Cuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rpida de lo que podramos

entender comoCultura Organizacional, con mucha claridad del autor nos introduce en los
elementos que la componen, as como tambin nos entrega herramientas para identificar
el tipo de cultura que queremos y como llegar a ella. La principal caracterstica y virtud de
este libro es que permite entender de forma fcil conceptos como por ejemplo: valores
practicados, supuestos compartidos, coaching, etc. Por intermedio de caricaturas y
comentarios nos ayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los errores que
se cometen comnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsara sus equipos a
una cultura determinada. Es un texto muy recomendable para personas que quieren
conocer sobre cultura organizacional, que administran equipos de trabajo y que necesitan
aprender sobre aspectos y conceptos bsicos que le permitan desarrollar su liderazgo de
una manera ms global. No obstante la buena opinin que pueda tener del texto, creo que
se debe ser muy cuidadoso si hablamos de implementar algunas de las propuestas que en
l aparecen, porejemplo tratar de utilizarlaherramienta para diagnosticarcultura puede
llevar a erroresimportantes en una persona queno hayautilizado con anterioridadencuestas
y anlisis de este tipo,obviamente el cuestionariopuedeentregarnos una visin de
laorganizacin, pero esta puede sererrada debido a muchosfactoresexternos que influyen
en lasrespuestas de las personas a lasque son aplicadas.3. Cuando el Liderazgo no es
suficiente IntroduccinCuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rpida de
loque podramos entender comoCultura Organizacional, con mucha claridadel autor nos
introduce en los elementos que lacomponen, as como tambinnos entrega herramientas
para identificar el tipo de cultura quequeremosy como llegar a ella.La principal
caracterstica y virtud de este libro es que permite entenderde forma fcil conceptos
comopor ejemplo: valores practicados, supuestoscompartidos, coaching, etc. Por
intermedio de caricaturasy comentarios nosayuda a clarificar las diferencias entre cada
uno de ellos y los errores quese cometencomnmente en las organizaciones cuando tratan
de impulsara sus equipos a una cultura determinada.Es un texto muy recomendable para
personas que quieren conocersobre cultura organizacional, queadministran equipos de
trabajo y quenecesitan aprender sobre aspectos y conceptos bsicos que
lepermitandesarrollar su liderazgo de una manera ms global.No obstante la buena
opinin que pueda tener del texto, creo que se debeser muy cuidadoso sihablamos
deimplementar algunas de laspropuestas que en l aparecen, porejemplo tratar de
utilizarlaherramienta para diagnosticarcultura puede llevar a erroresimportantes en una
persona queno hayautilizado con anterioridadencuestas y anlisis de este tipo,obviamente
el cuestionariopuedeentregarnos una visin de laorganizacin, pero esta puede sererrada
debido a muchosfactoresexternos que influyen en lasrespuestas de las personas a lasque
son aplicadas.Efectivamentedesde el punto de vista cuantitativonos podr entregar un
resultadocon el quepodramos realizar unanlisis completo desde los datosobtenidos, pero
este anlisis estaralejano a larealidad si en conjuntono analizamos desde una
miradacualitativa que nos permita entenderelresultado, una buena solucinsera repetir la
medicin con unaperiodicidad constante y realizarenconjunto una visin cuantitativay
cualitativa que nos permita revisarde manera global la informacin.Por otro lado, las
personas quellevan aos trabajando en temasde Recursos Humanos, que hanledo aotros
autores modernos yque adems por la naturaleza desu trabajo han debido ocuparse
entemasrelacionados a desarrolloorganizacional, planes de clima,cultura, beneficios y
otrosprincipalmente enempresas conreas de recursos humanos biendesarrolladas, se
podrn dar cuentaque las historias ydescripcionesque realiza Fischman a la hora
derecomendar como se debe construiruna cultura y culesson los pasosy los temas en los
que se debetener cuidado, no son muynovedosas y no estn tan lejosdelo que pueden
percibir en la prcticay en el desarrollo de sus funciones.De todas formas y a pesarde las
crticas realizadas, compartomuchos aspectos del contenido dellibro,la importancia de la
culturaen las organizaciones, comodefinirla y como ayudar a cambiary erradicarlos
comportamientosque no queremos, el importante rolque debe jugar la direccin de
laempresa,siendo modelo y pilarfundamental en el que lostrabajadores basaran
suscomportamientos endeterminadassituaciones y la relevancia delliderazgo y del
coaching. Son segnmi opinin temasfundamentalespara quienes creemos que
laspersonas en una empresa puedenmarcar la diferenciarespecto delmercado, de la
competencia y,adems, lograr que el negocio seasostenible en el tiempo. Resumen
1.4. Cuando el Liderazgo no es suficienteSe oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una
de las llaves que abre la puerta hacia el mximobeneficio de la empresa, sin embargo va
ms all de esoResulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en
la que todos estninvolucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de
conducta de alta gerencia.NO BASTA CON: Hacer dinmicas de trabajo en equipo
Entregar diplomas y premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras
en pasillos y oficinasEl cambio de cultura va ms all del aspecto econmico, es ms
profundo.La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros
actos, hacer lo que sediceEn primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura
Empresarial: 1. El artefacto: Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural y
con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar. a) Arquitectura y Diseo:
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseo de sus
oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignacin de espacios de
estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseo interior y
pregntese: Qu supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo El estilo de
liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: Aqu se valora la
distancia de poder o las jerarquas. Socializar no es lo ms importante ni ayuda en la
empresa. Todos valemos como personas. Las jerarquas no son importantes. Si usted
es jefe o gerente: Qu transmite su estilo?, Son las creencias que usted necesita para
hacer su empresa exitosa?
2.5. Cuando el Liderazgo no es suficiente c) Lenguaje:El lenguaje por el cual las personas
de una organizacin se comunican es unartefacto cultural poderoso. Son pocas las
empresas que han modificado su lenguajepara transmitir supuestos culturales.
Pregntese: Cmo puede modificar el lenguajeen su empresa para transmitir que su
institucin necesita competir? d) Smbolos:Los smbolos son objetos que transmiten
valores y creencias. Pueden sermetafricos como una placa en una pared que dice: El
cliente siempre tiene larazn. Pueden ser metafricos como globos de colores para
representar la alegra yla fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado
con los smbolos.Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la
empresa. No sepuede cambiar la cultura con un smbolo e) Rituales:Son ceremonias que
intentan transmitir valores y creencias y que usualmente serepiten en el tiempo. Existen
muchos tipos de rituales: De iniciacin, Dereconocimiento, De premiacin, De
comunicacin, De transicin, De finalizacin.97% de personas se sintieron reconocidas
despus que sus empresas ofrecieranbuenas ceremonias de reconocimiento y slo un 37%
se sintieron reconocidasdespus de una ceremonia pobre de reconocimiento f) Historias,
Mitos y leyendas:Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y
repiten en laorganizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares
quetransmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin. g) Formas de
relacionarse con la autoridad:El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede
transmitir diferentessupuestos. h) Como se resuelven los conflictos:Hay empresas donde
todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca enlas reuniones. Siempre en los
pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresaspromueven el conversar sobre
desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que lagente diga lo que piensa sin importar
jerarquas o poder. El artefacto como seresuelven los conflictos da indicios de algunos
supuestos compartidos de laempresa.

3.6. Cuando el Liderazgo no es suficiente2. Los Valores: Los artefactos transmiten

creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al
personal. Qu son los valores? El trmino valor tiene diferentes significados para
diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia,
libertad, y similares. Para otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la
esttica, la moda, el dinero. Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos
seguirlos y alcanzarlos. Para Moragues, los valores regulan el comportamiento, por que
actuamos a base de los que valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores estn
asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas. Para
David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas
y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Los valores contienen supuestos
Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podra
contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se
comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada. Una empresa que
valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El cliente es
importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar.
El valor ms comn Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se
enuncia muy poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su
persona a resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que
miden de forma regular. La mayora de las empresas comunica las metas a alcanzar.
Pueden tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de
castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de
orientacin a resultados y lo compartan. Valores aprendidos y enunciados
Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual
manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores
verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de
creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas

4.7. Cuando el Liderazgo no es suficienteSupuestos de la culturaLos supuestos los

aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto
alinterior como al exterior de ella.Como se crean los supuestos en las empresasUn grupo
de cientficos coloc unos monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron
unaescalera y, sobre ella, un montn de pltanos.Cuando un mono suba la escalera para
agarrar lasbananas, Los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que
quedaban en el suelo.Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera,
los otros no paraban de golpearle!!Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la
escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. (Nosontontos....)Entonces, los cientficos
sustituyeron uno de los monos.La primera cosa que hizo fue subir la escalera,siendo
rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Despus
dealgunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Aunque
nunca supo porquele pegabanUn segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El
primer sustituto particip conentusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado,
y se repiti el hecho, lo volvieron agolpear.El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
veteranos fueron sustituidos.Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco
monos que, an cuando nunca recibieronun bao de agua fra, continuaban golpeando a
aquel que intentase llegar a las bananas.Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por
qu le pegaban a quien intentase subir la escalera,con certeza la respuesta sera:No s,
aqu las cosas siempre se han hecho as!Suena conocido?Los supuestos son la base de la
cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico:Lossupuestos son como el
software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver sinuestro software
tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemasEn segunda
instancia nos habla sobre la Profundizacin en la cultura: 1) Los Supuestos Disfuncionales
Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el
Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de
cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva,
pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evala
siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando
de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la
calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la
interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto,
Alto)

5.8. Cuando el Liderazgo no es suficiente 2) Diferencia entre clima laboral y cultural Hoy
en da los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho
dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo
podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de nimo, y la
cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la prxima vez
que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha
implementado para competir mejor en su mercado. 3) Supuestos que ayudan y supuestos
que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado
por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro
donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de
comunicarle al dueo de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo saba y
que no los quera modificar porque a pesar de esto su empresa produca bien. Y fue en
este momento en que le plante y si a su empresa se le presenta una competencia, la
empresa debera anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no slo en el
momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar. 4) Las Subculturas
Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homognea. Si una empresa
trabajara de forma separada no tendra sentido. Sera como un racimo de uvas, unidas por
un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes.Ejemplo:Imagine un auto que
tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Seraimposible manejar
el vehculo para llegar a un destino.

6.9. Cuando el Liderazgo no es suficiente 5) Poniendo en prctica lo aprendido:

diagnosticando la cultura empresarial. I. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de
cultura a distintos niveles jerrquicos en la empresa. II. Identifique los valores practicados
y los valores enunciados.En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que
ms practican en la empresa y en otralista los valores que sienten que estn explcitos y
comunicados.

7.10. Cuando el Liderazgo no es suficienteIII. Haga que cada participante resuelva el

cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales.Se debe llegar a un consenso con el
grupo de cules son los supuestos funcionales/ disfuncionalesinstaladas en la cultura, en
divide en 2 categoras: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin.IV. Seleccione
supuestos y creencias ms relevantes.Al finalizar debemos de tener una larga lista de
supuestos y creencias compartidas.Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si
perjudican o benefician a la empresa.En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la
Cultura Empresarial: I. Entorno EmpresarialEl modelo estratgico de cultura se inicia por el
entorno, lo primero es evaluar el entorno de laempresa, hay muchos tipos como: el
competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente oactivo. Como una buena
analoga del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcacinempresarial tengo
que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peas, rocaso
zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que
seenfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial.Cuando se
analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la competencia y
loscompetidores potenciales, pero en algunos casos, ms importante que los competidores
son loscompradores.Contra quin compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a
pensar en su competencia directa.Pero para un grupo de profesores de estrategia de
Harvard, liderado por Michael Porter, la respuestadebera ser diferente. Usted compite,
adems, contra sus clientes y proveedores, entre otros.Si los proveedores son muy pocos y
bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos nicos), tienenms fuerza en la
industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,estos
tendrn ms poder para ganar mayores utilidades. II. Estrategia: la diferencia entre ser
mejor y ser nicoSegn Michael Porter, la mayora de empresas define su estrategia como
ser la mejor empresa en laindustria, pero si todos quieren ser los mejores, entonces
copiaran lo que hace el resto y no habrdiferencias entre los competidores.

8.11. Cuando el Liderazgo no es suficienteAlgunos empresarios sugieren que su estrategia

es una forma de organizarse, su excelenciaoperacional o tener la mayor participacin de
mercado sin mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es nica, es decir, por
qu los clientes compraran a ellos y no a la competencia.Por otro lado, muchos confunden
la visin con la estrategia. La visin es el sueo al que aspira laempresa, la estrategia es
ms el como lograr ese sueo.No solo basta con definir las ventajas competitivas que se
tendr para que los clientes seleccionen laempresa, se debe alinear cada aspecto de la
empresa para lograr estas ventas.Una pregunta vital en estrategia seria: Estas ventajas
son sostenibles con el tiempo? SI su ventajadiferencial consiste en tener un atributo
especial para un producto, probablemente su competenciatratara de copiarlo, salvo que
este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una seriede actividades
interrelacionadas en la empresa. III. Cultura:Un ejemplo para definir la cultura seria la
pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula yescucha los dilogos en la Marina
estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta detrabajo en equipo, desidia y
falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la pelculatermina con el
bombardeo japons a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el tpico caso de
unaorganizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el
entorno, y terminodestruida por La Competencia.A esta cultura la definiremos como un
conjunto de creencia que son compartidas por las personas queintegran una organizacin.
Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores opilares
culturales para simplificar el manejo. IV. Generando la nueva cultura
empresarial:Imaginando que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se
quiere moverla ocambiarla de sitio solo, le ser muy difcil. Si le atamos sogas a este
bloque de granito y cada uno denosotros jala en una direccin diferente, el bloque no
avanzara, solo lo har cuando se unan fuerzas yse jale en la misma direccin.Lo mismo
pasa con la cultura empresarial, es tpico ver en empresas que las estrategias de
recursoshumanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una
misma direccin,terminan contradicindose y confundiendo a las personas,Muchas
empresas hablan de formar equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen el
trabajoindividual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la
orientacin a las personas,organizando actividades de confraternidad, reconocimientos,
preocupacin por su empleado, peroascienden a personas que maltratan a sus
subordinados. Para que la nueva cultura entre en unaorganizacin, se requiere todas las
prcticas de recursos humanos y conductas de liderazgo degerentes y jefes.

9.12. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn cuarta instancia nos habla sobre Prcticas de
liderazgo que impactan la cultura:Un general chino lo dijo as:Para que el mundo regrese al
orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mipueblo debera
volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Paraque
mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.Una vez una foto llamo la
atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicagovestido de
portero del hotel.Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del
hotel modelando las conductasque quera que tengan los porterosEl gerente de la empresa
debe ser el ms importante ejemplo del cambio que la empresa quieregenerar A. A qu le
presta atencin el lder?Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos
un papel abajo, observamos comoen pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo
que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el calor sea
tan intenso que se quema el papel.Algo similar ocurre con la atencin de los lderes.
Cuando el lder concentra su atencin en algntema en la empresa, enciende el fuego de
la cultura generando creencias en las personasLa magia de la atencin del lder es tan
importante como el moldeamiento de las conductas.Ej.:Si un lder concentra su atencin
en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones entorno a resultados,
genera la creencia: Los resultados son importantesMuchas veces el gerente no modela
ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quierencambiar.Jams internalizarn
una creencia en su cultura. B. El Coaching para desarrollar lideres en la CulturaUn gerente
general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora
ypensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con
el coachingse flexibilizo.El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la
persona.Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de
la alta direccin,proponiendo que todos participen es muy provechoso.No solo ayudar a
ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quierentener.

10.13. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn quinta instancia nos habla sobre Prcticas
de recursos humanos: La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los
pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.5.a) La prctica de la
Comunicacin: Comunique que comunicar no es suficiente En comunicacin nunca es
suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar
an ms. No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan
tiempo y dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.5.b)
Reconocimiento Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las
empresas hay sequa. Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la
importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el
reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de
los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.5.c) La prctica de la induccin
Evitar la indiferencia hace la diferencia. Un programa de induccin muestra con hechos
que las personas s son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al
nuevo empleado transmite un mensaje implcito de que las personas son respetadas y
valoradas. Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a
las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.5.d) Seleccin y
desvinculacin Poderosas estrategias de formacin de cultura Cuando traemos a una
persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de
la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe tener cada puesto.
Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas
psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto En cuanto la desvinculacin, la forma
de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.

11.14. Cuando el Liderazgo no es suficiente5.e) Evaluacin del desempeo Si la tienes, no

ests contento; si no la tienes, no ests contento. Cmo sabe qu tanto las personas
se comportan segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la
evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura.5.f)
Actividades de camaradera y celebraciones En Plaza Vea, una empresa de
supermercados, celebran el Da de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un
da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con
un mensaje de bondad adentro. Saben que mientras ms bondad exista entre las
personas, habr ms felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus
pilares culturales.5.g) Capacitacin La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar
cultura termina fracasando. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la
capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento.
El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios
Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente
cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas
de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En
esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer
seguimiento de lo aprendido.5.h) Chequeo de la realidadRRHH (Recursos Humanos)debe
estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas queretroalimenten a la
organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos.

12.15. Cuando el Liderazgo no es suficiente Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad

cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha
ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura
del banco.5.i) Organizacin Sacando el freno de mano de la empresa. La
supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la
creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como
autos que andan con el freno de mano puesto.5.j) Compensaciones y ascensos Dime lo
que premias y te dir qu te importaUn bono no solo es importante porque representa un
incentivo de dinero que a todos les viene bien.Ganar y obtener un bono anual representa
tambin una sensacin de logro, de realizacin y depertenencia al grupo de los
ganadores
1.Efectivamente desde el punto de vista cuantitativo nos podr entregar un resultado con
el que podramos realizar un anlisis completo desde los datos obtenidos, pero este
anlisis estara lejano a la realidad si en conjunto no analizamos desde una mirada
cualitativa que nos permita entender el resultado, una buena solucin sera repetir la
medicin con una periodicidad constante y realizaren conjunto una visin cuantitativa y
cualitativa que nos permita revisar de manera global la informacin. Por otro lado, las
personas que llevan aos trabajando en temas de Recursos Humanos, que han ledo otros
autores modernos y que adems por la naturaleza de su trabajo han debido ocuparse en
temas relacionados a desarrollo organizacional, planes de clima,cultura, beneficios y otros
principalmente en empresas con reas de recursos humanos bien desarrolladas, se podrn
dar cuenta que las historias y descripciones que realiza Fischman a la hora de recomendar
como se debe construir una cultura y cules son los pasos y los temas en los que se debe
tener cuidado, no son muy novedosas y no estn tan lejos delo que pueden percibir en la
prctica y en el desarrollo de sus funciones. De todas formas y a pesar de las crticas
realizadas, comparto muchos aspectos del contenido del libro,la importancia de la culturan
las organizaciones, como definirla y como ayudar a cambiar y erradicarlos
comportamientos que no queremos, el importante rol que debe jugar la direccin de la
empresa,siendo modelo y pilar fundamental en el que los trabajadores basaran sus
comportamientos en determinadas situaciones y la relevancia del liderazgo y del coaching.
Son segn mi opinin temas fundamentales para quienes creemos que las personas en
una empresa pueden marcar la diferencia respecto del mercado, de la competencia
y,adems, lograr que el negocio sea sostenible en el tiempo. Resumen
2.4. Cuando el Liderazgo no es suficiente Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una
de las llaves que abre la puerta hacia el mximo beneficio de la empresa, sin embargo va
ms all de esoResulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en
la que todos estn involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio
de conducta de alta gerencia. NO BASTA CON: Hacer dinmicas de trabajo en equipo
Entregar diplomas y premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras
en pasillos y oficinas El cambio de cultura va ms all del aspecto econmico, es ms
profundo. La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros
actos, hacer lo que seduceEn primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura
Empresarial: 1. El artefacto: Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural y
con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar. a) Arquitectura y Diseo:
Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseo de sus
oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignacin de espacios de
estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseo interior y
pregntese: Qu supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo El estilo de
liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: Aqu se valora la
distancia de poder o las jerarquas. Socializar no es lo ms importante ni ayuda en la
empresa. Todos valemos como personas. Las jerarquas no son importantes. Si usted
es jefe o gerente: Qu transmite su estilo?, Son las creencias que usted necesita para
hacer su empresa exitosa?
3.5. Cuando el Liderazgo no es suficiente c) Lenguaje:El lenguaje por el cual las personas
de una organizacin se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las
empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.
Pregntese: Cmo puede modificar el lenguaje en su empresa para transmitir que su
institucin necesita competir? d) Smbolos:Los smbolos son objetos que transmiten
valores y creencias. Pueden ser metafricos como una placa en una pared que dice: El
cliente siempre tiene la razn. Pueden ser metafricos como globos de colores para
representar la alegra y la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado
con los smbolos. Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la
empresa. No se puede cambiar la cultura con un smbolo e) Rituales:Son ceremonias que
intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen
muchos tipos de rituales: De iniciacin, De reconocimiento, De premiacin, De
comunicacin, De transicin, De finalizacin.97% de personas se sintieron reconocidas
despus que sus empresas ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y slo un
37% se sintieron reconocidas despus de una ceremonia pobre de reconocimiento f)
Historias, Mitos y leyendas:Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se
repiten y repiten en la organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias
peculiares que transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin. g)
Formas de relacionarse con la autoridad:El artefacto estilo de relacin con la autoridad
puede transmitir diferentes supuestos. h) Como se resuelven los conflictos:Hay empresas
donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en las reuniones. Siempre
en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre
desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar
jerarquas o poder. El artefacto como se resuelven los conflictos da indicios de algunos
supuestos compartidos de la empresa.
4.6. Cuando el Liderazgo no es suficiente2. Los Valores: Los artefactos transmiten
creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al
personal. Qu son los valores? El trmino valor tiene diferentes significados para
diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia,
libertad, y similares. Para otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la
esttica, la moda, el dinero. Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos
seguirlos y alcanzarlos. Para Moragues, los valores regulan el comportamiento, por que
actuamos a base de los que valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores estn
asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas. Para
David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas
y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Los valores contienen supuestos
Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podra
contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se
comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada. Una empresa que
valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El cliente es
importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar.
El valor ms comn Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se
enuncia muy poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su
persona a resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que
miden de forma regular. La mayora de las empresas comunica las metas a alcanzar.
Pueden tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de
castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de
orientacin a resultados y lo compartan. Valores aprendidos y enunciados
Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual
manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores
verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de
creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas
5.7. Cuando el Liderazgo no es suficiente Supuestos de la cultura Los supuestos los
aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto al
interior como al exterior de ella. Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo
de cientficos coloc unos monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron una
escalera y, sobre ella, un montn de pltanos. Cuando un mono suba la escalera para
agarrar las bananas, Los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que
quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera,
los otros no paraban de golpearle!!Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la
escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. (Nosontontos....)Entonces, los cientficos
sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera,siendo
rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Despus
de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Aunque
nunca supo porque le pegabanUn segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El
primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado,
y se repiti el hecho, lo volvieron agolpear. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
veteranos fueron sustituidos. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco
monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a
aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por
qu le pegaban a quien intentase subir la escalera,con certeza la respuesta sera:No s,
aqu las cosas siempre se han hecho as!Suena conocido?Los supuestos son la base de la
cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico:Los supuestos son como el
software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software
tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas En segunda
instancia nos habla sobre la Profundizacin en la cultura: 1) Los Supuestos Disfuncionales
Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el
Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de
cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva,
pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evala
siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando
de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la
calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la
interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto,
Alto)
6.8. Cuando el Liderazgo no es suficiente 2) Diferencia entre clima laboral y cultural Hoy
en da los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho
dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo
podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de nimo, y la
cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la prxima vez
que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha
implementado para competir mejor en su mercado. 3) Supuestos que ayudan y supuestos
que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado
por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro
donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de
comunicarle al dueo de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo saba y
que no los quera modificar porque a pesar de esto su empresa produca bien. Y fue en
este momento en que le plante y si a su empresa se le presenta una competencia, la
empresa debera anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no slo en el
momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar. 4) Las Subculturas
Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homognea. Si una empresa
trabajara de forma separada no tendra sentido. Sera como un racimo de uvas, unidas por
un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes. Ejemplo:Imagine un auto que
tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sera imposible
manejar el vehculo para llegar a un destino.
7.9. Cuando el Liderazgo no es suficiente 5) Poniendo en prctica lo aprendido:
diagnosticando la cultura empresarial. I. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de
cultura a distintos niveles jerrquicos en la empresa. II. Identifique los valores practicados
y los valores enunciados. En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que
ms practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que estn explcitos y
comunicados.
8.10. Cuando el Liderazgo no es suficienteIII. Haga que cada participante resuelva el
cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales. Se debe llegar a un consenso con el
grupo de cules son los supuestos funcionales/ disfuncionalesinstaladas en la cultura, en
divide en 2 categoras: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin.IV. Seleccione
supuestos y creencias ms relevantes. Al finalizar debemos de tener una larga lista de
supuestos y creencias compartidas. Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si
perjudican o benefician a la empresa. En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la
Cultura Empresarial: I. Entorno Empresarial El modelo estratgico de cultura se inicia por
el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la empresa, hay muchos tipos como: el
competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente activo. Como una buena
analoga del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcacin empresarial tengo
que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peas, rocaso
zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que
se enfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial. Cuando se
analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la competencia y los
competidores potenciales, pero en algunos casos, ms importante que los competidores
son los compradores.Contra quin compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a
pensar en su competencia directa. Pero para un grupo de profesores de estrategia de
Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debera ser diferente. Usted compite,
adems, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Si los proveedores son muy pocos
y bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos nicos), tienen ms fuerza en la
industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,estos
tendrn ms poder para ganar mayores utilidades. II. Estrategia: la diferencia entre ser
mejor y ser nico Segn Michael Porter, la mayora de empresas define su estrategia como
ser la mejor empresa en la industria, pero si todos quieren ser los mejores, entonces
copiaran lo que hace el resto y no habr diferencias entre los competidores.
9.11. Cuando el Liderazgo no es suficiente Algunos empresarios sugieren que su estrategia
es una forma de organizarse, su excelencia operacional o tener la mayor participacin de
mercado sin mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es nica, es decir, por
qu los clientes compraran a ellos y no a la competencia. Por otro lado, muchos confunden
la visin con la estrategia. La visin es el sueo al que aspira la empresa, la estrategia es
ms el como lograr ese sueo. No solo basta con definir las ventajas competitivas que se
tendr para que los clientes seleccionen la empresa, se debe alinear cada aspecto de la
empresa para lograr estas ventas. Una pregunta vital en estrategia seria: Estas ventajas
son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener un atributo
especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo, salvo que
este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades
interrelacionadas en la empresa. III. Cultura:Un ejemplo para definir la cultura seria la
pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula y escucha los dilogos en la Marina
estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo, desidia
y falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la pelcula termina con
el bombardeo japons a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el tpico caso de una
organizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y
termino destruida por La Competencia.A esta cultura la definiremos como un conjunto
de creencia que son compartidas por las personas que integran una organizacin. Las
creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores opilares culturales
para simplificar el manejo. IV. Generando la nueva cultura empresarial:Imaginando que la
cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o cambiarla de
sitio solo, le ser muy difcil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de
nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzara, solo lo har cuando se
unan fuerzas yse jale en la misma direccin. Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es
tpico ver en empresas que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la
cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma direccin,terminan
contradicindose y confundiendo a las personas,Muchas empresas hablan de formar
equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen el trabajo individual. Otras empresas
hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientacin a las personas,organizando
actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupacin por su empleado, pero
ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre
en una organizacin, se requiere todas las prcticas de recursos humanos y conductas de
liderazgo de gerentes y jefes.
10.12. Cuando el Liderazgo no es suficiente En cuarta instancia nos habla sobre Prcticas
de liderazgo que impactan la cultura:Un general chino lo dijo as:Para que el mundo
regrese al orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mi pueblo
debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse.
Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas. Una vez una foto
llamo la atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Yatay en Chicagovestido
de portero del hotel. Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero
del hotel modelando las conductas que quera que tengan los porteros El gerente de la
empresa debe ser el ms importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar A.
A qu le presta atencin el lder?Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y
colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a
quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el
calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los
lderes. Cuando el lder concentra su atencin en algn tema en la empresa, enciende el
fuego de la cultura generando creencias en las personas La magia de la atencin del lder
es tan importante como el moldeamiento de las conductas. Ej.:Si un lder concentra su
atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones entorno a
resultados, genera la creencia: Los resultados son importantesMuchas veces el gerente
no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quierencambiar. Jams
internalizarn una creencia en su cultura. B. El Coaching para desarrollar lideres en la
Cultura Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba
ser ms innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio
estructurado y formal, con el coachingse flexibilizo. El coach no impone cambio, el deseo
de cambio debe venir de la persona. Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se
debe tener el compromiso de la alta direccin,proponiendo que todos participen es muy
provechoso. No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas
que ellos mismos quieren tener.
11.13. Cuando el Liderazgo no es suficiente En quinta instancia nos habla sobre Prcticas
de recursos humanos: La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los
pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.5.a) La prctica de la
Comunicacin: Comunique que comunicar no es suficiente En comunicacin nunca es
suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar
an ms. No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan
tiempo y dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.5.b)
Reconocimiento Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las
empresas hay sequa. Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la
importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el
reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de
los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.5.c) La prctica de la induccin
Evitar la indiferencia hace la diferencia. Un programa de induccin muestra con hechos
que las personas s son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al
nuevo empleado transmite un mensaje implcito de que las personas son respetadas y
valoradas. Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera formar a
las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.5.d) Seleccin y
desvinculacin Poderosas estrategias de formacin de cultura Cuando traemos a una
persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de
la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe tener cada puesto.
Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas
psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto En cuanto la desvinculacin, la forma
de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.
12.14. Cuando el Liderazgo no es suficiente5.e) Evaluacin del desempeo Si la tienes, no
ests contento; si no la tienes, no ests contento. Cmo sabe qu tanto las personas
se comportan segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la
evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura.5.f)
Actividades de camaradera y celebraciones En Plaza Vea, una empresa de
supermercados, celebran el Da de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un
da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con
un mensaje de bondad adentro. Saben que mientras ms bondad exista entre las
personas, habr ms felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus
pilares culturales.5.g) Capacitacin La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar
cultura termina fracasando. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la
capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento.
El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios
Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente
cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas
de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En
esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer
seguimiento de lo aprendido.5.h) Chequeo de la realidadRRHH (Recursos Humanos)debe
estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas queretroalimenten a la
organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos.
13.15. Cuando el Liderazgo no es suficiente Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad
cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha
ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura
del banco.5.i) Organizacin Sacando el freno de mano de la empresa. La
supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la
creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como
autos que andan con el freno de mano puesto.5.j) Compensaciones y ascensos Dime lo
que premias y te dir qu te importaUn bono no solo es importante porque representa un
incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa
tambin una sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los
ganadores