RESUMEN EJECUTIVO

Brunella Noli, gerente general de una firma consultora peruana (Pegaso Per) revisa la historia
de un proyecto de TI con problemas para el cliente Casa Master Center (CMC). El proyecto tiene
una demora de 11 meses y CMC es un cliente cada vez ms infeliz La resea de Noli, que
comienza con la venta y relata el proyecto alcance, contrato e implementacin, revela una serie
de problemas. Noli busca resolver estos problemas sin incurrir en costos adicionales. Le
preocupa que la relacin con el cliente sea rpida empeorando y teme que esto pueda daar la
reputacin de Pegaso.

Este caso se basa en eventos reales en organizaciones reales. Las identidades de las partes
involucradas tienen cambiado, junto con otra informacin clave, para preservar el anonimato.

Palabras clave

Gestin de proyectos; proyecto de cierre; gestin de recursos humanos.

INTRODUCCIN

Muy temprano el lunes 22 de febrero de 2010, pens Brunella Noli, Gerente General de Pegaso
Per sobre el proyecto Casa Master Center (CMC), que haba ido mal. Su gerente de proyecto,
Ana Prez, haba renunciado recientemente. Noli, un experimentado ingeniero informtico,
haba tenido la tentacin de hacerse cargo del ella misma, pero en su lugar le pidi al Gerente
de Operaciones de Pegaso, Rafael Len, que lo asumiera. Ahora, en preparacin para una
reunin con Len para revisar el plan de trabajo, Noli estaba revisando el proyecto archivo. Ella
tena dos preocupaciones principales:

1) Noli necesitaba entender qu haba salido mal para poder salvar la relacin con CMC.

2) CMC adeudaba a Pegaso una suma sustancial: pago final del proyecto retrasado. A partir del
22 de febrero, solo la fase de prueba deba completarse. Sin embargo, completando esta fase
requerira la cooperacin de un cliente que actualmente no coopera.

PEGASO Y PEGASO PER

Pegaso, una empresa uruguaya de cuatro aos, contrat a 170 personas en cinco pases
(Uruguay, Argentina, Chile, Per y Estados Unidos). Una oficina de ventas en Sao Paulo, Brasil
atendi su contrato exclusivo con una compaa multinacional. Pegaso ofreci soluciones de
tecnologa SAP aprovechando la reputacin de SAP y aceptacin en muchas industrias.
Aproximadamente 500 compaas implementaron la tecnologa SAP en Amrica Latina, sin
embargo, muchos productos SAP infrautilizados. Esto dej un nicho para Pegaso para apuntar a
pequeo y medianas empresas.

Pegaso especializado en aplicaciones de Business Intelligence. La firma us la herramienta

Business Objects de SAP para desarrollar herramientas de planificacin tales como paneles,
cuadros de mando e informes equilibrados. La firma adapta SAP Business One herramienta para
desarrollar aplicaciones para automatizacin, integracin de procesos y administracin de
distribuidor, distribuidor o redes subsidiarias. Pegaso tambin cre Customer Relationship
Management (CRM) soluciones y servicios bsicos de CRM para administrar campaas de
marketing y contactos de ventas.
Brunella Noli haba trabajado anteriormente como consultora con Arthur Andersen en Per,
incluyendo un hechizo en un proyecto de integracin de SAP con consultores de sistemas de
Pegaso Uruguay. Seleccionado a dedo para llevar Pegaso Per como su Gerente General y dado
un papel como socio en Pegaso, Noli haba establecido el Per organizacin. Ella consider esto
como un gran logro en una carrera basada en una serie de xitos proyectos. Como competente
multitarea ejecut roles operativos y de gobierno, mientras que ella La personalidad competitiva
impuls su ambicin de desarrollar Pegaso Per en la mayor IT domstica de Per consultora
empresarial.

Pegaso Per ahora tena 25 empleados a tiempo completo y haba creado una lista considerable
de subcontratistas aprobados. El departamento de operaciones consisti en Business
Intelligence, CRM y Enterprise Resource Unidades de servicio de planificacin (ERP).
Administracin y Finanzas supervis Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, y el
Departamento de Ventas era responsable de Ventas, Administracin de Recursos y Mrketing.
El organigrama de Pegaso Per se presenta en la ANEXO 1. La base de clientes de Pegaso
consisti en firmas en industrias tales como comercio minorista, suministro de gas, transporte,
seguro y gobierno local (ver ANEXO 2). La mayora de los proyectos duraron cuatro o cinco
meses, pero Pegaso haba asumido y completado algunos proyectos ms grandes, y tena como
objetivo hacer ms de estos lucrativos proyectos. Pegaso cobr alrededor de 400 a 500 nuevos
soles ($ US 140 - $ 175) por da por persona, asignar consultores a medida que estuvieran
disponibles y llenar los vacos de experiencia de la lista de aprobados contratistas. Varios
consultores internos de alto nivel, que tenan mucha experiencia, ordenaron considerablemente
ms que la tasa de carga promedio.

Pegaso recibi pedidos a travs de referencias, reingreso y licitacin competitiva. Consultores

de ventas se reuni con los clientes para conocer sus necesidades, y luego describi cmo
Pegaso podra implementar de manera estndar o soluciones personalizadas. Los ingenieros del
sistema y el personal de implementacin aclararon el alcance del proyecto y planeado e
implementado los proyectos. Por lo general, las personas tcnicas fueron tradas despus de un
inicial contrato fue firmado. Los contratos de Pegaso se dividieron en dos partes. La primera
parte especific el tiempo necesario para el alcance 3 el trabajo que culminara en un Business
Blue Print (BBP) que incluira un trabajo detallado horario para la implementacin. Se firm un
segundo contrato cuando el cliente estuvo de acuerdo con el BBP cronograma e hitos clave. Los
detalles clave del Pegaso Peru BBP para CMC se encuentran en EXHIBIT 3.

CASA MASTER CENTER (CMC)

CMC era un minorista de materiales de construccin y mejoras para el hogar, cuyos procesos
internos se volvieron ms complejos a medida que creca. La presupuestacin en particular
requera una mayor precisin, dada la gran cantidad de artculos que almacenaba en un nmero
creciente de tiendas. Por lo tanto, el proceso de presupuestacin de CMC se estaba volviendo
difcil de manejar e ineficiente, y sus proyecciones hacia adelante a menudo no eran confiables.
La alta rotacin entre el personal administrativo (en quien CMC invirti mucho tiempo y
capacitacin) signific que la mayora de los trabajadores responsables de preparar los
presupuestos eran jvenes e inexpertos.

Cada septiembre, los departamentos de CMC establecen sus presupuestos para el prximo ao.
Los presupuestos se calcularon sobre la base de los resultados del ao anterior, con
proyecciones desarrolladas usando clculos estadsticos de crecimiento. Cada una de las nueve
tiendas de CMC y sus analistas de planificacin del rea de ventas (algunos de los cuales eran
nuevos en el trabajo) usaban hojas de clculo individuales de Excel para compilar registros
histricos y generar proyecciones. El departamento de finanzas compil manualmente estos
presupuestos departamentales en un documento de presupuesto anual completo. La empresa
en rpido crecimiento definitivamente necesitaba una herramienta informtica para simplificar
este proceso.

En diciembre de 2008, CMC busc cambiar sus procesos de planificacin a tiempo para la ronda
presupuestaria del prximo ao. La empresa ahora agrupaba sus nueve tiendas por fecha de
establecimiento: el Grupo 1 consista en tiendas de ms de dos aos, las tiendas del Grupo 2
tenan de 1 a 2 aos y las tiendas del Grupo 3 eran aquellas con menos de un ao de
funcionamiento. Se estableci una unidad de Planificacin e Inteligencia Comercial, encabezada
por Janet Sam. Esta unidad ahora era responsable del proceso de previsin y la planificacin
comercial de CMC, incluidos el establecimiento de objetivos de ventas, la estimacin de
mrgenes, la facturacin y las proyecciones desglosadas en cada punto de las cadenas de valor
de las tiendas. Sam dirigi y coordin los procesos de planificacin de gastos de departamentos
y tiendas, y tambin fue responsable de disear e implementar la comercializacin anual de
todas las categoras de productos vendidos, anlisis de importacin y encuestas de clientes para
la empresa. Janet Sam se convertira as en el punto de contacto clave entre CMC y Pegaso Per.
Las relaciones clave en la estructura organizacional de CMC se presentan en la ANEXO 4.

BRUNELLA NOLI REPASA EL ARCHIVO DEL PROYECTO CMC

Brunella Noli regres al archivo para leer las notas del departamento de ventas.

Ana Prez, representante de la unidad de ventas de Pegaso, haba sido recomendada al gerente
comercial de CMC, Jos Barrantes, a travs de un amigo de la universidad. Prez seal que
Barrantes haba entendido la necesidad de un software de planificacin y presupuestacin, pero
no saba qu herramienta se adecuara mejor al nuevo proceso presupuestario que CMC
planeaba instituir. Prez recomend las herramientas SAP modificadas de Pegaso. Su informe
resumi sucintamente las necesidades de CMC y su solucin propuesta: el submdulo SAP R / 3
Business Integration & Planning (BIP) (ver ANEXO 5). Este software permitira la planificacin
integrada del presupuesto 4 hasta cinco aos ms adelante. La nota de Prez tambin enfatizaba
por qu CMC era un nuevo cliente potencialmente importante para Pegaso. Leyendo esto, Noli
asinti. De hecho, CMC era simplemente el tipo de empresa al que apuntaba Pegaso: pequeo
hoy, gran maana (y con gran necesidad de los servicios de Pegaso) y el xito con este cliente
mejorara enormemente su reputacin en la industria peruana de consultora de TI.

Al leer, Noli vio que poco despus de la reunin de contacto de ventas en diciembre de 2008,
Jos Barrantes se reuni con el gerente de TI de CMC, Eddie Tortuga, para conocer su opinin
sobre la implementacin de BIP a la luz de los requisitos de TI actuales y futuros de CMC.

Este fue el primer proyecto SAP BIP de Pegaso Per. De hecho, pocas empresas en Per haban
implementado BIP para presupuestar Algunas empresas multinacionales han heredado este
mdulo de sus empresas matrices, y algunas compaas nacionales contrataron consultores
internacionales caros para implementar BIP. Noli se haba sentido confiado sobre el proyecto
porque el equipo incluira un experimentado consultor senior, Jorge Cubas, que tena una amplia
experiencia en aplicaciones de presupuesto en general, y varios aos ' experiencia con SAP R /
3. Cubas estaba extremadamente ocupado en otros contratos de Pegaso en ese momento, y era
por lo tanto no disponible para las fases iniciales de este proyecto. Quitndolo del otro trabajo
tendra comprometi su negocio en curso, y adems, fue uno de los consultores ms caros que
Pegaso usado. Noli haba decidido que, en la fase de planificacin inicial del trabajo, Cubas
jugara un rol de supervisin; por lo que revisara la salida de trabajo dejando el proyecto del da
a da gestin y recopilacin de datos para el gerente de proyecto asignado. Ella no sinti esto
comprometer la calidad general y el progreso del proyecto. Noli program a Cubas para unirse
al proyecto a tiempo completo al inicio de la fase de implementacin del proyecto, y le pidi a
Ana Prez que lidere el proyecto. Prez asumi el papel con entusiasmo. Viniendo de las ventas,
ella no tena mucha experiencia en SAP Business Intelligence Projects, pero ella haba vendido
las soluciones SAP de Pegaso. Noli se haba sentido seguro que Prez dirigira el proyecto sin
problemas.

Ahora Brunella Noli mir el contrato que se firm en febrero de 2009. Poco poda hacer al
respecto, lo que se firm se firm. Como era tpico de Pegaso, la consultora de ventas (Ana
Prez) haba trabajado estrechamente con el cliente. Sin embargo, el contrato de CMC difera
de la prctica habitual de Pegaso, en el sentido de que su BBP inclua una disposicin segn la
cual el trabajo se entregara segn fuera necesario, por un precio fijo final. El contrato tambin
contena clusulas estndar de penalizacin y de incumplimiento, lo que permite al cliente
retener los pagos y los costos de demora a cargo de la parte responsable.

Ahora Noli recurri a los informes de monitoreo del proyecto. Mientras lea, sinti una sensacin
de inquietud; debera haberlos tomado ms en cuenta cuando se presentaron.

Como Cubas no estaba disponible, otra especialista de SAP, Priscilla Ugaz se uni al equipo para
llevar a cabo el trabajo de alcance y el registro de los requisitos del cliente. Esta fue una
promocin importante para Ugaz, quien anteriormente trabaj como pasante en un
departamento diferente, con Jorge Cubas. Ugaz era nuevo en presupuestos y planificacin, pero
se esperaba que Ugaz trajera parte del conocimiento especializado de SAP de Cuba a las fases
iniciales. Por lo tanto, Ana Prez y Priscilla Ugaz haban llevado a cabo la mayor parte del trabajo
de apertura.

CMC design a Janet Sam para dirigir el Proyecto de implementacin del mdulo SAP BIP. Tanto
Janet Sam como Jos Barrantes (el patrocinador del proyecto) consultaron con Eddie Tortuga
sobre asuntos de hardware.

Poco despus de la firma del contrato, Ana Prez y Priscilla Ugaz recorrieron las instalaciones de
CMC, recopilando la informacin necesaria para, en palabras de SAP, "construir" el BBP. El BBP
detall todo el trabajo a realizar, de acuerdo con los requisitos del cliente que Ugaz reuni. Ugaz
no estaba familiarizado con la terminologa necesaria y no saba cmo confirmar los requisitos
del cliente. Tampoco hizo muchas preguntas adicionales y, por lo tanto, produjo cierta
documentacin incorrecta o incompleta. Esta fase de definicin de requisitos le tom dos meses,
pero el plan del proyecto especific que este paso debera haberse completado en un mes. En
abril de 2009, el proyecto ya haba cado un 15%. Noli se pregunt por qu no haba notado este
hecho importante cuando revis por primera vez los informes de progreso.

Ahora, Noli not que Jorge Cubas haba rechazado el BBP de Ugaz, diciendo que las proyecciones
de datos no eran lo que l haba esperado. Continuando con la lectura, Noli supuso que Priscilla
Ugaz haba reelaborado todo el BBP, no solo los puntos crticos que Cubas indic que deban
abordarse. El nuevo documento tard tres meses ms en completarse! Para julio de 2009, la
informacin ahora se compilaba como Cubas la quera, pero el proyecto se haba movido
bastante dentro del tiempo reservado para la implementacin.
Curiosamente, el informe no revel ninguna indicacin de que CMC alguna vez se haya quejado.
Noli se pregunt por qu, ya que el contrato especificaba plazos firmes. En cambio, despus de
seis meses, Jos Barrantes recibi y aprob el BBP en nombre de CMC, aparentemente sin quejas
sobre el exceso de proyectos, a pesar de que se supona que el trabajo estara terminado en
agosto de 2009.

Luego, Noli revis rpidamente los informes de monitoreo de implementacin para verificar los
perodos de suspensin del proyecto. Normalmente, Noli solo aprobara la suspensin de un
proyecto si determinaba que el cliente no poda cumplir con sus compromisos. Sin embargo, el
proyecto de CMC haba sido suspendido varias veces.

En octubre de 2009, durante la fase final de implementacin, Ana Prez solicit licencia de
maternidad. Noli nombr a un gerente de proyecto temporal para hacerse cargo de Prez
durante su licencia. Se inst al nuevo gerente de proyecto a mantener el proyecto en marcha
para cumplir con la nueva fecha estimada de finalizacin de diciembre de 2009. Sin embargo,
para su decepcin, Brunella Noli tuvo que aprobar una suspensin del proyecto menos de dos
meses despus, cuando CMC varios miembros del personal estaran de vacaciones desde
mediados de diciembre de 2009 hasta bien entrado enero de 2010. Los veraneantes incluyeron
a Janet Sam y Eddie Tortuga. Ahora, al leer las notas, Noli record que haba credo que se poda
hacer poco progreso si los lderes del proyecto de CMC no estaban all para apoyarlo en persona.
Ella suspendi el proyecto hasta marzo de 2010.

Ahora era el 22 de febrero de 2010. En las ltimas semanas, las cosas realmente haban
comenzado a desmoronarse. A principios de febrero, Ana Prez regres de la baja por
maternidad, pero poco despus present su renuncia. Con el objetivo de cerrar el proyecto lo
ms rpido posible, Noli nombr a Rafael Len, un especialista en operaciones, para asumir el
control. Noli explic a un colega: "Como Gerente de Operaciones de Pegaso, Len tiene la
autoridad para cerrar el proyecto".

Pronto, Leon inform que CMC haba solicitado nuevas capacidades de informes, para lo cual
Pegaso no haba planificado. Desafortunadamente, el contrato especific que CMC podra
solicitar tales mejoras y que Pegaso Per hara el trabajo sin costo adicional. Despus de evaluar
estas solicitudes y evaluar el tiempo necesario para completarlas, Len le pidi a Noli que
agregue ms recursos al proyecto antes de reanudarlo. Se lleg a un acuerdo con CMC de que
junio de 2010 sera la fecha de finalizacin del nuevo proyecto (once meses despus de la fecha
lmite original de agosto de 2009).

Cmo fue que el contrato le dio al cliente tanto poder? Pensando en ello, Brunella Noli ahora
entendi que, aunque Priscilla Ugaz haba credo que la mayora del trabajo sobre el desarrollo
y finalizacin de informes haba sido detallado en el BBP, haba incertidumbre con respecto a las
necesidades generales de informes del cliente. Por lo tanto, las especificaciones finales para la
funcin de informe se difirieron deliberadamente hasta que se conoci la cantidad real de
informes. Noli haba discutido este tema con Ana Prez, y haban acordado permitir la provisin
en el BBP que le daba derecho a solicitar ms informes durante la fase de implementacin del
proyecto. Esta clusula ahora fue el desencadenante de las nuevas solicitudes de informes. CMC
tuvo suficiente tiempo para considerar sus necesidades de informes, ya que el proyecto dur
casi un ao ms de lo planeado. Quizs con el tiempo, las expectativas de CMC para el sistema
haban crecido ms all de lo que inicialmente se haba previsto en el BBP.
Un golpe en la puerta hizo que Noli levantara la mirada; fue Rafael Leon. Lleg directamente al
grano, afirmando que l y otros en el equipo de implementacin sospechaban que CMC estaba
tratando de sacar ms provecho del contrato de lo que se haba previsto y acordado
informalmente entre Ana Prez y Jos Barrantes. No se haba evaluado previamente el tiempo
y los recursos requeridos para ninguno de los informes adicionales, si se solicitarn. Leon agreg
un comentario alarmante:

"Si siguen pidiendo nuevos informes, nunca terminaremos el proyecto. Cmo les decimos que
no aceptaremos requisitos a los que no se comprometi originalmente en el BBP? "

La respuesta de Brunella Noli a Leon fue abrupta:

"Para terminar depende de cuntas personas ms asignamos. Pero CMC no est obligado a
pagar ms, porque estamos muy por sobre el cronograma. Debemos cerrar esto lo ms pronto
posible!