UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA GEOLOGICA MINERA Y METALURGICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

PROYECTO:
GESTIN SOCIAL
CURSO:
PLANEAMIENTO DE MINADO
PROFESOR:
BRAES GALLARDO, HENRY
INTEGRANTES:
MILLAN CRISTOBAL, LUIS
MORALES HERRERA, CESAR
MUOZ HOYOS, NELSON
NEYRA RODRIGUEZ, JEAN CARLOs
ORTIZ ABANTO, WAGNER
PAREDES GAMARRA,
PEA ALVARADO,

2017
LIMA PERU
 Contenido
INTRODUCCION ...................................................................................................... 3

OBJETIVOS ............................................................................................................. 4

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 4

OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................. 4

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ............................................................. 5

1. Qu entendemos por conflicto social? .................................................................. 5
2. Enfoques de intervencin constructiva en conflictos sociales ............................... 6
1.1 La prevencin de conflictos ..................................................................................... 7
1.1El enfoque de abordaje, administracin, gestin, manejo, mitigacin o
regulacin de conflictos ...................................................................................................... 9
1.2 La gestin de crisis ..................................................................................................... 10
1.1. La resolucin de conflictos .................................................................................... 11
Tabla 1: Enfoques de intervencin en conflictos sociales .......................................... 19

CAPITULO 3 ........................................................................................................... 36

CONSTRUYENDO DIALOGOS GENUINOS, PRODUCTIVOS Y SOSTENIBLES

................................................................................................................................ 36

GESTIN SOCIAL ES LO QUE EST DECIDIENDO EL VALOR DE UNA

MINERA .................................................................................................................. 36

CAPITULO 4 ........................................................................................................... 38

CASO LAS BAMBAS ........................................................................................................... 38

CAPITULO 05 ......................................................................................................... 49

CASO LA GRANJA ............................................................................................................... 49

CAPITULO 6 ........................................................................................................... 51

CASO TINTAYA ..................................................................................................................... 51

CAPITULO 07 ......................................................................................................... 53

CASO SOUTHER PERU .................................................................................................... 53

CAPITULO 09 ......................................................................................................... 56

9.1 Problema de Investigacin......................................................................................... 56

9.2 Marco Terico............................................................................................................ 57

9.3 Modelo Conceptual................................................................................................. 57

9.4 Conclusiones ................................................................................................................... 57

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 59
 INTRODUCCION

En la ltima dcada, los conflictos sociales y ambientales se

han convertido en un tema constante en el Per, un tema de
debate pblico y poltico, de preocupacin e incertidumbre, tanto
para autoridades como para el sector privado y la sociedad civil en
general. Para los actores locales y las comunidades directamente
involucradas en las operaciones de la industria extractiva, esta es
una realidad que se vive da a da, y que implica procesos con otros
actores de los que se espera mucho y se conoce muy poco. La
imagen que se tiene a travs de los medios de comunicacin es una
de confrontacin y conflicto. La cmara llega cuando el conflicto
est en su mxima expresin de violencia. El dilogo y su trabajo
previo no llaman la atencin de los televidentes.
Este trabajo de investigacion nos ofrece una mirada ms
amplia al problema del conflicto social que se vive en la industria
extractiva en el Per. A partir de siete estudios de caso realizados
en comunidades locales y la interaccin de estas con la empresa
minera, podemos discernir los diferentes componentes que
promueven u obstaculizan el dilogo genuino entre comunidad y
empresa. Los casos que presentamos aqu nos permiten ver que
existen ms de dos actores, ms de dos intereses, y que es
necesario entender y asimilar la gama de actores sociales y la
complejidad de intereses relacionados con una actividad extractiva
especfica en un contexto local muy propio.
El Centro Noruego de Derechos Humanos de la Universidad
de Oslo, con el auspicio del Real Ministerio de Relaciones
Exteriores de Noruega, acogi desde un inicio la propuesta de
ProDilogo de realizar un estudio comparativo de experiencias de
dilogo entre comunidades campesinas y empresas mineras a fin
de identificar retos y posibilidades en la prevencin del conflicto
social. La dimensin del dilogo transformativo es, desde una
perspectiva de derechos humanos, una buena base para el
empoderamiento de actores y comunidades locales. Es por ello que
el proyecto de cooperacin con ProDilogo incluye tambin la
produccin de un video documental y una gua didctica de
discusin y aprendizaje.
Esperamos que las experiencias presentadas y analizadas en
este trabajo de investigacion sean de utilidad para promotores
sociales, estudiantes, y dirigentes locales y para todos aquellos
interesados en aprender y poner en prctica el dilogo genuino y
transformativo.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Concientizar tanto a las empresas como a las comunidades, la importancia que
tiene de establecer mesas de dilogo en la resolucin de conflictos socio
ambientales, de tal manera que se logre entender la situacin por lo cual
atraviesan cada actor, comprender sus necesidades y finalmente se logre el
bienestar y beneficio de todos en conjunto.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Practicar un dilogo genuino y transformativo en la resolucin de conflictos,
afn de que se logre resultados positivos.

Incentivar la prctica de dinmicas de relacionamiento entre la comunidad y

la empresa y proceso de dilogo multi-actor apuntando al desarrollo
sostenible.

Recalcar la importancia de tomar acciones que fomenten el dilogo como

prioridad y no dejarlo como ltima opcin en la resolucin de conflictos.
 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

La metodologa de la investigacin es el analtico ya que en este trabajo se

analiza cada una de las 7 gestiones sociales: las bambas, La Granja, Tintaya,
Constancia, La Zanja, Yanacocha y Rarura viendo las buenas y malas gestiones
sociales, as mismo se analizan los elementos de cada gestin, como se
interrelacionan entre s. Desde cmo se aplica la gestin en las distintas
empresas mineras hasta su resultado final.
Se ha obtenido informacin verdica de cada caso; siendo estratgico la eleccin
de estas mineras para el anlisis por su ubicacin geogrfica en el Per (abarca
desde el norte hasta el sur del Per) conociendo las ideologas y principales
necesidades de las poblaciones aledaas.

1. Qu entendemos por conflicto social?

Segn Louis Kriesberg, el conflicto social surge cuando dos o

ms personas o grupos manifiestan la creencia de que ellos tienen
objetivos incompatibles. En principio, la definicin nos indica que
para que un conflicto sea social se requiere de una pluralidad de
actores. Caso contrario, nos encontramos ante un conflicto
individual o intrapersonal que se analiza por medio de ciencias
como la psiquiatra o psicologa, y no por medio de la teora de
conflictos sociales.
En cuanto a los actores, estos pueden ser de naturaleza
individual o colectiva. En otras palabras, se pueden dar conflictos
interpersonales dentro de diversos contextos (entre amigos,
familiares, compaeros de trabajo, vecinos o desconocidos,
etctera). En el plano de lo colectivo segn la clasificacin de
Kriesberg, podemos tener conflictos entre organizaciones, las
cuales se caracterizan por contar con una estructura claramente
definida y sus respectivos liderazgos, los que a su vez tienen la
capacidad de vincular a sus miembros; por ejemplo, las
empresas, partidos polticos, sindicatos, asociaciones, iglesias,
etctera. Otros conflictos pueden involucrar a grupos comunitarios
en los cuales a diferencia de los anteriores las estructuras del
grupo no estn claramente definidas pero sus integrantes
comparten un sentido de identidad comn basado en intereses o
necesidades que los vincula. Nos referimos a grupos de tipo tnico,
religioso y lingstico, entre otros. Otro tipo de conflictos involucran
a los Estados, aquellos que constituyen actores de importancia en
 el sistema internacional y gozan de soberana para decidir sus
polticas dentro de su territorio. Pueden involucrarse en conflictos
con otros Estados, los que se denominan conflictos interestatales
o internacionales, o internamente con alguna organizacin
poltica que cuestione la vigencia de un Estado, los llamados
conflictos internos.2
Manifestar la creencia significa dentro de la definicin
que existe conciencia de que se ha establecido una relacin de
conflicto. Hasta que las partes no se han dado cuenta de la
existencia de esta relacin conflictiva, el conflicto est an en
formacin o en etapa de inconciencia. Esta diferenciacin nos
permite discriminar aquellos conflictos denominados conflictos
manifiestos, en los que existe la conciencia de ambas partes;
mientras que en aquellos donde esta no exista en una o en todas
las partes, estaremos ante
Conflictos latentes o en formacin. La creencia de tener una
relacin de conflicto podra incluso basarse en una
interpretacin equivocada de los hechos. Por tanto,
podramos tener aqu los conflictos denominados irreales, que
se diferencian de los conflictos reales de aquellas situaciones
donde la conflictividad est comprobada.
Finalmente, la incompatibilidad de objetivos se refiere a la
colisin que se produce entre aquellos resultados a futuro que
conscientemente desean lograr las partes. En el plano
interpersonal, puede aplicarse esta situacin a dos nios que se
disputan una pelota. Uno de ellos quiere tener la pelota para su sola
diversin, y el otro tambin quiere la misma pelota en el mismo
momento para jugar por su cuenta. En otro contexto, dos partidos
polticos se disputan permanentemente el acceso a cargos
pblicos. La incompatibilidad consiste en que ambos grupos aspiran
a obtener cargos polticos, pero no todos tendrn acceso a ellos al
ser estos limitados. Afortunadamente, en numerosos pases, este
conflicto se ha convertido en una competencia adecuadamente
canalizada por un sistema electoral con reglas preestablecidas que
se deben seguir para el acceso a cargos pblicos. Donde no existe
esta va o los grupos polticos no quieran ceirse a las reglas de la
democracia electoral, nos encontraremos ante un panorama de
conflicto, llamados en este ltimo supuesto conflictos electorales.

2. Enfoques de intervencin constructiva en conflictos sociales

Habiendo precisado conceptualmente el trmino conflicto,

realizaremos una rpida revisin de cinco enfoques de intervencin
en conflictos sociales para posteriormente poner especial nfasis
en el de transformacin, que es el enfoque que utilizamos en la
presente investigacin y que orienta el anlisis de los estudios de
casos presentados en la segunda parte de este volumen. A partir
de lo considerado por los especialistas en intervencin constructiva
de conflictos y de la experiencia existente en el pas, clasificamos
los enfoques de la siguiente manera:

La prevencin de conflictos
La gestin, manejo, regulacin, administracin, abordaje o
mitigacin de conflictos
La gestin de crisis
La resolucin de conflictos
La transformacin de conflictos
1.1 La prevencin de conflictos
Como lo indica Vicen Fisas Armengol, la prevencin de
conflictos se caracteriza por una intervencin temprana en
escenarios reales o potenciales de conflicto por medio de medidas
que contribuyen a evitar comportamientos conflictivos indeseables.
Tiene como finalidades prevenir un comportamiento o accin
indeseable, evitar el inicio de procesos de escalada y, de surgir el
conflicto, limitar sus efectos a un umbral tolerable.
La prevencin como proceso requiere una primera fase de
acumulacin de informacin a partir de bases de datos y
categoras claramente delimitadas que permitan sistematizar
la situacin, los procesos psicolgicos y los comportamientos
conflictivos. Posteriormente, se entra en una fase de anlisis de
la informacin para determinar posibles escenarios, tendencias
y eventuales riesgos de conflictividad no constructiva.
Adicionalmente, requiere la intervencin en el campo para
generar directamente impactos en los actores y escenarios de
conflicto, o la emisin de recomendaciones para quienes toman
las decisiones que puedan influir en los conflictos. Autores
como Vicen Fisas dan un paso ms al considerar que la
prevencin debiera estar directamente vinculada a la
transformacin en tanto el procesamiento de esta informacin
debera conducir no solo a algn tipo de intervencin directa o
recomendacin, sino a contribuir a la transformacin de los
actores, las relaciones y las estructuras del sistema que
propician el surgimiento de conflictos.
 Como se puede apreciar, la prevencin, por lo general,
implica implementar sistemas de monitoreo permanente de
conflictos sociales con una eficiente capacidad (tanto de
recursos humanos como tecnolgicos) para procesar
frecuentemente la informacin que provenga de fuentes
diversas que contribuyan a tener un panorama conflictivo lo
ms certeramente posible para entrar en una fase de anlisis y
de intervencin que coadyuven a generar procesos de manejo
o de transformacin de los conflictos. Este enfoque aspira a la
creacin de sistemas de alerta temprana de conflictos sociales
(SAT).
Desde una perspectiva mucho ms amplia, la prevencin
puede implementarse por medio de un conjunto de
metodologas para anticiparse a situaciones de potencial
conflicto y violencia como las mesas redondas multiactorales;
proyectos conjuntos; acciones para la creacin de confianza;
capacitacin en transformacin de conflictos en escuelas,
instituciones y con actores en conflicto; capacitacin a medios
de comunicacin; reduccin de estereotipos y prejuicios;
programas de capacitacin a fuerzas policiales o armadas;
creacin de redes para la construccin de la paz; uso de medios
informticos; monitoreo en derechos humanos; etctera.
El enfoque de prevencin de conflictos se centra, una vez ms,
en entender las reales dimensiones de los conflictos sociales y
anticiparse a ellos para propiciar el surgimiento de procesos de
cambio constructivo que beneficien a los directamente involucrados y
a la sociedad en general. Cabe hacer esta precisin en tanto que
algunos sistemas de prevencin de conflictos suelen estar asociados
a instituciones o agencias estatales policiales o de inteligencia con
una clara orientacin hacia la obtencin de informacin clasificada
sobre lderes (dirigentes polticos, comunitarios o sindicales, por
ejemplo), sus posturas, sus organizaciones y las acciones que
realizan. Por lo general, estos sistemas de monitoreo obtienen
informacin clasificada va labores de inteligencia y la evalan
estratgicamente con el objetivo de preservar la seguridad del Estado
o alguna posicin de poder. Cabe aclarar que este no es el tipo de
enfoque que promovemos.
La prevencin de conflictos, por tanto, est orientada a
contribuir ms bien a evitar los altos costos sociales y econmicos
del conflicto social, mejorar la relacin entre los distintos actores
sociales y canalizar eventualmente la energa conflictiva
existente hacia procesos de cambio positivo, tendiendo a identificar
y atacar las inequidades e injusticias que pueden estar propiciando
el surgimiento de estos conflictos.

1.1El enfoque de abordaje, administracin, gestin, manejo,

mitigacin o regulacin de conflictos
Este enfoque recibe diversas denominaciones en las que
resalta la necesidad de intervenir para impactar rpidamente en el
conflicto que se ha manifestado. Las intervenciones dentro del
marco de la gestin de conflictos son muy amplias. Tenemos los
mecanismos de negociacin, mediacin y arbitraje como los ms
conocidos, al igual que otro amplio espectro de mecanismos ms
sofisticados como los talleres de solucin de problemas, mesas de
dilogo y concertacin, programas para la reduccin de la
violencia, la justicia restaurativa; as como otros relativos al derecho
consuetudinario, aquellos que provienen de los usos y costumbres
de las distintas sociedades.
Destacan, dentro de este enfoque, el movimiento de la
resolucin alternativa de conflictos (RAC), el cual se suele vincular
al fortalecimiento de sistemas de justicia estatal, privada o
comunitaria. Como seala Clements, la RAC no tiene por finalidad
cambiar las instituciones sociales sino simplemente hacerlas ms
eficientes. Esto es ms evidente en el caso de la mediacin,
conciliacin y arbitraje. Actualmente, en el Per, la conciliacin y
mediacin gozan de un marco legal y se utilizan como formas de
lograr la descarga judicial y una justicia ms rpida y accesible para
todos.
De las intervenciones realizadas dentro de este enfoque,
destaca lo que Clements denomina modelos teraputicos, en
tanto la intervencin se focaliza en la interaccin de los actores
y/o la discusin de su mundo interno (cogniciones y afectos)
permeado por la historia conflictiva de la interaccin. Disciplinas
como la psicologa, consejera, educacin, filosofa, religin y
trabajo social habitualmente contribuyen con herramientas para
la intervencin en este tipo de enfoque.
El rol que se suele atribuir a los administradores de conflictos son
los de terapistas, reparadores, negociadores o
mediadores del conflicto. Una suerte de sibaritas del conflicto que
llegan a utilizar sus ingredientes cuasi secretos para lograr un
resultado que permita reconducir ptimamente el conflicto. Aun as,
en las ltimas dcadas, la gestin de conflictos ha recibido
constantes crticas basadas en el tipo de intervenciones aplicadas,
puesto que son vistas como recetas o mecanismos de rpida
implementacin que segn los crticos pretenden impactos
 superficiales como la manipulacin de los actores (para manejarlos
como objetos fsicos), el adormecimiento, la desmovilizacin del
movimiento social organizado, la reduccin o el control artificioso
de la conflictividad social, en lugar de atacar las verdaderas fuentes
o causas races de los conflictos. Sin embargo, como todo enfoque,
estas metodologas han demostrado ser muy importantes para
afrontar conflictos manifiestos y, sin duda alguna, pueden ser parte
de otros enfoques como el preventivo o el transformativo.
Es evidente que no se puede hablar de aplicacin mecnica
de estas metodologas como formas de solucionar todos los
conflictos sea cualquiera la etapa en la que se encuentren; pero, en
trminos generales, al encontrarse los conflictos en pleno desarrollo
requieren ser intervenidos de alguna manera, ms an cuando se
encuentran en la fase de escalada o de crisis. Bajo este enfoque, el
reto que se plantea a los administradores de conflictos es definir
qu metodologa(s) o mecanismo(s) es/son el/los ms adecuado(s)
para el caso particular, para lo cual se precisa analizar los
siguientes factores:

la naturaleza y caractersticas del conflicto social estudiado

la etapa en la que se encuentra el conflicto
el contexto conflictivo

la psicolgica de los actores (emociones y percepciones)

la naturaleza y caracterstica del mecanismo o metodologa
que se utilizar

Tambin es importante destacar que, por lo general, todos los

grupos sociales cuentan con recursos propios para la
administracin de los conflictos, razn por la cual antes de pensar
en implementar nuevas metodologas debe explorarse quines
son los actores de inters, cules son esas prcticas y cules
son esas instituciones sociales que pueden convertirse en recursos
culturalmente legitimados para la intervencin constructiva de
conflictos.

1.2 La gestin de crisis

En trminos estrictos, la gestin de crisis debera considerarse
parte del enfoque de administracin o gestin de conflictos
anteriormente vistos. Sin embargo, debido a las particularidades
que exige esta intervencin debido a que se interviene en el
momento ms crtico del conflicto caracterizado por la volatilidad
o violencia entre los actores en conflicto y la frecuencia de su
utilizacin en el contexto nacional peruano, resulta importante
 considerarlo separadamente como un enfoque especfico.
Al tratar la gestin de crisis como un enfoque en s, lo hacemos
con cierto recelo, puesto que un enfoque se asocia a una forma
premeditada, reflexiva y aguda de observar las cosas para
identificar elementos de importancia o estrategias que seguir. En el
contexto peruano, la administracin de crisis se ha venido
realizando tan solo como una conducta reactiva ante una situacin
conflictiva que se ha desbordado y ha adquirido caractersticas tan
voltiles o abiertamente violentas que pone en jaque la
estabilidad poltica, social o econmica de un espacio determinado
(local, regional o nacional). Resalta, adicionalmente, que
numerosas crisis han podido prevenirse o intervenirse en
momentos previos o iniciales de la escalada conflictiva sin haberse
hecho tal esfuerzo.
Por otro lado, tambin se debe reconocer que hay situaciones
imprevistas en las que se producen escenarios de tanta tensin o
violencia inesperada que, efectivamente, es necesario asumir este
tipo de intervenciones. Nos referimos, por ejemplo, a la situacin de
la toma de rehenes en la casa del embajador japons en diciembre
de 1996, en la que subversivos del Movimiento Revolucionario
Tpac Amaru tomaron como rehenes a cientos de personas durante
una recepcin diplomtica ofrecida en la residencia del embajador
japons en Lima.
Esta era, evidentemente, una situacin inesperada de violencia
que ameritaba un enfoque de manejo de crisis.
Lo inoportuno se suscita cuando se realiza una intervencin
de crisis en conflictos sociales que por su propio patrn de
desarrollo se dirigen inevitablemente hacia la escalada, tornndose
en casi inmanejables, obligando entonces al Gobierno nacional a
reaccionar para restablecer el status quo ex ante. Como forma de
apaciguar las acciones de fuerza algunos sealan ms bien como
estrategia para desmovilizar al movimiento social, se suele optar
por la apertura de mesas de dilogo o comisiones multisectoriales
de alto nivel, que en s devienen ms propiamente en procesos de
negociacin poltica dura para el manejo de alta conflictividad
social o en mecanismos para mecer 13 a las organizaciones
sociales.

1.1. La resolucin de conflictos

El trmino sigue utilizndose en un sentido clsico y amplio
incluyendo el nivel de anlisis, prevencin, gestin y
transformacin de conflictos. Inicialmente, la preocupacin de los
primeros estudiosos en el tema de conflictos era cmo hacer que
los conflictos encuentren un buen rumbo y conclusin; no bastaba
solo con darles solucin sino que haba que resolverlos, es decir,
deba contribuirse a dar una solucin constructiva para todos los
involucrados. Debido a ello, creemos, es que se acua el trmino
resolucin en lugar de solucin de conflictos.
Sin embargo, actualmente, algunos critican el trmino
resolucin en tanto implica que el conflicto debe eliminarse,
liquidarse o resolverse dejando un mensaje negativo en torno a la
existencia de los conflictos. Igualmente, asumen que el conflicto es
un fenmeno a corto plazo al que se le puede dar fin (resolver)
permanentemente con la mediacin u otros procesos de
intervencin de terceros. La idea subliminal, por as decirlo, que
el trmino resolucin estara sugiriendo es la del conflicto como
fenmeno incmodo que debe eliminarse prontamente, por
considerarse una desviacin o disfuncionalidad en el sistema
social.
Debemos reconocer que, a pesar de hacer esta
diferenciacin, no son pocos los que siguen refirindose al
trmino resolucin de conflictos como sinnimo de prevencin,
gestin y transformacin de conflictos. Recreando el cuadro
comparativo de Lederach, podemos apreciar las diferencias entre
los diversos enfoques de aproximacin al conflicto social (vase
la Tabla 1).

2 La transformacin de conflictos
El trmino transformacin de conflictos viene utilizndose muy
recientemente y con mucha frecuencia, a tal punto que se
asume que su significado es conocido. Como seala Clements, el
trmino parte del supuesto de que los conflictos nunca son
finalmente resueltos sino solamente replanteados, alterados o
cambiados para que puedan desarrollarse relaciones no
destructivas. Sin embargo, la confusin persiste y trminos
como el de resolucin, administracin y transformacin de
conflictos se utilizan intercambiablemente. 15
Uno de los autores ms prolficos sobre el tema de la
transformacin de conflictos es John Paul Lederach, 16 quien
define la transformacin de conflictos como:
 Visualizar y responder a los flujos y reflujos de los conflictos
sociales como oportunidades vitales para crear procesos de
cambio constructivo que reducen la violencia e incrementen la
justicia en la interaccin directa y en las estructuras sociales y
responde a los problemas de la vida real en las relaciones
humanas.

Lederach considera, desde esta definicin, que la perspectiva

transformativa se construye a partir de dos premisas
fundamentales: a) la capacidad de visualizar el conflicto de manera
positiva, como un fenmeno natural que crea potencial para crecer
constructivamente, y b) la voluntad de responder de maneras que
optimicen ese potencial para el cambio positivo.
Al referirse al flujo y reflujo, hace alusin a la necesidad no solo
de focalizarse en los picos y valles del ciclo conflictivo (formacin
del conflicto, surgimiento, negociacin, escalada, desescalada,
etctera) sino de visualizar
toda la cordillera; es decir, la comprensin del episodio conflictivo
se debe dar inmerso en el patrn ms general del conflicto bajo
anlisis. En cuanto a las oportunidades vitales, se refiere a que la
vida nos plantea conflictos, que el conflicto es una parte natural de
la experiencia humana y que el conflicto crea vida. Ms que ver el
conflicto como una amenaza o disfuncin, lo podemos entender
como una fuente de oportunidades para crecer e incrementar

la comprensin de nosotras y nosotros mismos, de las otras

personas y de nuestras estructuras sociales. Los procesos de
cambio constructivo, acorde con lo sealado por Lederach, solo se
pueden forjar cultivando la capacidad de ver, comprender y
responder a los problemas que van surgiendo en el contexto de las
relaciones y los procesos de cambio en curso
Para Lederach, las relaciones humanas tienen dos
dimensiones: las interacciones cara a cara de los actores y la forma
en que estos estructuran sus relaciones sociales, polticas,
econmicas y culturales. En este ltimo caso, incluye dentro de las
relaciones una perspectiva estructural y para incidir sobre su
posterior reconstruccin debe tomarse como marco de referencia la
reduccin pacfica de la violencia y el incremento de la justicia, con
lo cual la transformacin de conflictos guarda una ntima vinculacin
con la construccin de la paz.
Para Louis Kriesberg, profesor de la Universidad de Syracuse
en el estado de Nueva York (Estados Unidos), la transformacin de
conflictos es:

El cambio fundamental y duradero en sentido

opuesto al de un conflicto destructivo y
prolongado entre adversarios, hacia una
acomodacin constructiva entre ellos. Esa relacin
cambiada puede ser una resolucin mutuamente
satisfactoria del conflicto y puede llevar a la
reconciliacin entre ellas, o la nueva relacin
puede encontrarse en un conflicto que contina.
La transformacin de conflictos se refiere al
proceso de cambio y tambin a la relacin que
resulta de ese proceso. En varios momentos
durante el proceso de transformacin, un conflicto
puede ser entendido como que se ha
transformado.

Kriesberg toma como punto de partida para la aplicacin de

este enfoque los conflictos destructivos y prolongados. El trmino
transformacin tiene un correlato moral: el cambio constructivo o
positivo. De igual manera, seala que la transformacin de
conflictos tiene caractersticas estructurales-conductistas y
subjetivas-actitudinales, distintamente enfatizadas por los actores
involucrados o analistas. Estructuralmente, el proceso es
compartido y no una imposicin unilateral de alguna de las partes.
Implica un cambio en la composicin de los comportamientos,
que pasan de tener amplios componentes de violencia u otro
tipo de coercin a tener importantes componentes de
cooperacin o intercambio, lo que indica una mutua dependencia.
Subjetivamente, los

entimientos y las creencias tienden a cambiar, con la creciente

aceptacin mutua e incluso respeto entre los adversarios.
Para Kevin Clements, profesor universitario y expresidente de
International Alert, la transformacin de conflictos se dirige a
canalizar la energa generada por el conflicto en formas
constructivas y no violentas antes que en direcciones destructivas
y violentas. Su finalidad no es eliminar el conflicto sino ms bien
utilizar los procesos conflictivos en favor del cambio positivo y
regenerativo, lo cual incluye a las fuentes estructurales que dan
origen al conflicto (de tipo econmico, social, poltico, militar y
 cultural) al ser alteradas positivamente en algn grado. La
transformacin consiste fundamentalmente en el cambio social y
econmico, y en la bsqueda de la justicia y la paz por medios
pacficos.
La comunidad de aprendizaje de la Conflict Transformation
Collaborative (CTC) por intermedio de la iniciativa de una de sus
integrantes, Rama Mani, ha propuesto una definicin inspirndose
en aquella aportada por Lederach, quien a su vez integra la CTC,
en los siguientes trminos:

La transformacin de conflictos es una forma de ver

el conflicto desde una perspectiva integral con el
fin de promover el cambio constructivo y la
construccin de la paz. Una perspectiva integral
implica incluir las dimensiones personales,
relacionales, estructurales, culturales y ecolgicas;
entender el conflicto desde el corto y largo plazo;
ser particularmente sensible en la identificacin de
las causas races del conflicto; asistir a las
poblaciones locales en la reconstruccin de
sociedades inclusivas y justas; y recuperar la
dignidad de todas aquellas personas afectadas.27

Haciendo un anlisis comparativo de las definiciones

presentadas, se pueden identificar algunos elementos esenciales
del enfoque transformativo de conflictos, el cual presentamos a
continuacin.

3.5.1. Elementos esenciales de la transformacin de conflictos

a) Aplicabilidad por el tipo de conflicto

Desde la perspectiva de los autores citados, se deriva que los

conflictos en los cuales la transformacin suele ser aplicable se
clasifican como de raz

profunda, violentos, prolongados, 28 de enemistad prolongada, de

evolucin destructiva, 29 complejos y donde hay una relacin de por
medio. Por lo tanto, no es un enfoque que pueda aplicarse a todo
tipo de conflictos, como aquellos que se dan episdicamente entre
personas que no han tenido y probablemente no tengan mayor
relacin a futuro; por ejemplo, el conflicto suscitado entre dos
personas por el choque entre dos automovilistas o el producido
entre una persona y una organizacin ante el reclamo por un
servicio realizado.
Aun as, hemos sido testigos de que el enfoque transformativo
resulta aplicable incluso en escalas proporcionalmente menores
de intervencin, no solo en contextos donde los niveles de
destructividad o violencia real o potencial han adquirido
picos crticos, sino donde existe ante todo una relacin permanente
de por medio. Es decir, en aquellos contextos donde quiz no haya
alto grado de complejidad o destructividad conflictiva, pero donde
resulta crucial rehabilitar o fortalecer la relacin entre las partes en
tanto que ellas no tienen otra opcin ms que la de coexistir. Este
enfoque transformativo, por otro lado, puede utilizarse
paralelamente con una mirada preventiva de los conflictos al
reconstruir las relaciones y generar cambios integrales.

b) Proceso de cambio

Adicionalmente, de todas las definiciones, un elemento comn

que destaca es el asociar transformacin a procesos de cambio
constructivo, fundamental, duradero, positivo y regenerativo. La
adjetivacin en torno al tipo de cambio deseado resulta capital para
discriminar aquellos otros procesos de cambio en el conflicto que
como seala Kriesberg pueden ser tambin episdicos,
intrascendentes, no significativos y momentneos. Adems, existe
otro tipo de cambios fundamentales en el desarrollo de un conflicto
que no pueden estar contenidos dentro del enfoque transformativo
por cuanto configuran parte de un ciclo destructivo. Por ejemplo,
cuando un conflicto aparentemente regulado entra en una fase
vertiginosa de violencia extrema u otra situacin en la cual la
desescalada ha implicado, por ejemplo, la aplastante victoria de un
lado sobre el otro. En este ltimo caso, nos encontramos ante el fin
definitivo del conflicto y no ante su transformacin.30

c) Orientacin optimista

El enfoque transformativo como proceso de cambio

constructivo asume una premisa optimista en torno a los conflictos.
Parafraseando a Lederach,

este afirma que la transformacin nos alienta a reconocer al

conflicto como un
regalo ya que es una oportunidad para crecer e incrementar la
comprensin de nosotros, de otras personas y de las estructuras
sociales.31 Utilizando una metfora clnica, el conflicto es la
manifestacin de una patologa que requiere la intervencin ms
adecuada por medio de la identificacin de la sintomatologa y el
correspondiente tratamiento acorde con las necesidades de los
afectados. Implica, entonces, una orientacin positiva hacia los
conflictos y la capacidad de apreciarlos desde una perspectiva
holstica o integral; no solo en el plano de las relaciones entre los
actores en conflicto sino desde perspectivas complementarias en
niveles personales, culturales, ecolgicos y estructurales.

d) Intervencin multidimensional

Por otro lado, como se puede ver en las definiciones, la

agenda de una intervencin transformativa implica trabajar
mnimamente en dos dimensiones: en el plano de las relaciones
entre los actores en conflicto y en los factores estructurales que
los condicionan. En otras palabras, no basta que los actores o
terceros desplieguen sus esfuerzos en la comn tentacin de
focalizarse solamente en los temas sustantivos del conflicto, es
decir, en la agenda por resolver o negociar. El enfoque
transformativo no se conforma con soluciones rpidas que
respondan al problema inmediato, como indica Lederach. Este
enfoque reconoce la importancia de lo relacional, en tanto reafirma
que parte de esa agenda est vinculada a transformar los patrones
de mala comunicacin, desconfianza, deshumanizacin y prejuicios
mutuos que afectan histricamente a las partes para revertirlos en
otros de confianza, mutuo respeto y reconocimiento. En otras
palabras, busca crear un marco que aborde el contenido, el
contexto y la estructura de la relacin.32
La transformacin tambin se manifiesta en el plano
estructural y est directamente vinculada a la mejora de la calidad
de la relacin. La transformacin se orienta a identificar y cambiar
las fuentes estructurales (econmicas, sociales, polticas y
culturales, entre otras) que originan el conflicto y condicionan las
relaciones entre los distintos actores en conflicto. Reconoce la
necesidad de focalizar la intervencin no solo en aquellos aspectos
teraputicos que ayudan a mejorar la perspectiva individual de los
actores y sus patrones de relacin, sino a impulsar nuevas polticas
y construir estructuras diferentes que propicien relaciones ms
equitativas entre las partes.

e) Vnculo con la construccin de la paz

 Asimismo, existe un sustrato axiolgico de base que enmarca
el enfoque transformativo puesto que las intervenciones
transformativas apuntan a la reduccin de la violencia, al aumento
de la justicia y a la bsqueda de la paz por medios pacficos o no
violentos. Segn Lederach, la construccin de la paz debe
entenderse como un concepto global que abarca, produce y
sostiene toda la serie de procesos, planteamientos y etapas
necesarias para transformar los conflictos en relaciones ms
pacficas y estables. El trmino incluye, por tanto, una amplia gama
de funciones y actividades que preceden y siguen a los acuerdos
formales de paz. Metafricamente, la paz no se ve solamente como
una fase en el tiempo o una condicin, es un proceso social
dinmico y como tal requiere un proceso de construccin, que
conlleva inversin y materiales, diseo arquitectnico, coordinacin
del trabajo, colocacin de los cimientos y trabajo de acabado,
adems de un mantenimiento continuo.33

f) Participacin de todos los actores involucrados

Otra caracterstica importante de la transformacin de

conflictos es que requiere de mecanismos que aseguren la
participacin equitativa de todos los actores en conflicto y terceros
interesados para su implementacin. Los cambios no pueden darse
unilateralmente, sino como resultado del reconocimiento de los
actores en conflicto y de la discusin participativa de los temas de
importancia en los mltiples niveles que requiere un proceso de
cambio constructivo.

g) Mirada de proceso

Adicionalmente, al referirnos a la transformacin de conflicto

debemos tener una mirada de proceso que no se focalice solo en el
corto plazo sino que se proyecte al largo plazo. Kriesberg indica
que, en varios momentos durante el proceso de transformacin, un
conflicto puede entenderse a partir de cmo es que se ha
transformado.34 Y, en tanto se encuentra permeado por energas de
cambio constructivo, se somete a las reglas del cambio que implican
oscilaciones en cuanto a avances, retrocesos, subidas y bajadas,
construccin y reconstruccin.

h) Integralidad

Estamos ante un enfoque que se dirige a modificar a las

personas, las relaciones conflictivas, la cultura del conflicto y las
 estructuras que las implican. Los cambios que demandan se darn
con una perspectiva integral que requerir idas y venidas a lo largo del
tiempo. Este proceso es permanente, en tanto que numerosas
transformaciones pueden darse a medida que el proceso de cambio
constructivo produce una evolucin positiva en las relaciones entre los
actores en conflicto.
La Tabla 1 resume los aspectos principales de los cinco enfoques
de intervencin en conflictos sociales discutidos anteriormente.

Tabla 1: Enfoques de intervencin en conflictos sociales

Prevencin de Gestin de Resolucin de Transformacin de

Gestin de crisis
conflictos conflictos conflictos conflictos

Cmo evitar los Cmo manejar los Cmo liquidar la Cmo terminar algo Cmo terminar algo
La pregunta aspectos indeseables conflictos? crisis para no deseado? destructivo y construir algo
fundamental del conflicto? retornar al estado deseado?
anterior?

Se centra en descubrir Se centra en el Se centra en dar Se centra en el Se centra en la relacin y su

tempranamente factores contenido y el solucin a la agenda contenido vnculo con lo estructural
que promuevan mecanismo ms conflictiva inmediata
conflictividad adecuado para por medio de algn
El foco mecanismo basado en
administrar los
conflictos el consenso

Evitar que las Estabilizar el Poner fin a la hostilidad Lograr un acuerdo y Promover los procesos de
acciones proceso o actos de violencia una solucin al cambio constructivo
conflictivas entren en un conflictivo o problema actual incluyendo, pero no limitando,
El propsito umbral destructivo lograr un el logro de soluciones
acuerdo y una inmediatas
solucin al problema
actual

Se construye Se inserta y Se construye Se inserta y Se preocupa por

alrededor de construye reactivamente construye responder a los
posibles o reales alrededor alrededor de alrededor sntomas y trabajar
escenarios de del entorno comportamientos del entorno con los sistemas
conflicto para analizarlos inmediato de la conflictivos inmediato de la dentro de los cuales se
El desarrollo del
relacin altamente relacin donde insertan las
proceso
donde aparecen voltiles o aparecen los relaciones

los actuales violentos que problemas

problemas condicionan la actuales
relacin entre los
 actores
El horizonte es El horizonte es el El horizonte es el El horizonte El horizonte para
de corto plazo alivio del dolor, alivio del dolor, es el alivio el cambio es de
Marco para evitar que la ansiedad y las la ansiedad y las del dolor, la mediano a largo
temporal se generen dificultades en el dificultades en el ansiedad y las alcance
daos e impactos corto plazo corto plazo dificultades en
psicolgicos el corto plazo
Asume la Asume la Asume la Asume la Asume el conflicto
necesidad de necesidad de necesidad de necesidad como una dinmica
evitar la escalada administrar desescalar de liquidar de flujo (la escalada
y efectos o desescalar los procesos los procesos del conflicto para
Visin del destructivos de los procesos conflictivos conflictivos perseguir el cambio
conflicto los procesos conflictivos violentos constructivo) y reflujo
conflictivos (la desescalada
del conflicto para
lograr el cambio
constructivo)

Fuente: Elaboracin propia.

3.6. Qu no es resolucin, gestin o transformacin de conflictos?

Hemos decidido incluir esta seccin como una necesidad de deslindar

conceptualmente con aquello que inadecuadamente se ha venido llamando
resolucin, gestin o transformacin de conflictos en el Per y que se vienen
ofertando como servicios dirigidos esencialmente a proyectos de gran
inversin, especialmente a la actividad extractiva.

Este tipo de servicios enfatiza la necesidad de protegerse de factores que

puedan afectar las inversiones y la seguridad de los integrantes de estas
empresas, las cuales se encuentran invirtiendo importantes capitales en
contextos culturalmente diversos y alejados de los centros urbanos, donde no
hay mayor presencia estatal. En algunos casos, estos especialistas provienen
de una experiencia o formacin relacionada con la seguridad del Estado en
sectores especficos del Gobierno nacional o de las fuerzas policiales o
armadas. Es natural, por tanto, que el enfoque que utilizan est vinculado a
labores de inteligencia, basado ms en obtener informacin clasificada para
saber quin es quin y cmo adelantarse a los supuestos hechos que ponen en
riesgo la seguridad y tranquilidad pblico-privada. Se trata de un enfoque donde
la desconfianza, la precaucin y la necesidad de tener la situacin bajo control
prevalece.

Este tipo de estrategias y servicios mal llamadas de resolucin, gestin

o transformacin de conflictos dista diametralmente de los enfoques
anteriormente discutidos. Si bien los enfoques de prevencin, gestin,
resolucin y transformacin de conflictos actan en diferentes etapas de
evolucin del conflicto social, comparten un conjunto de caractersticas
constructivas que se pueden resumir tomando en cuenta algunas premisas
relacionadas con el conflicto social:

Se considera un fenmeno normal en las relaciones humanas al ser

parte natural de las experiencias de vivir en sociedad.

Impulsa el cambio social. Depender de los actores y terceros

involucrados en el conflicto hacer que el cambio sea constructivo y
evitar las consecuencias destructivas.

Es dinmico al ser un proceso social permanente en tanto la energa

que produce el conflicto no concluye sino que se transforma.

Es dialctico ya que de las posturas contrapuestas se genera una

sntesis.

Es una valiosa oportunidad de crecimiento personal, cohesin grupal,

aprendizaje, deteccin de causas, y desarrollo social y personal.

Incrementa el entendimiento propio y el de los dems.

Requiere que se analice interdisciplinaria y holsticamente desde sus

diferentes niveles y dimensiones.

Por otro lado, en cuanto a la forma de intervenir en los conflictos, los

enfoques de prevencin, gestin, resolucin y transformacin de conflictos
tienden aunque en grados diferentes a reconducir el conflicto por medio de
estrategias no violentas, participativas y colaborativas para llegar a canalizar
constructivamente la energa del conflicto. Adems, se focalizan en el logro de
la seguridad humana antes que en la seguridad del Estado o de ciertos grupos
de inters. Como indica Clements, la seguridad humana segn el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo es el derecho de todos los seres humanos
a ser protegidos y solo puede funcionar si las instituciones polticas y
econmicas la hacen su prioridad. Esa proteccin desde una perspectiva
genuina de resolucin o gestin de conflictos solo puede darse por medio de
una mirada constructiva a los conflictos y no propiciando estrategias donde
prevalezca una visin paranoica hacia ellos.

4. Implementando el enfoque de transformacin de conflictos

Cmo podemos aplicar el enfoque de transformacin de conflictos a las

complejas realidades de los conflictos sociales? En principio, resulta importante
entender cmo la teora del cambio38 ha aportado en este sentido. La teora del
cambio, a diferencia de otras metodologas como el marco lgico comnmente
usado en proyectos de desarrollo y por la cooperacin internacional, nos invita
a tener una visin a futuro: cmo quisiramos que cambien las cosas; hacia
dnde queremos llevar el cambio positivo, es decir, cul es nuestro futuro
deseado. A partir de esta suerte de destino, se traza un camino para llegar, un
proceso que reconoce el reto de la complejidad y la multidimensionalidad del
cambio buscado. Ese camino tiene como punto de partida la problemtica actual
que debe ser cuidadosamente diagnosticada. De esta manera, Lederach plantea
la existencia de tres componentes transformativos que seala podran
describirse a partir de las siguientes tres preguntas:

a) cul es la situacin presente?

Grfico 1: Visin global de la transformacin del conflicto

b) cul es el horizonte del futuro deseado?; y c) cmo debe ser el desarrollo
de los procesos de cambio que vincule al presente y futuro?

Como se puede ver en el Grfico 1, el enfoque transformativo se plantea

dos grandes desafos. El primero, identificar cules son los problemas
inmediatos que hay que resolver tomando en cuenta el contexto que debe
administrarse para cambiar los patrones destructivos que alimentan el conflicto
llevando a una situacin futura donde se configuren relaciones constructivas en
el marco de un sistema basado en la justicia y equidad; y, el segundo, configurar
una estructura (la ms adecuada) para dar sostenibilidad a los procesos de
cambio, ya que estos debern administrar episodios de crisis y atacar las races
del conflicto en sus cuatro dimensiones (personal, relacional, cultural y
estructural).

Basndose en la teora del cambio, el enfoque transformativo deja muy en

claro que los procesos que se deben poner en marcha son movimientos
circulares, con subidas y bajadas, con avances y retrocesos, y por tanto
requieren administrar tanto el corto como el largo plazo. Lederach propone un
proceso de cambio que se grafica utilizando como metfora visual un resorte
(vase el Grfico 2), el cual muestra la dinmica de avance circular con sus
picos y valles y con movimiento hacia delante y hacia atrs, mantiene siempre
un propsito y cuenta con la adaptabilidad flexibilidad propia del resorte que este
tipo de procesos exige. Para que este proceso de cambio se logre, Lederach nos
recuerda que se requiere crear una plataforma sostenible de cambio.

4.1. Administrando la multidimensionalidad

La mutidimensionalidad del enfoque transformativo implica administrar el

conflicto en cuatro dimensiones: las personas, las relaciones, la cultura y la
estructura. Para ello, debemos formularnos las siguientes dos preguntas: a)
qu patrones y efectos se han producido como resultado de un conflicto en
cada dimensin?, y b) qu tipo de cambios queremos lograr en estas cuatro
dimensiones?

Veamos con mayor detalle las cuatro dimensiones:

a) La dimensin personal

Primeramente, se requiere identificar qu cambios ha producido el conflicto

en la parte cognitiva (juicios, prejuicios, esquemas mentales, etctera),
emocional (afectos, emociones, etctera), perceptiva (percepcin selectiva,
imgenes propias, del otro y sobre el conflicto, etctera) y espiritual (paz interior)
de las personas impactadas por el conflicto.

Para lograr la transformacin en este plano se requerirn diversas

herramientas, las que se utilizarn deliberadamente para reducir los efectos
destructivos del conflicto social y ms bien maximizar el crecimiento personal en
lo fsico, emocional y espiritual.40 Herramientas teraputicas psicolgicas, en
algunos casos, como la meditacin, participacin en grupos de autoayuda,
espacios de encuentro y reflexin, intervenciones de las iglesias o lderes
espirituales, procesos de dilogo intra y entre actores que puedan contribuir a
generar el cambio individual y grupal.

b) La dimensin relacional

En la parte relacional, el conflicto promueve distancias entre las personas

y actores en conflicto que se aprecian en la forma como se caracterizan sus
relaciones y en los encuentros cara a cara. Por ejemplo, por la forma cmo
utilizan el poder, cmo se manifiestan los vnculos entre ellos, el tipo de
interdependencia existente, el tipo de comunicacin que utilizan, los niveles de
confianza o desconfianza entre las personas y los actores y la interaccin
conflictiva, entre otros factores.

Posteriormente, para generar la transformacin constructiva se deben

promover procesos y encuentros en los cuales se mejore la comunicacin, se
cree una atmsfera de seguridad para que se manifiesten los vnculos
existentes, se construya la confianza y se reduzca la interaccin conflictiva. Los
talleres interactivos, las medidas de construccin de confianza, los gestos de
acercamiento, los procesos de reconciliacin, el uso del poder en colaboracin,
un sistema de comunicacin ms fluido y transparente son algunas medidas
para transformar constructivamente las relaciones entre las personas y actores
en conflicto.

c) La dimensin estructural

Como indica Lederach, la dimensin estructural resalta las causas

subyacentes del conflicto y los patrones y cambios que este provoca en las
estructuras sociales, polticas y econmicas. La dimensin estructural centra su
atencin en la forma en que las estructuras sociales, las organizaciones y las
instituciones se construyen, se mantienen y cambian debido al conflicto. La
forma cmo han sido construidas estas estructuras determina la manera como
las personas y sociedades satisfacen sus necesidades humanas bsicas,
acceden a los recursos de importancia y participan de la toma de decisiones que
los afectan. Interesa, por lo tanto, analizar cules son las causas estructurales
que son fuentes o condicionantes de los conflictos aquellas que son conocidas
como las causas races de los conflictos y que, de no cambiarse, se convierten
en elementos que perpetan el conflicto y fomentan comportamientos
conflictivos violentos.

Para lograr la transformacin en esta dimensin, se debe promover el

cambio de estructuras sociales, polticas y econmicas orientndolas a satisfacer
las necesidades bsicas de todos los integrantes de la sociedad (justicia material
o sustancial) y a maximizar la participacin de las personas en la toma de
decisiones que les afectan (justicia procesal). Una manera de lograr esta
transformacin es promoviendo medios no violentos para reducir interacciones
confrontacionales que destierren la violencia por medio de la denominada
incidencia no violenta por el cambio.
 d) La dimensin cultural

La dimensin cultural se refiere a los cambios producidos por el conflicto

en la cosmovisin de las sociedades, lo cual se relaciona con las identidades de
los actores. Por un lado, el enfoque transformativo se aproxima a identificar
cules son las formas que ha interiorizado el grupo para entender y responder a
los conflictos, y cules son los recursos culturales que posee para darles
solucin. Por otro lado, interesa saber cules son los nuevos patrones culturales
para responder a los conflictos que se han insertado en los grupos debido a la
prolongacin del conflicto. La transformacin implica poner en el plano de lo
consciente cules son esos patrones culturales que contribuyen al conflicto para
construir, a partir de los recursos culturales de cada sociedad, patrones
constructivos para responder y administrar el conflicto.

4.2. Construyendo plataformas sostenibles del cambio

La transformacin se construye por medio del diseo de plataformas

sostenibles de cambio en las cuales el dilogo ocupa un lugar preponderante.
Segn Lederach, en la construccin de la paz se comprende mejor la idea de
plataforma situndola en la idea de espacios de relaciones, que se refieren a la
capacidad de mantener a grupos de personas en interaccin creativa. Las
plataformas que comprenden y sostienen los espacios relacionales deben
adaptarse y ser ingeniosamente flexibles en relacin con un entorno cambiante
y en el que continuamente van apareciendo temas, obstculos y dificultades.

Estas plataformas deben caracterizarse, por lo tanto, por ser dinmicas,

cambiantes, adaptables, flexibles y con propsito. Dinmicas, puesto que se
administrar el cambio que ser tanto lineal como circular. Lineal en el sentido
de tener un punto de partida y otro de llegada; mientras que lo cambiante se
asocia a lo circular porque implicar movimientos ascendentes, descendentes,
avances y retrocesos, derivados por ejemplo de alguna situacin de escalada o
crisis. Adems, tener una mirada de corto, mediano y largo plazo le aade mayor
dinamismo al proceso de cambio. Por tanto, habr la necesidad de administrar
lo inmediato y situaciones de crisis, denominados episodios conflictivos, a la
vez que administrar las cuatro dimensiones del conflicto que constituyen el
epicentro o las races profundas del conflicto.

La adaptabilidad implica tener la capacidad de adecuarse a los diferentes

rumbos que pueden tomar los procesos de cambio y actuar con paciencia,
perseverancia e innovacin. Implicar tomar decisiones creativas y reflexivas
segn los eventos, lo cual debe llevar a evitar avances demasiado rpidos, ver
los cambios inesperados como oportunidades para redisear o incluso
reconstruir lo avanzado y tener una gran capacidad de adaptacin.

Grfico 2: Plataforma transformativa

Como indica Lederach, la flexibilidad de estas plataformas hace alusin a

la capacidad de desplazarse con los movimientos que se presentan en el camino
y, desde ah, generar procesos que respondan y den soluciones a exigencias
nuevas y en constante cambio. En el terreno del cambio social, solo requiere de
la capacidad de pensar continuamente de manera estratgica sobre el contexto,
el quin, el propsito general y la innovacin en el proceso.

Si bien las plataformas para el cambio sostenible deben ser adaptables,

necesariamente requieren tener un propsito que les d una direccin que
seguir; de lo contrario, no habr un rumbo ni cambio deseado que alcanzar, ms
bien habr caos. No olvidemos que las estructuras son importantes pero que no
bastan por s solas, podran someter la iniciativa del cambio a un proceso lento
y burocrtico y no responder a las necesidades de los actores y del contexto.
Las estructuras proporcionan un sentido de direccin, un significado y una base
de apoyo para el objetivo del cambio social. Lederach, finalmente, concluye que
el reto del cambio social es precisamente este: cmo creamos plataformas
inteligentemente flexibles, estructuras de proceso con propsito y constante
capacidad de adaptacin?
 4.3. Tejiendo telaraas sociales

En el marco de la construccin de paz, a partir de la metfora de una

pirmide, Lederach postula la necesidad de trabajar con liderazgos de los tres
niveles de la pirmide social. La cima de la pirmide est conformada por unos
pocos, es decir, por los que toman decisiones, los lderes del ms alto nivel. Por
lo general, se piensa que la construccin de paz y la transformacin de conflictos
deben darse a ese nivel y se establecen mecanismos como la mediacin o el
dilogo por medio de comisiones de alto nivel con los que se resolvern
supuestamente todos los asuntos en conflicto. A esa metodologa, Lederach la
llama el enfoque de arriba hacia abajo. Sin embargo, se estn descuidando
los otros dos niveles que claramente estn interconectados y tienen la capacidad
de darle mayor sostenibilidad al proceso de paz propiciado en el primer nivel.
Por tanto, se debe trabajar tambin con los liderazgos intermedios y con los de
la base de la pirmide, nos recuerda el autor.

A nivel intermedio hay muchas ms personas y lderes que provienen de

la clase media, intelectual, acadmica y empresarial. Estn presentes y se
encuentran individual o colectivamente articuladas por medio de universidades,
centros de estudio u organizaciones no gubernamentales (ONG) que
desarrollaron la capacidad de influir al ms alto nivel; y, en la base, funcionan
como una suerte de bisagra entre el nivel alto y bajo. Existen diversos esfuerzos
que se han dado y siguen dndose en este nivel para transformar conflictos y
construir la paz, dilogos informales entre actores en conflicto, activismo por la
incidencia pacfica, trabajo con medios de comunicacin para construir marcos
informativos ms constructivos para los conflictos, etc.

Finalmente, tambin existen iniciativas que se focalizan en la base, con el

trabajo que desarrollan las organizaciones de base, lderes comunales,
activistas, lderes espirituales, etctera, para revertir la violencia, reorientar el
conflicto y construir la paz con un nmero mucho mayor de personas. A este
enfoque se le denomina de abajo hacia arriba.

Esta necesidad de articular los distintos niveles y lo vital que resulta contar
con una red de liderazgos para la paz ha llevado a Lederach a pensar, ms bien,
en una telaraa de lderes que estn articulados en los tres niveles a modo de
una telaraa o crculos concntricos unidos por radios que unen el ncleo con
las partes externas de la red sin necesidad de establecerse jerarquas, sino
asegurando que en cada uno de estos niveles existan liderazgos incondicionales
a favor de la transformacin de conflictos y que sean capaces de influir en
aquellos escpticos de este tipo de procesos. Se trata de ir creando una
constelacin variada de personas interconectadas que se convertirn en el
mejor soporte del proceso de transformacin y que tendrn la capacidad de
influir para afrontar episodios de crisis, revertir los patrones conflictivos y
contribuir al cambio. Gracias a esta telaraa, se puede saber a quin recurrir en
el momento necesario para seguir impulsando el proceso. Como indica
Lederach, si se tiene a las personas adecuadas, a la mano y con relaciones
establecidas, se pueden generar tantos procesos como soluciones.

4.4. Privilegiando el rol del dilogo

Como se ha indicado, la transformacin de conflictos requiere de

plataformas sostenibles de cambio en las cuales el dilogo ocupa un lugar
preponderante. Pero qu debemos entender por dilogo desde este enfoque?
Segn Lederach, el dilogo debe entenderse como aquel encuentro constructivo
multifactico entre actores. Efectivamente, se incluye aquel encuentro cara a
cara entre actores para que discutan sus preocupaciones, los temas que les son
de inters y busquen soluciones. Ese dilogo transformativo busca cambiar
constructivamente las relaciones y ser tambin til para crear formas para
abordar las esferas social y pblica que es donde se construyen las instituciones,
las estructuras y los patrones de las relaciones humanas. Lederach nos recuerda
que son justamente aquellos asuntos de raz profunda, los ms complejos, los
que requieren la creacin de espacios de dilogo e intercambio, ms que una
solucin negociada inmediata. Estos espacios de encuentro y de intercambio
propiciarn el aprendizaje mutuo y la comprensin profunda de la identidad de
los actores.

Sin embargo, el dilogo no solo debe pensarse como un proceso

estructurado de tipo cara a cara alrededor de una mesa. Al tratarse de temas
complejos, en los que las identidades son escudriadas, Lederach recomienda
abrir el concepto de dilogo a encuentros de diversa naturaleza, como aquellos
en los que los actores se renan a compartir por medio de la msica, las artes,
los rituales, los pasatiempos, la diversin, la risa y el trabajo conjunto a favor de
un fin comn. Todos estos encuentros, con el mejor nimo de compartir y
reconocerse, se convierten en nuevas oportunidades para aprender
mutuamente, circunstancias que no suelen darse fcilmente dentro de una forma
de encuentro en la que se privilegie nicamente la palabra.

Debemos, por lo tanto, dejar muy en claro que un proceso de dilogo

estructurado como una mesa de dilogo no es lo que se tiene en mente al hablar
de plataforma para el cambio. El dilogo ser un importante componente de la
plataforma de cambio, es ciertamente esencial, pero no basta para impulsar la
transformacin. Se requieren mltiples momentos de intercambio debidamente
articulados a partir de una plataforma que oriente este proceso.

5. Hacia la transformacin de los conflictos?

Cmo vamos los peruanos en el plano de la intervencin en conflictos

sociales? Estamos promoviendo la transformacin de conflictos? La primera
pregunta es conscientemente inclusiva y no solo est dirigida al Estado, est
dirigida a todos los que formamos parte de nuestro pas, Per, ya sea en calidad
de miembros del Estado, de la sociedad civil y de las empresas.

Reflexionaremos brevemente sobre la posible transformacin de conflictos

en el Per basndonos en los conflictos de mayor magnitud que se han dado y
vienen dando en nuestro pas en las ltimas dcadas: el conflicto armado interno
y los conflictos sociales a partir del 2001.

a) El conflicto armado interno

Durante la ltima dcada del siglo pasado, los grupos subversivos Sendero
Luminoso y Movimiento Revolucionario Tpac Amaru fueron polticamente
derrotados y, en el plano militar, vencidos; salvo el primer grupo, del cual an
subsisten clulas armadas que vienen operando fundamentalmente en ciertos
bolsones de la selva como el Valle del Ro Apurmac y Ene (VRAE) y el Alto
Huallaga en coordinacin con el narcotrfico, y manifestando su poder
focalizado. Esto no debe llevarnos a pensar que el pas se encuentra
pacificado como simplistamente han sealado algunos sectores polticos. An
se siente la capacidad militar destructiva de estas clulas y siguen percibindose
como una permanente amenaza para el futuro de la democracia y la
gobernabilidad del pas, ms an cuando en una nueva estrategia han tendido
alianzas con el narcotrfico. En este contexto, nos interesa, ms que entrar en
discusiones sobre el estado actual de la lucha antisubversiva, entender si
diversas iniciativas en especial la conformacin de la CVR constituida durante el
Gobierno de transicin democrtica en el 2001 encaminaron el conflicto armado
de los ochenta y noventa hacia un proceso de transformacin.

La CVR nos dej como aprendizaje que mientras no se ataquen

frontalmente las causas que dieron pie a la guerra interna subsistirn las
condiciones para que nuevos movimientos subversivos emerjan en contra del
Estado y del sistema democrtico. Citando una de las conclusiones generales
de la CVR, junto con las brechas socioeconmicas, el proceso de violencia puso
de manifiesto la gravedad de las desigualdades de ndole tnico-cultural que an
prevalecen en el pas, y que la tragedia que en gran medida afect al mundo
andino-quechua y selvtico-ashninka delata el velado racismo y las actitudes
de desprecio subsistentes en la sociedad peruana a casi dos siglos de nacida la
Repblica. Si bien existen importantes logros en cuanto a la lucha contra el
racismo y el deseo de revertir la situacin de exclusin de millones de peruanos,
estas actitudes siguen siendo parte de la cultura peruana. Se manifestaron
abierta y crudamente durante la segunda vuelta del reciente proceso electoral
presidencial del 2011.

La polarizacin poltica que dividi al pas entre aquellos que apoyaban al

partido Fuerza 2011, alineado directamente con la figura del expresidente
Fujimori, actualmente bajo arresto luego de haber sido condenado por delitos de
lesa humanidad durante sus Gobiernos (1990-2001) y, por otro lado, al partido
Gana Per, liderado por un exoficial del Ejrcito peruano de orientacin
nacionalista de izquierda, tuvo impacto en las redes sociales, las cuales dieron
cuenta del racismo, el desprecio hacia el otro, la intolerancia y la incapacidad de
generar empata entre peruanos. Estas manifestaciones se evidenciaron en
todos los niveles sociales y econmicos, lo que demuestra que an subsisten
grandes obstculos para lograr mayor integracin e inclusin entre los peruanos.

Por otro lado, si bien diversos procesos y recomendaciones hechas por la

CVR han avanzado, an siguen inconclusos y han generado mucha controversia
en la sociedad civil, entre los partidos polticos y dentro de las fuerzas armadas.
Nos referimos a las reformas institucionales, el Programa Integral de
Reparaciones, el Plan Nacional de Intervencin Antropolgico-Forense y
mecanismos de seguimiento recomendados. A esto se suman las crticas y
rechazo que cclicamente han recibido ciertos smbolos de la memoria como la
construccin del Lugar de la Memoria o el monumento El Ojo que Llora en el
parque Campo de Marte por grupos polticos, funcionarios del Gobierno anterior
y medios de comunicacin.

En el plano estructural, el conflicto armado iniciado en 1980 se explica a

partir de ciertos condicionantes que contribuyeron a su surgimiento. Nos
referimos a un Estado dbil o ausente, a las brechas entre ricos y pobres, a la
inequidad, a la desigual distribucin del ingreso, ausencia o debilidad de los
partidos polticos y a un sistema que privilegi el centralismo limeo dejando en
el desamparo a grandes extensiones de nuestro pas, entre otras. La bonanza
econmica demostrada con los altos ndices de crecimiento del producto bruto
interno (PBI) de la ltima dcada no ha sido suficiente para saciar las amplias
necesidades insatisfechas de la poblacin, aunque s para revertir los ndices de
pobreza; sin embargo, la regin beneficiada sigue siendo la costa,
mantenindose amplios bolsones de pobreza en las zonas andinas y
amaznicas, para citar un ejemplo.

En sntesis, an subsisten causas y condicionantes importantes que

contribuyeron al surgimiento del conflicto armado en 1980 el cual gener la
muerte de aproximadamente 70.000 personas y profundas separaciones en la
psique de los peruanos que nos impiden llegar a la reconciliacin despus de la
labor realizada por la CVR. La persistencia de tales condicionantes indica que el
proceso de transformacin del conflicto armado y sus secuelas an no est en
marcha.

b) Los conflictos sociales de este siglo

El tratamiento de los conflictos sociales en especial los conflictos

socioambientales que representan aproximadamente el 50% de los conflictos
han adquirido significativa relevancia durante la ltima dcada debido a que se
han convertido en un fenmeno que ha demostrado crucial impacto en la
gobernabilidad del pas y en la institucionalidad democrtica.

Se han formado oficinas estatales especializadas en el monitoreo, anlisis,

prevencin y gestin de conflictos sociales teniendo como las ms emblemticas
a la Unidad de Anlisis y Prevencin de Conflictos Sociales de la Presidencia
del Consejo de Ministros (UAPC-PCM) y a la Adjuntapara la Prevencin de
Conflictos y la Gobernabilidad de la Defensora del Pueblo (APCG-DP). En
paralelo, se han impulsado iniciativas en el plano privado para el monitoreo de
conflictos socioambientales con su Observatorio de Conflictos Mineros por
organizaciones no gubernamentales como las que conforman la Red Muqui,
para mencionar un ejemplo. La cooperacin internacional tambin ha mostrado
inters en el tema y sigue aportando con el deseo de contribuir al estudio y la
construccin de mejores condiciones para abordar el conflicto social de modo
constructivo.

En el plano acadmico, el aporte ha sido tambin sumamente importante.

En los ltimos cinco aos se han publicado gran cantidad de textos y artculos
acerca de la conflictividad social, especialmente referida a conflictos en la
actividad extractiva minera. Igualmente, se brinda al pblico una oferta continua
de cursos cortos y diplomados universitarios referidos a conflictos sociales, lo
cual manifiesta el inters que ha suscitado esta problemtica en la academia
atrayendo a instituciones y acadmicos no solo nacionales sino tambin
extranjeros.
 Sin embargo, pese al amplio inters por parte del Estado y la sociedad civil
por entender las dimensiones de la actual conflictividad social y de contar con
mejores herramientas para intervenir en ellos, existe la frustrante sensacin de
que en estos ltimos diez aos de retorno al sistema democrtico no se han
encontrado frmulas para procesarlos constructivamente. Entre los argumentos
que sustentan esta apreciacin encontramos los siguientes:

No ha habido un enfoque adecuado para la intervencin y prevencin

en conflictos sociales, se han privilegiado ciertos estilos de intervencin
en los que destacaban el rol del ministro-mediador y se tena como
respuesta reactiva a mecanismos de dilogo denominados Comisin de
Alto Nivel, cuando los conflictos se complejizaban en la fase de escalada
y llegaban a la fase ms crtica. Por tanto, se han privilegiado los
enfoques de gestin de conflictos, resolucin de conflictos y gestin de
crisis antes que el transformativo o preventivo.

Ha habido muy poca coordinacin entre las oficinas especializadas con

la consiguiente imposibilidad de construir un discurso comn para el
anlisis e intervencin en conflictos sociales. Es ms, pareciera que se
ha permitido el desarrollo de metodologas diferentes sin elementos
comunes que ayuden a esa coordinacin y a la creacin de discursos
comunes para la mejor comprensin e intervencin en conflictos
sociales. Tampoco se han tendido puentes de coordinacin con la
sociedad civil en esta temtica. Se requieren, por otro lado, mayores
espacios de encuentro desde la cooperacin internacional para
incentivar procesos ms colaborativos entre las diversas instituciones
especializadas.

El dilogo en gran medida ha sido instrumentalizado como un medio

para ganar tiempo, desmovilizar o frustrar los movimientos sociales
desprestigiando al mecanismo, en lugar de haberse consolidado como
una metodologa de prevencin y transformacin genuina de las
relaciones entre los distintos actores.

Valiosas oportunidades para revertir el patrn de relacin entre el Estado

y actores, histricamente excluidos como los pueblos amaznicos, se
han perdido durante el ltimo quinquenio. Nos referimos, especialmente,
al proceso de dilogo entre los pueblos amaznicos y el Estado creado
con posterioridad a la crisis de Bagua del 5 de junio de 2009. Las cuatro
mesas de trabajo emitieron informes que no se ejecutaron o devinieron
en ineficaces como el de la Comisin Investigadora de los sucesos del
5 de junio de 2009, la cual emiti un informe en mayora y otro
 abiertamente contradictorio en minora. Tambin se elaboraron
propuestas que no se implementaron, como la propuesta de la Ley de
Consulta, que aprobada en el Congreso de la Repblica finalmente fue
objetada por el presidente Garca el 21 de junio de 2010, sin haber sido
revisada en la siguiente legislatura. Recientemente, con el ingreso de
una nueva administracin, el actualmente elegido Gobierno nacional y
Congreso de la Repblica han tomado como una de sus primeras
medidas la dacin de la Ley de Consulta Previa en septiembre del
presente ao.

Se ha configurado una cultura del conflicto que se basa en patrones

confrontacionales para llevar al Estado a sentarse en mesas de
negociacin. El reclamo constante de los movimientos sociales y sus
lderes hace alusin a la incapacidad de las autoridades de escucharlos
y atender sus reclamos. Esto promueve la movilizacin de los
movimientos sociales con un discurso confrontacional, eventualmente
lleva a la apertura de procesos de negociacin distributiva que al
truncarse conduce a los actores sociales a pensar en medidas de fuerza
como la toma de carreteras, los paros o huelgas indefinidas, la
movilizacin hacia entidades pblicas, campamentos mineros,
petroleros o de construccin; y cuando estas medidas se ejecutan o
estn prximas a ejecutarse a veces con un alto costo social se instalan
comisiones de alto nivel (ms parecidas a mesas de negociacin poltica
dura que a mesas de dilogo genuino) entre autoridades y lderes
sociales.

An no existe un sistema integrado que conecte a los diferentes niveles

de gobierno y, menos an a estos con la sociedad civil, para impulsar
conjuntamente procesos de prevencin o transformacin de conflictos
sociales. Este es uno de los pedidos ms frecuentes de la lectura de
diversos estudios recientemente publicados puesto que, como se ha
indicado, las respuestas ante los conflictos sociales no se han
sustentado en polticas pblicas sino en decisiones intuitivas. Cabe
mencionar, sin embargo, que se ha realizado un avance importante en
mayo de 2011, al aprobarse por primera vez los lineamientos y
estrategias para la gestin de conflictos sociales mediante la Resolucin
Ministerial 161-2011-PCM, que intenta crear un sistema integrado de
gestin de conflictos en el Gobierno nacional y que aspira a orientar a
los Gobiernos regionales y locales en este tipo de intervenciones.
 Existe un importante nfasis en promover cambios en el plano
estructural basado en la modificacin de polticas y normativa
relacionada con los conflictos socioambientales que representan
aproximadamente el 50% de los conflictos sociales como la consulta
previa a los pueblos indgenas, el ordenamiento territorial, la
participacin ciudadana, el fortalecimiento de herramientas de gestin
ambiental, la transparencia en cuanto al otorgamiento de las
concesiones a la actividad extractiva y la definicin de las competencias
de los distintos niveles de gobierno, entre otros temas. Sin embargo, los
esfuerzos por revertir causas y condicionantes que promueven la actual
conflictividad social en el pas no se estn trabajando con el mismo
nfasis en las dimensiones personales, relacionales ni culturales.

En sntesis, los conflictos sociales que vienen manifestndose y que

generan serios impactos en el sistema democrtico y la gobernabilidad del pas
an no son encausados adecuadamente por el Estado. Tampoco existe por el
momento un esfuerzo sistemtico liderado por el Estado ni la sociedad civil por
impulsar un proceso integral de transformacin de los conflictos sociales.
 CAPITULO 3

CONSTRUYENDO DIALOGOS GENUINOS, PRODUCTIVOS Y

SOSTENIBLES

Definitivamente el escenario en estos ltimos aos en el aspecto de Gestin

Social para la minera se hace de vital importancia, muestra de ello es la
interrelacin y la necesita de estrechar vnculos slidos con el entorno de las
comunidades donde se desarrollan actividad minera, si bien es cierto falta mucho
por recorrer por ende por mejorar pero tenemos muchas muestras de estos
avances.

En el proceso de recopilacin de informacin de las diversas experiencias

tratadas en este informe existe un comn denominador: Salud, Educacin,
Infraestructura, Agricultura Ganadera y Comercio para las comunidades
aledaas.

Generar una sociedad auto sostenible es la consigna, pensar en el futuro Qu

hacer cuando se termine de extraer el ltimo gramo de mineral ?

GESTIN SOCIAL ES LO QUE EST DECIDIENDO EL VALOR DE UNA

MINERA

Los especialistas sealan que son cinco los factores que normalmente se toman
en cuenta para la valorizacin de una empresa minera: la calidad de sus
yacimientos, la tasa de descuento, los precios de los minerales, los costos y la
inversin.
Sin embargo, en los ltimos tiempos un nuevo factor ha tomado protagonismo
en todo el mundo es el entorno social, sealaron en el evento desarrollado en la
Universidad del Pacfico.

Carlos Rojas, de Andino Asset Management, hay mineras que pueden tener
yacimientos de primer orden y que en sus libros y planes valen mucho dinero,
pero que por problemas con las comunidades no van a poder desarrollarlos.
Esas son cosas que tienes que tomar en cuenta al valorar una empresa.

Nosotros hemos incorporado a nuestro equipo a un analista social que est

monitoreando permanentemente el comportamiento de las comunidades para
as tener mejor informacin sobre el valor de las empresas, afirm Rojas.

Los precios de los minerales son tambin otro factor clave. Los expertos
sealaron que se espera cierta estabilidad en las cotizaciones e incluso una
tendencia al alza. Alberto Crdenas, de Gold Fields La Cima, seal que en el
caso del oro, el nmero de descubrimientos se ha reducido dramticamente. No
hay nuevas minas, sentenci, por lo que, a largo plazo, los precios deberan
tender a subir.

Con todo, Crdenas dijo que al manejar una mina, ellos no intentan pronosticar
el precio de los minerales que se producen, sino que se planea el desempeo
de la minera bajo diferentes escenarios de precios.

Esta muy claro que los lazos con las comunidades, se tienen que plasmar con
acciones que no solo tengan apariencias significativas, ni programas a medios
plazos, es aplicar o plantear propuestas que permitan una simbiosis de
convivencia.
 CAPITULO 4

CASO LAS BAMBAS

1. Problema de Investigacin
Pregunta de investigacin (Mximo en dos lneas)
Qu medidas seran las ms adecuadas para una buena
relacin entre las comunidades de influencia directa y la
empresa Minera?
Importancia:
Es de gran importancia el relacionamiento local, desde la
perspectiva comunal, es la empresa el actor con el que
interactan y deben llegar a acuerdos para satisfacer
necesidades, generar oportunidades de desarrollo local y
evitar daos ambientales y sociales.
Valor Aadido:
En el presente trabajo de investigacin aparte de presentar
la problemtica entre las comunidades de influencia directa
y la empresa Xstrata, presentamos un cuadro comparativo
de las condiciones que pudieron favorecer y desfavorecieron
el dialogo genuino.
2. Marco Terico
Macroestructura: condicionantes del contexto
socioeconmico, institucional, histrico y ambiental
El proyecto minero Las Bambas est situado en la regin
Apurmac, abarca el rea correspondiente a las provincias de Grau
y Cotabambas (para la zona del proyecto minero), y en la Regin
Cusco abarca un rea correspondiente a las provincias de
Chumbivilcas y Espinar (para la zona del mineroducto). Segn la
informacin que proporciona el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI), se considera a esta regin una de las que
cuenta con mayores ndices de pobreza en el pas.
De acuerdo con la informacin presentada, como se puede
observar en el Grfico 1, los niveles de pobreza en la regin
Apurmac son muy altos. Solo en las provincias de Cotabambas y
Grau, el promedio de habitantes en situacin de pobreza extrema
es del 61,5%; mientras que el 21,95% se encuentra en situacin
de pobreza no extrema, es decir, que el promedio de poblacin
pobre de estas provincias es del 83%.
En cuanto al rea de construccin del futuro mineroducto, que
llega a la provincia de Espinar (Cusco), el ndice de pobreza es
 menor que en las provincias sealadas en el prrafo precedente,
sin que esto signifique que el porcentaje de habitantes en situacin
de pobreza no sea considerable (64,4%).
Respecto al ndice de Desarrollo Humano (IDH), en el Plan de
Desarrollo General Concertado de Apurmac al 2021 (2010) se
indica que la regin ocupa el puesto 23 a nivel nacional, lo que
significa que la mayora de la poblacin vive en un nivel de pobreza
caracterizada por bajos niveles de consumo (desnutricin crnica
infantil), elevado dficit de infraestructura social, incapacidad de
integracin al desarrollo econmico social y niveles de ingreso
insuficientes.
Microestructura: condicionantes de los escenarios
relacionales
Se observa, a partir de las dinmicas de relacionamiento del
entorno y desde las propias percepciones de las partes, que los
actores centrales en estas dinmicas locales son las comunidades
de la zona de influencia directa (en este caso, la llamada zona
mina) y sus autoridades (Junta Directiva), as como sus
interlocutores. Por otro lado, se encuentra la empresa Xstrata
Copper (Relaciones Comunitarias, Medio Ambiente, Seguridad), y
sus contratistas (Geotec, Sodhexo, Main Power y Orus, entre
otros). Desde el Estado, estn presentes las autoridades
distritales, las autoridades provinciales, y la Direccin Regional de
Minera de Apurmac (como ente regulador). Tambin hay
organizaciones como la Federacin Campesina de Cotabambas y
organizaciones no gubernamentales (ONG) como CooperAccin,
OXFAM America, el Centro Andino de Educacin y Promocin
Jos Mara Arguedas (CADEP) y Caritas Chuquibambilla, entre
otros.
Como parte de la dinmica relacional, se observa que las
comunidades no
tienensiemprepresentelaparticipacindetodosestosactores.Enelrel
acionamiento local, desde la perspectiva comunal, es la empresa
el actor con el que interactan y deben llegar a acuerdos para
satisfacer necesidades, generar oportunidades de desarrollo local
y evitar daos ambientales y sociales. En esta interaccin, los
profesores de la localidad y los exdirigentes ejercen un nivel de
influencia importante en apoyo a las dirigencias vigentes (y en
ocasiones como oposicin o fiscalizacin de su gestin). El Estado
an se percibe como ausente, y la presencia de autoridades
locales, provinciales y regionales se percibe como ocasional,
 generalmente asociada a perodos electorales o a situaciones en
las cuales deben realizarse reuniones con la empresa o reclamos
debido a su presencia o trabajo en la zona. Respecto al rol de las
ONG, algunas son vistas tanto por pobladores de las comunidades
como por funcionarios de la empresa como organizaciones que
apoyan al desarrollo local, y otras, como organizaciones
antimineras que no promueven el desarrollo y, por lo tanto,
desinforman y asustan a la poblacin sobre el impacto de la
actividad minera. Respecto a actores como las federaciones
campesinas, existen actitudes ambivalentes desde las
comunidades, pues por un lado estas organizaciones se perciben
como un apoyo ante eventuales abusos de la empresa o
autoridades locales; y, por otro, existe desconfianza de sus
dirigentes a tal punto que pueden ser vistos como oportunistas
que buscan protagonismo poltico y no satisfacer los verdaderos
intereses del pueblo.
Microproceso: desarrollo del proceso de implementacin del
estudio de impacto ambiental del Proyecto Las Bambas
Las dinmicas de relacionamiento descritas entre Xstrata Copper
y las comunidades de la zona de influencia del Proyecto Las
Bambas generaron puntos de tensin enmarcados en el contexto
de la realizacin del EIA, entre el primer trimestre del 2009 y el
primer trimestre del 2011. Si bien hubo otros asuntos que
propiciaron situaciones conflictivas distintas, en este documento
analizaremos el proceso del EIA en particular. Sin embargo, antes
de detallar los pormenores de dicho proceso, presentaremos
brevemente los antecedentes relacionales y contextuales de los
intercambios entre la empresa y las comunidades, los cuales son
el marco de fondo de las dinmicas desarrolladas en el proceso
del EIA.
Es as que se inician las acciones orientadas a la implementacin
del EIA en un clima de desconfianza de algunas autoridades y con
la percepcin de que an no estaban preparados para iniciar este
proceso. Sin embargo, otras comunidades manifestaron su
disposicin de iniciar este proceso, con niveles de desconfianza
presentes pero con disposicin para escuchar y con la expectativa
de que la empresa realmente pueda brindar informacin clara
sobre el proyecto y el estudio, y que de manera transparente y
tcnica se identifiquen los verdaderos riesgos que pudiera tener la
implementacin del Proyecto Las Bambas.
Teoras indicadas
 Secuencia cronolgica sobre algunos hitos de esta
accidentada historia.

2003 Proinversin convoca a las empresas interesadas en

precalificar al concurso Pblico Internacional PRI-80-2003
del Proyecto Las Bambas.

2004 Primer Foro sobre el Proyecto Las Bambas

Oportunidades y desafos para el desarrollo regional de
Apurmac, en Abancay.

2004 convocatoria a paro preventivo por diversos gremios

de Apurmac como la Asociacin de Municipalidades de
Apurmac. Se exige que el 100% de los derechos de
exploracin del proyecto Las Bambas se destine a la regin
y que Proinversin se retire de la presidencia de la
comisin a cargo del Fideicomiso. El vicepresidente del
Gobierno Regional seala que los rditos del proyecto
deben administrarlos los apurimeos.

2005 (26 de octubre): la Comisin de Pueblos Andinos,

Amaznicos, Afroperuanos, Ambiente y Ecologa del
Congreso de la Repblica solicita al Colegio de Ingenieros
de Apurmac realizar una evaluacin tcnica de las obras
realizadas por el Fondo Fideicomiso a fin de poder tener
una apreciacin al respecto.

2005 (5 de diciembre): se forma el Grupo Asesor

Independiente (GAI) para el proyecto Las Bambas. El GAI
se focaliza en las cuestiones estratgicas y las polticas del
proyecto Las Bambas, y ofrece recomendaciones y
asesoramiento externo e independiente.

2005 (13 de diciembre): reunin de trabajo en la ciudad de

Cusco entre los representantes de la Federacin
Campesina de Cotabambas y organizaciones no
gubernamentales cooperantes (CooperAccin, Centro
Bartolom de Las Casas, CADEP, Care - Fortalece y
Cicca) para realizar un diagnstico participativo y definir
una agenda de trabajo futura y desarrollar las capacidades
de la Federacin y consolidar la Mesa Minera y Desarrollo
Regional de Apurmac (MMDR).
 2006 (16 de mayo): se produjeron cambios en la
conformacin del Consejo Ejecutivo del Fondo Fideicomiso,
asumiendo la presidencia tras la renuncia de
Proinversin Luis Caldern Jara, alcalde provincial de
Cotabambas. Estos cambios responden en parte a la
presin de las comunidades a travs de actores locales
como las federaciones campesinas de Grau y Cotabambas.

2006 (4 de febrero): el Colegio de Ingenieros de Apurmac

responde a la solicitud hecha por la Comisin de Pueblos
Andinos, amaznicos, Afroperuanos, Ambiente y Ecologa
del Congreso en octubre de 2005 indicando que hasta la
fecha no se ha dado inicio a ninguna de las obras
programadas para su ejecucin.

2006 (6 de febrero): el comit administrador del fondo

fideicomiso anuncia que invertir 5.456.000 nuevos soles en
la construccin de redes de agua potable, saneamiento
bsico y un sistema de tratamiento de aguas residuales en
Chuquibambilla (provincia de Grau).

2007 (23 y 24 de julio): se realiz un paro preventivo en

Cotabambas para exigir el retiro de Proinversin de la
administracin de fondo de fideicomiso. Cornelio Cahuana,
secretario de la Federacin Campesina de Cotabambas,
seal que los campesinos necesitan inversiones
productivas como canales de irrigacin e indic que
Proinversin insiste en hacer otro tipo de obras.

2007 (2 de agosto): mediante Acuerdo de Concejo

Regional 020-2007-CR-APURIMAC, se estableci que en
el plazo de 15 das hbiles se deba investigar e informar
al Pleno de Consejo Regional sobre los recursos
destinados por Proinversin para la implementacin de
proyectos que se vienen ejecutando en las provincias de
Grau y Cotabambas con fondos del Fideicomiso Social del
Proyecto Las Bambas.
 2007 (14 de agosto): se realiz en Cotabambas la reunin
del Consejo Directivo del Fideicomiso en la que se acord
solicitar el retiro de Proinversion del fideicomiso. La
Federacin Campesina de Cotabambas pidi pblicamente
el retiro de Preinversin de las posiciones que ocupa en el
comit ejecutivo y como fideicomitente. Asimismo, se
ratific a Xstrata como miembro de este.

2009 (19 de abril): la Federacin Provincial de Campesinos

de Cotabambas y Grau llev a cabo un paro provincial en
Cotabambas.

2009 (20 de abril): se realiz un taller informativo con

participacin de funcionarios de Agricultura, Educacin,
Salud, Transporte y Energa y Minas. La Federacin
Provincial Campesina de Cotabambas inform la
suspensin de la medida de protesta.

2009 (25 de abril): el primer ministro, junto a los ministros de

Salud y de Energa y Minas, y el viceministro de Agricultura
llegaron al distrito de Chalhuahuacho y fue recibido por el
presidente regional de Apurmac, autoridades locales y
comunales para informar sobre las conclusiones de las
mesas de trabajo.

2009 (septiembre): la Federacin Provincial de Campesinos

de Cotabambas y Grau y la Federacin Distrital de
Comunidades Campesinas del distrito de Chalhuahuacho
exigen la reestructuracin del directorio del FOSBAM que
administra el fondo proporcionado por la explotacin minera
Las Bambas. Adems, solicitan que la explotacin se realice
responsablemente.

2010 (3 de agosto): Xstrata PLC anunci que aprob una

inversin por 4200 millones de dlares para desarrollar el
proyecto cuprfero Las Bambas, ubicado en la regin
Apurmac. La etapa de construccin se iniciara en el tercer
trimestre del 2011, previo cumplimiento de los requisitos de
ley correspondientes.
 2010 (20 de agosto): el ministro de Energa y Minas, Pedro
Snchez Gamarra, asisti a la colocacin de la primera
piedra de lo que ser el poblado de Nueva Fuerabamba,
ubicado en la provincia de Cotabambas, en Apurmac.

2010 (2 de septiembre): se firm la transferencia oficial del

megaproyecto Las Bambas, en el Palacio de Gobierno, con
la presencia del presidente Alan Garca, representantes de
la empresa Xstrata, diversas autoridades de la regin
Apurmac y miembros de algunas comunidades de la zona.
Xstrata invertir 4.200 millones de dlares en extraer el
cobre que existe en estos depsitos ubicados entre las
provincias Grau y Cotabambas, en la regin Apurmac.

2011 (7 de marzo): la Direccin General de Asuntos

Ambientales Mineros (DGAAM) del Ministerio de Energa y
Minas (MEM) aprob EIA del proyecto Las Bambas
presentado por Xstrata Tintaya S. A., con una inversin de
4200 millones de dlares para Apurmac.

2011 (13 de marzo): diversas organizaciones sociales de las

provincias de Cotabambas y Grau denuncian que el gerente
del Fondo Social Las Bambas no rinde cuentas sobre el uso
de los recursos, por lo cual convocan a un paro de protesta.

2011 (16 de marzo): la aprobacin del EIA del proyecto Las

Bambas ha generado preocupacin en varias comunidades
por el uso de las aguas de las cabeceras de cuenca, lugar
donde la empresa va a tener actividad de extraccin y
acumulacin del mineral.

2011 (15 de abril): la Federacin Distrital de Challhuahuacho

y las organizaciones de base acordaron realizar un paro
general el da 30 de abril durante 72 horas para exigir a
Xstrata Tintaya y Antares S. A. C. el cumplimiento de sus
compromisos.

2011 (14 de mayo): se inicia un paro preventivo y se exige

la contrata de ms personal local en las obras de
construccin del proyecto minero Las Bambas. Este tiene
previsto acabar el domingo 15 por la tarde.
 2011 (18 de mayo): Xstrata Copper paraliza
temporalmente las actividades del Proyecto Las Bambas
a raz de las protestas iniciadas el 14 de mayo.

2011 (2 de junio): autoridades locales y representantes de

Xstrata Las Bambas sostuvieron una reunin para
identificar propuestas de solucin a los reclamos del paro
recientemente levantado.

Anlisis sobre nivel de dilogo

Revisaremos la calidad del dilogo a lo largo del proceso

analizado, entendiendo el dilogo, de acuerdo con nuestro marco
conceptual, como un proceso de genuina interaccin mediante
el cual las personas cambian gracias al aprendizaje adquirido por
su profunda disposicin a escuchar. Cada una de ellas se
esfuerza por incluir las inquietudes de los otros en su propia
perspectiva, aun cuando el desacuerdo persista. Ninguno de los
participantes renuncia a su identidad, pero cada uno reconoce
suficientemente la validez de las reivindicaciones humanas de los
dems, y en consecuencia acta en forma diferente hacia los
otros.19 Para que el dilogo promueva dinmicas de
relacionamiento no violentas y constructivas orientadas al
desarrollo humano, tiene que reunir cuatro caractersticas
esenciales: ser sostenido, genuino, multiactor e intercultural.
Como proceso, observamos la ausencia del dilogo en tanto
estuvieron presentes las siguientes manifestaciones:
Si bien los canales de expresin estuvieron abiertos, no todos los
participantes (especialmente de las comunidades) expresaron
sus inquietudes, preocupaciones, intereses y necesidades.
Se escuchaban los puntos de vista pero no se generaron niveles
de intercambio que promovieran el mutuo conocimiento y la
aclaracin de dudas y malos entendidos en el corto plazo.
No se generaron los niveles de confianza mnimos e
indispensables para propiciar el intercambio abierto y genuino de
informacin y opiniones.
Poca preparacin de los actores locales para enfrentar el
proceso.
Si bien los mecanismos para el intercambio de informacin
estuvieron presentes, este no contempl el aseguramiento del
entendimiento efectivo de los contenidos y mensajes por parte de
las comunidades.
Predomin una percepcin distinta entre comunidades y empresa
respecto a los tiempos y duracin del proceso.
Dificultades internas en las comunidades y sus organizaciones
para generar adecuados canales de comunicacin interna que
permitan articular informacin, propsitos y visiones.
Por todo esto y desde nuestra perspectiva, consideramos que si
bien (como proceso)el dilogo ha estado ausente, de todos
modos existen condiciones sobre las cuales podra generarse un
proceso ms constructivo y sostenido, condiciones bajo las
cuales podra trabajarse una dinmica de relacionamiento
orientada a la transformacin, sobre la cual pueda construirse
paz, promover el respeto a los derechos fundamentales de las
comunidades y generar bases para el desarrollo local. As,
observamos que:
Existen lderes y organizaciones que pueden ejercer el rol
de interlocucin ante la empresa.
Existen lderes interesados en tender puentes entre todas
las comunidades.
Existen liderazgos intermedios orientados al dilogo
constructivo con la empresa, autoridades y comunidades.
Existen instancias institucionalizadas (aunque inactivas)
de dilogo y concertacin que deberan activarse.
Se observa y se expresa una disposicin por las salidas
dialogadas y negociadas entre los actores en la zona
(comunidades, autoridades locales y empresa).
Existen organizaciones de otras localidades que muestran
disposicin y capacidad para promover el dilogo y
generar el empoderamiento de los actores locales.
Existen organizaciones de base que conocen la
problemtica local y regional.
El contexto econmico nacional y regional recibe el
impacto directo del incremento en el precio de los metales.
Existe una historia previa de relacionamiento con la
minera (somos zona minera).
Hay aceptacin de la actividad por parte de los actores
locales como una de las actividades productivas del
entorno.
Existen experiencias y mecanismos locales de encuentros
masivos y tomas de decisiones conjuntas, tanto
intracomunales como extracomunales (contactos con otros
actores).
Existen actores que brindan asistencia tcnica tanto a
empresa como a comunidades (apoyo del Grupo Asesor
Independiente (IAG) y ONG).
 Existe una orientacin hacia el uso de estrategias de
negociacin y/o relacionamiento que no priorizan la
violencia.
3. Modelo Conceptual

4. Conclusiones (tres principales hallazgos)

Entre los actores locales no se percibe la inmediata conciencia de la
dimensin del proceso, se pierde conciencia tanto del impacto como de
las posibilidades de vinculacin y accin junto con otras comunidades
 del rea de influencia directa de la exploracin minera, y con las
comunidades en torno al mineroducto (que abarcan, adems de
Cotabambas, a dos provincias de la Regin Cusco: Chumbivilcas y
Espinar).

Los niveles de complejidad en cuanto a la comunicacin (en trminos

de canales y espacios que de por s son escasos) llevan al
afianzamiento de una dinmica de presin y confrontacin directa, que
sin llegar necesariamente a la violencia desgastan la relacin y
acrecientan las brechas entre los actores (al dejar muchos temas
sustantivos sin resolver e incrementar los niveles de desconfianza).

No se generaron espacios institucionalizados de dilogo/negociacin

multiactoral; se priorizaron las dinmicas bilaterales que incrementan
los niveles de desconfianza con la empresa, y, entre las mismas
comunidades, se generan niveles de competencia respecto a los
beneficios que pueden obtenerse desde la empresa.
 CAPITULO 05

CASO LA GRANJA

5. Problema de Investigacin
Pregunta de investigacin: Cules son los programas de relaciones
laborales emprendidas para La Granja?
Importancia: Fortalecimiento de capacidades de Dilogo y
concertacin de los actores sociales ubicados en el entorno del proyecto
minero La Granja, ubicado en la localidad de Querocoto, Cajamarca.
Valor Aadido: Capacidad de dilogo, anlisis, y respuesta entre
compaa minera comunidad.
6. Marco Terico
Se examinar en funcin de dos variables: la espacial y la relacional. La
Granja es un proyecto minero cuprfero que lo opera la corporacin minera
anglo-australiana Rio Tinto desde inicios del 2006 (Querocoto - Cajamarca).
Teoras indicadas
A. Microestructura: Condicionantes de los Escenarios Relacionales:
Las dinmicas de interaccin entre RTMP y los actores del entorno
descrito estn enmarcadas a partir de algunos factores de importancia
como las relaciones que las comunidades tuvieron con las anteriores
empresas mineras en la zona, el tipo de relacionamiento y los aportes
actuales de RTMP a las comunidades.
Relacin y aportes de RTMP a las comunidades y la participacin
en la provisin de servicios a la empresa.
B. Macroprocesos: Escenarios, Actores y Dinmicas Relacionales:
Por medio de la Gerencia de Relaciones Comunitarias se han
impulsado un conjunto de proyectos de desarrollo para las
comunidades desde el inicio de sus operaciones.
C. Proceso De Dilogo: La Mesa de Acuerdos Marco (MAM):
La MAM est estructurada en dos niveles. En un primer nivel, se
encuentra la Asamblea o Plenaria, donde se discuten los diversos
temas con la participacin de los representantes elegidos de las dos
zonales y de RTMP. En un segundo nivel, se encuentran la Comisin
de Seguimiento y los Comits y/o equipos de trabajo, estos ltimos
brindan el soporte tcnico a la Asamblea.
La MAM busca ser el espacio dentro del cual se enmarque la relacin
entre la empresa y las comunidades
7. Modelo Conceptual del caso La Granja
PROVINCIA
Direcciones DISTRITO ZONA
MBITO
CAJAMARCA Subregionales Munic. de NCLEO
NACIONAL
Gobierno (salud, Querocoto Zonal 2
Pro
Regional agricultura, Rondas distritales Zonal 3
Inversin
educacin) Fondo Social RTMP
Chota

8. Conclusiones
A pesar de la creacin de este marco de relacionamiento, se han
producido diversos momentos de crisis en la relacin entre la empresa
y las comunidades. Estos eventos, sin embargo, no han puesto en
riesgo la viabilidad del proyecto.
Las crisis se caracterizan por ser una consecuencia de la frustracin
acumulada, y propician acciones de fuerza de corta duracin (< 24
horas). medidas han sido mitigadas gracias a la apertura de
negociaciones directas entre los actores, que a su vez han derivado en
sendos acuerdos entre las partes.
La MAM ha ayudado a que las partes conozcan mejor el punto de vista
del otro, de modo abierto, y dar el espacio para compartir sus
subjetividades (emociones y percepciones).
Sienten que es un espacio donde se promueve la participacin, el
intercambio de ideas entre todos y se participa horizontalmente. Como
un dirigente indic: En la MAM se conversa de igual a igual.
 CAPITULO 6

CASO TINTAYA

9. Problema de Investigacin
Pregunta de investigacin
- Cules son las principales barreras en el proceso de dilogo y
consenso entre la triada Estado-Empresa-Sociedad?
Importancia: La importancia del Caso Tintaya radica en que, dadas las
condiciones, ofrece importantes lecciones que permitieron impulsar un
proceso de dilogo en escenarios sociales dentro del rea de influencia
directa en el que abarca seis comunidades campesinas, con la presencia
de la minera en donde se manifestaba una situacin conflictiva desde
hace muchos aos.
Valor Aadido: Mesa de dilogo, dinmicas de relacionamiento entre la
comunidad y la empresa, y proceso de dilogo multi-actor apuntando al
Desarrollo Sostenible.
10. Marco Terico
La investigacin realizada toma como variables principales: el rea de
influencia directa en donde opera la empresa minera (BHP Billiton); el
relacionamiento que sta tiene con las comunidades adyacentes y los
antecedentes que provocaron la conflictividad.
Contexto
El rea de influencia directa de la mina de Tintaya est conformada por
las comunidades campesinas de Alto Huarca, Bajo Huancan, Alto
Huancan, Tintaya Marquiri, Huano Huano y Huisa (todas en la provincia
de Espinar), las que bordean y limitan geogrficamente al territorio de
produccin de la mina.
Ecolgicamente son zonas Suni, y sus principales actividades son la
ganadera y la agricultura en pequea escala en una altitud promedio de
4,100 m. s. n. m.
11. Modelo Conceptual
- Escenarios de RelacionamIENTO Nueva concepcin de Mesa de
Dilogo
 Alcalde

Otros Comunidades
actores campesinas

Desarrollo
Sostenible

Mina ONG's

Estado

12. Conclusiones (tres principales hallazgos)

En la dcada de los 80s, el Estado tuvo una gran concentracin de poder
en la toma de decisiones en la adquisicin de tierras (expropiaciones o
compras) sin mayor participacin de las comunidades.
Durante la dcada de los 90s se demuestra una de las tendencias de la
globalizacin: implementacin de polticas neoliberales de fomento del
ingreso de inversiones extranjeras.
Las diferencias que separaron a las partes durante dos dcadas pudieron
administrarse apropiadamente y construir una relacin basada en la
confianza, si es que se hubiese tenido desde sus inicios el compromiso de
la empresa minera para con las comunidades.
 CAPITULO 07

CASO SOUTHER PERU

Problema de Investigacin
Pregunta de investigacin
- Cules son las principales barreras en el proceso de dilogo y
consenso entre la triada Estado-Empresa-Sociedad?
Importancia: La importancia del Caso Tintaya radica en que, dadas las
condiciones, ofrece importantes lecciones que permitieron impulsar un
proceso de dilogo en escenarios sociales dentro del rea de influencia
directa en el que abarca seis comunidades campesinas, con la presencia
de la minera en donde se manifestaba una situacin conflictiva desde
hace muchos aos.
Valor Aadido: Mesa de dilogo, dinmicas de relacionamiento entre la
comunidad y la empresa, y proceso de dilogo multi-actor apuntando al
Desarrollo Sostenible.
13. Marco Terico
La investigacin realizada toma como variables principales: el rea de
influencia directa en donde opera la empresa minera (BHP Billiton); el
relacionamiento que sta tiene con las comunidades adyacentes y los
antecedentes que provocaron la conflictividad.
Contexto
El rea de influencia directa de la mina de Tintaya est conformada por
las comunidades campesinas de Alto Huarca, Bajo Huancan, Alto
Huancan, Tintaya Marquiri, Huano Huano y Huisa (todas en la provincia
de Espinar), las que bordean y limitan geogrficamente al territorio de
produccin de la mina.
Ecolgicamente son zonas Suni, y sus principales actividades son la
ganadera y la agricultura en pequea escala en una altitud promedio de
4,100 m. s. n. m.
14. Modelo Conceptual
- Escenarios de Relacionamiento Nueva concepcin de Mesa de
Dilogo
1. Problema de Investigacin:
Pregunta de investigacin: Cules son los programas sociales
aplicado por Southern Per que ms impacto tiene?
Importancia: mejor manejo de informacin en el mbito social ambiental
del antes durante y despus de un proyecto minero.
Valor Aadido: anlisis de la gestin social de Southern Per
2. Marco Terico
Mediante la participacin y retroalimentacin de los directivos de los sitios
donde opera Southern, desarrolla un modelo de gestin social (variable
relacional) adaptado a las caractersticas particulares de la zona y pas de
operacin (variable espacial).
Teoras indicadas
D. Microestructura: Condicionantes de los Escenarios Relacionales:
Las ideas y costumbres enraizadas en la poblacin y sus necesidades
bsicas son determinantes en las relaciones empresa comunidad.
E. Macroprocesos: Escenarios, Actores y Dinmicas Relacionales:
Se toman en cuenta criterios ambientales, sociales y econmicos, en
funcin al presupuesto y recursos que puedan aportar tanto la
empresa, como las instituciones aliadas (gobiernos locales,
Organizaciones No Gubernamentales) y los mismos pobladores.
F. Proceso De Dilogo: Comunicacin efectiva y participativa entre
miembros de la comunidad, trabajo en equipo con la conformacin de
asociaciones comunales, aportes a soluciones colectivas mediante
ideas y lderes comunales.
3. Modelo Conceptual de Southern Per.

Figura 1. ESQUEMA DE DIAGNSTICO PARTICIPATIVO EN

LAS COMUNIDADES
 CONCLUSIONES

La sola presencia de la actividad minera en mediana y gran escala en

un espacio comunal caracterizado por la debilidad de las instituciones
estatales, las organizaciones comunales existentes, as como una
poblacin que se encuentra en una situacin de pobreza extrema y
que cuenta con una economa fundamentalmente agropecuaria de
auto-subsistencia, produce impactos importantes al desencadenar un
conjunto de aspiraciones, expectativas, motivaciones, intereses y
necesidades locales que como consecuencia impregnan la relacin
empresa-comunidad con diversas tensiones, las que al no ser
adecuadamente administradas devendrn inevitablemente en
situaciones manifiestas de conflicto. Por lo tanto, es normal que las
relaciones entre empresas y comunidades se caractericen por la

presencia de conflictividad de diversa magnitud. El desafo consiste en

cmo administrar las tensiones entre comunidad y empresa en el da
a da sin perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
En un contexto con las caractersticas arriba sealadas, la presencia
de la actividad minera implica un importante impacto en las relaciones
sociales, polticas y econmicas del mbito local. Ello exige una
adecuada gestin del cambio dentro de las comunidades, el Estado y
la industria minera, y en la relacin entre todos ellos.
Debido a su integralidad, el enfoque de transformacin de conflictos
permite contar con una mirada sistmica que ayuda a entender el
fenmeno conflictivo en mltiples dimensiones (personal, relacional,
cultural y estructural), lo cual a su vez plantea una agenda de temas
por trabajar que ayudan al que intervenga en escenarios de conflictos
a responder ms adecuadamente a ellos. El enfoque de
transformacin de conflictos, por su naturaleza integral, no excluye,
sino ms bien incluye a los otros enfoques de intervencin constructiva
como la prevencin, la gestin y la resolucin de conflictos.
 A pesar de haberse construido slidamente un marco de
relacionamiento favorable entre comunidades a travs del dilogo
transformativo, surgirn indefectiblemente conflictos de distinta
naturaleza, los que se administrarn a partir de las prcticas y canales
basados en el dilogo como mecanismo de amortiguamiento capaz de
transformar los conflictos en medios de cambio constructivo.
Para que existan relaciones constructivas en este contexto de
complejidad tiene que haber dilogo transformativo; es decir, el que
enfatiza la perspectiva e intencin de cambio constructivo y sistmico
en mltiples dimensiones (personal, relacional, cultural y estructural).
Este se caracteriza por ser genuino, multiactor, sostenido e
intercultural. Para que haya dilogo transformativo tienen que darse
ciertas condiciones en cada uno de los cuatro niveles de la
transformacin

CAPITULO 09

9.1 Problema de Investigacin

Pregunta de investigacin

Cmo afecta una psima planificacin socio ambiental al

desarrollo y ampliacin de un proyecto minero?

Importancia:

Es de gran importancia el anlisis econmico, social y

ambiental de Yanacocha ya que est llena de
controversias con la poblacin campesina circundante y
con la regin en su conjunto.

Valor Aadido:

En el presente trabajo de investigacin aparte del anlisis

econmico, social y ambiental tambin realizamos un
cuadro comparativo el cual nos muestra como otros
proyectos mineros tienen un buen impacto social, con el
 desarrollo de proyectos sociales lo cual conlleva a una
buena aceptacin de la comunidad.

9.2 Marco Terico

Conceptos

Fideicomisos:

Es un blindaje, ya que el patrimonio fideicometido no se

puede embargar.

Auditora externa:

La auditora externa consiste en que una empresa ajena

supervise los estados financieros de la empresa cumplen
las leyes o normas especficas.

Estrategia financiera:

El objetivo de la gestin financiera es la maximizacin del

beneficio para los accionistas.

Teoras indicadas

Rentabilidad econmica del Proyecto Minero

Alta rentabilidad del proyecto
No fue por la eficiencia de los empresarios sino por
diversos factores que Yanacocha se hizo un caso
singular.

9.3 Modelo Conceptual

GESTION DE
RESPONSABILIDA
D SOCIAL
STAKEHOLDERS
COMUNIDAD
GESTION DE
RELACIONES
COMUNITAR
9.4 Conclusiones IAS
La actividad minera del oro a gran escala comienza en el Per en la
dcada de los 90, resultando la veta de Yanacocha la ms grande de
 Amrica Latina y una de las mayores del mundo. La propiedad de la
mina fue materia de una disputa entre los socios originales, pero una
discutida decisin judicial con evidente interferencia poltica dispuso
que el socio ms antiguo que haba realizado las exploraciones
iniciales tuviera que vender su parte a los otros dos.

La presencia visible de Yanacocha en Cajamarca data del ao 1992.

Desde entonces la empresa ha tenido un significativo impacto poltico,
econmico, social y ambiental en la regin y ha pasado a ocupar un
lugar destacado en el ranking nacional de las grandes corporaciones.
La empresa tiene un socio transnacional y uno nacional, ambos con
larga experiencia en minera del oro, y adicionalmente cuenta con una
participacin de la IFC, ente financiero del Banco Mundial, que ha
actuado de aval en mltiples operaciones. Yanacocha se crea como
una Sociedad Annima que se transforma luego en Sociedad
Limitada, evitando con esto el ingreso de nuevos socios y la entrega
de informacin relevante a la Bolsa de Valores.

Los terrenos que estn actualmente bajo posesin de Yanacocha

eran de propiedad de comunidades y familias campesinas, que fueron
empujadas a vender, bajo presin de expropiacin, sin informacin
suficiente de la riqueza que haba bajo el subsuelo. A su vez,
Yanacocha adquiri todos los denuncios mineros que existan sobre
estas tierras, logrando el dominio completo de un amplio territorio en
una superficie mayor que algunas provincias cajamarquinas. La
explotacin de la mina ha generado una demanda de empleo que la
empresa ha tendido a cubrir, en lo posible, mediante el mecanismo de
contratas y terceras empresas.

Foto n1: comuneros en protesta cerca del tajo

 BIBLIOGRAFIA

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del conflicto 2006-2011. conflictos mineros por uso del
territorio. lima: ser. en: <http://www.noticiasser.pe/files/
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ARCE, Moiss (2010) Algunos apuntes sobre los

movimientos y protestas sociales en el Per. En:
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ARELLANO, Javier (2011) Minera sin fronteras?

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Lima: Instituto de Estudios Peruanos, Pontificia Universi-
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