Abb4a Engenharia de Processos de Negocio Instrumento para o Desenvolvimento Das

Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais - CESCAGE
http:// www.cescage.edu.br/publicacoes/innovare
ISSN: 2175-8247 / 14 Edio Vol. I / JUL DEZ / 2012
A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGCIO: INSTRUMENTO PARA O

DESENVOLVIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
BUSINESS PROCESS ENGINEERING: AN INSTRUMENT FOR MICRO AND

SMALL BUSINESSES DEVELOPMENT
1 2 3
Hlio Roberto Hkis ; Dirceu Victor de Hollanda Digenes ; Jamerson Viegas Queiroz ;
4
Fernanda Cristina Barbosa Pereira Queiroz ; Ricardo Ricardo Alexsandro de Medeiros
5 6
Valentim ; Lucas Ambrsio Bezerra de Oliveira
1
Doutor em Engenharia de Produo e Servios, Professor Adjunto - I, do Curso de
Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: hekis1963@gmail.com
2
Graduado em Engenharia de produo pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte
UFRN (2010), Natal RN Brasil. E-mail: dirceuvictor@hotmail.com
3
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003),
Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: jvqjamerson@yahoo.com.br.
4
Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003),
Professora Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: fernandacbpereira@gmail.com.
5
Doutor em Engenharia Eltrica pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2008),
Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN
Brasil. E-mail: ricardo.valentim@ufrnet.br.
6
Administrador e Mestre em Engenharia de Produo, pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Professor do Departamento de Cincias Administrativas da UFRN e do
Centro Universitrio FACEX - Rio Grande do Norte. E-mail: lucasambro@gmail.com.
Resumo: Este estudo tem como objetivo verificar se possvel a utilizao da

engenharia de processos de negcios como instrumento terico para o
desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma
metodologia para aplicao desse instrumento nesse tipo de organizao.
Como procedimento metodolgico salienta-se que uma pesquisa de carter
exploratrio. A sustentao terica composta pelos fundamentos referentes
a: (a) Processos; (b) Engenharia de processos de negcios; (c) Modelagem de
processos; (d) Sistema Toyota de produo; e, (d) Teoria das restries. A
reviso da literatura aborda a engenharia de processos, modelagem de
processos, sistema Toyota de produo e as teorias das restries. Para
realizar a validao do modelo proposto foi realizado um estudo de caso com
dados longitudinais e transversais em uma empresa de pequeno porte do setor
moveleiro, localizado na cidade de Natal/RN. Como resultado alcanado
destaca-se primeiramente, o mapeamento do macroprocesso atual e o
levantamento dos problemas inerentes a esse macroprocesso. Em seguida foi
usada a rvore da realidade atual para identificao dos problemas razes e,
por ultimo, foi modelado um novo macroprocesso que pudesse corrigir esses
problemas razes. Como considerao final destaca-se a importncia da
engenharia de processos de negcios e a eficcia do mtodo proposto para as
micros e pequenas empresas.
Palavras-Chaves: Engenharia de processos de negcios, Modelagem de

Processos, Teoria das Restries, Estratgia.
Abstract: This purpose of this study was to determine the viability of using
business process engineering as a theoretical instrument for micro and small
business development, based on a proposed methodology for application of this
theoretical instrument, especially in this type of organization. This is an
exploratory study whose theoretical foundation is composed of the following
elements: (a) Processes; (b) Business engineering processes; (c) Process
modeling; (d) Toyota production system; and (d) Theory of Constraints. The
literature review examines process engineering, process modeling, the Toyota
production system and Theory of Constraints. To validate the proposed model,
a case study with longitudinal and cross-sectional data was conducted with a
small furniture business in the city of Natal, Brazil. The current macroprocess
was mapped and problems inherent to it were identified. Next, a current reality
tree was used to identify root problems and a new macroprocess was modeled
to correct them. Finally, the importance of business process engineering is
underscored as well as the effectiveness of the model proposed for micro and
small businesses.
Keywords: Business Process Engineering, Process Modeling, Theory of

Constraints, Strategy.
1 INTRODUO
A Engenharia de Processos de Negcios (EPN) vem surgindo como um

forte instrumento terico para tratar de qualquer processo organizacional de
uma maneira to cientfica como os processos de produo vm sendo
tratados e, consequentemente evoluindo, aumentado a produtividade e a
qualidade desses processos, gerando reduo de custos e aumento do ganho.
A melhoria contnua acontece atravs da introduo de pequenas
melhorias aos processos j existentes na organizao. Esse mtodo ganhou
fora com o sucesso do sistema Toyota de produo que tinha como uma das
tcnicas o Kaizen. Essas melhorias, ao contrrio da reengenharia, acontecem
atravs do conhecimento dos trabalhadores operacionais e, segundo Costa e
Politano (2009), os processos passaram a ser considerados ativos intelectuais
estratgicos das organizaes, o que refora a sua importncia e relevncia
deste trabalho.
Sendo a engenharia de processos de negcios uma arquitetura para

entendimento anlise e melhoria dos processos, esta tem uma importante
ferramenta para a sua aplicao nas empresas que a modelagem de
processos.
A modelagem de processos uma representao da realidade da
empresa que, segundo Paim (2002; 2009), tm os seguintes objetivos: melhor
entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de
novas partes da organizao; e, um modelo utilizado para controlar e
monitorar as operaes da empresa (TUMELERO et al., 2011).
Estando os processos modelados, necessrio um conjunto de
conceitos e tcnicas para orientar as melhorias desses processos. Nesse
estudo, foi utilizada a filosofia e as tcnicas do sistema Toyota de produo e a
teoria das restries para a orientao dessas melhorias. Assim, o artigo
pretende investigar o seguinte problema de pesquisa: possvel a utilizao da
engenharia de processos de negcios como instrumento terico para o
desenvolvimento das micro e pequenas empresas?
Destarte, o objetivo geral do estudo verificar se possvel a utilizao
da engenharia de processos de negcios como instrumento terico para o
desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma
metodologia para aplicao desse instrumento terico especialmente nesse
tipo de organizao estudada.
Associado ao objetivo geral prope-se os seguintes objetivos
especficos: mostrar como a modelagem de processos pode gerar uma unidade
de entendimento, por parte da organizao, dos processos que acontecem na
empresa; indicar a relao entre os temas EPN e sistemas de informao;
propor como a melhoria contnua dentro da empresa pode ser auxiliada pela
EPN, tendo como direcionadores o Sistema Toyota de Produo e a Teoria das
Restries.
A justificativa do presente estudo que a partir do quadro em que se
encontram as micros e pequenas empresas brasileiras, percebe-se a existncia
de uma forte demanda, por parte dessas empresas, de uma ferramenta para a
estruturao das suas organizaes e dos seus processos. Alm dessa
demanda, h a busca contnua por parte dessas empresas por ferramentas que
possam conferir o diferencial e vantagem competitiva, conforme observam
Limas e Scandelari (2008).
O presente artigo est organizado da seguinte forma: seo um de
carter introdutrio; seo dois apresenta a reviso de literatura; seo trs
descreve a metodologia do presente artigo, com destaque para a metodologia
de aplicao de engenharia de processos de negcios; a seo quatro trata da
anlise da realidade investigada; a seo cinco apresenta os resultados do
presente estudo, onde mostra a aplicao da engenharia de processos de
negcios, o redesenho do novo macroprocesso e a transio para o novo
macroprocesso; a seo seis tece reflexes e faz recomendaes para futuras
pesquisas e na ltima seo so apresentadas as referncias utilizadas na
pesquisa.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 PROCESSOS
Nagel e Rosemann (1999) definem processos de negcios como

ordenaes temporais e lgicas (seriadas ou paralelizadas) de atividades
executadas para transformar um objeto de negcio, tendo como objetivo a
finalizao de certa tarefa.
Os processos gerenciais tm como foco a prpria organizao,
diferentemente dos processos finalsticos que tem como foco o cliente. Estes
proporcionam o bom funcionamento coordenado dos vrios setores da
organizao, tendo em vista o desempenho global. Os processos gerenciais
so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem aes como
auditorias, medio de resultados, estabelecimento de metas, feedback, entre
outros.
Alm disso, existem os processos de apoio, que no geram valor nem
para o cliente, nem para a empresa, mas possibilitam que tanto os processos
gerenciais como finalsticos se desenrolem sem maiores problemas. Por
exemplo, os processos de tesouraria como o de contas a pagar ou o

suprimento de material em empresas no fabris.
Tanto os processos gerenciais como os processos de apoio podem ser
tanto verticais como horizontais no que se refere hierarquia da empresa. Os
processos verticais esto mais relacionados com as tomadas de decises,
enquanto que os processos horizontais acontecem por meio dos fluxos de
trabalho (GONALVES, 2000; MOREIRA, 2008; LANZARINI et al. 2011).
A principal ferramenta de investigao de processos utilizada para
identificao de perdas no sistema Toyota de produo e, consequentemente,
realizao de melhorias, foi o mecanismo funo produo. O MFP
(Mecanismo da Funo Produo) uma ferramenta para anlise da produo
que estabelece uma viso ampla e sistmica dos elementos integrantes de um
sistema de produo. Ao observar a produo como uma rede de processos e
operaes atravs de eixos que se interceptam ortogonalmente, o MFP permite
o direcionamento do foco de melhorias para as atividades pertencentes ao eixo
que efetivamente adiciona valor quilo que est sendo produzido, ou seja, o
eixo dos processos. Nesse sentido, destaca-se o carter priorizador de
melhorias do MFP para os processos.
Melhorias na produo requerem investigao dos seguintes elementos,
relativamente s suas funes e inter-relacionamentos (SHINGO, 1986): (i)
objetos da produo produtos acabados ou semi-acabados; (ii) agentes da
produo pessoas encarregadas de fabricar os produtos, bem como
mquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem; (iii) mtodos
meios pelos quais aes so realizadas; (iv) espao onde aes so tomadas
e locais de onde e para onde os materiais so transportados; e (v) tempo
cronometragem do trabalho ou quanto tempo duram as aes.
Para os processos de negcios, uma adaptao do modelo
originalmente proposto para a indstria automobilstica pode ser feita. Nos
processos de negcios, o objeto da produo pode ser o produto acabado ou
semi-acabado, mas, conforme a definio de Santos (2007), tambm podem
ser informaes, capital, conhecimento, idias ou qualquer outro objeto que
demande coordenao de seu fluxo. Os agentes de produo so as pessoas,

mquinas, computadores que manipulam o objeto da produo.
Os aspectos a serem considerados na anlise de um processo esto
inclusos em uma das seguintes categorias (SHINGO, 1996): (i) processamento:
montagem, desmontagem, alteraes na forma e qualidade do objeto da
produo, ou seja, a transformao das matrias primas em produtos
acabados; (ii) inspeo: comparao do objeto da produo com um padro
pr-estabelecido; (iii) transporte: mudana na localizao ou posio do objeto
da produo; (iv) espera: perodo de tempo no qual no esto ocorrendo
nenhum processamento, inspeo ou transporte do objeto da produo.
2.2 ENGENHARIA DE PROCESSOS
A utilizao dos conceitos de engenharia de processo de negcio, como

uma sub-rea da engenharia de produo, tem sido cada vez mais utilizados
pelas empresas, evidenciando que comea a se consolidar no ambiente
SURGXWLYRQDFLRQDOXPFHUWRSHQVDPHQWRSRUSURFHVVRVHQWHQGLGRFRPRXPD
orientao gerencial para agir proativamente no sentido de identificar
oportunidades de melhoria na integrao entre atividades dependentes lgico-
temporalmente (ROTHER e SHOOK, 1998; CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000).
Segundo Santos (2001; D (QJHQKDULD GH 3URFHVVRV p a priori,
entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, anlise e
PHOKRULD GRV SURFHVVRV GHQWUR H HQWUH RUJDQL]Do}HV 2XWUD GHILQLomR
encontrada na literatura e adotada nesse trabalho por estar em sintonia direta
com o foco da pesquisa a de (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000; GROVER
2000).
Na viso de Caulliraux e Cameira (2000) o quadro conceitual que deve
nortear a Engenharia de processos composto principalmente por:
Administrao Cientfica; Sistema Toyota de Produo STP; Controle da
Qualidade Total TQC; Reengenharia BPR; Teoria das Restries TOC.
Malanovicz et. al. (2010) evidenciam que a melhoria de processos surgiu na
gesto da qualidade total, corroborando, portanto, com parte da viso de

Caulliraux e Cameira (2000).
importante notar que tudo comea com a motivao estratgica do uso
da engenharia de processos pela empresa. Esse alinhamento estratgico
definir os objetivos e os focos de anlise que nortearo todo o trabalho a ser
feito. Na segunda etapa ser feito uma espcie de plano de ao,
determinando alguns prazos, recursos, responsabilidades e atividades a serem
feitas (SANTOS, 2007; HONRIO, 2009).
Uma abordagem ainda mais ampla seria a da administrao da empresa
como um todo pelos seus processos. Na gesto por processos, h alteraes
na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto
organizacional para priorizarem os processos como um eixo gerencial de maior
importncia que o eixo funcional. H mudanas maiores que somente ter
organizao que enfatiza processos em oposio hierarquia e que coloca
uma nfase especiaOVREUHUHVXOWDGRVHFOLHQWHV(SANTOS, 2007; PAIM, 2002;
2009).
Face a esse contexto, Lopes e Bezerra (2009) evidenciam fatores que
influenciam o sucesso na implantao da gesto por processos, tais como:
fatores de liderana, comportamentais e de conhecimento, organizacionais e
fsicos. Com isso, torna-se necessrio atentar para tais elementos, j que so
crticos para o sucesso da gesto.
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos uma representao da realidade da

empresa que, segundo Paim (2009) tm os seguintes objetivos: um melhor
entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de
novas partes da organizao; e um modelo utilizado para controlar e monitorar
as operaes da empresa.
Segundo Aalst (2000), as caractersticas de uma boa modelagem de
processos so: Aderncia com o que realmente acontece na organizao;
relevncia, ou seja, um processo s deve ser modelado se algum uso for feito
desse modelo e o processo tiver uma importncia relevante para a empresa;

custo/beneficio para que no se tenha muito trabalha para pouco benefcio do
modelo; clareza no desenho do modelo; comparabilidade com outros
processos; e, por ultimo estruturao sistemtica que est ligado capacidade
de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade.
O ato de modelagem encontra inmeras dificuldades na prtica,
principalmente em organizaes de grande porte onde a equipe de
modeladores no conhece bem o funcionamento do processo. Como soluo
desse problema, necessrio que seja desenvolvido boas tcnicas de
entrevistas para o levantamento das informaes necessrias e de validao
para o modelo proposto que, em muitos casos, tem que ser reformulado para
melhor representar a realidade.
Na verdade, uma seleo de processos a serem incorporados na forma
original prevista em um sistema, s deve ser conduzida se, com certeza, o
sistema especfico ser implantado. Tornar por base processos desenhados
considerando o recurso de um sistema, integrado, e no possuir ou implantar
esse sistema perda de tempo; mesmo quando vai se implantar o sistema
pode ser vlido antes de utilizar os modelos de referncia, levantar e modelar
os processos, pois eles permitiro: identificar quais pessoas ou processos
atuais so afetados, facilitando o planejamento da organizao futura, a gesto
dos recursos humanos (RH) e a prpria implantao do sistema; identificar
quais processos devem ser mantidos, por no haver similar, e as interfaces
requeridas; e, identificar quais sistemas legados e respectivas interfaces com o
novo sistema tm que ser trabalhados e quais os descartados; dentre outros
(CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000).
Uma proposta criteriosa de classificao das ferramentas de apoio foi
feita por Caulliraux e Cameira, (2000) e pode ser visualizada pela Figura 02.
Figura 1 - Quadro sinttico de classificao das ferramentas de modelagem de processos.

Fonte: Caulliraux e Cameira, 2000.
De acordo com o quadro acima, foi proposta uma classificao quanto

aos aspectos construtivos e de referencial metodolgico das ferramentas
utilizadas em engenharia de processos.
As ferramentas de desenho grfico, sem referencial metodolgico e no
baseadas em banco de dados so aqueles que disponibilizam ao usurio
simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de
objetos pr-formatados ou disponibilizados. Estas so ferramentas de desenho
com alguma preparao para criao de esquemas como fluxos e diagramas,
pelo fato de existirem objetos especficos para esse fim.
A ausncia de um mtodo de modelagem na ferramenta torna o
processo mais aberto, sendo o usurio capaz de criar qualquer tipo de objeto
ou modelo, sem pr-determinaes impostas pela ferramenta ou mtodo
disponibilizado. Alguns exemplos desse tipo de ferramenta so: MS Power
Point, Corel Draw e is/Modeler.
Uma ferramenta bastante til ao mapeamento ou modelagem de
processos so os modelos de referencias. Esse modelo de referencia, de
acordo com Davenport (1994; 2000), est intimamente relacionado ao sistema
integrado de gesto ou ERP (enterprise resource planning) (LIMAS;
SCANDELARI, 2008) utilizado pela organizao e ao seu segmento de
mercado.
2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
O Sistema Toyota de Produo (STP), ou Produo Enxuta, surgiu no

Japo no incio da dcada de 50 como uma proposta de melhoria do ciclo de
produo de automveis (WOMACK, JONES e ROOS, 1992). As principais
caractersticas do STP so: (i) a eliminao do desperdcio, a partir da reduo
de custos; (ii) a produo contrapedido, a partir de projees de vendas reais e
no especulativas (SHINGO, 1996).
Os princpios, conceitos e tcnicas de manufatura que estavam por trs
do sucesso da Toyota e do Japo tornaram-se conhecidos como o Sistema
Toyota de Produo STP, precursor do que atualmente conhecido,
especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produo enxuta (WOMACK,
1992; TORRES JNIOR, 2010).
O Sistema Toyota de produo dependente do balano entre
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por
meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia bsica do Sistema Toyota de
produo a simplificao. (VOSS, 2002; SANTOS, 2008b).
O processo decisrio no modelo de produo enxuta aparece como um
fator pouco explorado na literatura. Os elementos que compem o processo
decisrio aparecem marginalmente quando se discutem fatores como just-in-
time, as parcerias com fornecedores, o desenvolvimento de produtos e a
qualidade embutida no processo (TORRES JNIOR, 2010).
Segundo Antunes Junior (2008), os principais componentes do sistema
Toyota de produo so: os seus princpios bsicos de construo; o seu
conjunto de subsistemas e tcnicas; e por ultimo a sua logstica. Os princpios,
conceitos e tcnicas de manufatura que estavam por trs do sucesso da
Toyota e do Japo tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de
Produo STP, precursor do que atualmente conhecido, especialmente nos
EUA, como Just-in-Time ou produo enxuta (WOMACK e JONES, 1998).
O principal objetivo do STP aumentar o lucro atravs da reduo dos
custos. Para alcanar tal objetivo, deve-se identificar e eliminar as atividades
que no agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo

produtivo (GHINATO, 2000). Para tanto, preciso investigar as causas das
atividades desnecessrias e aplicar mtodos para elimin-las.
De acordo com Womack e Jones (1998), cinco princpios bsicos
possibilitam o entendimento dos processos produtivos nas organizaes, quais
sejam: (i) valor; (ii) cadeia de valor; (iii) fluxo; (iv) produo puxada; (v)
perfeio.
O fluxo toda ao necessria para fazer passar um produto por todos
os caminhos relacionados produo (ROTHER e SHOOK, 1998). Esta etapa
consiste em fazer com que os passos definidos na cadeia de valor fluam.
Assim, o fluxo de processos o acompanhamento do que acontece
com o material - objeto de trabalho - no tempo e no espao, com foco explcito
no objeto. Os elementos do fluxo de processo so os seguintes (SHINGO,
1996):
Processamento a atividade de mudana fsica no material ou
na sua qualidade.
Inspeo a comparao com o padro estabelecido.
Transporte o movimento de materiais ou produtos
Espera de processo, que representa as esperas de lotes inteiros.
Espera do lote, que representa as esperas internas aos lotes.
A anlise do fluxo de processo permite detectar possveis desperdcios

que estejam ocorrendo no processo. Ohno (1997) define os desperdcios como
perdas, cujas caracterizaes esto assim denominadas: (i) perdas por
superproduo (quantitativa e por antecipao); (ii) perdas por transporte; (iii)
perdas no processamento em si; (iv) perdas devido fabricao de produtos
defeituosos; (v) perdas nos estoques; (vi) perdas no movimento; (vii) perdas
por espera.
2.5 TEORIA DAS RESTRIES
Teoria das Restries (TOC) foi introduzida por Eliyahu M. Goldratt e

Jeff Cox em 1984 no livro A Meta (GOLDRATT; 1993; 1994) e a empresa
recupera sua competitividade. Muitas empresrios que leram o livro e iniciaram
a aplicao dos princpios da TOC o mais rpido possvel. A nfase essencial
das idias dos autores que o alvo das empresas deve ser ganhar dinheiro,
agora e no futuro.
Segundo Goldratt (1994), restrio qualquer coisa que limita um
melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente,
ou ainda, alguma coisa que no se tem suficiente. Dettmer (1997), salienta que
as restries podem ser polticas e fsicas ou de recursos. A primeira relativa
a normas, procedimentos e prticas usuais do passado. A segunda diz respeito
a mercados fornecedores, equipamentos, materiais, pedidos e pessoas
(NOREEN, et al., 1996; GUERREIRO, 1999).
A partir da premissa de que a empresa opera com algum tipo de
restrio, Goldratt (1993), formula um processo geral de tomada de deciso
empresarial. O processo conceituado pelo autor como, cinco passos de
focalizao e apresenta-se da seguinte maneira: identificar a(s) restrio(es)
do sistema; decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema; subordinar
qualquer outra coisa deciso anterior; elevar a(s) restrio(es) do sistema;
e, se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas
no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.
3 METODOLOGIA
Do ponto de vista da abordagem do problema esta pesquisa

quantitativa. Quanto natureza do objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como
exploratria, sendo os procedimentos tcnicos utilizados a pesquisa
bibliogrfica, o levantamento e o estudo de caso.
A pesquisa bibliogrfica realizada inicialmente gerou informaes teis
para a elaborao do instrumento de coleta de dados e definio das variveis
analisadas. O levantamento possibilitou o questionamento das pessoas

investigadas em relao ao fenmeno pesquisado e o estudo de caso
possibilitou o profundo conhecimento da empresa.
Optou-se pelo estudo de caso de modo a realizar uma anlise
aprofundada de um caso individual constituda uma pequena empresa do setor
moveleiro localizada na cidade de Natal-RN.
As tcnicas de coleta de dados utilizadas foram a entrevista semi-
estruturada, a anlise documental, a observao e o questionrio. A entrevista
semi-estruturada aplicada na coleta dos dados ocorreu atravs de uma
conversa informal junto aos dirigentes e chefes de reas da empresa
pesquisada. A mesma pode ser alimentada por perguntas abertas, com o
intuito de proporcionar maior liberdade ao informante. Mesmo sem obedecer a
uma estrutura formal pr-estabelecida, utilizou-se de um roteiro com os
principais tpicos relativos ao assunto da pesquisa.
O estudo de caso pode ser utilizado ainda para: (1) explorar um
determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar
sobre um fenmeno; (3) descrever um fenmeno; e (4) predizer caractersticas
de um determinado fenmeno (LAKATOS E MARCONI, 1991; GIL, 1996).
Vale destacar que a metodologia proposta est voltada para a realidade
das micros e pequenas empresas, visto que, na maioria dos casos, estas
possuem suas particularidades em relao s grandes empresas como: falta
de uma estrutura organizacional formal definida, compartilhamento de mais de
uma funo para o mesmo encarregado, escassez de recursos para
contratao de consultorias ou mais funcionrios, dentre outras.
Quanto a metodologia de aplicao de engenharia de processos de
negcios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo tm a sua
estrutura baseada na diferenciao entre macroprocesso e microprocesso. O
procedimento tcnico nessa fase do estudo est representado na Figura 03.
Figura 2 - Metodologia de aplicao da EPN nos macroprocessos.

Fonte: Autores (2012).
Na viso de macroprocessos, foi utilizada a teoria das restries, mais

especificamente a rvore da realidade atual para nortear a aplicao da
engenharia de processos de negcios, tendo em vista um planejamento mais
estratgico e alteraes mais profundas no modo de funcionar da organizao.
J na viso de microprocessos foram utilizados os princpios e tcnicas do
sistema Toyota para nortearem as melhorias contnuas nesses processos de
negcios.
O primeiro passo da metodologia proposta o mapeamento do
macroprocesso atual da empresa para entender o funcionamento da
organizao a partir de uma viso integrada e para identificar os problemas.
Nessa etapa, o grau de agregao dos processos mapeados ser muito
grande, visto que o objetivo ter uma noo geral do funcionamento da
empresa, com foco no cliente final.
Com o macroprocesso mapeado, necessrio que se identifiquem quais
so os problemas e dificuldades que existem e que so inerentes a esse
macroprocesso. O objetivo dessa etapa apenas o levantamento das
dificuldades existentes, sem que haja uma tentativa de soluo dessas
dificuldades. O brainstorm o mtodo mais adequado para que os problemas
surjam e necessrio que haja participao de pessoas de diferentes reas e
deferentes nveis hierrquicos da organizao.
O terceiro passo a construo da rvore da realidade atual da

organizao. De acordo com a teoria das restries, a grande quantidade de
SUREOHPDVOLVWDGRVQDVHJXQGDHWDSDVmRDSHQDVHIHLWRVLQGHVHMDGRVGHXP
RXSRXFRVSUREOHPDVUDt]HV3RUWDQWRVHUiXWLOL]DGRXPPpWRGRHVWUXWXUDGR
para que, a partir dos efeitos indesejados j listados, seja construda a rvore
da realidade atual e se encontrem os verdadeiros problemas dos processos, ou
seja, se encontrem as causas e no os efeitos.
Com a rvore da realidade atual construda, finalizada e validada, a
causas das dificuldades encontradas sero postas sobre a mesa. de
fundamental importncia que esses problema razes sejam erradicados,
portanto, nessa etapa analisado como se pode acabar com as causas dos
problemas identificados.
Fruto das discusses realizadas na etapa anterior, foi modelado uma
nova configurao do macroprocesso da empresa, introduzindo assim, as
solues encontradas para se erradicar os problemas razes. Essa modelagem
de processo deve ter um carter hbrido entre a melhoria continua e a
reengenharia de processos.
Por ultimo, apresenta-se como esse novo macroprocesso dever
substituir o macroprocesso atual. Um plano de ao pode ser necessrio nessa
etapa e ser de fundamental importncia que as alteraes sejam graduais e
bem seqenciadas. Quando o novo macroprocesso estiver totalmente
mapeado, ser necessrio que se volte segunda etapa onde novos
problemas inerentes ao novo macroprocesso sero listados e ento, todas as
etapas devem ser realizadas novamente.
O segundo plano da metodologia trata dos microprocessos ou processos
de negcios. Diferentemente da viso de macroprocesso, aqui no h a
eliminao nem a substituio de um processo por outro. No mximo,
atividades dentro do processo de negcio podem ser eliminadas ou
substitudas. A metodologia de aplicao da Engenharia de processos de
negcios e do sistema Toyota de produo podem ser visualizados pela Figura
04.
O objetivo dessa Etapa melhorar a eficincia dos microprocessos j

existentes. Inicialmente devem-se identificar entre os processos existentes
quais so aqueles que mais carecem de uma interveno, levando em conta a
importncia de cada deles. Uma anlise GUT pode ser indicada nessa etapa.
Feita essa anlise, deve-se escolher um processo de negcio para estudo e
interveno.
Escolhido o processo, o prximo passo foi mapear cada atividade que
faz parte do processo incluindo as esperas, os processamentos feitos por
computadores e as inspees. Em seguida, para cada atividade ou estgio do
objeto de trabalho dentro do processo, deve-se identificar em que estado ele
est, tendo como base o mecanismo funo produo (processamento, espera,
inspeo, transporte).
Figura 03 - Metodologia de aplicao da EPN nos microprocessos

4 ANLISE DA REALIDADE INVESTIGADA: ESTUDO DE CASO

EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO LOCALIZADA NA CIDADE DE NATAL-
RN.
O estudo de caso foi aplicado em uma empresa do setor moveleiro

localizada na cidade de Natal-RN; a empresa iniciou suas atividades no ano de
1990, com a produo de estofados, principalmente sofs, com o objetivo de
vender para outros lojistas da cidade de Natal e do interior do estado.
(P D HPSUHVD DEULX VXD SULPHLUD ORMD $ SDUD YHQGD GLUHWD DR
consumidor. Esse foi o primeiro contato com o varejo e, para complementar a
linha de produtos fabricao prpria, a empresa passou a comprar mveis de
outros fabricantes e revender em sua loja. Essa loja tinha e tem at hoje, como
pblico alvo as classes B e A.
No ano de 2001, foi aberta a segunda loja com um nome diferente, aqui
FKDPDGDGH%3DUDDWLQJLUHVVHREMHWLYRIRLQHFHVViULRTue quase cem por
cento da linha de produtos fossem fabricados por fornecedores externos, na
sua maioria, vindo do sul do pas.
Vendo que o setor de produo estava sendo pouco explorado, foi
aberta, em 2003, a terceira loja da empresa, com outro nome diferente, aqui
FKDPDGD GH & (VVD ORMD WLQKD FRPR SULQFLSDO FDUDFWHUtVWLFDV D YHQGD GH
SURGXWRVIDEULFDGRVSHODSUySULDRUJDQL]DomRHVHXS~EOLFRDOYRpDFODVVH&
H%
A partir da abertura dessa terceira loja, as vendas de produtos
fabricados pela prpria empresa foram aumentando, proporcionalmente aos
produtos fabricados por terceiros. Alm das boas vendas dos produtos
fabricao prpria, foi observado que a rentabilidade proveniente da venda
desses produtos era maior do que a rentabilidade da venda de produtos
fabricados por terceiros.
A partir dessa constatao, decidiu-se, no ano de 2010, a abertura e
operacionalizao de uma segunda loja voltada para a venda de produtos
IDEULFDomR SUySULD FRP D PHVPD PDUFD GH & 1R SUHVHQWH HVWXGR D QRYD
loja pWUDWDGDFRPR&
5 RESULTADOS
5.1 APLICAO DA EPN
Antes de ser realizada qualquer modelagem de processos ou qualquer

aplicao da engenharia de processos de negcios, de fundamental
importncia que se discuta antecipadamente quais so os objetivos do trabalho

a ser realizado e quais so os resultados esperados.
A metodologia proposta por esse trabalho e o estudo de caso que foi
feito teve como principal objetivo a definio de uma estrutura organizacional,
que possibilitasse a estruturao da empresa, resolvendo os principais
problemas encontrados atualmente e derrubando os entraves que impedem o
crescimento da organizao.
Portanto, os resultados esperados da aplicao da engenharia de
processos de negcios na empresa uma reestruturao organizacional,
aumento dos lucros, e crescimento orgnico da organizao
5.1.1 Mapeamento do macroprocesso atual da organizao
Como resultado das entrevistas e reunies feitas, foi mapeado o macro

processo da empresa, conforme a Figura 04.
(PSUHVD;
Agosto , 2010
Chegada de
M.P.
Ordem de Compra
de M.P.
Ordem de
Produto
produo de
Sim Produo entregue ao
mercadoria
cliente
vendida
Fabricao
No Sim
prpria?
No
Ordem de compra
Cliente compra Chegada de
Mercadoria em a um fornecedor
mercadoria P.A, no Vendido?
estoque? externo
deposito
Sim
No
Produto escolhido um
entregue ao novo produto a ser
cliente pedido p/ repor o
deposito
No
Produto volta p/
loja
Fabricao
prpria?
feita ordem de
Produo
produo p/ Loja
Sim
Ordem de Compra
de M.P.
Chegada de
M.P.
Figura 4 Mapeamento do macroprocesso atual: Empresa do setor moveleiro localizada na

cidade de Natal-RN.
O foco desse mapeamento foi os processos necessrios para a entrega

de valor ao cliente em uma esfera operacional. Portanto, no foram abordados
aqueles processos gerenciais como contas a pagar e recrutamento de mo-de-
obra. Alguns processos de Marketing como decises de publicidade,
desenvolvimento de novos produtos e treinamento de pessoal foram deixados
de lado por motivo de simplificao do modelo.
5.1.2 Listagem dos problemas no macroprocesso
Com o macroprocesso da organizao mapeado, parte-se para uma

segunda etapa que a anlise desse macroprocesso. Para tanto, foi pedido
que o diretor, os gerentes e, principalmente, o pessoal mais operacional como
as vendedoras listassem os principais problemas que so recorrentes na
empresa e geram problemas internos, custos adicionais, alm de demandarem
grande esforo gerencial. A partir dessa discusso, chegou-se seguinte lista:
no disponibilidade de produtos para pronta entrega, quando aqueles produtos
que so bastante vendveis esto em falta; alto estoque de produtos acabados
(fabricados por terceiros); perca de tempo do pessoal de loja com burocracia,
tirando o foco da venda; dificuldade de comunicao entre loja, administrao,
deposito e fbrica; lojas constantemente desarrumadas; demora nas
transferncias de produtos do deposito ou fbrica para a loja; falta de ASGs
para movimentao dos mveis dentro da loja (so preciso pelo menos dois);
ambientes das lojas improvisados; vendedoras precisam conhecer
informaes tcnicas de grande quantidade de produtos; e, quando um produto
da loja (fabricao prpria) vendido, h uma demora na fabricao de outro
para repor.
Alm dos problemas acima, a equipe de trabalho se colocou no lugar
dos clientes e tentou identificar alguns fatores negativos que so identificados
por eles e, que conseqentemente, dificultam e diminuem a quantidade de
vendas. Os principais itens identificados foram: Loja no valoriza os seus
produtos; Vendedores pouco preparados; Produtos inadequados; Loja

desconfortvel; Poucas ofertas promocionais.
5.1.3 Construo da rvore da realidade atual
A partir da lista de problemas e dificuldades do macroprocesso, foi

construda a rvore da realidade atual. De acordo com a teoria das restries, a
grande quantidade de problemas listados na segunda etapa so apenas
HIHLWRV LQGHVHMDGRV GH XP RX SRXFRV SUREOHPDV UDt]HV 3RUWDQWR p FRP
essa ferramenta que, a partir dos efeitos indesejados, se encontram os
problemas razes.
A proposta da ARA a de diagnosticar uma organizao, extraindo
desta anlise as verdadeiras causas (problemas-razes) responsveis pela
maioria dos sintomas observados (efeitos indesejveis ou EIs). Tais problemas-
razes esto geralmente relacionados a procedimentos administrativos
errneos das empresas, mas que se perpetuam por motivos de inrcia,
ausncia de um questionamento mais profundo dos procedimentos atuais e,
principalmente, de conflitos provenientes de polticas internas contraditrias
que impedem a organizao de eliminar seus reais problemas-razes. Estes
problemas-razes so as restries da empresa, aqueles elementos que
limitam a organizao de atingir um melhor desempenho em relao a sua
meta.
Para a construo da rvore da realidade atual, foi utilizado um guia
constitudo de 10 passos a seguir listados (CALIA, 1995): Passo 1 - Faa uma
lista de 5 a 10 Efeitos Indesejveis (EIs); Passo 2 - Se voc percebe uma
conexo visvel entre dois ou mais EIs, conecte este grupo, enquanto faz o
escrutnio de cada entidade e flecha existente no mesmo; Passo 3 - Conecte
todos os outros EIs ao resultado do Passo 2 fazendo o escrutnio de cada
entidade e flecha ao longo do processo. Pare quando todos os EIs estiverem
ligados; Passo 4 - Leia a rvore (seguindo a direo das flechas) fazendo novo
escrutnio das entidades e flechas ao longo do caminho. Faa as correes
necessrias; Passo 5 - Pergunte a si mesmo se a rvore como um todo reflete
a sua intuio sobre a rea afetada. Se no for o caso, verifique as Ressalvas

de Suficincia de Causa; Passo 6 - No hesite em expandir a rvore para
conectar outros EIs que existam mas no foram includos na lista original de
EIs. No d este passo antes de todos os EIs originais estarem interligados;
Passo 7 - Reveja os EIs. Identifique na rvore aquelas entidades que so
intrinsecamente negativas, mesmo que a entidade no esteja na lista original
dos EIs, ou que requeira que a rvore seja expandida, em uma ou duas
entidades; Passo 8 - Elimine da rvore as entidades que no foram
necessrias para conectar os EIs; Passo 9 - Apresente rvore a outra pessoa
que ir ajud-lo a fazer aflorar e colocar em dvida os pressupostos das vrias
relaes de causalidade; e, Passo 10 Examine todas as entradas (causas-
raiz) da rvore (entidades que s possuem flechas saindo) e decida quais voc
sente disposio para atacar. Dentre elas, escolha aquela que mais contribui
para a existncia dos EIs - o Problema-Raiz. Caso nenhuma seja a causa
comum maioria dos EIs revisados, aprofunde a anlise acrescentando
FRQH[mRGRWLSR9FXMDDFDXVDFRPXPpR3UREOHPD-Raiz, e volte ao Passo
4.
Como resultado, temos a seguinte rvore da realidade atual,
conforme figura 06:
rvore da realidade atual (PSUHVD;
13- Produtos
inadequados 12- Vendedores
14- Lojas
pouco
desconfortveis
preparados
6- Demora nas
2- Alto estoque de transferncias
P. A.
1- Falta de produtos 5- Loja

vendveis p/ pronta constantemente 11- Loja no
15- Poucas ofertas entrega desarrumada valoriza seus
promocionais produtos
7- Falta de
ASGs
um ed e
co em de stoqu
h fo de e o
3- Perca de No ro restrito Gran dutos n 9- Vendedores
tempo c/ e pro
nm rodutos n d veis precisam conhecer
burocracia p ve 8- Ambientes
muitos produtos
improvisados
Ambientes nas
lojas
constantemente
Quantidade de mudando
produtos
4- Dificuldade de trabalhado
comunicao enorme Empresa no fixa
ambientes da loja
Empresa no fixa Loja pode vender

linha de produtos a produtos do Show 10- Demora na
serem trabalhados room reposio de
Administrao produtos (fabricao
descentralizada prpria)
Figura 06 rvore da realidade atual da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de

Natal-RN.
5.1.4 Identificao dos problemas razes
A partir do mapeamento de processos foi possvel identificar os efeitos

indesejados que se propagavam ao longo da cadeia e a forma como os
mesmos se desdobravam na percepo dos clientes finais. Identificaram-se ao
final da construo da rvore trs causas-razes geradoras de todos os outros
efeitos indesejados.
O primeiro deles e, principal problema, por estar atrelado maior
quantidade de efeitos indesejados o fato de a empresa no fixar a linha de
produtos fixos que vai trabalhar. Na maneira de trabalho atual, a empresa tem
um nmero superior a 15 fornecedores, cada um, com mais de cinqenta
produtos em linha, e, anualmente, existe uma quantidade enorme de novos
lanamentos, tornando quase que incontvel o nmero de produtos que as
vendedoras podem trabalhar.
Esse tipo de modelo de negcios tem algumas vantagens como o
grande nmero de opes dadas aos clientes e o fato de as lojas estarem
sempre se renovando, oferecendo sempre novidades para que os clientes

voltem. Entretanto, ao se colocar na balana, essas vantagens no superam as
desvantagens causadas pelos efeitos indesejados causados por elas, visto
que, possvel oferecer bastante opo ao consumidor com um nmero bem
mais reduzido de mercadorias e poucos so os clientes que retornam loja
regularmente.
O segundo problema raiz, que s pode ser resolvido simultaneamente
ao primeiro o de as lojas poderem vender os produtos que esto em
showroom. Essa medida tomada pelo fato de muitos clientes se identificarem
bastante com o produto que ele est vendo (ou seja, o produto de showroom) e
tenha a necessidade imediata de recebimento da mercadoria, enquanto que, a
empresa no possui no deposito o mesmo produto para pronta entrega.
Tendo visto a necessidade de as lojas trabalharem com showroom fixo
pela rvore da realidade inicial, ser necessrio que um estoque de produtos
acabados, pelo menos daqueles mais vendveis que representam maior parte
do faturamento, seja mantido. Para que, no haja necessidade de um estoque
enorme, ser mantido apenas um nico estoque central para todas as lojas.
O terceiro problema raiz, e de menor importncia por se causa de
apenas dois dos efeitos indesejados o fato de a administrao da loja estar
descentralizada, ou seja, vrios procedimentos administrativos so feitos pela
prpria loja. Para a resoluo dos efeitos indesejados encontrados,
necessrio que todos os procedimentos como ps venda, assistncia tcnica,
agendamento de entrega, consignao e cobranas financeiras sejam feitas
por uma nica equipe centralizada que seria responsvel por esses
procedimentos de todas as lojas.
Para que essa medida seja tomada imprescindvel que o segundo
problema raiz seja resolvido, pois com um showroom de produtos fixos, no
haver mais a necessidade de uma gerente dentro da loja gerenciando esse
showroom.
5.2 REDESENHO DO NOVO MACROPROCESSO
Com a necessidade de mudana em trs fatores chaves

necessrio que se crie um novo macroprocesso para a organizao,
introduzindo, dessa vez, as solues para os problemas razes. Portanto, foi
mapeado com em equipe como seria o macroprocesso ideal, que levaria
organizao a trabalhar de uma maneira mais estruturada e sem todos aqueles
problemas que foram listados pelos colaboradores e proporcionando tambm
uma tima soluo para aquelas dificuldades citada pelos clientes.
Depois dessa etapa, resultou-se no macroprocesso, conforme
demonstrado na Figura 07.
1RYR0DFURSURFHVVR(PSUHVD;
2011
Chegada de
M.P.
Ordem de Compra
de M.P.
O.C ou O.P da Produto

Produto produzido
mercadoria entregue ao
ou comprado
vendida cliente
No
Cliente compra Produto

Mercadoria em Sim entregue ao
mercadoria
estoque? cliente
Feita O.C ou O.P

para reposio do
estoque de P.A.
Produto produzido
ou comprado
Estoque central
reposto
Figura 07 Novo macro processo da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de

Natal-RN.
5.3 TRANSIO PARA O NOVO MACROPROCESSO
Por meio de um olhar superficial no macroprocesso atual e no novo

macroprocesso que foi mapeado, nota-se uma grande simplificao e at a
eliminao de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que,
ao invs de a empresa trabalhar com dois modelos de negcios, sendo uma
para os produtos fabricao prpria e outro para os produtos fabricados por
terceiros, ela ter apenas um dos modelos que uma adaptao do modelo de
fabricao prpria.
O que acontecer que existir na prtica apHQDV XPD HPSUHVD DR
LQYpVGHYiULDVHPSUHVDVGHQWURGRPHVPRJUXSR3DUDFRPHoDUQmRKDYHUi
na pratica mais tanta distino entre os produtos fabricados pela prpria
empresa e aqueles fabricados por terceiros. Ser definido um nmero restrito
de produtos, independente de quem fabrique que sero os nicos produtos a
serem trabalhados, por um determinado perodo de tempo. No deposito central,
ser controlado o estoque dos produtos acabados da mesma maneira que
controlado o estoque de matria-prima, ou seja, atravs de estoques de
segurana, pontos de pedido, tempo de reposio, curvas ABC etc.
Estando definido os produtos a serem trabalhados em um determinado
SHUtRGR GH WHPSR PHVHV RX DQR R TXH FDUDFWHUL]DUi XPD FROHomR GH
SURGXWRVQmRVHUiDGicionado nem retirado qualquer produto nesta lista at o
fim do perodo estabelecido. Durante esse perodo sero avaliados os produtos
que tm melhor aceitao e que permanecero para a coleo seguinte e
sero desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos produtos de terceiros)
para substituir os produtos que no obtiveram sucesso.
Assim, haver um ciclo virtuoso onde os melhores e mais vendveis
produtos permanecero em linha, enquanto que aqueles que no esto
gerando bons resultados sero substitudos. Esse novo ciclo substituir o ciclo
negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendveis rapidamente
so vendido, enquanto que os no vendveis vo se acumulando no estoque.
Definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas serviro
apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam
visualiz-los, tendo como nico foco a venda desses produtos. Todas as outras
atividades acontecero na fbrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas
adquiriro um formato muito mais simples e, portanto, ser muito menor (ou
inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gesto dessas lojas.
Com isso, a abertura de novas lojas na mesma regio ou at em regies
geogrficas mais distantes sero muito mais factveis, o controle dessas ser
muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organizao
ser possvel.
Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando
em formato de showroom, ser o momento de centralizar a maior quantidade
possvel de atividades burocrticas em uma administrao central. Nesse ponto
os gerentes das lojas podero ser realocados para a administrao central e o
novo macro processo estar totalmente implementado.
Seguindo a lgica de melhorias contnuas, com o novo macroprocesso
funcionando, ser necessrio voltar segunda etapa onde os problemas
inerentes ao macroprocesso so listados e todas as etapas devem ser
realizadas novamente.
6 CONSIDERAES FINAIS
Tendo em vista o objetivo geral do presente artigo que foi verificar se

possvel a utilizao da engenharia de processos de negcios como
instrumento terico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a
partir da proposta de uma metodologia para aplicao desse instrumento
terico especialmente nesse tipo de organizao, apresenta-se na seqncia
os aspectos mais marcantes do presente estudo.
O presente estudo recorreu principalmente s ferramentas como a
rvore da realidade atual, que faz parte do conjunto de mtodos da teoria das
restries, para mostrar como a engenharia de processos de negcios pode
ser aplicada na estruturao de micro e pequenas empresas.
No macroprocesso atual da organizao, algumas dificuldades
encontradas pela empresa so to recorrentes que a organizao acaba por
consider-los como inevitveis. Em maior ou menor grau, essa a realidade da

grande maioria das micro e pequenas empresas.
Salienta-se que no estgio em que a maioria delas se encontram, essas
GLILFXOGDGHV RX HIHLWRV LQGHVHMiYHLV SRGHP VHU FRQWRUQDGRV H D HPSUHVD
aprende a viver com eles, entretanto, caso exista planos de crescimento, essas
dificuldades aumentaro proporcionalmente ao crescimento da empresa
chegando ao ponto de inviabilizar a continuao desse crescimento. Assim, os
problemas identificados so a restrio do sistema.
Neste sentido, a pergunta de pesquisa do presente estudo,
respondida, quando se leva em conta que a engenharia de processos de
negcios, se mostrou uma ferramenta terica e emprica bastante til para que
a MPE tenha, primeiramente, conscincia do seu estado atual e encontro a
melhor maneira de realizar as suas atividades, sem o acumulo de problemas e
prejuzos e, a partir disso, possa crescer de uma maneira orgnica e saudvel.
Em relao aos resultados alcanados, destaca-se que atravs de um
olhar bem superficial no macroprocesso atual e no novo macroprocesso que foi
mapeado na presente pesquisa, nota-se uma grande simplificao e at a
eliminao de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que,
ao invs de a empresa trabalhar com dois modelos de negcios, sendo uma
para os produtos fabricao prpria e outro para os produtos fabricados por
terceiros, ela ter apenas um dos modelos que uma adaptao do modelo de
fabricao prpria.
Assim, estando definido os produtos a serem trabalhados em um
determinado perodo de tempo (6 meses ou 1 ano), o que caracterizar uma
FROHomR GH SURGXWRV QmR VHUi DGLFLRQDGR QHP UHWLUDGR TXDOTXHU SURGXWR
nesta lista at o fim do perodo estabelecido. Durante esse perodo sero
avaliados os produtos que tm melhor aceitao e que permanecero para a
coleo seguinte e sero desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos
produtos de terceiros) para substituir os produtos que no obtiveram sucesso.
Neste sentido, haver um ciclo virtuoso onde os melhores e mais
vendveis produtos permanecero em linha, enquanto que aqueles que no
esto gerando bons resultados sero substitudos. Esse novo ciclo substituir o
ciclo negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendveis

rapidamente so vendido, enquanto que os no vendveis vo se acumulando
no estoque.
Estando definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas
serviro apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam
visualiz-los, tendo como nico foco a venda desses produtos. Todas as outras
atividades acontecero na fbrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas
adquiriro um formato muito mais simples e, portanto, ser muito menor (ou
inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gesto dessas lojas.
Com isso, a abertura de novas lojas na mesma regio ou at em regies
geogrficas mais distantes sero muito mais factveis, o controle dessas ser
muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organizao
ser possvel.
Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando
em formato de showroom, ser o momento de centralizar a maior quantidade
possvel de atividades burocrticas em uma administrao central. Nesse ponto
os gerentes das lojas podero ser realocados para a administrao central e o
novo macro processo estar totalmente implementado.
Assim, a metodologia de aplicao de engenharia de processos de
negcios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo tm a sua
estrutura baseada na diferenciao entre macroprocesso e microprocesso.
Por fim, entende-se que imprescindvel que, as micros e pequenas
empresas procurem eliminar as restries inerentes ao seu modo de trabalhar
atual, ou seja, seu macroprocesso atual e modele uma nova maneira de
trabalha, mais enxuta, e que possibilite o seu crescimento.
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Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais - CESCAGE

A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGCIO: INSTRUMENTO PARA O

BUSINESS PROCESS ENGINEERING: AN INSTRUMENT FOR MICRO AND

Resumo: Este estudo tem como objetivo verificar se possvel a utilizao da

Palavras-Chaves: Engenharia de processos de negcios, Modelagem de

Keywords: Business Process Engineering, Process Modeling, Theory of

A Engenharia de Processos de Negcios (EPN) vem surgindo como um

Sendo a engenharia de processos de negcios uma arquitetura para

Nagel e Rosemann (1999) definem processos de negcios como

exemplo, os processos de tesouraria como o de contas a pagar ou o

demande coordenao de seu fluxo. Os agentes de produo so as pessoas,

2.2 ENGENHARIA DE PROCESSOS

A utilizao dos conceitos de engenharia de processo de negcio, como

gesto da qualidade total, corroborando, portanto, com parte da viso de

2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS

A modelagem de processos uma representao da realidade da

desse modelo e o processo tiver uma importncia relevante para a empresa;

Figura 1 - Quadro sinttico de classificao das ferramentas de modelagem de processos.

De acordo com o quadro acima, foi proposta uma classificao quanto

2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O Sistema Toyota de Produo (STP), ou Produo Enxuta, surgiu no

que no agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo

Inspeo a comparao com o padro estabelecido.

Transporte o movimento de materiais ou produtos

Espera de processo, que representa as esperas de lotes inteiros.

Espera do lote, que representa as esperas internas aos lotes.

A anlise do fluxo de processo permite detectar possveis desperdcios

2.5 TEORIA DAS RESTRIES

Teoria das Restries (TOC) foi introduzida por Eliyahu M. Goldratt e

Do ponto de vista da abordagem do problema esta pesquisa

analisadas. O levantamento possibilitou o questionamento das pessoas

Figura 2 - Metodologia de aplicao da EPN nos macroprocessos.

Na viso de macroprocessos, foi utilizada a teoria das restries, mais

O terceiro passo a construo da rvore da realidade atual da

O objetivo dessa Etapa melhorar a eficincia dos microprocessos j

Figura 03 - Metodologia de aplicao da EPN nos microprocessos

4 ANLISE DA REALIDADE INVESTIGADA: ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi aplicado em uma empresa do setor moveleiro

5.1 APLICAO DA EPN

Antes de ser realizada qualquer modelagem de processos ou qualquer

importncia que se discuta antecipadamente quais so os objetivos do trabalho

5.1.1 Mapeamento do macroprocesso atual da organizao

Como resultado das entrevistas e reunies feitas, foi mapeado o macro

Figura 4 Mapeamento do macroprocesso atual: Empresa do setor moveleiro localizada na

O foco desse mapeamento foi os processos necessrios para a entrega

5.1.2 Listagem dos problemas no macroprocesso

Com o macroprocesso da organizao mapeado, parte-se para uma

produtos; Vendedores pouco preparados; Produtos inadequados; Loja

5.1.3 Construo da rvore da realidade atual

A partir da lista de problemas e dificuldades do macroprocesso, foi

a sua intuio sobre a rea afetada. Se no for o caso, verifique as Ressalvas

rvore da realidade atual (PSUHVD;

1- Falta de produtos 5- Loja

Empresa no fixa Loja pode vender

Figura 06 rvore da realidade atual da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de

5.1.4 Identificao dos problemas razes

A partir do mapeamento de processos foi possvel identificar os efeitos

sempre se renovando, oferecendo sempre novidades para que os clientes

5.2 REDESENHO DO NOVO MACROPROCESSO

Com a necessidade de mudana em trs fatores chaves

O.C ou O.P da Produto

Cliente compra Produto

Feita O.C ou O.P