Proyecto de Inversion Inmobiliario

UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA CIMA
AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Facultad Ciencias Econmicas y Contables
TRABAJO
PLAN DE EMPRESA DE CREACION INMOBILIARIA
ALUMNOS:
VASQUEZ LAULATE, Paolo

CHIQUE PAUCAR, Hebert
SILVA ZAVALAGA, Jhonattan
RUIZ MAMANI, Carlos
DOCENTE:
ELARD SALAS
CURSO:
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
CICLO:
TACNA PER
2017
INDICE
1. INTRODUCCION .................................................................................................................... 5
2. OBJETIVOS............................................................................................................................. 6
2.1. Visin............................................................................................................................. 6
2.2. Misin ........................................................................................................................... 6
2.3. Valores .......................................................................................................................... 6
2.4. Objetivos Estratgicos .................................................................................................. 7
2.5. Metas ............................................................................................................................ 7
3. ESTRATEGIA .......................................................................................................................... 8
4. ANLISIS FODA ................................................................................................................... 10
5. INVESTIGACIN DE MERCADO ........................................................................................... 10
5.1. Descripcin Del Sector ................................................................................................ 10
5.1.1. Tendencias que afectan el sector ....................................................................... 11
5.1.2. Barreras de ingreso o salida ............................................................................... 11
5.2. Plan De Mercados ....................................................................................................... 11
5.2.1. Definicin del negocio ........................................................................................ 11
5.2.2. Tamao del proyecto - Capacidad ..................................................................... 11
5.3. PROCESO ANALTICO .................................................................................................. 11
5.3.2. Modelo De Las Fuerzas Competitivas ................................................................ 12
5.3.3. Modelo de la Cadena de Valor ........................................................................... 15
5.4. Organigrama ............................................................................................................... 19
6. ESTRUCTURA LEGAL DE LA SOCIEDAD ............................................................................... 21
6.1. Constitucin Formal ................................................................................................... 22
6.1.1. Instancia de organizacin legal.......................................................................... 22
7. PLAN DE MARKETING ......................................................................................................... 25
8. PLAN DE OPERACIONES ...................................................................................................... 28
9. PLAN FINANCIERO ................................................................................................................ 1
9.1. Introduccin .................................................................................................................. 1

9.2. Plan de inversin .......................................................................................................... 1
9.3. Plan de financiacin...................................................................................................... 4
9.4. Horizonte moderado .................................................................................................... 5
9.4.1. Ingresos anuales ................................................................................................... 5
9.4.2. Gastos anuales ...................................................................................................... 8
9.4.3. Cuenta de prdidas y ganancias previsional ..................................................... 13
9.4.4. Estado de situacin Financiera previsional........................................................ 16
9.4.5. Anlisis de ratios ................................................................................................. 17
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 24
1. INTRODUCCION
En trminos simples la idea de negocio propuesta consiste en tomar en arriendo una propiedad
para volver a arrendarla a un precio mayor. Es en la industria inmobiliaria donde opera este
negocio, especficamente en el mercado de corretaje de propiedades. A continuacin se
describen aspectos importantes a considerar, del sector inmobiliario y sus perspectivas, para
luego describir la oportunidad de negocio existente.
Desde el punto de vista macroeconmico se puede destacar que: El sector de la construccin

contribuye notablemente a la actividad econmica de Tacna. Ms en particular, la actividad
inmobiliaria, medida a travs de la construccin y la venta de viviendas, supone un significativo
aporte al ciclo econmico, debido a la amplia variedad de sectores que involucra: desde
provisin de materiales hasta servicios financieros. La venta de bienes inmuebles otorga gran
crecimiento para el sector inmobiliario y otorga ms confianza en la industria.
En trminos generales la oportunidad de negocio nace bajo las premisas que el mercado
inmobiliario, y por consecuencia el de corretaje de propiedades, est en una etapa de constante
crecimiento. Tambin es posible obtener participacin de mercado sin asustar a la competencia,
dado que es un mercado muy estimulado y en crecimiento. Por otro lado al tener rasgos de
industria madura, es posible desarrollar la estrategia de diferenciacin o enfocarse en ciertos
vacos no atendidos. Es justamente aqu donde existe una oportunidad de negocio tomando
el rol agente inmobiliario. En trminos simples el negocio es arrendar una propiedad y luego
subarrendar a un precio mayor. El estudio y la observacin cercana del mercado permiten
distinguir, en forma preliminar, cuatro formas de concretar el negocio generando este
margen positivo:
Tomar en arriendo una propiedad, subdividirla y luego subarrendar sus partes.

Detectar propiedades con potencial, que no estn aptas para arriendo, tomarla en
arriendo a un precio favorable, sanearlas y sub arrendarlas.
Tener un arrendador con una necesidad importante, saber su disposicin a pagar,
encontrar la propiedad, arrendarla y sub arrendrsela.
Buscar propiedades principalmente comerciales en zonas con fuerte expansin urbana.
El foco ser la gestin de propiedades comerciales, pero no hay que descartar que puedan existir
oportunidades de negocio en otro tipo de propiedades. Un perfil ideal de un cliente, que
necesite dar en arriendo su propiedad, sera aquel propietario que tuviera una necesidad mayor
que la usual de rentar desde ya su propiedad y que sta ltima tenga un atractivo que
permita arrendarla a un precio mayor. Pero tambin el negocio se puede concretar con una
propiedad que para los ojos de cualquiera no tenga ningn atractivo, pero se encuentra a un
posible arrendador que est dispuesto a pagar ms por las ventajas que esa propiedad le trae.
Lo anterior es posible ya que el precio es un reflejo de la diferenciacin, la cual nace en el
cliente que elije pagar ms por que le conviene: vende ms, menor tiempo, le soluciona un
problema, etc. En todos los casos se requiere de una gestin de la oportunidad de negocio en
cada caso, factor clave para el xito.
2. OBJETIVOS
Elaborar un plan de negocios para la creacin de una empresa dedicada a la prestacin de

Servicios Integrales de Administracin para bienes inmuebles, a partir de un diagnstico
estratgico del sector, estudios especficos en las reas de marketing, finanzas y administracin,
generando un proyecto de inversin rentable, en el mediano plazo y sostenible en el largo plazo.
2.1. Visin
Mantener el liderazgo dentro del sector y obtener ao a ao una mayor
participacin en los diferentes servicios integrados, generando las mejores
rentabilidades, para el cliente y para nuestra organizacin.
2.2. Misin
Nuestra misin es ser una compaa lder en el mercado inmobiliario,
ofreciendo tranquilidad y seguridad a nuestros clientes a travs de la prestacin
de un servicio eficiente que exceda las expectativas del cliente, generando
dentro de la organizacin estndares de calidad total reflejados en la
organizacin, permitiendo el logro de un desarrollo sostenible en el largo plazo,
estableciendo precios competitivos.
2.3. Valores
Valores de JC & HP SAC. Y cmo se consiguen
ATRIBUTO CMO SE
VALOR CONSIGUE
Para lograr este atributo se centrar la atencin en primer lugar en
Profesionalidad las buenas actitudes y aptitudes de los agentes y de los
y formalidad trabajadores de la compaa en general, as como la adecuada
presencia de los mismos. Por otro lado, se requerir que el
establecimiento conste de una decoracin apropiada, creando de
esta forma una adecuada imagen global de la empresa.
Se considerar fundamental la discrecin en el trato con el cliente
Confidencialidad manteniendo en todo momento el secreto profesional y su
privacidad intacta.
El servicio ofertado se basar en la relacin personal,

Atencin inmediata adaptndose a las caractersticas y necesidades de cada cliente,
y personalizada de modo que stos lo perciban como nico y personalizado.
Adems, se considerar esencial la rapidez de respuesta, de
manera que cualquier servicio solicitado sea atendido en la mayor
brevedad posible. As como la puntualidad en las citas y
reuniones.
Para construir una imagen positiva la actividad empresarial se

Confiabilidad conducir con integridad, seguridad, veracidad, transparencia,
y honestidad e inters por la satisfaccin del cliente.
credibilidad
Se llevar a cabo un esfuerzo real por comprender las verdaderas
Comprensin y necesidades del cliente, sus preferencias, gustos y deseos.
conocimiento
del cliente
Se considerar imprescindible que todo el personal de la empresa
se encuentre debidamente formado, disponiendo de las
Personal competencias adecuadas para llevar a cabo su trabajo con la
cualificado mayor calidad posible, teniendo en cuenta los requisitos de su
rea de trabajo correspondiente.
Capacidad de adaptacin a las necesidades y cambios continuos
Flexibilidad que se producen en el mercado inmobiliario.
Promoviendo una atmsfera de respeto, dignidad, apertura,

Trabajo en equipo confianza y compaerismo en el entorno de trabajo para que de
esta manera el personal de la empresa se encuentre motivado y
pueda contribuir con lo mejor de s mismo.
Fuente: Elaboracin propia
2.4. Objetivos Estratgicos

Realizar anualmente encuestas que permitan identificar servicios que se
puedan incorporar al portafolio, de acuerdo a las necesidades del cliente.
Lograr que en el segundo ao de operacin las utilidades aumenten en un
50% versus el estado de resultado del primer ao.
Lograr la consecucin durante el primer ao de operacin de alianzas
estratgicas que permitan unas mejores tarifas.
Disear durante el primer ao un programa de promociones de acuerdo al
portafolio adquirido por la copropiedad.
Establecer durante el primer ao de operaciones parmetros de calidad que
aumenten el nivel de satisfaccin del cliente.
2.5. Metas
Lograr durante los dos primeros aos de operacin reconocimiento y
prestigio en el mercado inmobiliario.
Crecer en una proporcin del 10% durante el primer ao de operacin

permitiendo abarcar un mayor mercado dentro de la regin de Tacna.
Aumentar la fuerza laboral directa para combatir el desempleo y contar con
personal constantemente.
3. ESTRATEGIA
El objetivo de este Plan Estratgico es incorporar las actividades estratgicas claves
dentro de un plan, que permita medir, seguir, controlar y mejorar los procesos claves
de la estrategia. En este apartado se pretende resumir y sintetizar todo el anlisis
realizado al modelar la cadena de valor, las cinco fuerzas del mercado, el FODA
de oportunidades, etc. Estos anlisis han permitido encontrar las fuentes de ventaja
competitiva, las desventajas en torno a los competidores, detectar oportunidades y las
actividades estratgicamente claves que nos llevan a crear valor y generar una ventaja
competitiva o a mantener una posicin frente a los competidores.
Se utilizar el proceso objetivos-indicadores-metas-iniciativas para materializar y hacer

tangible el Plan Estratgico. A continuacin se muestra un cuadro resumen con este
contenido.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Generar Rentabilidad Esperada Rentabilidad de la Mayor al promedio Todas las presentes en el Mapa
inversin del mercado estratgico.
Fidelizar Clientes Ms de 3 compras en Contacto directo con clientes, actuar con

Frecuencia de compra un ao transparencia, contacto permanente
mientras duren los contratos.
20% crecimiento Fidelizar Clientes, sistematizar bsqueda de

Crear Demanda N de Clientes nuevos
de ventas anual nuevos clientes.
% de satisfaccin, 75% de satisfaccin,

N reportes 1 reporte semestral Crear reporte semestral y realizar encuesta
Administrar relaciones con informativos por por cliente de satisfaccin del servicio.
clientes Cliente
Ofrecer una oportunidad de N de contratos 2 al mes en promedio Estudiar publicaciones de arriendo en la

arriendo mensuales web, recorrer puntos de inters en
terreno.
Ofrecer una oportunidad de N de contratos 2 al mes en Tomar contacto directo y cercano con
arrendamiento mensuales promedio Clientes de inters (bancos, servicios,
Estado)
Ofrecer canales cmodos para % crecimiento de N Disear una pgina web, estudiar
Clientes de contactos con 10% mensual utilizacin de redes sociales, hacer visitas
Clientes potenciales personalizadas.
Sistematizar proceso de
Efectividad de la 2 contratos Crear procedimiento de bsqueda y
bsqueda y seleccin de
bsqueda concretados por seleccin de propiedades
Propiedades
cada 50 bsquedas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Hacer reuniones mensuales de

Crear proceso de mejora N de reuniones de
anlisis de la estrategia y los
interna de procesos mejora continua 1 mensual
procesos internos para establecer
mejoras
100% metas Implementacin, seguimiento, control
Realizar control de gestin Metas cumplidas del
cumplidas definidas y mejora (mensual) del Plan
eficiente Plan Estratgico
Estratgico
Encuestas de clima 95% clima laboral Implementar poltica de equilibrio

Implementacin de Plan de laboral, capacitaciones bueno, 1 capacitacin entre vida laboral y personal,
Recursos humanos por persona al ao poltica de seleccin de personal
al ao
y poltica de capacitacin.
Entrenamiento para
Cantidad de horas 5 horas al mes por Reuniones de compartir
bsqueda de propiedades
en entrenamiento persona conocimientos, capacitacin en
bsqueda va web.
Entrenamiento para interactuar con % personal con 1 Desarrollo de habilidades, trato

Clientes capacitacin con clientes, negociacin.
N de reuniones de 2 al mes Reuniones quincenales de anlisis y

Gestin del know-how traspaso de know- how traspaso del know-how creado.
Buen clima laboral,

Clima laboral, 95% del personal se Reuniones 1 a 1 de la gerencia con
Gestin de la Motivacin declaracin de cada declare motivado el personal para motivar y levantar
persona necesidades.
Tabla 1: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas de la estrategia.

4. ANLISIS FODA
Fuente: (Empresa-Inmobiliaria S.A)
5. INVESTIGACIN DE MERCADO
5.1. Descripcin Del Sector
El sector de la Construccin est conformado por Promotores-Constructores,

Sector Financiero y Empresas de servicios inmobiliarios. El proyecto se
direcciona especialmente sobre este ltimo sobre el cual se definen los servicios
a ofrecer.
En el sector inmobiliario se encuentran mltiples compaas prestadoras de
todo tipo de servicios vinculados con la propiedad horizontal, quienes a su vez
satisfacen de diferentes maneras cada uno de los requerimientos generados por
este nicho de mercado, es por ello que los productos, servicios, precios,
proveedores y clientes son seleccionados con mucho cuidado, con el fin de
dirigir de manera adecuada todos los esfuerzos y llegar as al consumidor final.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuacin se analizarn cada uno de las
caractersticas principales de los competidores identificando las empresas
relacionadas con este mercado, precios, tendencias, reas de oportunidad y
amenazas.
5.1.1. Tendencias que afectan el sector
Las principales situaciones que afectan el sector inmobiliario son:
El alto nivel de las tasas de inters

Una menor demanda dada por la crisis del momento
La disminucin del poder adquisitivo
El desempleo
5.1.2. Barreras de ingreso o salida
La principal barrera de ingreso encontrada es la cantidad de empresas

dedicadas a esta actividad, la trayectoria en el mercado, el
reconocimiento de las firmas prestadoras del servicio y la actual situacin
econmica y financiera nacional.
5.2. Plan De Mercados
5.2.1. Definicin del negocio
La compaa, ofrecer todos los servicios relacionados con

administracin de inmuebles, mantenimiento, aseo, asesora en
ingeniera civil, seguridad, orientacin y trmites de avalu, entre otros,
que sern realizados por personal idneo y altamente calificado,
buscando siempre entregar un servicio de excelente calidad y generar
una ventaja competitiva mediante el control de precios.
5.2.2. Tamao del proyecto - Capacidad
La capacidad inicial de la Compaa est dada por el monto de los

recursos econmicos iniciales y por la segmentacin del mercado
objetivo, lo anterior indica que nuestro mercado se centrar en el rea
total de la regin de Tacna.
5.3. PROCESO ANALTICO

El proceso analtico consiste en el escrutinio externo y el escrutinio interno. A

continuacin se desarrolla el escrutinio externo que consiste en detallar algunas
caractersticas de la industria, antecedentes de rentabilidades, principales actores y rol
de las agrupaciones gremiales. Luego se hace un anlisis de las 5 fuerzas competitivas y
un anlisis del ciclo de vida de la industria.
5.3.1. Personas que Actan en el Mercado de Corretaje de Propiedades
En Tacna el mercado de arriendo de inmuebles, especficamente quienes

hacen la gestin de arriendo de una propiedad, es realizado por los
agentes inmobiliarios.
Otra caracterstica importante en el mercado inmobiliario son las

rentabilidades al momento de adquirir una propiedad para arriendo o
venta.
El mercado de los productos inmobiliarios es muy dinmico, seguro y con

rentabilidades conocidas. Actualmente en Tacna hay una creciente
demanda por arriendo de propiedades, tanto para uso habitacional como
para uso comercial.
5.3.2. Modelo De Las Fuerzas Competitivas
Este modelo nace como forma de anlisis del entorno de la industria.

Se define un sector industrial como el grupo de empresas que ofrecen
productos/servicios que son similares entre s. A continuacin se
muestra en esquema del modelo de las cinco fuerzas competitivas.
1) Amenaza de nuevos entrantes: dependen principalmente de las barreras de

entrada en la industria y las represalias que se esperan de las que ya estn
participando en ella. Las principales barreras de entrada son las descritas en
las siguientes situaciones estratgicas:
Economas de escala
Diferenciacin de productos
Requerimientos de capital
Acceso a los canales de distribucin
Las economas de escala de la competencia pueden ser una barrera de entrada

en un mercado. La principal fuente estructural de economa de un mercado es la
experiencia y aprendizaje. Una empresa nueva entra en desventaja en este
sentido.
La diferenciacin de productos/servicios aumenta las barreras de entrada. Con

el transcurso del tiempo los Clientes pueden llegar a pensar que los productos
son nicos. Esta idea se puede derivar del servicio que la empresa brinda el
Cliente, de campaas de publicidad efectivas o que la empresa es la primera en
comercializar un bien o servicio. En este sentido en el mercado de corretaje
de propiedades no existe mayor diferenciacin en el servicio, por lo que no
constituye una barrera de entrada a esta industria y puede transformarse en una
oportunidad de negocio.
Los requerimientos de capital en esta industria no son una barrera de entrada

en esta, ya que no se requiere costosas inversiones para desarrollar el
corretaje de propiedades. En cuanto al costo de cambio de los clientes, ste
es cero, pueden pasar de un agente a otro sin costos, es ms en el mercado del
corretaje de propiedades es usual que los cliente tengan contratos paralelos
entre diferentes oficinas de corretajes, y quien concrete el negocio se lleva el
pago por el servicio.
Los accesos a los canales de distribucin no son una barrera de entrada en

este mercado, que principalmente utiliza los canales de internet y de contacto
directo. Las ventajas absolutas en costo como exclusividades (insumos,
patentes), no forman una barrera de entrada en este mercado. Se tiene acceso
a los mismos proveedores y tecnologas que la competencia.
2) Poder de negociacin de los proveedores: Nadie de la competencia ha generado

una ventaja competitiva por tener poder sobre los proveedores. Existen tantas
alternativas de optar a los proveedores necesarios, que el precio que ellos fijan
son ms bien de mercado. El mercado de corretaje de propiedades por tratarse

de un Servicio no cuenta con insumos del tipo materias primas y no existen
proveedores nicos. Principalmente se requieren de Servicios profesionales
que se pueden encontrar a precios de mercado, por lo que lo principal es que
sea de calidad y confianza. Donde puede haber algo de presin es en el mercado
de los Servicios de Construccin, que son necesarios en ciertas variantes del
modelo de negocios propuesto.
3) Poder de negociacin de los compradores: en el mercado de corretaje de

propiedades los Clientes tienen la ventaja que no tienen costo de cambio de
proveedor. Adems cada Cliente aporta directamente a la generacin de ingreso
y margen operacional a la empresa, por lo que es posible que tenga una posicin
de ventaja en el mbito del poder de negociacin que tiene. Por otro lado, no
existen clientes que compren una parte significativa de la industria o
representen una parte significativa de los ingresos de cada vendedor, estas dos
ltimas caractersticas disminuyen su poder de negociacin. Sin embargo si el
cliente est en una posicin de necesidad es posible disminuir su poder de
negociacin. Esos clientes son uno de los nichos que se pretende atender. Parte
de la estrategia es crear identidad de marca que tiene entre sus consecuencias
crear costo de cambio y cambiar la estructura de este mercado, en este punto.
4) Amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son aquellos

que provienen de fuera de una industria dada y que cumplen funciones iguales
o similares que las del producto/servicio que ofrece esa industria. En este
sentido, es posible comentar que la industria del corretaje de propiedades no
tiene productos sustitutos en otra industria. Sin embargo, el principal sustituto
que tiene la labor de agente inmobiliario, es que sea el mismo propietario
quien realice la gestin del corredor de propiedades. Desde este punto de vista
existe una alta posibilidad que sea el mismo propietario quien realice la
bsqueda de sus potenciales clientes, an ms en la actualidad con
herramientas gratis y potentes como portales en Internet de alto potencial
de alcance y difusin, se facilita la autogestin de la propiedad. Para el
proyecto este punto es desfavorable, ya que se entra a un mercado donde
fcilmente la gestin de corredor la pueda realizar directamente el propietario
del inmueble, actuando como producto sustituto. Cabe a tomar en consideracin
que la diferenciacin de un producto/servicio en las dimensiones que valoran los
Clientes (precio, calidad, servicio, plaza) disminuye el atractivo del sustituto.
5) Intensidad de rivalidad de los competidores: Las siguientes situaciones

estratgicas impactan en la intensidad de la rivalidad de los competidores:
Nmero de competidores o competidores equilibrados

Crecimiento lento de la industria
Altos costos fijos o costos de almacenaje
Ausencia de diferenciacin o costos bajos por cambiar
Intereses estratgicos altos
Altas barreras para la salida
La rivalidad de los competidores aumenta cuando el crecimiento de la industria

es lento o disminuye. En este caso el mercado de las propiedades est en
constante aumento y es posible entrar al mercado sin despertar reacciones de la
competencia. En general cada corredor nuevo comienza e generar su propia red
de contactos y, en parte, a generar nuevos Clientes.
Cuando los costos fijos representan una parte sustantiva del total de costos,
las empresas tratan de utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que podra
intensificar la rivalidad de la competencia. En este caso al tratarse de un servicio,
la mayor parte de los costos son variables y emanan de cada operacin unitaria
de corretaje que se efecta.
La rivalidad de la competencia se intensifica cuando los Clientes ven productos

que no tienen muchas caractersticas o capacidades que los diferencien. As
sucede en el mercado de corretaje de propiedades, existe poca diferenciacin.
En este sentido hay que tomar en cuenta que en estos la decisin de los
compradores se basan por sobre todo en el precio y tambin en el servicio. La
competencia en el corretaje de propiedades es afectada principalmente por la
efectividad de concretar la operacin, esto es mucho ms notorio cuando el
Cliente tiene a ms de una corredora encargada su propiedad y quien concrete
la operacin primero se lleva las ganancias de que dicha operacin genera.
5.3.3. Modelo de la Cadena de Valor
Hacer el Modelo de la Cadena de Valor tiene el objetivo de conocer

ms detalladamente las actividades que dan vida al negocio. Con este
modelo se obtiene informacin base para desarrollar la parte operativa
del negocio como las actividades primarias y secundarias, la segregacin
de funciones, responsabilidades, necesidad de infraestructura, de
tecnologa, competencia de las personas, etc.
Estratgicamente el modelo de la cadena de valor se basa en el concepto

de que es en la gran cantidad de actividades que realiza una empresa
la fuente de ventaja competitiva y de contribucin a la posicin
competitiva. En este sentido ver a la empresa como un todo, si bien
es siempre necesario, no permite detectar que cosas podemos hacer

diferentes para generar una ventaja competitiva. El modelo de la
cadena de valor permite ver a la empresa a travs de todas las
actividades que desarrolla, es decir se modela la empresa en partes.
Siendo ms especficos, la cadena de valor disgrega a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes
y potenciales.
A continuacin se muestra la cadena de valor bsica o genrica, e

inmediatamente se muestra el anlisis de cada una de sus partes para la
cadena de valor de una empresa nueva en el mercado inmobiliario,
objeto de este Diseo de Plan de Negocios.
Actividades primarias
Las actividades primarias son aquellas que se relacionan con la elaboracin de un

producto/servicio, su forma de distribucin y venta a los compradores, y su servicio
posterior a la venta. A continuacin se detallan las 5 actividades primarias del modelo
de la cadena de valor.
Logstica interna: Son todas aquellas actividades asociadas a la gestin de insumos como
recibo, almacenamiento y distribucin. En este Plan de Negocios de Gestin de
oportunidades inmobiliarias, el principal insumo que se requiere es generar la
informacin de propiedades atractivas para el desarrollo y gestin de la oportunidad
inmobiliaria. En este sentido la bsqueda de propiedades que sean atractivas para el
desarrollo de un contrato de arriendo, para posteriormente sub arrendar, resulta clave.

Otros insumos necesarios para que opere la cadena de valor son: Servicios de
Abogados (tramitacin, patentes, contratos, etc.), acceso a internet, Servicios de
Construccin (mantencin, adecuacin y reparacin de propiedades).
Operaciones: Las operaciones se definen en este modelo como las actividades

necesarias para que los insumos proporcionados por la logstica interna sean
convertidos a su forma de producto/servicio final. Para este Plan de Negocios se
definen las siguientes actividades claves de la operacin: seleccin de las propiedades
atractivas, negociacin de contratos, bsqueda de arrendatarios (cliente final),
preparacin de la propiedad para arriendo (realizacin de obras civiles, saneamiento de
deudas, trmites legales y de patentes, etc.), anlisis legal (Servicio de Abogados).
Logstica externa: Son las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el
producto final y distribuirlo de forma fsica a los Clientes. Este Plan de Negocios carece
de una logstica externa propiamente tal, que se encargue del almacenamiento y
distribucin del producto final. Sin embargo, es posible identificar que la actividad de
bsqueda y seleccin Clientes, corresponda a la forma en que yo ofrezco y distribuyo mi
producto/servicio.
Marketing y Ventas: La administracin de las relaciones con los Clientes es la principal

tarea de marketing en este Plan de Negocios. El contacto directo con los Clientes es
una actividad obligada en cada caso. Este Modelo de Negocios plantea tanto la
bsqueda de la oferta, como de la demanda, siendo estas dos actividades claves en lo
que a Marketing y Ventas se refiere. Por su puesto que la utilizacin de pgina web,
visitas a sitios inmobiliarios de internet y le uso de redes sociales para estimular la
bsqueda de la oferta y la demanda, es fundamental en esta empresa. El contacto
directo es tambin un canal primordial en cada operacin unitaria de
arriendo/subarriendo. En este sentido las competencias como habilidades de
negociacin y relacionales son fundamentales. Por otra parte tomar acciones de
Marketing no usuales en el mercado de corretaje de propiedades, pueden ayudar a
estimular la demanda y crear identidad de marca.
Servicio: Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor del producto son
ms bien actividades de gestin que buscan mantener informado, comunicados y
conectados a todos los actores que participan en la cadena de valor (propietario, agente,
arrendatario final). El mejor servicio que se le puede entregar al cliente final es una
propiedad que operativamente no presente problemas y todo su infraestructura,
servicios bsicos y equipamiento funcione bien siempre, por lo que mostrar
preocupacin de ello a lo largo de la duracin del contrato de arriendo, es una actividad
importante que comunica confianza y cercana a los Clientes, por lo que puede agregar
valor.
Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las
actividades primarias.
Abastecimiento: Se debe encargar de abastecer lo siguiente: servicios de internet,
servicio de abogados, servicios de construccin, punto de operacin. Generar una
correcta red de profesionales y empresas proveedoras es totalmente necesario en este
Plan de Negocios, con una mirada ms enfocada en generar alianzas con las empresas
y personas colaboradoras.
Desarrollo Tecnolgico: en primera instancia una actividad clave al inicio, es generar el
know-how acerca de la operacin del Modelo de Negocio planteado. Resulta
fundamental avanzar por la curva de aprendizaje dejando registro sistemtico de las
buenas prcticas y las oportunidades de mejora en los distintos mbitos en que opera
esta compaa.
Administracin de recursos humanos: si se considera que administrar es lograr
objetivos a travs de otros, el enfoque de cmo entendemos el comportamiento las
personas es clave para lograr los objetivos organizacionales.
La administracin de los recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y motivacin de los
empleados y el costo de contratar y entrenar. En este sentido se definen tres
actividades estratgicas en este mbito: gestin de la motivacin, seleccin de
personal y entrenamiento de personal.
Infraestructura de la empresa: se refiere a las actividades que dan apoyo a la cadena
completa. Una actividad clave de soporte es la administracin general y la definicin del
Gerente o responsable del negocio. Las actividades de planificacin, seguimiento y
control de los proyectos que implementan la estrategia, puede ser una fuente de
optimizacin y mejora continua de los procesos, y por lo tanto una actividad que nos
puede llevar a mantener posicin competitiva relativa o descubrir nuevas fuentes de
una ventaja competitiva. Actividades de finanzas, contabilidad y apoyo jurdico, son
centrales para el funcionamiento de la empresa y si bien, no son por si actividades
partes de la creacin de valor, apoyan a todas las dems actividades y por esto su
condicin de estratgicas.
Para terminar este anlisis de la cadena de valor, se propone a continuacin agrupar
todas las actividades estratgicas definidas en el modelo anterior, en tres tipos:
actividades directas, son aquellas que estn directamente implicadas en la creacin de
valor; actividades indirectas, son las que hacen posible desempear las actividades
directas en una base continua; y actividades de seguro de calidad, que son aquellas
actividades que aseguran la calidad de otras actividades. Para tener una primera mirada
del resultado del anlisis anterior se presente el siguiente cuadro con la clasificacin
de las actividades estratgicas y la posicin relativa del desempeo de stas actividades
en relacin a la competencia.
Actividad Directa Indirecta Seguro Posicin

Bsqueda de Clientes X Mejor
Gestin de la oportunidad de cada negocio unitario Mejor
Tramitacin Legal X Igual
Construccin, reparacin , mantenimiento X Igual
Seleccin propiedades atractivas X Mejor
Negociacin de contrato toma en arriendo X Mejor
Negociacin contrato dar en arriendo X Mejor
Preparacin propiedad para arriendo X Igual
Desarrollo de canales propuestos (internet, contacto X Mejor
Comunicar confianza y cercana mientras duren los X Mejor
Gestin de proveedores y bsqueda de nuevos X Igual
Gestin del Know-how X Mejor
Actividad Directa Indirecta Seguro Posicin
Administracin de la Motivacin X Mejor
Seleccin del personal X Mejor
Administracin del negocio X Mejor
Tabla 2: Clasificacin de las actividades estratgicas y posicin competitiva de desempeo.
En resumen, el modelo de la cadena de valor define la estrategia desde la perspectiva

de realizar una actividad mejor, igual o inferior que la competencia. Las actividades que
se hacen igual a la competencia son para mantener una posicin mnima de
competencia dentro de la industria. Se asume un costo al ser una empresa nueva, que
es que la competencia est mejor posicionada en la curva de aprendizaje. Las
actividades que se hacen mejor (o de forma diferente) dentro de la cadena de valor son
las fuentes diferenciacin y ventaja competitiva que propone este Plan de Negocios.
Asimismo, el desglose de la cadena de valor en actividades permite comprender las
tareas que debe realizar la empresa para satisfacer las propuestas de valor de cada
cliente involucrado, y es la informacin de entrada para poder proponer una estructura
organizacional para el desarrollo de cada tarea y designar sus responsables.
5.4. Organigrama
Puesto que se trata de una empresa de nueva creacin, no se cuenta con una clientela
fija y los beneficios son inciertos, inicialmente JC & HP S.A.C. constar de 4 miembros en
su plantilla incluyendo al Director General. No sera coherente contratar ms personal
teniendo en cuenta que la empresa no se encuentra posicionada en el mercado y que,
como se ha comentado, sus beneficios no estn asegurados. Por esta razn, el Grfico
muestra un organigrama previsional elaborado con el objetivo de que sirva de base en
un futuro.
Estructura organizativa de la sociedad

Actualmente, dadas las condiciones en las que se encuentra la empresa, cada
departamento interno de la empresa se encontrar a cargo de una nica persona todo
ello con el fin de abaratar costes. Tal como se puede observar en el organigrama, tanto
el departamento comercial como el de RRHH se encontrarn gestionado por una
empresa o persona externa a la sociedad.
La intencin es que, posteriormente, conforme la sociedad vaya aumentando su cuota

de mercado y generando beneficios, JC & HP S.A.C. contrate personal suficiente para
cubrir la actividad de cada uno de los departamentos, con la posibilidad de
posteriormente gestionar internamente el departamento comercial y de RRHH.
Cabe destacar que siempre se deber ser realista con el flujo de actividad que se est
produciendo y se intentar hacer previsiones lo mayor fundamentadas posibles sobre
cules sern las necesidades de personal en el futuro.
6. ESTRUCTURA LEGAL DE LA SOCIEDAD
Para lograr la puesta en marcha del negocio es necesario:
Presentarse a la cmara de comercio y solicitar un volante para la consulta de

nombres en l se debe colocar, el nombre de la compaa que se ha pensado
utilizar y la actividad a la que se va a dedicar. De la misma forma y luego de
registrar la escritura debe solicitar en la misma entidad la matricula mercantil.
Solicitar un certificado de existencia y representacin legal, tambin solicitar el
registro de libros de comercio.
Llevar a la notaria la minuta de constitucin que debe ser firmada por los socios
y por el notario.
Llevar la escritura pblica a la oficina de registro para cumplir con este requisito.
Matricular la sociedad en el registro mercantil de la Cmara de Comercio.
Requisito: presentar la segunda copia de la escritura pblica de constitucin de
la sociedad (slo para personas jurdicas); diligenciar formularios de matrcula
mercantil para establecimientos de comercio (si los tiene), personas naturales o
jurdicas; y/o sucursales y agencias nacionales segn sea el caso. La renovacin
se hace anualmente en los meses comprendidos entre enero y marzo.
Renovar anualmente, antes del 31 de marzo de cada ao, su matrcula mercantil
y de establecimientos de comercio.
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administracin Tributaria
(SUNAT), y el registro nico contribuyente (RUC), tambin el registro del
impuesto general a las ventas IGV y el permiso para la numeracin de las
facturas.
Afiliacin de los empleados a las AFP, ONP, Cajas de compensacin y fondo de
pensiones y cesantas.
Funcionamiento: Trmites: Tesorera y Alcalda Municipal.
Obtener el registro de Industria y Comercio en la Tesorera Municipal.

Requisito: diligenciar el formulario.
Solicitar la Licencia de Funcionamiento en la Alcalda Zonal correspondiente.
Requisitos:
Presentar copia del Registro de Industria y Comercio. Tramitar el permiso de

planeacin Municipal.
Solicitar la matrcula sanitaria en las regionales de la secretaria de Salud.
Diligenciar los formularios de solicitud de la licencia de funcionamiento y anexar
copia de los documentos requeridos.
Obtener la licencia de funcionamiento.
6.1. Constitucin Formal
6.1.1. Instancia de organizacin legal
A continuacin se especifica ms detalladamente el proceso de

constitucin de la compaa ante las entidades competentes, las fases a
desarrollar son las siguientes:
Verifique el nombre o razn social
En el puesto de informacin de cualquiera de las Sedes de la Cmara de

Comercio, puede solicitar un volante para la consulta de nombres.
Diligencie el formulario con los nombres que desea consultar y la

actividad a la que se va a dedicar.
Cancele el valor de la consulta.
Presente el formulario diligenciado en las ventanillas de Cmara
de comercio y el empleado le indicar cuando reclamarlo, con el
fin de saber si puede usar dicho nombre o no debido a que ya
existe o hay alguno similar.
Una vez aprobado el nombre pase a hacer lo siguiente:
Elabore la minuta con el siguiente contenido bsico

Los datos de los socios constituyentes: nombres completos, DNI,

nacionalidad, estado civil y domicilio.
La clase o tipo de sociedad que se constituye y el nombre de la

misma.
El domicilio de la sociedad y de las sucursales que se establezcan.
El negocio de la sociedad (objeto social), enunciando en forma
clara y completa las actividades principales.
El capital social pagado por cada socio.
Se debe expresar como se administrar la sociedad, las facultades
de los administradores, las asambleas y juntas de los socios, segn
lo establecido legalmente para cada tipo de sociedad.
Los das y la forma de convocar y constituir la asamblea o junta de
socios ya sea de manera ordinaria o extraordinaria, y la forma
como se decidir en un determinado asunto.
Las fechas en que se deben hacer los balances generales y como
se distribuirn las utilidades, as como tambin la reserva legal.
La duracin de la empresa y sus causales para disolverla, y la
forma de liquidarla.
Establecer el representante legal de la sociedad con su domicilio,
sus facultades y obligaciones.
Ir a la notara
Le transcribirn su minuta conformando as la Escritura Pblica, firmada

por el notario con los sellos respectivos y adicionalmente por los socios
con la cdula y sus huellas.
Realizar el pago del impuesto de registro sobre la escritura:
Realizar el pago del impuesto de registro sobre la escritura de

constitucin en la oficina de Registro.
Adquirir el formulario de matrcula mercantil
Adquirir en la Cmara de Comercio el formulario de Matrcula Mercantil

Sociedades Comerciales, posteriormente debe presentar en la
ventanilla de la Cmara de Comercio lo siguiente:
El formulario de matrcula mercantil diligenciando, junto con el volante

de consulta de nombres aprobado.
Dos copias autenticadas de la escritura pblica de constitucin de la

sociedad, en la que debe aparecer el nombramiento del representante
legal. En el caso de ser empresa unipersonal, el documento privado sino
se constituy por escritura pblica.
Recibo de pago del impuesto de Registro.
Carta de cada una de las personas nombradas, como: representantes

legales, junta directiva y revisor fiscal cuando sea el caso.
Documento de identificacin del representante legal.
Permiso de funcionamiento de la sociedad, en caso de hallarse sujeta a

vigilancia estatal.
Solicitar en la taquilla de la Cmara de Comercio el valor de la liquidacin

de los derechos de matrcula.
Cancelar los derechos de matrcula. Al momento del pago le entregarn

un recibo con el cual podr reclamar el certificado de su matrcula, as
como las copias de los formularios, las escrituras y las cartas de
aceptacin.
Obtener copia del certificado de existencia y representacin legal de la

sociedad.
Luego de haber realizado la inscripcin, usted podr solicitar a la Cmara

de Comercio, el certificado de existencia y representacin, es un
documento que le permite al comerciante o sociedad realizar algunos
trmites (inscripcin ante la administracin de impuestos, industria y
comercio, etc.) o simplemente acreditar su matrcula en el registro
mercantil.
7. PLAN DE MARKETING
Un aspecto clave en este Plan de Negocios es toda la competencia de marketing que

hay que desarrollar, por dos aspectos. El primero es que puede tener altos beneficios,
ya que la creacin de identidad de marca es una ventaja competitiva que pude
colaborar favorablemente a la creacin de ventajas competitivas, y segundo, en una
estrategia competitiva de diferenciacin estos costos pueden llegar a ser altos. A favor
de este Plan de Negocios se tiene que esta estrategia de diferenciacin es enfocada en
un nicho de propiedades, lo que es una fuente de eficiencia en el proceso de relacin
con el Cliente y de uso de recursos, lo que puede ser fuente de nuevas ventajas
competitivas en el largo plazo.
El objetivo de este Plan de Marketing es contestar las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Qu producto/servicio vamos a vender?
Cmo?
A qu precio?
Como parte del Plan de Marketing es necesario tocar algunos puntos clave y hacer
definiciones.
Ciclo de vida del producto
De acuerdo a lo observado podramos decir que el mercado est en la etapa de

expansin y crecimiento, eso con rasgos de madurez. Sin embargo, esta nueva empresa
se modelar como producto/servicio nuevo que debe pasar por todo el ciclo de vida del
producto. Para este servicio de corretaje se estima una etapa de introduccin de dos
aos. Luego pasar por una fase de crecimiento de dos aos, esperar una etapa de
turbulencia al quinto y sexto ao, y lograr la madurez desde el ao 7 al ao 8. Estos
ltimos aos son ideales para estudiar cmo dar el siguiente salto, ya sea a travs de
innovaciones o extensiones de marca.
Estrategia de precios
Para fijar los precios hay que considerar que stos puedan cubrir los costos ms una
utilidad. Dada las sensibilidades realizadas en el flujo de caja, se tendr como definicin
de negocio que cuando ocurra el proceso de arriendo/subarriendo, el precio
subarriendo de la propiedad debe ser un 18 % mayor que el precio con que se toma en
arriendo dicha propiedad. Pero en este negocio, donde se pretende crear valor en la
mente de los clientes a travs de la gestin de la oportunidad, ya sea solucionndoles
un problema de arriendo, por el servicio dado o por tener un producto de su inters, es
necesario captar ese valor. Se ha observado que se puede descremar el precio de
arriendo si se estudian ciertos perfiles de clientes que tienen mayor disponibilidad de
pago. Eso ocurre en clientes en plena expansin como Cajas de Compensacin, Bancos,
Servicios, Estado. El precio es nico para cada contrato, slo hay un mnimo que es
que el precio de subarriendo debe ser un 18 18% mayor que el precio con que se toma
en arriendo esa propiedad, pero esto variar de acuerdo al volumen de dinero
involucrado, pudiendo subarrendar a un precio menor que otorga el criterio definido.
A continuacin se detallan las actividades que deben ser realizadas en el mbito del
marketing, con el objeto de estar alineado con la estrategia y calcular los costos de ello.
Los siguientes son los principales supuestos de este Plan de Marketing:
La economa nacional mantendr la tendencia hacia el crecimiento.

El mercado del corretaje de propiedades est en crecimiento.
El Estado incentiva la actividad inmobiliaria
Consideraciones de la situacin del mercado
A continuacin se mencionan los aspectos centrales de la situacin del mercado, que

este Plan de Marketing debe tener en atencin al definir sus actividades.
Se detecta que la competencia ofrece sus servicios en forma plana y sin diferenciacin.
Hay bajas barreras de entrada.

Hay alta intensidad de la competencia.
La demanda es sensible a los ciclos econmicos.
Los Clientes tienen nulo costo de cambio.
Las rentabilidades son entre un 7% y 9% para el corretaje de arriendo de
propiedades.
La competencia utiliza principalmente las pginas web como canal.
No existe una regulacin o marco legal especial para la actividad de corretaje de
propiedades.
A travs de Asociaciones Gremiales se busca autorregular la actividad de
corretaje de propiedades.
Objetivos
Los objetivos de marketing se pueden resumir en dos:
Objetivos del Posicionamiento:

Conseguir clientes leales durante toda la vida, que prefieran nuestros servicios a otras
opciones, que sean inmunes a las ofertas de la competencia, y que recomienden
nuestros productos/servicios dentro de Piedecuesta.
Objetivos de Rentabilidad:
Aumentar las ventas hasta lograr el 100% de las metas propuestas en 3 aos. Cubrir los
costos fijos y variables al mes de diciembre.
El objetivo de posicionamiento se complementa con las siguientes dos declaraciones:
Cmo queremos que nos perciban nuestros Clientes?
Queremos que nuestros Clientes nos perciban cmo un Servicio que les solucion un
problema y les gener rentabilidad en forma oportuna. Como servicio hecho a la
medida de sus intereses y que no se encuentra en el resto del mercado. Como una
marca que se preocupa de ellos y que los escucha, y que puede ser flexible para
satisfacer mejor sus necesidades.
Planes y proyectos
Usar canales propuestos
El canal puede ser una fuente de ventaja competitiva si nuestros mensajes son ms
efectivos que los de la competencia. Los canales definidos son cuatro: celular a travs
de mensaje de texto: para clientes intensivos y cautivos, para una relacin ms ntima;
pgina web, ofrecer un lugar virtual donde los Clientes (o los potenciales) pueden
obtener informacin de nuestra empresa y su funcionamiento; correo electrnico para
registrar y comunicar, redes sociales, de uso diario para estar en lnea e informar lo que
pasa da a da. Pero por otro lado es fundamental el encuentro cara a cara con todos
nuestros Clientes, lo que genera cercana, seriedad y transparencia.
Fidelizar Clientes
Este proyecto cruza a casi toda la organizacin y requiere de una accin coordinada de
diferentes partes del negocio. Una buena forma de dar el pie para tener una relacin a
largo plazo con los clientes es preguntarle a quien le arrendamos la propiedad si es
propietario de otras. Por supuesto que tambin a quien se le subarrienda una propiedad
se le debe consultar si tiene otras necesidades de arriendo presentes o futuras. De esta
forma se puede dar el inicio de la fidelizacin de nuestros Clientes.
Presupuesto
El Gerente General ser quien coordine todas las acciones de Marketing de la

empresa. Su trabajo se enfocar en la creacin de marca y la recoleccin y anlisis de la
informacin proveniente de los Clientes.
Es posible realizar alguna accin de marketing que quiebre lo usual en esta industria,
por ejemplo utilizar publicidad en televisin. El alto costo de este medio aleja a las
compaas de utilizarlo, pero rompera con los canales de difusin utilizados en la
actualidad y puede ser una fuente de creacin de recordacin e identidad de marca.
Para esto se provisionan una inversin estratgica al ao 5 que permita realizar esta
accin de marketing que permita distinguirse en esta industria.
Control de implementacin del Plan de Marketing
El control del Plan de Marketing se realiza en trminos de indicadores anuales,

mensuales u otro, ya que todas las actividades definidas en este Plan deben hacerse
sistemticamente, ya que as lo requiere una estrategia competitiva de enfoque y
diferenciacin en servicio.
8. PLAN DE OPERACIONES
El objetivo de este Plan de Operaciones es detallar las actividades que van a dar vida a
este negocio. Para este Plan de Negocios se entiende como operaciones a todas las
actividades que articulan la cadena de valor y dan forma y movimiento al negocio. El
punto de partida de este Plan de Operaciones es la Estrategia.
A continuacin se muestran algunas definiciones operativas de capacidad y necesidad

de horas hombres de operacin, para luego pasar a detallar todas las actividades de la
operacin, la asignacin de tareas y responsables.
Capacidad
Se estima que la capacidad de cada clula operativa, conformada por un operativo, el

Gerente General y los Servicios Legales, es la gestin de 3 contratos mensuales. La
gestin de contratos implica los procesos de bsqueda de potenciales clientes, anlisis
de la oportunidad, concrecin del arriendo/subarriendo y la mantencin de contratos
en el tiempo. Si bien estando los contratos operando es posible que no requieran mayor
gasto de recursos, se fija en 100 la cartera de contratos que podr gestionar cada clula
operativa, tomando como base la actualizacin y mantencin de 5 contratos diarios en
20 das hbiles al mes. Este valor es slo una estimacin y debe sensibilizarse con la
operacin real.
Horario de Operacin
El horario de operacin ser de lunes a viernes de 8:00 am a 12:00 m y de 2:00 pm a

6:00 pm y sbados de 8:00 am a 12:00 m. El gerente general tendr un horario flexible
que permita atender a los Clientes al menos una maana del fin de semana, cuando as
se requiera.
FUENTE: PROPIA (DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO TIEMPO DESPERDICIADO EN TRABAJO IMPRODUCTIVO E INEFICIENTE)
BUSQUEDA DE TERRENO
ADQUISICION DEL INMUEBLE

9. PLAN FINANCIERO
9.1. Introduccin
En el presente apartado se llevar a cabo un anlisis de la viabilidad econmico-

financiera de la empresa JC & HP INMOBILIARIA S.A.C. Para ello, se
establecer un horizonte moderado, pesimista y optimista. Inicialmente se
determinar aquellas inversiones iniciales necesarias para poner en marcha el
proyecto. Asimismo, se determinar el plan de financiacin de la sociedad,
detallando las principales fuentes de financiacin de la misma. Cabe destacar
que tanto la inversin inicial como las fuentes de financiacin se mantendrn
invariables independientemente del horizonte considerado.
Seguidamente, se desarrollar cada uno de los tres horizontes determinando

sus respectivos ingresos y gastos anuales previsionales. Adems, se realizar un
anlisis del Balance de situacin y de la cuenta de Prdidas y Ganancias
previsionales de la compaa para los aos 2017, 2018 y 2019 para cada uno de
estos horizontes. Para finalizar, se llevar a cabo un anlisis de ratios para
averiguar cul es la rentabilidad, liquidez y endeudamiento de la empresa,
tambin para cada horizonte considerado.
Cabe destacar que todos los datos detallados en la continuacin del presente
apartado son netos de impuestos, aunque los mismos se hayan tenido en cuenta
posteriormente en el clculo del anlisis econmico-financiero.
Para la elaboracin del presente apartado se ha consultado informacin

contenida en el Plan General Empresarial Contable.
9.2. Plan de inversin
En cuanto al plan de inversin, cabe destacar que al tratarse de una empresa que ofrece
servicios inmobiliarios, no precisa de una inversin costosa inicial propia de otro tipo de
empresas, tales como inversiones en maquinaria, instalaciones, materias primas, etc. En
el caso de JC & HP INMOBILIARIA S.A.C. se realizarn las siguientes inversiones para
poder dar comienzo a su actividad de la mejor forma posible:
Inversin en mobiliario
Tal como se ha comentado anteriormente, el local que se pretende alquilar no

cuenta con mobiliario, por tanto, se har necesaria la adquisicin del mismo
antes de dar comienzo a actividad de la empresa. Las necesidades de mobiliario
vienen representadas en la Tabla 3:
Tabla 3: Necesidades de mobiliario de oficina de JC & HP SAC
Descripcin N Unidades Precio c/u Total sin IGV

Mesa escritorio 5 S/. 645.00 S/. 3,225.00
Silla escritorio 4 S/. 300.00 S/. 1,200.00
Silla clientes 7 S/. 150.00 S/. 1,050.00
Silln 2 S/. 1,200.00 S/. 2,400.00
Mesa auxiliar 2 S/. 134.00 S/. 268.00
Estantera 4 S/. 379.00 S/. 1,516.00
Archivadores* 6 S/. 5.70 S/. 34.20
Papeleras 5 S/. 20.00 S/. 100.00
Lmparas techo 6 S/. 40.00 S/. 240.00
Lmparas de pie 2 S/. 150.00 S/. 300.00
Espejo 1 S/. 100.00 S/. 100.00
TOTAL MOBILIARIO DE OFICINA S/. 10,433.20
*Los archivadores se presentan en cajas de 5 unidades cada una.
Inversin en equipo electrnico
En la Tabla 4 se han descrito los elementos de equipo electrnico que ser

necesario adquirir para que la empresa pueda dar comienzo a sus actividades lo
antes posible:
Tabla 4: Necesidad de inversin en equipo electrnico de la empresa JC & HP SAC.
Descripcin N Unidades Precio c/u Total sin IGV

Telfonos 4 S/. 95.75 S/. 383.00
Ordenador Portatil 4 S/. 1,915.00 S/. 7,660.00
Ordenador
sobremesa 1 S/. 3,064.00 S/. 3,064.00
Impresora
multifuncional 1 S/. 1,106.87 S/. 1,106.87
Destructora papel 1 S/. 229.80 S/. 229.80
TOTAL EQUIPO ELECTRNICO S/. 12,443.67
Inversin en cartelera
Para llamar la atencin de los clientes que circulen frente al negocio, ser
necesaria la instalacin de un rtulo luminoso que presente el logotipo y nombre
de la empresa. Dicho rtulo tendr unas medidas de 40 cm de alto y 200 cm de
ancho y su diseo ser personalizado. Para disponer de este elemento, ser
necesario destinar un presupuesto de S/. 1,149.00.
Reforma y pintura
El local que ser alquilado por la empresa no precisa de una elevada inversin en
reformas y pintura, ya que se encuentra en un excelente estado. nicamente
ser necesaria la instalacin de un tabique en forma de L para formar el
despacho del Director General y una mano de pintura. Todo ello para que el local
se encuentre en perfecto estado. El coste de dicha inversin ser de un total de
S/. 3,000.00.
Instalacin de aire acondicionado
Con el objetivo de aclimatar el local, ser necesaria la instalacin de un aparato

de aire acondicionado. El coste ser de S/. 1500.00, el cual incluir un aparato de
aire acondicionado Fujitsu ASY35UI-LLCC, envo gratuito, entrega en 48/72H,
garanta de 2 aos e instalacin.
Viaje de negocios
Tambin forma parte de la estrategia de comunicacin, la realizacin de un viaje

de negocios el primer ao de funcionamiento de la sociedad con el propsito de
dar a conocer la empresa a nivel nacional. Para reducir el coste lo mximo
posible, dicho viaje se realizar en temporada baja, con estancia en alojamientos
asequibles y aprovechando al mximo cada da para que no se alargue
demasiado en el tiempo. Aproximadamente, el coste ser de S/. 3,000.00.
En definitiva, el plan de inversin inicial de la empresa JC & HP INMOBILIARIA

S.A.C consistir en la adquisicin de mobiliario, equipo electrnico, programas
informticos y alarma, material de oficina y cartelera. Adems, ser necesaria la
realizacin de una pequea reforma y una mano de pintura para perfeccionar el
estado del local. Todo ello, supondr un gasto inicial de S/. 30,000.00, que se
pagar al contando durante el primer ao de constitucin de la sociedad.
9.3. Plan de financiacin

El estudio del plan de financiacin para una empresa de nueva creacin es
imprescindible, ya que habitualmente se tarda un tiempo en empezar a generar
beneficios y poder autofinanciarse. Por esta razn, es fundamental contar con un buen
plan de financiacin, para asegurarse de poder hacer frente a los gastos durante los
primeros aos de funcionamiento del negocio. En el caso de la empresa JC & HP SAC se
recurrir a dos tipos de financiacin:
Financiacin propia: El Director General (socio nico) realizar una aportacin inicial de
un capital de S/. 39,000.00, del cual S/. 11,000.00 constituirn el capital social de la
empresa y los S/. 28,000.00 restantes constarn como aportacin del socio en el
balance. Tambin aportar el vehculo de empresa que servir de desplazamiento tanto
al propio Director como a los comerciales. Dicho vehculo presentar un valor de
tasacin en el ao 2017 de S/. 45,000.00.
Financiacin ajena: Se solicitar un prstamo de un capital a nombre de la empresa con

aval del socio capitalista nico. Las caractersticas de dicho prstamo sern las
siguientes: de S/. 134,000.00, con un tipo de inters anual del 5%, una comisin de
apertura del 1%, gastos de estudio del 0,4%, un periodo de 7 aos, un lquido de S/.
132,173.30 y cuota constante mensual de S/. 1,894.66.
Autofinanciacin: La empresa tambin contar con aquellos ingresos que haya podido
obtener por la realizacin de sus servicios. Es muy probable que estos ingresos
inicialmente no sean muy elevados, por eso es importante contar con otras fuentes de
financiacin para hacer frente a la inversin inicial que necesita la sociedad para su
puesta en funcionamiento y los primeros gastos que surjan.
En definitiva, la financiacin de la empresa provendr de tres fuentes principalmente:

La aportacin del Director General, el prstamo solicitado y los beneficios generados.
Cabe destacar que la intencin es que la empresa, con el tiempo, pueda llegar a
financiarse con los beneficios que provengan de su actividad. Sin embargo, inicialmente
esto no es posible, dado que es previsible que la empresa no alcance beneficios
suficientes como para hacer frente a la totalidad de sus gastos.
9.4. Horizonte moderado

En primer lugar, se detallar el horizonte moderado para los tres primeros aos de
funcionamiento de la sociedad considerando los ingresos y gastos anuales previsibles
para el mismo. Cabe destacar que tanto el plan de inversin como el plan de financiacin
permanecern invariables independientemente del horizonte considerado. Las
variaciones para cada horizonte, provendrn de los ingresos anuales obtenidos por la
empresa y de alteraciones de algunos de sus gastos anuales.
9.4.1. Ingresos anuales

Tal como se ha comentado anteriormente, los ingresos de la sociedad
provendrn de diferentes fuentes:
Venta de propiedades.
Alquiler de propiedades.
Gestin de comunidades de propietarios.
En el caso del primer ao, el proceso ms complejo ser el de lograr formalizar contratos
de compraventa. Por tanto, durante el primer ao, se ha considerado que la empresa
aspira a establecer, como mucho, 8 acuerdos de compraventa de propiedades
provenientes de particulares. Cabe destacar que la comisin por la compraventa de este
tipo de propiedades asciende al 4% sobre el precio de venta de la vivienda, y que, el 20%
de dichos ingresos irn destinados a la remuneracin del comercial. Adems de esto, se
supondr que se comenzar gestionando 3 comunidades de propietarios de la zona y
que sern captados travs de la estrategia de comunicacin, a 10 clientes que desean
alquilar su vivienda por medio de la empresa JC & HP SAC, as como posibles inquilinos
dispuestos a alquilar dichas viviendas.
Teniendo en cuenta las expectativas de crecimiento que presenta el sector, se prev que
a partir del segundo ao se pueda empezar a establecer una mayor captacin de clientes
que deseen vender o alquilar su vivienda, lo cual supondr el incremento de ingresos
por compraventa de propiedades, gestin de alquileres, comunidades de propietarios y
servicios de empresas colaboradoras.
De esta manera, los ingresos anuales de la sociedad en sus tres primeros aos de
funcionamiento sern los siguientes:
Ao 2017:
- Por la compraventa de propiedades: Suponiendo que se llegarn a formalizar 8

contratos de compraventa de propiedades provenientes de particulares, con un
precio medio del inmueble de S/.957,500.00 aproximadamente, los beneficios
obtenidos por la empresa en este sentido sern de: S/.306,400.00/ao (S/.
957,500.00 * 4% comisin * 8 = S/. 306,400.00).
- Por la gestin de alquileres: Suponiendo que se llegaran a formalizar la totalidad
de alquileres en negociacin (10) y que la media de precio de los mismos fuera
de aproximadamente unos S/. 2,681.00, el primer ao recibira unos ingresos en
este sentido de S/. 26,810.00/ao. Para determinar esta cifra se ha tenido en
cuenta que la empresa cobrar una renta correspondiente al pago de una
mensualidad de cada uno de los alquileres que formalice (S/. 2,681.00 * 10 = S/.
26,810.00).
- Por la gestin de comunidades de propietarios: Suponiendo que se llegara a
formalizar la negociacin con las tres comunidades de propietarios, la empresa
cobrar una media trimestral de S/. 3,830.00 por la gestin de la misma, lo que
suma un total anual de S/. 45,960.00/ao (S/. 3,830.00 * 4 trimestres * 3 = S/.
45,960.00/ao).
Los beneficios anuales totales de la sociedad por la prestacin de sus servicios en el ao

2017 sern de: S/. 379,170.00/ao.
Ao 2018:
Tal como se ha comentado anteriormente, que las expectativas del mercado

residencial son positivas y, por tanto, se prevn incrementos en la compraventa
y alquiler de inmuebles en Tacna. Por esta razn, se ha considerado que el
segundo ao podran aumentar los ingresos anuales, teniendo en cuenta que se
empezar con una facturacin modesta el primer ao.
- Por la compraventa de propiedades: Suponiendo que, con respecto al ao

anterior, se llegaran a formalizar 12 contratos de compraventa de propiedades
provenientes de particulares, con un precio medio del inmueble de S/.
957,500.00 aproximadamente, los beneficios obtenidos por la empresa en este
sentido sern de: S/. 459,600.00/ao (S/. 957,500.00* 4% comisin * 12 = S/.

459,600.00).
- Por la gestin de alquileres: Suponiendo que se llegaran a formalizar 14

alquileres durante el ao y que la media de precio de los mismos fuera de
aproximadamente unos S/. 2,681.00, el segundo ao recibira unos ingresos en
este sentido de S/. 37,534.00/ao. Para determinar esta cifra se ha tenido en
cuenta que la empresa cobrar una renta correspondiente al pago de una
mensualidad de cada uno de los alquileres que formalice (S/. 2,681.00* 14 = S/.
37,534.00).
- Por la gestin de comunidades de propietarios: Suponiendo se consiguiera la
gestin de otra comunidad de propietarios adicional, teniendo en cuenta que la
empresa cobrar una media trimestral de S/. 3,830.00 por cada comunidad, la
suma un total anual ser de S/. 61,280.00/ao (S/. 3,830.00* 4 * 4 = S/.
61,280.00).

2018 sern de S/. 558,414.00/ao.
Ao 2019:
- Por la compraventa de propiedades: Suponiendo que se llegaran a 16 contratos
de compraventa de propiedades provenientes de particulares con respecto al
ao anterior, con un precio medio del inmueble de S/. 957,500.00
aproximadamente, los beneficios obtenidos por la empresa en este sentido
sern de: S/. 612,800.00/ao (S/. 957,500.00 * 4% comisin * 16 = S/.
612,800.00).
- Por la gestin de alquileres: Suponiendo que se llegaran a formalizar 18
alquileres y que la media de precio de los mismos fuera de aproximadamente
unos S/. 2,681.00, el tercer ao recibira unos ingresos en este sentido S/.
48,285.00/ao. Para determinar esta cifra se ha tenido en cuenta que la empresa
cobrar una renta correspondiente al pago de una mensualidad de cada uno de
los alquileres que formalice (S/. 2,681.00 * 18 = S/. 48,285.00).
- Por la gestin de comunidades de propietarios: Suponiendo que se consiguieran

gestionar cinco comunidades de propietarios de la zona, la empresa cobrar una
media trimestral de S/. 3,830.00 por cada comunidad, lo que suma un total anual
de S/. 76,600.00/ao (S/. 3,830.00 * 4 trimestres * 5 = S/. 76,600.00).

2019 sern de: S/. 737,658.00/ao.
A continuacin, la Tabla 5 muestra un resumen de los ingresos percibidos por la empresa

en sus tres primeros aos de funcionamiento:
Tabla 5: Ingresos percibidos por la empresa durante 2017, 2018 y 2019.
INGRESOS 2017 2018 2019

Compraventa S/. 306.40 S/. 459.60 S/. 612.80
Alquiler S/. 26.81 S/. 37.53 S/. 48.26
Com. Propietarios
S/. 45.96 S/. 61.28 S/. 76.60
TOTAL S/. 379.17 S/. 558.41 S/. 737.66
9.4.2. Gastos anuales

Por otro lado, en relacin a los gastos peridicos a los que deber hacer
frente la compaa, stos sern principalmente los siguientes:
Retribucin del personal:
Cabe destacar que los trabajadores de la sociedad no vern incrementado su

salario durante los 3 primeros aos de funcionamiento de la misma, aunque s
es probable que reciban un aumento de sueldo a partir del ao 2019. En cuanto
a la retribucin del Director General, sta se ha establecido en S/. 107,240.00, ya
que resulta apropiada en relacin a los beneficios obtenidos por la sociedad
durante estos periodos, ya que ste debe ajustar su salario en funcin de la
marcha de la empresa y de los beneficios obtenidos.
Finalmente, las retribuciones sern las que aparecen en la Tabla 6:
Tabla 6: Retribucin bruta del personal de la empresa durante los tres primeros aos de actividad
2017 2018 2019

Director General S/. 107.24 S/. 110.30 S/. 107.24
Comercial S/. 64.34 S/. 64.34 S/. 64.34
Secretario S/. 53.62 S/. 53.62 S/. 53.62
TOTAL S/. 225.20 S/. 228.27 S/. 225.20
En cuanto al pago de la seguridad social, se muestran los tipos de cotizacin aplicados a

las bases salariales para la obtencin de la cuota de la Seguridad Social, tanto por parte
de la empresa como del trabajador. A partir de estos porcentajes, se han calculado las
cantidades a pagar correspondientes a la seguridad social durante los tres primeros aos
de funcionamiento de la sociedad.
Tabla 7: Seguridad Social de JC & HP SAC
Seguridad Social 2017 2018 2019

Trabajador S/. 3,404.72 S/. 3,404.72 S/. 3,404.72
Secretario
Empresa S/. 16,809.87 S/. 16,809.87 S/. 16,809.87
Trabajador S/. 4,085.84 S/. 4,085.84 S/. 4,085.84
Comercial
Empresa S/. 20,171.84 S/. 20,171.84 S/. 20,171.84
El Director General cotizar en el rgimen especial de trabajadores autnomos por

ostentar la titularidad de un establecimiento abierto al pblico como propietario
(Ministerio de empleo y Seguridad Social, 2017) y dicho gasto no afectar a la empresa.
Para completar dicha informacin se ha consultado la Resolucin de 28 de abril de 2017,

de la Direccin General de Empleo por la que se registra y publica para las empresas de
gestin y mediacin inmobiliaria.
Las cantidades anuales a liquidar en Hacienda Pblica en relacin al Impuesto sobre la

renta de las personas fsicas. Los tipos aplicados a cada trabajador variarn en funcin
de la clase de renta y la procedencia de la misma, tal y como indica la Agencia Tributaria
SUNAT en la informacin referente a las retenciones e ingresos a cuenta.
Se describen los tipos de IR determinados por la Agencia Tributaria SUNAT, segn la

clase de renta y la procedencia de la misma.
Tabla 8: IR de JC & HP SAC

IR 2017 2018 2019

Director General S/. 37,534.00 S/. 37,534.00 S/. 37,534.00
Comercial S/. 9,192.00 S/. 9,192.00 S/. 9,192.00
Secretario S/. 2,681.00 S/. 2,681.00 S/. 2,681.00
TOTAL S/. 49,407.00 S/. 49,407.00 S/. 49,407.00
Se supondr que la empresa har frente a dichos gastos durante el desarrollo del
ejercicio correspondiente, por tanto, estos no aparecern como pendientes de pago en
las cuentas anuales.
Programas informticos:
Cabe destacar que, para disponer de los programas informticos y el sistema de

alarma, se deber pagar una determinada cuota anual. En la Tabla 7 se han
calculado los precios en funcin de lo que deber pagarse al ao:
Tabla 9: Necesidades de inversin en programas informticos y alarmas de JC & HP S.A.C.
Descripcin N Unidades Precio c/u ao Total sin IGV

Programa A3 ASESOR 1 S/. 9,575.00 /ao S/. 9,575.00
Microsoft Office 1 S/. 574.50 /ao S/. 574.50
Pgina web 1 S/. 612.80 /ao S/. 612.80
Antivirus 1 S/. 191.50 /ao S/. 191.50
TOTAL PROGRAMAS INFORMTICOS S/. 10,953.80
Servicios comerciales
Los servicios contratados al comercial, constituirn un gasto peridico para la

empresa, ya que la misma deber de retribuir unos honorarios por disponer de
estos servicios externos. Dicho profesional cobrar aproximadamente el
equivalente a un 20% sobre el total de beneficios netos por compraventa de
propiedades que logre formalizar la empresa gracias a sus labores.
Asesora laboral
Ninguno de los integrantes de la empresa cuenta con especializacin en temas

laborales y, por esta razn, se determin que lo ms conveniente era contratar
dichos servicios a una asesora externa. En relacin a dichos servicios, la empresa

presentar unos gastos anuales de aproximadamente S/. 2,298.00.
Limpieza:
Los servicios de limpieza contratados supondrn un gasto mensual de S/. 574.50,

lo que supondr un coste anual de S/. 6,894.00.
Seguro
La empresa contratar un seguro general por el que pagar S/. 1,532.00 al ao y

tambin realizar el pago de un seguro de responsabilidad civil para
profesionales por S/. 5,745.00/ao.
Suministros:
En cuanto al gasto en electricidad y agua, ste ser de aproximadamente 766

nuevos soles mensuales, lo que supondr un total S/. 9,192.00 al ao.
Por otro lado, resulta imprescindible que la empresa se encuentre bien

comunicada tanto internamente como en relacin al entorno de la misma
(clientes, proveedores, empresas colaboradoras, etc.). Para ello, ser necesario
contratar una tarifa de telefona que incluya llamadas, fax y ADSL de calidad que
facilite dicha comunicacin y, por tanto, el trabajo del personal. El gasto asociado
a este concepto ser de S/. 574.50 mensuales aproximadamente, lo que sumar
un total de S/. 6,894.00 anuales.
Alquiler:
Se ha optado por el alquiler de un local comercial en el cual la empresa llevar a

cabo su actividad, por ser la opcin ms beneficiosa para la sociedad ya que
requiere de un menor gasto y endeudamiento. Dicho alquiler supondr un gasto
mensual de S/. 1,723.50 nuevos soles, lo que supondr un gasto anual de S/.
20,682.00.
Prstamo:
La empresa obtendr un prstamo de S/. 134,050.00 por el cual presentar un

gasto de devolucin de dicho capital ms intereses de S/. 1,894.66 mensuales,
con su correspondiente coste anual en forma de intereses y devolucin del
capital.
Publicidad
Se coment que la empresa acudir a Adondevivir.com como portal web

inmobiliario para publicitar los inmuebles que comercialice, tanto destinados al
alquiler como a la venta. Cabe destacar que el coste de disponer de este servicio
depende del nmero de inmuebles que se publiciten. El primer ao de actividad
se partir de la cifra de 20 inmuebles a publicitar y se prever que sta aumente
en 10 propiedades cada ao, con el correspondiente aumento del coste. En la
Tabla 10 se determinar el coste aproximado de publicidad en Habitacin:
Tabla 10: Coste anual portal web inmobiliario Adondevivir.com
2017 2018 2019

N Inmuebles
20 30 40
publicitados
Coste aproximado al
S/. 7,878.88 S/. 11,818.42 S/. 15,757.73
ao
Adems, la empresa obtendr folletos y tarjetas de visita con la finalidad de distribuirlas

y entregarlas a sus clientes como parte de la estrategia de comunicacin. Esto supondr
un gasto anual de S/. 1,072.40.
Material de oficina:
En cuanto a la adquisicin de material de oficina, se destinar un presupuesto inicial de

S/. 2,681.00 para la obtencin de todo tipo de material necesario para dar comienzo a
la actividad de la empresa. Entre dicho material, se adquirirn los siguientes elementos:
Pequeo material de oficina: grapadoras y grapas, calculadoras, pegamento,

cinta adhesiva, taladros, tijeras, reglas, etc.
Pequeo material electrnico: Pilas, cargadores, bombillas, linterna, etc.
Escritura: Bolgrafos, lpices, elementos de correccin, fluorescentes, papel,
sobres, notas adhesivas, etc.
Archivo: Carpetas de anillas, separadores, etiquetadoras, carpetas de goma,
subcarpetas, etc.
Cartuchos y tners.
Productos de higiene/limpieza.
Elementos de primeros auxilios.
Se ha considerado que el gasto en material de ejercicios posteriores ser de una cifra

similar, dado que se trata de bienes que se suelen renovar frecuentemente.
9.4.3. Cuenta de prdidas y ganancias previsional

Seguidamente, se propondr la cuenta de prdidas y ganancias
previsional para un horizonte moderado, durante los tres primeros aos
de actividad de la empresa JC & HP. Posteriormente se realizar un
brevemente un anlisis de la misma.
Cabe destacar que el detalle de IGV se ha calculado, segn datos de la

Agencia Tributaria SUNAT.
Tabla 11: Cuenta de prdidas y ganancias previsional - Horizonte moderado
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

2017 2018 2019
PREVISIONAL
OPERACIONES CONTINUADAS
Importe neto de la cifra de negocios S/. 379,170.00 S/. 558,414.00 S/. 737,658.00
Prestaciones de servicios S/. 379,170.00 S/. 558,414.00 S/. 737,658.00
Gastos de personal S/. 262,185.71 S/. 262,185.71 S/. 262,185.71
Sueldos y salarios S/. 225,204.00 S/. 225,204.00 S/. 225,204.00
Seguridad social a cargo de la empresa S/. 36,981.71 S/. 36,981.71 S/. 36,981.71
Otros gastos de explotacin S/. 132,277.28 S/. 159,196.82 S/. 193,776.13
Compras de otros aprovisionamientos S/. 2,681.00 S/. 2,681.00 S/. 2,681.00
Arrendamientos y cnones S/. 20,682.00 S/. 20,682.00 S/. 20,682.00
Reparaciones y conservacin S/. 3,830.00 S/. - S/. -
Servicios profesionales independientes S/. 70,472.00 S/. 101,112.00 S/. 131,752.00
Primas de seguros S/. 5,745.00 S/. 5,745.00 S/. 5,745.00
Publicidad, propaganda y relaciones pblicas S/. 12,781.28 S/. 12,890.82 S/. 16,830.13
Suministros S/. 16,086.00 S/. 16,086.00 S/. 16,086.00
Amortizacin del inmovilizado S/. 12,413.60 S/. 12,413.60 S/. 12,413.60
Amortizacin del inmovilizado intangible S/. 3,614.75 S/. 3,614.75 S/. 3,614.75
Amortizacin del inmovilizado material S/. 8,798.85 S/. 8,798.85 S/. 8,798.85
RESULTADO DE EXPLOTACIN -S/. 27,706.60 S/. 124,617.86 S/. 269,282.55
Gastos financieros S/. 8,206.62 S/. 5,490.53 S/. 4,608.26
Intereses de deudas S/. 8,206.62 S/. 5,490.53 S/. 4,608.26
RESULTADO FINANCIERO S/. 8,206.62 S/. 5,490.53 S/. 4,608.26
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -S/. 35,913.22 S/. 119,127.32 S/. 264,674.29
Impuestos sobre beneficios S/. - S/. 35,738.19 S/. 79,402.30
OPERACIONES INTERRUMPIDAS
RESULTADO DEL EJERCICIO -S/. 35,913.22 S/. 83,389.13 S/. 185,272.00
Tabla 12: Anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias previsional Ratios Horizontal
2017 % 2018 % 2019 %

Ventas 379,170.00 100.00% 558,414.00 100% 737,658.00 100%
- Coste de ventas 69,158.88 18.24% 103,738.42 18.58% 138,317.73 18.75%
Margen Bruto 310,011.12 81.76% 454,675.58 81.42% 599,340.27 81.25%
-Otros gastos de explotacion 63,118.40 16.65% 55,458.40 9.93% 55,458.40 7.52%
(+)Otros ingresos de explotacion 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00%
Valor Aadido Bruto (VAB) 246,892.72 65.11% 399,217.18 71.49% 543,881.87 73.73%
- Gastos de personal 262,185.71 69.15% 262,185.71 46.95% 262,185.71 35.54%
EBITDA -15,293.00 -4.04% 137,031.46 24.54% 281,696.16 38.19%
Amortizaciones 12,413.60 3.27% 12,413.60 2.22% 12,413.60 1.68%
BAII -27,706.60 -7.31% 124,617.86 22.32% 269,282.55 36.51%
+ Ingresos financieros 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00%
- Gastos financieros 8,206.62 2.16% 5,490.53 0.98% 4,608.26 0.62%
BAI -35,913.22 -9.47% 119,127.32 21.34% 264,674.29 35.89%
- Impuesto sobre beneficios 0.00 0.00% 35,738.19 6.40% 79,402.30 10.76%
Beneficio neto de
operaciones continuas -35,913.22 -9.47% 83,389.13 14.94% 185,272.00 25.13%
/- Resultado de operaciones
interrumpidas - - -
Resultado del ejercicio -35,913.22 -9.47% 83,389.13 14.94% 185,272.00 25.13%
Respecto al anlisis vertical de la cuenta de prdidas y ganancias previsional, en primer

lugar, cabe destacar que como coste de ventas se han considerado los costes variables
de la empresa, es decir, aquellos costes que varan segn el volumen de actividad de la
sociedad. En el caso de JC & HP SAC los costes variables sern dos, por un lado, los
correspondientes a la remuneracin del comercial y, por otro lado, el coste de
publicidad en el portal web inmobiliario. De esta forma, el coste de ventas del primer
ejercicio analizado ser del 18,24% sobre el importe neto de la cifra de negocios de la
sociedad. Como consecuencia, la sociedad obtiene un Margen Bruto del 81,76%.
Como gastos de explotacin, se han considerado aquellos gastos fijos que no dependen
del nivel de actividad de la empresa, tales como el pago del alquiler, la compra de
material de oficina, los servicios de limpieza y asesora laboral, etc. Estos costes son del
16,65% del ejercicio 2016. Como consecuencia, se obtiene un 65,11% sobre el importe
neto de la cifra de negocios.
En cuanto a los gastos de personal, se ha considerado la retribucin de los tres

empleados de la empresa (Director General, secretario y comercial).
El mayor gasto de la compaa es el gasto destinado a la retribucin del personal, el cual

es del 69,15% sobre el ao 2017. Este hecho es lgico, ya que, al tratarse de una empresa
de servicios, la calidad del personal es determinante y su retribucin debe ser acorde a
la importancia de las funciones que desempean los mismos en la empresa. El importe
de gastos de personal es superior al Producto Bruto Interno (PBI) durante el primer
ejercicio de funcionamiento de la empresa.
Al descontar las amortizaciones y los gastos financieros del ejercicio, la empresa obtiene
un BAI con signo negativo. Cabe destacar que tanto el gasto financiero como por
amortizaciones del primer ejercicio representa un porcentaje muy reducido sobre el
INCN. Al presentar una base imponible negativa, el primer ao no se pagar el impuesto
de sociedades. Como consecuencia de todo lo comentado anteriormente, la empresa
obtiene en el ao 2016 un resultado del ejercicio negativo por importe de S/. -35,913.22
nuevos soles.
Este hecho es habitual, ya que, en empresas de nueva creacin, normalmente, los gastos
iniciales a los que debe hacer frente la sociedad son superiores a los ingresos obtenidos
por la actividad de la misma.
En cuanto al anlisis horizontal, cabe destacar que el importe neto de la cifra de negocios
de la sociedad incrementa en aproximadamente un 47% del ejercicio 2016 al 2017,
adems ste contina incrementndose en el tercer ao. En cuanto al coste de ventas,
el porcentaje que el mismo representa un incrementado de forma muy poco significativa
y, a consecuencia de dicho aumento, el Margen Bruto se ve reducido porcentualmente
de manera mnima.
Seguidamente, es posible observar que los gastos de explotacin disminuyen del primer
al segundo ao de funcionamiento de la sociedad para luego estabilizarse en el tercer
ao.
En cuanto a los gastos de personal, estos permanecen invariables durante los tres
primeros aos de funcionamiento de la sociedad. Tal como se coment en apartados
anteriores, no est previsto incrementar el salario del personal durante los tres primeros
aos con el fin de abaratar costes.
Como consecuencia de lo comentado anteriormente, el EBITDA del ao 2018 pasa a ser

positivo, representando un 24,54%. Tambin es positivo el tercer ao, representando
un 38,19% sobre el importe neto de la cifra de negocios de ese ejercicio.
Por otro lado, la amortizacin permanece invariable, aunque sta pasa a representar un
porcentaje inferior en los aos 2018 y 2019 debido al incremento del mismo.
Tambin es posible observar como los gastos financieros van disminuyendo durante los
ejercicios siguientes, lo que provoca junto con el aumento del porcentaje cada vez ms
pequeo sobre el mismo.
Cabe destacar que al disponer de una base imponible positiva tanto en el ejercicio 2018
y 2019 y ante la posibilidad de hacer frente a las prdidas anteriores, dichos ejercicios s
se pagar el impuesto sobre sociedades. Dicho impuesto representar un 6,40% en el
ao 2018 y un 10,76% en el 2019.
Finalmente, se obtiene un resultado del ejercicio positivo en los aos 2018 y 2019,
ascendiendo el del segundo ao a 83,389.13 (14,93%) y en el tercer ao a un 185.271.99
(25,12%).
9.4.4. Estado de situacin Financiera previsional
En la Tabla 13 es posible visualizar el balance de situacin previsional de

JC & HP SAC para los sus tres primeros aos de funcionamiento:
Tabla 13: Balance de situacin previsional - Horizonte moderado
ACTIVO 2017 2018 2019

A) ACTIVO NO CORRIENTE 67,863.20 55,449.59 43,035.99
I. Inmovilizado intangible 7,339.05 3,724.29 109.54
206. Aplicaciones informticas 10,953.80 10,953.80 10,953.80
280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible -3,614.75 -7,229.51 -10,844.26
II. Inmovilizado material 60,524.15 51,725.30 42,926.45
215. Otras instalaciones 2,566.10 2,566.10 2,566.10
216. Mobiliario 8,353.23 8,353.23 8,353.23
217. Equipos para procesos de informacin 12,443.67 12,443.67 12,443.67
218. Elementos de transporte 45,960.00 45,960.00 45,960.00
281. Amortizacin acumulada del inmovilizado material -8,798.85 -17,597.70 -26,396.55
B) ACTIVO CORRIENTE 98,128.77 212,424.29 435,646.30
VII. Efectivo y otros activos lquidos equivalentes 98,128.77 212,424.29 435,646.30
TOTAL ACTIVO 165,991.97 267,873.88 478,682.29
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2016 2017 2018

A) PATRIMONIO NETO 48,346.78 131,735.91 317,007.91
A-1) Fondos propios 48,346.78 131,735.91 317,007.91
I. Capital 84,260.00 84,260.00 84,260.00
100. Capital social 11,490.00 11,490.00 11,490.00
118. Aportaciones de socios o propietarios 72,770.00 72,770.00 72,770.00
V. Resultados de ejercicios anteriores 0.00 -35,913.22 47,475.91
120. Remanente 0.00 -35,913.22 47,475.91
VII. Resultado del ejercicio -35,913.22 83,389.13 185,272.00
129. Resultado del ejercicio -35,913.22 83,389.13 185,272.00
B) PASIVO NO CORRIENTE 100,399.77 82,272.08 63,216.91
II. Deudas a largo plazo 100,399.77 82,272.08 63,216.91
170. Deudas a largo plazo con entidades de crdito 100,399.77 82,272.08 63,216.91
C) PASIVO CORRIENTE 17,245.42 53,865.89 98,457.47
III. Deudas a corto plazo 17,245.42 18,127.70 19,055.17
520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito 17,245.42 18,127.70 19,055.17
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 0.00 35,738.19 79,402.30
475. Hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales 0.00 35,738.19 79,402.30
TOTAL DE PATRIMONIO NETO Y PASIVO 165,991.97 267,873.88 478,682.29
9.4.5. Anlisis de ratios
Un ratio es el cociente entre dos magnitudes que tienen cierta relacin y

por ese motivo se comparan. El valor de dichos ratios, se considera ms
significativo que el de cada una de las magnitudes por separado, o aporta
informacin complementaria a la de las mismas.
Algunas de sus aplicaciones son las de ayudar al diagnstico, evaluar la

gestin y contribuir y potenciar la toma de decisiones y el proceso de
planificacin.
Ratios de liquidez
A partir del anlisis de las ratios de liquidez es posible diagnosticar la capacidad

de la empresa para hacer frente a sus pagos a corto plazo (Tabla 14).
Tabla 14: Ratios de liquidez - Horizonte moderado
Ratio 2017 2018 2019 Indicadores

Liquidez = AC/PC 5.69 3.94 4.42 1.5
Tesorera=(Realizable+Efectivo)/PC 5.69 3.94 4.42 1
Disponibilidad=Efectivo/PC 5.69 3.94 4.42 0.2-0.3
Cabe destacar que los tres ratios presentan el mismo valor ya que durante los tres
primeros aos el activo corriente de la empresa est nicamente por efectivo. En cuanto
a los valores obtenidos de los ratios:
El ratio de liquidez se considera correcto cuando toma un valor de

aproximadamente 1.5. Tal como puede observarse en la Tabla 14, en los tres
ejercicios estudiados el valor que toma dicho ratio es superior. Esto indica la
posibilidad de la existencia de activos ociosos con su consecuente prdida de
rentabilidad, tal como se indic en el anlisis del fondo de maniobra.
El ratio de tesorera se considera correcto cuando toma un valor aproximado a

1. En el caso de la empresa JC & HP SAC. dicho ratio toma un valor superior a la
unidad en los tres ejercicios estudiados. Este hecho supone un exceso de
liquidez, lo que podra significar falta de rentabilidad.
El ratio de disponibilidad es considerado como ptimo cuando su valor medio

aproximado se encuentra dentro del intervalo 0.2-0.3. En este caso, la empresa
obtiene un valor muy superior en los tres primeros aos de estudio. Este hecho
tambin podra suponer una posible prdida de rentabilidad.
En definitiva, los ratios de liquidez determinan que la empresa dispone de un activo

corriente muy superior al pasivo corriente durante los tres ejercicios analizados y este
hecho podra significar una prdida de rentabilidad. La empresa deber tener en cuenta
esta cuestin e intentar aprovechar sus activos lquidos de la mejor forma posible para
obtener una mayor rentabilidad de los mismos.
Ratios de endeudamiento
Los ratios de endeudamiento, informan sobre la cantidad y calidad de la deuda,

y si el beneficio es suficiente para soportar la carga financiera de sta (Tabla 15).
Tabla 15: Ratios de endeudamiento - Horizonte moderado

Ratio 2017 2018 2019 Indicadores

Endeudamiento=PAS/(PN+PAS) 0.71 0.51 0.34 0.4-0.6
Autonoma= PN/PAS 0.41 0.97 1.96 0.7-1.5
Solvencia= ACT/PAS 1.41 1.97 2.96 1
Mejor cuanto menor sea
Calidad de la deuda= PC/PAS 0.15 0.4 0.61
el ratio
Gastos financieros sobre ventas= GF/INCN 0.02 0.01 0.01 0.04-0.05
A menor ratio, deuda ms
Coste de la deuda= GF/PAS con coste 0.07 0.05 0.06
barata
Cobertura de gastos financieros= - 22.7 58.43 1
El ratio de endeudamiento presenta un valor ptimo cuando oscila dentro del

intervalo 0.4-0.6. En el caso de la empresa JC & HP SAC. Dicho ratio en el ao
2017 presenta un valor de 0.71, lo cual indica que la empresa dispone de poca
autonoma financiera, adems de endeudada en exceso y descapitalizada. Esta
situacin mejora considerablemente en el ao posterior, tomando el ratio un
valor de 0.51 dentro del intervalo ptimo. En el ao 2019, el valor del ratio
disminuye situndose por debajo del 0.4, lo que indica que existe exceso de
capitales propios.
El ratio de autonoma debe presentar un valor incluido en el intervalo 0.7-1.5. En

cuanto a su interpretacin es complementaria a la del anterior ratio, ya que
indica el nivel de autonoma financiera que presenta la empresa. Tal como se
puede comprobar, el primer ao la sociedad consta de muy poca autonoma,
mientras que en 2018 toma un valor ptimo. En el ao 2019, el valor del ratio
sobrepasa el nivel ptimo establecido, lo cual indica que el patrimonio neto es
superior al pasivo y por tanto la empresa goza de autonoma financiera.
El ratio de solvencia mide la capacidad de la empresa para hacer frente a la

totalidad de sus deudas. Para que el valor sea considerado ptimo debe ser
superior a la unidad. En el caso de la empresa objeto de estudio, para los tres
primeros aos de actividad este ratio presenta valores superiores a la unidad lo
cual indica que la empresa consta de activos suficientes para hacer frente a la
totalidad de su deuda. Adems, el valor del ratio se va incrementando cada ao,
lo cual es un aspecto positivo.
En cuanto al ratio de calidad de la deuda, cuanto menor sea el valor que ste
presente, mejor calidad de la deuda en cuanto al plazo se refiere. En los tres aos
estudiados el ratio toma valores pequeos y cercanos a cero, lo cual indica que
la deuda es de buena calidad en cuanto al plazo. Tal como se puede observar, el

ratio aumenta cada ao, sin embargo el aumento del ratio es poco significativo.
El ratio de gastos financieros sobre ventas presenta un valor ptimo cuando ste
oscila entre 0.04-0.05. En el caso de la empresa JC & HP SAC. Este valor se
encuentra por debajo del intervalo en los tres ejercicios, incluso este se reduce
del ejercicio 2017 al 2018. Esto indica que los gastos financieros no son excesivos.
El ratio de coste de la deuda indica que a un menor valor del ratio, la deuda se
considera ms barata. En el ao 2017 el ratio toma un valor de 0.07, el cual se
reduce en el ao siguiente, para volver a incrementarse en 2019. Sin embargo,
se puede afirmar que en los tres aos estudiados el ratio toma valores reducidos,
lo cual indica que la empresa dispone de una deuda barata.
En cuanto al ratio de cobertura de los gastos financieros, es posible observar que

en el ao 2017 el mismo no se ha calculado dado un valor con signo negativo.
Para que se considere un valor ptimo del ratio, ste debe ser superior a la
unidad. En el ao 2018 y 2019 es muy superior a la unidad, lo cual indica que es
posible hacer frente a los gastos financieros de la empresa. Adems, el valor del
ratio aumenta considerablemente en estos dos aos, de manera que cada vez
existe mayor cobertura de los gastos financieros.
En definitiva, el estudio de los ratios de endeudamiento indica que el primer ejercicio de

funcionamiento de la empresa es en el que la misma presenta mayores dificultades, ya
que la misma consta de poca autonoma financiera y un endeudamiento excesivo. Sin
embargo, esta situacin se soluciona en los ejercicios posteriores.
Asimismo, en general los ratios indican una adecuada solvencia, unos gastos financieros
poco excesivos y una deuda barata y de buena calidad en cuanto al plazo se refiere.
Por otro lado, es un aspecto negativo que la empresa sea incapaz de hacer frente a los
gastos financieros por presentar en negativo durante el primer ejercicio, pero esta
situacin se soluciona en los ejercicios posteriores cuando la sociedad comienza a
generar beneficios positivos.
Ratios de rotacin de activos

Los ratios de rotacin de activos estudian el rendimiento que se obtiene de los

activos. Su valor ideal es el ms alto posible, ya que esto indica una menor
inversin en activo para lograr alcanzar una determinada cifra de ventas (Tabla
16).
Tabla 16: Ratios de rotacin de activo - Horizonte moderado
Ratio 2017 2018 2019

Rotacin de Activo= 2.28 2.08 1.54
Rotacin de ANC= 5.59 10.07 17.14
Rotacin de AC= 3.86 2.63 1.69
Tal como es posible observar en la tabla anterior, los ratios de rotacin de activos
calculados para los tres primeros aos de funcionamiento de la sociedad son superiores
a la unidad lo cual es un aspecto positivo que refleja una buena productividad de los
activos de la sociedad.
El ratio de rotacin de activo total decrece en los aos 2018 y 2019 debido a que
el incremento del total del activo es superior al incremento.
En cuanto al ratio de rotacin de activo no corriente, cabe destacar que es el que

toma valores superiores ya que dicho activo no corriente es inferior al activo
corriente y, por tanto, el mismo representa un porcentaje inferior con respecto
al total de activo de la sociedad. El incremento durante los tres ejercicios,
sumado a la reduccin de activo no corriente causa el aumento de dicho ratio en
los ejercicios 2018 y 2019.
El ratio de rotacin de activo corriente decrece en los aos 2018 y 2019 debido
a que el incremento de dicho activo es superior al incremento.
Ratios de rentabilidad
La rentabilidad econmica o rendimiento, tambin conocida como ROI o ROA,

permite conocer la evolucin y los factores que inciden en la productividad
del activo. En el clculo de dicho ratio, se toma para evaluar el beneficio
generado por el activo independientemente de cmo se financia el mismo.
Un mayor valor del ratio supone un incremento en la productividad del activo.
La rentabilidad financiera, tambin denominada ROE, mide el resultado

generado por la empresa en relacin a la inversin de los propietarios. Al
menos debe ser positiva y superior o igual a las expectativas de los accionistas
(no debe existir coste de oportunidad).
En la Tabla 17 se han calculado los ratios de ambas rentabilidades:
- En cuanto a la rentabilidad econmica, en el ejercicio 2017 no se ha llevado a

cabo el clculo del ratio ya que en ese ao era negativo. En cambio, en el ao
2018 comienza a existir rendimiento al generar resultados positivos. Asimismo,
en el ejercicio 2018 dicha rentabilidad aumenta, debido a que el incremento es
superior al incremento de activo.
- En cuanto a la rentabilidad financiera, en el ejercicio 2017 no se ha llevado a cabo

el clculo de dicho ratio ya que la empresa presenta un resultado del ejercicio
negativo. Sin embargo, en el ejercicio 2018 la sociedad obtiene una rentabilidad
financiera positiva debido a que la misma ha conseguido generar un resultado
positivo en el ejercicio. Dicha rentabilidad se ve reducida ligeramente en el ao
posterior debido a que el patrimonio neto de la sociedad se incrementa en
mayor medida que el resultado.
CONCLUSIONES
El estudio del entorno indica que Tacna posee innegables atractivos para desarrollar
alguna empresa. Particularmente el mercado inmobiliario tiene el atractivo que es
fomentado por la gran demanda de construccin presente. En este contexto entrar en
el mercado del corretaje de propiedades, de bajas barreras de entrada, en constante
estimulacin y crecimiento, y con rasgos de madurez, resulta atractivo. Estableciendo
una diferenciacin mediante una estrategia de enfoque en ciertos Clientes con mayor
disposicin de pago y otorgando un servicio arriendo/subarriendo estudiado para cada
caso, se logra obtener rentabilidades mayores que el promedio, a travs de un precio
diferenciado mayor, bajos costos de operacin y con contratos de largo plazo.
El factor clave de xito es encontrar las oportunidades de subarriendo que se generan

da a da. La bsqueda de propiedades atractivas y la cercana con posibles Clientes, son
claves para que el negocio sea exitoso. La estructura organizacional y la estrategia
propuesta se ocupan de ello, estableciendo clulas de trabajo y metas estratgicas en
esa lnea.
Se vislumbra que estando inserto en el mercado de corretaje de propiedades se

presentarn oportunidades de corretaje comn, es decir como agente que acta por
comisin. En este sentido se recomienda que estas oportunidades se deban aprovechar
con el objeto de generar mayor solvencia del negocio.
Adicionalmente al analizar dos casos donde se han desarrollado las oportunidades de

negocio de arriendo es posible verificar que existen Clientes con mayor disposicin de
pago y que la subdivisin es posible concretarla como lnea de negocios. Tambin se
constata que las rentabilidades pueden llegar a ser mucho mayores que las propuestas
en este Plan de Negocios, lo que hace ms probable cumplir con las metas financieras
propuestas.
Tan importante como las rentabilidades son los aspectos organizativos, que se plantea
abiertos, colaborativos y preocupados de las personas. En este sentido es crucial la
implementacin de polticas que permitan mayor equilibrio entre la vida laboral y
personal, la gestin de la motivacin, la cultura organizacional y generar un contexto
donde se pueda desarrollar el liderazgo.
Finalmente es posible llevar a cabo este Plan de Negocios e indicar que es factible
realizar un proyecto de corretaje de propiedades y que la viabilidad del negocio pasa
por el cumplimiento de metas de ventas mnimas, o el arrendamiento promedio de 3
propiedades nuevas cada mes, durante los 8 aos que dura el anlisis de las inversiones.
Todo lo anterior se logra si en promedio el costo de arriendo se sobrecarga en un 18%
para calcular el precio de dar en arriendo la propiedad
BIBLIOGRAFA
PLAN DE NEGOCIOS. Material gua para el desarrollo y elaboracin de un plan de

negocios.
Disponible en internet Administracin de edificios

http://colombia.nexolocal.com/p525186-administracion-edificios-conjuntos-
clubes-etc
Disponible en internet: Administracin de servicios

http://www.puntourbano.com/administracion/servicios.htm
Disponible en internet: Diplomado

http://www.aseduis.com/download/PROPUESTA%20DIPLOMADO%20ADMINIS
TRACION%20DE%20PROPIEDAD%20HORIZONTAL.pdf

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UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA CIMA

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

VASQUEZ LAULATE, Paolo

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

2.2. Misin ........................................................................................................................... 6

2.3. Valores .......................................................................................................................... 6

2.4. Objetivos Estratgicos .................................................................................................. 7

2.5. Metas ............................................................................................................................ 7

4. ANLISIS FODA ................................................................................................................... 10

5. INVESTIGACIN DE MERCADO ........................................................................................... 10

5.1. Descripcin Del Sector ................................................................................................ 10

5.1.1. Tendencias que afectan el sector ....................................................................... 11

5.1.2. Barreras de ingreso o salida ............................................................................... 11

5.2. Plan De Mercados ....................................................................................................... 11

5.2.1. Definicin del negocio ........................................................................................ 11

5.2.2. Tamao del proyecto - Capacidad ..................................................................... 11

5.3. PROCESO ANALTICO .................................................................................................. 11

5.3.2. Modelo De Las Fuerzas Competitivas ................................................................ 12

5.3.3. Modelo de la Cadena de Valor ........................................................................... 15

5.4. Organigrama ............................................................................................................... 19

6. ESTRUCTURA LEGAL DE LA SOCIEDAD ............................................................................... 21

6.1. Constitucin Formal ................................................................................................... 22

6.1.1. Instancia de organizacin legal.......................................................................... 22

7. PLAN DE MARKETING ......................................................................................................... 25

8. PLAN DE OPERACIONES ...................................................................................................... 28

9. PLAN FINANCIERO ................................................................................................................ 1

9.1. Introduccin .................................................................................................................. 1

9.2. Plan de inversin .......................................................................................................... 1

9.3. Plan de financiacin...................................................................................................... 4

9.4. Horizonte moderado .................................................................................................... 5

9.4.1. Ingresos anuales ................................................................................................... 5

9.4.2. Gastos anuales ...................................................................................................... 8

9.4.3. Cuenta de prdidas y ganancias previsional ..................................................... 13

9.4.4. Estado de situacin Financiera previsional........................................................ 16

9.4.5. Anlisis de ratios ................................................................................................. 17

Desde el punto de vista macroeconmico se puede destacar que: El sector de la construccin

Tomar en arriendo una propiedad, subdividirla y luego subarrendar sus partes.

Elaborar un plan de negocios para la creacin de una empresa dedicada a la prestacin de

El servicio ofertado se basar en la relacin personal,

Para construir una imagen positiva la actividad empresarial se

Promoviendo una atmsfera de respeto, dignidad, apertura,

2.4. Objetivos Estratgicos

Crecer en una proporcin del 10% durante el primer ao de operacin

Se utilizar el proceso objetivos-indicadores-metas-iniciativas para materializar y hacer

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Fidelizar Clientes Ms de 3 compras en Contacto directo con clientes, actuar con

20% crecimiento Fidelizar Clientes, sistematizar bsqueda de

% de satisfaccin, 75% de satisfaccin,

Ofrecer una oportunidad de N de contratos 2 al mes en promedio Estudiar publicaciones de arriendo en la

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Hacer reuniones mensuales de

Encuestas de clima 95% clima laboral Implementar poltica de equilibrio

Entrenamiento para interactuar con % personal con 1 Desarrollo de habilidades, trato

N de reuniones de 2 al mes Reuniones quincenales de anlisis y

Buen clima laboral,

Tabla 1: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas de la estrategia.

Fuente: (Empresa-Inmobiliaria S.A)

5.1. Descripcin Del Sector

El sector de la Construccin est conformado por Promotores-Constructores,

5.1.1. Tendencias que afectan el sector

Las principales situaciones que afectan el sector inmobiliario son:

El alto nivel de las tasas de inters

5.1.2. Barreras de ingreso o salida