia pode acarretar problemas para a organizao


no aspecto da sua utilizao de maneira inadequada. Alm disso, a descoberta
de uma nova tecnologia, que traga benefcios ao concorrente, torna a perda
de mercado uma situao quase certa.

e-Tec Brasil 54 Gesto Estratgica em Cooperativas


So inmeras as oportunidades obtidas a partir da tecnologia, pois esta permite
que uma organizao esteja sempre buscando novas formas de produzir,
bem como novas formas de conhecer aquilo que os consumidores em geral
desejam. atravs da tecnologia que as organizaes podem proporcionar
uma melhor forma de trabalhar, buscando a mxima eficincia e eficcia
produtiva. No entanto, essa mesma tecnologia que faz com que muitas
organizaes no obtenham o sucesso esperado, principalmente pelo fato de
no conseguirem se adaptar a ela ou, at mesmo, por no estarem atentas
s novas tendncias que venham a surgir no mercado.

Com isso, pode-se concluir que nenhuma organizao pode abrir mo de


um mnimo de atualizao tecnolgica, especialmente no que diz respeito
comunicao, tendo em vista a altssima competitividade do mercado.

4.3.2 Ambiente poltico legal


O ambiente poltico legal influi de maneira constante nas organizaes, pois
envolve tributos e impostos, bem como impe um conjunto de leis e obriga-
es que fazem com que as organizaes tenham que se adaptar a elas.
importante que as organizaes faam uma verificao constante das polticas,
leis e normas, j que estas so obrigatrias e podem favorecer ou prejudicar
seus negcios.

A grande maioria das organizaes monitora constante e arduamente os


aspectos que se referem aos rgos polticos, legislativos, normativos e fis-
calizadores.

As leis que regem os negcios tm trs objetivos principais, sendo eles:

Proteger as organizaes individualmente como por exemplo, a


legislao brasileira que probe o truste, resguardando as mesmas de uma
concorrncia nociva e desleal das organizaes estrangeiras.

Proteger os consumidores de prticas de negcio ou comerciais


desleais defender os consumidores de adulteraes de produtos, pro-
paganda enganosa, enganos nas embalagens e preos abusivos.

Proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desen-


freado dos negociantes pode significar, em alguns casos, que a quali-
dade de vida decresceu, mesmo com o aumento do produto nacional bruto.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 55 e-Tec Brasil


Alm da sua natural orientao para o mercado, as organizaes devem estar
atentas sua relao com entes poltico-legais. No se trata de uma opo
para a organizao e sim uma obrigao, que pode ser revertida de maneira
favorvel se considerados os direitos que a organizao capitaliza a seu favor.

4.3.3 Ambiente econmico


O ambiente econmico pode ser considerado, talvez, como o mais importante
para a organizao. As diversas anlises desse ambiente que determinaro
o tipo de produto e de estratgias a serem utilizadas dentro de um nicho de
mercado adotado pela organizao. A adoo de uma estratgia ou produto/
servio corretamente acarretar no sucesso da organizao, ao passo que uma
deciso precipitada determinar o seu fracasso.

As mudanas econmicas recentes tm proporcionado s classes menos


favorecidas um acesso maior aos bens de consumo anteriormente inating-
veis. Entre estes bens, podem ser destacados os produtos alimentcios, que
obtiveram uma disseminao maior entre todas as classes da populao. Isso
proporcionou um maior volume em suas vendas, mas por outro lado, com
a queda da inflao, as margens de lucro diminuram de maneira bastante
considervel.

As organizaes devem estar sempre atentas s taxas de inflao, pois uma


elevao dos preos pode gerar consequncias muito graves e, na maioria dos
casos, a renda do consumidor, que influencia a probabilidade deles adquirirem
algo, no acompanha essa alta de preos.

Outro fator relevante o da instabilidade da moeda nacional em relao


ao dlar. Para qualquer organizao, esse fator de suma relevncia, fato
este comprovado pelas relaes existentes entre organizaes e o mercado
internacional.

Aqui vale destacar a atual crise econmica mundial, cujas consequncias


afetam consideravelmente a economia brasileira e, consequentemente as
organizaes nacionais e faz com que elas tenham que adotar estratgias
diferenciadas para que os riscos no se tornem ameaas e acarretem mais
prejuzos para todos.

O mercado, em funo de todos estes fatores, apresenta nveis elevados de


inadimplncia, fazendo com que todas as organizaes deem ateno especial
concesso de crdito.

e-Tec Brasil 56 Gesto Estratgica em Cooperativas


Hoje, tambm, se tem os olhos voltados para a situao do mercado financeiro,
principalmente do mercado da bolsa de valores e dos ndices das organiza-
es de tecnologia. As organizaes procuram, constantemente, monitorar
indicadores especficos da sade econmica, a fim de dar uma sustentao
aos seus planos de negcio para as prximas decises a serem tomadas.

4.3.4 Ambiente scio cultural


As organizaes so, ao mesmo tempo, organizaes sociais e unidades
econmicas e, por isso, esto sujeitas s presses sociais e a influncias do
meio scio cultural onde se situam.

Os fatores scio culturais que mais repercutem nas atividades das organizaes
so: cultura geral do pas e comunidade onde esto localizadas, estrutura do
oramento familiar em relao a despesas com bens e servios, atitude das
pessoas frente ao trabalho, seus ideais e quanto ao seu dinheiro e poupana.
Ainda deve-se destacar a homogeneidade e a heterogeneidade das estruturas
raciais e lingusticas da regio em que a organizao est inserida.

Em qualquer lugar que se observar, o nvel de exigncia dos consumidores


extremamente alto, devido ao maior acesso s informaes e grande
competitividade, o que faz com que as organizaes valorizem cada vez mais
os seus clientes.

Atualmente, as pessoas esto dedicando um tempo menor e apresentando um


menor grau de confiana nas organizaes. Isso faz com que seja necessrio
encontrar novas formas de conquista e confiana dos consumidores, revendo
formas de comunicao e propaganda, na tentativa de construir imagens
mais positivas junto a eles.

A tendncia cada vez mais evidente da responsabilidade social das organizaes


faz com que elas deem especial ateno a isso, pois mais provvel que os
clientes potenciais venham a comprar de uma organizao que demonstra
preocupao com o bem-estar deles.

Deve-se compreender, ainda, a viso das pessoas sobre si mesmas, os outros,


as organizaes, a sociedade, a natureza e o universo. Os produtos a serem
vendidos pelas organizaes devem, alm de corresponderem aos valores
principais e secundrios da sociedade, atender s necessidades subculturais
diferentes dentro da sociedade.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 57 e-Tec Brasil


No entanto, a dificuldade de desenvolver um determinado produto, de acordo
com a cultura de uma determinada comunidade, pode se constituir numa
ameaa constante s organizaes.

4.3.5 Ambiente demogrfico


O ambiente demogrfico muito importante, pois envolve a populao
em geral que, por sua vez, representa o mercado consumidor. Ele consiste
num estudo de um conjunto de caractersticas diversificadas a respeito dessa
populao, como por exemplo, o tamanho, a distribuio geogrfica e etria,
a densidade, as taxas de natalidade e mortalidade, dentre outros.

O mercado no dimensionado to somente pelo tamanho da populao, mas,


principalmente, pelas mudanas populacionais. O crescimento populacional
e as mudanas nas estruturas das populaes devem ser considerados pelas
organizaes em seus planos e estratgias, visto que uma organizao pode
analisar seu mercado atual e prever seu mercado potencial futuro em funo
dessas variveis.

Uma outra oportunidade para as organizaes est nos dados de migrao.


Enquanto alguns lugares perdem populao, outros se tornam mais atraentes
com a concluso desse processo. Isso possibilita que as organizaes utilizem
estratgias variadas, a fim de estimular esses novos clientes a adquirirem
seus produtos.

bvia a influncia do homem sobre o mundo que o cerca, provocando


profunda modificao sobre todas as demais condies ambientais. Dessa
forma, se compreende a grande importncia dos estudos demogrficos. No
entanto, a dificuldade de identificar a marca da organizao com determinado(s)
grupo(s) social(ais), faz com que a mesma, perca um tempo precioso na escolha
de qual grupo atender.

4.3.6 Ambiente fsico ou natural


Sob um ponto de vista mais restrito, o ambiente fsico ou natural inclui as
condies fsicas e geogrficas, bem como a sua utilizao pelo homem. H
alguns anos o fator ecologia e outros fatores, como energia e clima no eram
considerados importantes.

Dois aspectos vieram recentemente mudar essa situao. O primeiro foi a


compreenso do equilbrio ecolgico e os efeitos das atividades humanas
nesse equilbrio, trazendo benefcios de um lado e degradao do outro. O

e-Tec Brasil 58 Gesto Estratgica em Cooperativas


segundo a mudana da mentalidade e das atitudes quanto aos prejuzos
naturais que a industrializao descuidada pode causar.

Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua atingiu nveis


considerados perigosos, causando muita inquietao em relao destruio
da camada de oznio e com o efeito estufa resultante disso.

Outro aspecto a ser levado em conta pelas organizaes o clima especfico


da regio em que elas esto localizadas. Muitas vezes, ele atua como uma
ameaa para as organizaes, pois aspectos como a umidade, o calor e o
frio podem comprometer a estrutura fsica do produto. Por mais que as
organizaes procurem manter a produo a uma temperatura ambiente,
elas devem levar em conta que os processos de estocagem e de transporte
so fatores determinantes no que se refere manuteno da qualidade de
seus produtos.

Por outro lado, mesmo no havendo uma legislao criteriosa no pas quanto
questo da eliminao de resduos, as organizaes devem ter uma preocu-
pao quanto a esta questo. Explica-se isso, visto que esses resduos podem
trazer malefcios para o meio ambiente e pessoas, principalmente no que se
refere aos resduos resultantes do processo de fabricao.

Alm de todas essas barreiras, a crise energtica e a possibilidade de apa-


go em algumas regies do pas fez com que o governo adotasse medidas
drsticas relativas a essa situao, tornando necessria uma conduta mais
proativa das organizaes no que se refere ao desperdcio, obrigando-as a se
comprometerem a adotar novas polticas de economia de energia.

4.4 Ambiente externo microambiente


Tambm conhecido como sistema central de marketing ou ambiente de tarefa,
o microambiente compreende o meio especfico em que a organizao opera.
Ele envolve outras organizaes, instituies, grupos e indivduos com quem
uma determinada organizao mantm um relacionamento que possibilite a
sua operao, de modo a propiciar benefcios mtuos.

de suma importncia, para o sucesso da organizao, que ela saiba reconhecer


as diversas oportunidades que venham a surgir, como tambm se defender
das ameaas que aparecero. Por isso, que as organizaes necessitam de
informaes sobre os personagens chaves que compem esse ambiente to
importante.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 59 e-Tec Brasil


Fornecedores, intermedirios de mercados, concorrentes, clientes e pblicos
compem esse ambiente.

4.4.1 Fornecedores
Os fornecedores so peas-chave do desenvolvimento organizacional. Eles so
parceiros da organizao no que se refere ao processo de evoluo estratgica
da mesma. Este componente do microambiente corresponde ao mercado de
suprimentos de entradas e insumos necessrios s operaes da organizao.

A qualidade e a disposio dos fornecedores de uma organizao tm um


grande impacto no seu sucesso. Fornecedores que entregam produtos de
m qualidade, com atrasos, difceis de contatar ou sujeitos a greve, oferecem
limitaes considerveis para uma organizao. No entanto, muitas organizaes
preferem permanecer com esses tipos de fornecedores devido ao fato de que
seus produtos so mais baratos, deixando de desenvolver um relacionamento
satisfatrio a longo prazo.

No entanto, bons fornecedores so poucos hoje em dia e, os existentes j


atendem concorrncia ou esto incapacitados de atender a novos clientes.
Por esse motivo, as organizaes costumam trabalhar com um nmero muito
pequeno de fornecedores, ou seja, querem fornecedores que forneam um
sistema-componente completo. Isso tudo, permite que esses fornecedores
sejam mais exigidos em termos de qualidade do insumo e, ao mesmo tempo,
que reduzam os preos desses insumos medida que passa o tempo.

O objetivo disso tudo ver a organizao e seus fornecedores como um sis-


tema integrado de fornecimento de valor, que possa superar a concorrncia
na satisfao das exigncias do mercado-alvo.

por esse motivo que as organizaes devem se manter atualizadas quanto


capacidade, empenho e aos problemas de seus fornecedores. Ao gerenciar
um sistema para detectar sinais e antecipar problemas de qualidade ou de
capacidade de fornecimento, a organizao pode evitar o embarao de deixar
de atender a seus compromissos com seus clientes.

4.4.2 Intermedirios de mercado


Os intermedirios compreendem aquelas pessoas ou organizaes que se
interpem entre os produtores e os consumidores. Ao decidir por adotar
um intermedirio, o produtor deve v-lo tanto como um cliente quanto um
parceiro. Tambm vale ressaltar que o produtor precisa compreender suas

e-Tec Brasil 60 Gesto Estratgica em Cooperativas


necessidades, objetivos e operaes e deve oferecer condies comerciais e
apoio que despertem o entusiasmo e a fidelidade do intermedirio. O uso
de intermedirios caracteriza o uso de organizaes de distribuio fsica,
atacadistas e varejistas.

A distribuio fsica envolve o planejamento, a implementao e o controle


dos fluxos fsicos de materiais e produtos finais a partir de seus pontos de
origem aos seus pontos de utilizao, para satisfazer as necessidades do cliente,
visando a um resultado. A maioria das organizaes tem se preocupado com
o custo total da distribuio fsica, e os especialistas acreditam que podem
ser obtidas maiores economias nesta rea.

O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios


para compradores que utilizaro estes para revenda ou no uso industrial. No
entanto, vale destacar que os fabricantes e agropecuaristas no so atacadistas,
devido ao fato de estarem envolvidos na produo.

Importncia do atacado: maior capacidade de atingir os compradores; oferece


informaes sobre os compradores; reduz as perdas potenciais ao assumir
os riscos do negcio; informaes sobre setores e produtos; reduz os custos
monetrios de tempo e esforo pelo oferecimento de uma variedade de bens;
melhora a seleo de produtos, ao informar os varejistas sobre os produtos
mais adequados aos usurios finais.

O varejista aquele que vende bens ou servios para os consumidores finais.


Aps comprarem produtos de fabricantes ou atacadistas, eles dedicam-se
exclusivamente ao atendimento do pblico final. Um varejo ou uma loja de
varejo qualquer organizao cujo volume de vendas decorre, principalmente,
do fornecimento por unidades ou pequenos lotes. Embora usualmente se
pense em varejistas como comerciantes intermedirios que possuem lojas,
qualquer organizao que utilize esta forma de venda, seja um fabricante, um
atacadista ou um varejista, todos estaro praticando o varejo. No importa
como os bens ou servios so vendidos (pessoalmente, pelo correio, telefone
ou mquina automtica) ou onde so vendidos (em uma loja, na rua, ou na
casa do consumidor).

Importncia do varejo: colocam os produtos disposio do consumidor final;


coletam e divulgam dados sobre os consumidores e seu comportamento de
compra; assumem riscos na compra de produtos perecveis; promovem os
produtos dos fabricantes; oferecem servios eficientes na distribuio fsica;

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 61 e-Tec Brasil


colocam produtos disposio no momento e no lugar em que os consumidores
desejam compr-los; facilitam as compras ao aceitar cartes de crdito ou
oferecer planos de pagamento e venda de produtos em pequenas quantidades;
tornam conveniente ou prazerosa a experincia de comprar; oferecem variedade
de marcas para que os consumidores possam fazer comparaes; fornecem
servios especiais como entrega ou alteraes/consertos nos produtos.

Assim, o uso de intermedirios proporciona o aumento da eficincia da dis-


tribuio de bens da organizao, por torn-los amplamente disponveis e
acessveis a todos os mercados-alvo da mesma.

4.4.3 Concorrentes
Concorrentes so organizaes que competem entre si por um mesmo mercado
ou por vrios mercados. O concorrente mais imediato da organizao aquele
que mais se parece com ela, ou seja, fornece para o mesmo mercado-alvo e
utiliza o mesmo mix de marketing.

As organizaes tm que ficar de olho em todos os concorrentes que


so potencialmente perigosos. Para que uma organizao conhea bem sua
concorrncia, ela precisa estudar os objetivos, as estratgias, os pontos fortes
e fracos e os padres de resposta da mesma.

O objetivo nico da anlise dos concorrentes ajudar a desenvolver uma


vantagem competitiva, no intuito de ofertar algo ao mercado que tenha
um desempenho superior. Isso pode ser obtido a partir da oferta de maiores
benefcios aos clientes em geral.

As organizaes concorrem entre si a fim de obterem recursos necessrios para


se desenvolverem, bem como conquistarem os mercados para a colocao
dos seus produtos e/ou servios. Os concorrentes disputam tanto as entradas
quanto as sadas de uma organizao.

Podemos identificar trs tipos de concorrncia: a genrica, por forma de


produto e a organizacional cujos exemplos so mostrados a seguir.

A concorrncia genrica o tipo de concorrncia que est sempre presente,


pois ela vem de outras categorias de produtos que tem por funo satisfazer a
mesma necessidade dos consumidores. Tomando como base as organizaes
do segmento alimentcio, observa-se que no h este tipo de concorrncia,
porque no existe nenhum outro produto capaz de substituir os alimentos
que so essenciais sobrevivncia.

e-Tec Brasil 62 Gesto Estratgica em Cooperativas


J a concorrncia por forma de produto o tipo de concorrncia que ocorre
entre verses especficas do produto, ou seja, dentro da mesma linha. Exem-
plo: iogurtes, leites, achocolatados, barras de cereais, chocolates em barra,
bolachas, bombons, etc.

Por fim, a concorrncia organizacional: o tipo de concorrncia que aparece


entre organizaes que fabricam o mesmo tipo de produto, ou seja, que
atendem ao mesmo mercado. Exemplos: Pi, Santa Clara, Nestl, Eleg,
Batavo, Unilever, Mococa, Parmalat, entre outras.

Para as organizaes importante que elas saibam o mximo possvel sobre


o mercado, no intuito de adotar estratgias que viabilizem a satisfao das
necessidades e desejos dos consumidores, melhor que seus concorrentes.
por isso que as organizaes procuram englobar o maior conjunto possvel
de informaes sobre a concorrncia no caso de um confronto direto. Isso
permite uma anlise mais eficiente das estratgias de ataque a serem adotadas.

importante prever a disputa de concorrentes existentes, novos ingressantes,


produtos substitutos, fornecedores e compradores numa base global.

4.4.4 Clientes
Os clientes so aquelas pessoas ou organizaes que adquirem os produtos da
organizao no intuito de satisfazer as suas necessidades e desejos, ou seja,
so os entes que absorvem as sadas resultantes da atividade organizacional.

No entanto, antes de determinar os clientes, as organizaes devem estabe-


lecer o mercado-alvo em que elas iro atuar. Do ponto de vista do marketing,
atender a uma parte do mercado mais eficiente, pois mais fcil determinar
as necessidades e os desejos dele. Um mercado-alvo o segmento especfico
que uma organizao escolhe atender.

Estes mercados-alvo podem ser classificados em:

a) Mercados consumidores aqueles que utilizam o produto/servio de


maneira pessoal.

b) Mercados industriais quando o produto/servio utilizado na trans-


formao de outros produtos/servios.

c) Mercados revendedores organizaes que compram com o objetivo


de revender visando o resultado.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 63 e-Tec Brasil


d) Mercados governamentais rgos governamentais que compram
para executar servios pblicos ou transferir para outras pessoas.

e) Mercados internacionais qualquer cliente de outro pas, podendo ser


produtor, revendedor ou governamental.

Atualmente, o que as organizaes procuram fazer manter os seus clientes e


desenvolver cada vez mais o relacionamento organizao-cliente no intuito de
proporcionar benefcios para ambas as partes. Por este motivo, as organizaes
devem definir qual o seu mercado-alvo e concentrar os esforos nele para
obter o retorno planejado.

Tambm, relevante que as organizaes saibam, realmente, qualificar seus


clientes. Para isso, ela deve encontrar um modo claro de avaliar a lucratividade
de cada um. Clientes que compram mais, so mais exigentes e, por isso,
devem ser trabalhados de maneira diferente daqueles que compram menos.
No entanto, importante que as organizaes fixem mais as suas atenes
naqueles clientes, que mais cedo ou mais tarde, podem ser transformados
em clientes lucrativos.

Em suma, as organizaes devem concentrar seus esforos administrativos no


intuito de conquistar o maior nmero de clientes e, a partir disso, trabalhar
cada vez mais para fidelizar sua marca na mente dos clientes e procurar
agregar, o mximo possvel, valor aos mesmos.

4.4.5 Pblicos
Correspondem a um grupo distinto que possui algum tipo de interesse ou
exerce algum tipo de impacto sobre as atividades da organizao. So eles
que impem controles, limitaes ou regulamentaes s atividades orga-
nizacionais, especificando as maneiras pelas quais as organizaes devero
guiar suas aes.

muito importante que a organizao esteja sempre atenta s regulamen-


taes que sobre ela so impostas, de maneira a conduzir de forma correta
suas atividades.

Algumas organizaes, de maneira geral, procuram postar-se de forma coerente


e correta frente s determinaes que os rgos regulamentadores exercem
sobre ela.

e-Tec Brasil 64 Gesto Estratgica em Cooperativas


As organizaes apresentam sete tipos de pblico, como por exemplo: pblico
financeiro, imprensa, governo, rgos de defesa do consumidor, comunidade
local, pblico em geral, pblico interno.

Por fim, os pblicos atuam como influenciadores chaves para o desenvolvimento


organizacional e, por isso, as organizaes devem estar atentas a todas as
alteraes que venham a ocorrer nesse segmento, a fim de que no percam
tempo nem dinheiro, o que seria extremamente prejudicial.

4.5 Ambiente interno


Corresponde ao nvel de ambiente interno da organizao, cuja implicao
de carter imediato e especfico na administrao da organizao.

Tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da organiza-


o que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da organizao
devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado.
Precisa ter como referncia a comparao a outras organizaes do seu setor
de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Quando fazemos uma anlise interna, esta nos habilita a identificar pontos fortes
e pontos fracos no contexto organizacional. Um ponto forte a diferenciao
conseguida pela organizao que lhe proporciona uma vantagem operacional
no ambiente organizacional (varivel controlvel). Por sua vez, um ponto
fraco uma situao inadequada da organizao que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente organizacional (varivel controlvel).

Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da organizao, devem-se


considerar, tambm, os pontos neutros que so aqueles que, em determinado
momento ou situao, no esto sendo considerados nem como qualidades
nem como deficincias da organizao. Como o planejamento um processo
dinmico, estes pontos neutros vo sendo enquadrados como pontos fortes
ou pontos fracos ao longo do tempo.

fundamental para o sucesso da estratgia da organizao que a rea de


atuao seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou
seja, a organizao deve ser puxada pelas suas principais capacidades.

Isso absolutamente, no quer dizer que a organizao deve abandonar atividades


nas reas em que no est devidamente capacitada. No caso de a organizao

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 65 e-Tec Brasil


ter de realizar atividades em que no haja pontos fortes, o reconhecimento
desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo.

preciso que seja dada a devida ateno a alguns fatores para a definio
do ambiente interno da organizao, quais sejam:

Aspectos organizacionais rede de comunicao; estrutura da organiza-


o; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos
e regras; habilidade da equipe administrativa.

Aspectos do pessoal relaes trabalhistas; prticas de recrutamento;


programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema
de incentivos; rotatividade e absentesmo.

Aspectos de marketing segmentao do mercado, estratgia referentes


produto, preo, praa e promoo.

Aspectos de produo layout das instalaes da fbrica; pesquisa e


desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; controle
de estoques; uso de subcontratao.

Aspectos financeiros liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades


de investimento.

O diagnstico do ambiente interno corresponde a uma anlise de como a


Assista a um vdeo sobre organizao se encontra e o quo est preparada para enfrentar os desafios
ambiente em: que, naturalmente, surgem nos confrontos com organizaes concorrentes.
http://www.youtube.com/
watch?v=2dzGbKYyxoI
Por essa razo, a anlise deve levar em considerao no s os aspectos mais
relevantes ou fortes da organizao, como tambm os aspectos nos quais
a organizao precisa aprimorar-se ou fortalecer-se, que podem contemplar
aspectos como a entrada de novos concorrentes, a desatualizao de suas
instalaes industriais, a briga interna por sucesso, que tende a ocorrer em
organizaes ditas familiares, entre outros aspectos.

e-Tec Brasil 66 Gesto Estratgica em Cooperativas


Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar algumas consideraes acerca do
ambiente organizacional e a necessidade de sua anlise. Nesse sentido, o
ambiente em que as organizaes atuam proporciona a elas extremas vantagens,
como tambm, apresentam enormes riscos. Ele composto pelo ambiente
externo (macro e microambiente) e pelo ambiente interno. O macroambiente
constitudo por um conjunto bastante amplo de condies e fatores que
influenciam e so influenciados pelas diversas organizaes existentes no
mercado. As variveis tecnolgicas, poltico-legais, scioculturais, econmi-
cas, demogrficas e fsicas so aquelas que compem este ambiente. J o
microambiente compreende o meio especfico em que a organizao opera.
Ele envolve outras organizaes, instituies, grupos e indivduos com quem
uma determinada organizao mantm um relacionamento que possibilite
a sua operao, de modo a propiciar benefcios mtuos. composto por
fornecedores, intermedirios de mercados, concorrentes, clientes e pblicos.
Por fim, a anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia
as deficincias e qualidades da organizao que est sendo analisada, ou seja,
os pontos fortes e fracos da organizao devero ser determinados diante da
sua atual posio produto-mercado.

Atividades de aprendizagem
1. Alguns tericos propem a diviso do ambiente organizacional em cate-
gorias. Considere as afirmaes abaixo sobre as categorias que identificam
os fatores que influenciam as mudanas que ocorrem nas organizaes.

I - As condies econmicas referem-se ao comportamento humano e estudam


como as pessoas e as organizaes na sociedade se empenham na produo,
troca e no consumo de bens e servios.

II - As condies culturais referem-se expectativa dos funcionrios e dos


consumidores e esto expressas na tecnologia aplicada ao processo produtivo.

III - As condies legais referem-se legislao vigente no Pas, porm afetam


as organizaes que atuam no mercado local, j que as organizaes expor-
tadoras no precisam obedecer a ela.

IV - As condies demogrficas referem-se taxa de crescimento, etnia,


religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade da populao,
contribuindo para anlise do mercado atual e previso de seu mercado futuro.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 67 e-Tec Brasil


Est correto o que se afirma em:

a) I somente.

b) I e II somente.

c) I e IV somente.

d) II, III e IV somente.

e) Todas as alternativas.

2. Alguns componentes do ambiente externo so comuns a todas as orga-


nizaes, variando apenas na forma e no volume de sua influncia. Essa
afirmativa vlida:

a) Somente no caso de organizaes.

b) Em todos os casos, menos nas organizaes.

c) No caso das sociedades annimas.

d) Em todos os casos, sem exceo.

e) No caso de apenas uma organizao no mercado.

3. Em geral, para a anlise do ambiente ser bem sucedida na organizao,


deve-se ter como meta:

a) A alta administrao deve determinar quais elementos devem ser moni-


torados.

b) O processo deve ser mantido com pouca avaliao.

c) O processo em si deve ser avaliado.

d) Ela deve ocorrer em todos os nveis do ambiente.

e) Nenhuma das respostas anteriores.

e-Tec Brasil 68 Gesto Estratgica em Cooperativas


4. Das tcnicas a seguir, a que deve ser adotada ao se fazer uma anlise
ambiental :

a) Desenvolvimento de inteligncia interna.

b) Formulao e monitoramento estratgicos.

c) Tcnicas de planejamento ambiental.

d) Exame do ambiente e previso ambiental.

e) Estrutura analtica completa.

5. Quando se avalia uma organizao e sua atuao no mercado, verifica-se


que a organizao um sistema inserido em um ambiente sujeito ao
de mltiplas variveis que atuam direta e/ou indiretamente sobre a mesma.
Considerando que a organizao est sujeita a uma grande variedade
de aes internas e externas, possvel afirmar que uma organizao
um sistema:

a) Probabilstico simples.

b) Probabilstico complexo.

c) Probabilstico hipercomplexo.

d) Determinstico complexo.

e) Determinstico hipercomplexo.

Aula 4 - O processo de planejamento: ambiente organizacional 69 e-Tec Brasil


Aula 5 O processo de planejamento: definio
de negcio e segmentao de mercado

Objetivos

Entender o significado e a aplicao da definio do negcio e da


segmentao de mercado.

5.1 Definio do negcio


Definir o negcio significa determinar o mbito de ao da organizao e a
identificao do que ser feito.

A definio de qual negcio prprio abrir uma deciso de vida, uma escolha
que pode ser para vida toda. Caso tenha dvida em escolher qual negcio, Assista a um vdeo sobre
uma boa dica imaginar atividades que voc tenha muita afinidade e que j definio de negcio em:
https://www.youtube.com/
tenha tido uma boa experincia profissional. watch?v=cKNb1QV0VM8

Importante elemento do processo de planejamento, a definio do negcio


compreende o passo inicial desse processo aps a anlise ambiental. A definio
do negcio tem como finalidade orientar as demais etapas do processo de
planejamento, oferecendo direcionamento e foco nas atividades relacionadas
com o mercado de atuao escolhido pela organizao.

O negcio de uma organizao corresponde a uma escolha entre muitas


alternativas. A definio do negcio no pode ser muito ampla, uma vez que
isso pode implicar falta de foco. Tambm, no pode ter um carter muito
restrito, para no perder as oportunidades.

Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva,


pois permite ao gestor detectar sinais de mudana, identificar oportunidades,
planejar de forma sintonizada as aes organizacionais e criar condies para
atitudes proativas.

Uma organizao pode ser descrita em termos de sua definio de negcio,


que leva a assumir determinados comportamentos que do base para a
formulao de suas estratgias.

Aula 5 - O processo de planejamento: definio de negcio e segmentao de mercado 71 e-Tec Brasil


Nesse sentido, algumas questes emergem como fundamentais para a defi-
nio do negcio.

Qual o negcio da organizao?

Quem o seu cliente?

Onde ela tem sua base de atuao?

Qual a sua vantagem competitiva?

Qual a sua contribuio social?

Para se definir o negcio fundamental desenvolver um estudo em relao


ao espao que a organizao pretende ocupar dentro de seu ambiente de
negcio.

No entanto, esse estudo s estar completo a partir do momento que a organi-


zao conseguir identificar as necessidades e os desejos do seu mercado-alvo.

A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos e


servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes.

Ao definir o negcio, a organizao se posiciona atravs de duas vises: ampla


ou restrita. Na viso restrita, a tendncia a viso mope, negligenciando
o cliente e concentrando-se no produto. O mesmo no acontece na viso
ampla, onde o posicionamento com relao s demandas ambientais serve
como suporte para o desenvolvimento de produtos/servios que atendam
ao mercado.

preciso deixar claro que essas duas vises so necessrias ao processo de


definio do negcio. Isso se justifica, pois h a necessidade de orientar-se
tanto para as necessidades do mercado, bem como o tipo de produto ou
servio adequado necessidade desse mercado e coerente com as condies
da organizao.

O Quadro 5.1, apresenta alguns exemplos de negcio na viso ampla e res-


trita de algumas cooperativas do Brasil. Estas informaes foram retiradas
diretamente dos sites das cooperativas.

e-Tec Brasil 72 Gesto Estratgica em Cooperativas


Quadro 5.1: Exemplos de negcio em cooperativas
Cooperativa Negcio
Cotrijuc Agronegcio.
Unimed SC Representar, integrar, coordenar e assessorar as Unimeds.
Cresol Solues financeiras.
Cooperativa Pi Agronegcio e alimentos.
MaxiCoop Solues em trabalho e benefcios.
Fonte: Sites das cooperativas exemplificadas

Outra questo necessria ao entendimento da definio do negcio, est


presente em que responder qual o nosso negcio?, no suficiente
para o sucesso da organizao. fundamental que se cultive uma orientao
estratgica, a fim de se consiga responder: qual ser o nosso negcio? e
qual deveria ser o nosso negcio?.

A primeira consiste numa adaptao s mudanas previstas no ambiente e


no mercado. A segunda, consiste num processo de acompanhamento das
oportunidades de mercado que exercem impacto na finalidade estratgica
da organizao.

Quando a organizao define o negcio com eficincia, ela consegue identificar


as oportunidades e neutralizar as ameaas com maior facilidade. Assim, passa
a atuar de modo mais competente na sua interao com o cliente.

Benefcios da definio do negcio:

a) Ajuda a focar no diferencial competitivo a definio do negcio


deve estar sempre focada no que o consumidor quer da organizao.

b) Orienta os investimentos no momento de investir em outros neg-


cios, mercados, produtos ou servios, a organizao deve ter bem claro
qual o seu negcio.

c) Orienta o marketing conhecendo seu negcio, a organizao con-


segue desenvolver estratgias de marketing orientadas ao seu mercado.

d) Orienta o treinamento a o preparar sua equipe, a organizao deve


orient-los de acordo com o seu negcio, para que todos caminhem na
mesma direo.

Aula 5 - O processo de planejamento: definio de negcio e segmentao de mercado 73 e-Tec Brasil


Isto posto, pode-se considerar que a definio do negcio de uma organizao
o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente, uma vez que
compreende aquilo que a organizao explora para atender as necessidades
do cliente.

5.2 Segmentao de mercado


O mercado compreende o conjunto amplo de necessidades e desejos humanos.

Como essas necessidades e desejos so diversos, pode-se constituir, em fun-


Assista a um vdeo sobre o dessa diversidade, um conjunto de vrios segmentos de mercado com
segmentao de mercado em: necessidades e desejos mais especficos.
https://www.youtube.com/
watch?v=RBvnLFlz0x4
Os mercados, de um modo geral, so heterogneos. Assim, fica muito difcil
para uma organizao atender a todos os clientes em mercados amplos ou
diversificados.

Com isso, a organizao precisa identificar e traar o perfil de grupos distintos


de compradores que se diferenciam em suas necessidades e preferncias
(segmentao de mercado), e, depois disso, selecionar um ou mais segmentos
nos quais a organizao se adequaria a atender (seleo de mercado-alvo)
e, para cada segmento, tentar mostrar seus atributos e os benefcios que
proporcionam para o consumidor (posicionamento de mercado).

Segmentar o mercado compreende dividi-lo em pequenos grupos de carac-


tersticas semelhantes. Este processo derivado do reconhecimento de que o
mercado total representa o conjunto de grupos com caractersticas distintas,
que so chamados segmentos.

A segmentao importante, pois ao passo que a organizao determina


o pblico que ir atender, ela j determina o tamanho do mercado e as
caractersticas desse mercado.

O tamanho do mercado da organizao proporcional ao nmero de segmentos


em que ela pretende atuar, ou seja, quanto mais segmentos abranger maior
ser o tamanho do seu mercado de atuao.

J as caractersticas desse mercado iro depender da filosofia de trabalho que


a organizao adota e do tipo de produto e/ou servio que ela ir oferecer.

e-Tec Brasil 74 Gesto Estratgica em Cooperativas


A segmentao de mercado prope inmeras vantagens:

A concentrao de capital e de esforos em geral para aqueles mercados


que so potencialmente lucrativos.

A criao de produtos e/ou servios que realmente atendam s exigncias


do mercado.

Estabelecimento de apelos promocionais que sero mais eficazes para a


organizao.

Possibilita a escolha da mdia de maneira mais inteligente e tcnica, determi-


nando uma distribuio de recursos mais lgica e melhor entre os diversos
veculos de comunicao.

Quadro 5.2: Segmentao de mercado


Bases para segmentao Critrios
Sexo, idade, etnia, tamanho da famlia, renda, ocupao, ciclo de vida da
Demogrfica
famlia, entre outros.
Regio, concentrao populacional, tamanho da cidade ou da rea
Geogrfica
metropolitana, clima, entre outros.
Psicogrfica Estilo de vida, personalidade, classe social, entre outros.
Ocasio de compra, benefcios procurados, condies do usurio, taxa de uso,
Comportamental
grau de lealdade, estgio de aptido, atitude para com o produto, entre outros.
Fonte: Adaptado Kotler, 1998

Aps serem determinadas as bases para a segmentao, cabe organizao


definir qual delas deve ser utilizada.

importante ressaltar que no h a melhor forma a ser utilizada, ou seja,


todas podem ser usadas, dependendo da necessidade da organizao.

Geralmente, as organizaes no utilizam somente uma varivel de segmen-


tao, mas uma segmentao por multiatributos.

Posteriormente segmentao de mercado, a organizao deve estabelecer


critrios para avaliao dos segmentos. Este passo muito importante, pois
demandar organizao decidir quais segmentos podem ser potencialmente
atrativos e quais devero ser descartados.

Aula 5 - O processo de planejamento: definio de negcio e segmentao de mercado 75 e-Tec Brasil


Para tanto, a organizao pode valer-se de trs critrios para avaliar os seg-
mentos de mercado, quais sejam:

a) Tamanho e crescimento do segmento o primeiro passo a ser dado


coletar e analisar os indicadores de vendas do segmento, bem como
os indicadores projetados de crescimento de vendas e as margens de re-
sultado esperadas para os vrios segmentos. Algumas organizaes de-
sejam atender o segmento que apresenta um grande volume de vendas,
com elevado ndice de crescimento e altas margens de resultado. Porm,
vale ressaltar que segmentos com maiores ndices de crescimento, nem
sempre so os mais atrativos em termos de resultado. Por isso, as orga-
nizaes devem analisar bem esse aspecto no intuito de no investir seus
recursos de maneira errnea. Assim, essas organizaes devem selecio-
nar segmentos at menores e menos atrativos, mas que sejam potencial-
mente mais lucrativos para elas.

b) Atratividade estrutural do segmento um segmento pode ter tama-


nho e caractersticas de crescimento desejveis e mesmo assim no ser
atrativo do ponto de vista de rentabilidade. Por isso, relevante determi-
nar a atratividade de um segmento a longo prazo, a partir da anlise da
rentabilidade de cinco grupos: concorrentes atuais do segmento, novos
concorrentes, produtos substitutos, consumidores e fornecedores. A par-
tir dessa anlise possvel avaliar melhor o segmento.

c) Objetivos e recursos da organizao mesmo que a segmento seja


desejvel em todos os aspectos, a organizao deve avaliar seus prprios
objetivos e os recursos que ela dispe para investir nesse segmento. Al-
guns segmentos desejveis podem ser dispensados, pois no combinam
com os objetivos da organizao a longo prazo. Ainda que o segmento
se ajuste aos objetivos da organizao, importante considerar se ela
possui habilidades e recursos necessrios para atender bem a este seg-
mento, pois para ter o sucesso esperado importante que a organizao
oferea ao mercado algo de valor superior em relao concorrncia,
obtendo assim, uma vantagem competitiva.

A partir do momento em que a organizao avalia os possveis segmentos


atrativos, o prximo passo consiste na seleo de quais segmentos sero
prioritrios para o seu atendimento.

Para tanto, a organizao pode valer de trs estratgias de seleo ou cobertura


de mercado:

e-Tec Brasil 76 Gesto Estratgica em Cooperativas


a) Seleo ou cobertura indiferenciada uma organizao pode ignorar
as diferenas existentes entre os segmentos e partir em busca de um
mercado amplo atravs de uma nica oferta. Ela se concentra no que
comum nas necessidades dos consumidores, e desenvolve um produto
e um programa de marketing que chamem a ateno do maior nmero
de consumidores possveis. So utilizadas distribuio e propaganda em
massa, para dotar o produto com uma imagem superior na mente das
pessoas.

b) Seleo ou cobertura diferenciada a organizao opera na maioria


do mercado, desenvolvendo programas ajustados a cada tipo de seg-
mento. Possibilita um maior volume de vendas totais do que o marke-
ting indiferenciado. No entanto, o marketing diferenciado aumenta os
custos do negcio, pois modificar um produto no intuito de atender as
diferentes necessidades dos segmentos, normalmente implica custos em
pesquisa e desenvolvimento, engenharia e custos de produo especiais.
Deve-se ter conscincia para definir quais segmentos so mais atrativos a
partir da anlise custo-benefcio.

c) Seleo ou cobertura concentrada aqui, ao invs de buscar uma


pequena participao em um grande mercado, a organizao se concen-
tra em uma grande participao em mercados pequenos que implicam
em maiores resultados. Este tipo de estratgia utilizado principalmente
quando os recursos da organizao so limitados. Atravs do marketing
concentrado h condies de obter uma forte posio no segmento de
atuao, devido ao seu maior conhecimento sobre o segmento, bem
como o esforo aplicado no mesmo. Se o segmento for escolhido de
maneira eficiente, a organizao poder obter maior lucratividade em
seu investimento.

Uma vez que a organizao tenha definido seu mercado-alvo, preciso posi-
cionar o produto/servio neste mercado. Posicionamento significa conseguir Assista a um vdeo sobre
que um produto/servio ocupe um lugar claro, distinto e desejvel, em relao segmentao de mercado em:
https://www.youtube.com/
aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. watch?v=lBgIWyd_gd0

Para Kotler (1998), posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem


da organizao, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e
significativa nas mentes dos consumidores-alvo.

A estratgia de posicionamento extremamente importante no que tange ao


desenvolvimento do composto de marketing. Neste caso, faz-se necessrio

Aula 5 - O processo de planejamento: definio de negcio e segmentao de mercado 77 e-Tec Brasil


identificar possveis vantagens sobre as quais se possa construir uma posio
diferenciada no produto fsico, nos servios agregados, no atendimento ao
cliente, ou mesmo uma marca ou imagem da organizao.

Resumo
Ao final dessa aula, faz-se necessrio apresentar algumas ponderaes a
respeito do que foi discutido sobre definio do negcio e segmentao de
mercado. A definio do negcio tem como finalidade determinar o mbito de
atuao da organizao, orientando-a a definir o que ser feito. Para isso, ela
deve estabelecer suas prioridades em termos de identificao das demandas
do mercado, bem como que produtos e/ou servios so necessrios a esses
mercados. Definir o negcio definir os benefcios que iro satisfazer as
necessidades e desejos do mercado focado pela organizao. J a segmentao
de mercado a concentrao, consciente e planejada, de uma organizao
em parcelas especficas de seu mercado. A organizao opta voluntariamente
por concentrar todos os esforos de marketing em determinado segmentos
de mercados, possivelmente abandonando outros, mesmo que constituam
potencial.

Atividades de aprendizagem
1. Com base nos que foi tratado sobre segmentao de mercado e posicio-
namento de marketing, leia atentamente as afirmaes a seguir:

I - Consiste na diviso do mercado em grupos de potenciais consumidores


com caractersticas, comportamentos e necessidades distintos.

II - Envolve a avaliao da atratividade de cada segmento de mercado.

III - Diz respeito s caractersticas referentes ao estilo de vida do grupo de


consumidores que se pretende atingir, sua personalidade e os valores que
cultivam.

IV - Relacionado com a maneira como os clientes/consumidores percebem as


alternativas de compra sua disposio.

As alternativas esto corretamente relacionadas a:

a) I - segmentao, II - seleo de fornecedores, III - segmentao por grau


de interesse e IV - posicionamento.

e-Tec Brasil 78 Gesto Estratgica em Cooperativas


b) I - segmentao, II - seleo de fornecedores crticos, III - segmentao
psicogrfica e IV - posicionamento.

c) I - segmentao, II - seleo de posio de mercado, III - segmentao


socioeconmica e IV - percepo do consumidor.

d) I - segmentao, II - seleo do mercado-alvo, III - segmentao psicogr-


fica e IV - posicionamento.

e) I - posicionamento, II - segmentao, III - segmentao psicogrfica e


econmica e IV - posicionamento.

2. A Iluminada uma cooperativa que produz luminrias. Ela atende a


clientes individuais, vendendo desde luminrias para classes populares
at produtos de luxo. A respeito das ofertas da cooperativa ao mercado,
analise as afirmativas abaixo.

Ao adotar segmentao de mercado, a cooperativa pode fixar preos diferen-


ciados de acordo com os segmentos considerados, porque as caractersticas
dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem
para os produtos da cooperativa.

Analisando as afirmaes acima, conclui-se que:

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

e) As duas afirmaes so falsas.

3. Uma cooperativa de crdito acaba de lanar um pacote de produtos fi-


nanceiros para atender a jovens de alta renda. Nas campanhas internas
de orientao equipe de vendas e atendimento, o pblico-alvo des-
crito da seguinte forma:

Idade entre 25 e 39 anos, alta renda, profissionais de nvel superior.

Aula 5 - O processo de planejamento: definio de negcio e segmentao de mercado 79 e-Tec Brasil


Residentes em grandes centros no eixo sul/sudeste.

Apreciam alimentos finos, gostam de viagens ao exterior e participam de


eventos ligados a arte e cultura.

Os trs nveis de segmentao do mercado consumidor, respectivamente, so:

a) Demogrfico, geogrfico e psicogrfico.

b) Econmico, regional e comportamental.

c) Estatstico, espacial e psicolgico.

d) Populacional, local e comportamental.

e) Social, regional e por benefcio.

4. Definir um negcio significa:

a) Determinar a razo de ser da organizao.

b) Definir o pblico-alvo a ser atendido.

c) Estabelecer metas de avaliao do desempenho.

d) Definir o mbito de atuao da organizao.

e) Criar meios para alcanar os objetivos da organizao.

5. Com relao s alternativas a seguir, assinala a incorreta quanto aos


benefcios da definio do negcio:

a) Permite maior fidelidade com o mercado.

b) Ajuda a focar no diferencial competitivo.

c) Orienta os investimentos.

d) Orienta o marketing.

e) Orienta o treinamento.

e-Tec Brasil 80 Gesto Estratgica em Cooperativas


Aula 6 O processo de planejamento:
misso, viso e valores

Objetivos

Conhecer os conceitos, significados e a construo da misso, viso


e valores.

6.1 Consideraes iniciais


Tomando-se como base a orientao necessria ao planejamento, preciso
que se tenha claro que o estabelecimento de misso, viso e valores de uma
organizao requisito fundamental para a consolidao desse processo de
forma plena. Por esse motivo, misso, viso e valores constituem o que se
chama de identidade organizacional.

Cada um desses elementos fundamentais do processo de planejamento ser


melhor abordado a partir de agora.

6.2 Misso
Uma misso constitui uma postura clara, coerente e objetiva dos propsitos
e das responsabilidades de uma organizao frente aos seus clientes, com a
finalidade de responder os seguintes questionamentos: Por que a cooperativa
existe? O que a cooperativa faz? Para quem?

Por essas e outras razes, uma misso compreende fielmente a determinao


do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao
de onde a cooperativa quer ir.

Compreende delimitar a funo (ou funes) que a organizao deve desem-


penhar, as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua razo
de existncia.

Importante fundamento do planejamento de uma organizao, a misso


representa, essencialmente, a chamada razo de ser da organizao.

Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum


de oportunidade, direo, significncia e realizao.

Aula 6 - O processo de planejamento: misso, viso e valores 81 e-Tec Brasil


A misso expressa onde e como a organizao espera obter resultados atravs
da prestao de um servio considerado til e desejado.

atravs da misso que uma organizao consegue estabelecer polticas,


desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar.

Elementos facilitadores para montagem da misso:

Fazer o que? (Qual o nosso negcio?)

Para quem? (Quem o nosso cliente?)

Onde? (Base, prioridade, estratgia de segmentao)

Como? (Desafio, diferencial)

Com que finalidade? (Grupo de interesse)

Exemplos de misso:

a) UFSM Construir e difundir conhecimento, comprometida com a for-


mao de pessoas capazes de inovar e contribuir com o desenvolvimento
da sociedade de modo sustentvel.

b) Colgio Politcnico da UFSM Promover a formao integral do ci-


dado e oferecer-lhe condies de conhecer, desenvolver, difundir e apli-
car a cincia e tecnologia.

c) Unimed Gerir com sustentabilidade e competitividade o desenvolvi-


mento pleno, fortalecendo os princpios na valorizao do trato mdico.

d) Sicredi Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, ofere-


cer solues financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria
da qualidade de vida dos associados e da sociedade.

e) Cotripal Realizar o ideal de unio, trabalho e desenvolvimento mtuo,


preconizado pelos fundadores.

e-Tec Brasil 82 Gesto Estratgica em Cooperativas


Caractersticas da misso:

a) a partida e identifica o negcio.

b) a Carteira da Identidade da organizao.

c) Identifica quem somos.

d) D rumo organizao.

e) Foco do presente para o futuro.

f) Vocao para a eternidade.

De forma simplificada, entende-se que a misso de uma organizao deve


responder o que esta se prope a fazer, e para quem.

Alm disso, o enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e


das responsabilidades da organizao perante os seus clientes.

Nesse sentido, considera-se que o propsito misso um elemento do plane-


jamento de grau significativo e maior que a simples descrio do que feito
internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da cooperativa
maior do que a soma das partes do que feito.

importante que, ao estabelecer uma misso, a organizao se atente ao


motivo principal que deu origem a sua criao, de modo que com o passar
do tempo ela continue fiel ao que a gerou. Isso remete at a uma questo de
identidade da cooperativa, visto que a misso tem esse poder.

Embora vrias organizaes possam atuar no mesmo negcio, o que as dis-


tinguem justamente a misso que possuem. Ela corresponde exatamente
explicao por escrito das intenes e aspiraes da organizao.

6.3 Viso
Uma viso organizacional se caracteriza pelo seu propsito e diz respeito a
aonde ela quer chegar. Tal viso representa uma projeo futura desejada,
servindo como guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso.

Aula 6 - O processo de planejamento: misso, viso e valores 83 e-Tec Brasil


A viso organizacional se baseia na sua realidade, mas visualizam uma realidade
futura. Com base nisso, pode-se dizer que a viso tem como finalidade con-
dicionar a organizao a explorar as possibilidades e as realidades desejadas.

A viso a descrio do futuro desejado para a cooperativa. Esse enunciado


reflete o alvo a ser procurado pelos esforos individuais, da equipe e pela
alocao de recursos. A viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao.
A aspirao de tornar-se "algo" e a inspirao do porque esse "algo" deve
merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prtica, realista
e visvel, pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propor
resultados inatingveis.

Compreende a articulao das aspiraes de uma organizao a respeito de


seu futuro. algo que se vislumbre para o futuro desejado da organizao,
pois representa o que a ela quer ser.

A viso envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas


como valores, vontade, sonhos e ambio. Assim, como a misso, a viso
deve ser claramente definida e divulgada para todos os funcionrios.

A viso deve ser algo a longo prazo, pois em um perodo de tempo mais longo
a cooperativa se compromete com metas mais desafiadoras. A viso tambm
precisa ter um conceito bem claro. Assim importante se criar uma imagem,
que seja compartilhada por todos, de onde se pretende chegar.

Para se definir uma viso, precede a necessidade de pensar alm das capacidades
da organizao e tambm do seu ambiente competitivo. Nesse sentido, preciso
objetivar algo para o futuro, mas que tenha reais condies de acontecer.

Exemplos de viso:

a) UFSM Ser reconhecida como uma instituio de excelncia na cons-


truo e difuso do conhecimento, comprometida com o desenvolvi-
mento da sociedade de modo inovador e sustentvel.

b) Colgio Politcnico da UFSM Ser reconhecido como referncia em


ensino mdio e profissional, em pesquisa e extenso e na formao em-
preendedora.

c) Cotripal Ser referncia de cooperativa de produo.

e-Tec Brasil 84 Gesto Estratgica em Cooperativas


d) Santa Clara Ser uma organizao inovadora e modelo na aplicao
dos princpios do cooperativismo.

e) Cotrisel Ser uma empresa cooperativa com excelncia na gesto.

Caractersticas da viso:

o que se sonha para o negcio.

Representa o passaporte para o futuro.

Projeta quem desejamos ser.

Energiza a organizao.

inspiradora.

Focaliza no futuro.

mutvel conforme os desafios.

Dessa forma, pode-se inferir que a viso representa o cenrio ideal visualizado
pela organizao. a situao que a organizao busca, e para onde ela dirige
sua criatividade e recursos.

6.4 Valores
Valores significam princpios, elementos norteadores, crenas ou atributos que
servem de guia para comportamentos, atitudes e decises organizacionais.

Os valores, tambm, podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou


princpios, que:

Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da


misso, viso e dos prprios valores.

Definem e facilitam a articulao da misso, viso e valores.

Facilitam a colaborao entre os empregados.

Aula 6 - O processo de planejamento: misso, viso e valores 85 e-Tec Brasil


Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado.

Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a


sociedade.

Os valores compreendem o conjunto de premissas que norteiam o compor-


tamento e a cultura organizacional.

So aqueles que regem o desenvolvimento estratgico da organizao. Os


Assista aos vdeos sobre valores devem contribuir de modo que o planejamento tenha um ajustamento
misso, viso e valores em: permanente em relao s mudanas do ambiente.
https://www.youtube.com/
watch?v=J3Ysn1WjAKQ
Exemplos de valores:
https://www.youtube.com/
watch?v=kc8TGIqyEso

https://www.youtube.com/ a) UFSM Comprometer-se com a educao e o conhecimento, pauta-


watch?v=Jw44uqEaoZY do nos seguintes valores: liberdade; democracia; tica; justia; respeito
identidade e diversidade; compromisso social; inovao; responsabili-
dade.

b) Colgio Politcnico da UFSM Honestidade; tica; justia; competn-


cia; respeito; educao; cidadania; responsabilidade social e ambiental.

c) Unimed tica e legalidade nas aes; construo permanente do


patrimnio moral e intelectual; prtica permanente de intercooperao;
comprometimento sustentvel com o cliente e a sociedade.

d) Sicredi Preservao irrestrita da natureza cooperativa do negcio; res-


peito individualidade do associado; valorizao e desenvolvimento das
pessoas; preservao da instituio como sistema; respeito s normas
oficiais e internas; eficcia e transparncia na gesto.

e) Cotripal Unio; confiabilidade; tica.

Resumidamente, os valores definem as regras bsicas que norteiam os com-


portamentos e atitudes dos colaboradores. So regras para que, executando
a misso, se alcance a viso. Os valores do o suporte, o foco da moral e
tica da cooperativa.

e-Tec Brasil 86 Gesto Estratgica em Cooperativas


Resumo
Ao final dessa aula, faz-se necessrio apresentar algumas ponderaes a
respeito do que foi discutido sobre misso, viso e valores. As organizaes,
independente do tamanho, precisam guiar seus negcios em torno de deter-
minados objetivos. Isso as ajuda na construo de suas identidades e no
estabelecimento de metas a serem alcanadas.

O objetivo de se ter uma misso deixar claro a razo da existncia da


cooperativa. O da viso explanar o que ela almeja, ou seja, o que pretende
alcanar. O objetivo dos valores atuar como um divisor de aguas para a
orientao organizacional. Portanto, a partir do conhecimento da misso,
viso e valores de uma organizao, possvel traar um perfil de sua imagem.
Todos esses elementos do planejamento precisam ser descritos com bastante
objetividade, de forma a indicar a direo em que organizao deve atuar. As
decises estratgicas, as atividades, os pensamentos e as aes da cooperativa
e de seus colaboradores devero estar subordinados e norteados pela sua
misso, viso e valores.

Atividades de aprendizagem
1. Em uma assembleia com todos os membros de uma cooperativa, visan-
do definio da misso, dos valores e da viso a serem adotados pela
mesma, utilizou-se da metodologia do planejamento participativo com a
finalidade de:

a) Ter como horizonte a satisfao do cliente.

b) Buscar a eficincia naquilo que deve ser realizado.

c) Assumir um carter de projeto organizacional amplo e orientador.

d) Envolver processos de atuao voltados essencialmente aos setores.

e) Promover padronizao de tarefas, de procedimentos e de resultados.

2. A definio da viso, por meio de um processo de planejamento, supe


que os membros de uma instituio pretendem estabelecer:

a) A descrio permanente do status quo da organizao.

b) A identidade comum quanto aos propsitos para o futuro.

Aula 6 - O processo de planejamento: misso, viso e valores 87 e-Tec Brasil


c) A superao das diferenas culturais atravs da polifonia de discursos.

d) As regras de controle e a hierarquia institucional.

e) Os valores compartilhados para um relacionamento interpessoal harmonioso.

3. A misso de uma organizao considerada um dos elementos norteadores


do planejamento estratgico. No mbito da comunicao institucional, a
definio de misso corresponde a(ao):

a) Definio dos propsitos de uma organizao e do papel que dever


exercer nas esferas social e comercial.

b) Orientao ao marketing sobre aes que devem ser adotadas no plane-


jamento ttico.

c) Estabelecimento de um foco em direo ao modo como a cooperativa


deseja ser vista no futuro.

d) Mapeamento dos stakeholders, a fim de promover a boa-vontade na


relao cooperativa-cliente.

e) Fornecimento de critrios para a consecuo de um feedback mercado-


lgico.

4. Para incluir as boas aes na cultura corporativa, uma organizao social-


mente responsvel pode incorpor-las sua misso, viso e valores. Esses
valores representam as(os):

a) Expresses a respeito do ramo em que a organizao atua.

b) Formas como a organizao ser reconhecida no futuro.

c) Razes da existncia da organizao perante a sociedade.

d) Propsitos bsicos da prpria existncia da organizao.

e) Padres de comportamento institucional da organizao.

e-Tec Brasil 88 Gesto Estratgica em Cooperativas


Aula 7 O processo de planejamento:
objetivos e estratgias

Objetivos

Estudar, entender e elaborar objetivos e estratgias organizacionais.

7.1 Objetivos
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta
etapa, deve-se identificar onde a organizao quer chegar.

A definio dos objetivos dependente de etapas anteriores do planejamento,


j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o
caminho que a organizao ir seguir. Assista aos vdeos
sobre objetivos em:
https://www.youtube.com/
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado watch?v=8rIVQTpIDkw
futuro que a organizao pretende atingir. Um objetivo tambm pode ser
https://www.youtube.com/
definido como o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e watch?v=gLmgDtjl5zA
responsvel estabelecidos, que se pretende atingir atravs de esforo de todos
dentro da organizao.

Dentro dos objetivos fundamental que sejam estabelecidas as prioridades em


relao quilo que deve ser feito. Sempre que possvel, os objetivos e desafios
principais devem estar dispostos em escalas hierrquicas, demonstrando quais
so os prioritrios, quais so os secundrios e como foram estabelecidas as
prioridades.

Por esse motivo, eles precisam ser transformados em metas, que so fragmentos
de um objetivo. As metas permitem melhor distribuio de tarefas e melhor
acompanhamento dos resultados parciais.

Os objetivos precisam ser claros, divulgados, entendidos e aceitos por todos os


membros da organizao. Os objetivos permitem maior amplitude de controle,
visto que a tarefa da chefia simplificada e o planejamento estratgico mais
fcil de ser feito quando os objetivos e desafios so claros e entendidos por
todos os profissionais envolvidos no processo.

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 89 e-Tec Brasil


Alm disso, devem ser especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores,
bem como apresentar suas inter-relaes de forma esquematizada.

Outra questo importante a respeito dos objetivos a necessidade de estarem,


adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da organizao.

Fundamento importante desse processo, faz meno ao fato de que deve-se


estar ciente que o funcionamento da organizao assegurado quando as
pessoas desempenham o seu papel.

Esse papel compreende em satisfazer ou exceder os padres de desempenho


estabelecidos pelos objetivos organizacionais.

Para tanto, a organizao deve proporcionar objetivos de forma que o fun-


cionrio consiga estabelecer os seus.

Os objetivos devem fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado


de seu papel na organizao. Devem, ainda, dar consistncia e direcionamento
ao gestor na tomada de deciso. Alm disso, devem estimular o empenho de
todos dentro da organizao e fornecer a base para o processo de controle
e a tomada de aes corretivas.

Caractersticas dos objetivos:

Viveis e desafiadores.

Com prazo determinado.

Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente).

Claros, explcitos e concisos.

Conhecidos e aceitos por todos.

O estabelecimento de objetivos e desafios bsico para qualquer atividade


ou negcio, uma vez que, no se sabendo aonde se quer chegar com a
organizao, qualquer caminho servir.

Muitos executivos tm uma viso do futuro de suas organizaes que so


anlogas viso da criana sobre ela mesma. Quando perguntados sobre o que

e-Tec Brasil 90 Gesto Estratgica em Cooperativas


desejam que suas organizaes se tornem nos prximos anos, simplesmente
respondem: maior.

A seguir, so apresentados alguns exemplos de objetivos que podem ser


delineados de acordo com as reas de organizao.

Quadro 7.1: Exemplos de objetivos nas unidades de negcio


Atingir e manter, de maneira lucrativa e tica, uma participao de mercado de 40%.
Marketing Iniciar as operaes em trs pontos de vendas, na regio de Santa Maria, no perodo de
6 meses, mantendo o nvel de retorno atual.
Atingir e manter um ndice de liquidez corrente de 2:1 dentro de um perodo mximo
Finanas de 6 meses.
Reduzir em 30% as contas a receber, nos prximos trs meses.
Reduzir pela metade o ndice de rotatividade, em 6 meses.
Recursos humanos
Proporcionar treinamento rea de vendas at final do 1 semestre desse ano.
Aumentar em 10% a produtividade mdia na fbrica II no perodo de 8 meses.
Produo Instalar duas linhas de produo na fbrica I, sem suprimir as atuais, no perodo mximo
de 90 dias.
Fonte: Autor

Com base nas informaes apresentadas, pode-se concluir que uma ade-
quada administrao comea com o estabelecimento ou, pelo menos, com a
compreenso ntida dos objetivos e desafios a serem alcanados. Para serem
teis, os objetivos devem ser mais do que palavras. Eles devem ter significado
concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua participao e
comprometimento de forma real.

7.2 Estratgias
Para que possa alcanar os objetivos, a organizao necessita fundamental-
mente, definir os meios especficos a serem utilizados. Estes meios constituem
as estratgias organizacionais.

As estratgias organizacionais, normalmente, se desenvolvem a partir de


aes deliberadas e intencionadas, bem como de reaes necessrias para
desenvolvimentos imprevistos e novas presses competitivas.

importante destacar que o estabelecimento de estratgias , fundamental-


mente, uma atividade empreendedora voltada diretamente para o mercado. Assista a um vdeo sobre
estratgias em:
https://www.youtube.com/
Por esse motivo, o esprito empreendedor e a evoluo constante das estrat- watch?v=MsMUkydx_s8
gias, se fazem fundamentais para a garantia da sua consistncia e o alcance
dos resultados propostos.

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 91 e-Tec Brasil


As estratgias podem ser implementadas de acordo com a natureza das
organizaes, sejam lucrativas ou no. Os tipos de estratgias escolhidas
dependero dos objetivos de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou
desenvolvimento.

As estratgias determinam como preparar e aplicar os meios e recursos dis-


ponveis na realizao dos objetivos organizacionais. Diz respeito ao poder e
a maneira de exercit-lo no ambiente.

Para que as estratgias sejam formuladas, necessrio focar-se em trs aspectos:


a organizao, com seus recursos, pontos fortes e fracos, bem como sua
misso, viso, objetivos, entre outros; o ambiente, em sua constante mutao,
como suas oportunidades e ameaas; e a integrao entre a organizao
e o seu ambiente visando melhor adequao possvel.

A estratgia evolui e muda com o tempo, medida que a alta administrao


toma decises que impactam no futuro. As estratgias so motivadas, prin-
cipalmente, para a soluo de problemas organizacionais, bem como pela
busca de novas oportunidades.

Como no possvel prever, com clareza, quando os problemas e as oportu-


nidades surgiro, torna-se extremamente difcil integrar diferentes decises
estratgicas em uma nica estratgia explcita e compreensiva.

A definio das estratgias se d em quatro nveis distintos: (a) estratgia


corporativa para a organizao como um todo, em todos os seus negcios;
(b) estratgia de negcios para cada negcio separado em que a organizao
atua; (c) estratgia funcional para as unidades funcionais especficas de cada
negcio; (d) estratgia operacional estratgias ainda mais restritas para as
unidades operacionais.

Aps serem tomadas as decises pertinentes s estratgias, a organizao


passa a priorizar a transformao dessas estratgias em diferentes aes, a
fim de se obter os melhores resultados possveis.

Para que isso possa ser realizado, a organizao precisa analisar alguns itens
fundamentais: a sua estrutura interna e as competncias bsicas necessrias
ao processo.

Quando se fala em competncias bsicas, se fala em pessoas. As pessoas


so de fundamental relevncia para o processo de implementao, pois so

e-Tec Brasil 92 Gesto Estratgica em Cooperativas


elas que colocam em prtica as estratgias da organizao. Por esse motivo,
identificar as pessoas certas para os lugares certos um dos fatores crticos
de sucesso da implementao.

Para uma definio clara das competncias bsicas, a organizao deve ater-se
a alguns aspectos como a identificao do perfil do cargo e do trabalho a ser Assista a um vdeo sobre
desenvolvido, do processo de treinamento. estratgias em:
https://www.youtube.com/
watch?v=Uz1D0i0MFvg
Alm disso, a organizao deve desenvolver sua estrutura de modo a conduzir
o processo de execuo bem sucedida da estratgia. atravs da estrutura
que a organizao define critrios referentes autoridade, coordenao,
comunicao, hierarquia, entre outros.

importante salientar que, a combinao da estrutura com a estratgia, exige


que as atividades fundamentais da estratgia e as unidades organizacionais
crticas formem a base fundamental da estrutura organizacional.

Para poder oferecer mais informaes a respeito das estratgias organizacionais,


apresentamos, a seguir, algumas tipologias de estratgias de estudiosos da rea.

A primeira delas trata da tipologia de Michael Porter (1986). Porter (1986)


afirma que a opo estratgica pode ser a de liderana de custos, a diferen-
ciao ou a de foco (enfoque) nos custos ou na diferenciao.

Figura 7.1: Tipologia de Porter


Fonte: CTISM, adaptado de Porter, 1986

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 93 e-Tec Brasil


A liderana de custos considerada como a responsvel pela popularizao da
curva de experincia, ou seja, o alcance da liderana no custo total frente aos
concorrentes atravs de uma poltica funcional, orientada para a minimizao
dos custos e despesas.

Na diferenciao, a organizao procura se destacar com um estilo de produto/


servio inigualvel sob diversos aspectos, como exemplo, projeto ou imagem
da marca, tecnologia, peculiaridades, rede de fornecedores, dentre outros.

O enfoque visa a atingir um determinado grupo de compradores, um segmento


da linha de produto ou um determinado mercado geogrfico. A organizao
dirige seus produtos ou servios para atender um alvo especfico de forma
mais eficiente e mais efetiva que seus concorrentes.

Para que possa determinar uma dessas formas de estratgia, Porter (1986)
refora a necessidade de uma anlise profunda a respeito das foras compe-
titivas de uma indstria.

Figura 7.2: Foras competitivas na indstria


Fonte: CTISM, adaptado de Porter, 1986

e-Tec Brasil 94 Gesto Estratgica em Cooperativas


A rivalidade entre concorrentes considerada como a mais significativa das
cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade
dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num
mesmo mercado que a organizao em questo.

Alm de ser necessrio observar as atividades das cooperativas concorrentes,


a ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras exis-
tentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j
constitudas. Estas barreiras so os fatores que atrapalham o aparecimento
de novas cooperativas para concorrerem em determinado setor. Algumas das
principais barreiras so: economia de escala; capital necessrio; acesso aos
canais de distribuio.

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capa-


cidade de barganha dos clientes para com as cooperativas do setor. Esta
fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre
os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim,
os compradores tm poderes quando: as compras do setor so de grande
volume; os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande
diferenciao; as margens de resultado do setor so estreitas; a opo de o
prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel. Estas so
apenas algumas caractersticas a serem observadas quando se analisa esta fora.

O poder de barganha dos fornecedores emerge quando o setor dominado


por poucas cooperativas fornecedoras; os produtos so exclusivos, diferen-
ciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; o setor de negcios
em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Neste caso, cabe organizao identificar a atual relao da cooperativa com
seus principais fornecedores.

A ameaa de produtos ou bens substitutos so aqueles que no so os


mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. prudente
avaliar este tipo de produto. Geralmente, surgem em mercados situados nos
extremos e aps certo tempo este se estabiliza em toda a regio.

Finalmente, Porter (1986) estabelece algumas dimenses a partir das quais


uma cooperativa pode montar suas opes estratgicas:

Especializao em uma linha de produto e/ou segmento de mercado.

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 95 e-Tec Brasil


Identificao da marca, principalmente atravs de publicidade.

Integrao vertical seja para frente ou para trs.

Seleo de canais de distribuio.

Qualidade do produto e liderana tecnolgica.

Polticas de preos e posicionamento de custos, tanto no que se refere


manufatura, distribuio ou servios associados.

Servios associados ao produto, como suporte a projeto, assistncia tc-


nica, crdito, entre outros.

Alavancagem financeira e operacional.

Relacionamento com a matriz e com instituies governamentais.

Uma segunda tipologia de estratgia a de Ansoff (1990). As estratgias de


Ansoff (1990) so: penetrao de mercado, desenvolvimento de produto,
desenvolvimento de mercado e diversificao.

Figura 7.3: Tipologia de Ansoff


Fonte: CTISM, adaptado de Ansoff, 1990

Na concepo de Ansoff (1990), a escolha da estratgia est envolta em um


contexto de limitao de recursos, que enderea diversificao ou no da
organizao.

e-Tec Brasil 96 Gesto Estratgica em Cooperativas


O autor defende que a estratgia de diversificao visa garantir o crescimento
e os resultados satisfatrios em novos mercados e/ou com novos produtos, pois
o ramo da atuao familiar da organizao apresenta indcios de saturao.

A organizao pode optar pela entrada em novos mercados com novos pro-
dutos, adquirir organizaes que atuam em outros mercados ou investir na
construo de instalaes, na compra de mquinas e equipamentos a fim de
diversificar seus produtos e/ou mercados.

Uma terceira tipologia a de Henry Mintzberg e James Brian Quinn. Mintzberg e


Quinn (2001) detiveram-se em examinar o processo de formulao da estratgia.
Defendem que h trs formas no-excludentes de formulao da estratgia:
os estilos gerencial empreendedor, o de adaptao e o do planejamento.

Figura 7.4: Tipologia de Henry Mintzberg e James Brian Quinn


Fonte: CTISM, adaptado de Mintzberg e Quinn, 2001

O estilo gerencial caracteriza-se pela extrema centralizao das decises


estratgicas da cooperativa. O que norteia este estilo gerencial estratgico
a experincia e a intuio do seu proprietrio, que geralmente neutraliza
qualquer tipo de participao dos demais dirigentes no estabelecimento dos
rumos da cooperativa. A presena do lder forte seja o fundador da coope-
rativa ou mesmo algum dos seus descendentes, motivado, essencialmente,
por um objetivo central.

No estilo gerencial estratgico de adaptao ou cincia do quebra galho,


a cooperativa reage timidamente s mudanas ambientais, adaptando gra-
dativamente a sua estratgia s alteraes surgidas no ambiente externo. A
posio da cooperativa frente s mudanas do ambiente externo ocorre de
forma defensiva.

O estilo gerencial estratgico do planejamento segue um quadro de referncia


orientador que possibilita um sentido de direo cooperativa difcil de ser
encontrado nas formas anteriores. A cooperativa que adota este estilo gerencial

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 97 e-Tec Brasil


estratgico tende a utilizar formas mais adequadas aos seus especialistas. A
orientao seguir um processo sistemtico.

Por fim, a ltima tipologia a ser estudada aqui a de Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira. Para Oliveira (2003), de acordo com o cenrio vislumbrado pela
organizao, ela pode fazer a opo por uma dos tipos de estratgia, quais
sejam: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.

Figura 7.5: Tipologia de Oliveira


Fonte: CTISM, adaptado de Oliveira, 2003

A estratgia de sobrevivncia utilizada nos casos em que o ambiente e


a organizao encontram-se em situaes adversas, ou seja, predominam
internamente os pontos fracos e no ambiente as perspectivas so desfavor-
veis. Este tipo de estratgia leva reduo dos investimentos e das despesas,
podendo at mesmo acarretar a liquidao do negcio.

A estratgia de manuteno d-se quando a cooperativa identifica um ambiente


com predominncia de ameaas, porm seus fatores internos so fortes o
suficiente para possibilitar a manuteno de sua posio de produto/mercado
conquistada at o momento. H busca da manuteno da estabilidade do
produto/mercado, a proteo do nicho conquistado ou a especializao em
determinado segmento do mercado.

A estratgia de crescimento ocorre nos casos em que h predominncia de


pontos fracos, mas que visualizam as crescentes oportunidades existentes no
ambiente. Busca-se a inovao, a internacionalizao, joint venture e/ou a
expanso do produto/mercado.

Por fim, na estratgia de desenvolvimento h a predominncia de pontos


fortes na organizao e de oportunidades no ambiente externo. Procuram-se
novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou procurar
novas tecnologias diferentes daquelas que a cooperativa domina.

e-Tec Brasil 98 Gesto Estratgica em Cooperativas


Resumo
Ao final dessa aula, importante destacar algumas consideraes acerca da
importncia dos objetivos e das estratgias na construo do processo de
planejamento. O estabelecimento de objetivos representa uma situao bsica
para o adequado planejamento estratgico da organizao, pois corresponde
identificao dos fins da organizao de forma mais palpvel para os executivos
e colaboradores. De forma simplifica, os objetivos so essenciais organizao
na medida em que orientam o trabalho de todos e permitem estabelecer
foco nas prioridades organizacionais. Uma estratgia representa o meio que
a organizao utilizar para alcanar seus objetivos. Desse modo, a estratgia
dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel. E, sempre
que possvel, original, pois dessa forma constitui-se na melhor arma de que
a organizao pode dispor para otimizar o uso dos seus recursos, tornar-se
altamente competitiva, superar os concorrentes, reduzir suas adversidades e
otimizar a explorao das oportunidades de mercado.

Atividades de aprendizagem
1. A maneira mais tradicional de se realizar a anlise das cinco foras
, em cada uma delas, verificar como se comportam os elementos em
relao a cada um dos cenrios estabelecidos por Porter. Considerando
que o objetivo das cooperativas, conforme refora Porter, a busca de
melhor posicionamento competitivo, o que remete no forma como a
cooperativa deseja ser vista ou percebida no mercado, mas, sim, forma
como ela deseja atuar em relao s foras competitivas em busca de
posio de maior rentabilidade diante de uma anlise realizada, avalie as
seguintes asseres e a relao proposta entre elas:

I - A importncia das cinco foras competitivas deve-se ao fato relevante de


a concorrncia no ser formada apenas por um grupo seleto de cooperativas
que competem no mesmo mercado, mas, sim, por compostos, muitas vezes
imperceptveis, que apenas a anlise completa das cinco foras capaz de
definir e distinguir, bem como calcular os riscos que cada parte representa

porque

II - A anlise das cinco foras competitivas proporciona uma viso nica de


competio ampliada e, dessa forma, o estrategista com domnio do processo
gerencial consegue identificar uma diferente face da competitividade, podendo
colher insumos e ideias, para desenvolver estratgias e aes estratgicas
mais eficazes.

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 99 e-Tec Brasil


A respeito dessas asseres, assinale a opo correta.

a) As asseres I e II so proposies verdadeiras, e a II uma justificativa da I.

b) As asseres I e II so proposies verdadeiras, mas a II no uma justifi-


cativa da I.

c) A assero I uma proposio verdadeira, e a II uma proposio falsa.

d) A assero I uma proposio falsa, e a II uma proposio verdadeira.

e) As asseres I e II so proposies falsas.

2. Assinale, dentre as opes abaixo, aquela que representa a funo ad-


ministrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente:

a) Organizao.

b) Planejamento.

c) Direo.

d) Controle.

e) Nenhuma das alternativas.

3. A gesto do desempenho realizada nas organizaes a partir da pre-


missa do controle e da direo administrativa, a fim de garantir o alcance
dos objetivos individuais e organizacional. Essa afirmao est:

a) Correta.

b) Incorreta.

c) Sem resposta.

4. Tomando como base as decises relacionadas ao produto, analise as defi-


nies de estratgias a seguir, relacionando a segunda coluna de acordo
com a primeira.

e-Tec Brasil 100 Gesto Estratgica em Cooperativas


(A) Investimentos que a organizao (( ) Estratgia de
realiza em produtos existentes no desenvolvimento de
mercado em que j atua. mercado.

(B) Lanamento de um novo produto (( ) Estratgia de


no mercado em que a organizao desenvolvimento de
j atua. produto.

(C) Distribuio do produto existente (( ) Estratgia de diversificao.


em mercados nos quais a organizao
ainda no atua. (( ) Estratgia de penetrao.

(D) Lanamento de novos produtos


em mercados em que a organizao
no atua.

Assinale a opo que corresponde sequncia de numerao da segunda


coluna.

a) A, B, C, D.

b) B, C, A, D.

c) C, B, D, A.

d) D, A, B, C.

e) D, C, B, A.

Aula 7 - O processo de planejamento:objetivos e estratgias 101 e-Tec Brasil


Aula 8 O processo de planejamento:
controle e avaliao

Objetivos

Estudar, entender e elaborar ferramentas e controle e avaliao


organizacional.

8.1 Controle e avaliao


A palavra controle tem vrias conotaes e seu significado depende da funo
ou rea especfica em que aplicada: (a) funo administrativa que compe Assista a um vdeo sobre
ou faz parte do processo administrativo; (b) meio de regulao utilizado por controle e avaliao em:
https://www.youtube.com/
um indivduo ou organizao para acompanhar e balizar o seu desempenho watch?v=w_7IJXG8TIc
e orientar as decises; (c) funo restritiva de um sistema para manter os
participantes dentro dos padres desejados e evitar desvios; (d) conferncia
ou verificao; (e) exerccio de autoridade sobre algum.

O controle compreende o processo atravs do qual os administradores


asseguram que as atividades efetivas estaro de acordo com as atividades
planejadas. Na verdade o planejamento e o controle esto to relacionados
que, s vezes, se torna difcil identificar onde um termina e outro comea.
Um planejamento representa uma antecipao da ao (que um conceito
passivo at o momento de sua execuo). O controle um processo ativo que
procura manter o planejamento dentro do seu curso inicial.

Independentemente do nvel organizacional em que se situe, o controle


realizado atravs de trs passos distintos.

Estabelecimento de padres ou mtodos de mensurao do desempenho.

a) O estabelecimento de padres depende diretamente dos objetivos, espe-


cificaes e resultados previstos no processo de planejamento. Um padro
compreende um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende
tomar como referncia, ou ainda, uma medida que serve de base ou norma
para a avaliao de qualidade ou quantidade.

Aula 8 - O processo de planejamento: controle e avaliao 103 e-Tec Brasil


Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os dife-
rentes recursos da organizao, tais como:

Padres de quantidade como nmero de empregados, volume de


produo, volume de vendas, percentual de rotao de estoques, etc.

Padres de qualidade como padres de qualidade para a produo,


funcionamento das mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos
ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, etc.

Padres de tempo como permanncia mdia do empregado em um


cargo, tempos de produo, tempo de processamento de pedido, etc.

Padres de custo como custo de estocagem de matrias-primas,


custo de processamento de pedidos, custo de aquisio de materiais,
custos diretos e indiretos de produo, etc.

Padres ticos padres de comportamento desejados de pessoal.

b) Mensurao do desempenho e comparao do desempenho atual com


o padro.

O controle, em qualquer nvel, se baseia nas informaes obtidas no


acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos
programas previamente estabelecidos. Seu objetivo manter o desempenho
ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres ou critrios, a
fim de garantir o alcance dos objetivos estabelecidos.

Para a comparao dos resultados com os padres estabelecidos, neces-


srio que se definam trs elementos essenciais:

Mensurao refere-se informao sobre o desempenho de alguma


unidade da organizao, de modo a avali-la de acordo com algum
critrio qualitativo ou quantitativo. Esta mensurao pode ser feita por
observao ou atravs de relatrios.

Varincia algum grau de desvio ou de afastamento, para mais ou


para menos, do desempenho atual em relao ao padro estabelecido.

Princpio da exceo significa deixar de lado as ocorrncias nor-


mais que no requerem ao corretiva, ou seja, aquelas situaes que

e-Tec Brasil 104 Gesto Estratgica em Cooperativas


no exercem influncia negativa sobre o resultado que a organizao
pretende atingir.

c) Tomada de ao corretiva para ajustar o desempenho atual ao padro


desejado.

As medidas e os relatrios de controle so os meios que indicam quando


o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual ao
corretiva deve ser adotada. A ao corretiva tomada a partir dos dados
quantitativos gerados nas fases do processo de controle. As decises
quanto s correes a serem feitas representam a culminao do processo
de controle.

Esse processo pode ser realizado a partir dos seguintes passos:

Estabelecimento, atravs do processo decisrio, de objetivos, polticas,


planos, oramentos, procedimentos, regulamentos, etc. Estas aes
desejadas atuam como padres e proporcionam a base para compa-
raes futuras com o desempenho atual.

Desempenho real precisa ser verificado e medido por meio de padres,


durante o perodo em que est sendo considerado.

Deve ser isolada qualquer diferena entre o desempenho real e o


desejado, a fim de se verificar se as atividades devem prosseguir ou se
h necessidade de agir corretivamente.

Quando o resultado est fora de controle, deve ser iniciada a ao


corretiva.

O controle est presente em quase todas as formas de ao organizacional. Sua


finalidade assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes
(nvel estrat gico), dos planos tticos (nvel ttico) e dos planos operacionais,
regras e procedimentos (nvel operacional) se ajustem o mximo possvel aos
objetivos estabelecidos.
Assista aos vdeos sobre
Diante dessas consideraes, podemos considerar que a importncia do controle controle e avaliao em:
https://www.youtube.com/
est em identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios watch?v=5Psu_qW5FY8
do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar a sua reincidncia.
http://www.youtube.com/
Alm disso, funo do controle fazer com que os resultados obtidos com watch?v=_9vuTRG6-4A

Aula 8 - O processo de planejamento: controle e avaliao 105 e-Tec Brasil


a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos
resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos
objetivos.

Resumo
Ao final dessa aula, importante destacar algumas consideraes acerca da
importncia do controle enquanto elemento do processo de planejamento.
O controle definido como qualquer processo de direcionar as atividades das
pessoas para o alcance das metas organizacionais. Aplica-se a toda organizao,
sendo que todos os aspectos do desempenho de uma organizao devem
ser monitorados e avaliados, considerando objetivos e critrios diferentes em
cada um dos nveis hierrquicos de controle. Um planejamento representa
uma antecipao da ao (que um conceito passivo at o momento de sua
execuo). O controle um processo ativo que procura manter o planejamento
dentro do seu curso inicial.

Atividades de aprendizagem
1. O controle visa garantir que os objetivos e as metas da organizao se-
jam atingidos, conforme o planejamento realizado. um processo cclico
composto de quatro etapas. A utilizao de grficos, tabelas, ndices e
outros elementos, com vistas a identificar os desvios entre o que foi pla-
nejado e o que est sendo executado, corresponde etapa de:

a) Estabelecimento de padres.

b) Aferio do desempenho.

c) Comparao do desempenho com padres estabelecidos.

d) Interpretao dos resultados.

e) Ao corretiva.

2. Na gesto do processo de controle, os gerentes podem cometer o erro de


supor que o valor do controle eficaz fica evidente para os funcionrios.
no causador(a) de resistncia ao controle o(a):

a) Foco inadequado.

e-Tec Brasil 106 Gesto Estratgica em Cooperativas


b) Controle excessivo.

c) Excesso de responsabilidade.

d) Premiao da ineficincia.

e) Participao excessiva dos funcionrios.

3. Em relao funo controle, as seguintes afirmativas esto corretas,


exceto:

a) Deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planeja-


mento, a organizao e a direo.

b) Pode ser definido como a funo administrativa que consiste em medir e


corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos
da organizao e os planos delineados para alcan-los sejam realizados.
, pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao
supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o
que se tencionava fazer.

c) Est pouco relacionado com o planejamento, a direo e a organizao.

d) Podem ser classificados, de acordo com o nvel da organizao onde


ocorrem, em controle estratgico, controle ttico e controle operacional.

e) Um possvel modelo bsico de controle prev as seguintes trs fases: coleta


de dados sobre o desempenho, comparao dos dados com um padro
e ao corretiva.

4. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, dentre


os quais:

I - Localizar pessoas com caractersticas e atitudes adequadas ao negcio da


organizao.

II - Indicar se as pessoas esto sendo, adequadamente, recompensadas e


remuneradas.

III - Verificar se o tempo de servio se constitui no melhor critrio de promoo.

Aula 8 - O processo de planejamento: controle e avaliao 107 e-Tec Brasil


IV - Propiciar a retroao s pessoas sobre o desenvolvimento de suas tarefas.

O correto est somente em:

a) I e IV.

b) II e III.

c) I, II e III.

d) I, II e IV.

e) Todas esto corretas.

e-Tec Brasil 108 Gesto Estratgica em Cooperativas


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109 e-Tec Brasil


Currculo do professor-autor

O professor Gustavo Fontinelli Rosss, atualmente, trabalha como Professor do


Magistrio Superior no Colgio Politcnico da UFSM, Escola Tcnica vinculada
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).

graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM),


tem MBA em Gesto Organizacional pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e
Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM). Atualmente, cursa Doutorado no Programa de Ps-Graduao em
Extenso Rural na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).

No Colgio Politcnico da UFSM, ministra as disciplinas de Introduo Admi-


nistrao, Prticas de Gesto e, no Curso Tcnico em Administrao, ministra
a disciplina de Planejamento e Projetos. Tambm ministra as disciplinas de
Introduo Administrao, Teoria das Organizaes e Planejamento Estratgico
no Curso de Graduao em Gesto de Cooperativas.

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