Texto.

Para que la Sangre no llegue al Ro - Una gua prctica para resolver conflictos

Autor. Carl A. Slaikeu

Capitulo 13
Cmo poner a prueba el acuerdo

Usted acaba de terminar la ronda final de conversaciones con las partes (en reuniones privadas o
conjuntas) y ha escrito notas que conforman un acuerdo de texto nico. O usted puede haber
bosquejado el acuerdo en un block de hojas, sintetizando los acuerdos a los que han llegado las
partes. Antes de redactar un texto, es una buena idea hacer varias pruebas con el acuerdo para
ver si las pasa. Har esto nuevamente cuando el acuerdo est por escrito, pero ahora es el
momento de empezar a poner a prueba lo que usted y las partes han creado juntos.

Preguntas clave

Puede descubrir debilidades o reas que con certeza llevarn a un fracaso o un descarrilamiento
de la mediacin en los meses venideros? Si es as, es mejor descubrir el problema ahora, cuando
tiene la posibilidad de solucionarlo, que permitir que las partes vayan a ciegas hacia un futuro con
trampas que propician el fracaso. Considere las siguientes posibilidades:

Este acuerdo responde (o al menos no viola) a los intereses ms importantes de las partes
clave y de la gente a la que ellas responden? Supongamos que usted ha estado mediando una
disputa en una iglesia en la que las partes estn enfrentadas con respecto a cmo distribuir el
presupuesto del ao entrante: el conflicto se da en torno a si se debe dedicar ms dinero a
beneficencia y ayudar a los pobres, o construir, en cambio, una nueva ala de la escuela de la
iglesia. Las partes bien pueden haber comenzado la disputa en posturas de todo o nada; es
decir, decididas a construir o no construir las nuevas instalaciones. Usted los ha ayudado a
identificar los intereses que motivan este regateo posicional y ahora se ha llegado a una nueva
solucin integradora, a saber, construir un nuevo edificio (aunque menos costoso que el que
propona originalmente el grupo que defenda su construccin), adems de destinar recursos a
desarrollar un plan de estudio de educacin participativa, que incluya a adultos y nios en la
implementacin de programas de beneficencia, que se realizar en las nuevas instalaciones,
ms un acuerdo de las dos partes de participar activamente en la implementacin de ambos
aspectos del acuerdo. La primera pregunta que pone a prueba el acuerdo es: este plan
responde realmente a los intereses de fondo de cada parte?
Para empezar a contestar esta pregunta, usted puede volver a sus notas del Marco del Conflicto
tomadas en las primeras reuniones privadas. Busque los tildes en el margen (los que indican
intereses clave) para ver si este acuerdo responde a su contenido. Tambin debe preguntarle a
las partes directamente en reuniones abiertas y, si es necesario, tambin en reuniones privadas,
si este acuerdo responde a estos intereses.
No dude en hacer de abogado del diablo con cada parte. Por ejemplo, a los que quieren el
nuevo edificio les puede hacer esta pregunta: "Estn seguros de quedar satisfechos con el
edificio que no es ni de cerca del tamao que ustedes queran en un principio?" O, "veamos
esto ms detenidamente: cmo van a justificar este acuerdo con sus cnyuges esta noche
cuando esto, al fin de cuentas, es menos de lo que queran en un principio?" La idea que se
esconde en preguntas como stas es comprobar si las partes mismas pueden ver la ligazn

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entre el nuevo plan integrador de texto nico y sus intereses subyacentes. Si no pueden explicar
esa ligazn o falta algo, entonces tmese el tiempo necesario para explicar cmo responde el
plan en realidad a sus intereses o pngase a trabajar con las partes para corregir el plan.

El acuerdo cuadra con todos los datos? Eche otra mirada a los datos del Marco del Conflicto.
Cmo se ve el acuerdo a la luz de los lmites presupuestarios, la poltica interna de la
organizacin, las leyes relevantes para el caso y otras variables? Un mediador ayud una vez a
una pareja que se divorciaba a disear un acuerdo aceptable para ambos, acerca del arreglo
sobre la tenencia de los nios, pero descubrieron a ltimo momento que una clusula del
acuerdo violaba el nuevo cdigo familiar recin aprobado y por lo tanto tuvieron que modificarla.

Cmo recibirn el acuerdo otras partes clave y la gente que conforma su base social? Vuelva
a uno de los primeros principios de la fase inicial de la mediacin: identificar a las partes y la
gente que conforma su base social y haga esta pregunta nuevamente: Conocemos ahora
alguna otra parte que ayudara a implementar el acuerdo si la incluimos o que lo hara
descarrilar si la excluimos? Si conoce a estas partes y sus intereses, entonces vea el acuerdo
desde el punto de vista de ellos. Si usted fuera estas otras partes se opondra al acuerdo o lo
apoyara? Si el caso es el primero, qu hay que cambiar?

Imagine la aplicacin del acuerdo y vea a qu conduce. Imagine a las partes implementando la
solucin tal como est y trate de imaginar si se sostiene o no. Supongamos que las partes en
cuestin son dos socios en unos negocios, sus esposas se conocen y son amigas. Hay algo
en su relacin o en la realidad de la vida cotidiana (por ejemplo, el contacto que habr entre
estas familias en cumpleaos, fiestas religiosas u otros acontecimientos) que hay que tomar en
cuenta imprescindiblemente al poner a prueba el acuerdo? Dos partes que negocian entre s
pueden muy bien acordar separarse, sin tomar en cuenta cmo manejarn una prxima
celebracin en la que se renen las dos familias. Como mediador, debe basarse en su propia
experiencia de vida para imaginarse a las partes viviendo celebraciones, cumpleaos, citaciones
en el juzgado y cambios en las circunstancias econmicas o familiares; vea si esto saca a luz
otros puntos que hay que negociar.

Pida a las partes que critiquen el acuerdo. Es central en el procedimiento de texto nico
descripto en el captulo anterior la idea de que las partes mismas critiquen el acuerdo de texto
nico y que digan por qu si o por qu no funcionar para ellos o para otros. Pida ms crticas
en esta fase de prueba. Pregunte a las partes: qu es lo que podemos no haber tomado en
cuenta aqu? Imagnense implementando estos acuerdos: qu dificultades pueden prever?
Las hemos evaluado suficientemente o necesitamos examinarlas de nuevo? Qu ms
podramos incluir en el acuerdo que haga que funcione para ustedes y para otra gente? Qu
pasa con la otra parte? Les parece que esto funciona para ellos o no? Qu debemos hacer
para aumentar las probabilidades de que esto sea un xito, tanto para ellos como para ustedes?

Qu piensan los abogados de las partes del acuerdo? Si las partes han sido representadas
por abogados en las sesiones de mediacin, entonces la opinin de estos en relacin a los
resguardos legales para cada parte ya se habrn cubierto como parte del proceso de mediacin
mismo. En la mayora de las mediaciones de divorcio las partes hacen consultas con sus

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abogados a lo largo del proceso, y debe incluirse una revisin final por los abogados como
prueba final del acuerdo. Las partes pueden llevar un borrador del acuerdo a los abogados o
pueden discutir los puntos principales del acuerdo con ellos para recibir sus aportes, antes de
que el mediador redacte un texto definitivo. Como mediador usted puede alentar a las partes a
pedir a sus abogados que critiquen el acuerdo en relacin a las reas que ms les preocupan.
Los abogados han sido contratados para aconsejar en el terreno legal y, tambin, en virtud de
su experiencia, anticipar obstculos que pueden no haber sido tomados en cuenta en las
Reuniones Privadas Y Conjuntas. Sea Que El Abogado Haga Comentarios Verbales (De Los
Que Las partes deben tomar nota) o en una carta detallada, cada punto que seala el abogado
debe ser incorporado al procedimiento de mediacin y tomado como una prueba del acuerdo,
que lleve a una negociacin o a hacer cambios donde sea necesario.

Sntesis

Piense en la fase de prueba del procedimiento como si ste fuera su intento de ayudar a las partes
a disparar al acuerdo y destruirlo, para que no sufra tal cosa a manos de otros cuando termine la
mediacin. No dude en mirar a una de las partes en disputa a los ojos y decir: "Usted acuerda con
esto ahora, pero qu har dentro de diez meses cuando est tomando una cerveza con uno de
sus amigos y l le diga que usted est loco por haber aceptado este trato?" Si la parte en cuestin
no puede dar una respuesta creble (sintetizando cmo el presente acuerdo cubre sus intereses y
cmo perdera mucho ms si tratara de conseguir otra cosa ahora), entonces inicie ms
conversaciones sobre intereses, los mritos de la actual solucin y las posibles revisiones. Tenga
en cuenta que la psicologa de la solucin de disputas es tal que ambas partes estn tratando de
crear un asidero cognitivo para la situacin. Una manera de considerar, ver o describir esta
experiencia, a la que puedan tener como punto de referencia en el futuro. Al poner a prueba el
acuerdo en esta etapa del procedimiento de mediacin piense que su rol ayuda a las partes a
preparar una sntesis verbal de lo que han logrado y que puedan defender no slo ante si mismos
sino tambin frente a otras personas con las que sin duda lo analizarn en el futuro.

Ejercicios

1. Para este ejercicio, use sus notas del ejercicio al final del Captulo 11 en relacin a un posible
acuerdo de texto nico entre Jack y Dan. Compare las notas que tom con la transcripcin de la
reunin privada al final del captulo 8 y luego responda a las preguntas planteadas en este captulo
(por ejemplo, este acuerdo responde a los intereses ms importantes de las partes clave y las
personas que constituyen su entorno?). Escriba cualquier cambio que haya que hacer para
responder a los intereses y los datos Identificados en las reuniones privadas.

2. Como una variacin sobre el mismo tema, pida a alguien que haga el papel de Jack o Dan y
luego haga verbalmente la lista de los puntos principales del acuerdo, prestando particular
atencin a los tem que deben ser mencionados en primer lugar y aquellos que irn a continuacin.
Usted advierte alguna diferencia cuando comienza con los tem que parecen favorecer a la parte
con la que est hablando, y los compara con aquellos que parecen responder a los intereses del
otro bando? Analice las diferencias con su acompaante.

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Capitulo 14
Cmo poner el acuerdo por escrito

Evidentemente, algunas mediaciones no necesitarn un acuerdo escrito. Por ejemplo, una disputa
personal entre dos trabajadores de una oficina. Si las reglas de procedimiento determinan que lo
que se dice en la mediacin es confidencial y que nada ir al legajo de cada parte, entonces el
resultado podra ser un intercambio verbal de disculpas y el compromiso de buscar una nueva
forma de relacionarse en el futuro. En un caso como ste, lo ms que se pueden aproximar las
partes a un acuerdo escrito es que le pidan al mediador que no se deshaga de sus notas, para
tener alguna referencia a la hora de hacer un seguimiento del caso.

Sin embargo, la mayora de las mediaciones incluirn alguna constancia escrita del acuerdo,
informacin que servir como gua para una nueva relacin de trabajo o como acta a ser
utilizada por los abogados para la redaccin de documentos legales. En una mediacin de
divorcio, por ejemplo, el memorndum del acuerdo tendr que cubrir todos los puntos requeridos
para que los abogados redacten un acuerdo relativo al divorcio, que incluya el reparto de bienes,
el sostn y la tenencia de los hijos y otras cuestiones. Este captulo se centra en un formato
genrico para la redaccin por parte del mediador de un memorndum de acuerdo que pueda
ser usado por las partes, y que eventualmente pueda servir como base para la preparacin de
futuros documentos legales.

Principios generales

Tome en cuenta las siguientes guas al redactar un memorndum de acuerdo:

Si bien las conversaciones privadas de la mediacin son confidenciales, el texto nico de

acuerdo ser pblico. Asegrese de que el acuerdo no deje mal paradas a las partes. En
disputas en las que estn involucradas instituciones oficiales, el acuerdo se convertir en parte
de los registros oficiales. Del mismo modo, un acuerdo de mediacin de divorcio se registrar en
un tribunal y por tanto ser pblico. Lo mismo vale para un acuerdo escrito entre socios
comerciales (la copia que se lleve una de las partes ser mostrada a los amigos, que conocern
por tanto la versin escrita del resultado de la mediacin).
La regla fundamental es por tanto centrarse en el texto escrito en las soluciones y los intereses a los
que se responde y excluir el anlisis de problemas u otros puntos que pueden ser embarazosos para
una u otra parte. La mayora de los acuerdos de texto nico enumeran soluciones y acuerdos de
conducta futura. Por ejemplo, un acuerdo puede decir: "Bob tendr la responsabilidad central del
marketing y organizar reuniones semanales para informar a otros departamentos sobre nuevos
proyectos". Esto claramente va a ser ms fcil de digerir para Bob que la afirmacin: "Bob acord
que haba estado actuando unilateralmente y que no haba dado informacin oportuna a sus
colegas, y agreg que acordaba corregir este dficit con reuniones mensuales".
Dado que el acuerdo tiene que ser aceptado por las partes, trate de utilizar sus propias
palabras al redactar el acuerdo de mediacin (a menos que las palabras de una parte sean
ofensivas para la otra). Por ejemplo, el principal ejecutivo de una empresa puede estar

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preocupado porque un director de departamento errtico no ha estado actuando como

corresponde a la imagen de alguien que es parte de un equipo de gerencia, sino ms bien como
un empresario independiente. Puede querer que en el texto aparezca el trmino "gerente" o
"vicepresidente", en vez de "director" (lo que para este ejecutivo principal significa ms
independencia). Si logr mediar un acuerdo basado en las palabras del principal ejecutivo en las
reuniones privadas, entonces asegrese de que aparezcan en el texto. Otras frases pueden
tener un significado especfico para las dos partes y deben incluirse aunque no sean las
palabras que hubiera usado el mediador. El riesgo de esto, por supuesto, es que lo que deba
ser un caballo, por obra y gracia de los acuerdos y concesiones mutuas en una comisin,
termine siendo un camello. Una vez el ejecutivo principal de una firma me dijo que un acuerdo
de mediacin que yo haba redactado tena un lenguaje muy enredado, crtica que acept en
pblico, recordndole en privado que el acuerdo reflejaba los deseos de al menos cincuenta
personas (representando a cinco grupos principales) y que ste era el riesgo que se corra con
cualquier acuerdo mediado. Por supuesto que l habra preferido un lenguaje ms concreto que
reflejara fundamentalmente su punto de vista, actitud que desde un principio haba sido un
factor negativo en la disputa por la que se recurri a la mediacin.

Busque la simpleza en la eleccin de las palabras y la construccin gramatical. Algunos

acuerdos de texto nico solo incluirn la enumeracin de pasos prcticos, que son firmados por
las partes, mientras que otros contendrn muchos prrafos. Siempre que pueda trate de reducir
al mnimo la longitud del texto.

Verifique que el documento sea positivo en cuanto a la solucin, defina conductas (que diga
quin har qu cosa) y que sea especfico en relacin con los plazos para concretar cada paso.
La mejor manera de enmarcar los aspectos negativos que fueron analizados en la mediacin es
referirse a los intereses de las partes. Por ejemplo, se puede decir en la introduccin al acuerdo:
"Habiendo analizado sus intereses en relacin con la integridad fiscal, relaciones de trabajo
cooperativas y el desarrollo de nuevos mercados, las partes han acordado lo siguiente..." Los
tres intereses que se enumeran son cdigos, estando cada una de estas construcciones dirigida
probablemente a una de las partes. Por ejemplo, el ejecutivo principal que estaba furioso por la
irresponsabilidad fiscal de un dbil jefe de sector, entender que esta frase en el acuerdo es un
reflejo de sus sentimientos, aunque no se haga referencia explcita a ellos en el acuerdo. Para
que el ejecutivo principal acepte el acuerdo, tendr que leer que sus intereses principales han
sido incluidos. Su intencin al redactarlo de esta manera es que la expresin "integridad fiscal"
sea una sntesis que haga saber al ejecutivo principal que sus intereses fueron discutidos y
quedaron expresados en el acuerdo final. Del mismo modo, otras partes clave deben encontrar
que sus intereses son expresados por otras formulaciones clave y que ninguna de las partes se
sienta ofendida por la redaccin.

Hasta que se firme el acuerdo, trate de utilizar una sola versin del texto para las
conversaciones individuales con las partes y la incorporacin de correcciones. No hay nada que
pueda confundir ms o crear mayor peligro de malogramiento de una mediacin que distribuir
diez copias de un acuerdo no aprobado a la gente para que agregue comentarios cada uno por
su lado, lo que obliga al mediador a tratar de conciliar diez versiones diferentes. Es mucho mejor
llevar una sola copia de una parte a otra, pidiendo aportes y haciendo cambios sobre la misma.

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Si se rene con un grupo grande de gente, ample la copia nica en una pantalla, proponga abrir
el debate y medie entre los integrantes del grupo para incorporar modificaciones.

Formato para el acuerdo de texto nico

Hay muchas variantes para la redaccin de acuerdos de texto nico, aunque puede resultarle til
incluir los siguientes elementos:

Considere la posibilidad de redactar el acuerdo como un memorndum del mediador a las

partes. Esto le permitir presentar su propia sntesis de lo que han acordado las partes, para su
consideracin y correccin. Entonces ellos pueden firmar el acuerdo si lo aprueban despus de
incorporar cambios en reuniones con usted mismo.

Comience con una sntesis introductoria de las cuestiones bajo mediacin, seguido de una
declaracin del inters de las partes de llegar a un acuerdo y trabajar en comn.

Enumere los compromisos prcticos, ordenados de acuerdo con las partes que asumirn
responsabilidad por la implementacin; es decir, enumere los pasos que dar el director
ejecutivo, los que dar el equipo de administracin y as en ms.

Incluya una clusula de resolucin de disputas (vase ms abajo el anlisis de clusulas de

resolucin), por la que las partes acuerdan discutir primero las diferencias entre si, utilizando la
mediacin como un mtodo de reaseguro para resolver disputas futuras.

Incluya pasos de seguimiento. Si las partes acuerdan reunirse a los seis meses para hacer un
seguimiento de los avances logrados, especifique cundo se har la reunin y quin convocar
a las partes.

Considere la posibilidad de incluir una lista de pasos prcticos como apndice, que especifique
exactamente quin har qu y cundo. Esta lista ser til para que las partes evalen los
progresos y para el seguimiento.

Clusulas De Resolucin De Disputas

En la mayora de los textos de acuerdos de mediacin habr alguna clusula para la resolucin de
disputas futuras. Esta clusula puede ser un modelo para la inclusin de la mediacin en otros
contratos que las partes puedan hacer entre s, como parte de las relaciones de negocios o dentro
de la organizacin. El elemento central de toda clusula de este tipo es el acuerdo de 1) hablar o
negociar entre las partes como primer paso en la resolucin de conflictos y 2) utilizar la mediacin
de un tercero aceptado por todas las partes como segundo paso, antes de recurrir a un juicio u
otros mtodos. A continuacin damos ejemplos de clusulas de resolucin de disputas.

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Clusula Motorota

Este acuerdo se da en el marco de las leyes del estado de Illinois. Motorola y el Cliente buscarn
resolver cualquier demanda o controversia que puedan surgir del mismo a travs de la consulta y
negociacin de buena fe y un espritu de mutua cooperacin. Si esos intentos fracasaran,
entonces la disputa ser mediada por un mediador aceptable para ambas partes y elegido por
Motorola y el Cliente dentro de los 45 das a partir de una notificacin escrita por cualquiera de los
dos pidiendo mediacin. Ninguno de los dos puede negar su consentimiento en forma irrazonable
a la seleccin de un mediador, y Motorola y el Cliente compartirn por partes iguales el coste de la
mediacin. Por acuerdo mutuo, sin embargo, Motorola y el Cliente pueden postergar la mediacin
hasta que cada uno haya precisado algn aspecto especfico pero limitado acerca de la disputa.
Las partes tambin pueden acordar reemplazar la mediacin por alguna otra forma de resolucin
alternativa de disputas [RAD], tal como una investigacin neutral de los hechos o un minijuicio.

Toda disputa que no pueda resolverse entre nosotros a travs de la negociacin, la mediacin u
otra forma de RAD, dentro de los seis meses posteriores a la fecha de iniciada la demanda por
una de las partes, podr ser presentada a las cortes de Illinois para su resolucin. El uso de
procedimientos RAD no se limitar por las doctrinas de tardanzas, dispensa o impedimento, para
afectar adversamente los derechos de cualquiera de las partes. Y nada de lo incluido en esta
seccin impedir a cualquiera de las partes recurrir a procedimientos judiciales en el caso que a)
hayan sido infructuosos los esfuerzos de buena fe para resolver la disputa con estos
procedimientos o b) se necesite que una corte fije compensacin provisoria para evitar daos
serios e irreparables a una de las partes o a terceros.

Clusula de convocatoria

Una variacin de la clusula de negociacin es el recurso a una "reunin de convocatoria", en la que

las partes se encuentran para elegir un procedimiento de resolucin de disputa (mediacin, arbitraje
u otro) y un proveedor del procedimiento. El siguiente es un ejemplo de este tipo de clusula:

Si surgiera cualquier disputa entre las partes de este acuerdo, buscaremos resolverla primero a
travs de conversaciones directas en un espritu de cooperacin. Si fracasaran nuestros esfuerzos
para resolver nuestro desacuerdo a travs de la negociacin, acordamos participar de una reunin
de convocatoria para discutir el recurso a una posible Resolucin Alternativa de Disputas [RAD]
para superar nuestras diferencias.

Si no logrramos resolver nuestra disputa por alguna forma de RAD cumplidos tres meses de
presentado por cualquiera de las partes el pedido de una reunin de convocatoria, entonces
cualquiera de nosotros puede someter la disputa a las cortes dentro de_____________________
(estado/provincia) para su resolucin. Nada de lo incluido en esta seccin impedir a cualquiera de
las partes recurrir a un proceso judicial si se hace necesaria una compensacin provisoria para
impedir daos serios e irreparables a una de las partes o a terceros.

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Modelos de acuerdos de texto nico

Los recuadros en esta seccin contienen ejemplos de acuerdos de texto nico tomados de dos
situaciones. Uno concierne a un pareja que busca resolver una disputa posdivorcio; el otro surge
de una disputa relacionada con investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Modificacin posdivorcio

Sue y Tom recurrieron a una mediacin posdivorcio por una disputa en relacin con el cuidado de
sus dos hijos pequeos. El arreglo de residencia determinaba que los nios deban vivir con cada
padre dos semanas, alternando a lo largo del ao. Tom se hara cargo de pagar a una persona
para que cuidara a los nios despus de la escuela en cada casa. Surgieron problemas cuando
result que las caractersticas de la persona contratada por Tom no respondan a las exigencias
de Sue. Luego de discutir la cuestin en la mediacin, lo que incluy una entrevista con la persona
contratada para cuidar a los nios, se lleg a un acuerdo que fue redactado por el mediador para
que el texto fuera revisado por las partes. Advirtase que este acuerdo comienza con un prrafo
referido a premisas, que define un contexto (reas que no cambiarn por el acuerdo) al igual que
una sntesis que busca dejar bien paradas a ambas partes en cuanto a las razones que llevaron a
la disputa. Contina con una enumeracin directa de acuerdos sobre conductas, que identifica
pasos que debe dar cada persona. El acuerdo tambin incluye una declaracin sobre el manejo
futuro de conflictos y seguimiento.

Memorandum

A: Sue Doe
Tom Doe
DE: Mediador
FECHA: da/mes/ao
REF: Texto de acuerdo de mediacin

Esta es una sntesis de los acuerdos alcanzados en la mediacin en relacin con los arreglos para
la atencin de los nios. Entiendo que llevarn este texto a sus abogados para que lo revisen
antes de nuestra prxima reunin. Si en el interin surgen preguntas en relacin con este texto, por
favor comunquense conmigo.

Premisas

Sue y Tom expresaron claras diferencias en cuanto a cmo cumple sus tareas la persona
actualmente a cargo del cuidado de los nios, aunque ambos acordaron que deseaban hacer ciertas
modificaciones en la situacin. Tambin entienden que algunas de las dificultades desde el momento
de su divorcio son producto del hecho de que no ha habido un mecanismo regular y permanente de
comunicacin en relacin con los nios, los arreglos para el cuidado de los mismos y otras
cuestiones. Esto significa que algunos problemas han crecido hasta convertirse en disputas. Su
expectativa es que al crear mejores mecanismos de comunicacin ahora, podran impedir que otras

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cuestiones se conviertan en problemas en el futuro. Finalmente Sue y Tom acuerdan que quieren
seguir respetando los otros elementos de su sentencia de divorcio: Tom seguir pagando los gastos
por el cuidado de los nios; continuarn bajo un acuerdo de tenencia compartida y mantendrn los
arreglos de residencia y visitas negociados al momento de su divorcio.

Acuerdos

Habiendo discutido las recientes dificultades en relacin con los arreglos para el cuidado de los
nios, Tom y Sue acuerdan hacer los siguientes cambios.

1. En vez del arreglo previo de contratar a una persona para el cuidado de los nios en dos
hogares diferentes (cambiando cuando se mudan los nios), Tom y Sue han acordado que cada
uno contratar una persona para que atienda a los nios cuando residan en su casa.

2. Como cortesa del uno hacia el otro, Tom y Sue acuerdan que no contratarn una persona para
que cuide de los nios que no haya sido entrevistada previamente por el otro progenitor, ms an,
discutirn entre ambos las decisiones relativas a contratar a alguien, para que la persona que sea
contratada en cada hogar tenga la aprobacin del otro progenitor: Tom seguir pagando el salario
de ambas personas a cargo de los nios (por el acuerdo previo de manutencin de los nios); esto
significa que bajo el nuevo arreglo aumentar el pago por manutencin a Sue en $250 al mes.

3. Para lograr pautas similares en la atencin de los nios en ambos hogares, Tom y Sue han
acordado que crearn una nica gua de tareas para las personas contratadas en ambos hogares.
Probarn esta gua durante tres meses y, en ese momento, decidirn los cambios que sean
necesarios, basados en la experiencia en cada hogar. Tom y Sue acuerdan que buscarn personal
para la atencin de los nios que pueda comprometerse al menos por un ao.

4. Para facilitar la comunicacin entre los progenitores en relacin con todos los aspectos del
cuidado de los nios y para corregir problemas pasados de comunicacin, Tom y Sue acuerdan
los siguientes mecanismos:

a. Una llamada telefnica peridica. Hablarn los jueves a las 21 horas, para discutir cuestiones de
rutina en relacin con los nios.
b. Reuniones cara a cara cada trimestre. Se fija ahora como da el primer martes de cada
trimestre, en hora y lugar a eleccin de las partes, posiblemente la sala de conferencias del
mediador. El objetivo ser discutir cuestiones tales como la colonia de vacaciones y otros arreglos
en relacin con los nios; la primera reunin ser el 7 de mayo; las reuniones siguientes sern en
cada trimestre (julio, octubre, enero, abril).
c. Tom y Sue debern llevar carpetas rotuladas Para pap" y "Para mam" para transmitir
informacin en relacin a los nios de un progenitor al otro en el momento de la visita. La
informacin incluir un calendario de actividades.
d. Un acuerdo de utilizar estos tres mecanismos de comunicacin como primer recurso y hacer
llamadas telefnicas al otro progenitor slo por cuestiones que no encajen en las categoras
mencionadas.

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e. Manejo futuro de conflictos. Sue y Tom acuerdan conversar entre si como primer recurso para
manejar cualquier problema futuro en relacin con cualquier aspecto del cuidado de los nios; si
no logran un acuerdo mutuamente satisfactorio, entonces buscarn una mediacin para resolver
las diferencias, acordando cada parte pagar la mitad de los costes de mediacin.
f. El mediador fijar una conferencia telefnica con Sue y Tom en dos meses para evaluar la
situacin y hacer los ajustes que puedan solicitar.

Disputa por investigacin y desarrollo de nuevos productos

El gerente general de un consorcio de investigacin y desarrollo de productos mdicos despidi a su

director mdico, que haba sido contratado para servir de enlace entre los planteles administrativo y
de investigaciones mdicas. Enfurecido por esta accin, el comit de investigaciones mdicas un
grupo de cinco profesionales elegido por el plantel de investigaciones mdicas para supervisar
proyectos de investigacin y polticas y protocolos se reuni en una sesin de emergencia y sus
miembros estuvieron a un paso de votar un cese de confianza al gerente general. Algunos mdicos
tomaron contacto entre bambalinas con el directorio del consorcio para que se despidiera al gerente
general. Miembros de peso en el directorio respondieron que esto era una "cuestin de la oficina de
personal" y que el directorio no tomara ninguna medida en ese momento. Irritados por el rechazo del
directorio y sabiendo que se desarrollaban negociaciones con una importante compaa
farmacutica, que pensaba adquirir una participacin en el consorcio, algunos profesionales
comenzaron una campaa de cartas dirigidas a miembros del directorio, detallando supuestas
"gruesas negligencias" por parte del gerente general.

Un miembro del consejo sugiri una mediacin, cosa con la que acordaron las partes; en el marco
de la mediacin hubo dos meses de reuniones conjuntas, reuniones privadas y visitas del
mediador de ida y vuelta entre las partes. Hubo reuniones privadas con el gerente general, el
comit de investigaciones mdicas, el directorio, determinados miembros del plantel de
investigadores y abogados de todas las partes. Si bien la demanda original del comit de
investigaciones mdicas era que 1) se reviera el despido del director mdico o 2) se echara al
gerente general, cambi la situacin cuando el director mdico dej en claro que no deseaba
volver. El centro de la mediacin pas a ser la actuacin del gerente general y la cuestin de si
deba o no seguir en el consorcio.

La solucin integradora, aceptable para el gerente general, el directorio, el comit de

investigaciones mdicas y otras partes interesadas, fue que el gerente general implementara una
investigacin sobre el funcionamiento de la organizacin a travs de un consultor externo y que
todas las partes hicieran varios acuerdos provisorios para resolver la crisis inmediata. El paso de la
investigacin sobre la organizacin era un compromiso por el que se le permita conservar su
cargo al gerente general, pero aceptando ste que sus polticas y procedimientos estuvieran
sujetos a un minucioso estudio de consultores externos. Este paso provisorio no resolvi los
problemas de largo alcance, pero las partes se mostraron dispuestas a poner fin a las hostilidades
y buscar un camino comn hacia soluciones de largo plazo (aporte externo de consultores
aceptados por todas las partes). El gerente general retuvo su puesto, mientras que el comit de
investigaciones mdicas consigui un mecanismo que le dio mayor peso y que evitaba los

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enfrentamientos pblicos. El acuerdo tambin incluy clusulas por las que el comit de
investigaciones mdicas acord trabajar con el, gerente general, en vez de pasar por encima suyo
apelando al directorio, y retuvo sus funciones de control.

Memorandum

A: Gerente general
Comit de Investigaciones Mdicas
Directorio
DE: Mediadores
FECHA: da/mes/ao
REF: Acuerdo por mediacin

Aqu sintetizamos los acuerdos alcanzados en las recientes sesiones de mediacin. Estos acuerdos
surgieron de una serie de reuniones individuales y conjuntas con todos ustedes y pueden servir
como plan para guiar los pasos a dar en los prximos meses. Por razones de conveniencia, se agru-
pan los acuerdos Junto con los individuos responsables de su implementacin. Tambin se
sintetizan como una lista de tareas en el Apndice A de este memorndum.

Gerente general

El Gerente general acuerda dar los siguientes pasos:

1. Luego del acuerdo con el Comit de Investigaciones Mdicas y el Directorio, el Gerente general
contratar un consultor administrativo (una vez integrados los aportes de todas las partes a este
acuerdo). El consultor llevar a cabo un estudio de las polticas y procedimientos dentro de la
organizacin relativas a la relacin entre la administracin, el Director mdico y el Comit de
Investigaciones Mdicas, y dar un informe a las tres partes relativo a cambios que pudieran ser
necesarios para mejorar la relacin de trabajo entre las mismas. Es intencin de todas las partes
que la investigacin incluya los aportes de los planteles mdicos, administrativos y de apoyo del
consorcio, as como del Directorio.

2. El Gerente general implementar ciertos pasos provisorios de acuerdo a lo siguiente:

a. Trabajar con el Comit de Investigaciones Mdicas para crear un proceso de seleccin de un

nuevo Director mdico.
b. Participar de la prxima reunin del Comit de Investigaciones Mdicas para 1) intercambiar
informacin sobre el despido del Director mdico y 2) crear un mecanismo para transmitir los
aportes del Comit de Investigaciones Mdicas a los consultores sobre cuestiones de
organizacin.

3. Preparar con la presidencia del Comit de Investigaciones Mdicas un memorndum dirigido a

los jefes de departamento con respecto al resultado de la mediacin y los siguientes pasos que se
han planificado.

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 Texto. Para que la Sangre no llegue al Ro - Una gua prctica para resolver conflictos

Autor. Carl A. Slaikeu

Comit de Investigaciones Mdicas

El Comit de Investigaciones Mdicas acuerda dar los siguientes pasos:

1. Participar plenamente en la investigacin de la organizacin conducida por consultores.

2. Cooperar con el Gerente general en el cumplimiento de los trminos del acuerdo (indicado ms
arriba).

3. Ayudar al Gerente general en una mejor definicin del rol del Director mdico y en el proceso de
seleccin de un reemplazante.

Directorio

El Directorio acuerda implementar las siguientes acciones:

1. Reunirse con el Gerente general y representantes del Comit de Investigaciones Mdicas para
revisar los resultados de la investigacin sobre el funcionamiento de la organizacin.

2. Evaluar la posibilidad de cambios de polticas del Directorio basados en la investigacin del

funcionamiento de la organizacin, en particular en relacin con el papel apropiado del Directorio
cuando exista conflicto entre el Comit de Investigaciones Mdicas y el Gerente general.

Seguimiento

El Comit de Investigaciones Mdicas, el Gerente general y el Directorio participarn del

seguimiento para evaluar los progresos logrados a intervalos de tres y seis meses a partir de la
firma de este acuerdo. Los mediadores fijarn las fechas para las reuniones de seguimiento.

Clusula de resolucin de disputas

Las partes acuerdan intentar resolver toda disputa que surja de este acuerdo a travs de
discusiones directas entre s de buena fe y con un espritu de cooperacin. Si fracasa el intento de
resolver un desacuerdo a travs de la negociacin, acuerdan someter la cuestin a mediacin
conducida por un mediador aceptado por todas las partes. Las partes acuerdan elegir un mediador
en un plazo de 21 das a partir de que una de ellas d aviso por escrito que solicita una mediacin.

_______________ ______________
Gerente general Jefe de Personal Mdico

_______________ _______________
Presidente del Directorio Fecha

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Autor. Carl A. Slaikeu

Apndice A: Lista de tareas

Gerente general

Pasos QUIEN FECHA FIJADA FECHA CUMPLIDO COMENTARIOS

1. Contratar
un consultor
en cuestiones
administrativas
para investigacin
sobre el
funcionamiento
de la organizacin.
2a. Crear un
procedimiento de
seleccin de un
nuevo Director
mdico.
2b. Reunirse
con el Comit de
Investigaciones
Mdicas.
3. Redactar,
con un
representante
del Comit
de Investigaciones
Mdicas,
un memorndum
para los Jefes de
departamento.

Comit de Investigaciones Mdicas

Pasos QUIEN FECHA FIJADA FECHA CUMPLIDO COMENTARIOS

1. Participar
en la
investigacin
del
funcionamiento
de la
organizacin.
2. Cooperar
con el

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 Texto. Para que la Sangre no llegue al Ro - Una gua prctica para resolver conflictos

Autor. Carl A. Slaikeu

Gerente
general en el
cumplimiento
de los
trminos
del acuerdo
3. Ayudar en la
mejor
definicin
del rol
del Director
mdico y en
el proceso
de seleccin.

Directorio

Pasos QUIEN FECHA FIJADA FECHA CUMPLIDO COMENTARIOS

1. Reunirse
con el Gerente
general y el
Comit de
Investigaciones
Mdicas para
revisar los
resultados de
la investigacin
del funcionamiento
de la organizacin.
2. Responder a
cualquier propuesta
de cambio de
polticas del
Directorio
que surjan
de la investigacin
de la organizacin.

Ejercicios

1. Utilizando las guas presentadas en este captulo, redacte un acuerdo de texto nico para la
mediacin entre Jack y Dan analizada en captulos anteriores.

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 Texto. Para que la Sangre no llegue al Ro - Una gua prctica para resolver conflictos

Autor. Carl A. Slaikeu

2. Haciendo que otras personas cumplan los roles de Jack y Dan, pida a una parte que revise el
acuerdo y de su aporte en relacin con cambios o errores. Revise segn los aportes de la parte en
cuestin. Repita el procedimiento con la otra parte hasta que ambos bandos concuerden con el texto.

Nota a las partes: rever las transcripciones del Captulo 8 y ver la narracin para este caso en el
Recurso F y evaluar crticamente el texto que se le entregue. Si lo desea plantee dificultades en al
menos una cuestin, defendiendo el uso de trminos que le sirven a usted pero pueden ser
ofensivos para el otro bando. Al hacer la evaluacin, considere la habilidad del mediador para
ayudarlo a aceptar un lenguaje que le sirva tanto a usted como a la otra parte.

Nota para todos: hacer la evaluacin de los puntos fuertes en el enfoque del mediador para
preparar el texto y los puntos dbiles en esta ronda en particular y dar sugerencias para mejorar la
actuacin en el futuro.

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Autor. Carl A. Slaikeu

Capitulo 15
Cmo cerrar el proceso

A primera vista podra parecer que el cierre sera una de las partes menos importantes de la
mediacin. Al fin de cuentas, se ha completado la tarea principal, hay una solucin, es muy
probable que se la haya puesto por escrito y parece que queda muy poco por hacer. En muchos
casos es as: por ejemplo, cuando el resultado principal es un arreglo monetario como en el caso
de una mediacin por lesiones personales. Sin embargo, si las partes deben compartir un negocio
o una relacin personal en el futuro, entonces el cierre se convierte en un hito que marca el fin de
la disputa y el comienzo de la nueva relacin bajo el acuerdo mediado. En su versin mnima, esto
puede expresarse con un simple apretn de manos y el mediador deseando a las partes que
tengan xito y avancen juntos. En su versin ms elaborada, la mediacin puede terminar con una
ceremonia formal para la firma del acuerdo, tal como los acuerdos internacionales estn signados
por la ceremonia formal de firma del tratado, incluyendo la cobertura de los medios de prensa.

Elementos del cierre

La ceremonia que elija depender de la naturaleza de la disputa y las necesidades de las partes.
AI planear el cierre, tenga en cuenta las siguientes cuestiones:

En la mayora de los casos simplemente dir que el procedimiento ha terminado. Usted dir
algo por el estilo de "Bueno, hemos terminado", para sealar el fin de la mediacin.

Haga su propia declaracin de cierre (del mismo modo que empez con una declaracin
inicial). Felicite a las partes por su esfuerzo de explorar los aspectos de la disputa, por la
creacin de soluciones integradoras y por comprometerse a avanzar aplicando el acuerdo.
Estas palabras finales son una parte importante de la ceremonia de cierre ya que sacan a las
partes de sus trincheras y las llevan a un plano ms elevado de acuerdo, y hace aflorar lo mejor
de las partes al unirse para avanzar juntas. Esto no significa que debe negar los aspectos ms
desagradables de la disputa; pero habiendo reconocido y analizado la disputa, usted alienta a
las partes a avanzar ahora con la solucin. Por ejemplo, un mediador podra decir:

Est claro que han soportado mucha tensin al manejar este problema. Y sabemos que pueden
tener an visiones muy distintas acerca de cules fueron las causas que estaban en la raz del
problema, aunque lo importante es que han examinado los intereses subyacentes y han dado
pasos muy significativos para crear soluciones que funcionen para ambos. Los felicito por sus
esfuerzos; ya han logrado mucho al desarrollar sus acuerdos hasta este punto. Ahora viene lo ms
difcil, que es la implementacin. Confo en que puedan lograr que el acuerdo funcione. [Quizs
diga algo acerca de los puntos centrales del acuerdo y cmo responden a los intereses claramente
delineados que fueron definidos antes en el procedimiento de mediacin.] Aunque no creo que lo
necesiten, ustedes saben que pueden iniciar una sesin de mediacin para manejar toda
diferencia futura que pueda surgir. Tenemos fijada una reunin de seguimiento [en tal fecha],
momento en el que veremos cmo van las cosas y se harn los ajustes necesarios.

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Autor. Carl A. Slaikeu

En toda disputa en la que habr una relacin futura entre las partes, defina algn
acontecimiento de conducta que les permita participar en el proceso de llegar a un acuerdo y
comenzar el proceso de implementacin. Este suceso de conducta se puede equiparar con los
rituales que han sido utilizados a lo largo de la historia (los bar mitzvahs, bautismos, bodas,
graduaciones, promociones y funerales), para sealar el fin de una etapa de la vida y el
comienzo de otra. Como mnimo, las partes pueden firmar un acuerdo y darse la mano. En las
mediaciones entre grupos religiosos, una ceremonia o servicio religioso puede ser el ritual
necesario. Por ejemplo, la Iglesia Episcopal tiene un Servicio de Reconciliacin en El Libro de
Plegarias Comunes. Para las grandes disputas pblicas, una conferencia de prensa despus de
la firma ser la indicacin al pblico de que se ha enterrado el hacha de guerra y de que las
partes cooperarn entre s en el futuro. Al elegir la ceremonia, guese tambin por las
circunstancias que se daban en el comienzo de la disputa. Si, por ejemplo, una disputa en la
que participaron miembros de un consejo escolar apareci en la prensa, entonces es casi
obligado presentar la solucin al pblico en una conferencia de prensa, aunque slo se trate de
la lectura del acuerdo y una sesin de preguntas y respuestas, en la que las partes declaren su
apoyo al acuerdo.
Tal como lo hizo al poner a prueba el acuerdo (Captulo 15), piense si hay alguna parte que
conozca la disputa que tenga que ser informada del resultado o incluida en la ceremonia. El
mediador puede sugerir como parte del procedimiento de cierre que las partes inviten a varias
de las personas de su entorno a una reunin final. La ventaja podra ser que para esas
personas resulte positivo el hecho de ver y escuchar a las partes aceptar el acuerdo en
presencia de todos.

Listado Para El Seguimiento

Al planificar el seguimiento, tome en cuenta lo siguiente:

1. Asegrese de especificar quin fijar la fecha de la reunin de seguimiento. Por ejemplo, el

mediador puede llamar a las partes tres meses despus de la firma del acuerdo o una de las
partes puede hacerse responsable de esto. Especifique quin llamar a quin y cundo.

2. El seguimiento puede hacerse por telfono, visitas cara a cara o una combinacin de ambas. Si
se planifica una reunin cara a cara, el mediador debe hablar en privado con cada parte (quizs
por telfono) antes de la reunin para escuchar una evaluacin sincera y confidencial de los
progresos logrados, los problemas y otras necesidades de las partes.

3. Al realizar la reunin de seguimiento, utilice el acuerdo de texto nico como gua para evaluar
los avances, especialmente la lista de tareas, y repase cada punto, viendo si los pasos se han
cumplido o no. En caso de cualquier incumplimiento, aliente a las partes a hablar de por qu ste
se dio (si fue debido a negligencia o a error, por ejemplo, o el paso mismo era menos realista de lo
que esperaban las partes).

4. Como gua para la conversacin de seguimiento, aliente a las partes a hablar de tres cuestiones
centrales:

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Autor. Carl A. Slaikeu

Los avances logrados hasta aqu (lo positivo). Las partes pueden atribuirse el mrito de los logros
obtenidos, lo que puede fortalecer su decisin de enfrentar cualquier problema que subsista.
Problemas, dificultades o incumplimientos. Este es el encabezamiento bajo el cual las partes
analizan los aspectos negativos, incluyendo cualquier acusacin de que el otro bando reneg
del acuerdo o incumpli los pasos prometidos. Es importante discutir esto en trminos de
conducta. ("As que parece que no se han encontrado para su reunin mensual entre enero y
marzo, aunque s hubo una reunin en diciembre. Eso es as?").
Los siguientes pasos. Traduzca cada problema que las partes identifiquen en un posible paso
activo para cambiar o en una definicin ms ajustada del acuerdo.

5. Aborde todo el procedimiento como un paso de retrospeccin, evaluando un acuerdo que fue
diseado en el contexto de una disputa y que ahora, siguiendo el orden natural de las cosas, tiene
que ser ajustado, afinado o quiz modificado de manera significativa.

6. Aliente a las partes a aprender del perodo entre el acuerdo y la reunin de seguimiento y use
reuniones privadas donde sea necesario, para ayudar a las partes a hacerse cargo de cualquier
inconsistencia (por ejemplo, acordar hacer algo que no pueden cumplir).

7. Evale la posibilidad de fijar nuevas reuniones de seguimiento en fechas especficas, que

pueden ser realizadas por las partes mismas o con la ayuda de un mediador.

Sntesis

Partiendo del supuesto de que llegar a un acuerdo a travs de la mediacin ser algo nuevo y por
tanto ajeno a mucha gente en disputa, oriente a las partes acerca de cmo finalizar el
procedimiento tal como lo hizo acerca de cmo comenzar un proceso de negociacin para lograr
un acuerdo. Tmelo como la oportunidad que se le brinda de elevar la disputa, del nivel inferior de
una pelea, al nivel superior que representa el trabajo en comn para implementar el plan y como
su oportunidad para reforzar y alentar a las partes por su cooperacin hasta aqu y por sus
compromisos para el futuro. Sea creativo en la bsqueda de algn suceso de conducta
significativa (una que se ajuste a los valores culturales, sociales y religiosos de las partes y que
tambin sea apropiada para la naturaleza de la disputa) que permita a las partes participar en la
finalizacin de la disputa y las negociaciones y avanzar bajo el nuevo acuerdo.

Ejercicios

1. Piense en su propia experiencia (incluyendo lo que conoce de sus lecturas, de la televisin y del
teatro) de ceremonias de clausura luego de la resolucin de disputas. Estas experiencias pueden
incluir negociaciones de paz internacionales junto con la solucin de disputas entre socios
comerciales, vecinos o hermanos. Qu conductas observ en las ceremonias de clausura? Eran
stas efectivas en mostrar la disposicin de las partes a avanzar bajo el nuevo acuerdo? Qu
habra preferido excluir o incluir en las ceremonias de cierre?

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Autor. Carl A. Slaikeu

2. Escriba un bosquejo de los puntos que quisiera que se cubran en la reunin cara a cara de
cierre entre Jack y Dan. Qu har para alentar las conductas que considera importantes?

3. Estructure un juego de roles que incluya a Jack y Dan en la reunin de cierre. Como mediador,
arme el temario de modo de permitir que las partes revisen el acuerdo y acten con las conductas
de cierre que usted identific como importantes.

Nota Para hacer una variacin, haga que una de las partes ponga un palo en la rueda al final por
un comentario verbal que indique un posible rechazo del acuerdo. En la evaluacin, considere la
capacidad del mediador para manejar esta situacin.

Variaciones

La resolucin de un conflicto puede darse al menos de dos maneras. La manera ms comn es un

acuerdo o un compromiso de implementar ciertos pasos una vez completada la mediacin o la
negociacin. Por ejemplo, cuando una aseguradora y una persona que sufri lesiones acuerdan
que la compaa pagar cierta suma de dinero para resolver una disputa por lesiones, ste es un
acuerdo en torno de algo que suceder ms tarde (dinero que cambiar de manos), despus de la
mediacin. De modo similar, si los jefes de dos departamentos en una gran corporacin acuerdan
hacer ciertos cambios de procedimiento para mejorar su relacin de trabajo, su compromiso es en
relacin con una conducta futura, cuando ya ha terminado la mediacin.

Una segunda forma de resolucin de conflictos es del tipo "aqu y ahora". Esto es ms inmediato que
1) la indemnizacin o 2) los compromisos para el futuro (las dos soluciones estndar de la
mediacin, descriptas en el Captulo 2), e incluye pedidos de disculpas, reconocimiento y aceptacin
de responsabilidades por errores o perjuicios causados en el pasado, perdn inmediato por los
perjuicios causados y el compromiso de avanzar sin cargar con el pesado equipaje de culpas del
pasado. Los consejeros a menudo se refieren a esto como negociaciones de paz interpersonales. El
Captulo 16 presenta un esquema para facilitar los intercambios verbales que pueden darse en
instancias de sesin nica de negociaciones de paz interpersonales. El formato tambin puede ser
utilizado como gua por representantes de dos o ms grupos para conversar sobre cualquier
conjunto de males del pasado, en el camino de la resolucin de un conflicto. Los dems captulos en
esta seccin analizan otras variaciones comunes del modelo de cinco pasos: no hacer la reunin
inicial cara a cara (Captulo 17) y la utilizacin de la mediacin informal (Captulo 18).

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