El Emprendedor y Su Negocio

EL EMPRENDOR Y
SU NEGOCIO
Crear, organizar, dirigir, gestionar y evaluar su propio negocio
EyN
Segunda edicin
MARIO BLACUTT MENDOZA 1

(Master of Science)
Los derechos de autor de las versiones impresa y digital de esta obra es-
tn reservados y debidamente protegidas por Ley
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Nuestro Personaje
-Dices que vas a crear tu propio negocio? Cunto piensas ganar al mes?
- segn mi plan de negocios puedo ganar, en
promedio, 1500 dlares
-pero ahora, como empleado, ganas 2000, es decir
500 dlares ms
-no importa
-sin embargo hay que sumar algo ms al sueldo
que ests renunciando
-por ejemplo?
-dnde vas a poner tu negocio?
-en un espacio que tengo detrs de mi casa
-si decidieras alquilarlo, aumentaras tu ingreso actual
-no importa
-cunto vas a pagar de intereses?
-nada; mi suegra me ha dicho que nos va a prestar sin inters
-tu suegra? Sabes lo que significa deberle a la suegra? se va a pasar el
resto de su vida diciendo a todos que fue por ella que
tienes el negocio
-no importa
-y la lcera que vas a tener cuando los empleados te
fallen, los proveedores no te cumplan y los paros?
-no me importa! Lo que quiero es independizarme,
ser mi propio jefe y desarrollar mis potencialidades!
Ya no quiero tener personas expoliadoras que me
expriman ms y ms cada da!
se es un Emprendedor de verdad
De l hablaremos en esta obra
3
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PREFACIO
Cada vez se hace ms patente la necesidad de que las personas busquen

la manera de aumentar sus ingresos
Hay muchas razones para ello; sin embargo, identificamos una de las cau-
sales ms importantes sobre el particular: el aumento del desempleo
Las grandes empresas, en su afn de competir unas con otras para lograr
mayores segmentos de mercado, adoptan tecnologas de avanzada
Una tecnologa de avanzada es siempre ahorradora de mano de obra
De este modo, las corporaciones nacionales y transnacionales se han con-

vertido en las principales productoras de desempleo a nivel planetario
Los ttulos profesionales ya no son un aval para lograr un empleo que

permita ingresos suficientes que sustenten un nivel de vida adecuado
Por otra parte, quienes tienen un empleo ms o menos permanente, se

ven mortificados por los abusos de los empleadores
Los ejecutivos de las empresas aprovechan la falta de fuentes de trabajo

para incrementar las horas laborales y reducir los beneficios sociales
Las ocho horas diarias de trabajo han pasado a ser un mito, dado que los
trabajadores de planta y los empleados trabajan muchas horas ms
Lo hacen sin recibir remuneraciones por horas extra de trabajo

Estas condiciones aumentan el estrs de la poblacin
El miedo a ser despedidos y la falta descanso hacen que las familias vivan
en constante incertidumbre y la sensacin del estrs
Las familias ya no tienen tiempo para conversar sobre asuntos que la rela-
cin familiar exige; el turno de almuerzos y cenas ya es individual
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Los padres de familia no tienen un espacio adecuado para conversar con
sus hijos sobre aspectos familiares o sobre los estudios en la escuela
El ejecutivo de la empresa se ve presionado por las cuotas que debe

cumplir y hacer cumplir
Dado que tienen metas y tiempos perentorios para alcanzarlas, descargan

en los trabajadores y empleados toda la responsabilidad
La mayor parte de las parejas jvenes encuentran que el ingreso de uno

de ellos es insuficiente para satisfacer las necesidades de ambos
De este modo, la mujer debe buscar trabajos de baja remuneracin y de

condiciones an peores que sus parejas
La comn neurastenia se extiende por todos los lados, haciendo que las
reuniones de amigos y vecinos sean cada vez ms raras y ms distantes
La pobreza aumenta en el mundo, mientras que la concentracin de la ri-

queza se hace ms pronunciada
De esta situacin surge una paradoja feroz: los ricos consumen ms y ms

mientras que el ingreso de los dems se reduce
El hambre se multiplica en miles de millones de personas, pero el consu-

mismo de los estratos de altos ingresos se hace cada vez ms horrendo
Los ejecutivos de las grandes corporaciones brindan con copas de whisky

cuyo precio alcanza a $ 150000 por botella
Los actores de cine compran islas privadas; algunas toman baos de tina,
las que estn llenas no de agua, sino de champagne de primera clase
La corrupcin se ha instalado, para quedarse en todas las instituciones de

los pases del planeta, incluyendo los organismos internacionales
Ante esta situacin la voluntad de crear un negocio propio se hace cada

vez ms imperativa, y, al mismo tiempo, cada vez ms factible
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De ah que el Emprendimiento sea una especie de horizonte de esperan-
zas para quienes creen que ya no las tienen
Esta obra est estructurada, precisamente, para eso: mostrar la factibili-

dad de crear un negocio sin los cuentos chinos acerca de los obstculos
El libro tiene dos partes,: en el primero se analiza las actividades de un

emprendedor que debe competir en un mercado de Ocano Rojo
La segunda parte se basa en la Estrategia del Ocano Azul, en el que

competir con los rivales ya no es necesario
Ambos ocanos son metforas de las que hablaremos en este texto
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1
ALGUNOS CONCEPTOS
En una fiesta bailable, cada persona se mueve como ms le gusta, expre-

sando as el estado de euforia que lo anima en ese momento
No es difcil deducir que el ritmo al

que bailan estos jvenes es gil, di-
nmico libre
En este caso, los movimientos ya no

son libres; estn limitados por la co-
reografa que el tema de ballet impo-
ne a las danzarinas
En el tango, hay limitaciones y tam-

bin hay lugar para la improvisacin
En conclusin: los danzarines se mue-
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van como desean moverse, pero en el marco del ritmo que toca la orques-
ta
En los Negocios es lo mismo: el Emprendedor puede moverse como quie-

ra, mientras lo haga de acuerdo con las condiciones de su entorno
Y, claro, en sus deseos de transformarlo
En otras palabras, la imaginacin del emprendedor se debe orientar a los

objetivos que plantea la creacin de su Negocio
Las normas surgen del mercado o del entorno en que se desenvolver el

negocio, aunque el emprendedor puede cambiar algunas de ellas
Para llevar adelante las tareas que requiere la creacin o la gestin de un

Negocio es preciso familiarizarnos con una palabra: Estrategia
Estrategia
Una estrategia est conformada por una serie de acciones orientadas a
lograr un objetivo, digamos, mejorar la calidad del bien que se produce
Tambien en consolidar su posicionamiento en la dimensin de mercado

que tiene; el objetivo exige la creacin y ejecucin de varias estrategias
Un negocio nuevo o en proceso, seguramente ha de encontrar que el

mercado que le interesa est conformado por un nmero de empresas
El nmero de empresas ser reducido, si la accion de una de ellas

influye en el comportamiento de las dems
Si una empresa en el mercado de computadoras decide aplicar una estra-

tegia de precio bajo, las dems reaccionarn en consonancia
Un mercado tendr un nmero infinito de empresas, si la accin de una de

ellas no afecta en lo mnimo a cualquiera de las dems
Por lo general, el Emprendedor se mover en un entorno de mercado, en

el que el nmero de empresas ser ms bien pequeo
En consecuencia, enfocar sus energas y recursos a competir con sus
rivales en el intento de ampliar su mercado y su posicionamiento en l
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La lucha por los mercados se traduce en procesos competitivos para tratar
de que el producto de una sea mejor que el producto de las dems
En otras palabras, la competencia entre compaas estriba en mejorar un

bien que ya existe en el mercado
En el proceso, acuden a la innovacin, las nuevas tecnologas, el mejor

servicio post venta, el mejor empaque
Todo esa maraa de eventos tiene por objeto competir con los rivales
Los tericos del Emprendimiento llaman a ese mercado un Ocano Rojo
Es una metfora que la distingue de otra que apareci no hace mucho

La Estategia del Ocano Azul
Se caracteriza por considerar qe la competencia no es importante
El primer volumen de esta obra est referida a las actividades que el

emprendedor deber crear y realizar en un mercado de Ocano Rojo
La Segunda Parte, est asignada a los conceptos de la estrategia Ocano

Azul; la tercera, al repaso de conceptos y a las Preguntas y Respuestas
A diferencia de los autores del Ocano Azul, yo postulo que el empren-

dedor se hace Emprendedor, nadando primero en un ocano rojo
Por el momento, empezaremos el texto con algunos conceptos cuyo desa-

rrollo forma el grueso de esta obra en acpites y captulos venideros.
Bien Econmico
Es el producto o servicio que se produce para el mercado;
Por lo tanto, es til y escaso.
Si nicamente es escaso, no ser un bien econmico, pues la escasez por

s sola no es un atractivo comercial; pongamos el caso de un enamorado
Le escribir un poema de amor a su amada, poema que ser nico en el

mundo, pero que su escasez no le permitir ingresar al mercado
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Es cierto que hay cartas de hombres famosos que valen un dineral, pero
son las excepciones de toda regla
Por otra parte, la utilidad por s sola tampoco es una garanta para que el
bien tenga xito en el mercado
La convivencia pacfica sera una gran cosa pero no tiene mercado.
Negocio
Organizacin que produce bienes econmicos con el propsito de lograr
beneficios, sobre la base de la creatividad y la innovacin
Las motivaciones que inducen a la creacin de un negocio son variadas,

pero, la ms importante est impulsada por las ganancias
Una visin realista del futuro

Las grandes transnacionales compiten en mercados de pocas empresas
(oligopolios) adoptando tecnologas de avanzada
Dado que esas tecnologas son ahorradoras de mano de obra, se han con-
vertido en grandes productoras de desempleo
sa es una de las razones importantes por la que cada vez el empleo ser
ms escaso y el nmero de desempleados en el mundo, mucho mayor
En todos los pases, los profesionales forman parte de una masa creciente
de desempleados, buscando cmo ganar ingresos mayores
Es oportuno adelantar que un plomero o un electricista tienen un futuro

ms asegurado que un mdico o un economista
Pero, la persona que tiene todas las de ganar es el Emprendedor, aqul

que crea su propio negocio y se independiza de los dems
Si pensamos seriamente en crear un negocio propio, sabremos que ha-

bremos decidido convertirnos en emprendedores
Las fuerzas vitales del Espritu Emprendedor son: la Voluntad y la Confian-
za en s mismo; la primera se desarrolla y la segunda se adquiere
La Suerte y
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la Voluntad
La capacidad adquirida de emprender se basa en la Voluntad del em-

prendedor; la Voluntad es el pivote sobre el que descansa el proceso
La suerte es el encuentro de la oportunidad que buscbamos, para la cual

nos habamos preparado de antemano
La siguiente mxima surge de la experiencia:
Mientras ms me esfuerzo, ms suerte tengo.
En mi obra de Filosofa, La Accin Interactiva, postulo que la Voluntad es el

impulso vital de la persona o de los grupos humanos
La Voluntad hace de una persona comn un ser que se convierte en mode-

lo para los dems, pues concibe y alcanza sus objetivos
Nada es ms potente que la firme determinacin de llevar a cabo algo y la

voluntad y la perseverancia para continuar el proceso
Nada tiene la fortaleza de una Voluntad comprometida con la firme inten-

cin de llegar a un objetivo; todo lo dems gira alrededor de la Voluntad
La Voluntad har de una persona inhibida, un emprendedor de xito: op-

timista, pleno de confianza en s mismo, lder
Una voluntad consolidada, tambin ser capaz de liderar emprendimien-

tos y procesos, convocando las voluntades de otras personas
Pero la Voluntad por s misma no es til en la realizacin de alguna activi-

dad, debe estar complementada con otros atributos del Ser
El ser humano tiene muchas potencialidades que conforman su disposi-

cin para llevar adelante un proyecto
La Voluntad es una de ellas, pero no la nica
Pongamos como ejemplo el logo de la Metro Goldwyn Mayer
La Intuicin
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Otra de las potencialidades que una tarea de emprendimiento exige, es
aplicar, en mayor grado, la capacidad intuitiva
El grado de intuicin que despliega un emprendedor es mucho mayor

que el grado en el que lo ejerce el hombre comn
Los tericos modernos del comportamiento humano, coinciden en otorgar

a la Intuicin un papel preferencial en el proceso de tomar decisiones
Claro est que no vamos a confiar slo en la Intuicin para invertir en el

negocio; pero s, debemos tomarla en cuenta en nuestras decisiones
Tomemos el ejemplo de un logo exitoso y duradero
Todos conocemos el rugido del len, anunciando la presentacin de una

pelcula de la Metro Goldwyn Mayer.
Pues bien, ese len fue filmado en 1928 por camargrafos que posean
una tecnologa muy rudimentaria
(La primera foto es de la obra lovemarks)
Sin embargo, se las ingeniaron para forjar una de las marcas comerciales
ms conocidas en el mundo del cine
Pusieron en riesgo sus propias vidas en el objetivo de lograr una imagen

que representara la energa que deseaban transmitir al pblico
Saban, intuitivamente, que el rugido del len y su imagen era el mensaje

perfecto para lo que deseaban hacer
En el prximo captulo enfocaremos con detalle cada uno de los concep-

tos que utilizaremos en esta obra
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Fotografa tomada cuando se filmaba
al len vivo y coleando
El mismo len, durante las primeras

presentaciones
Tal como lo vemos en la actualidad
Quienes invocan la suerte para justificar el xito, an no saben que su

nueva actividad no est ntegramente en manos del azar
Est en manos de la Voluntad, la Confianza y, claro, las variables exge-

nas del entorno que la contingencia pone en nuestro camino.
Forjar la Voluntad es un proceso continuo que lleva al individuo a cumplir

sus metas y objetivos, delineados de acuerdo con su capacidad
Emprender: implica crear, innovar, proponer iniciativas, liderar, moti-
var, capacidades que pueden ser adquiridas
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Emprendedor: el que pone en accin las energas internas volitivas, ima-
ginativas, emocionales, racionales para la creacin de un negocio
Crear: hacer algo nuevo, til o bello, algo no existente antes.
Tomemos como ejemplo un clip; al verlo nos pare-

ce que es algo muy fcil y que no merece que se le
otorgo importancia alguna
Pero, sin nos ponemos a reflexionar sobre el parti-

cular llegaremos a la conclusin de que a persona
que tom un alambre y le dio la forma del clip hizo
un gran aporte a cada escritorio y archivo que existe en el mundo
A diferencia del arte, la creacin del emprendedor exige que el negocio,

las ideas y los bienes, sean creaciones tiles.
Innovar, proceso por el cual las ideas creativas se transforman en produc-

tos tiles y portadores de valor
Liderar, capacidad adquirida de identificar un objetivo y lograr la partici-

pacin de quienes trabajan con nosotros
Motivar, despertar en los dems la fuerza interna que les inste a realizar
actividades y procesos orientados a lograr un objetivo o una meta
Asumir riesgos, un Espritu Emprendedor sabe que tiene que asumir ries-
gos, los que sern estimados y minimizados, respectivamente
Tomar decisiones, es otra de las capacidades adquiridas en el proceso de

crear y dirigir un negocio.
La confianza en s mismo, tambin es una capacidad adquirida que nos

permite vnculos ms estrechos con quienes debemos compartir una tarea
Iniciativa, proviene de la visin interna que hemos forjado de nosotros

mismos y que se fortalece en el proceso.
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Optimismo, enfrentar las pocas inciertas con el nimo optimista es otra
de las fortalezas que el emprendedor adquiere.
Emprendedor: persona que ha adquirido las caractersticas mencionadas

en el marco de su propia Voluntad, su capacidad y el entorno
Planificar, capacidad adquirida en la realizacin de nuestra agenda de

actividades; as evitamos las improvisaciones.
Imaginacin, conectar las partes de diferentes cosas para percibir una

nueva que sea til
En los captulos posteriores quedar establecido que una estrategia est

conformada por una serie de acciones orientadas a lograr un objetivo
Hay en el mundo de la imaginacin un conjunto de hechos que desafan a

cualquier tipo de racionalidad, pero que surgen con xito
Por ejemplo, se imaginan ustedes la obsesin de tratar de meter el hilo

por la punta de una aguja? Realmente inexplicable, no es cierto?
Eso es lo que soaba todas las noches una persona comn y corriente;
incluso, cada noche lleg a temer el momento de ir a la cama
Un da se puso a reflexionar sobre el extrao sueo
El resultado fue que de ese intento reiterado por esa persona persistente
y de gran imaginacin, provino la mquina de coser
2
EL EMPRENDEDOR
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Antes de ocuparnos con mayor detalle de las caractersticas que singula-
rizan al emprendedor, citaremos dos conceptos
Negocio
Organizacin creada para producir bienes y servicios que el mercado
necesita con el objeto de lograr beneficios.
Por lo general, el negocio tiene un tipo de organizacin simple y est di-

rigido por las personas que han invertido el capital.
Empresa
Organizacin compleja que produce bienes y servicios.
No todo empresario es un emprendedor, pero todo emprendedor puede

llegar a ser un empresario de xito
Hay emprendedores natos pero la gran mayora no nace, se hace
Las personas se vuelven emprendedoras por el conocimiento previo de lo

que es un emprendimiento
Luego, por la experiencia que logran cuando crean su negocio
Cualquier persona puede ser un emprendedor, independientemente de

su edad, status social o nivel econmico.
El conocimiento y la experiencia les permitirn adquirir varias capacida-

des; entre ellas, ofrecer lo que el mercado requiere
Cualquier tecnologa que aplique a ese proceso, estar acompaada de la

CreatividadInnovacin
La CreatividadInnovacin innovacin que propongo une en uno solo, dos
conceptos que en otras obras aparecen como diferentes
En sntesis: Percibir lo que el mercado quiere y anticiparse a sus necesi-

dades, liderar a sus empleados, crear, innovar
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sas son las tareas ms importantes del Emprendedor.
El espritu emprendedor es una actitud que se adquiere, del mismo modo

como se adquieren las capacidades innovadoras
La Capacidad
del Emprendedor
Siempre podemos hacer ms de lo que creemos; as lo han determinado

los estudios sobre la personalidad y el talento
Pero hay diferencias entre una empresa grande y un negocio; diferencias

que son importantes, por lo que debemos tenerlas en cuenta
Si una empresa petrolera necesita un vicepresidente de mercadotecnia,

elegirn a un profesional con ttulo universitario.
El caso de los emprendedores que desean crear su propio negocio orga-

nizarlo, dirigirlo y gestionarlo, es muy diferente
El emprendedor puede o no tener un ttulo universitario, lo que es irrele-

vante, si es que tiene voluntad e imaginacin para crear su negocio
Otra diferencia: mientras que la empresa petrolera tratar de hacer mejor

lo que ya hacen las dems, el emprendedor tratar de hacer algo creativo
Los expertos estn de acuerdo con la percepcin de que las empresas

pequeas son ms innovadoras que las grandes
Dijimos que un emprendedor percibe lo que el mercado quiere; esa ca-

pacidad, como ya veremos, puede ser adquirida
Tambin veremos que es el empresario el que tiene la agenda sobre la

forma que adopta el mercado
Vaya un ejemplo de alguien que se dio cuenta que haba adquirido todas
las capacidades para ser un Emprendedor
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El Campanero de Greenville
En un pueblito de los EEUU, Greenville, habi-

tado por campesinos pobres, haba muchos
nios y jvenes voluntarios para hacer repi-
car las campanas de la iglesia del pueblo. El
sacerdote vio que se podra aprovechar el
entusiasmo para motivarlos sobre la necesi-
dad de ir a la escuela. Con ese objetivo, es-
tableci que nadie podra tocar las campa-
nas de la iglesia si no saba escribir. Entre los
ms entusiastas de los repicadores, haba un
hurfano que viva protegido por familias
que se turnaban para mantenerlo. Su decep-
cin fue tan grande que decidi dejar
Greenville; sin avisar a nadie parti y, como
pudo, lleg a la ciudad de Nueva York. All
busc trabajo y lo encontr en una tienda de calzados. As se convirti en un
vendedor ambulante de cordones para calzados; los negros, sobre el hom-
bro izquierdo y los marrones, en el derecho. Con la mercanca a cuestas iba
y vena por las calles de un barrio de Nueva York, anunciando su producto.
Una vez vio a un seor que se agachaba para acomodar los cordones de sus
zapatos, pasndolos por los ojales del calzado; al verlo, se dio cuenta de que
la operacin resultaba trabajosa, pues los cordones solan terminar en pun-
tas florecidas por el uso. De inmediato supo lo que tena que hacer. Fue
donde un herrero y le pidi que forjara pequeos tubitos de hojalata para
cubrir las puntas de los cordones, algo que hizo mucho ms fcil introducir-
los por los ojales de los calzados. Cuando ofreci los cordones con la nueva
innovacin, tuvo que multiplicar por muchos dgitos los pedidos a la tienda
que lo haba contratado; adems, alguien le dijo que debera patentar su
invento, porque si no lo haca, corra el peligro de que otro se adueara de
l. Al poco tiempo pudo abrir su propia zapatera en una de las esquinas
donde sola vender sus cordones. Poco a poco fue comprando las tiendas de
la cuadra, dado que su venta de zapatos con cordones deslizantes suba
desenfrenadamente. Cuando los recaudadores de impuestos llegaron, com-
probaron que el vendedor no tena los estados financieros necesarios para
auditarlos, pero, al ver la ingenuidad del dueo, le aconsejaron una firma
que poda formular para l, los cuadros de diario, balance y todos los nece-
sarios para que su cadena de tiendas fuera formal. Cuando los contadores y
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auditores contratados terminaron con el trabajo, se realiz el siguiente di-
logo:
- Seor, dado que usted es el dueo, debe firmar los estados financieros,
- disculpen, pero no s leer, mucho menos escribir
-No sabe leer ni escribir? Usted, genio de la industria de zapatos? Se
imagina lo que sera de usted si, con esa genialidad que tiene, supiera
leer y escribir?
El hombre de negocios cavil por un momento y contest:
-Si yo supiera leer y escribir sera campanero de la iglesia de Greenville.
Un emprendedor no intelectualiza; al contrario, acta enrgicamente con

el conocimiento que tiene acerca de su negocio y del entorno
Se preocupa de lograr informacin de la demanda por su producto, la or-

ganizacin de su negocio, el segmento de mercado y otros similares
Tambin acerca de los movimientos de la competencia y su desarrollo,

aunque nunca depende de ella
El emprendedor Identifica las amenazas del entorno, las debilidades y

fortalezas de su empresa y las oportunidades para aprovechar.
El Emprendedor reafirma que su decisin de crear un negocio es para

lograr un medio de ganar dinero y de adquirir un nuevo modo de vida.
Otro ejemplo Ilustrativo
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Antes de la popularizacin del bol-
grafo de secado instantneo, se escri-
ba con tinta y plumas especiales. Pero
una vez concluido el prrafo, era ne-
cesario soplar las lneas escritas hasta
que se secara la tinta; en realidad era
algo molestoso. El descubrimiento del
papel secante (no invento, sino des-
cubrimiento) solucion ese problema
a partir de su comercializacin a prin-
cipios del siglo XIX. Su fabricacin se
debe al error de un operario en una fbrica de papel en Inglaterra. Uno
de los trabajadores olvid seguir el protocolo de papel comn, omitiendo
un detalle y produjo un papel que no tena utilidad alguna. Esa partida de
papel qued archivada y el trabajador, despedido. Pero tiempo despus
el dueo de la fbrica, como al descuido, utiliz una hoja de ese papel
para secar unas gotas de tinta derramada y se dio cuenta de sus ventajas.
El trabajador fue recontratado con un salario mayor y desde entonces se
us como papel secante y luego para producir servilletas y otros usos.
El Crecimiento del Negocio

Los expertos han establecido que el crecimiento del Negocio no se limita
a la reduccin de costos o la reingeniera
Tampoco necesita copiar lo que ya existe
Crear mercados, mejorar la calidad, cuidar el medio ambiente y otros

similares, son referentes muy ilustrativos
Por otro lado, los fracasos en los procesos de innovacin pueden aparecer
por causas externas e internas v,g. la falta de acceso a la informacin
Los motivos internos pueden emerger de una definicin errada de los ob-
jetivos, la escasa participacin del personal o la falta de motivacin
Por otro lado, medir el impacto de la innovacin a nivel organizacional

tiene que ver con las personas y las evaluaciones a nivel de equipo
La contribucin de los empleados, emergente de la motivacin que im-

parte el empresario, es muy valiosa al respecto
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Nunca debe olvidarse que el Negocio est conformada por personas, lo
dems son mquinas, equipo, terrenos
El Trmino Medio Clave

de la actitud emprendedora
Tomemos dos extremos, uno relacionado con el otro:
La humildad es para lo harapos

La soberbia es para la estupidez
En uno de los puntos intermedios entre esos dos extremos encontraremos

nuestro grado de dignidad; otro ejemplo:
No tengo ninguna potencialidad

Soy lo mejor que existe
Entre ambos extremos encontraremos un punto en el que nos sintamos

confortables, despus de reflexionar sobre nuestras potencialidades
Conocer nuestras limitaciones y potencialidades es un imperativo
Conocimiento Formal y Capacidad de Emprender

Los expertos han realizado pruebas sobre el grado de influencia del co-
nocimiento formal en el emprendedor; los resultados son alentadores
Hay emprendedores exitosos con altos niveles de conocimiento formal,

cierto; pero tambin los hay quienes carecen de esos conocimientos
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Al mismo tiempo, las investigaciones ponen de relieve que un emprende-
dor debe tener las siguientes capacidades:
Energa y espritu de alerta ante las nuevas oportunidades, ajustarse a los

cambios y disposicin para tomar riesgos
Inclinacin a la innovacin y desea expandir el rango de su Negocio, pues

no se conforma con lo que ha hecho, siempre desea crear ms
Por supuesto que debe existir un delicado equilibrio entre el tiempo asig-
nado al Negocio y el que reclama nuestra vida familiar
Posibles Causas de un Eventual Fracaso inicial

Crear un negocio tiene riesgos; las causas de un fracaso inicial pueden
ser de variada contextura, sobre todo, en las fases iniciales del Negocio
A continuacin van algunos ejemplos de eventuales fracasos
Incompetencia
Se confi demasiado en las capacidades innatas y se descuid la impor-
tancia de las capacidades adquiridas.
Una Visin Equivocada del Mercado

Se empez a producir antes de tener una visin clara de lo que el merca-
do quiere y el tamao de la demanda.
Un crecimiento inesperado del negocio
Una parte de las empresas fracasa al iniciar sus actividades, paradjica-
mente, porque crecen demasiado rpido
Esta paradoja se debe al hecho de que la escala de operaciones aumenta,

pero no se tiene la liquidez para enfrentar ese mercado
Localizacin equivocada
Puede que el Negocio se encuentra muy lejos, ya sea de los consumidores
o de los proveedores
La eleccin equivocada del personal

Por contratos apresurados de personal y/o falta de motivacin para desa-
rrollar un espritu de pertenencia al negocio.
La Importancia del
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Empresario-Emprendedor
La importancia del empresario en las economas de los pases y la reper-

cusin en la sociedad, es invaluable
Todo lo que disfrutamos, en cualquier momento de la historia, fue puesto

a disposicin del mercado por el empresario-emprendedor
El automvil es un gran invento, pero slo el empresario lo puso al alcan-

ce del consumidor; lo mismo podemos decir del avin, del fongrafo
Si no fuera por la energa del empresario-emprendedor, los inventos se

habran quedado inmviles y caducos sin ser usados
Reiteramos: el espritu emprendedor es una actitud adquirida
La Creatividad, la Innovacin, el Liderazgo, la Motivacin son capaci-

dades adquiridas
Se debe promover una cultura que fomente la decisin de aprender los

secretos del Emprendedor para que tengan su propio Negocio
El empresario de las grandes compaas no es, necesariamente, un em-

prendedor, por lo menos, en el sentido que le damos en esta obra.
Slo quiere ganar ms haciendo menos; creando, paulatinamente, menos
Quiere superar a los rivales, apelando al benchmarking, esto es, compa-

rando el desempeo de las firmas; pero el benchmarking no es creativo
Simplemente es hacer mejor lo que otra compaa ya hace

As, las grandes firmas empiezan a sentir la falta de creatividad.
Sienten que han perdido su fuerza innovadora.
El futuro es de los emprendedores que crearn negocios pequeos, usan-

do el mejor instrumento a su disposicin: la CreatividadInnovacin
No todo empresario o dueo de un Negocio son, necesariamente, em-

prendedores, aunque s pueden llegar a serlo, si es que se interesan
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Para hacerlo, deben saber que el proceso de formacin de un candidato
que desee ser emprendedor es muy fcil, tal como lo veremos
El perfil del emprendedor incluye a los dos tipos de emprendedores, tan-

to el de los ocanos rojos como el de los ocanos azules
Tiene la visin identificar oportunidades para sacar provecho de ellas; es

inclinado a tomar riesgos y a decidir an en momentos de incertidumbre.
Es una persona que crea nuevas maneras de hacer las cosas; rechaza lo
rutinario; crea con un alto nivel de energa y de perseverancia
Perfil del Emprendedor

El Emprendedor es alguien que potencia sus capacidades y desarrolla un
espritu independiente en la creacin de valor.
Cuando crea su negocio pone todo su espritu de creatividad en las tareas

organizar, dirigir, consolidar un negocio; no importa el tamao de la misma
Contagia su entusiasmo a los dems y les despierta un fuerte sentido de

pertenencia al Negocio, lo que es de gran importancia
En suma: el Emprendedor combina energa, originalidad, intuicin y ra-

zonamiento para constituirse en la fuerza principal del Negocio
Tambin es una fuerza muy slida en un pas, debido a que agregan valor
a los recursos y reduce significativamente las tasas de desempleo
La mentalidad del Emprendedor se concreta en la CreacinInnovacin
La mentalidad emprendedora hace que tanto l como su personal se con-

sideren propietarios de algo valioso; siempre estn motivados
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Percibe los problemas y conciben nuevos modos de solucionarlos; nunca
se desanima; no importa cun difcil sea el problema
l habr aprendido a resolverlo o, por lo menos, a tratar de resolverlo
Aprovecha las ventajas potenciales que descubre en s mismo; tambin

toma riesgos y no se desanima si alguna vez falla
Sabe por qu hace lo que hace; hace crecer un negocio hasta convertirlo
en una empresa para ganar beneficios, haciendo lo que le gusta hacer.
Una nueva vida:

El Emprendedor se libera del status de empleado y cambia sus pautas
de vida, por una ms significativa, la que se extiende a su familia.
Esas caractersticas son las que diferencian al Emprendedor que crea un

Negocio, de la persona comn que crea una Pyme
El Emprendedor adopta un estilo de vida en el que desarrolla sus capaci-

dades potenciales y adquiridas y la necesidad de adquirir otras
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Las capacidades potenciales y adquiridas le permiten iniciar el proceso
de crear un negocio; identifica una oportunidad no visible para los dems
Al hacerlo, asume el riesgo de aprovecharla y crear su propio negocio.
De esta manera, el Emprendedor rechaza el trabajo sin objetivos propios,

pues los considera como rutinarios y sin sentido alguno
Adquiere la capacidad de transmitir su entusiasmo y conviccin a las per-

sonas con las que piensa iniciar el negocio.
Aprende a energetizarse en cuerpo y mente y hace gala de ideas origina-

les y de una voluntad firme y plena.
As, se constituye en la fuerza motriz para iniciar negocios con un sentido

muy consolidado de CreacinInnovacin para lograr sus objetivos y metas
Sus efectos en el resto del pas empiezan a tomar forma y cunde un ejem-
plo muy positivo en el nimo de las personas.
La economa se beneficia de los efectos de la creacin de negocios, sobre

todo en la reduccin del desempleo
El Emprendedor puede tener un ttulo universitario o no
27
Eso no tiene mayor importancia, en cuanto tenga la voluntad de adquirir
las habilidades que el proceso le exige y desarrollar las propias.
Entre ellas, identificar las necesidades del mercado y anticiparse a los

requerimientos, con CreacinInovacin nica
El Emprendedor no es un ser intelectualizado; ms bien adquiere habili-

dades que le permiten visionar lo que otros no pueden ver
No se contenta con alcanzar un objetivo; logrado ste, plantea otros nue-

vos y emprende las acciones para lograrlos.
Postulo que entre que el proceso de RecreacinInnovacin ms importante

par futuro a el emprendedor es el de RecrearInnovarse a s mismo
Es decir, realizar una reflexin profunda, franca, sistemtica y continua

sobre sus actitudes y modos de ver las oportunidades que se le presentan
RecrearInnovarse a s mismo
RecrearsInnovarse a s mismo significa adquirir nuevas capacidades y
desarrollar las potenciales; liberarse del peso de las trabas tradicionales
Recrearse-Innovarse a s mismo significa que se ha decidido adoptar el

Espritu Emprendedor, con todo lo que ello incluye.
Tambin significa saber que la creacin de un negocio le permitir obte-

ner ganancias y disear un nuevo estilo de vida
Sabr evaluar la demanda, las posibilidades de la produccin, la organi-

zacin de la empresa y otros aspectos relacionados
Capacidades que van a la par de evaluar el riesgo, tomar decisiones, li-

derar un proceso, motivar a las personas, crear continuamente
Esas habilidades se aprenden leyendo textos sobre el tema y complemen-

tando el aprendizaje asistiendo a cursos cortos sobre Emprendimiento
28
Sin embargo, el conocimiento ms importante de un emprendedor es el
que se refiere al grado en que conoce su negocio:
Esto es, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Este conocimiento le ayuda a tomar decisiones correctas y minimizar el

riesgo que todo emprendimiento entraa.
El Trabajo Productivo:
Motivo de satisfaccin
Se ha demostrado que el exceso de trabajo atenta en contra de la iniciati-

va, la motivacin y de la capacidad creadora-innovadora
El trabajo productivo siempre debe ser un motivo de satisfaccin propia
La obsesin por el trabajo, por un lado, y la negligencia, por el otro, son

dos extremos que el emprendedor tiene que evitar para ser productivo
Tiene la capacidad de escoger el trmino medio entre ambos, pues sabe

que despus de cierto lmite, ni el cuerpo ni la mente dan lo mejor
Escoge el trmino medio entre ambos, rango en el que se siente confor-
table; el nuevo estilo de vida que logra el emprendedor es equilibrado,
Est seguro de que su negocio, bien administrado, continuar maana
29
El emprendedor distribuye su tiempo y energas entre el trabajo produc-
tivo que se realiza en una jornada normal, y el descanso con la familia
El trabajo productivo le permite superar las metas ordinarias de un em-

presario que no es emprendedor; aprovecha lo mejor de sus empleados
Aprovecha mejor porque no les obliga a trabajar ms horas que las nece-
sarias; sabe que el esfuerzo decrece si se prolonga las horas de trabajo
Cuando combina los insumos y la mano de obra, produce una gran siner-
gia en el negocio, sinergia entre l, las materias primas y los trabajadores
El aporte de la interaccin de los trabajadores de planta y la tcnica adop-

tada es mayor que la suma de ambos, porque interactan entre s
El emprendedor delega tareas y otorga la libertad de proponer iniciativas

entre el personal, pero sabe que, en todo caso, el responsable ser l.
No juzga a la ligera, ms bien trata de poner en claro las razones por las
que se ha producido un error; no es dspota con sus empleados
Adquiere la costumbre de buscar oportunidades, en conjunto con sus

empleados y las aprovecha, de
acuerdo con su propia percepcin.
Una vez que decidi crear su nego-

cio pone en el proceso su convic-
cin, compromiso, optimismo, ima-
ginacin y voluntad.
Adopta una disciplina firme de tra-

bajo y no asigna tiempo ni energas
a las lamentaciones, si algo no sali
como l deseaba.
Sabe elegir entre lo urgente y lo
importante
Tiene una meta mltiple: ser independiente y ofrecer una calidad de vida
ms alta a su familia, a sus empleados y a sus clientes
30
Toma sus decisiones sobre qu asunto resolver con prioridad; el referen-
te principal de su desempeo es su Negocio, no los negocios ajenos
La poltica de competir consigo mismo es la ms eficaz para el xito en la

creacin de un negocio y en el proceso creativoinnovador
No menosprecia a los rivales ni trata de reducir sus mritos, pues sabe

que ser mejor que los mediocres no significa nada
Si ha de ser el mejor, tiene que serlo entre los mejores.

Esa percepcin forma parte de una actitud pro activa.
Actitud que transmite a sus compaeros de trabajo
El Emprendedor no nace, se hace, pues adquiere todas las capacidades

que una accin de emprendimiento exigen en el camino hacia la meta.
En mi opinin, sas son las caractersticas que conforman el perfil de un

emprendedor, en la estrategia del ocano rojo y en la del ocano azul
Mitos Sobre
los Empresarios
Una buena parte de la recreacin-innovacin en nosotros mismos consiste

en desmitificar la imagen que se tiene de los empresarios
En primer trmino, se dice que el empresario nace como una persona es-
pecial, lo que puede ser cierto para algunos casos, pero no para el total
No es un superhombre, pues tiene las virtudes y defectos de las dems

personas, aunque conoce su capacidad y sus lmites
Al igual que un emprendedor actual, la mayora de los empresarios exito-

sos empez identificando una oportunidad
No requiri, necesariamente, un ttulo universitario; la mayora de los em-
presarios tuvieron xito fuera de su profesin; tampoco es adivino
Las acciones que realiza provienen de la informacin y conocimiento que

adquieren en la experiencia; no es un terico, es persona de accin
31
El misterio de las capacidades
volitivas e intuitivas del Ser, ob-
nubila las races ms profundas
del proceso cognitivo
Tiene un gran sentido de oportunidad y conoce muy bien su negocio.
El conocimiento del empresario se enfoca en el entorno interior de su

empresa y en el entorno exterior; hace amistades y buenos contactos
Tiene una personalidad enrgica, no dspota

Es ajeno al narcicismo y a los aires de un emperador.
El Emprendedor no es un expoliador
A diferencia de los grandes empresarios, el Emprendedor no expolia los

recursos humanos, tal como lo hacen los ejecutivos de las empresas
Los grandes empresarios explotan al mximo a sus trabajadores, hacin-

doles trabajar
muchas ms horas
de las que son
legales y producti-
vas
32
La mayor parte de los grandes empresarios no tiene contacto directo con
sus empleados ni con los clientes de la empresa; su trato es impersonal
Dado que tiene que competir con otras empresas, el empresario actual
trata de copiar la tecnologa de las otras compaas
Es a esa burda copia de lo que hacen los dems, que en el lenguaje de la

administracin se denomina Benchmarking.
Raro es el empresario que tiene las caractersticas de un emprendedor;

aunque si es persistente en lograr objetivos, los alcanza
Pero, generalmente, no los alcanza por mrito propio

Los alcanza por medio de la expoliacin que ejerce sobre sus empleados.
Esa explotacin no pagada y muy arbitraria, es posible por los grandes

ndices de desempleo que hay en el mundo.
La amenaza del desempleo hace que los empleados acepten cualquier

horario y salario y condiciones de trabajo que el empresario les imponga
Tambin aumenta en sus empleados el deseo de independizarse y con-

vertirse en emprendedores; pierden el sentido de lealtad a la empresa
33
34
LA COMPETITIVIDAD
EN EL OCANO ROJO
35
36
3
EL ESPRITU
CREATIVO-INNOVADOR
En esta obra, propongo nuevos trminos; uno de ellos es el que liga en
una sola unidad dos conceptos separados: Creacin-Innovacin
La creatividad y la innovacin van juntas; sin embargo, es posible hacer

una distincin abstracta sobre los rasgos de cada una
El Principio General de la CreacinInnovacin

Propongo esta palabra compuesta para recordar que ambas conforman
una misma unidad, aunque la Creatividad difiere de la Innovacin
Es por eso que constituyen una unidad y no una identidad
El Principio General de la CreacinInnovacin
Denominaremos Creatividad a la capacidad de hacer algo nuevo

Innovacin, la aplicacin al proceso productivo de lo creado
Esa predisposicin al pensamiento CreativoInnovador surge de la sli-

da voluntad de la imaginacin del empresario
Un emprendedor aprende a conectar las ideas para formar nuevas com-

binaciones; en eso estriba su capacidad de emprendimiento
Habr, en un captulo aparte, un fascculo referido al Pensamiento Com-

plejo que nos guiar sobre lo que es un conocimiento integral de algo.
El pensamiento creativo empieza con la anticipacin de que algo ser im-

portante en el futuro; sensacin asociada a la inspiracin creadora
37
Forja en nosotros el compromiso de trabajar y la voluntad puesta a toda
prueba para lograr esa visin; crear es traer algo nuevo al mundo
El pensamiento creativo-innovador del emprendedor se concreta en la

aplicacin de mtodos que no existen en el momento.
CrearInnovar no es necesariamente innata en la persona; ms bien, es

susceptible de ser aprendida, al igual que las otras habilidades
La CreatividadInnovacin emerge cuando analizamos un problema o anti-

cipamos una oportunidad para tomar ventaja del entorno
Todos los momentos intensos: fracaso o triunfo, un nuevo modo de hacer

las cosas o de producir, se nutren de nuestro espritu creativo
Ese espritu proporciona al empresario, un motivo de satisfaccin interna

Ser creativo es ser innovador. Ser innovador es ser creativo.
Ser CreativoInnovador es ser un Emprendedor de xito
38
Cada faceta aprovecha la sinergia producida por su interaccin con la
otra, en el despliegue de nuestras capacidades de crear-innovar
Un paso primero en un proceso de emprendimiento es el desarrollo de la

capacidad CreativaInnovadora del futuro emprendedor
La que difiere de las dems por el sello que imprime a su accionar
Postulo que un emprendedor compite consigo mismo, en la comparacin

cotidiana de lo hecho hoy y lo realizado ayer
El Espritu de
CreacinInnovacin
Hemisferios cerebrales
La actividad mental de los emprendedores, artistas, msicos es decir
creadores, prioriza el hemisferio derecho: la Intuicin y la Imaginacin
Pero, los programas formales de educacin privilegian la memorizacin

por parte de los alumnos, esto hace del profesor un parlante humano
Un parlante que dice siempre lo mismo

El alumno se vuelve una grabadora que repite lo que dijo el parlante
Esto hace que usen, ms que proporcionalmente, el hemisferio izquierdo

Tal como hacen los matemticos y cientficos
39
En cambio, el que usa la imaginacin tienen un sentido alto de motivacin
y utiliza la curiosidad mental como una fuerza para CrearInnovar
Por ello, postulo que su instrumento cognitivo es la Sntesis IntutivoRacio-

nal, sntesis por la que percibe sus fortalezas y debilidades
Enfrenta problemas con soluciones nuevas
Es ms audaz en tomar riesgos y en excluir los mtodos tradicionales y la

competencia, tal como veremos despus
40
En el proceso creativo la intuicin es ms importante que la razn: por
supuesto nunca van separadas
De otra manera no habra capacidad CreativaInnovadora
La Creatividad
Adquirida
Obstculos al Espritu Creativo
La falta de oportunidades para ejercer el proceso creativo.

Temor exagerado a lo que no se conoce.
Espritu tradicional que se niega a crear maneras de hacer las cosas

Desconocimiento de las fortalezas individuales.
Formacin acadmica basada en la memoria.

Comportamiento timorato ante los jefes.
La creatividad puede surgir del pensamiento racional en la tarea de logar

la informacin necesaria para realizar algo.
Por otro lado, los sondeos de mercado se basan en mtodos cientficos

que nos proporcionan las caractersticas del cliente y del mercado
Formas que ayudan al proceso CreativoInnovador
Los expertos encuentran tambin formas no convencionales para promo-

ver y desarrollar la capacidad creativa; la primera de ellas es:
La lluvia de ideas
Rene al grupo para analizar un problema particular o para un estudio de
casos; cada participante emite una idea, la que es inventariada
El proceso sigue hasta que el repertorio de ideas queda agotado
41
Luego se procede a eliminar las ideas
menos adecuadas y a la adopcin de las
que se consideran ms significativas, fac-
tibles y tiles.
Mtodo de la Analoga
Se dice una palabra al azar; esa palabra servir de pivote sobre el cual se
estructurarn ideas creativas-innovadoras y las soluciones pertinentes
Ejemplo Ilustrativo
Supongamos que se trata de identificar nichos de demanda para el bien
que se ofrece al mercado; por sorteo, alguien dice esmero
De inmediato surgen ideas que conforman analogas con esa palabra, las
que podran ser:
Mayor esmero en la identificacin de los segmentos y nichos de

mercado, mayor esmero en nuevos servicios post venta
Ms esmero en el empaquetamiento, en conocer ms a los clien

tes necesidad de hacer un inventario de clientes importantes
Cuadro de ideas
Idea Nombre del proponente Calificacin

Inventario de clientes Juan Soliz 100%
Registrar Cumpleaos Ignacio Lpez 100%
Enviar Obsequios Ivan Arduz 100%
Registrar las fechas significativas para el cliente y su familia en un inven-

tario de clientes, anlogo al inventario de productos y de insumos
42
As, la palabra esmero ha propiciado la necesidad de tratar a los
clientes como mayor esmero y crear el Inventario de Clientes
Sobre todo, tratarlos con ms dedicacin, acercndose ms a ellos

Los aportes efectuados son registrados en un cuadro de tres columnas
As se redondea la nueva iniciativa con relacin a los clientes
Una opcin
imaginativa
A principios del siglo pasado, los expertos en administracin de

empresas crearon las Tiendas por departamentos.
Antes de su existencia, dos zapateras o dos tiendas de vestidos no podan

estar en la misma cuadra; la competencia no lo permita
Se consideraba que la locacin cercana de dos o ms tiendas que vendan

bienes similares, mermaban las ventas de todas.
Alguien tuvo la osada de ser CreadoInnovador y reuni a varias tiendas

de vestidos en un piso de un edificio grande
Las de zapatos estaban en otro piso
De este modo fue logrando que las tiendas de bienes similares se juntaran
en departamentos, tal como los conocemos hoy
Los resultados fueron excelentes; los clientes ya no tenan que hacer lar-
gas caminatas para encontrar el producto deseado
Una Analoga Propicia
Como un ejemplo de palabras al azar, supongamos que varias

personas estn reunidas para crear una idea de negocios.
Asumamos que han decidido usar el mtodo de lluvia de palabras al

azar y que los presentes se decidieron por Ventana
43
Una vez adoptada la palabra Ventana, los eventuales creadores desarro-
llan un intercambio de ideas, parecido al que se lee en la prxima pgina
La condicin nica es que cada intervencin tenga alguna analoga con la

palabra Ventana, escogida como central
- si vives en un edificio de departamentos, comprobars que las venta-

nas son difciles de lavar, especialmente la parte de afuera; la verdad que
no es fcil encontrar alguien que limpie ventanas,
-la misma dificultad tenemos con la limpieza de alfombras
-no slo es difcil encontrar un limpiador de ventanas y de alfombras,
tambin se hace complicado ubicar un electricista que venga a domicilio
-a propsito, mi esposa siempre tiene dificultades para encontrar un
plomero cuando lo necesita
-quiz sera oportuno que existiera un lugar en el que se pueda reunir a
los tcnicos, segn su especialidad
-algo que resultara de gran beneficio para quienes necesiten los servi-
cios de ese personal
-podramos tomar el ejemplo de las tiendas por departamentos, las que
se ubican en un edificio en el que cada piso es ocupado por quienes ofre-
cen productos similares entre s
-es cierto, tienen un piso para vestidos, otro para ropa deportiva, un
tercero para calzados de damas de esta manera ahorran al consumidor
la tarea de ir de una tienda a otra, cruzando calles y visitando varios loca-
les desperdigados
-creo que podemos hacer algo parecido con los servicios
44
Este cambio de ideas alrededor de la palabra ventana como un referen-
te, dara lugar a una Idea de Negocio: conformar un negocio de servicios
Negocio que tendra filiales en cada zona urbana de la ciudad.
La empresa estara conformada por departamentos que agruparan a

plomeros, lavado de ventanas, electricistas, pintores, costureras
No se olvidara a los zapateritos remendones y sastres de barrio toda

una gama de servicios no formales, con la intencin de hacerlo formales.
Los bancos estaran dispuestos a financiar esta clase de emprendimiento
El Negocio incluira no nicamente los edificios en los que se ubicaran

los departamentos para cada servicio; eso sera slo una parte
Cubriran la compra de mquinas, herramientas y pago de cursos de em-

prendimiento para el grupo; todo en forma conjunta y consensuada
Si los potenciales emprendedores de cada zona de la ciudad hicieran lo

mismo, los clientes apreciaran esos servicios.
Los apreciaran por la facilidad de encontrar una fuente de servicios per-

manente y por la seguridad de contratar a alguien confiable.
El desempleo urbano se reducira significativamente y los emprendedo-

res tendran ingresos ms altos, producto de una gestin ms eficiente
Tal una aplicacin del mtodo de creatividad que viene de una palabra al
azar, en este caso, Ventana; la que nos permiti una Idea de Negocio
En el mejor de los casos, tal como lo establece la Estrategia Ocano

Azul el emprendedor har irrelevante la Competencia.
Eso se debe a que los procesos de creatividad-Innovacin que introduce

en su negocio son nicos y no se basan en lo tradicional.
Por otro lado, la CreacinInnovacin no se refiere slo al producto o a su

produccin, tal como se establece tradicionalmente en la empresa actual.
45
Para empezar, ha extendido su rango a la organizacin, a las ventas, a la
mercadotecnia, al proceso productivo, a los servicios post venta
Es decir, a todo lo que tiene que ver con la eficiente marcha del Negocio
El emprendedor en un ocano rojo sabe que el proceso de CreacinInno-

vacin en el negocio repercute en la visin y en el accionar de los otros
Ahora veamos las clases de ventajas que la empresa logra en el mercado,

tratando de relievar las principales caractersticas de cada una
Tipos de Ventajas
en el proceso productivo
Existen varios tipos de lograr mayor segmento en un mercado
La Ventaja Comparativa
Permite que una empresa reduzca sus costos; esa es la razn por las que
las empresas transnacionales se trasladan a pases subdesarrollados
Pues all tienen grandes reservas de recursos naturales y humanos
La Ventaja Competitiva
46
Es la que permite al Negocio competir con las rivales en aspectos no ne-
cesariamente relacionados con el costo
Se compite en el dominio de un nicho de mercado, en la mejor atencin al

cliente, en los servicios de post venta
Se trata de que la empresa haga mejor lo que las dems estn haciendo
La competencia, en este caso, es inter-empresarial
En el segundo tomo de esta obra, hablaremos de lo que considero la me-

jor de las ventajas: La Ventaja Creativa-Innovadora
La Actitud
Los esfuerzos que desplegamos para alcanzar el objetivo son tan impor-
tantes como el objetivo mismo; sobre esta capacidad hay un dicho Zen:
La Meta est en el camino
Est en el camino porque cada pequeo paso que demos en direccin al

objetivo es un motivo de satisfaccin personal, es una minimeta
Llegar a una meta es terminar un proceso iniciado para empezar otro

Ejecutar las acciones para llegar a la meta es desarrollar nuestro Yo
Es la constancia de que somos seres activos
Imponernos la tarea de lograr un objetivo es un desafo con nosotros

mismos; ningn juez es ms severo que el que llevamos en la conciencia
Cuando nace en nosotros la energa vital que nos insta a crear un negocio,
sentimos que tenemos el objetivo; slo la familia ser ms importante
As, la verdadera competencia no es la que se entabla entre nosotros con

los dems; es la que se realiza con nosotros mismos.
47
Por eso es que postulo el lema tpico de nuestro estandarte emprendedor:
Yo no quiero ser mejor que nadie,

Yo quiero ser hoy, mejor de lo que era ayer
Tratando de ser hoy mejor que ayer, es aceptar que el desafo no es con
los dems, sino con nosotros mismos.
Vivir en continua competencia con los dems nos convierte en seres de-
pendientes que hacen lo que hacen en funcin de lo que hacen otros
No tenemos vida plena propia
Lo que deseamos es independizarnos de los dems; para ello, se debe

saber qu hace el rival, pero no vivir en funcin de lo que hace
La Fuerza
Motivadora
Supongamos que hay dos ejrcitos frente a frente, uno de ellos para inva-
dir un pas; el otro, para defenderlo.
Asumamos que las fuerzas son ms o menos similares.
En el momento previo al asalto, ambos lderes lanzan sus proclamas para

motivar a sus soldados en ambos bandos
El jefe del ejrcito invasor, un militar de escuela y gran experiencia en

batallas, se dirige a sus soldados de la siguiente forma:
Soldados:
Hoy escribiremos una nueva pgina gloriosa en la historia de la Patria.
Nuestra bandera flamear siempre invicta por el herosmo que pongamos
en el campo de batalla.
48
En el ejrcito defensor, el lder se dirige a sus soldados como sigue:
Amigos, compaeros: detrs nuestro quedan nuestras esposas, nuestros

hijos, padres, hermanas, novias, nios y ancianos cuyas vidas estn en
nuestras manos; si aqullos, los invasores, pasan por encima nuestro, no
habr quien los defienda
Cul de ambos ejrcitos est mejor motivado? Estoy seguro de que coin-
cidimos en que los soldados del ejrcito defensor estn mejor motivados
Por supuesto, que el segundo

Por qu?
49
Porque el lder de los invasores se refiere a conceptos generales: patria,
herosmo, historia, banderas
El segundo convoca las imgenes de los seres queridos
La motivacin ser siempre ms intensa en cuanto apele ms a lo que es

importante y cercano a quienes debemos motivar
La motivacin es propia del lder y su liderazgo
Quienes han escuchado las palabras motivadoras del jefe han descubierto
en l una capacidad muy importante
Una capacidad adquirida que forma parte fundamental del espritu em-
prendedor, tal como lo vimos, es el Liderazgo
Habr un captulo dedicado al Liderazgo, mientras, va un adelanto.
El Liderazgo
Es la capacidad adquirida del emprendedor de escoger un objetivo, los
medios necesarios y la capacidad de convocar el inters de los dems
para alcanzar el objetivo propuesto
Un lder imprime un sello de confianza en todo lo que hace
Yo garantizo la viabilidad de este proyecto.

Lo avalo con mi firma al pie del documento.
El lder proyecta en los dems esa confianza en s mismo; les imbuye de

un fuerte sentido de seguridad
Pero, como en toda actitud humana, es necesario poner lmites.
Riesgo e Incertidumbre
El secreto est en escoger un punto intermedio entre dos extremos: no
sobreestimarnos en extremo ni menospreciarnos.
Entre la sobreestimacin y la subestimacin de nuestra personalidad est

el verdadero nivel de nuestras capacidades.
50
El emprendedor est dispuesto a la tarea de asumir riesgos, pues todo
emprendimiento los tiene y no podemos ignorarlos de ninguna manera.
Sin embargo, es preciso diferenciar muy claramente entre lo que es incer-

tidumbre total y lo que es un riesgo calculado.
Nadie se aventura a iniciar un negocio si es que no ha logrado por lo me-

nos, la informacin inicial bsica; el conocimiento inicial del entorno
La creacin de un negocio implica un riesgo, pero el riesgo puede ser

estimado con cierta probabilidad de error.
El emprendedor no toma riesgos al azar; no toma decisiones en incerti-

dumbre pues su capacidad adquirida le permite minimizar el riesgo
Incertidumbre Riesgo
Una empresa petrolera explorar el territorio y los tcnicos establecern

el nivel de riesgo para realizar o no la inversin en la etapa de produccin
Supongamos que los gelogos le hacen saber que la probabilidad de en-

contrar petrleo rentable en la zona es del 70%
En ese caso, el empresario decidir si habr de tomar el riesgo de perder

la inversin, con una probabilidad del 30%, si no se encuentra petrleo
Por su lado, la incertidumbre no puede ser estimada porque es el desco-

nocimiento total de las condiciones del entorno del Negocio
51
La Creacin
de un Negocio
En otro captulo desarrollaremos con detalle este tema

Por el momento, nos es suficiente un avance del concepto.
La creacin de un negocio implica ideas creativas-innovadoras y procesos

nuevos en mercadotecnia, organizacin, ventas,
La creacin de un negocio exige una actitud emprendedora
Esta obra pretende dotar a los eventuales candidatos a emprendedores

del conocimiento que les permita ser emprendedores reales
Fomentar el espritu emprendedor para el aprendizaje de otras habilida-

des y motivar a percibir los secretos del emprendimiento
En la primera fase, la motivacin tiene como objeto imbuirles las caracte-

rsticas propias del espritu emprendedor
Luego vendr la etapa que nos permitir explorar ideas de negocios y las
formas de aprender nuevas capacidades
Despus se analizar las maneras de planificar un negocio.

Aprender varias tcnicas para hacerlo.
Posteriormente, decidirn crear un negocio sobre la base de los conoci-

mientos adquiridos conocimientos que tambin les servirn para dirigirla.
El Espritu
Innovador
Joseph Schumpeter fue un economista muy afamado en su poca
Escribi obras importantes; entre ellas: Historia del Anlisis Econmico,

Teora del Desarrollo Econmico y otros de similar importancia
Obras que son muy apreciadas por los economistas.
52
Fue el primer economista que puso de relieve la importancia de la Inno-
vacin en el proceso de dirigir una empresa
Postul dos tipos de innovacin:
Innovacin de producto
Los Estados Unidos es uno de los pases que se ha caracterizado por esta
clase de Innovacin; la creacin de productos nuevos
Se refiere a la introduccin de un nuevo bien o servicio; por ejemplo, el

telfono mvil, la fotocopiadora y otros similares.
Innovacin de Proceso
Los japoneses, hasta no hace mucho, a la innovacin de proceso; su lema:
ms pequeo y ms barato
Pero, desde Schumpeter, los conceptos de Innovacin se han extendido

ms all de la produccin; v.g, el marketing, la organizacin, las ventas
Mitos sobre el Proceso

de Innovacin
Se han identificado tres vertientes desde los que surgen esos obstculos
El Financiamiento
La sola intencin de hacerse rico es un obstculo que debe ser eliminado
No toma en cuenta la satisfaccin personal que nos trae el estatus de em-

prendedor y el dirigir nuestra vida, acorde a nuestros deseos
Cuando hay una Idea de Negocio factible, siempre habr fuentes de fi-
nanciamiento que nos permitirn llevarla a la prctica.
La Informacin
Es preciso acordarnos que los emprendedores son, sobre todo, hombres
de accin, ms que intelectuales de anlisis abstractos
La evaluacin de la demanda, las formas de producir, la organizacin y

otros similares, son reas que se aprende en textos y en cursos cortos
53
Por supuesto, tambin se aprende la capacidad de tomar decisiones.
El conocimiento ms importante es el que se refiere al grado en que co-

noce su negocio; sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esa clase de conocimiento es el que nos ayuda a tomar decisiones correc-

tas y minimizar el riesgo que todo emprendimiento empresarial entraa
No es cierto que slo los experimentados puedan ser empresarios.
Los empresarios exitosos conocen la manera de crear, organizar, dirigir y

evaluar una empresa; todo eso lo han aprendido de la experiencia
Experiencia lograda en la prctica, pues es en el terreno de lo real que se

desarrollan las verdaderas capacidades emprendedoras.
La CreatividadInnovacin
La CreatividadInnovacin es un proceso continuado que aplica en la prc-

tica las ideas creativas que se desarrollaron anteriormente
Es la capacidad de introducir nuevas soluciones a requerimientos nuevos
en el mbito del Negocio y de los entornos interno y externo
54
Logrado esa meta, habr que seguir con el proceso, siempre continuo te-
niendo en mente el sentido de la CreacinInnovacin
Las ventajas comparativas en el Ocano Rojo buscan, principalmente, la

reduccin de los costos de produccin
En la estrategia del Ocano Rojo a la que se dedica la primera parte de

este libro, la Innovacin se refiere a:
Las nuevas formas o las maneras de hacer mejor de lo que se hace tradi-
cionalmente o de lo que los competidores hacen
Esto no concierne slo al proceso productivo, sino tambin a la Innova-

cin en todas las dimensiones del Negocio
La Innovacin ha incrementado su rango de accin de manera consistente
El espritu innovador se expresa en el incremento de la eficiencia, en el

mejoramiento de la calidad del producto
55
Las ventajas competitivas en el Ocano Rojo exigen innovaciones, siem-
pre tomando como referente a lo que hacen las empresas rivales
Hasta aqu desplegamos un apretado resumen de lo que es el proceso de

Creacin-Innovacin en el Negocio.
56
4
EL PLAN DE NEGOCIOS
Hay un flujo ms o menos adecuado que permite visualizar las acciones

previas, antes de ejecutarlas en la creacin del negocio
En primer trmino, el descubrimiento de una oportunidad que conside-

ramos apropiada a nuestras preferencias
Sobre el hallazgo de esa oportunidad se decide crear un negocio; luego,

se analiza los entornos interno y externo, por medio de un FODA
Algo que veremos en detalle en el prximo captulo
Buscar la oportunidad de negocio

Constataremos las tendencias de los mercados para obtener una visin de
lo que el consumidor quiere, en el entorno donde operar el Negocio
Averiguar lo que el consumidor quiere ahora y anticipar lo que ne-

cesitar en el futuro, es lo que diferencia a un emprendedor de un
empresario comn
Anticiparse al futuro y responder con CreatividadInnovadora es el primer

destello de nuestra capacidad de emprendimiento
Los contactos personales y la navegacin por Internet son importantes
En el proceso, no debemos obviar las tradiciones y culturas de los con-

sumidores asentados en el entorno, ni los ingresos promedios vigentes
Cualquier acto innovador debe tener en cuenta las costumbres, tradicio-

nes, gustos, ingresos y preferencias del consumidor
Una vez que se ha identificado una idea de negocio, el emprendedor la

analiza y se asegura de que puede llevarla a la realidad
57
Tal como dijimos, el riesgo debe ser debidamente sopesado, por eso es
que el emprendedor toma conocimiento de las caractersticas del entorno
El sentido de oportunidad, por ser intuitivo, le dir al emprendedor cul

ser el momento ms adecuado para crear el negocio
Cumplidas las etapas, se tendr una idea del negocio y ser tiempo de
definir el producto, identificar a los proveedores, y la tecnologa
Es una innovacin
en el modelo de
venta de limonada
Sobre esto, definimos la CreacinInnovacin que realizaremos para hacer

que la competencia no sea un motivo de preocupacin constante
58
Esto lo analizaremos con gran detalle en otro captulo captulo de esta
obra: La Estrategia del Ocano Azul; la idea de negocio debe ser slida
Debe formar parte de todas las actividades que realicemos para crearlo;
esto es, tener la determinacin de llevarlo a cabo hasta las ltimas fases
Algunas Preguntas
Si la idea de negocio implica exportaciones y/o importaciones, habr

nuevas tareas que cumplir, v.g, informacin sobre los pases-objetivo
Qu es lo que hemos identificado?

Qu productos o servicios ofreceremos?
Cules son los clientes potenciales?
Cul es la ventaja creativa de lo que pensamos ofrecer
Estamos conscientes del riesgo?
Cules son los puntos ms crticos del negocio?
EL PLAN DE
NEGOCIOS
El Plan de Negocios incluye los objetivos, las estrategias, la organizacin
del negocio, la parte financiera y la rentabilidad, en escenarios virtuales
Escenarios que van de condiciones ms adversas a menos adversas; la

formulacin del Plan requerir la ayuda de algn experto que nos gue
Antes de disear el plan de negocios, el emprendedor deber tener una

idea de la estrategia que habr de utilizar para empezar los procesos
Las estrategias principales del emprendedor que debe moverse en las

aguas siempre agitadas del Ocano Rojo son:
Estrategia de liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque general
59
LA ESTRATEGIA
Estrategia de Liderazgo en Costos

Establece que el bien o servicios que se lance al mercado tendrn a un costo
menor que lo producido por las empresas que ya lo producen
La Estrategia de Diferenciacin
Consiste en lanzar al mercado un bien o servicio que sea claramente dife-
renciable de los dems en su rubro
En las estrategias del Ocano Rojo, estas dos modalidades son opuestas
entre s y se expresa en una disyuntiva entre ambas para el emprendedor
La Estrategia de Enfoque
Determina que la produccin estar destinada a un segmento de mercado
especfico; en ese caso, la estrategia debe desarrollar los procesos
Los procesos incluyen los de la planificacin, la organizacin, la direc-

cin, el control de operaciones y el monitoreo de nuevas oportunidades
Estructura de un Plan de Negocios

Oportunidad:
Identificar una necesidad de mercado crear-innovar
El Entorno
60
Anlisis FODA Evaluacin de la demanda y el modo de satisfacerla
Plan Estratgico
Misin Visin Objetivos Estrategia
El Plan Estratgico contempla:
Plan de Marketing
Plan de Operaciones
Direccin y Recursos Humanos

Recursos financieros
Viabilidad econmica, tcnica, social y ambiental del negocio
Utilidad del Plan

de Negocios
El plan sirve para conocer la estructura interna del negocio y as desarro-

llar, adecuadamente, las actividades cotidianas.
Implica identificar las fortalezas y debilidades del negocio.
El Plan tambin es til para conocer el entorno que rodea al negocio, tales
como las amenazas y las oportunidades que siempre estn presentes
Es til para comparar las estimaciones sobre los precios de los insumos y
los precios reales que transamos con los proveedores
Revisin de los gastos e ingresos reales en comparacin a los planificados
Comparar los escenarios estimados con los reales, en cuanto al compor-

tamiento del entorno y una estimacin de los resultados de la gestin
El Plan nos permite evaluar los resultados de las actividades de corto pla-
zo y revisar las de largo plazo en una interaccin de unos con la otra
A nivel interno, el Plan sirve como una gua de operaciones que nos per-
mite evaluar el desempeo de las actividades internas cotidianas.
61
Debe tomarse en cuenta que por cada modificacin que se haga en un
punto del plan, los efectos repercutirn en los dems
Aunque no es posible establecer una estructura comn para todas las

ideas de negocios, hay elementos que son constantes
En la siguiente pgina veremos un ejemplo tipo sobre la estructura de un

Plan de Negocios
El ejemplo viene de un documento redactado por USAID PLAN DE NE-

GOCIOS en el marco USAID-Per-Mype Competitiva
La redaccin estuvo a cargo de Karen Weinberger Villarn

El documento incluye los rasgos ms comunes de un plan de negocios
Estructura de un Plan de Negocios
62
Fuente: USAID-Per-Mype Competitiva, Plan de Negocios
Hay diferencias significativas entre plan de negocios, estudio de factibili-

dad, plan estratgico y evaluacin de un proyecto
En la tabla anterior, se comparan los alcances de cada una de las herra-

mientas de planificacin y evaluacin que hemos citado
El anlisis de una oportunidad de negocios incluye la cadena de tareas,

cuyos eslabones principales son los que se muestra en la figura siguiente
A estos eslabones es preciso aadir dos ms: disponibilidad de insumos y

de recursos humanos y el cronograma de las actividades
Se debe tomar en cuenta la informacin financiera para que los inversio-

nistas tengan una idea clara de la rentabilidad estimada del negocio
63
El proceso se representara ms o menos de la siguiente manera:
El emprendedor debe participar en el diseo de un plan de negocios, ya

sea que l lo estructure o lo encomiende a un equipo de expertos.
Adems es preciso realizar las siguientes actividades
Preparar el Resumen ejecutivo

Formulacin de idea de negocio
Anlisis de la oportunidad
Presentacin del modelo de negocio
Anlisis del entorno

Anlisis de la industria, del mercado y estimacin de demanda
Planeamiento estratgico
Anlisis FODA
Visin
Misin
Objetivos estratgicos
Estrategia genrica
Fuentes de ventajas competitivas
64
Alianzas estratgicas
Plan de marketing
Plan de operaciones
Diseo de la estructura y plan de recursos humanos

Proyeccin de los estados financieros
Evaluacin financiera
Conclusiones y recomendaciones
Resumen Ejecutivo
Es una presentacin breve de los aspectos ms relevantes del plan y no
debe exceder las 3 pginas; provee una visin general del del plan
Entre ellos: la razn social del negocio, el nombre del negocio, la lista de
los accionistas o fundadores y personas clave del negocio.
Tambin el rea que puede ser: Produccin, comercio o servicios; textil,

agroindustria, joyera, turismo, servicios
Mercado: nacional, regional, internacional.
65
Descripcin del producto o servicio y atributos
Clientes eventuales, competidores y usuarios
Descripcin del modelo de negocio que el emprendedor piensa desarro-

llar para cumplir con sus objetivos
Quin, cmo y en qu instalaciones se producir o comercializar el pro-

ducto; quin, cmo y en qu local se brindar el servicio
Qu actividades se realizarn y cules se subcontratarn

Cmo se asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido.
Los bienes intangibles (patentes, derechos de propiedad, registro de

marcas) que generarn la ventaja innovadora
La manera de reclutar al personal; los resultados econmicos y financie-

ros proyectados; la inversin inicial, capital de trabajo y gastos operativos
Punto de equilibrio de la empresa; Rentabilidad del negocio: VAN

(Estos conceptos se estudiarn ms adelante)
El proceso para

asegurar la rentabilidad; las razones econmicas, sociales, tcnicas y am-
bientales que harn exitoso y sostenible el negocio
Se registrarn las fortalezas que podran contribuir con la generacin de

una ventaja creativa-innovadora
66
Los impactos positivos y negativos de los productos o de los servicios que
el negocio lanzar al mercado
El diagrama de la pgina anterior muestra la interaccin entre la idea de

negocio que se ha concebido y el entorno en el que operar
El punto central es la Idea del negocio, alrededor de la que giran las va-
riables importantes que le darn forma y contenido
Luego viene el proceso de identificacin de una nueva idea de negocio
Analiza el entorno detecta una necesidad insatisfecha La convierte en

una oportunidad Desarrolla la idea de negocio y Plantea el modelo de
negocio.
Anlisis de las fortalezas
y debilidades del empresario
Accede a un recurso valioso Descubre que posee habilidades poten-

ciales Tiene contactos importantes
De all nos trasladamos al proceso de identificacin de una nueva idea de

negocio a partir del anlisis interno
Descubre que ha desarrollado una capacidad de crear-innovar Evala

el monto de capital requerido Plantea el negocio.
El Modelo de Negocio tiene que ver con los medios que el emprendedor
usa para crear valor y entregarlo a sus clientes
Encontrar el modo de diferenciarse para introducirse ms en el mercado

Una vez analizadas las fortalezas y debilidades internas vamos al entorno
Anlisis
del entorno
El anlisis del entorno comprende el estudio de factores: econmicos,

sociales, polticos, legales, tecnolgicos y ambientales
67
Nos gua en el proceso para dar respuesta a preguntas tales como:
Cules son las variables que podran representar una oportunidad o una
amenaza para el negocio, comparados con sus fortalezas y debilidades?
Factores econmicos
Las tendencias de las variables econmicas, como el tipo de cambio, la
inflacin, las tasas de inters el crecimiento del PIB
Las estimaciones del ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro

de la poblacin; los niveles de desempleo, todos son importantes
Factores sociales
El tamao de la poblacin de los pases donde se encuentra su mercado;
el nivel de educacin y cultura de la poblacin y el porcentaje de pobres
La disposicin de compra del pblico y sus hbitos de consumo, sin olvi-

dar los cambios en la estructura social del pas.
68
Factores tecnolgicos
Las grandes empresas adoptan tecnologas de punta con el fin de ahorrar
mano de obra, lo que produce desempleo masivo
Aqu se aprecia una buena parte de la capacidad creativa-innovadora del

empresario, es decir, la aplicacin de una tecnologa creativa-innovadora
El Mercado
Los estudios de mercado no dicen mucho sobre la actitud de los clientes
eventuales; el emprendedor debe acudir, ms bien, a los sondeos
Los sondeos, la observacin y el buen sentido reemplazan a los abultados

y sofisticados estudios sobre el mercado
La Intuicin del emprendedor, desarrollada en los cursos cortos y la lectu-
ra de textos relativos al tema, reemplazan a esos frondosos estudios
Los Proveedores
Es necesario conocer a los eventuales proveedores, pues de su puntuali-
dad depende el grado de puntualidad con que se atienda al cliente
69
La modalidad de los pagos a los proveedores es de gran importancia para
el emprendedor, esa modalidad debe ser negociable
A partir del prximo captulo analizaremos cada uno de los temas que se
inscriben en el Plan de Negocios para luego resumirlos
70
5
MARKETING INNOVADOR
Esta Mujer tiene lo que toda mujer quiere:

Uas fuertes y flexibles
(Usa Cutex: Brisol)
Dijimos ya: el plan de negocios nos sirve de gua para las actividades dia-
rias en la intencin de cumplir con la estrategia diseada
El Plan Estratgico incluye una visin a largo plazo, visin que es alcanza-
da por las operaciones inscritas en el plan de negocios
En este captulo examinaremos las caractersticas de la Estrategias del

Ocano Rojo; en la segunda parte, veremos la del Ocano azul
71
La Estrategia del Ocano Rojo
Es una estrategia tradicional usada por las firmas que compiten en el mer-
cado, desgastando energas, dinero, utilidades y otros
Empecemos con lo primero que nos pide la Estrategia del Ocano Rojo
FODA
La palabra FODA est conformada por las letras iniciales de:
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Las Fortalezas y las Debilidades son identificadas dentro del negocio; su

conocimiento nos permite saber que se puede hacer
Las Amenazas y Oportunidades e relacionan con el ambiente fuera de la

empresa; nos dan las pautas de lo que podramos hacer
Las Fortalezas
Pertenecen al mbito interno del negocio y nos sirve para enfrentar ame-
nazas y aprovechar oportunidades del entorno
No son estas las fortalezas ni debilidades a las que nos referimos
Las Debilidades
Deben ser eliminadas o convertidas en fortalezas: la organizacin, proce-
sos giles, mejor liderazgo, sentido de pertenencia al Negocio
72
Si el negocio an no est en la etapa operativa, nos preguntamos Cmo
sabemos de las fortalezas y las debilidades?
En ese caso, las fortalezas son identificadas poniendo atencin al talento

del emprendedor y del personal que operar en el negocio
La Visin:
Percibe cmo habr evolucionado el negocio dentro de algunos aos, so-
bre la base de los objetivos y metas con los cuales fue estructurado
La Misin tiene su base es preguntas como las siguientes:

Quines somos? Qu hacemos? Cmo lo hacemos?
Las respuestas deben ser claras y concisas pero deben establecer tam-
bin la diferencia con las otras empresas del rubro
Los Objetivos Estratgicos

Cada objetivo estratgico debe contener alcances para el negocio, aun-
que sern siempre revisados por los cambios en los entornos
73
Metas
La diferencia entre un objetivo y una meta estriba en que sta puede ser
cuantificada, como porcentaje o en cifras absolutas.
La Estrategia
Es el proceso establecido por el emprendedor para lograr que el negocio
alcance los objetivos y metas que se ha trazado para los diferentes rubros
El emprendedor no debe olvidar que la aplicacin de una estrategia dada

ocasiona la reaccin de las dems empresas
En realidad, la Estrategia del negocio, como la de cualquier empresa, es

una percepcin de la estrategia militar, aplicada a los negocios
Uno de los mariscales de Las Fuerzas Aliadas en la Segunda Guerra Mun-

dial, en sus instrucciones a los miembros de su staff les deca:
No olvidemos que la Estrategia Empresarial, al igual que la estrategia po-

ltica, deriva de la Estrategia Militar
Bernard Law Montgomery, el mariscal de campo que derrot a Rommel

en la batalla de tanques en el Alamein escribi un libro sobre Estrategia:
Ah se lee lo que recomienda a los miembros de su Estado Mayor
Nunca olviden que cuando aplicamos una estrategia, el enemigo tiene

tres maneras de responder, y siempre elegir la cuarta
El General George S. Patton, uno de los ms destacables en el ejrcito de

los EEUU en la Segunda Guerra Mundial, tena tambin su percepcin:
Cuando revisaba los nuevos contingentes de reclutas, les preguntaba:
-Cul es el deber de un soldado?

-Morir por la Patria, mi general
Equivocado, el deber del soldado americano no es morir por la Patria,
ms bien es hacer que el soldado enemigo muera por la suya
De esta manera, nos dan ejemplos de lo que debemos esperar de la reac-

cin del rival ante la ejecucin de una estrategia
74
Vimos en el anterior captulo, que la estrategia se divide en:
Estrategia de liderazgo en costos

Se aplica cuando la demanda no valora mucho la diferenciacin del bien o
del servicio que se ofrece, por lo que es preciso preocuparse por el costo
Estrategia Diferenciadora
Tiene la misin de lograr que el bien o servicio ofrecidos sea distingui-
bles de todos los dems que pertenecen a la misma rama en el mercado
Exige un presupuesto importante para las actividades de Marketing, dado

que debe convencer al consumidor que vale la pena pagar el precio
Estrategia de Enfoque:
En este caso, el negocio se enfocar slo en un segmento del mercado, o
en un nicho conformado por clientes diferenciados
75
La Ventaja Comparativa:
Es la que logra costos ms bajos de mercado en el rubro escogido
Un ejemplo para lograr ventajas comparativas, es el traslado de las em-

presas transnacionales de los pases grandes a los pequeos
Lo hacen as, porque en estos pases hay gran abundancia de recursos

humano y naturales, lo que rebaja el costo
La Ventaja Competitiva
Permite que el negocio genere valor para los consumidores, sobre todo
en asuntos de servicio al cliente y la calidad del bien
Para alcanzarla se deber realizar un adecuado anlisis del entorno y una

visin realista del futuro del negocio y la tecnologa que deber aplicarse
No olvidemos que estos aspectos son propios de las empresas que nadan
en las olas crispadas del mercado de Ocano Rojo
En otro captulo veremos las estrategias del Ocano Azul
76
Los Planes
Operativos
Concluido el plan estratgico de largo plazo, el emprendedor se dedicar

a establecer los planes operativos
Es decir, los planes que le permitirn cumplir con su Estrategia: marke-

ting, operaciones, recursos humanos, finanzas
Los expertos dicen que la publicidad masiva ya es menos importante
Eso se debe a que los clientes han empezado a pedirle al empresario bie-
nes y servicios ms bien personalizados
Esta actitud exige una produccin llamada Flexible
El responsable de enfrentar esos desafos es el encargado de mercado-

tecnia, para lo cual tiene bases de datos y de clientes.
La atencin personalizada al cliente y el abandono de los bienes masivos

permiten establecer nichos de mercado cuya identificacin es importante
77
La mercadotecnia es tan necesaria que ya tiene mtodos para establecer
su propia rentabilidad, independiente de la rentabilidad del Negocio
El Marketing ya no es un departamento ms en la empresa
Lo dicen los expertos; ms bien es un compromiso global que abarca a

toda la compaa y a cada una de sus secciones.
El Marketing empieza con la identificacin de los clientes, sus necesida-

des de productos y servicios
Abarca hasta el diseo de los canales de distribucin, al por mayor y/o

por menor, y el establecimiento de los precios
El emprendedor satisface estos requerimientos haciendo un despliegue

total de su eficiencia y de su carcter innovador.
Marketing: Definicin
Hay varias definiciones del Marketing
Yo propongo la siguiente:
El Marketing Creativo consiste en identificar las necesidades de los clien-

tes, atraerlos para proporcionarles bienes y servicios de calidad, en el
marco de un principio de eficiencia y honestidad a toda prueba
En el caso del Negocio, creo que sa es la mejor definicin de marketing

Los grandes planes de marketing empiezan a ser obsoletos
El contacto con los clientes reemplaza a los mensajes supra-racionales y

ostentosos del marketing tradicional
De ah que la Mercadotecnia sea una mezcla de ciencia-arte.

La intuicin del emprendedor adquiere una importancia mayor.
El comportamiento
del Consumidor
Hay una nueva corriente del pensamiento econmico ya comprobado por

la ciencia: la Neuroeconoma, derivada de la Neurociencia
78
Los estudios cientficos sobre el comportamiento humano, realizados en el
marco de la Neuroeconoma, nos dan pautas muy tiles
En el momento en que una persona decide comprar algo, hay todo un

conjunto de fuerzas internas que estructuran su decisin final.
Entre esas fuerzas internas, la Razn ocupa slo el 27% de la decisin
El resto se compone de estados de nimo, costumbres, tradiciones sen-

timientos y emociones.
Sobre la base de esos estudios, los expertos aconsejan lograr una comu-
nicacin amigable y emocional con los clientes.
Una comunicacin que est basada en la confianza que el emprendedor

proyecta al cliente sobre las bondades del producto
La verdadera tarea es lograr la comunicacin emocional con el cliente

sobre la base de honestidad y eficiencia
No hay otra manera de llevar adelante

actividades productivas exitosas
La honestidad y la eficiencia son los me-

dios para alcanzar la lealtad del consu-
midor al nuevo producto o servicio que
se le ofrece
Por eso es que los analistas de mercado-

tecnia enfatizan la importancia de las
emociones en el comportamiento del
cliente
Inclusive apareci una nueva disciplina: Inteligencia Emocional.
La Inteligencia Emocional
Se define como la habilidad de conocer las emociones de las personas y

las propias, con el objeto de obrar en consecuencia
79
El emprendedor debe saber aprovechar de las ventajas que ese conoci-
miento le brinda; el creador de la nueva disciplina es Daniel Goleman
Goleman dice que la Inteligencia Emocional permite un liderazgo ms

efectivo y un desempeo ms eficiente
Los analistas afirman que los individuos con altos niveles de inteligencia
emocional tienen mejor salud mental.
Gozan de una capacidad mayor para tomar decisiones correctas, pues

aprovechan el conjunto de sus fortalezas squicas como un todo
Una de las caractersticas de la Inteligencia Emocional es la capacidad de

motivar a un grupo de personas en el campo de las emociones.
La Mercadotecnia Innovadora se preocupa del cliente, mostrndole que el

Negocio tiene como lema la Eficiencia y Honestidad.
El razonamiento fro nos conduce a una situacin de costo beneficio,

mientras que la emocin nos gua hacia la accin
Las emociones ms fuertes:
80
Entre las emociones que experimenta el ser humano, dos se muestran
ms poderosas: El Miedo y El Cario.
Nos gusta el arte; las experiencias nuevas nos atraen, pero, por sobre to-
do, amamos a nuestras familias; por ello, apreciamos lo que les favorezca
El emprendedor deber saber que una actitud favorable a la familia del

consumidor es de gran importancia estratgica y, adems, humana
La comunicacin con el cliente, directa o indirecta, desarrolla en ambas

partes un sentido de confianza mutua; el afecto no puede ser impuesto
Ms bien surge de la comunicacin y la identificacin emocional de seres

que se complementan entre s en varios aspectos
La Mercadotecnia Innovadora demanda que el empresario demuestre el

inters afectivo que siente por sus clientes
Poco a poco, los emprendedores vuelven a la relacin que exista a prin-

cipios del siglo pasado
A esas pocas en las que el almacenero de la esquina era una especie de

confidente del consumidor.
La mayor parte de los mdicos actuales, v.g, no interacta con el pacien-

te, tal como lo hacan los mdicos de cabecera
81
Por lo general, hoy el paciente le hace saber al mdico algn sntoma y
ste ordena un anlisis sin preguntar nada ms.
El mdico no se preocupa de los aspectos emocionales del paciente

Un verdadero emprendedor no obra de ese modo
El emprendedor no olvida los lazos de afecto que crea con sus clientes,
trabajadores, proveedores y distribuidores.
La mejor manera de respetar y servir a nuestros clientes, lo dijimos, es ser

honestos y eficientes; ambas actitudes van de la mano.
Un emprendedor deshonesto no sera posible, dado que, precisamente, la

honestidad es parte de la Creatividad-Innovacin Integral.
El mbito de la
Mercadotecnia Innovadora
La Mercadotecnia difiere de las otras divisiones del negocio porque se

enfoca a la satisfaccin de los clientes
En el proceso, los clientes consideran como fuentes de satisfaccin los

productos que adquieren del Negocio
De all la necesidad de que el negocio adece sus productos a la satisfac-

cin de las necesidades de los consumidores, sus costumbres y gustos
Un responsable del marketing debe obrar con un gran sentido de tica,

pues tambin debe defender al consumidor, dado el caso
Por supuesto, ese comportamiento, pleno de empata, no minimiza el ob-

jetivo principal: vender lo ms que se pueda, honestamente.
Identificar al Cliente
Para realizar una investigacin adecuada sobre el comportamiento de los
clientes, es preciso identificarlos claramente
82
La identificacin del cliente o del consumidor no siempre es clara, tal co-
mo veremos en el prximo ejemplo.
Se considera que el estudiante de la universidad es el cliente, es decir, la

persona a la que se le debe hacer conocer la oferta acadmica.
Sin embargo, puede suceder que el verdadero cliente no sea l, sino los
padres, quienes pagan la matrcula y las pensiones.
Pero, si nos adentramos un poco ms en el anlisis, se podra identificar a

la Sociedad misma como al cliente ltimo
La Sociedad nos hace saber qu clase de profesionales necesita, prefe-

rentemente, para acelerar su proceso de desarrollo.
Para ello, es necesario realizar un sondeo de mercado.
Sondear el mercado para un emprendedor es realizar acciones que per-

mitan conocer el comportamiento del consumidor
83
Los gustos, el nivel econmico y social, las costumbres y otras caracters-
ticas del entorno son datos muy importantes
La edad, el gnero, el clima deben ser evaluados
Tipos
de Marketing
Marketing del Negocio

Es el marketing que se realiza en las primeras etapas de desarrollo del
negocio en las que el Negocio y la Gestin son sinnimos entre s
Los recursos que se utilizan son limitados, ya no hay la planificacin for-

mal ni los sondeos de mercado; el negocio ya no es innovador
Dentro de esta perspectiva de marketing hay una serie de sistemas que

derivan en tcnicas y mtodos; la regla bsica es romper las viejas reglas
Reemplazarlas con nuevos descubrimientos y creaciones
En tiempos de calma, el Negocio puede concentrarse en crear un valor

ms alto para los clientes, lo cual ser siempre fructfero
Cuando hay competencia fuerte entre las empresas en el Ocano Rojo, los
vendedores anticipan los movimientos de los competidores
En entornos turbulentos, se introducen mayores niveles de iniciativa en el

negocio; se incrementa la intensidad de la creatividad-innovacin.
Marketing expedicionario
Detecta las necesidades de los clientes; la estrategia se complementa con
el anlisis de las caractersticas de los nuevos productos
Se extiende el horizonte del mercado, los vendedores traen ms clientes,

de manera tal que el ciclo pro positivo se retroalimenta constantemente
El Marketing de Guerrilla
Uso creativo de los recursos y una comunicacin innovadora
84
La actitud
del Consumidor
Necesidad
Se define como la carencia de algo que es menester para lograr un grado
satisfaccin y un nivel de vida aceptable
Deseo
Fuerza interna que se expresa en acciones destinadas a obtener algo que
nos satisface fsica o mentalmente
Los emprendedores deben decidir cul es ms apropiado para el consu-

midor, tomando en cuenta el corto y el mediano plazo
Lo caro y lo barato:
Son categoras relativas a la valuacin y al ingreso que el consumidor des-
tina para la adquisicin de un bien o servicio.
Si el bien satisface sus deseos pero el dinero que tiene asignado no alcan-
za al nivel del precio, dir que ese bien es caro.
85
Por otra parte, si el bien satisface sus deseos y el dinero que tiene asigna-
do para ello es suficiente, el precio ser adecuado
Si el precio est por debajo del lmite inferior del rango asignado por el
cliente, entonces el bien ser barato.
El Marketing y el tiempo
que lleva el negocio
En uno de los prrafos anteriores, clasificamos diversas modalidades de

marketing de acuerdo con las formas que adquiere.
Ahora procederemos a una segunda clasificacin del marketing, pero es-

ta vez de acuerdo con el tiempo del negocio
Kotler Keller identifica tres etapas para el marketing del empresario, de

acuerdo con el tiempo en que lleva adelante la empresa
Marketing Empresarial
La mayora de los emprendedores se inicia como personas que empiezan
a vivir de su ingenio; visualizan una oportunidad y golpean puertas
Marketing planificado
86
A medida que el negocio se consolida, el empresario se da cuenta de la
importancia del marketing; crea un departamento de marketing eficaz
Es en esta etapa que el emprendedor despliega toda su capacidad de

creacin e innovacin en marketing, tal como vimos anteriormente.
Marketing rutinario
La empresa pierde su energa y descuida la innovacin
Al hacerlo, descuida tambin el proceso de marketing.
Mientras tanto, el emprendedor contina con nuevas formas de hacer co-

nocer al consumidor las bondades de su producto o servicio que ofrece
Las investigaciones muestran que muchas empresas comienzan pequeas

y permanecen sin desarrollo; no fueron creadas por un emprendedor
Fueron establecidas por personas que consideran a su negocio como

fuente de ingreso ms o menos adecuado, hasta que decida retirarse
Estos negocios continan siempre con el mismo nivel de operaciones, al-

go que los emprendedores activos deben evitar.
Otras firmas crecen por la energa y voluntad del emprendedor en el pro-

ceso de CrearInnovar del emprendedor.
La Interaccin Se logra cuando el espritu emprendedor coincide con el

marketing innovador; hay dos maneras de gestionar el marketing
La gestin del marketing tradicional,

Es la que el negocio adopta para satisfacer las condiciones del mercado
El espritu empresarial
Se desarrolla en un entorno menos transparente, donde no se conoce bien
el mercado; entonces es preciso innovar ms
El marketing CreadorInnovador cierra la brecha entre la innovacin y el

posicionamiento en el mercado; as se logran ventajas sostenibles
El todo Negocio de Emprendimiento, el Marketing CreativoInnovador es

una herramienta ms que eficiente, es eficaz
87
La Innovacin
como Parte de la Interaccin
Esa unidad interactiva se muestra en el grfico siguiente.
Un aspecto importante del marketing es la capacidad para hacer frente al

cambio y aprovecharlo como una ventaja.
En vez de continuar con el pasado, el emprendedor se esfuerza por lograr

un continuo cambio en el estado de cosas
En este sentido, hay una fuerza interna en el emprendedor que le hace ir

al cambio continuo, en vez de evitarlo
La Interaccin entre las dos dimensiones crea un continuo proceso de

crecimiento durante perodos largos
No olvidemos que el emprendedor percibe oportunidades que los dems

no ven; por eso es que conforma nuevos nichos en el mercado.
Una estrategia de mercado tradicional es dominar y establecer las reglas

del juego para producir valor para el cliente
Pero, el emprendedor innova y desestabiliza el valor de equilibrio de un

mercado, cuando entrega un valor mayor al cliente si aumentar el costo
La Tarea Fundamental del Marketing

Es hacer conocer al consumidor las propiedades del producto que el ne-
gocio ofrece; sobre este tema, hay dos visiones diferentes
Los fundadores de la ciencia econmica, a quienes se identifica como Los

Clsicos afirmaban que la oferta crea la demanda
Para ellos, se producir segn la visin del empresario, los keynesianos,

afirman que debe existir una demanda efectiva por el bien o servicio.
Por lo tanto, dicen los keynesianos, no se debe producirlo.
88
La Regla del Trmino Medio
Postulo que el Emprendedor hace una propuesta al mercado, ya sea so-

bre un producto o un servicio nuevos, y sobre el precio de cada uno
El mercado aquilata la propuesta del innovador; su respuesta determina la

cantidad del producto que ser consumido en el mercado
De este modo, aunque existe una estrecha vinculacin entre la oferta y la

demanda, la oferta es la que tiene la iniciativa.
Nadie pregunt al consumidor si quera la computadora personal, ni el

Internet; el emprendedor las lanz al mercado como propuestas
El Emprendedor es el que tiene la agenda; el que propone; el que lanza

su producto y el pblico determina la cantidad que se demandar
89
El emprendedor ha realizado un sondeo del mercado y de las necesida-
des del consumidor antes da decidir sobre la propuesta que realizar
Si no fuera por la iniciativa de los emprendedores, muchos inventos ha-

bran quedado sin ser conocidos por los clientes.
Puede la empresa crear necesidades?

Por supuesto que s; los productos de lujo que circulan en el mercado res-
tringido es una prueba de ello
Perfumes que cuestan ms de 100 000 dlares la onza, trajes que se coti-
zan en $ 5000 y otros similares, son ejemplos mu vlidos sobre el tema
El Marketing tambin crea necesidades para un mercado que extiende
Por ejemplo, el de celulares; esa estrategia se realiza por medio de la

CreatividadInnovacin en accin; el proceso es como sigue:
El Marketing motiva la conducta del consumidor

Le hace conocer las ventajas del nuevo producto
Si el consumidor acepta el bien adopta una actitud positiva hacia l
La Informacin Para el Marketing

El Emprendedor necesita identificar su mercado
Lo hace por medio de la informacin que logra del entorno.
Se informa sobre el nivel econmico de la regin, las costumbres, las tra-

diciones, los gustos variables que el emprendedor debe conocer
El Sondeo de Mercado
Es la fuente ms segura de informacin
Pero no alcanza a un estudio de mercado, propiamente dicho, por lo que

debe complementarse con la lectura de las publicaciones sobre la zona
Hay publicaciones que incluyen estadsticas sobre los ingresos medios,

los gustos, tradiciones y otros, existentes en la regin
90
Esta clase de lectura ofrece una visin complementaria al emprendedor,
el que, poco a poco, lograr mayor informacin.
Sistema de Informacin
Est conformado por las personas, equipos y procedimientos utilizados
para lograr que los datos recogidos se conviertan en informacin til
Procesamiento de la Informacin
Los datos por s mismos no constituyen la informacin, pues deben ser
clasificados, sistematizados y evaluados antes de ser informacin
Sin embargo, habr un captulo especial con el propsito de mostrar las

caractersticas de una Investigacin de Mercado
La evaluacin de los datos para convertirlos en informacin sopesa la ca-

lidad informativa para lograr objetivos y metas
Para ello se desarrolla un pequeo plan de investigacin que se estructu-

ra sobre preguntas acerca de lo que se desea
Ejecutada la investigacin es necesario interpretarla
Interpretar los datos obtenidos para convertirlos en informacin, es el fin

de la investigacin, la que atraviesa tres etapas complementarias
Formas de Indagar
Sondeo preliminar
Identifica culturas, costumbres y de preferencias
de los consumidores
Indagacin sobre las causas

Por ejemplo, el emprendedor que produce prendas de vestir, se pregun-
ta: Por qu los consumidores prefieren un tipo de confeccin a otros?
Formas de indagar,
Las principales: observacin directa, entrevistas y uso de encuestas
La observacin sistemtica del comportamiento del consumidor es una de

las mejores herramientas del emprendedor
91
La encuesta y la entrevista no siempre revelan, en la prctica, el verdade-
ro comportamiento del consumidor
Por lo general, el consumidor no siempre dice lo que cree, sino lo que

debera creer, en una situacin determinada
Yo no lloro porque soy cobarde

Yo lloro porque me duele
La observacin directa y los contactos con los comerciantes, con otros

emprendedores de diferentes rubros, con artesanos son muy tiles
Le permiten saberes que no se conseguira de otra manera.
92
En sntesis: la investigacin informal es muy til, pero cuando se pueda
debe complementar a la investigacin formal.
Los nios, s, dicen lo que realmente sienten:
6
LAS CUATRO Ps
Los analistas establecen que la eficacia de una estrategia de marketing se

mide por la respuesta que obtiene del mercado.
Producto, Precio, Plaza y Promocin

Se conocen como las cuatro Ps de la estrategia de marketing.
Cuatro variables que el Negocio utiliza para definir su estrategia de mar-

keting; la mezcla de estas 4 variables se conoce como el marketing mix.
Producto
Representa bienes, servicios o ideas ofrecidas por una empresa en los
mercados identificados, tomando en cuenta los entornos que lo rodean.
Precio
Propuesta que el Emprendedor hace al cliente para recibir una respuesta
del mercado, por medio de la cantidad demanda del producto
Si la respuesta no es favorable habr que variar las propuestas para saber

cunto estn dispuestos a pagar los clientes
En este sentido, el mercado es un escenario en el que el Emprendedor

experimenta sobre la oferta que propone.
Sabe que al lanzar su producto deben conocer los aspectos relativos a las
tradiciones y costumbres de los clientes
En este punto, lo dijimos ya, lo repetimos ahora, por su importancia:
93
Los creadores de la Neuroeconoma han realizado estudios sobre las fuer-
zas internas que impulsan una decisin econmica.
As, dijimos, han llegado a la conclusin de que la Razn participa, a lo

mucho, con el 27% de las fuerzas internas que motivan una compra
El resto se debe a otras fuerzas como la costumbre, la tradicin en ge-

neral, a las emociones del consumidor
Es por eso que el emprendedor no percibe el mundo en trminos abstrac-

tos, mucho menos cuando debe identificar a sus clientes.
Al contrario, tipifica a los consumidores que conformarn el segmento de

mercado para su producto; los tipifica para mantenerlos y aumentarlos
Por ejemplo, para una dama, cualquier objeto que compre debe ser pre-
sentado como si fuera una pequea coleccin de piedras preciosas
Los economistas dictan una Ley que llaman Ley de la Demanda:
Cuando los precios bajan la demanda aumenta.
Generalizan esa ley para todos los bienes en todo tiempo y espacio
Sin embargo, tomemos un auto Lamborginni,
94
Los precios son muy elevados en relacin a sus costos
Pero si alguien propone bajar los precios para que aumente la deman-
da seguramente lo despedirn del trabajo.
Es que la gente que tiene mucho dinero, en realidad no compra bienes ni

servicios, ms bien compra marcas, prestigio, reconocimiento
Un automvil de lujo tiene que ser caro, puesto que su produccin est
dirigida a los millonarios, quienes buscan ese producto, especficamente
Lo buscan, porque la diferencia les permite distinguirse de los dems.
Yo tena un amigo que se pona la corbata al revs para que se viera la

marca (Era una corbata fina, claro)
El emprendedor debe conocer stas y otras excentricidades del mercado

No debe contentarse con lo que dicen los economistas
Plaza
Es el lugar en el que se ofrece el bien o servicio
La plaza o ubicacin es muy importante como se ver despus.
Desde una tienda de artesanas hasta una sper tienda
95
Promocin
Es la manera de informar al cliente sobre las mejoras y cambios del bien
o servicio ofrecido en el mercado
La Publicidad es el medio utilizado para que la informacin sobre las ca-

ractersticas bien o servicio llegue al cliente.
Desarrollaremos c/u de las 4 Ps analizando el producto
Las Caractersticas
del Producto
El producto que se pone en el mercado se analiza desde cinco ngulos

diferentes, pero complementarios entre s, a travs del tiempo.
Hemos definido el producto como el bien econmico, es decir, el que se

produce para el mercado; por lo tanto, el producto es es til y escaso
La utilidad y la escasez son las determinantes de la condicin de bien

econmico, esto es, el que se produce para el mercado
Un mismo producto, digamos un plato culinario, tiene caractersticas que

hacen del mismo plato, productos diferenciados.
La pizza es un alimento genrico
Pero si hay varias pizzeras en el mercado, habr otros tantos productos

diferentes; la diferencia est en los sabores, el envase
El Diseo y la Marca
Los diseadores tratan de que el producto sea fcil de ser transportado y
consumido; en todo caso, el diseo deber ser esttico
Un diseo sin esttica no atrae al consumidor; en cambio, un producto

bien diseado, con elegancia y sofisticacin, s atrae
La esttica de los bienes producidos en Occidente era muy superior a los

que se fabricaban en la antigua URSS
96
Fue una de las causas por la que los rusos perdieran todas las batallas li-
bradas en los escenarios extendidos por el mercado internacional
El Slogan debe ser simple y fcil de recordar
Uno de los slogans ms famosos a nivel internacional ha sido el de Bayer,

una empresa de farmacuticos
Si es Bayer es bueno
Nos muestra de que la sencillez es una gran fortaleza para que una marca
se conozca en el mercado y est presente en la mente del consumidor
Hasta no hace mucho, la crema dental era sinnimo de Kolinos

Gillette representaba a todas las hojas de afeitar
97
La marca comercial de un producto lo diferencia de los dems por sus
caractersticas propias y el ingenio con que se los hizo atrayente
Una marca comercial debe reunir requisitos estticos efectivos y sugerir

una imagen intuitiva del producto o del servicio.
Desde un perfume hasta un whiskey de marca
Lo importante es intuir cmo llegar al consumidor con una carga emocio-

nal honesta para lograr las preferencias por la marca del producto
Las preferencias entre una y otra marca, surgen de la comparacin previa

de dos productos ms o menos similares
Desde un jarro comn para tomar caf hasta una taza sofisticada de t
Por otro lado, una buena marca facilita la segmentacin de mercados.
98
Una marca consolidada se percibe como un referente de calidad, un pun-
to de referencia muy positivo para los consumidores
Los consumidores que se aferran a una marca creen encontrar en el pro-

ducto calidad y garanta; por eso, compara marcas antes de decidirse
Las marcas reconocidas permiten que la compra del producto se repita
cada vez que el consumidor lo necesita.
En los segmentos de mercado, conformados por individuos de ingresos

altos, la marca es tambin un signo de status
El Empaque
Protege al producto de la humedad, de los golpes, del clima
Por otra parte, un buen empaque aade esttica al producto, algo que es
muy importante para poner de relieve la marca.
El empaque debe ser fcil de abrir, de almacenar y, preferentemente,

biodegradable, no txico
El cambio del empaque puede modificar la demanda
La Calidad
Por lo general, el consumidor de bajos ingresos prefiere el precio a la
calidad; pero todos se inclinan por un balance firme entre ambos
De cualquier manera, el bien que se lanza al mercado debe cumplir con

niveles de calidad, que le permitan competir con xito.
Los productos en el mercado internacional tienen una calidad de primer

nivel, porque han tenido que pasar por un control de calidad severo
Por ejemplo, antes de ir al mercado internacional, los automviles alema-

nes cumplieron las exigencias de los consumidores de su propio pas
La exigencia de los consumidores del pas en el que se fabrican los pro-

ductos de fama mundial es el mejor control de calidad.
En los pases pobres, el consumidor no es exigente y, por ello, no es un

referente fiable del nivel de calidad de un bien.
99
Sin embargo, el emprendedor debe brindar productos de calidad
El producto, al cumplir los estndares que l mismo se impone, entrega

un valor apreciable al consumidor; eso es muy importante.
La calidad combina los aspectos emocionales del consumidor con los re-
querimientos y las garantas que se le ofrecen.
Hay unidad inseparable entre la marca y la calidad de un bien.

El consumidor recuerda la calidad del bien por la marca.
El Logotipo
Es el emblema comercial que representa la marca.
Debe ser sencillo, fcil de reconocer y esttico.
Otros Complementos
del Producto
La entrega, la instalacin, si es el caso, la informacin sobre las caracters-

ticas inscrita en folletos, manuales de uso
Las garantas tambin son muy importantes, pues aseguran el manteni-

miento, la disponibilidad de repuestos, la reparacin
La Forma de pago: al contado, crdito y otras modalidades, depende de la

confianza que el emprendedor tenga del cliente
Servicios post venta: el cliente debe saber que una vez adquirido el bien
podr pedir asesoramiento y realizar todas las consultas convenientes
100
El Producto Complementado: es el bien original ms los complementos
que hemos citado en los prrafos anteriores
Pero hay segmentos de mercado a los que no se pueden aplicar todos

esos complementos, pues el cliente no los percibe.
Por ejemplo, el mercado de productos para jvenes, en los que estar a la

moda es la fuerza ms importante de la demanda.
Cuando se trata de blue jeans, v.g, el cliente joven no pregunta si la tela

es buena y si hay servicios de post venta
Slo le interesa la marca, porque ha visto que sus actores o deportistas

favoritos la usan; por eso es importante la calidad del producto
El producto, una vez introducido en el mercado, puede ser modificado,

complementado o, finalmente, retirado.
Cosas
extraas
Hay muchas cosas extraas en el mercado; aqu citaremos un ejemplo
Por alguna razn que nadie entendera jams, hay 5 bienes hechos en los
EEUU que han convocado el gusto de millones de personas en el mundo
El Blue Jeans
Son hechos de mezclilla y su origen se remonta a la dcada de 1870
En esa poca la fiebre del oro en California estaba en su apogeo; Jacob

Davis confeccionaba carpas para los mineros
Despus se dio cuenta que la tela usada era muy resistente y servira para
hacer cierta forma de pantalones a los que luego se llamara Blue jeans
Los primeros blue jeans tenan broches de metal en los bolsillos, para que
los vaqueros y mineros pudieran poner all sus herramientas de mano
Fue entonces que Davis y Levi Strauss lo patentaron en 1873
101
A partir de la dcada de 1950 el uso del blue jeans se hizo planetario
No hubo pas en el que el blue jean faltara en las vidrieras y en el gusto y

demanda de los consumidores
Aunque fueron los adolescentes los primeros en usarlos, la edad no fue un

bice para que se expandiera a las cuatro latitudes del planeta
Las marcas originales ms conocidas fueron Levis, Lee y Wrangler
No importa el sexo, la edad o la nacionalidad, el blue jeans es cosmopolita
El Rock and Roll

Junto con el blue jeans, la dcada de 1950 trajo consigo el Rock and Roll
102
Bill Haley, Elvis Presley y The Beatles fueron los profetas del Rock and Roll
Por alguna razn desconocida, la juventud de todos los pases del mundo
lo acogi con entusiasmo descontrolado
Bill Haley and his Comets y Elvis Presley fueron los primeros heraldos
de la msica sagrada en la que se haba convertido el nuevo ritmo
Se bailaba Rock prcticamente en todos los pases; luego vendran los

Beattles y las nuevas formas que adquiri el Rock original
La Coca-Cola
Tal vez sea el producto ms conocido en el planeta
Todo empez el 8 de mayo de 1886 en Atlanta, EEUU
Un farmacutico, John S. Pemberton, estaba obsesionado con la idea de

crear un jarabe medicinal contra los problemas digestivos
Quera un producto que tambin aportara energa; despus de varios in-

tentos termin con la frmula secreta ms famosa del mundo
La farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la nueva bebida al

precio de 5 centavos de dlar por vaso
El contador de la farmacia, Frank Robinson, ide la marca y dise el lo-

gotipo; en 1891 se fund The Coca-Cola Company; lo dems es leyenda
103
El hotdog
Otro de los productos originado en EEUU y expandido al total del planeta
Se dice que Nikita Kjruchev, entonces Primer Ministro de la URSS, en su

visita a los EEUU lo primero que pidi fue un hotdog
Al parecer, le gust mucho al igual que su coche Impala de la Chevrolet

que usaba en su pas
La Hamburguesa
Este producto se identific con los EEUU
Junto con el Hot dog y la Coca-Cola surgi la comida rpida
Los estadounidenses declaran que la hamburguesa, el pollo frito y la tarta

de manzana son alimentos que pertenecen a la culinaria estadounidense
La Plaza
Los productos deben estar disponibles fcilmente para los consumidores,
sa es la tarea especfica de la plaza.
Las empresas grandes tienen sus canales de comercializacin consolida-

dos, algo que no sucede con el negocio del emprendedor
El emprendedor debe recurrir a varios medios de distribucin buscando

alguno que no tenga un costo demasiado elevado.
En la tarea de distribuir el producto, el emprendedor acude a los inter-

mediarios, quienes se encargan de la venta final.
Por supuesto que la forma menos elaborada para que el producto llegue
al consumidor es la compra directa en el Negocio
La cadena de distribucin del producto est conformada por varias ins-

tancias que el emprendedor debe conocer
La McDonalds, el ao 2014 atendi a ms de 58 millones de clientes dia-

rios en su cadena mundial conformada por 33000 establecimientos
104
Estrategia de distribucin o plaza
Establece la forma en que se llegar al cliente
Se vender directamente a los clientes?

Se utilizar representantes de ventas o distribuidores?
Cules sern las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?

Cmo acceder a clientes valiosos?
Cuntos distribuidores habr y cmo estarn distribuidos geogrfica-

mente? Los distribuidores tienen algn poder de negociacin?
Los distribuidores estn asociados?
Estrategia de servicio al cliente o postventa

La globalizacin, la liberalizacin comercial y el desarrollo de los merca-
dos hacen que los productos sean imitables
La diferencia se expresar en los servicios de pre y postventa
Estrategia de posicionamiento
El emprendedor busca diferenciarse para que el producto que lanza al
mercado se posicione en la mente del consumidor
Por el efecto, se utiliza alguno de los elementos de la mezcla de marketing

Las diferencias deben ser claras y valederas
105
El logotipo y los slogans forman parte del posicionamiento
Por supuesto, es preciso que se compare costos y beneficios de adoptar

una estrategia de posicionamiento
En el fondo, la tarea principal del plan de marketing, es mostrar la dife-

renciacin del bien o servicio con los dems del ramo
El Plan
de Operaciones
En el Plan de operaciones se establece:
Los objetivos de produccin en funcin al plan de marketing

Los procesos de produccin de acuerdo con los atributos del producto
Los estndares de produccin satisfacer las demandas de los clientes y

la rentabilidad esperada por los accionistas
El presupuesto de inversin para la transformacin de los insumos en

bienes, la comercializacin de productos ya fabricados o servicios finales
El rea de operaciones es responsable de realizar las actividades sobre:
El desarrollo del producto o servicio, de acuerdo con las necesidades de-

tectadas y el segmento de la poblacin
El clculo del nivel de produccin en funcin a los objetivos de marketing
La estimacin de los costos y un adecuado manejo de la mano de obra,

materiales y energa para lograr mayor eficiencia
Los estndares de calidad, que ayuden a establecer control sobre las ca-
ractersticas del producto o servicio
Las normas, procesos y actividades de produccin, para garantizar el or-

den, control y cumplimiento de estndares
106
Es importante resaltar que algunos mercados externos exigen ciertas
normas como requisitos de ingreso al mercado
El Emprendedor que desea exportar debe estar atento a estas barreras;

en otra dimensin, el orden es la esencia de una produccin eficiente
Cuando las empresas comienzan a crecer, tienden a ser flexibles y sus

procesos y flujos se vuelven muy desordenados
El emprendedor mantendr sus operaciones en el marco de una flexibili-

dad que satisfaga los requerimientos de sus clientes.
Tomar en cuenta la existencia de herramientas, mquinas y equipo
El emprendedor estimar la capacidad y el tamao de la produccin es-

tablecidos en la cadena productiva
Estar al da en el control de inventarios, de insumos, de materia prima,

de productos acabados y de bienes semi-acabados
El transporte de insumos y productos, proviene de un anlisis de costo

beneficio de tener un sistema propio de transporte
Diseo y prueba de producto o servicio

Concluida el primer sondeo sobre la informacin del mercado, el em-
prendedor realizar un diseo de su producto
Luego se producirn varios modelos o prototipos
Si los productos son fabricados en el Negocio, se realizarn las pruebas

para establecer las caractersticas y calidad de los bienes y servicios
Aspectos tcnicos
Es el conjunto de especificaciones y presentacin del producto; especifi-
caciones tcnicas del producto: dimensiones, pesos, tallas, medidas,
Marca: nombre, logotipo, smbolo, diseo, caractersticas del envase: di-

mensiones, peso, requisito de proteccin
107
Tambin se incluyen instrucciones y condiciones de uso, contraindicacio-
nes, garantas, condiciones de almacenamiento
Lugar de fabricacin, distribuidora

Determinacin de la ubicacin de la empresa
Se debe realizar un anlisis de costo beneficios al respecto
Estar ubicado en una ciudad grande? Tal vez en una pequea
En cualquier caso, si el mercado es local la proximidad a los clientes es

importante; tambin lo es la cercana a los proveedores de insumos
El hecho de estar muy prximos o alejados determina la facilidad de ac-

ceso para clientes y trabajadores.
La cercana a organismos e instituciones de relevancia para el Negocio,

tales como el municipio, la existencia de bancos es importante
La existencia de servicios bsicos como suministro de agua, recojo de

basura, vigilancia, y seguridad, estacionamiento debe tomarse en cuenta
Proceso de produccin del bien o servicio

Es el conjunto de de acciones que permiten el flujo de operaciones para
la produccin del bien o servicio del negocio
108
El proceso de produccin requiere:
Definir el flujo de operacin del bien o servicio
Establecer los estndares de calidad.
Determinar cules son los factores crticos para el cumplimiento de los

objetivos de produccin y de los establecidos en el plan de marketing
La Calidad
Est determinada por el grado de satisfaccin del cliente; el objetivo es
superar sus expectativas
Esto es, subir de nivel la lnea de lo que considera un precio adecuado

Estos indicadores se basan en los siguientes criterios
Indicadores de cumplimiento:
Identifican el grado de cumplimiento de los pedidos; cumplir con los ob-
jetivos de produccin establecidos por el plan
Indicadores de evaluacin
Es la comparacin entre los objetivos planteados y los resultados obteni-
dos en el proceso productivo o de comercializacin
Una pregunta muy importante al respecto es: se ha cumplido con los

tiempos y la cantidad de entrega a los clientes?
Si fue as, La calidad reuna los estndares anunciados para el bien?
109
Si no fue as, es preciso averiguar las causas
Indicadores de eficiencia
Eficiencia significa que se logra un objetivo en el marco del presupuesto
formulado para alcanzarlo
En este caso, se trata de la cantidad de insumos, mano de obra y otros,

establecidos para cumplir con las cuotas productivas
Indicadores de eficacia
La eficacia es el grado en el que se cumplen las metas, ya sea que se hu-
biera respetado el presupuesto o no
La eficacia se mide por el grado de satisfaccin de los clientes, el cum-

plimiento del programa de inventarios
Indicadores de gestin
Miden el desempeo de las actividades en todas las reas del negocio
respecto a un criterio base o estndar
Estn relacionados con los ndices que permiten administrar eficiente y

eficazmente un proceso
Toman como referentes el nmero de unidades, el tamao, forma, tiempo,

importancia o la oportunidad
En el rea de operaciones, un indicador de gestin puede ser: la rotacin

del inventario de materia prima o productos acabados
Es decir cunto se compra, cada cunto tiempo y cunto tiempo se usa
Tambin puede ser la cantidad de productos fabricados por hora; el costo

de mantenimiento de la maquinaria versus su productividad
Todo eso se incluye al costo de produccin; la rentabilidad de uso de

transporte; el costo de almacenamiento por producto
Entre los factores crticos en la produccin o la distribucin, se cita:
110
La gestin de los recursos humanos, lo que implica: reclutamiento, selec-
cin, capacitacin, retencin y desarrollo
El negocio debe contar con un personal capacitado con habilidades natas

o adquiridas y, sobre todo, iniciativa y sentido de pertenencia al Negocio
La gestin de los inventarios de materia prima, de productos terminados o

productos semiterminados de acuerdo con el plan
El ciclo de vida del producto

Es cada vez ms corto por el constante avance de la tecnologa y el proce-
so de globalizacin mundial
La tecnologa, es un factor clave; de ella depende la eficiencia en el uso

de recursos y los prontos cambios del entorno
La Estructura
y el Plan de Recursos Humanos
El plan de recursos humanos tomar en cuenta:
Las principales funciones que se requieren en el negocio; las habilidades

y conocimientos que cada funcin exige
Los cargos que sern permanentes en el Negocio, los puestos claves y del
personal propio que har las tareas que permitan que el Negocio crezca
A continuacin se muestra un organigrama tipo para un Negocio
El Organigrama
Detalla la cadena de mando y jerarquas en el Negocio
El Organigrama es el que refleja la organizacin del Negocio
En el manual respectivo se incluye el Organigrama y las estrategias de

capacitacin y evaluacin del personal
El emprendedor debe hacer conocer los objetivos que el funcionario de-

be cumplir, acorde con los objetivos del Negocio
111
Se dotar al funcionario de todo lo relativo con la misin, visin filosofa y
poltica del Negocio
Lo ms importante es despertarle un slido sentido de pertenencia al Ne-

gocio y a las metas, objetivos y a la cadena productiva
A continuacin se muestra un ejemplo del formato de un organigrama
Tambin se incluye los derechos y beneficios que tiene en el Negocio, los

que se derivan de las leyes correspondientes
La subcontratacin o terciarizacin de algunas tareas que requieren otras

empresas, por tratarse de un alto grado de especializacin
El organigrama representa la estructura organizativa general de la em-

presa y las polticas y estrategias para administrar el recurso humano
Debemos aadir a las anteriores actividades, la formulacin de la planilla

del Negocio o el presupuesto de las remuneraciones
El Manual de Procedimientos
Estos manuales de procedimientos administrativos y de funciones son ti-
les como referentes para realizar las operaciones
Es muy importante determinar las funciones y las operaciones de cada

puesto; as se logra:
112
Coordinar tareas, supervisar el trabajo y a los trabajadores; establecer
medidas de control del trabajo; asignar metas y objetivos
Medir los resultados de las actividades

Evaluar el desempeo de los trabajadores y empleados
Un manual de funciones describe el puesto y sus objetivos, en los que se

incluye la cadena de mando del funcionario que ocupa ese puesto
La descripcin de las funciones que habr de desempear; tambin se

pondr en claro la coordinacin con las otras unidades de la empresa
La Induccin
Es una especie de aprendizaje previo que el futuro trabajador o funciona-
rio recibe una vez contratado por el Negocio
En ese corto periodo se le hace conocer las normas, el horario, el super-

visor inmediato, la forma de pago y otros aspectos del Negocio
La Capacitacin del personal

La capacitacin peridica del personal debe formar parte de la poltica
del Negocio para el total de la planta de empleados
Debe ser peridica, dado que los sistemas de produccin, de mercado y

de distribucin cambian constantemente
Los ejecutivos del Negocio deben participar en el rubro que les corres-
ponde, por otra parte, se debe invitar a especialistas en casos especficos
El proceso de capacitacin continua debe llevarse a cabo por medio de

talleres y paneles escogidos para cada tema
El Desempeo
Una vez que se ha realizado una actividad de capacitacin, empieza una
nueva evaluacin del empleado o trabajador
Esa nueva evaluacin se compara con la anterior y se deduce si la capaci-

tacin fue efectiva o, por el contrario, no satisfizo los objetivos planteados
113
Hay paquetes de estadstica que tienen mtodos para comparar la efi-
ciencia de los niveles de capacitacin, comparando los mtodos utilizados
Las evaluaciones nos permiten realizar cambios en los procesos y aumen-

tar el inters de los trabajadores en mejorar su rendimiento
Motivacin y desarrollo
del personal
Un emprendedor que se ve obligado a retirar personal en periodos cada

vez ms cortos debe tener problemas con su capacidad de liderazgo
Esto es, no est capacitando adecuadamente a su personal, lo que repre-

senta un costo adicional que puede ser evitado
Los expertos han diseado algunas estrategias para retener al personal

ms importante del Negocio
Es necesario realizar reuniones peridicas de comunicacin y evaluacin

de los procesos y del rendimiento del personal
Esas reuniones demandarn la presencia de los trabajadores y empleados

para hacer conocer sus experiencias y aportes
Se debe establecer mecanismos de participacin directa que alienten a

los trabajadores a dar sugerencias sobre el puesto que ocupan
Premiar los aportes y contribuciones que signifiquen una mejora en la

gestin y en el proceso de innovacin creativa
Ejecutar programas de rotacin laboral, para que el trabajador se familia-

rice con otras reas del Negocio
Slo en casos excepcionales, cuando es preciso trabajo extra, se debe

exigir al trabajador ms de 8 horas de trabajo por da
El emprendedor pagar las horas extras de acuerdo con la legislacin
114
Es muy importante que el trabajador sepa que el tiempo de trabajo coti-
diano no le impedir estar con su familia
Un trabajador estresado es un trabajador menos eficiente
7
LOS CANALES DE
DISTRIBUCIN
Los puntos de referencia para escoger un canal de distribucin estn en

funcin con el volumen de ventas y el costo.
El Costo de la Distribucin
Los distribuidores perciben ingresos por las comisiones que el empren-
dedor les paga, de acuerdo con los volmenes de venta que haya logrado
No siempre se escoge el canal ms barato, pues lo que interesa al em-

prendedor es que el canal sea eficaz
Mezclar eficacia con los costos bajos tambin es un arte.
115
El Volumen de Ventas
El negocio tendr que atender los requerimientos del mercado que se
encausan por medio del canal de distribucin correspondiente
Sobre todo, debe tener la capacidad para cumplir con los volmenes de
ventas que se acord con los distribuidores
Queda claro que en este aspecto el mejor distribuidor es el que agota los
cupos en el menor tiempo posible.
Estrategia
de promocin
Se basa en la necesidad de hacer conocer el producto en el mercado en

el que operar el negocio; incluye, la Publicidad y Venta personal
Promociones de ventas, cupones; sorteos; promociones conjuntas, pro-

gramas de conservacin de clientes, relaciones pblicas.
Tambin hay que definir el tipo de capacitacin que recibirn los vende-
dores para desarrollar sus habilidades
116
Se debe especificar los incentivos que se piensa establecer para motivar
a los vendedores a alcanzar sus metas
Tambin, el porcentaje de la remuneracin que ser fija y el que se con-

siderar como variable o por comisin
Cada vendedor debe saber el objetivo que se le asigne en trminos de

cantidad y tiempo de venta
Por su lado, el emprendedor sabe que existen estrategias de venta y mar-

keting para los mercados nacionales e internacionales
La administracin
de Ventas
La Administracin de las ventas se define como la planificacin, direccin
y control del personal de ventas.
Tambin tiene que ver con el reclutamiento, la capacitacin, la asignacin

de rutas y la motivacin de los vendedores.
Las ventas y el marketing forman una unidad; los vendedores realizan tra-
bajos de campo; el lder de marketing, tiene su dimensin, en la oficina
La Venta al por menor

Es la ms adecuada para la comercializacin de productos de consumo
masivo, por ejemplo, alimentos
La Venta al por mayor

El Emprendedor vende sus productos al mayorista y ste se encarga de
transferirlos a los vendedores minoristas.
Por lo general la venta al por mayor est restringida a las agencias de dis-
tribucin, las que no los ofrecen directamente al consumidor.
Los que tienen contactos directos con el consumidor son los vendedores
al por menos, son los intermediarios ente el Negocio y el consumidor
117
Los vendedores al por menos no solamente venden los productos, sino
que logran informacin muy valiosa para el emprendedor.
Pueden promocionar la venta de los bienes, logra el desarrollo de rela-

ciones rentables y emotivas con los clientes y planificar a mediano plazo
All se muestra la presencia de un liderazgo efectivo y la tarea de coordi-

nar el trabajo en cooperacin con los departamentos internos
La poltica de cobros corre por su cuenta del distribuidor
El Mtodo CRM
El CRM (Ingls) significa Administracin de las Relaciones con el Cliente
Sobre estas relaciones se puede clasificar 4 mtodos principales que co-

rresponden a los cuatro mtodos de marketing.
Venta de productos de consumo masivo

Con este mtodo se ofrece un producto a todo el mercado, sin distincin
de caractersticas de cada segmento poblacional.
Venta de producto diferenciado

Divide el mercado en diferentes grupos de clientes, cada grupo recibe un
producto diferenciado.
Venta de Nicho
Se ofrece un producto especializado a un segmento particular de clientes
que tienen necesidades especficas.
Venta a Pedido
Utiliza el mtodo de produccin flexible para fabricar productos indivi-
duales a pedido de cada cliente.
Orientacin
al Producto
Si las ventas estn orientadas hacia el producto, el vendedor toma los pe-
didos de los clientes para productos homogneos.
118
Es un mtodo orientado al mercado de grandes grupos
Por eso se considera que los clientes tienen las mismas preferencias con
relacin al producto
El Mtodo Basado en los Productos

En este mtodo, el vendedor es responsable de la venta de todos los pro-
ductos que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos.
Por lo general, el mtodo basado en los productos responsabiliza al ven-

dedor de una zona geogrfica determinada.
Orientacin segn el CRM

Con el mtodo CRM el vendedor realiza tres actividades que complemen-
tan el proceso de ventas consignados en el plan.
Recolecta datos acerca del cliente y del mercado.

Identifica los datos para dar al cliente un mejor servicio.
Mantiene y fortalece las relaciones empresa-cliente
Para cumplir con esas tareas, el vendedor debe conocer muy bien a los
clientes y dedicarles ms tiempo, con una atencin personalizada
El Mtodo Basado en los Productos

En este mtodo, el vendedor es responsable de la venta de todos los pro-
ductos que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos.
Por lo general, el mtodo basado en los productos el vendedor tiene

asignada una determinada zona geogrfica.
El Mtodo Basado en los Clientes

El vendedor est ms familiarizado con la mayor parte de los clientes
Este mtodo supone que se escoge al vendedor sobre la base de las ca-
ractersticas del cliente; los visitadores mdicos, son una buena muestra.
119
El Proceso de Ventas
Prospectos
Por razones que van desde los gustos hasta la aparicin de nuevos pro-
ductos, entre el 10% al 30% de los clientes dejan de consumir el bien
Por eso es necesario el mtodo de mantener e incrementar el nmero de

clientes; cada cliente potencial es un prospecto.
Indagacin
El personal de ventas obtiene pistas de los clientes potenciales.
Una pista es el nombre, domicilio y otros de un cliente potencial
Se convierte en un prospecto vlido cuando el cliente potencial tiene de-

seos de comprar el bien y dinero para obtenerlo
Modo de buscar pistas al azar

Preguntar de puerta en puerta
Llamadas telefnicas.
Distribucin de folletos
Sitios web
Correo electrnico
Mtodo de pistas selectivas

Amigos y contactos, observacin
de los clientes actuales
Obtencin renovada de informacin sobre clientes

Unirse a grupos sociales; Registros de directorio de empresas
Cartas de ventas, postales electrnicas, encuestas, concursos, promocio-

nes con obsequios
Enfoque previo
Es la etapa de planificacin de las ventas, para lo cual los vendedores si-
guen siete pasos fundamentales.
120
El Vendedor
Al igual que con las otras capacidades, el vendedor se hace en un proce-

so de aprendizaje y de experiencia continua
En todo caso, debe conocer muy bien lo que vende y las caractersticas
del negocio que lo produce o distribuye
Los mejores vendedores conocen de cerca a sus clientes y entablan rela-

ciones amistosas con ellos
Una paradoja simptica

Cuando un cliente compra algo, recibe ese algo a cambio de un precio,
as, ambos, cliente y ofertante, estn cambiando valores iguales
Pero es precio un anlisis complementario del acto de comprar-vender
Supongamos que Juanpa tiene deseos de ir a un concierto de su banda

favorita; se acercarn al vendedor de tikets, el precio es de $20
Realizada la compra, los dos han recibido el valor que ha entregado al

otro; pero c/u est mejor ahora de lo que estaban antes de la operacin
Juanpa, porque tendrn la satisfaccin de ver y escuchar a sus cantantes

favoritos, algo que no hubieran logrado si no compraban los tikets
El vendedor, porque ha logrado un beneficio por la venta de la entrada
Esto es algo que todos los vendedores del negocio deben entender muy
bien: en una compra-venta, se intercambian valore iguales, es cierto
Pero, luego de la operacin, cada uno ha ganado un plus, pues est ahora
mejor de lo que estaba antes de que la operacin se realizara
Informacin que aporta el cliente

El emprendedor recibe de los clientes informacin muy buena sobre las
preferencias que singularizan al mercado
121
La recibe en cuanto cada vendedor cumple, en algo ms o en menos, con
la cuota que se le ha asignado para el da, para la semana o pare el mes
Esa informacin permite un amplio rango de escenarios:
Desde el mejor conocimiento de una ruta hasta la programacin de visitas

a clientes importantes
La motivacin que se otorga al vendedor se refleja en la motivacin que l

transfiere al cliente en sus relaciones cotidianas
El liderazgo y la motivacin son dos fuerzas que interactan entre s para

aumentar la probabilidad de xito
El emprendedor evala el comportamiento de sus vendedores, por medio

del grado de cumplimiento de las metas logradas.
Si el vendedor no alcanz las metas asignadas, el emprendedor averigua-

r las causas ms probables del problema
Orientar al vendedor, de manera que ste tenga un mejor desempeo; si

es necesario llamarle la atencin, se debe hacerlo en privado
122
Sistemas de pago
Lo ms moderno en los sistemas de pago es la transaccin va la Banca
Electrnica, gran ahorradora de tiempo
Pero no es un mtodo aconsejable para el emprendedor, pues necesita

paquetes de compra y pago computarizados
Las empresas ms grandes s, aprovechan de estas ventajas, pero pueden

convertirse en desventajas por la accin negativa, de los hackeadores
Sistema de pago inmediato

Es el ms comn y lo conocemos como pago al contado
Por lo general el vendedor recibe el pago inmediatamente despus de

realizada la operacin
Es posible desdoblar el pago al contado, dividindolo en porcentajes en

el momento del pedido y otro, al entregar el producto
Esto es muy importante, dado que varias ventas se realizan con entrega a
domicilio, especialmente si el volumen es significativo
En todo caso, el emprendedor se da cuenta, muy rpidamente, de los sis-

temas de pago que impondr en el negocio
Sistema de preventa
Es conocido en la venta de departamentos en construccin.
Sistema de prepago
Es el que usan los que producen servicios pblicos, por ejemplo, el servi-
cio de Internet, el cual se paga por el mes venidero
Sistema de post-pago
Por ejemplo, el que se usa para cancelar el consumo de luz
Venta a crdito,
Se extiende cada vez ms en todos los mbitos, sobre todo cuando se trata
de bienes que tienen niveles de precios altos, como cocinas, aspiradoras
123
El emprendedor descubrir, por experiencia propia, la clase de clientes
que merecen un sistema de venta a crdito
Del mismo modo, estimar las cuotas de pago y el periodo en que cada
cuota debe ser cancelada
La Atencin al cliente
Tipos de Clientes
Los hay de toda clase; a continuacin se detalla las ms corrientes
Los conversadores nos hacen perder el tiempo, pero es necesario escu-

charlos con paciencia y tino para ir al fondo del asunto
Los fatalistas, son personas que ven el mundo gran pesimismo el que se
expresa tambin en el momento de comprar
Estoy seguro que no tienen lo que busco

No creo que este producto sea adecuado
Estoy seguro de que me estn cobrando dems
Tambin se queja de todo y de nada.
En este caso, debemos darnos cuenta de que trata de una persona que
mira todo bajo un manto gris de pesimismo
Haremos el esfuerzo de atenderlo con el mayor tacto posible
Los exigentes, pedirn atencin inmediata y demandarn acciones com-

plementarias para que sean distinguibles de los dems.
Este tipo de clientes no es del todo negativo,

pues gracias a l es posible realizar cambios
en los procesos de de ventas
En realidad, el cliente exigente es un buen

indicador para controlar la calidad de un bien
o servicio
124
Recordemos que los bienes conocidos en el mercado internacional, han
llegado all despus de haber pasado la prueba con los clientes de su pas
Esto es algo que no debemos olvidar
Los agresivos expresarn su descontento a

cualquier cosa que se les ofrezca; lo harn
de una manera ruda y muy descorts.
Algunos llegan hasta el punto de enojarse

seriamente. En este caso, se lo apacigua
pidindoles su opinin sobre cmo debera
ser el producto y la atencin al cliente.
No importa el tipo de cliente, hay comportamientos constantes que el

vendedor debe mostrar cuando atienda a alguno de ellos
La Cortesa
Es la imagen que el Negocio presenta al cliente; nada despierta mayor
antipata en el cliente, que un tarto descorts
La Cortesa exige grados muy altos de paciencia
Personal bien informado;

El vendedor debe saber todas las caractersticas del bien o servicio que
vende; de otra manera, despierta la desconfianza del cliente
Lazos
emotivos
El negocio debera tener un inventario de bienes, de partes, de insumos y
un inventario de clientes; los cuatro son muy necesarios
Un inventario de clientes importantes debe consignar: nombre, domicilio,

telfono, nombres de los componentes de su familia
125
Un inventario de los mejores clientes permite hacerle pequeas atencio-
nes, lo que es muy importante para lograr su simpata
As, podemos enviar una tarjeta de felicitacin, cuando es cumpleaos de

la esposa, de alguno de los hijos o algo parecido
Por otra parte, hacerles llegar revistas con los ltimos detalles sobre pro-
ductos que le interesan o pueden interesarle
El sentido comn del empresario es el que, en ltima instancia, decide la

forma en que sus vendedores traten a los clientes
Atraer y conservar a los clientes es un arte que se aprende como cual-

quiera de las otras capacidades adquiridas
La fidelidad del cliente se consigue no slo con precios razonables, sino

con una atencin esmerada a sus necesidades
Los lazos emotivos deben crearse y conservarse en todo el proceso; no

olvidemos que el cliente es una persona
Como tal, merece ser tratada con diligencia, respeto, deferencia y, lo

principal, una buena dosis de paciencia.
126
8
EL PLAN FINANCIERO
El Plan Financiero nos indica si los esfuerzos del emprendedor estn rin-
diendo utilidades, que es el objetivo primero del Negocio
El Plan Financiero es el que integra a todos los planes y estrategias que

hemos estudiado hasta ahora
En el plan financiero se refleja el resultado de las decisiones que el em-

prendedor ha tomado en el tiempo transcurrido
La introduccin de un nuevo producto, la contratacin de ms personal, el

incremento del volumen de produccin
Todas esas variables se reflejan en las finanzas del negocio
Antes de los detalles respectivos es preciso que tengamos una idea clara
de lo que est en el concepto financiero y lo que est en el econmico
Capital
La ciencia econmica actual considera como capital todos los equipos, la
maquinaria y los lugares donde se produce
Cuando el empresario invierte en estos rubros, decimos que el total de

esa inversin es econmica
La inversin financiera se refiere a la compra o venta de activos, tales co-

mo los bonos o las acciones
Cuando hablamos del Plan Financiero nos referimos al uso del dinero y
del crdito que tiene el Negocio
Algunas veces sucede que el Negocio est bien, desde el punto de vista
econmico, pero no lo est en el marco financiero
127
Esto es, no tiene el dinero suficiente para operar; en la jerga de los nego-
cios, se dice que hay falta de liquidez
Sin embargo, con el objeto de facilitar la introduccin al tema, usaremos

econmico y financiero como conceptos homlogos
El Plan Financiero refleja la necesidad de los recursos econmicos nece-

sarios para cumplir los objetivos del plan de negocios
Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de produc-
cin, ventas y administracin.
Identificar las necesidades de financiamiento y sus fuentes
Las fuentes del financiamiento pueden provenir de un prstamo bancario,

de un aumento del capital propio como aporte extra de los socios
Es necesario proyectar los estados financieros, los cuales servirn para

guiar las actividades de la empresa
Evaluar la rentabilidad econmica y financiera del plan

Cada modo de financiar tiene sus ventajas y desventajas
El Plan financiero establece la rentabilidad que se espera del Negocio
128
Hay quienes saber el tiempo en el que se recuperar la inversin original
Tambin convoca el inters del emprendedor en el anlisis de costos, que

comprende los ingresos, costos y gastos estimados en el plan de negocios
Determinacin de los Costos de Produccin

Hay varias formas de estimar los costos segn la informacin que el em-
prendedor desee: Por ejemplo, el Costo Total= CT
CT = Total de costos de produccin + Total de costos de administracin +

Total de costos de comercializacin y ventas
Por otro lado, el CT tambin se puede estimar como sigue:

CT = Total de costos variables + Total de costos fijos
El Costo de Produccin
Contabiliza los materiales directos, es decir, insumos que pasan a formar
parte de la fabricacin del producto o servicio,
Tambin se incluye los fletes de compra, el almacenamiento, la materia

prima, los envases y etiquetas que forman parte del producto
Tenemos tambin otras clasificaciones de los costos
Costo de la Mano de obra

La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformacin
de la materia prima en producto terminado
Costos Indirectos
Los costos indirectos de fabricacin son aquellos costos que contribuyen
con produccin de manera indirecta, entre ellos, los siguientes:
Una proporcin de los costos de energa, agua telfono, combustibles
Tambin se considera el costo de mantenimiento y reparacin preventivo

y correctivo de las mquinas y equipos
La depreciacin de la maquinaria es parte del costo.
129
Costos de Administracin
Son los que emergen de la conduccin general de la empresa
Incluyen los gastos de personal administrativo, financiamiento, deprecia-

cin de muebles y equipos; seguros, alquileres
Costos de Comercializacin
Consignan el costo de distribucin y entrega del producto; los costos de
promocin y otros para que el producto llegue a manos del cliente
Surgen de las operaciones para vender el producto; incluyen los costos

de gestin, de negociacin y comisin de ventas
Costos Variables
Son parte del costo total que vara proporcionalmente al volumen de pro-
duccin y de venta
Los principales costos variables son

Mano de obra directa, materias, primas directas, envases, embalajes, eti-
quetas, comisiones por ventas, gastos...
Costos Fijos
Permanecen constantes, independientemente de la variacin del volumen
de produccin; aunque no se produzca o venda, igual hay que pagarlos.
Los principales costos fijos son: los alquileres del local, pago de seguros,
los gastos de administracin, los intereses de una deuda
Se aade el mantenimiento de las oficinas, una proporcin del pago de luz

y agua, depreciacin, sueldos del personal fijo
Punto de equilibrio
Es el punto en el que los ingresos son iguales a los costos.
El punto de equilibrio indica el mnimo que se debe vender para cubrir

los costos variables y fijos; en ese punto no hay utilidades ni prdidas
Por lo general, el emprendedor tratar de llegar al punto de equilibrio en

el menor tiempo posible
130
Margen de contribucin (MCU)
Una vez que los costos fijos y variables han sido cubiertos, todo ingreso
adicional ser un beneficio
Es decir, la diferencia entre el precio de venta y los costos unitarios va-

riables en los que se ha incurrido para su produccin
Expresamos ese margen en la siguiente igualdad:
MCU = P CU
MCU = Margen de contribucin por unidad producida
P = precio de venta
CU = costo variable unitario
En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribucin total de la

empresa es igual a los costos fijos totales
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales en-

tre el margen de contribucin por unidad.
Ejemplo
Punto de Equilibrio:
CFT = Costos Fijos Totales

P = Precio de venta
CV = Costo Variable
P- CV = Margen por unidad del bien vendido
Tomemos un negocio que confecciona y vende ropa de mujer
CV = Costos variables mensuales (por unidad producida en $)

Mano de obra (directa) 40.00
Materiales directos $ 20.00
Combustible-transporte $2.00
El Costo Variable por unidad es la suma de lo anterior

CV = 62
131
Costos fijos mensuales: (CF)
Alquiler 150.00
Luz 45.00
Agua 30.00
Telfono 65.00
Sueldos y salarios $ 1,500.00 (Fijos)
CF = $1790
Precio de venta por unidad = 100
Margen de contribucin unitario= 100 - 62 = 38
Punto de Equilibrio: = = 48 unidades mensuales
El emprendedor debe producir y vender 48 unidades mensuales del bien

para cubrir los costos fijos de ese mes
Sobre los datos del ejemplo anterior, supongamos que el empresario

plantea aumentar la utilidad mensual en $500
Cmo se calcula el nmero de unidades a producir y vender para gene-

rar las utilidades que requiere?
En primer trmino se estima el volumen de produccin, las unidades pro-

ducidas y vendidas para generar esa utilidad; la frmula es la siguiente:
UVN =
UVN: Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en deter-

minada cantidad
CF: Costos fijos

UE: Utilidad esperada
PV: Precio de venta

CU: Costo unitario
Reemplazando con las cifras conocidas
132
= 60.26
El Emprendedor tendr que producir 61 unidades al mes para generar el

incremento de la utilidad en $500
El punto de equilibrio y el nivel de ventas previsto se comparan entre s
La diferencia entre el punto de equilibrio y el plan de ventas da una idea

sobre el margen de seguridad y el nivel del riesgo
Supongamos que el punto de equilibrio de una empresa es de 48 unida-

des mensuales y las ventas proyectadas, de 56 unidades
El riesgo del negocio sera alto, pues pequeas modificaciones en las va-
riables haran variar el punto de equilibrio; por ejemplo
La disminucin en el precio de $100 a $ 95, el aumento del costo variable

unitario $ 62 a $ 65 y un aumento en el sueldo del Gerente de $ 700
Eso elevara el punto de equilibrio a 99.6 unidades.
Registros
Para calcular el costo del producto necesitamos saber los precios de los
insumos, el nmero de unidades a ser producidas
Luego disee un cuadro, como el siguiente, en el que registra los costos
El Emprendedor, al igual que cualquier empresario, debe llevar registros

de todas las actividades y acciones que realiza la empresa
133
Adems de los ingresos y egresos, deben registrar las compras y las ma-
terias primas y productos terminados
Slo as podr haber un control riguroso del capital y los recursos que la
empresa posee y evitar gastos innecesarios.
Las compras pueden registrarse en un formato como el que se presenta

en la tabla siguiente
Fecha Existencias
Inversin inicial
El presupuesto de inversin inicial incluir todos los activos fijos, tangi-
bles e intangibles necesarios para abrir el Negocio
Algunos activos fijos pueden ser terrenos, transporte, maquinaria, mobi-

liario, herramientas, computadoras
No debe olvidarse de tomar en cuenta los activos intangibles como: pa-

tentes, transferencias de tecnologa
Capital de trabajo
El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversin inicial, que se
requiere para poner en marcha la empresa
El capital de trabajo sirve para financiar la primera produccin de la em-

presa antes de recibir sus ingresos por ventas
El capital de trabajo financiar materia prima, mano de obra directa y sol-

ventar la poltica de crditos y otros gastos
Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los
ingresos por una unidad de tiempo que puede ser quincenal o mensual
134
Muchos emprendimientos fracasan por falta de capital de trabajo
Veamos un ejemplo para calcular el capital de trabajo:
En la siguiente tabla se estima el flujo de caja, es decir los ingresos y

egresos para 12 meses; el dficit mximo acumulado estimado es de 200
Ingresos 100 120 140 170 200 250 300 350 400 460 520 600
Egresos 150 180 190 200 210 230 260 290 330 360 400 450
Flujo fondos netos -50 -60 -50 -30 -10 20 40 60 70 100 120 150
Dficit Acumulado5050 110 160 190 200
Ese monto sera el capital de trabajo requerido para financiar las opera-
ciones durante los primeros cinco meses
En el captulo 9 de esta obra veremos, con mayor detalle, el Flujo de Caja
Estimacin de la Rentabilidad
El objetivo principal del del Negocio es obtener ganancias netas
Se espera que la tasa de rentabilidad sea mayor que la tasa de inters de

mercado, e iguale las propias expectativas
Si la rentabilidad no es superior a la tasa de inters de mercado, el inver-

sionista preferir depositar su dinero en el banco
Los depositara en una cuenta de ahorro a plazo fijo

Al actuar de ese modo, el inversionista reduce el riesgo
La rentabilidad del negocio se expresa como una tasa esperada que rela-
ciona la utilidad que cree que va a lograr y el costo de la inversin
135
Rentabilidad =
Los mtodos ms utilizados para estimar la rentabilidad del Negocio son:
La relacin Beneficio Costo

Deber ser mayor a 1
La Tasa Interna de Retorno

Que deber ser mayor a la tasa de inters a largo plazo del mercado.
El Valor Actual Neto

Que debe ser positivo
El ndice de rentabilidad ms utilizado es el VA, esto es, el Valor Actual
Valor Actual = VA
El Valor Actual se deriva de una pregunta y una respuesta
Seor Arancibia: se ha decidido darle un premio de $2000 por sus logros

en ventas: Prefiere que le sean entregados hoy o el ao que viene?
Respuesta:
Por supuesto, hoy; ms vale pjaro en mano que cien volando
Pregunta
Si al ao, en vez de darle $2000 le diramos $2200 qu escogera?
Respuesta
Dado que ustedes me aseguran que el ao venidero, en vez de recibir
$2000 recibir $2200, acepto el pago el ao que viene
Esto quiere decir que para el empleado, el valor de $2200 dentro de un

ao es igual al valor $2000 hoy; ste es el principio del Valor Actual
La Diferencia entre los $2200 y los $2000 es la tasa de inters (tasa de

descuento) que se est utilizando; en este caso, es el 10%
136
De este resultado deducimos que mientras mayor es la tasa de descuento
menor ser el Valor Actual de un activo futuro
Mtodo de estimacin del VA

Tomemos la suma 2200 y la dividamos entre (1 + 0.10)
VA = = 2000
El resultado nos dice que el Valor Actual, es decir el valor de 2200 si lo

voy a recibir dentro de un aos, ahora vale 2000
Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto (VAN) toma en cuenta no slo los ingresos que se
tendr al ao, tambin los egresos planeados
Ejemplo numrico
Supongamos que el empleado se presta de un amigo $800 poniendo como
garanta los $2200 que le ofrecieron
La deuda al amigo deber pagarse en el mismo da en que el empleado

reciba el bono prometido
En este caso, el Valor Actual Neto, (VAN) de 2200 a la misma tasa de inte-
rs ser:
VAN = = = 1272.72
se es el mtodo que el emprendedor usar para estimar su rentabilidad

cuando tome en cuenta ingresos y egresos
137
La Regla del VAN
Si el Van es positivo, la inversin debe realizarse
Si es negativo, la inversin no debe ser realizada
Ahora mostraremos un ejemplo de un negocio que produce telas

Para ello, se ha previsto un desembolso inicial de $60000
Aos Ingreso por ventas Egresos por gastos Flujos netos

1 10000 5000 5000
2 20000 6000 14000
3 30000 6500 23500
4 30000 6500 23500
Los ingresos y los egresos previstos para los prximos 4 aos figuran en
la tabla anterior, en dlares
En vez de un ao tomemos cuatro aos; para el efecto diseamos la si-

guiente tabla; en la ltima columna tendremos el flujo de ingresos netos
VAN = -A + + +
VAN = Valor Actual Neto

A = Inversin inicial
Q = Flujos netos de cada ao

i= Tasa de inters de mercado = 10%
Reemplazamos la frmula anterior con los datos de la tabla
VAN = -6000 + + + +
VAN = -60000 + 4545 + 11570 + 17656 + 16051

VAN = -10178
El resultado nos muestra un VAN negativo; el negocio no es rentable y, si

nos atenemos slo a la rentabilidad, no debe llevarse a cabo
138
Registros Contables Bsicos
(Del libro de Vicent Gmez, Garca Palo y J. A Palao:
10 Claves para ser un Empresario de xito)
Los registros contables son realizados por un Contador Titulado, pero el

emprendedor debe saber los principios bsicos y registrar las cuentas
Supongamos que el negocio ha realizado las siguientes operaciones
Registro de Caja
Fecha Detalle Entrada Salida Saldo
2-XI-15 Saldo Anterior 500
2-XI-15 Ingreso por ventas 2000 2500
2-XI-15 Compra de Tela 500 2000
3-XI-15 Pago de luz 120 1880
3-VI-15 Ingresos por ventas 3000 4880
Registro de Clientes
Cliente: Distribuidora principal

Direccin.. Telfono
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencimiento

2-II-15 Compra 750 750 12-II-15
6-II-15 Pago 600 150 23-II-15
8-II-15 Compra 500 650 27-II-15
9-II-15 Pago 150 500 9-III-15
3-IV-15 Pago 500 0 14-IV-15
Registro de Cuentas por Pagar
Proveedor: Fabrica de textiles S.A

Direccin y telfono:
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencido

1-II-15 Compra 450 450 2-III-15
2-II-15 Pago 450 0 5-IV-15
139
9-IV-15 Compra 650 650 8-IV-15
8-IV-15 Pago Saldo 150 500 4-V-15
7-V-15 Pago Saldo 500 0 5-V-15
Registro de Cuentas por Cobrar
Cdigo Cliente:..
Direccin y telfono.
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencido

1-I-15 Compra 750 750 2-III-15
2-I-15 Pago a Cuenta 600 150 5-IV-15
9-II-15 Compra 500 650 8-IV-15
8-III-15 Pago Saldo 150 500 4-V-15
7-IV-15 Pago Saldo 500 0 5-V-15
Registro de Ventas
Fecha Detalle Contado Crdito

1-I-15 Compra 450
4-I-15 Pago Saldo 450
8-I-15 Compra 500
9-II-15 Pago Saldo 150
3-III-15 Pago Saldo 500
Registro de Gastos Administrativos
Fecha Detalle Sueldos Fijos Gastos

5-VI-15 Pago Agua 450
4-V-15 Pago luz 450
8-VII-15 Compra 500
9-VII-15 Pago Saldo 150
3-IV-15 Pago Saldo 500
En el prximo captulo analizaremos los primeros Estados Financieros del

Negocio y luego seguiremos con los dems
140
9
ESTADOS FINANCIEROS
(Del libro de Vicent Gmez, Garca Palo y J. A Palao:
10 Claves para ser un Empresario de xito)
Hay varios documentos internos de cualquier empresa que reciben el

nombre genrico de Estados Financieros
En este captulo revisaremos los Estados Financieros ms importantes
Antes de ingresar al anlisis respectivo, es urgente establecer que el

Negocio y el Emprendedor - dueo, son dos personas jurdicos diferentes
BALANCE GENERAL
Muestra la situacin financiera por medio de los bienes que el Negocio
posee, a los que se llama Activos
Lo que el Negocio debe, se llaman Pasivo

As, el Balance General edescribe la situacin financiera total del Negocio
Cuentas del Balance General

Hay dos rubros importantes en las cuentas del Balance General
Los Activos
Registra todo lo que pertenece al Negocio; lo que puede ser controlado o
dispuesto de la manera que ms convenga al Emprendedor
141
Activos Circulantes
El total de activos producidos o vendidos en el plazo mximo de un ao
Los Activos circulantes se dividen en:
Efectivo en Caja y Bancos, con el que se paga al contado y las deudas
Inversiones Temporales, el Negocio puede invertir en bonos o acciones de

algunas empresas, que proporcionen liquidez prcicamente inmediata
Cuentas por cobrar, son los pagos que el Negocio debe recibir por venta
al crdito dentro de un plazo mximo de un ao
Tambin, por prstamos o anticipos otorgados por el Negocio
Inventarios, son las existencias que el Negocio tiene almacenadas para

continuar con el proceso productivo
Entre los rubros ms importantes se cuentan el inventario de productos

terminados listos para la venta o productos semiterminados
Tambin se incluye las materias primas y respuestos, en su caso
Los inventarios deben ser valuados, escogiendo alguna de las siguientes

formas de valuacin u otras que se considere ms oportunas
Costo de los temes que son los primeros en entrar-primeros en salir del
inventario; se puede variar como ltimos en entrar-primeros en salir
142
Cargos diferidos a Corto plazo
Son gastos o costos que pertenecen a periodos futuro: ejemplo, pagos
anticipados como primas de seguros, que sern realizados en un ao
El otro rubro de los Activos del Balance General es el de Activos Fijos
Activos Fijos
Bienes adquirido por el Negocio pero no para ser vendidos, sino para que
participen del proceso productivo o distributivo
Entre los principales, tenemos:
Inversiones que no estn directamente vinculadas con los objetivos del

Negocio y pueden ser no documentadas
Forman parte de este item los prstamos, anticipos
Las inversiones que no pueden convertirse en efectivo fcilmente forman

parte de este tipo de activos fijos
Activos Fijos Tangibles

Bienes susceptibles de ser depreciados; su valuacin se realiza tomando
en cuenta su costo de adquisicin menos las depreciaciones
La depreciacin se produce por el uso, el transcurro del tiempo o por la

obsolescencia, por lo que su valor, ya depreciado, es ms prximo al real
Los Activos Fijos Tangibles tienen reglas para su incluisin en el Balance
143
Activos no depreciables: Terrenos
Activos depreciables: edificios, maquinaria, equipo, muebles, vehculos
Activos Intangibles: Derecho al uso de patentes, marcas, franquicias
Cargos Diferidos a Largo Plazo, los que sern aplicados en periodos veni-
deros y su valor se deduce por las amortizaciones pendientes o por su cos
to orignal menos la depreciacin
Los Pasivos
Son las obligaciones que el Negocio tiene con bancos, proveedores y
pro-vienen de obligaciones presentes contradas en operaciones pasadas
Se dividen en pasivos circulantes o corrientes o pasivos de largo plazo
La distincin entre pasivos corrientes y de largo plazo estriba en el

tiempo que el Negocio dispone para pagarlos
Si deben pagarse en un plazo menor a un ao, sern pasivos corrientes; si

el pago se debe efectuar despus de un ao, sern pasivos no corrientes
Pasivos Corrientes
Surgen de las obligaciones a corto plazo del Negocio: compras de
insumos, prstamos a corto plazo, gastos su estructura es la siguiente:
Documentos por pagar a bancos

Documentos por pagas a proveedores
144
Documentos por pagar a otros acreedores
Cuentas por paga a proveedores
Cuentas por pagar a otros acreedores

Deuda con vencimiento de un ao
Anticipos de clientes
Pasivos estimados
Pasivos a Largo Plazo

Tambin se los conoce como Pasivo no Circulante
Incluye hipotecas, prstamos, refacciones y otros similares
Pasivo Contingente
Son obligaciones que estn sujetas a lo que pueda suceder en el futuro
Por ejemplo, si el Negocio tiene pendiente un juicio y ste termina,

entonces los costos se convierten en pasivos reales
Al se consignan tambin las jubilaciones de los empleados, los planes de

pensiones, las indemnizaciones por despido.
El Patrimonio o Capital Contable

Es el capital social de la empresa, esto es, la participacin que le
corresponde al emprendedor y a los socios por los recursos aportados
145
El patrimonio est estructurado por los siguientes rubros:
Capital social
Otras aportaciones
Utilidades retenidas
Reevaluacin de activos
Aportes no reembolsables hechos por terceros
Utilidad o prdida de la gestin
Definiremos cada concepto:

Capital social, conjunto de aportes de los socios
Utilidades retenidas, utilidades que no se distribuyeron o capitalizado en

en las operaciones del Negocio
Reevaluacin de activos, en casos como la aparicin de inflacin, es

preciso reevaluarlos para que su valor refleje los precios de mercado
Los activos reevaluados debern formar parte del capital social
Aportaciones no reembolsables hechos por terceros, son cuentas del capi-

tal contable como un rengln aparte
Utilidad o prdida en la gestin, son parte de las utilidades retenidas como

fondos pendientes y deben registrase por separado
146
Distincin enre cuentas privadas y cuentasdel Negocio
Los activos privados del Emprendedor, de los socios o empleados o sus
respectivas familias no forman parte de los activos del Negocio
Balance General
31 de diciembre, 2016
Activo corriente En Dlares
Caja 1500
Bancos 3500
Cuentas por cobrar 1600
Inventarios 15000
Total Activos corrientes 21600
Activo fijo
Vehculo 5500
Inmueble 20000
Total Activos Fijos 25500

Total Activos 47100
Del mismo modo, la prdidas y utilidades del Negocio nada tienen que
ver con la propiedad privada de los que operan el Negocio
De ah que se considere que el dueo o dueos del Negocio y el Negocio

en s, son personas jurdicas diferentes
PASIVOS
ACTIVOS
PATRIMONIO
147
EL ESTADO
DE RESULTADOS
El Estado de Resultados se llama tambin Estado de Prdidas y Ganancias
Es el segundo en importancia despues del Balance General
Sus registros nos hace saber si el Negocio tuvo utilidad o prdida en la

gestin; La igualdad que expresa las prdidas o ganancias, est dada por:
Ingresos-Gastos = Utilidad o prdida neta en la gestin
Averiguada la prdida o la ganancia del Negocio en la gestin, esa infor-

macin pasa a formar parte del balance general
Cuentas del Estado de Resultados

Ingresos: es la cantidad de bienes vendidos multiplicada por sus precios
en un periodo dado de tiempo
Cuentas de ingresos
Ventas Netas, Costo de Ventas, Utilidad Bruta
VN = VT- DV- RV
VN = Ventas Netas
VT = Ventas Totales
DV = Devoluciones sobre Ventas

RV = Rebajas sobre ventas
Costo de Ventas:
El costo en que el Negocio incurre al producir y comer-cializar los
productos o servicios ofrecidos al mercado
El costo de Ventas se obtine sumando el inventario inicial ms el valor de

las compras netas y luego, restando el Total del Inventario Final
CV = IIn + CN IF
CV= Costo de Ventas

II = Inventario Inicial
148
CN = Compras Netas
IF = Inventario Final
Inventario Inicial, suma de las primeras comprasa realizadas por el

Negocio
Inventario Final, Inventarios de productos terminados que se almacenan
Costo de Ventas = Inventario Inicial + Compras netas - Inventario
CV = IIn + CN - IF
Costo de Ventas = 10000 + 40000 - 30000

Costo de Ventas = 20000
Compras Netas, Compra de mercaderas realizada en la gestin de

evaluacin
Utilidad Bruta = Ventas Netas Costo de Ventas
Gastos
Son los gastos de operacin tales como sueldos, alquileres, seguros
Gastos de Operacin
Son los gastos que permiten operar cotidianamente
Los gastos de venta, los gastos de administracin y los gastos financieros

forman parte de los gastos de operacin
Las principales cuentas del Estado de Resultados son:
Gastos de Administracin
Gastos de Ventas
Gastos Financieros
Utilidad Operativa
149
Gastos de Administracin
Tiene como tarea el pago de actividades destinadas a sustentar la direc-
cin y administracin del Negocio
Se relacionan indirectamente con las operaciones de venta
Los gastos administrativos ms comunes son: pagos por agua, luz, tel-
fono, Internet, papelera para la oficina
Los sueldos del personal ajeno al proceso productivo, los sueldos de los
gerentes y directivos forman parte de los gastos de administracin
Gastos de Ventas
Los que tienen relacin directa en la promocin, realizacin y volumen de
ventas; los ms comunes son: alquileres, consumo de luz del almacn
Tambin se incluye los gastos de publicidad, los sueldos de agentes de

venta, comisiones de vendedores y otros similares
Gastos Financieros
Pago de intereses por deudas contradas
Utilidad o prdida operativa

Es la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos operativos
UO = UB GO
UO = Utilidad Operativa
UB = Utilidad Bruta = 65000

GO = Gastos de operacin = -43600
Utilidad Operativa = 21400
Utilidad o Prdida Neta

Es la prdida total del Negocio una vez restado el total de los gastos
producidos
A la Utilidad as identificada, debe restarse los impuesto
150
Estado de Prdidas y Ganancias del Negocio
Al 31 de diciembre de 2016
Ingresos En dlares
Ventas Netas 85000

- Costo de Ventas 20000
UtilidadBruta 65000
Gastos Operativos
Gastos Administrativos 36600
Gastos de Venta 1000
Gastos Financieros 6000
Total Gastos Operativos 43600
Utilidad Operativa 21400
(-) Impuestos a la Renta 6420
Utilidad Neta 14980
EL FLUJO DE CAJA
Es el estado financiero bsico: muestra la relacin de Ingresos y Gastos
como efecto de las operaciones cotiidianas del Negocio
Determina las necesidades de crdito y la capacidad de pago; tambin

indica si el crdito es necesario tomando en cuenta la liquidez actual
La capacidad de pago de las deudas, proyecta la necesidad de recursos

financieros y el establecimiento de la tasa interna de Retorno del Negocio
Por lo general, el flujo de caja cubre el periodo de un ao, el que se

divide en periodos ms cortos, de acuerdo con la naturaleza del Negocio
Capital de trabajo
El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversin inicial, que se
requiere para poner en marcha la empresa
151
El capital de trabajo sirve para financiar la primera produccin de la em-
presa antes de recibir sus ingresos por ventas
El capital de trabajo financiar materia prima, mano de obra directa, lle-

var adelante una poltica de crditos y otros gastos
Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los
ingresos por una unidad de tiempo
La unidad de tiempo puede ser semanal, quincenal o mensual

Muchos emprendimientos iniciales fracasan por falta de capital de trabajo
Las operaciones del Capital de Trabajo determinan gran parte de la es-

tructura del Flujo de Caja.
Componentes del Flujo de Caja

Entrada y salida de dinero en efectivo en el momento en que sucede
En cambio, el Estado de Resultados registra cuentas aunque no se

realicen en efectivo: por ejemplo, la depreciacin
Entradas en efectivo
Ingreso por la venta del producto o servicio
Cobro de alguna cuenta por cobrar
Ingresos por intereses y rendimientos de inversiones

Otros cobros no originados en inversiones o financiamiento
Salidas en efectivo
Desembolso para compra de insumos, materias primas y otros similares
Pago de cuentas de corto plazo

Pago de intereses
Otros pagos no originados en operaciones de inversin o financiamiento

La formulacin del flujo de caja se estructura del siguiente modo
Entradas en efectivo
Para determinar las entradas en efectivo se tiene los siguientes mtodos:
152
Ponosticar las ventas, Sobre este prnstico se estima los flujos de caja
men-suales, ya sea referidos a las salidas o a los ingresos de efectivo
Programar las ventas y cobranzas en efectivo, permite estimar las entradas

de efectivo en el periodo determinado por el pronstico
Se toma en cuenta la poltica de crditos a 30 das y otros
Ejemplo: Un Negocio que vende equipos de computacin realiza una

venta de $3000; de acuerdo con la poltica de crditos, el cliente debe
pagar el 20% en ese mes
El 40% a 20 das y el saldo (40%) a 60 das
Registro de Ventas Enero Febrero Marzo
Ventas 3000
Venta al contado 600
Venta a 30 das de crdito 1200
Venta a 60 das de crdito 1200
Entradas en efectivo 600 1200 1200
El registro de ventas anota esas operaciones del siguiente modo

De acuerdo con la estructura de ventas, los flujos en efectivo son:
(600) en el mes de enero;

(1200) en el mes de febrero
1200 en marzo
Otros ingresos en efectivo, ventas de activos, alquileres
Salidas en efectivo
Compras en efectivo, cancelacin de cuentas por pagar, alquileres,
sueldos, salarios, intereses, impuestos pago de prstamos
Son las compras que se realizan a crdito
153
El flujo de fondos registra los pagos en el da en que stos se realizan
hasta la terminacin del pago total del crdito
Tomemos como ejemplo un Negocio que comercializa computadoras
Suponga mos que el Negocio compra sus productos en enero, mes en el

que realiz compras por $ 6000, cuyo pago se estructurar como sigue:
50% a la fecha de compra

50% en 60 das
Registro de Ventas Enero Febrero Marzo
Compra 6000
Compra al Contado 3000
Compra a crdito 60 das 3000
Salida de efectivo 3000 3000
Solamente los pagos efectuados se registran como desembolsos efectivos

Para tener una ayuda memoria sobre el particular, nos preguntamos:
Los pagos realizados fueron, efectivamente, en efectivo?
Flujo neto de efectivo

Es la diferencia entre las entradas y las salidas en efectivo
El resultado Flujo de Efectivo Neto (FEN) ser positivo si las entradas

superan a las salidas; en caso contrario, ser negativo
Si el FEN es negativo, querr decir que el dinero, es decir, el efectivo que

ingresa al Negocio no es financieramente productivo
Formas de Mejorar el Flujo de Caja

Hay algunas formas de mejorar el flujo de Caja; entre ellos
Cobrar las ventas realizadas a crdito con un descuento a quienes paguen

en menos tiempo que el estipulado en la operacin de venta a crdito
154
En este sentido, es de gran importancia saber a quines se debe vender a
crdito y a quines no; para ello se necesitarn algunas referencias
Reducir inventarios
El almacenamiento de bienes significa dinero congelado
Es necesario ajustar los inventarios a un nivel mnimo
Al respecto, los empresarios japoneses pusieron de moda el mtodo Just

on Time (Justo a tiempo)
As redujeron a cero el inventario, dado que se opta por estimar las partes
y material justo para la produccin del da
Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Entradas efectivo
Ventas 10000 11000 13000 10000 15000 11000
Venta al contado 4000 4400 5200 4000 6000 4400
Venta Crdito 30 d 4800 4000 4400 5200 4000 6000
Venta Crdito 60 d 1800 2400 2000 2200 2600 2000
Total Ingresos 10000 10800 11600 11400 12600 12400
Salidas Efectivo
Compras 6000 5000 5000 2000 7000 3000
Compra en efectivo 3000 2500 2500 1000 3500 1500
Compra a 30 dias 3000 2500 3500 1000 3500
Gastos administrat. 150 150 150 150 150 150
Gastos de venta 80 80 80 80 80 80
Gastos financieros 50 50 50 50 50 50
Total Salidas 3280 5780 5280 3780 4780 5280
Flujo Efectivo Neto 7320 5020 6320 7620 7820 7120
De acuerdo con la tabla anterior, el flujo en efectivo es positivo; el Nego-

cio tiene capital operativo para pagar impuestos y retener utilidades
155
10
RAZONES FINANCIERAS
Tambin se denominan Ratios o ndices Financieros, los que resultan de

la combinacin de dos o ms grupos de cuentas
Esos ndices son muy importantes para mostrarlos a los inversionistasm,

pues a travs de ellos, se tiene una visin de estado fianciera del Negocio
Clasificacin de las Razones Financieras

Hay varias razones financieras clasificadas de acuerdo con objetivo
Razones de Liquidez
Establece la capacidad de pago del Negocio en el corto lazo
Razones de Endeudamiento
Muestra cmo se financia los activos del Negocio con deudas a terceros;
por otra parte, exhibe la razn entre la deuda con terceros y el patrimonio
Razones de Rentabilidad
Muestra las utilidades logradas en un periodo como porcentaje de los
activos o del patrimonio del Negocio
Capital de Trabajo
Aunque no es un ndice, es de gran ayuda al anlisis financiero, pues
estima la disponibilidad de capital operativo del Negocio
Ahora analizaremos cada una de las razones establecidas
Razn de Liquidez, permite conocer si el activo circulante es suficiente

para cumplir con las obligaciones del pasivo circulante
Representa el financiamiento que el Negocio tiene para cumplir con sus

obligaciones de corto plazo (menos de un ao) es decir, la liquidez
156
Razn de Liquidez =
Veamos un ejemplo
Activo Dlares Pasivo Dlares
Caja 20000 Letras por pagar 40000

Banco 50000 Proveedores 25000
Cliente 35000 Docu. por pagar 50000
Mercadera 80000
T. Activo Circu. 185000 T. Pasivo Circulante 115000
Activo Fijo
Muebles 110000 Pasivo a largo plazo
Bienes races 400000 Prstamos la largo p. 250000
T. Activo Fijo 510000
T. Pasivo Largo Plazo 250000
Capital 330000
Total Activos 695000 T. Pasivo y Patrimonio 695000
Usemos la Razn de Liquidez: = = 1,61
El Negocio tiene 1.61 dlares de activo circulante por cada dlar de

pasivo circulante; decimos que tiene liquidez
Prueba cida
Determina la capacidad de pago a corto plazo o considerando slo el
efectivo y bancos, eliminando los inventarios y mercanca por vender
Prueba cida = = = 0,91
El resultado muestra que por cada dlar que se debe en el corto plazo,
slo hay 91 centavos para respaldarlo
El Negocio no tiene liquidez para pagar sus deudas a corto plazo
157
Razn muy cida = = = 0,61
La razn acidsima muestra que por cada dlar que el Negocio debe a
corto plazo, slo tiene 61 centavos para respaldarlo
Esta razn es en verdad muy severa

Por otra parte, nadie paga todas sus deudas de una sola vez
Razn Deuda sobre Activos

Se la conoce como ndice Financiero; mide la solvencia del Negocio
que es inversamente proporcional a las deudas
Ms endeudamiento significar menor solvencia; el Negocio tiene dos

formas de financiar sus activos: con el patrimonio o con deudas a terceros
La razn Endeudamiento sobre Activos

Mide el porcentaje de los activos financiados con dedudas a terceros
Endeudamiento sobre Activos=
Razn Deuda sobre Patrimonio =
A mayor endeudamiento con terceros en el corto y el largo plazo, mayor

ser el riesgo financiero
Endeudamiento sobre Activos = = 0,53
El resultado pone de relieve que el 53% de los activos del Negocio se

finan-cian con deuda, tanto a corto como a largo plazo
Razn Deuda sobre Patrimonio = = 1,11
La Razn anterior nos hace saber que la deuda con terceros es mayor que
el patrimonio del Negocio
158
Capital de Trabajo
Es la diferencia entre lo que el Negocio tiene disponible para el pago de
las deudas corrientes y el monto de esas deudas y es igual a:
Activo Circulante - Pasivo Circulante
Activo Circulante es mayor que el Pasivo Circulante = Capital de Trabajo

Activo Circulante es igual al Pasivo Circulante = No hay capital de Trabajo
Capital de Trabajo = 185000 115000 = 70000
Rentabilidad
Es la utilidad valorada en dlares expresado como un porcentaje de las
ventas, de los activos o del capital del Negocio
Rentabilidad sobre Ventas =
Rentabilidad sobre Activos =
Rentabilidad sobre el Capital =
Lo dijimos en otro captulo: la rentabilidad del Negocio debe compararse

con el dinero invertido en cuentas de depsito fijo
Para que el inversionista decida invertir en el Negocio, la rentabilidad

debe ser mayor que la tasa de inters de un depsito a plazo
EL FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO

El Financiamiento
Tomada la decisin de iniciar el Negocio, procedemos a evaluar la
estructura del capital requerido para el efecto
La estructura divide a las fuentes de capital en dos dimensiones; el capital

propio y el capital proveniente de la deuda
159
La pregunta queda establecida: Cul ser la proporcin entre el capital
propio y el proveniente de la deuda que ms se adece al Negocio?
La Estructura Financiera
Est determinada por la combinacin de capital propio y deuda que se
tiene; esta proporcin puede variar a lo largo de la vida del Negocio
Por lo general existe una combinacin adecuda de capital propio y deuda
El Negocio que desea empezar con sus operaciones y necesita capital

externo, es decir, de la deuda, tiene algunos problemas adicionales
Los Negocios pequeos que tratan de iniciar sus actividades son consi-
derados de alto riesgo y la informacin contable es insuficiente
Carecen de las garantas que los prestamistas exigen
Financiamiento a corto y largo plazo

Los crditos comerciales y bancarios son, por lo general, de corto plazo
Los crditos a largo plazo son concedidos por el sistema bancario sobre la
base de hipotecas, principalmente
Financiamiento a Corto Plazo

Principalmente es el crdito comercial
En los estados financieros figuran como Cuentas por Pagar del pasivo a
corto plazo tales como los impuestos y el financiamiento de los inventarios
El Crdito Comercial, quedan registrados en las Cuentas por Pagar
Crdito de Proveedores: crditos a corto plazo que los proveedores con-

ceden al Negocio por los insumos o partes
Crdito Bancario a Corto Plazo, Son los prstamos logrados del sistema
bancario con un periodo menor a un ao
Es la fuente ms comn de financiamiento a corto plazo, pero tienen la

desventaja de que los bancos son muy estrictos en los plazos de pago
160
Financiamiento a Largo Plazo
Entre las principales fuentes de financiamiento a largo plazo se cita:
Crdito Bancario a Largo Plazo

Generalmente usa como garanta un bien inmmueble en calidad de
hipoteca
Si es que el Negocio no paga la deuda, el banco rematar el bien

hipotecado por el monto que resta por pagar la deuda completa
Bonos
Es una obligacin que se vende al pblico con la promesa de que el
emisor del bono pagar, despus de un tiempo, digamos, un ao
El emisor pagar al compraddor el precio del mercado ms una tasa de

inters establecida en el certificado que constituye el bono
Cuando el Negocio necesita ms capital puede lograrlo de tres maneras
Un incremento del nmero de acciones para la venta, un aumento del

aporte de sus socios o una emisin de bonos
ARITMTICA FINANCIERA
El dinero no tiene el mismo poder adquisitivo en todos los periodos, pues

cambia cuando hay inflacin o se debe pagar tasas de inters
La Tasa de Inters, queda definida como el pago realizado por parte del
prestatario, por el uso del dinero que se presta del prestamista
La tasa de inters se determina en el mercado de dinero, esto es en las

operaciones que realizan los bancos con sus clientes
Los Bancos Centrales de cada pas varian las tasas de inters por medio
de la modificacin de la tasa de descuento que concede a los bancos
La tasa de descuento es la que los bancos pagan al Banco Central por los
prstamos que recibe para sus operaciones
161
Si el Banco Central aumenta la tasa de descuento, los bancos aumentarn
la tasa de inters que cobrarn a sus clientes
Tasas de Inters Pasivas

Son las que el banco comercial paga a los clientes que depositan su
dinero en cuentas de plazo fijo
Tasas de Inters Activas

Las que el banco cobra a sus clientes al otorgarles un crdito; la
diferencia entre ambas tasas marca el beneficio del banco
La Inflacin
Es un proceso sostenido de aumento de los precios; existen varias per-
cepciones sobre las causas de la inflacin
Hay quienes creen que la inflacin se debe al aumento de la demanda

agregada por encima de la oferta agregada en un pas
Los hay quienes afirman que el aumento de los costos de la oferta es la

que causa el proceso inflacionario
En cualquier caso queda establecido que cuando hay inflacin existe una
cantida de dinero que sobrepasa la necesaria para la produccin nacional
Hiperinflacin
Se identifica con ese nombre cuando los precios aumentan de manera tal
que no los precios se han vuelto incontrolables
La tasa de inflacin aumenta geomtricamente
As, una tasa sostenida de aumento de precios del 50% mensual, se

convierte en una tasa de inflacin del 12000% anual
En los primeros aos del siglo XX Alemania soport una tasa anual de
inflacin de 1,000,000%; sin embargo no fue la mayor de la historia
La mayor tasa de infalcin de la historia se dio en Hungra en el ao 1945,

al trmino de la segunda guerra mundia: 1027%
162
Para darnos una idea de lo que es esa cifra, recordemos que diez millones
se puede escribir como 106, es decir, el nmero 10 seguido de 6 ceros
Iimaginemos ahora lo que es un 10 seguido por 27 ceros
En todo caso, el dinero pierde o gana poder adquisitivo por diferentes

causas, una de ellas, el proceso inflacionario
El valor del dinero en el tiempo

El dinero nos permite adquirir lo necesario para comprar bienes y ser-
vicios; tambin, para invertirlo y ganar beneficios sobre la inversin
La tasa de inters comercial

Es una proporcin del dinero que nos hemos prestado y que pagamos por
el uso que hacemos de l antes de devolverlo
Hay dos tipos: la tasa de inters simple y la compuesta
Inters Simple
Este tipo de inters es constante a lo largo de los periodos que conforman
el tiempo en que se adquiri la deuda
La frmula utilizada para calcular el inters simple es:
Cf = C0(1 + n*i)
En la frmula anterior:
Cf = Capital ms interses al final del periodo

C0 = Capital inicial
n = tiempo (aos, meses)
i = Tasa de iners
Si deseamos calcular el inters de un prstamo a tres aos de $ 20000 al

10% anual tendremos la apliacin de la frmula anterior
i = 20000(3*0.10) = 20000 x 0.3 = 6000
Con esos datos, el prestario que logr un crdito de 20000 a tres aos de
plazo y a un inters del 10% anucal, es de $6000
163
El Capital final que el prestatario debe devolver al final del tiempo
previsto (3 aos en este caso) ser
CF = 20000 + (20000 x 3 x 0.10)

CF = 26000
Inters Compuesto, con esta modalidad se acumula los intereses de cada

periodo con el capital del periodo anterior
Los intereses se calculan sobre es capital anterior ms los interses por ese
capital en el periodo respectivo dentro del tiempo estipulado
La frmula para calcular el inters compuesto es:
Cf = C0(1 + i) n
CF = Capital ms los intereses al final del tiempo establecido

C0= Deuda que adquiri el prestaatario inicialmente
n = tiempo
i = tasa de inters anual
Supongamos que el prstamo fue de $ 8000, se desea saber cunto debe-

r pagar el prestario en 5 aos con un inters compuesto del 10% anual
Usamos la formula establecida:
Cf = C0(1 + i) n
CF = 8000(1 + 0.10)5 = 8000(1.470) = 11,754.62
El pago por intereses es la diferencia entre el monto prestado y el monto

final, Esto es: 11,754.62 8000 = 3754.62
Amortizacin
Es la modalidad por la que el cliente paga al banco una deuda y los
intereses respectivos por cuotas peridicas
Formas de amortizacin
Pago de una cuota fija por periodo; se toma la siguiente frmula
164
CA = =
CA = Cuota de amortizacin
Co = Deuda contrada inicialmente
n = Tiempo
i = tasa de inters
Supongamos que el emprendedor obtiene un prstmo del banco de

$100000, a 3 aos plazo y una tasa del 12% de inters, capitalizado anual-
mente. Se desea saber cul ser la cuota fija de amortizacin por ao
hasta cubrir el total de la deuda en los tres aos
CA = = = 41667
La cuota fija anual ser de $41667 durante cada uno de los tres aos
Con esto terminamos la primera parte de esta obra, la que se enfoc en la

Estrategia del Ocano Rojo
A partir del prximo captulo describiremos los puntos de mayor relieve

de la Estrategia del Ocano Azul.
165
166
LA ESTRATEGIA DEL
OCANO AZUL
Primera: Hacer que la competencia sea

Hay dos tcticas fun- Irrelevante; Segunda: cumplir estricta-
damentales en la Estra- mente la primera
tegia: Ocano Azul
W. Chan Kim Rene Maubourgne

Autores de La Estrategia del Ocano Azul
167
11
HERRAMIENTAS Y
ESQUEMAS ANALTICOS
La mayora cree que la posibilidad de xito es menor cuando las empre-

sas se arriesgan fuera del espacio conocido de una industria
Los autores inciden en el hecho de que si no se comprende estas dimen-

siones las probabilidades estarn en contra del Ocano Azul
168
En el anterior cuadro se expone los seis principios de la Estrategia del
Ocano Azul, bsicos en su estructura
La ventaja comparativa permite una reduccin de costos, mientras que la

ventaja competitiva se basa en la innovacin, principalmente
En la corriente de la percepcin de los autores, postulo el nombre de

Ventaja Creativa-Innovadora como una unidad de CreacinInnovacin
La Ventaja Creativa-Innovadora
Para alcanzala, postulo que primero es preciso llevar adelante el proceso
ms creativo de todos: recrearnos-innovarnos a nosotros mismos
Slo as logramos desarrollar las capacidades potenciales que tenemos y,

al mismo tiempo, adquirir, con ventaja, otras nuevas
El problema a resolver es cmo alcanzar xito en los ocanos azules; esto

es, maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos
Uno de los primeros pasos de un proceso de emprendimiento es la crea-

cin de una cultura de CreatividadInnovacin
Es el proceso de produccin que convierte en irrelevante la competencia,

aunque no ignora que hay otras empresas que hacen lo mismo.
169
Los expertos dicen que las pequeas empresas son las que tienen mayor
inclinacin por los procesos de lo que llamamos CreatividadInnovacin
Eso lgico, puesto que las empresas grandes han invertido muchos recur-
sos en la tecnologa que adoptan, por lo que cambiarlas a menudo es caro
Por lo dicho y ms, el futuro pertenece a los Creadores-Innovadores
Los autores afirman que han dedicado 10 aos a desarrollar un conjunto

de herramientas y esquemas analticos para ofrecer un enfoque nuevo
Este enfoque se refiere a formulacin y la ejecucin de la estrategia del

ocano azul para no competir en las aguas rojas del mercado conocido
El instrumental analtico se utiliza en todo el resto del libro para apuntalar

el anlisis de los seis principios en la estrategia empresarial
Con el objeto de introducir brevemente estas herramientas los autores

describen el caso de la industria vincola de los Estados Unidos.
Casella Wines
En la industria vincola de los EE.UU, el hecho de pensar en funcin de
estas cuatro medidas llev a Casella Wines a crear el vino Yellow Tail
Yellow Tail es un vino cuyo perfil estratgico se apart de la competencia

para crear un ocano azul.
Casella cre una bebida social accesible a todo el mundo, incluyendo los
bebedores de cerveza, de ccteles y otros aficionados a bebidas distintas
En el lapso de dos aos, esa bebida social, Yellow Tail, se convirti en la

marca de ms rpido crecimiento en la historia de la industria vincola
Super a los vinos franceses e italianos; atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino: los consumidores de cerveza y ccteles preparados
Cmo abrir y capturar un ocano azul de espacio sin competencia en el

mercado? Eso es lo que se pregunt Casella Wines
170
A fin de resolver las preguntas la estrategia Ocano Azul incluye un Cua-
dro Estratgico, para la innovacin en valor y creacin de ocanos azules
As, los autores han ideado diagramas para ilustrar la dimensin de la dis-
tancia con respecto a la competencia en la industria vincola
El consumo agregado de vino en los Estados Unidos es el tercero ms

grande del mundo y la competencia en esta industria es intensa
Estos vinos compiten con los vinos importa-

dos de pases como Francia, Italia y Espaa,
y vinos del Nuevo Mundo como los chilenos y
argentinos
La competencia ha sido el combustible de la

consolidacin de la industria
Al aplicar el pensamiento estratgico con-

vencional, la industria prcticamente haba
perdido su atractivo.
La pregunta crucial es cmo salir de este ocano rojo de competencia

sangrienta y lograr que la competencia pierda su importancia
En el siguiente diagrama se muestran tres curvas de valor correspondien-

tes al vino Yellow Tail, a los vinos econmicos y a los vinos de prestigio
All se nota la diferencia entre la estrategia de ocano azul de Yellow Tail,

comparada con ms de 1600 bodegas de vino en EEUU
La curva de valor de Yellow Tail se destaca entre las dems
Casella Wines aplic las 4 acciones del Ocano Azul: eliminar, reducir,
incrementar y crear, para introducirse con xito en el mercado de vinos
Cre tres variables nuevas en la industria vincola de los Estados Unidos:

Facilidad para beber, facilidad para elegir y diversin y aventura
171
El Cuadro Estratgico de vinos Yellow Tail
P T M C Pr Co G F Fe D
Las variables del diagrama para todos los vinos son:
P = Precio, el Yellow Tail y los vinos econmicos tienen precio bajo

T = Terminologa sofisticada
M = Marketing por encima de lo necesario
C = Calidad de Aejamiento
Pr = Prestigio del vino
Co = complejidad del vino
G = Gama de vinos
F = Facilidad para beberlos
Fe= Facilidad para elegir
D = Diversin y Aventura
172
Al mismo tiempo elimin o redujo todas las dems
Produjo un vino fino, tanto para el segmento de prestigio como para el

econmico; eliminado el aejamiento, redujo la necesidad del capital
La industria vincola critic el sabor dulce y fructuoso del vino Yellow Tail,
por considerar que rebajaba significativamente la calidad del producto
Estas afirmaciones pueden ser ciertas, dicen los

autores, pero la verdad es que el vino les encant
a todo tipo de consumidores.
Casella Wines descubri, entre otras cosas, que

la tarea de elegir era intimidante y abrumadora
para el comn de la gente
La etiquetas contenan una terminologa enolgi-

ca que slo los expertos la comprendan
El surtido era tan grande que confunda hasta a los minoristas
Redujo la gama de vinos ofrecidos, dejando slo dos: el Chardonnay, el

vino blanco ms consumido en los EE.UU, y el Shiraz, vino tinto
Al minimizar las unidades de inventario maximiz la rotacin de las exis-

tencias y redujo al mnimo la inversin de sus existencias en bodega
Elimin la terminologa tcnica de las botellas y cre una etiqueta simple
La simplicidad de ofrecer slo dos vinos al comienzo, uno tinto y uno

blanco, racionaliz el modelo de negocios de Casella Wines.
El esquema de las
cuatro acciones
Los autores del ocano azul, desarrollaron un esquema las 4 acciones

con el objeto de reconstruir los elementos de valor para el comprador
En ese propsito han llegado al concepto de lo que es una curva de valor,

el diseo de la cual implica plantear y contestar las siguientes preguntas
173
1. Variables que la industria da por sentadas se deben eliminar
2. Variables que se deben reducir muy por debajo de la norma industrial
3. Variables que se deben incrementar muy por encima de la norma

4. Variables nuevas que deben crearse dado que no existen
En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar o

reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir los costos
El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar

el valor para los compradores y generar una demanda nueva
La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"
Es una tercera herramienta para crear ocanos azules
Esta matriz concibe cuatro preguntas del esquema y llama a la accin con
respecto a esas cuatro preguntas, a fin de crear una nueva curva de valor.
Se denomina la matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"
Matriz del vino Yellow Tail
174
1. Se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo
para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo
2. Pueden identificar si estn orientadas slo a incrementar y crear, ele-

vando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera productos
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla sin dificultades,

lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, les obliga a examinar ca-

da una de las variables alrededor de las cuales ingresan al mercado
De este modo se tiene la oportunidad de descubrir la gama de suposicio-

nes implcitas que se hacen a la hora de lanzar el nuevo producto
En conjunto, estas 4 variables permiten hacer un anlisis sistemtico de

cmo reconstruir elementos de valor para los compradores
Por otro lado, para ofrecer una experiencia nueva, manteniendo, al mismo
tiempo, una estructura reducida de costos
El Cirque du Soleil
El Cirque du Soleil triunf sobre la base de una visin por dems extraa
para la poca: las compaas tendran que dejar de competir entre s.
Percibieron que la nica manera de vencer a la competencia es dejar de

tratar de vencerla; todo lo contrario del pensamiento tradicional
Para comprender ese logro del Cirque du Soleil, imaginemos, dicen los
autores, un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos
Los ocanos rojos y los azules
Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes

Es el espacio conocido del mercado
Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen ac-
tualmente; es el espacio desconocido del mercado
175
En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y acep-
tadas y se conocen las reglas del juego
En ellos, las compaas tratan de superar a sus rivales y llevarse una ma-
yor participacin en la demanda existente
A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspecti-

vas de rentabilidad y de crecimiento
Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a

muerte tie de sangre el agua del ocano rojo
Por otra parte, los ocanos azules se definen como espacios de mercado
no aprovechados y por la creacin de demanda y oportunidades nuevas
La mayora de los ocanos azules emerge de los ocanos rojos cuando se

amplan las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil
En los ocanos azules la competencia pierde su validez porque no hay

reglas del juego; en los ocanos rojos las empresas compiten ferozmente
Preguntas bsicas
Cmo puede una compaa salirse del ocano rojo de la competencia
sangrienta? Cmo puede crear un ocano azul?
Hay un enfoque para lograrlo y sostener un desempeo elevado?
Los autores afirman que no es necesario que las compaas compitan fron-
talmente en un determinado espacio de la industria
El Cirque du Soleil cre un espacio nuevo en el mercado del entreteni-

miento, y gener de paso un crecimiento slido y rentable
Por consiguiente, tal parece que ni la compaa ni la industria son la mejor

unidad de anlisis para estudiar las races del crecimiento rentable
Obedeciendo a esta observacin, el estudio muestra que la unidad de

anlisis es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria
176
El movimiento estratgico es la serie de decisiones que se debe tomar a
fin de producir una oferta conducente a la creacin de un mercado
Innovacin en valor
Los autores definen la innovacin en valor como la piedra angular de la
estrategia del ocano azul
En lugar de girar alrededor de la competencia, el objetivo es lograr que

sta pierda toda importancia abriendo un espacio nuevo en el mercado.
El valor sin innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual

de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente
La innovacin sin valor tendera a girar alrededor de la tecnologa, del

concepto de ser pionero o futurista
En este sentido, es importante distinguir entre la innovacin en valor y los

conceptos de la innovacin tecnolgica y ser los pioneros en un mercado
La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la

innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo
La innovacin en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estra-

tegia, para crear ocanos azules dejando de lado a la competencia
La innovacin en valor cuestiona uno de los dogmas ms aceptados de la

estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo
El concepto convencional es que las compaas pueden crear un mayor

valor para los clientes a un costo ms alto
O bien crear un valor apenas razonable a un costo menor

Esa estrategia consistira en elegir entre la diferenciacin y el bajo costo
Por otra parte, la creacin de ocanos azules permite la diferenciacin del

producto y el bajo costo simultneamente
Volvamos al Cirque du Soleil

El Cirque cre diferenciacin y bajo costo; algo en verdad, sorprendente
177
Antes del advenimiento del Cirque, los dems circos competan entre s
para maximizar su participacin, en una demanda cada vez ms reducida
Buscaban ms payasos y domadores famosos, una estrategia que elevaba

su estructura de costos sin modificar la experiencia del espectculo
El resultado fue un aumento de los costos y una cada de la demanda
Estos esfuerzos perdieron toda relevancia cuando hizo su aparicin el

Cirque; el que no prest atencin alguna a lo que haca la competencia
Quiso ofrecer al pblico la diversin y las emociones del circo simult-

neamente con la sofisticacin intelectual y la riqueza artstica del teatro
Al rebasar las fronteras tanto del mercado del teatro como del circo, el
Cirque atrajo la atencin de nuevos clientes: los clientes adultos del teatro
Tambin desaparecieron las tres pistas simultneas
La fascinacin del circo tradicional se reduca slo la carpa, los payasos y

los actos clsicos de acrobacia como los de los ciclistas y los malabaristas
Cirque du Soleil cambi el estilo de humor de los payasos tradicionales

que se expresaba en golpes, por otro estilo ms encantador y sofisticado
Le imprimi elegancia a la carpa, el elemento que, irnicamente, muchos

circos haban comenzado a reemplazar por sedes alquilada
Al reconocer que la carpa simbolizaba la magia del circo, el Cirque du

Soleil dise ese smbolo clsico con un acabado externo magnfico
178
Complementado por un mayor nivel de comodidad, convirtiendo a sus
carpas en rplicas de los grandes circos picos
Al explorar las fronteras del mercado del teatro, el Cirque du Soleil ofre-
ci otras variables no propiamente circenses
El Cirque du Soleil elimin los espectculos con animales, las estrellas del
espectculo y las mltiples pistas
El pblico rechazaba cada vez ms la explotacin de los animales

Adems, los actos con animales son uno de los elementos ms costosos
Igualmente desaparecieron las tres pistas, pues los espectadores se vean

obligados a pasar su atencin de un escenario a otro
Las innovaciones de producto pueden ser logradas por un subsistema sin

afectar la estrategia general del Negocio
Matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear" del Cirque du Soleil
179
El diagrama anterior es la matriz de las 4 acciones del Cirque du Soleil
Una innovacin la produccin puede reducir la estructura de costos del

Negocio y fortalecer su liderazgo de costos sin perjudicar su beneficio
As, la Innovacin en Valor es ms que una innovacin simple; en este ca-

so, es una forma de estrategia que abarca el sistema total de la firma
Para que haya innovacin en valor, el Negocio debe enfocar sus esfuerzos
a lograr un salto cualitativo en el valor
Este salto cualitativo beneficia al consumidor y al Negocio; si no hay este

enfoque integral, la innovacin y la estrategia no irn juntas
La Estrategia del ocano rojo, basada en la competencia supone que las

estructuras de una industria estn dadas
Por lo tanto, deduce que las firmas deben competir entre s sobre la base
de esas supuestas estructuras de una industria
Ese supuesto se denomina como estructuralista o determinismo ambiental
En contraste, la Innovacin en Valor se basa sobre la idean de que las

fronteras de mercado y la estructura de la industria no estn dadas
Que los emprendedores pueden reconstruir esas estructuras; es decir

llegar al concepto reconstruccionista
En el ocano rojo la diferencia es cara porque la firma compite de acuer-

do con la misma regla, que creen haber deducido de la prctica
De esta manera, las firmar escogen entre la alternativa estratgica

expresadas en disyuntivas; en este caso la diferenciacin o el bajo costo
Pero en la dimensin del reconstruccionismo, el propsito estratgico es

definir nuevas reglas para las mejores prcticas
As, romper la disyuntiva entre valor y costo, creando un ocano azul
180
En el caso del Cirque una historia acompaada de riqueza intelectual, m-
sica y danza artsticas, y mltiples producciones
Tom esas variables completamente nuevas para la industria del circo, de

la otra alternativa de entretenimiento en vivo que es la industria del teatro
En pocas palabras, el Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y del tea-
tro y elimina o reducido todo lo dems.
El Cirque du Soleil y el vino Yellow Tail comparten rasgos comunes entre

s, pero tambin lo hace una industria completamente diferente
Southwest Airlines
Con el objeto de consolidar lo dicho hasta ahora, los autores ponen otro
ejemplo de ocano azul: Southwest Airlines
181
Sobre el particular, estiman que un vistazo al perfil estratgico de South-
west Airlines revela la presencia de tres cualidades importante
Estas cualidades tambin estn presentes en el Cirque y Yellow Tail
Tres caractersticas
de una estrategia eficaz
Tanto Yellow Tail como el Cirque du Soleil crearon, respectivamente, una

curva de valor nica y excepcional para abrir un ocano azul
Una estrategia de ocano azul como la de Yellow Tail tiene tres cualidades
complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente
El cuadro estratgico, la curva de valor de Yellow Tail tiene foco
Esto quiere decir que la compaa no diluye sus esfuerzos tratando de

abarcar todas las variables clave de la competencia
La forma de su curva es divergente con respecto a los dems actores
Eso es as, porque la compaa no tom a sus competidores como punto

de referencia, sino que busc otras alternativas
El mensaje central del perfil estratgico de Yellow Tail es claro: un vino

divertido y sencillo para disfrutar diariamente
Sin esas cualidades, la estrategia se vuelve confusa, carente de diferen-

ciacin, difcil de comunicar y crea una estructura de costos elevados
Estas tres caractersticas son la prueba inicial que revela la viabilidad co-
mercial de las ideas para crear ocanos azules.
Un vistazo al perfil estratgico de Southwest Airlines revela la presencia de

estas tres cualidades como pilares de la eficacia de la estrategia
Le sirvi para reinventar la industria de los vuelos comerciales cortos me-

diante la innovacin en valor Southwest Airlines
182
El Cuadro Estratgico de Southwest Airlines
P C S D Co Se V Sa
Las variables de Southwest son
P = Precio
C = Comidas
S = Salas de espera
D = Diversidad de Clases
Co = Conexiones desde un centro de operaciones
Se = Servicio amable
V = Velocidad
Sa = Salidas frecuentes punto a punto
Southwest Airlines cre un ocano azul y elimin la disyuntiva entre la ve-

locidad del avin y la comodidad del transporte en automvil
Ofreci un transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles
Los precios eran atractivos para la mayor parte de los compradores

Elimin y redujo algunas variables e increment otras
183
As, sali de la dimensin tradicional en el mercado de aerolneas y cre
variables adicionales usando como referente el transporte en automvil
Dio un gran salto cualitativo en valor con un modelo de bajo costo
La curva de valor de Southwest Airlines difiera de la competencia; su per-

fil estratgico en un ejemplo de una estrategia de ocano azul
Una estrategia de ocano azul

Tres son los criterios que definen una estrategia de ocano azul: foco, di-
vergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado
Si la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de cos-

tos tender a ser alta y la implantacin del modelo, ser compleja
Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es

imitativa y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado
Si no tiene un mensaje contundente para comunicarse con los comprado-

res, es probable que la compaa est encerrada en s misma
Tambin puede ser un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin

misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar
Foco, el perfil de Southwest muestra que la firma slo pone nfasis en tres
variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes
184
Al enfocar sus esfuerzos de esa manera, Southwest ha podido fijar sus
precios con respecto al transporte en automvil
No invierte ms de la cuenta en comidas, salas de espera y clases
Por el contrario, las firmas tradicionales invierten en todas las variables

competitivas alrededor de las cuales gira la industria de las aerolneas
Por eso les es mucho ms difcil igualar los precios de Southwest
Al invertir en todas las variables, se dejan arrastrar por los movimientos

que hacen las dems aerolneas, lo que sube el costo innecesariamente
Divergencia
Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para
mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad
Basta pensar en la semejanza entre las comidas y las salas de espera de

clase ejecutiva de la mayora de las aerolneas
Esas compaas comparten el mismo perfil estratgico; sus curvas de va-

lor son prcticamente idnticas y pueden ser reunidas en una sola
La aplicacin de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y

crear permite a las firmas del ocano azul ser diferentes del resto
Southwest fue pionera de los trayectos punto a punto entre ciudades in-
termedias con la aplicacin de una estrategia de ocano azul
Mensaje contundente
A continuacin se muestra un ejemplo de Mensaje Contundente
La Velocidad de un avin al precio que cobra

un automvil cada vez que lo necesite
Tal como el anterior, un buen mensaje debe ser claro, comprensible y

capaz de anunciar una oferta autntica
185
Interpretacin de las curvas de valor
El cuadro estratgico sirve para ver el futuro por lo que las compaas
deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor
Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conoci-

miento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa
Una compaa atrapada en un ocano rojo

Cuando la curva de valor de una firma converge con la de sus competido-
res, es seal de que est atrapada en el ocano rojo de la competencia
En ese caso, la estrategia de la competencia es tratar de vencer a los

competidores sobre la base del costo o la calidad
Ofrecer ms sin nada a cambio

Si la curva de valor muestra valores altos en todas las variables, es preciso
preguntar si esas inversiones se reflejan en la participacin en el mercado
Sobre todo, en la rentabilidad de la empresa
Si no es as, el cuadro estratgico seala que la oferta de la firma hacia los

clientes excede los elementos que se traducen en mayor valor para ellos
Para innovar en valor, la compaa debe decidir cules variables ha de

eliminar o reducir y no slo cules incrementar y crear
Slo as lograr una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente

Cuando la curva de valor de la compaa vara intermitentemente "bajo-
alto-bajo-bajo" es seal de que no tiene una estrategia coherente
Es probable que su estrategia principal se base en estrategias secunda-

rias independientes, las cuales pueden tener sentido para s
Esto suele reflejar una organizacin constituida por divisiones funcionales
Una compaa encerrada en s misma

Qu clases de trminos utiliza la compaa para identificar las variables
competitivo en su cuadro estratgico?
186
Por ejemplo; Usa la palabra megahercio, en lugar de velocidad?
Temperatura trmica del agua, en lugar de agua caliente?
Expresa las variables competitivas en trminos que los compradores

pueden comprender o lo hace en trminos operativos?
El cuadro estratgico revela si la visin estratgica de la compaa est

construida sobre una perspectiva de "afuera hacia adentro"
En ese caso, el motor que la impulsa es la demanda

En la perspectiva de "adentro hacia afuera" el motor es la operatividad.
Resumen
Las herramientas y esquemas aqu presentados son instrumentos analti-
cos esenciales que se utilizan en todo el libro.
Son las confluencias entre estas tcnicas analticas y los seis principios
para formular y ejecutar ocanos azules las que les permiten el xito
Los habilita abrir espacios sin competencia

Ahora veremos el primer principio: reconstruir las fronteras del mercado.
187
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fron-
teras del mercado a fin de separarse de la competencia
Este principio corrige el riesgo de la bsqueda que afecta a muchas fir-

mas; el reto es identificar oportunidades atractivas de negocio
Los autores descubrieron patrones definidos para crear ocanos azules,

entre ellos, 6 enfoques para rehacer las fronteras del mercado
En particular, esto es lo que tienden a hacer las compaas tradicionales:
Definir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus

esfuerzos en ser la mejor en ella
Ver su industria a travs del lente de los grupos estratgicos y tratar de

destacarse dentro del grupo estratgico en el cual compiten.
Apuntar al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras
Aceptar la orientacin funcional o emocional de su industria.

Concentrarse en el mismo punto en el al formular su estrategia
Para salir de los ocanos rojos, las compaas deben salir de las fronteras
aceptadas que definen la forma competir
En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar

sistemticamente por fuera de ellas, a fin de crear ocanos azules
Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros

grupos estratgicos, hacia otros grupos de compradores
188
Tambin hacia productos y servicios complementarios, a la orientacin
funcional o emocional de una industria, incluso ms all del tiempo
Veamos la manera cmo funciona cada una de estas seis vas.
Primera va: explorar industrias alternativas

Una firma no slo compite con empresas de su industria
Tambin lo hace con aqullas que pertenecen

a otras industrias generadoras de productos o
servicios alternativos
Las alternativas son ms extensas que los susti-

tutos, dado que las alternativas comprenden
productos diferentes, pero cumplen el mismo
propsito
Por ejemplo, los restaurantes tienen muy pocos rasgos en comn con los
cines; pero proporcionan un placer gastronmico y de conversacin
A pesar de sus diferencias, la gente acude a un restaurante con el mismo

objetivo que acude a un cine: disfrutar de una salida nocturna
No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir.
Muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando somos los

vendedores; nos olvidamos que los clientes eligen entre opciones
Un cambio de precio o de modelo puede desencadenar una respuesta

tremenda entre rivales de una misma industria
Es en estas olas del ocano rojo que se encuentran las reacciones por par-
te de otra industria generalmente pasan desapercibidas
Pero muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas

ofrece oportunidades para la innovacin en valor
El Caso de Netjets
En menos de veinte aos, Netjets ha crecido ms que muchas aerolneas.
189
El xito de Netjets viene de su flexibilidad, de que ofrece una experiencia
sin contratiempos, de su mayor confiabilidad y a su poltica de precios
La realidad es que Netjets volvi sus ojos hacia industrias alternativas pa-
ra reconstruir las fronteras del mercado y crear su ocano azul
La masa ms lucrativa de clientes son los ejecutivos de las empresas
Netjets estudi las alternativas existentes y descubri que, a la hora de

viajar, los ejecutivos contaban con dos alternativas
Netjets centr su atencin en las variables clave que inducen a las corpo-
raciones a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo lo dems
Les ofreci ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave junto con

otros quince clientes, cada uno tiene derecho a 50 horas de vuelo al ao
Los propietarios pueden comprar una participacin en una aeronave de 6

millones de dlares y pagar desde 375 000 dlares
Los clientes se benefician de la conveniencia de un avin privado al pre-

cio del boleto de una aerolnea comercial
190
Se descubri que el costo de viajar en primera clase en un avin comer-
cial es mucho ms elevado que el trato que hizo Netjet con sus clientes
Lo que hizo Netjet en realidad, fue convertir los vuelos comerciales de sus
clientes en vuelos por medio de aviones privados
Con un servicio punto a punto y el aumento exponencial del nmero de

aeropuertos disponibles, no hay necesidad de hacer transbordos
Los viajes que exigiran pernoctar pueden realizarse en un solo da
Mientras un vuelo entre Washington, D. C. y Sacramento dura 10,5 horas

en una aerolnea comercial, en los aviones de Netjets tarda 5,2 horas
Si no hay un avin disponible, Netjets se encarga de fletar uno.
Los clientes se benefician de la conveniencia y la velocidad de un avin

privado con costos fijos y variable ms bajos
En sntesis: es preciso preguntarse: Cules son las alternativas en el caso

de su industria? Por qu las eligen los clientes?
La atencin en las variables clave y la eliminacin o reduccin de las otras

conducen a la creacin de un ocano azul
Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector

Tambin es posible abrir ocanos azules explorando los distintos grupos
estratgicos; es decir un grupo de firmas dentro de una misma industria
En la mayora de las industrias, las diferencias estratgicas entre empre-

sas se encuentran en manos de un pequeo grupo de estratgico
Los grupos estratgicos se pueden clasificar de acuerdo con un orden je-

rrquico construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo
Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en al-

gunas dimensiones del desempeo
La mayora de las compaas ponen su atencin en mejorar su posicin

competitiva dentro de un grupo estratgico
191
Mercedes Benz, BMW y Jaguar, por ejemplo, se concentran en aventajarse
unas a otras en el segmento de los automviles de lujo
De la misma manera, los fabricantes de vehculos econmicos se concen-

tran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratgico
Pero ninguno de los dos grupos presta atencin a lo que el otro hace,
porque dicen que no compiten entre s en la oferta de sus productos
Para crear un ocano azul es necesario saber cules son los factores que
inciden sobre la decisin de los clientes cuando pasan de un grupo a otro
Gimnasia
En otra dimensin Qu motiva a las mujeres a optar por los gimnasios
tradicionales o por los ejercicios diseados para hacerlos en casa?
Son pocas las que pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en un
gimnasio varios das a la semana
Tambin implica problemas de trnsito; sucede que la mayora de las mu-

jeres optan por acudir al gimnasio por una razn principal
En casa es muy fcil encontrar la excusa para no hacer ejercicio
Muchas compaas han creado ocanos azules a travs de los grupos es-
tratgicos; Ralph Lauren cre el ocano azul de la "alta costura sin moda"
Su nombre de diseador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus ma-

teriales reflejan aquello que los clientes valoran en la alta costura
Al mismo tiempo, su estilo clsico actualizado y su precio reflejan lo mejor

de las lneas clsicas como Brooks Brothers y Burberry
Al combinar los factores ms atractivos de los dos grupos y eliminar o re-

ducir lo dems, Lauren atrajo a muchos clientes nuevos
Viviendas
La compaa Champion Enterprises de Michigan identific una oportuni-
dad al considerar dos grupos estratgicos de la industria de vivienda
192
Los productores de casas prefabricadas y los urbanizadores
La vivienda prefabricada es econmica y se construye rpidamente, pero

tambin es uniforme y se asocia con una imagen de baja calidad
Las casas construidas por los urbanizadores ofrecen variedad y una ima-
gen de alta calidad, pero son ms costosas y la construccin es ms larga
Champion cre un ocano azul al ofrecer las ventajas de los dos grupos
Sus casas prefabricadas se construyen rpidamente y ofrecen los benefi-

cios de unos costos inferiores
Adems, Champion tambin ofrece a sus clientes la posibilidad de elegir

acabados finos a fin de dotar a la residencia de un toque personal
En esencia, Champion cambi la definicin de la vivienda prefabricada
Despert el inters de estratos de ingresos medios, que prefieren adqui-

rir una casa prefabricada en vez de alquilar o comprar un departamento
Tercera va: explorar la cadena de compradores

En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de
una definicin comn de los compradores-objetivo
Sin embargo en realidad lo que hay es una cadena de "compradores" que

participan directa o indirectamente en la decisin de compra
193
Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distin-
tos de los usuarios; en algunos casos hay lderes de opinin que influyen
Por ejemplo, el agente de compras de una corporacin se interesara ms

en los costos que el usuario
Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de re-

posicin de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso
Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una
influencia grande sobre su decisin
Por lo general, una industria converge en un solo grupo de compradores
De este modo, la industria farmacutica se concentra principalmente en

las personas que influyen sobre la decisin: los mdicos
La industria de equipos de oficina se concentra principalmente en los de-

partamentos de compras de las empresas
Y la industria de las confecciones vende principalmente a los usuarios
A veces, el enfoque se apoya en un razonamiento econmico, pero mu-

chas veces es producto de unas prcticas que nadie ha cuestionado jams
Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden iden-

tificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor
El Caso de Novo Nordisk

Tomemos el caso de Novo Nordisk, compaa danesa productora de insu-
lina y creadora de un ocano azul en su industria
La insulina se utiliza para regular el nivel de azcar en la sangre de los

diabticos; la farmacopea se bas en los lderes de opinin, los mdicos
En consecuencia, la industria encamin todos sus esfuerzos y su atencin

a producir una insulina ms pura en respuesta al inters de los mdicos
Los competidores no tardaron en converger sobre el mismo tema
194
Sin embargo, Novo Nordisk sali de la competencia del ocano rojo y en-
foc sus esfuerzos hacia los pacientes, en lugar de los mdicos
Al centrar su atencin en los usuarios, Novo Nordisk descubri que la in-

sulina, la cual se suministraba en frascos, era difcil de administrar
El paciente deba ocuparse de la labor difcil y desagradable de manipu-

lar la jeringa, los otros artefactos y, adems, administrarse la dosis
Esto llev a Novo Nordisk a crear el ocano azul del NovoPen, en 1985
NovoPen, se dise con el objetivo de eliminar las molestias y la vergen-

za asociadas con el uso de la insulina
El NovoPen pareca una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina,

fcil de portar en una sola unidad
Tena las dosis suficientes para una semana el

control de la dosificacin, incluso para los pa-
cientes ciegos
Los autores nos dan ms informacin acerca

de varias empresas que salieron del mercado
cerrado de la estrategia del ocano rojo
Toman otro ejemplo, en este caso, Bloomberg.
El Caso de Blommberg
En poco ms de 10 aos, Bloomberg lleg a ser uno de los proveedores
ms grandes y rentables del mundo en la informacin empresarial
Hasta la aparicin de Bloomberg a principios de los 80, Reuters y Telera-

te dominaron la industria de la informacin financiera en tiempo real
Informacin dirigida a los inversionistas y corredores de bolsa
195
La industria centraba su atencin en los gerentes de informtica, quienes
valoraban los sistemas uniformes, puesto que les facilitaban el trabajo
Bloomberg no vea lgica en eso
Percibi que eran los operadores especializados y los analistas, no los

gerentes de informtica quienes hacan que la empresa perdiera o ganara
Cuando los mercados estn activos, los operadores y analistas deben to-
mar decisiones al instante, porque cada segundo cuenta.
Bloomberg dise un sistema que ofrece a los operadores mejor valor,

fcil de utilizar y teclados marcados con trminos financieros corrientes
Incorpor una funcin que se activa con slo presionar un botn.
Anteriormente, los operadores y los analistas deban descargar los datos

y hacer los clculos financieros con calculadora, lpiz y papel
Ahora los usuarios pueden simular rpidamente distintas situaciones po-

sibles para calcular los rendimientos sobre alternativas de inversin
Tambin pueden hacer anlisis lineales de datos histricos
Al centrar su atencin en los usuarios, Bloomberg tambin identific la

paradoja de la vida personal de los operadores y los analistas
Ganaban grandes sumas de dinero, pero trabajaban tantas horas que no

tenan tiempo para disfrutar de esos ingresos
Bloomberg descubri que los mercados tienen momentos lentos cuando

disminuye el volumen de transacciones durante el da
Por ello es que decidi agregar servicios de informacin y compras para

mejorar la vida personal de los operadores por medio de Internet
Al fijarse en los usuarios en lugar de los compradores, Bloomberg cre

una curva de valor diferente de cualquiera otra existente antes
196
Los operadores y los analistas hicieron exigieron a los gerentes de infor-
mtica a adquirir terminales de Bloomberg, lo que fue un xito
El Caso de la Cannon y SAP

Cuando se identifica al comprador-objetivo, las compaas logran mane-
ras completamente distintas de generar valor
As, los autores del ocano azul nos llevan al mundo de las fotocopiadoras
Consideremos el ejemplo de la manera como Canon cre la industria de

las fotocopiadoras pequeas de escritorio
Lo hizo cuando desvi la atencin que se enfocaba en los compradores de

las empresas y dirigi sus ojos a los usuarios
Por otra parte, SAP pas de considerar al usuario funcional como el cliente
del software para pensar en los funcionarios de compras de las empresas
As cre su negocio de software integrado en tiempo real, con gran xito
Cul es la cadena de compradores de su industria? En cul grupo de

compradores se concentra por lo general su industria?
Si usted cambia de grupo de compradores, cmo podr generar nuevo

valor? sas son preguntas fundamentales para crear ocanos azules
Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada
197
En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor
Pero en la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los

lmites de los productos y servicios ofrecidos
El Caso de las Salas de Cine

Esa industria caa por las pelculas grabadas en DVD o Blue Ray
No excluyamos el hecho de que la facilidad y el costo de conseguir a una

niera y estacionar el vehculo afectan el valor de una salida al cine
Sin embargo, esos servicios complementarios estn fuera de los lmites de

la industria de las salas de cine, tal como se ha definido tradicionalmente
Son pocos los operadores de dichas salas que se preocupan por la dificul-
tad que tiene la gente para conseguir una niera o sufragar su costo.
Qu tal una sala de cine con servicio de guardera? Los productos y ser-
vicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar.
Hay que pensar en lo que pasa antes, durante y despus de utilizarse el

producto; la niera y el estacionamiento se necesitan antes de ir al cine
Los programas operativos y aplicativos se utilizan con las computadoras
En la industria de las aerolneas, el transporte terrestre se necesita des-

pus del vuelo, es lo que el cliente necesita para trasladarse en tierra
El Caso de NABI
Vayamos al caso de NABI, una compaa hngara de autobuses, la cual
aplic la cuarta va a la industria de autobuses de los Estados Unidos
198
Los principales clientes son las compaas municipales de transporte p-
blico que atienden rutas fijas en las ciudades o las provincias
Las compaas competan para ofrecer el precio de compra ms bajo
Los diseos eran anticuados, los tiempos de entrega eran demorados, la

calidad era mala y el precio de las alternativas era prohibitivo
Pero NABI vio que nada de eso tena lgica; as se pregunto
Las compaas de autobuses pensaban nicamente en el precio inicial de

compra del vehculo
Pero los municipios mantenan los autobuses en circulacin durante un

promedio de doce aos?
Al contemplar el mercado desde esa perspectiva, NABI vio cosas que se

le haban escapado a todos los competidores de esa industria.
NABI descubri que el elemento ms costoso para los municipios no era el

precio del vehculo, sino los costos ocasionado, ya comprado el autobs
Esto es: el mantenimiento por la operacin del vehculo durante su ciclo

de vida de doce aos
Las reparaciones por los accidentes de trnsito, el consumo de combusti-

ble, el desgaste de los componentes eran los costos ms elevados
Las normas de una atmsfera limpia comenzaban a tener peso en el costo,

pues el transporte pblico no era limpio
Estos costos eran superiores al costo inicial del vehculo y representaban

la actividad complementaria del mantenimiento y del ciclo de vida
Nadie se haba dado cuenta de eso
NABI decidi que la industria de los autobuses no tena por qu ser gen-
rica y gravitar alrededor de los precios como suceda hasta entonces
199
Al considerar la solucin completa de las actividades complementarias,
NABI cre un autobs nunca antes visto
Los autobuses tradicionales estaban hechos normalmente de acero, el

cual es pesado, corrosivo y difcil de reparar despus de un accidente
NABI adopt la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses, prctica con la
cual solucion cinco problemas al mismo tiempo
Con las carroceras de fibra de vidrio, el costo del mantenimiento preven-

tivo se redujo sustancialmente al eliminarse la corrosin
Las reparaciones fueron ms rpidas, econmicas y fciles porque no ha-

ba necesidad de reemplazar piezas completas en casos de abolladuras
Por tratarse de carroceras ms livianas se redujo el consumo de combus-

tible y las emisiones, logrando as daar menos al medio ambiente
A causa del menor peso, NABI no slo poda utilizar motores de menos
potencia, redujo los costos de fabricacin y aument el espacio interior
El Caso de las Teteras

Consideremos tambin la industria britnica de las teteras, la cual mantu-
vo un nivel de ventas esttico y unas utilidades cada vez ms bajas
Philips Electronics convirti en azul el ocano rojo, pues se fij en los ser-
vicios complementarios
Descubri que el mayor problema para los britnicos a la hora de prepa-

rar el t, no era la tetera sino agua del grifo que deban hervir
El agua contena cal, que con el tiempo formaba sarro en las teteras y
terminaba en el t recin preparado
La industria de las teteras consideraba que el problema del agua no era

de su incumbencia, sino del sistema de distribucin de agua potable
Philips dise una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atra-
pado el sarro al servir el agua; ya no habra costras de cal flotando en el t
200
La industria se dispuso a crecer con toda su fuerza nuevamente cuando la
gente comenz a reemplazar las teteras viejas por las nuevas con filtro
Las preguntas relevantes en este campo son:
Cul es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? Qu pasa

antes, durante y despus?
Puede identificar los aspectos molestos? Cmo podra eliminar esos as-
pectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta va
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
La competencia industrial tiende a converger hacia una nocin aceptada

del alcance de los productos y sobre uno de dos elementos de atraccin
Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la

funcin, derivados de un clculo utilitario; su atractivo es racional
Otras industrias compiten con base en los sentimientos; su atractivo es

emocional; pero el atractivo rara vez es racional o emocional en s
Por lo general es fruto de la forma de competencia y que ha condicionado

inconscientemente las expectativas de los consumidores
El comportamiento de las firmas afecta las expectativas de los clientes
Con el tiempo, las industrias funcionales se tornan ms funcionales y las

compaas, cuya inclinacin es emocional, se tornan ms emocionales
No sorprende que la investigacin de mercados rara vez revele cosas

nuevas respecto de lo que les atrae a los clientes
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar cosas; a la pregunta

responden con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio
Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcio-

nal o emocional de su industria, pueden descubrir espacios desconocidos
201
Los autores afirman haber descubierto dos patrones comunes
Las compaas de orientacin emocional ofrecen muchas cosas adiciona-

les que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad
Si se deshicieran de esas cosas adicionales, podran crear un modelo de

negocios ms simple, de menor precio y de menor costo con ms clientes
Por su parte, las industrias de orientacin funcional podran infundir nue-

va vida a sus productos bsicos, agregando una dosis de emocin
Dos ejemplos bien conocidos son el de Swatch, que transform la indus-

tria funcional de los relojes econmicos dentro de un esquema de la moda
Por el otro lado, el de The Body Shop hizo lo contrario, al transformar la

industria emocional de los cosmticos en una casa funcional y pragmtica
Tambin vale la pena considerar la experiencia de QB (Quick Beauty)

House, que cre un ocano azul en el mercado de barberas en el Japn
Industria que crece como la espuma en toda el Asia
QB House: Lo emocional y lo funcional

La esencia de la estrategia de ocano azul de QB House fue convertir la
industria emocional de las barberas asiticas en una industria funcional
En el Japn, el tiempo que tardaba un corte de pelo para hombre era de

una hora aproximadamente. Por qu? Se incluye un ritual
Se aplican muchas toallas calientes, se da un masaje a los hombros, los

clientes beben t, y el barbero sigue todo un ritual durante el corte
El resultado es que el tiempo real que se dedica al corte es una fraccin

insignificante del tiempo total; QB House cambi todo eso
Las personas no desean perder una hora mientras se cortan el cabello; QB

House elimin todos los elementos emocionales del servicio
Quedaron fuera las toallas calientes, el masaje de los hombros, y el t
202
Tambin redujo drsticamente los tratamientos especiales para el cabe-
llo, y se concentr nicamente en los cortes bsicos
Estos cambios redujeron el tiempo de corte de una hora a diez minutos
Adems, en el exterior de cada barbera hay un semforo que indica

cundo hay un turno disponible
Cemex, la tercera productora de cemento del mundo, tambin cre un

ocano azul al cambiar la orientacin de su industria, esta vez al contrario
Cemex: de lo funcional a lo emocional

En Mxico, el cemento vendido en sacos ,a la persona que realiza el tra-
bajo de autoconstruccin representa ms del 85% del mercado total
A pesar de la situacin, el mercado no era atractivo

El nmero de no clientes era mucho mayor que el de clientes
Pocas familias ampliaban sus casas y las que lo hacan tardaban en pro-
medio entre cuatro y siete aos para construir una habitacin adicional
La mayor parte del dinero disponible de las familias se gastaba en las

fiestas del pueblo, las fiestas de los quince aos, los bautizos y las bodas
Como consecuencia, la mayora de los pobres de Mxico disponan de

pocos ahorros para tener una casa de cemento; un verdadero sueo
Cemex calcul que ese mercado poda alcanzar la cifra de 500 o 600 mi-
llones de dlares, aprovechando esa demanda latente
Cemex en 1998, lanz su programa Patrimonio Hoy, por lo cual el cemento

dej de ser un producto funcional para convertirse en el regalo soado
La base del programa Patrimonio Hoy fue el sistema tradicional de ahorro

comunitario de Mxico denominado tandas.
En una tanda, por ejemplo, diez personas aportan 100 pesos a la semana
durante diez semanas
203
Durante la primera semana se hace un sorteo para ver quien "gana" los
mil pesos (93 dlares) en cada una de las diez semanas.
Todos los participantes ganan los 1000 pesos slo una vez, pero cuando lo
hacen reciben una suma grande para comprar algo importante
El ganador de la supertanda de la
semana no reciba la suma en pe-
sos sino su equivalente en mate-
riales de construccin para ter-
minar un cuarto
Cemex complementaba el pre-

mio con la entrega del cemento a
domicilio, cursos de construccin
para aprender a construir duran-
te su proyecto.
Mientras que los competidores vendan sacos de cemento, Cemex venda

sueos, basado en un esquema novedoso de financiamiento
Empez a realizar fiestas cuando se terminaba de construir una habita-

cin, para la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda
La demanda de cemento se ha disparado; actualmente Cemex registra un

crecimiento mensual del 15% y vende su cement a un precio mayor
Adems, en vista de que puede predecir las cantidades de cemento ven-

didas a travs de las supertandas, Cemex redujo su estructura de costos
Lo hizo, gracias a un menor costo de inventario, una produccin uniforme

y unas ventas garantizadas, con lo cual redujo sus costos de capital.
La presin social impide que se incumpla con los pagos de la supertanda
En trminos generales, Cemex cre un ocano azul emocional en el mer-

cado de cemento que le permiti diferenciarse a bajo costo
Starbucks modific la industria del caf al cambiar la venta genrica por

la experiencia emocional en la atmsfera en que los clientes toman su caf
204
Hay una oleada de ocanos azules en camino en una serie de industrias de
servicios, pero sta avanza en direccin contraria
De lo emocional a lo funcional, Direct Line Group, una compaa de segu-

ros del Reino Unido, se deshizo de los agentes tradicionales
Decidi que los clientes no necesitaran el apoyo emocional que los agen-
tes suelen proporcionar, si lograba pagar las reclamaciones rpidamente
En lugar de agentes y sucursales, Direct Line se vale de la informtica pa-

ra mejorar el manejo de los siniestros a primas ms econmicas
En EE.UU The Vanguard Group (fondos de inversin) y Charles Schwab

(servicios de corretaje) hacen lo mismo en la industria de las inversiones
Transformar un negocio de orientacin emocional, basado en las relacio-

nes personales, en un negocio funcional de alto desempeo y bajo costo
Las preguntas que deben tener respuesta en estos casos son: Compite su
industria sobre la base del atractivo funcional o emocional?
Si usted compite con base en el atractivo emocional, Cules elementos

podr eliminar a fin de darle un giro funcional?
Si compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podr agre-

gar para darle un giro emocional?
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo

La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasivi-
dad a medida que se desenvuelven los acontecimientos en el tiempo
Las nuevas tecnologas o cambios de las normas, motivan a los gerentes a

fijar su atencin en la manera de proyectar la tendencia misma.
Se preguntan en qu direccin evolucionar la tendencia, cmo se adop-

tar y si podr crecer en escala.
Actan al comps de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desa-

rrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista
205
Pero rara vez se logran ventajas desde la perspectiva de la tendencia
Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la ten-

dencia podr modificar el valor para los clientes y el modelo de negocios
Explorando la dimensin del tiempo los gerentes pueden forjar su futuro

y reclamar un nuevo ocano azul
Explorar la dimensin del tiempo quiz sea ms difcil que las vas anali-
zadas, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado
Las tendencias
Hay tres principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo
No estamos hablando de predecir el futuro, sino de identificar caminos

nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad
Esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irrever-
sibles y deben tener una trayectoria clara
Las tendencias a identificarse en un momento del tiempo, son variadas:
Una discontinuidad en la tecnologa, el surgimiento de un nuevo estilo de

vida o un cambio en el ambiente normativo o social
Pero sern solamente una o dos las que impactarn sobre un negocio
Y tambin es posible apreciar una tendencia o un acontecimiento impor-

tante, sin que se pueda predecir la direccin en la cual ha de evoluciona
Por ejemplo, la agudizacin de la crisis asitica de 1998 fue una tendencia

que habra de tener un impacto grande sobre los servicios financieros
Pero era imposible predecir en cul direccin evolucionara; as, habra

sido arriesgado prever una estrategia de ocano azul a partir de ella
Identificada una tendencia se explora el tiempo y se prev cmo se vera

el mercado en caso de que la tendencia llegara a su culminacin lgica
206
Partiendo de una estrategia azul es posible devolverse en el tiempo para
identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente
Por ejemplo, Apple observ cmo creci la actividad de compartir archi-

vos de msica a partir de finales de los aos 90
Los programas para compartir msica tales como Napster, Kazaa y Lime-
Wire haban creado una red de aficionados a la msica en tiempo libre
En 2003 ya se intercambiaban, en Internet, ms de dos mil millones de

archivos ilegales de msica mensualmente
Haba una tecnologa que permita bajar msica digital gratuitamente en

lugar de tener que pagar; as, era clara la tendencia a la msica digital
La tendencia se reforz todava ms con la demanda creciente de repro-

ductores de MP3 porttiles, como el iPod de Apple
Apple aprovech esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba clara-

mente marcada y lanz su tienda virtual de msica iTunes en 2003.
Hizo acuerdos con 5 de las principales compaas de discos, BMG, EMI

Group, Sony, Universal Music Group y Warner Brothers Records
De este modo, iTunes sali a ofrecer un sistema legal, fcil de utilizar y

flexible para descargar msica a la carta.
En iTunes los compradores podan explorar libremente 250000 canciones,

or trozos de treinta segundos y descargar una cancin por 99 centavos
Al brindar la posibilidad de comprar canciones sueltas a un precio ms

razonable, iTunes elimin uno de los factores ms molestos a los clientes:
Comprar un disco compacto cuando slo les interesaba una o 2 canciones
iTunes tambin dej atrs los servicios gratuitos al ofrecer un sonido de

buena calidad y de unas funciones intuitivas de navegacin y bsqueda
Por su parte, las funciones de bsqueda y seleccin de Apple tienen fama

de ser las mejores en este campo
207
Adems, los editores musicales de iTunes incluyen una serie de caracte-
rsticas adicionales que suelen encontrarse en las tiendas de discos
La calidad del sonido de iTunes es la mejor, porque codifica las canciones

en un formato denominado AAC, que es una calidad superior a la MP3
iTunes ha trado un nmero gigantesco de clientes, y las compaas dis-

queras y los artistas se han beneficiado tambin
En virtud del contrato con iTunes reciben el 65% del precio de compra de
las canciones descargadas digitalmente,
Apple otorg a las compaas de discos una proteccin de derechos de

autor que no molestaba a los clientes y satisfaca a la industria musical
Desde iTunes Music Store los usuarios pueden quemar las canciones en
los iPods y en los discos compactos hasta siete veces
Nmero suficiente para satisfacer a los amantes de la msica, pero muy

reducido para convertir la piratera profesional en un problema.
Anlogamente, Cisco Systems cre un nuevo espacio en el mercado, al

explorar las tendencias en el tiempo
Comenz con una tendencia decisiva e irreversible, cuya trayectoria era

clara: la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad
Cisco estudi la realidad del mundo y concluy que la baja velocidad de

la transmisin de datos y la incompatibilidad entre las redes eran un freno
La demanda se multiplicaba a medida que, entre otros, se duplicaba el

nmero de usuarios de la Internet aproximadamente cada cien das
Cisco vio que el problema tenda inevitablemente a empeorar
Fue entonces cuando dise sus enrutadores, conmutadores y dems dis-

positivos de red, para generar valor sin precedentes para los clientes
Les ofreci intercambio veloz de la informacin a travs de una red de

conexiones transparentes
208
Por consiguiente, el enfoque de Cisco tiene tanto que ver con la inno-
vacin del valor como con la tecnologa
Tomemos el ejemplo de CNN y la creacin de la primera red global de

noticias a travs de la cual se transmite en vivo las 24 horas del da
Tambin est el xito del programa Sex and the City de HBO, el cual se
apoy en la tendencia de las mujeres cada vez ms urbanas y exitosas
Las preguntas claves en esta seccin seran:
Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria,

son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
Qu clase de impacto podrn tener en su industria? Cmo se podr

crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepcin de espacios nuevos en el mercado

Al explorar ms all de las fronteras convencionales de la competencia es
posible disear estrategias que se apartan de las convenciones
En la figura que veremos se resume el esquema de las seis vas.
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de prede-

cir o impedir las tendencias de la industria
Tampoco es un proceso de ensayo y error segn el cual los gerentes pro-

ceden a implantar cualquier idea descabellada
Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las

realidades del mercado de una manera completamente nueva
209
Ahora ya conocemos las vas para crear ocanos azules
La siguiente pregunta es: Cmo alinear el proceso de planeacin estra-

tgica a fin de centrar la atencin en la perspectiva global?
Cmo aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratgico del Negocio
para llegar a una estrategia de ocano azul?
La investigacin de los autores revela que el proceso de planeacin estra-

tgica de la mayora de las firmas las mantiene atadas a los ocanos rojos
El proceso tiende a empujar a las compaas a competir dentro del espa-

cio existente del mercado; pensemos, dicen, en un plan estratgico tpico
Comienza con una descripcin larga de las condiciones presentes de la

industria y la situacin de la competencia; el famoso diagnstico
Despus viene un anlisis de cmo aumentar la participacin en el mer-

cado, recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas
Casi nunca falta un presupuesto completo acompaado de una profusin

de grficas y todo un surtido de hojas de clculo
El proceso, por lo general, culmina con la elaboracin de un documento

voluminoso construido a partir de una maraa de datos
Datos proporcionados por el personal de las distintas secciones de la or-

ganizacin cuyos planes son contradictorios y no se comunican entre s
En este proceso, los gerentes pasan la mayor parte del tiempo asignado a
la estrategia llenando casillas y haciendo clculos
210
Tiempo que bien podran ocupar en pensar en ideas novedosas y desa-
rrollar un esquema claro para escapar de la competencia
No es de extraar que sean pocos los planes estratgicos que culminan en

la creacin de ocanos azules o que se traducen en accin
La confusin paraliza a los ejecutivos; son pocos los empleados inmersos

en las entraas de la organizacin que saben cul es la estrategia
Y cuando se hace un anlisis ms detenido, lo que se descubre es que la

mayora de los planes no contienen estrategia alguna
Ms bien son producto de una mezcolanza de tcticas sueltas que, si bien

son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara
Por lo tanto, el Negocio no puede distinguirse entre los dems, y menos

an, dejar sin importancia a la competencia
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras es el principio fun-

damental para mitigar el riesgo de la planificacin
Ese riesgo consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo
unos movimientos tcticos en medio del ocano rojo
Aqu desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso

existente de planeacin estratgica
Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas

estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar
Su propsito es despertar la creatividad de una amplia gama de emplea-

dos y abrir los ojos de la compaa a los ocanos azules
El enfoque en la perspectiva global

Al construir el proceso de planificacin estratgica alrededor de un cua-
dro estratgico, los gerentes deben centrar su atencin en la visin global
No distraerse con las cifras ni dejarse atrapar por los detalles operativos
En captulo anterior vimos que el cuadro estratgico cumple 3 propsitos
211
Primero, muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con
claridad las variables que inciden en la competencia en el tiempo
Segundo, muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y

posibles y revela las variables como parte de su estrategia.
Tercero, muestra el perfil estratgico del Negocio o su curva de valor,

donde se revela la manera como se invierte en las variables competitivas
Sobre eso, cmo podra invertir en ellas en el futuro
Tal como se expuso el perfil estratgico con potencial de ocanos azules

tiene tres cualidades complementarias:
Foco, divergencia y un mensaje contundente
Si el perfil estratgico de una compaa no revela claramente esas cuali-

dades, su estrategia ser confusa y carente de diferenciacin
Elaboracin del cuadro estratgico

La mayora de los gerentes tienen una nocin slida de su desempeo y,
del de sus competidores, en una o dos dimensiones de su responsabilidad
Pero muy pocos ven la totalidad de la dinmica de su industria
Por ejemplo, el gerente de alimentos y bebidas de una aerolnea sabe

muy bien cmo se compara su aerolnea en cuanto al servicio a bordo
Lo que podra parecer una gran diferencia al gerente de alimentos puede

no ser importante para los clientes, quienes consideran el producto total
Algunos gerentes definen las variables competitivas de acuerdo con los

beneficios internos potenciales
Un director de informtica podra apreciar la infraestructura de informti-

ca de la compaa, por su capacidad para la explotacin de datos
sa sera una caracterstica que la mayora de los clientes no apreciaran,

porque su inters gira alrededor de la velocidad y la facilidad de uso
212
Los autores del Ocano Azul han desarrollado un proceso para dibujar un
cuadro estratgico capaz de empujar la estrategia hacia un ocano azul
European Financial Services (EFS) grupo financiero de 150 aos de exis-

tencia, es una de las compaas que adopt este proceso
Lo hizo para disear una estrategia que la llevara lejos de la competencia
Esa nueva estrategia represent para EFS un aumento del 30% en sus in-
gresos durante el primer ao
El proceso consta de cuatro pasos y se basa en las seis vas para crear
ocanos azules y desencadenar la creatividad de las personas
Primer paso: despertar visual

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin an-
tes resolver las diferencias de opinin sobre el estado actual de las cosas
Despertar visual Exploracin Figura visual de Comunicacin

Visual la Estrategia Visual
Comparar el ne- Explorar en el Dibujar un cua- Distribuir sus

gocio con los campo las seis dro estratgico perfiles estrat-
competidores vas para crear cmo debera gicos de antes y
dibujando su cua- ocanos azules ser con lo que despus en una
dro estratgico se aprendi en misma pgina,
Tal como es los trabajos de para facilitar la
campo comparacin
Identificar las di- Identificar las Obtener retro- Apoyar slo los
mensiones en las variables que alimentacin de proyectos y ope-
que debe cambiar debera elimi- otros cuadros raciones que
la estrategia nar, crear o estratgicos po- permitan llenar
cambiar sibles de los los vacos para
clientes, los ejecutar la estra-
clientes de los tegia
competidores y
los no clientes
213
Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la
necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados
Los autores afirman que cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor
de la estrategia de su compaa, reconocen la necesidad de cambiar
El Caso de EFS
As sucedi en EFS, la cual vena experimentando dificultades desde
tiempo atrs con una estrategia mal definida y mal comunicada
Los ejecutivos de las subsidiarias regionales de EFS se resentan amar-

gamente por la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz
Perciban que su filosofa era la de tener "los cerebros en el centro y los

obreros en el campo", conflicto que creaba otra barrera artificial
En todo caso, antes de poder trazar una estrategia nueva, era esencial que
la compaa comprendiera a fondo su posicin del momento
EFS reuni a ms de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias de Europa,

Amrica del Norte, Asia y Australia, a quienes dividi en dos grupos
Uno de ellos deba producir una curva de valor que reflejara el perfil es-
tratgico existente de EFS con su negocio tradicional
Ese negocio se refera a las operaciones cambiarias corporativas en com-

paracin con sus competidores
El otro deba hacer lo mismo en lo referente al incipiente negocio de ope-

raciones cambiarias por la Internet
A ambos grupos se les dieron noventa minutos, con el argumento de que,

si EFS tena una estrategia clara, seguramente aflorara rpidamente
Ambos grupos se enfrascaron en un debate extenso acerca de qu era

una variable competitiva y cules eran las variables competitivas
La importancia de las variables pareca depender de las regiones y de los

distintos segmentos de clientes
214
Por ejemplo, los europeos alegaban que EFS, en su negocio tradicional,
deba ofrecer servicios de asesora en la gestin del riesgo
Eso era as, dado que sus clientes le tenan aversin al riesgo
Para los estadounidenses, ese componente no tena importancia
En su percepcin, lo importante era la velocidad y la facilidad de uso

Muchas personas tenan sus ideas predilectas que slo ellas defendan
Por ejemplo, alguien, al analizar el negocio por la Internet, dijo que a los
clientes les gustara confirmar sus transacciones instantneamente
Esa propuesta no fue tomada en cuenta
A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus

cuadros respectivos durante una reunin general
Los cuadros revelaron los defectos de la estrategia de la compaa
Las dos curvas, tanto la correspondiente al negocio tradicional como la

del negocio en lnea, revelaron una ausencia grave de foco
La compaa inverta en un gran nmero de variables en ambos negocios

y las dos curvas de EFS eran muy semejantes a las de sus competidores.
No es de extraar que ninguno de los dos grupos pudiera presentar un

mensaje contundente que reflejara su respectiva curva de valor
Tambin salieron a flote las contradicciones
Ejemplo, el negocio de las transacciones en lnea haba invertido en facili-

tar la utilizacin del sitio virtual y hasta haba ganado premios por eso
Pero se vio fue que haba pasado por alto la velocidad
El sitio virtual de EFS era uno de los ms lentos del negocio, lo cual podra
explicar su mal desempeo en atraer clientes y vender
Luego se compar la estrategia de EFS con las de sus competidores
215
El grupo de la Internet vio que su competidor ms fuerte, al cual llamare-
mos Clearskies, tena una estrategia clara, original y fcil de comunicar:
"Transacciones cambiaras con slo oprimir un botn"
Clearskies creca rpidamente y cada vez se alejaba ms del ocano rojo.
Los ejecutivos de EFS no pudieron defender sus estrategias dbiles, mal

comunicadas y que nada tenan de originales
Dibujar los cuadros estratgicos fue un argumento ms fuerte a favor del

cambio de lo que habra sido cualquier otro basado en cifras o palabras
Esto despert en la alta gerencia un deseo fuerte de reconsiderar seria-

mente la estrategia existente de la compaa
Segundo paso: exploracin visual

Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero; nada reem-
plaza la capacidad de ver por uno mismo
Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni a

partir de fotografas; prefieren ver a la persona con sus propios ojos
Lo mismo sucede con los grandes estrategas
No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes
Pero no basta con eso; tambin hay que ir tras los no clientes
Al identificar la gama de otros productos y servicios complementarios que

utilizan con el producto de la compaa, es posible combinar ofertas
Por ejemplo, los padres que van al cine contratan nieras para la noche;
ofrecer el servicio adicional de guardera sirvi para llenar los cines
Estudiar cmo los clientes podran encontrar alternativas para satisfacer

la necesidad que la compaa satisface con su producto o servicio
Por ejemplo, la alternativa para no volar es conducir; es preciso examinar

tambin las ventajas y las caractersticas distintivas de esa alternativa
216
EFS envi a sus gerentes al campo de operaciones durante cuatro sema-
nas para explorar las seis vas hacia la creacin de los ocanos azules
Cada uno deba entrevistar a 10 personas
Todas ellas deban estar relacionadas con operaciones cambiarias: clien-

tes perdidos, clientes nuevos y clientes de los competidores
Los gerentes tambin exploraron las compaas externas a las fronteras

de la industria que todava no utilizaban los servicios cambiarios
Pero que podran hacerlo en el futuro, como podan ser las compaas vir-
tuales de alcance global, v.g. Amazon.com
Estudiaron los productos y servicios complementarios que sus clientes uti-

lizaban; en particular, el manejo de tesorera y simulaciones de precios
La investigacin de campo cambi muchas conclusiones a las cuales ha-

ban llegado los gerentes en el primer paso de creacin de la estrategia
Por ejemplo, los gerentes de relaciones con los clientes, demostraron ser
el taln de Aquiles de la compaa
Los clientes detestaban perder su tiempo con los gerentes de relaciones
Para los compradores, los gerentes de relaciones eran quienes salvaban

las relaciones porque EFS no cumpla sus promesas.
La variable ms apreciada por los clientes era la pronta confirmacin de

sus transacciones, mencionada antes por uno de los gerentes
Los gerentes de EFS reconocieron que el departamento de contabilidad

de sus clientes dedicaba mucho tiempo a registrar las operaciones
Lo hacan en el proceso de llamar para confirmar que los pagos se haban

realizado y a verificar el momento en el cual se reciban
Los clientes reciban un sinnmero de llamadas sobre el mismo tema

Los grupos de EFS tuvieron que regresar a la mesa de trabajo
217
Pero esta vez su tarea era proponer una estrategia nueva
Cada uno de los grupos deba trazar seis curvas de valor nuevas valin-
dose del esquema de las seis vas explicado en el captulo 3
A travs de cada una de esas curvas de valor deban proyectar una estra-
tegia encaminada a lograr que la compaa se destacara en su mercado
La intencin de pedir 6 cuadros a cada equipo era generar propuestas

innovadoras y romper las fronteras de la mentalidad convencional
Para cada una de las estrategias visuales deban formular un mensaje con-
tundente que reflejara la esencia de la estrategia y llegara a los clientes
Entre los mensajes estuvieron los siguientes: "Djelo en nuestras manos",

"Aydeme a saber ms" y "Transacciones con confianza"
Se gener un espritu de sana competencia entre los dos grupos
Ello permiti que el proceso fuera ameno y propicio para desarrollar es-
trategias de ocano azul
Tercer paso: feria visual de la estrategia

Los grupos presentaron sus cuadros estratgicos en la denominada feria
visual de la estrategia; en 2 horas, los grupos presentaron las doce curvas
Seis del grupo del negocio en lnea y seis del grupo tradicional
Cada uno de los jueces, elegidos entre los asistentes, deba pegar una de
cinco notas adhesivas al lado de las estrategias de su preferencia
Los jueces podan asignar las cinco notas a una estrategia si consideraban
que era tan contundente como para merecerlo
Por su transparencia e inmediatez, este enfoque se libr de la politiquera,

a veces inherente al proceso de planeacin estratgica
Uno de ellos tuvo el mensaje: "Tenemos una estrategia tan sagaz que -
ustedes no sern nuestros clientes, sino nuestros fanticos seguidores"
218
Pegadas las notas se les pidi a los jueces una explicacin sobre su deci-
sin y las razones por las cuales no haban votado por las dems curvas
Se encontr que un tercio de las variables competitivas que haban consi-

derado fundamentales, tenan un inters marginal para los clientes
Otra tercera parte de ellas no estaba bien expresada o se haba pasado

por alto durante la fase del despertar visual
Era claro que los ejecutivos deban reconsiderar, por ejemplo, la necesi-
dad de separar los dos negocios de EFS, el tradicional y el virtual
Las diferencias regionales adquiran peso slo cuando haba un problema

con lo fundamental; esto fue una sorpresa para muchas personas
Despus de la feria de estrategias, los equipos completaron su misin
Dibujaron una curva de valor realmente ms parecida al perfil estratgi-

co, que cualquiera otra cosa que hubieran producido anteriormente
En parte porque en el nuevo cuadro se omiti la diferenciacin aparente

que EFS haba trazado entre su negocio en lnea y su negocio tradicional
Trazaron una estrategia futura distintiva y que responda, al mismo tiem-

po, a una necesidad sentida pero oculta del mercado.
La estrategia futura de EFS elimin a la gerencia de relaciones con los

clientes y se redujeron las inversiones en ejecutivos de cuentas
Con esas medidas se redujeron los costos; en su estrategia futura, EFS

destac la facilidad de uso, la seguridad, la exactitud y la velocidad
Las variables permitan a los clientes ingresar directamente la informa-

cin; la nueva curva de valor contena criterios para una estrategia exitosa
Revelaba mayor foco que la estrategia anterior y las inversiones realiza-

das entraaban un compromiso mucho mayor que el anterior
Tambin se destacaba entre las dems curvas imitativas de la industria y

se prestaba a un mensaje contundente, cuyo tenor deca:
219
"La FedEx de las operaciones cambiarias entre empresas:
fcil, confiable y rastreable
Eliminar Incrementar
La Gerencia de relaciones con los Finalidad de uso

clientes Seguridad
Exactitud
Velocidad
Comentarios acerca del mercado
Reducir Crear
Ejecutivos de cuenta Confirmacin

Agentes corporativos Rastreo
Cuarto paso: comunicacin visual

Establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de
tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente
EFS distribuy el cuadro de una sola pgina, en el cual ilustraba los perfi-
les de la estrategia antigua y la estrategia nueva
As, cada uno de los empleados reconocera dnde se encontraba la com-

paa y hacia dnde deba encaminar sus esfuerzos
El nuevo cuadro fue el punto de referencia para decisiones de inversin
Slo reciban luz verde las ideas que le ayudara a EFS a pasar de su vieja
curva de valor a la nueva
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo

Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratgicos
entre s profundizan el conocimiento de los dems negocios del portafolio
220
Adems, el proceso tambin fomenta la transferencia de las mejores prc-
ticas estratgicas entre las unidades
Utilizacin del cuadro estratgico

Va un ejemplo de cmo Samsung Electronics de Corea utiliz sus cuadros
estratgicos durante su conferencia corporativa
Los directores de las unidades presentaron sus cuadros y sus planes de

ejecucin a los altos ejecutivos y a los dems directores
Algunos directores alegaron que se sentan restringidos en su libertad

para formar estrategias futuras, debido a la competencia que enfrentaban
Las unidades que tenan mal desempeo sentan que no tenan ms op-
cin que igualar las ofertas de sus competidores
Esa hiptesis demostr ser falsa cuando una de las unidades de mayor
crecimiento, la de los telfonos mviles, present su cuadro estratgico
Su curva de valor no slo era claramente distinta, sino que la unidad en-
frentaba la ms intensa de las competencias
Los equipos inter-funcionales hablan de sus proyectos estratgicos; en

reuniones que, por lo general, giran en torno a los cuadros estratgicos
El televisor de 40 pulgadas con pantalla de cristal lquido de mayor venta

en el mundo, lanzado en diciembre de 2002, fue uno de los productos
Lo mismo sucedi con el telfono celular ms vendido del mundo, el SGH

T-100, del cual se han vendido ms de diez millones de unidades.
No comprenden a fondo los directores de las unidades de negocios de su

compaa los dems negocios del portafolio corporativo?
No se comunican bien las mejores prcticas corporativas entre las distin-

tas unidades de negocios de su compaa?
Se apresuran las unidades que tienen un mal desempeo a culpar a la

competencia por sus malos resultados?
221
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, conviene
pedir a las unidades del Negocio que elaboren sus cuadros estratgicos
Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos

Los pioneros de una firma son los negocios que ofrecen valor sin prece-
dentes, estrategas de ocanos azules y fuentes poderosas de rentabilidad
Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes; sus curvas de valor
aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratgico
En el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de

valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en general
Son los negocios imitativos; no contribuyen en mayor medida al creci-

miento de una compaa, puesto que estn varados en el ocano rojo.
El potencial de los emigrantes es intermedio
Esos negocios amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms

por menos, pero no modifican su forma bsica
Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores; las es-
trategias de estos negocios se ubican entre los ocanos rojos y los azules
Es necesario elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC)

para ubicar la situacin presente y la futura, de la compaa
Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta sobre

todo, de emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable
Pero eso implica que la compaa no explota su potencial de crecimiento

y corre el riesgo de ser marginada por una firma que innove en valor
Mientras ms colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de

innovar en valor y crear espacios nuevos de ocanos azules
El siguiente ejercicio encierra un valor especial para los gerentes que

desean ver ms all del desempeo presente
222
Pioneros
Emigrantes
Colonos
Hoy Maana
Los ingresos, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfac-

cin de los clientes son indicadores de la posicin actual de la firma
Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratgico convencio-

nal, esos indicadores no pueden sealar el camino hacia el futuro
Los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez; la participacin

actual en el mercado refleja el desempeo histrico de la compaa
Se debe optar por centrar la atencin en el valor y la innovacin como

parmetros importantes para manejar la empresa
Tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios

pioneros, porque es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad
El mapa PEC que aparece en la figura de arriba ilustra esta trayectoria y

describe la dispersin del portafolio de negocios de una compaa
El centro de gravedad actual, representado por doce puntos, pasa de una

preponderancia de colonos hacia un ms emigrantes y pioneros
223
Sondea el potencial crecimiento de un negocio
Cmo vencer las limitaciones de la planificacin estratgica

La Planificacin Estratgica debe tener un componente creativo en lugar
de ser estrictamente analtico; y producir un mayor grado de motivacin
Claro est que dibujar un cuadro estratgico y un mapa PEC no es lo ni-

co que se hace dentro del proceso de planificacin estratgica
En algn punto ser necesario recopilar y analizar cifras y documentos.
Pero es ms fcil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la

perspectiva global que les indica cmo deslindarse de la competencia
La pregunta importante es: Cmo maximizar el tamao del ocano azul

que se est creando? La respuesta es el tema del captulo siguiente.
Una estrategia abrumadora e intil Estrategia limpia y transparente
224
Cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando?
Esto nos trae el tercer principio de la estrategia del ocano azul: ir ms

all de la demanda actual, estrategia para lograr la innovacin en valor
Se debe cuestionar dos prcticas estratgicas convencionales:
Estrategias tales como fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar

una segmentacin cada vez ms fina
Para aumentar su participacin en el mercado, las firmas tratan de con-

servar sus clientes e incrementar su volumen de negocios con ellos
Esto suele traducirse en una segmentacin muy fina y en mayores adapta-

ciones para satisfacer mejor las preferencias de los clientes
Mientras ms intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de

adaptacin de los productos y servicios ofrecidos
En la carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes con una

segmentacin ms fina, las firmas corren el riesgo de reducir el mercado
Con los ocanos azules, las compaas toman el camino opuesto: volver
sus ojos hacia los no clientes
Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben

aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn
De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente

a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista
Plantearemos el caso de Callaway Golf
225
El Caso de Callaway Golf
Mientras la industria del golf en los EEUU luchaba por conseguir una par-
ticipacin mayor en los clientes existentes, Callaway cre un ocano azul
Logr una nueva demanda, al analizar la razn por la cual los entusiastas
del deporte y los miembros de los clubes no haban elegido al golf
Al estudiar las razones, se descubri un factor comn a la mayor parte de

los no clientes: la idea de que era muy difcil golpear una pelota de golf
Los novatos consideraban que en eso no haba diversin y que tomaba

demasiado tiempo llegar a jugar bien.
La respuesta fue Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande con el cual
era mucho ms fcil golpear la pelota
Al dirigir sus ojos hacia los no clientes y concentrarse en las cosas que
tenan en comn (no en las diferencias) Callaway aument la demanda
Lo hizo con un salto cualitativo en valor para los clientes y no clientes
Cul es el foco: capturar una participacin mayor de los clientes existen-

tes, o convertir a los no clientes de la industria en demanda nueva?
Busca los factores comunes en aquello que los compradores valoran?
Para ir ms all de la demanda actual, piense primero en los no clientes

que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias
En consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina
Los tres niveles de los no clientes

Son pocas las compaas que logran intuir con acierto cules son esos no
clientes y cmo desatar su potencial del universo de los no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clien-

tes; se diferencian por la distancia relativa del mercado
226
Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado; son
compradores que adquieren en cantidades mnimas y por necesidad
Pero no se consideran clientes de la industria
Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto

como se les presente una oportunidad
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan

a utilizar lo que su industria ofrece
Son los compradores que ven en lo que se les ofrece una alternativa para
satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella
En el caso de Callaway, por ejemplo, eran los aficionados al deporte, es-

pecialmente los jugadores de tenis de los clubes campestres
El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado; son los no

clientes que jams han contemplado lo que un mercado dado ofrece
Veamos cada uno de los tres niveles de no clientes a fin de comprender la

manera de atraerlos y de ampliar el ocano azul
Primer nivel de no clientes

Son aqullas que utilizan mnimamente lo que el mercado actualmente les
ofrece, mientras encuentran algo mejor.
Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan el barco;

en este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado
Un mercado se estanca o frena su desarrollo a medida que aumenta el

nmero de estas personas prximas a convertirse en no clientes
El Caso Pret A Manger

Consideremos lo hecho por Pret A Manger, una cadena britnica de co-
mida rpida inaugurada en 1988, para ampliar su ocano azul
Antes de Pret, los profesionales en los centros de las ciudades europeas

frecuentaban principalmente los restaurantes a la hora del almuerzo
227
Los restaurantes tradicionales ofrecan buen ambiente y buena comida;
pero el nmero de no clientes de primer nivel era elevado y aumentaba
La preocupacin creciente por la necesidad de consumir comida sana ge-

neraba dudas sobre la conveniencia de comer en los restaurantes
Adems, los profesionales no siempre tenan tiempo para sentarse a al-

morzar, y algunos restaurantes eran muy costosos para almorzar a diario
Por consiguiente, los profesionales optaban cada vez ms por comer algo
a la carrera, traer algo de su casa o incluso saltarse el almuerzo
Estos no clientes de primer nivel buscaban una mejor solucin
Eran distintos entre s, pero tenan tres cosas en comn: deseaban almor-
zar rpidamente, comer algo fresco y sano y pagar un precio razonable
La frmula de Pret es sencilla: ofrece emparedados con calidad de res-

taurante, preparados todos los das con los mejores ingredientes
Sirve la comida con mayor rapidez que en los restaurantes y quizs tam-
bin que en los establecimientos de comida rpida
Adems todo esto sucede en un ambiente con estilo y a precios razona-

bles; entrar a un Pret A Manger es como visitar un estudio de art dco
Contra los muros hay estanteras refrigeradas en las cuales se exhiben

ms de treinta tipos de emparedados frescos preparados diariamente
Los ingredientes son frescos, entregados la

misma maana
Los comensales tambin pueden elegir otros

alimentos recin preparados como ensaladas,
yogur, postres helados, jugos de frutas frescas
y sushi
Su ciclo no es el mismo de los establecimientos de comida rpida donde

la persona hace fila, pide, paga, espera, recibe y se sienta
228
Ms bien los clientes eligen, toman, pagan y se van
Los clientes tardan un promedio de noventa segundos desde el momento

en que se ponen en fila hasta cuando salen del establecimiento
Es posible porque Pret produce emparedados listos para llevar y otras co-
sas en grandes volmenes mediante un proceso uniforme de ensamblado
No produce por pedido y no atiende a los clientes; stos se atienden a s

mismos como en un supermercado.
La demanda de los restaurantes tradicionales ha permanecido esttica
Pret ha estado convirtiendo esa masa de personas prximas a ser no

clientes, en clientes medulares cada vez ms numerosos
Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la manera de

abrir un ocano azul que los clientes existentes que se sienten satisfechos
Cules son las razones principales por las cuales los no clientes del pri-
mer nivel estn dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria?
Busque los elementos comunes en sus respuestas; fije su atencin en ellos

y no en las diferencias que los separan
Comprender cmo consolidar a los compradores y abrir las compuertas

de un ocano de demanda potencial sin aprovechar
No clientes de segundo nivel

Los no clientes no forman parte del mercado porque son personas que no
utilizan lo que les ofrece, por parecerles inaceptable o fuera de su alcance
Satisfacen sus necesidades por otros medios; sin embargo, hay en en es-
tos clientes un ocano de demanda sin aprovechar
El Caso de JCDecaux
Tomemos el caso de JCDecaux, proveedor francs de espacio para publi-
cidad exterior, el cual atrajo hacia su mercado a la masa de no clientes
229
Antes de crearse el nuevo concepto de publicidad exterior denominado
"mobiliario exterior" en 1964, la industria constaba de vallas y avisos
Las vallas se montaban en las afueras de las ciudades y a los lados de las
autopistas por donde el trfico circulaba a gran velocidad
Los anuncios en los medios de transporte consistan en paneles montados

en los autobuses y taxis, los cuales atraan la atencin brevemente
Los anuncios publicitarios exteriores captaban la atencin durante un lap-

so muy breve, mientras las personas estaban en trnsito
En el caso de las compaas menos conocidas, estos medios publicitarios

eran ineficaces porque no podan transmitir mensajes completos
Muchas de esas compaas se negaban a utilizar esa publicidad de poco

valor agregado por considerarla un lujo que no podan pagar
JCDecaux detect que la falta de puntos estacionarios en los centros de

las ciudades era la razn por la cual la industria era impopular y pequea
Descubri que los municipios podan ofrecer puntos estacionarios en sus

centros, como las paradas de los autobuses
Razon que, de poder lograr esos puntos para la publicidad exterior, po-
dra convertir en clientes a los no clientes del segundo nivel
De ah le vino la idea de ofrecer gratuitamente a los municipios el mobi-

liario exterior, incluyendo su mantenimiento y aseo
JCDecaux calcul que mientras los ingresos derivados de la venta del es-
pacio publicitario fueran superiores la compaa crecera y sera rentable
Por consiguiente, cre un mobiliario exterior en el cual se pudieran inte-

grar los paneles publicitarios.
Fue as como JCDecaux cre un salto en valor para los no clientes de se-
gundo nivel, los municipios y la compaa misma
230
Mediante la estrategia elimin la carga de mantener el mobiliario urbano,
asumida por las ciudades
JCDecaux poda ayudar a los anunciantes a lanzar sus campaas en 2 o 3

das, en lugar de los 15 das de preparacin para las vallas tradicionales
En respuesta a la oferta excepcional de valor de JCDecaux, los no clientes

que rehusaban formar parte de su mercado, acudieron en masa
JCDecaux firm contratos a un trmino de entre ocho y veinticinco aos

con los municipios, con lo cual obtuvo derechos exclusivos a largo plazo
Despus del capital inicial, el nico gasto para JCDecaux durante los aos
siguientes es el mantenimiento y la renovacin del mobiliario
Con este modelo JCDecaux pudo dar un salto cualitativo en valor para su
propio beneficio y un salto en valor ofrecido a sus compradores
Al volver sus ojos hacia los no clientes de segundo nivel tambin aument
la demanda de la publicidad exterior de los clientes existentes
La pregunta esencial en este rubro es:
Cules son las razones fundamentales por las cuales los clientes del se-
gundo nivel rehsan utilizar los productos y servicios de su industria?
Busque los elementos comunes en sus respuestas; centre su atencin en

ellos y no en las diferencias; abrir una demanda potencial significativa
231
No clientes de tercer nivel
Es el ms alejado de los clientes de una industria; ninguna de las empre-
sas de la industria ha considerado a estos no clientes
No los ha considerado como clientes inexplorados
El Caso la Defensa rea de los EEUU

Tomemos el ejemplo de la industria de la defensa aeroespacial
Se ha dicho que la incapacidad de controlar los costos de las aeronaves es

una vulnerabilidad del podero militar de los EEUU en el largo plazo
En 1993, el Pentgono dio un informe en el que los costos mayores y los

recortes presupuestales, dejaban a las fuerzas militares sin un plan viable
Se referan, en especial, a reponer su flota ya envejecida de aviones caza
Si no lograban construir los aviones de manera diferente, los EEUU no ten-

dran suficientes aeronaves para defender adecuadamente el pas
La Armada, la Infantera de Marina (los Marines) y la Fuerza Area de los

Estados Unidos haban tenido distintos conceptos del avin de caza ideal
Cada una de ellas diseaba y construa sus aeronaves
La Armada estaba a favor de una aeronave resistente y durable que so-

breviviera al trabajo de aterrizar en las cubiertas de los portaaviones
Los Marines deseaban una aeronave expedicionaria capaz de despegar y

aterrizar en distancias cortas; la Fuerza Area, aeronaves ms veloces
Esas diferencias entre las fuerzas no se cuestionaban y se consideraba

que la industria de la defensa aeroespacial constaba de tres segmentos
El programa Joint Strike Fighter (JSF) cuestion esta prctica

Tom los 3 segmentos como si fueran no clientes inexplorados
Luego estableci que podran consolidarse en un nuevo mercado de

aviones caza de mejor desempeo y menor costo
232
Fuerza Area Armada Infantera de
Marina
Peso Dos Motores Corto despegue y

Ligero Aterrizaje vertical
Avinica Dos asientos Peso ligero

Integrada
Invisibilidad Alas grandes Alas cortas Diseo hecho
Motor de Durabilidad Equipos de a medida

supercrucero Defensa
Gran autonoma Gran autonoma

De vuelo De vuelo
Agilidad Facilidad de
mantenimiento
Armamento Carga explosiva Carga explosiva

Aire-aire grande y flexible grande y flexible
Carga explosiva Armamento aire- Armamento Armamento

Interna fija aire y aire-tierra Aire-tierra a la medida
Capacidad blica
electrnica
Avin para Avin para Avin para Adaptacin
segn la misin
cualquier misin cualquier misin cualquier misin
En lugar de aceptar la segmentacin JSF cuestion esas diferencias.
233
Busc los principales elementos comunes entre las tres fuerzas, las cuales
no se tomaban en cuenta entre s
Este proceso revel que los dos componentes ms costosos de las aero-
naves eran los mismos: los sistemas de control (el software) y las turbinas
Aunque cada fuerza tena lo necesario para satisfacer sus necesidades, la

mayora de los aviones realizaban los mismos tipos de misiones
El equipo del programa JSF decidi analizar cuntas de esas caractersti-

cas, por cada una de las fuerzas, influan sobre las decisiones de compra
Fue interesante descubrir que la respuesta de la Armada tena dos requi-

sitos: durabilidad y facilidad de mantenimiento
La Armada desea un caza fcil de mantener pero resistente y durable a fin

de absorber el impacto del aterrizaje sobre la cubierta del barco
No descartaba la exposicin constante a la sal marina como algo negativo
Temerosa de que estas dos cualidades se vieran afectadas por la Marina y

la Fuerza Area, la Armada pidi adquirir sus aviones por separado
La Infantera de Marina tena muchas necesidades diferentes, pero eran

slo dos las que le impedan comprar conjuntamente las aeronaves:
Un corto despegue, un aterrizaje vertical, y una capacidad slida de de-

fensa, a fin de apoyar a tropas en sitios distantes y condiciones hostiles
As, la Infantera de Marina necesita una aeronave como caza, pero pueda
al mismo tiempo hacer vuelo estacionario como los helicpteros
Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por ne-
cesarias agregaban poco valor
Tambin variables cuyo diseo se haba exagerado por superar a la com-

petencia; los resultados se muestran en el anterior cuadro
234
De acuerdo con el diagrama anterior, se eliminaron o redujeron cerca de
20 variables en la Armada, la Infantera de Marina y la Fuerza Area
As, la JSF, que cambi a F-35 pudo construir un solo avin para las tres
fuerzas, con la reduccin pertinente de los costos
Necesitaba tambin una aeronave con diversos equipos de defensa, ben-

galas y dispositivos electrnicos para perturbar las seales del radar
La Fuerza Area, por mantener la superioridad global en el aire, exige las

aeronaves ms veloces, con agilidad tctica superior
Es decir, la capacidad de superar la maniobrabilidad de los aviones

enemigos y equipados con tecnologa invisible para el radar enemigo
Las aeronaves de las otras dos fuerzas carecan de estos factores, de mo-
do que la Fuerza Area no las haba contemplado
Estos hallazgos relativos a los no clientes permitieron el proyecto JFS.
235
El propsito fue construir una aeronave para las tres divisiones combi-
nando esos factores clave, reduciendo o eliminando todo lo dems
Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por
sentadas pero que agregaban poco valor
Los resultados se muestran en el diagrama y el cuadro productivo anterior
Apuntar a la mayor captacin posible

No hay una regla inamovible para sugerir sobre cul nivel de no clientes
se debe enfocar la atencin y en qu momento
Se debe fijar la atencin en el nivel de mayor captacin en el momento y

explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes
No concentrarse en un nivel especfico, sino mirar todos los niveles

La regla es buscar la mayor captacin posible
As, el programa JSF ha podido construir una sola aeronave para las tres
fuerzas con costos ms bajos y un salto en desempeo para c/u de las tres
Se eliminaron o redujeron cerca de veinte variables competitivas en los

segmentos de la Armada, la Infantera de Marina y la Fuerza Area.
Muchas compaas tienden por naturaleza a retener los clientes existentes

y a buscar mayores oportunidades de segmentacin como estrategia
Esto es especialmente cierto ante las presiones de la competencia
Podra ser una buena manera de conseguir una ventaja competitiva, pero
es poco probable que genere un ocano azul y crear nueva demanda
Para maximizar el ocano azul, se debe mirar primero ms all de la de-

manda existente para identificar a los no clientes
Como tambin a las oportunidades de consolidacin como parte de la

formulacin de sus estrategias futuras
Si no puede encontrar esas oportunidades, entonces podr optar por ex-

plotar an ms las diferencias entre los clientes existentes
236
Pero si se piensa dar ese paso estratgico, lo conveniente es tener pre-
sente que podra terminar aterrizando en un espacio ms pequeo
No basta con maximizar el tamao del ocano azul, se debe aprovecharlo

para crear un resultado sostenible
En el siguiente captulo veremos la construccin de un modelo de nego-

cios viable, fuente del crecimiento rentable de su oferta de ocano azul
El siguiente desafo consiste en construir un modelo de negocios fuerte

para garantizar que su idea de ocano azul redunde en utilidades slidas
Este captulo se refiere a la secuencia estratgica, consistente en extractar

y validar las ideas para ocanos azules a fin de garantizar su viabilidad
El riesgo del modelo de negocios se reduce cuando hay claridad sobre la

secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas
La secuencia estratgica correcta

Es necesario construir su estrategia del ocano azul de acuerdo con la
siguiente secuencia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin
El punto de partida es la utilidad para el comprador
Tiene su producto una utilidad excepcional? Hay una razn verdadera-

mente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?
Si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul es inexistente
Ante esta situacin slo hay dos alternativas: desechar la idea o replan-
tearla hasta llegar a una respuesta afirmativa.
237
Una vez superado el primer nivel de la utilidad excepcional, se debe con-
tinuar con el paso siguiente: fijar el precio estratgico correcto
238
El siguiente desafo consiste en construir un modelo de negocios fuerte
para garantizar que su idea de ocano azul redunde en utilidades slida
En este punto es preciso recordar que una compaa no debe depender

exclusivamente del precio para crear demanda
Por otro lado, la pregunta clave aqu es la siguiente:
Se ha fijado el precio de su producto con el propsito de atraer al grueso

de los compradores, pensando que tengan la capacidad de pagar por l?
Si no es as, no podrn comprarlo, y su producto o servicio tampoco crea-

r una motivacin significativa en el mercado
Si no le es posible cumplir con el objetivo de costos, deber pensar en

abandonar la idea porque el ocano azul no ser rentable
Se puede innovar el modelo del negocio y reducir el costo
El costo del modelo de negocios garantiza que el resultado sea un salto en

valor para la firma reflejado en las utilidades
La combinacin de una gran utilidad con un precio estratgico y un obje-

tivo de costos, permiten un salto cualitativo en la innovacin de valor
El ltimo paso consiste en enfrentar los obstculos para la adopcin
Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea?

Los ha corregido desde un principio?
La estrategia del ocano azul est completa slo cuando se corrigen des-
de el principio los obstculos de la adopcin para garantizar el xito
Entre los obstculos para la adopcin se encuentran, por ejemplo, la re-

sistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados
Es crucial ocuparse desde un principio de los obstculos que puedan fre-

nar la adopcin de un modelo de estrategia de ocano azul
239
Estos dos pasos iniciales se ocupan del aspecto de los ingresos dentro del
modelo de negocios y garantizan que haya un salto en el valor neto
Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas

maneras un margen de utilidades sano?
Podr obtener utilidades al precio estratgico, es decir, el precio fcil-

mente accesible al grueso de los compradores objetivo?
No se debe permitir que los costos determinen el precio

Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados
Son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional porque estn
obsesionadas con la novedad de su producto o servicio
Consideremos el caso del CD-i de Philips, una maravilla de la ingeniera

que no pudo proporcionar a la gente una razn contundente para comprar
El Caso de CD-i Philips

Este reproductor se promovi como "la mquina de la imaginacin" a cau-
sa de la diversidad de sus funciones
El CD-i era una mquina de vdeo, un sistema de msica, un aparato de

juegos y un instrumento de enseanza, todo en uno
Sin embargo, realizaba tantas funciones que era imposible comprender

cmo utilizarlo y careca de ttulos atractivos de software
Los gerentes encargados del CD-i de Philips, al igual que los del Iridium
de Motorola, cayeron en la misma trampa
Se dejaron llevar por la fascinacin de la nueva tecnologa
Actuaron sobre el supuesto de que una tecnologa de punta es sinnimo

de utilidad ptima para los compradores, lo cual sucede rara vez
La trampa de la tecnologa es un gran obstculo que debe superarse
La tecnologa debe facilitar la vida a los compradores, otorgar mayor co-

modidad, productividad, diversin, actualidad y un menor riesgo
240
Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Yellow Tail o Ralph Lauren: sus inno-
vaciones en valor no fueron por innovacin tecnolgica
A fin de evitar esta trampa, el punto de partida, como se vio en el captulo

2, consiste en crear un perfil estratgico que pase las 3 pruebas de fuego
Tener foco, ser divergente y contener un mensaje contundente
El desarrollo de un producto no debe ser tanto una cuestin tcnica, sino

que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores
El Mapa de Utilidad ayuda a visualizar correctamente este aspecto
Las seis palancas de la utilidad del comprador

Hemos denominado palancas de la utilidad a unos elementos comunes
presentes en las distintas etapas de la experiencia del comprador
Son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar una
utilidad excepcional para sus compradores
La simplicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con el medio am-

biente no necesitan mayor explicacin
Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos fi-

nancieros, fsicos o de credibilidad de los clientes
La palanca ms utilizada es la productividad; un producto o servicio debe

ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o ms rpidamente.
La prueba de la utilidad excepcional, exige que su producto o servicio

elimine los mayores obstculos en el ciclo de compra
Esto va, tanto para los clientes como para los no clientes.
Los obstculos que afectan la utilidad, por lo general representan las

oportunidades ms importantes y apremiantes para un valor excepcional
En la siguiente figura se detalla la manera de identificar los aspectos ms

atractivos para generar utilidad excepcional
241
Si el producto o servicio cae en los mismos espacios ocupados por otros
actores, es probable que no sea una propuesta de ocano azul
Al ubicar el producto en los 36 espacios del mapa de utilidad para los

compradores se comprobar si la nueva idea es til al Negocio
Es decir, si crea una propuesta de utilidad diferente de las existentes
En las siguientes tablas se muestran ejemplos diversos sobre el ciclo de

experiencias del consumidor
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La experiencia de los compradores puede ser expresada en un ciclo de 6
etapas; cada una de las etapas incluye experiencias concretas
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
242
Mapa de Utilidad para los Compradores
P = Productividad del Cliente

S = Simplicidad
C = Comodidad
R = Riesgo
D = Diversin, imagen
M = Cuidado del medio ambiente
Las variables: Simplicidad, Diversin e imagen y cuidado del medio am-

biente son obvias en todas las empresas
Por lo tanto, nos limitaremos al anlisis de los elementos que figuran en la

parte superior de las columnas del siguiente cuadro
Por razn de espacio, usaremos un nmero para cada una de las expe-
riencias que el cuadro representa, definiendo el significado de cada uno
El Ciclo de experiencia del comprador
Empecemos con la variable Compra, dando una explicacin literal al n-

mero que se observa en cada casilla; del mismo modo, con las dems
Recordemos que estamos refirindonos al cliente, no al Negocio
243
Compra
1 = Cunto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita?
2 = Es atractivo y accesible el lugar en el que usted compra?
3 = Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin?
4 = Cun rpidamente se puede hacer la compra?
Entrega
1 = Cunto tiempo tarda la entrega del producto?
2 = Cun difcil es desempacar e instalar el producto?
3 = Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?
Uso
1 = Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto?
2 = Es fcil guardar el producto cuando no se lo utiliza?
3 = Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto?
4 = Ofrece el producto ms opciones que los requeridos por el usuario?
Complementos
1 = Se necesitan otros productos para que funcione?
2 = De ser as Cun costosos son?
3 = Cunto tiempo ocupan?
4 = Cuntas molestias ocasionan?
5 = Cun fcil es obtenerlos?
Mantenimiento
1 = Requiere el producto algn tipo de mantenimiento?
2 = Cun fcil es actualizar y mantener el producto?
3 = Cun costoso es el mantenimiento?
Eliminacin
1 = Se generan desechos con el uso del producto?

2 = Cun fcil es desechar el producto?
3 = Hay problemas legales o ambientales al desechar el producto?
4 = Cun costoso es desechar el producto?
Determinadas las variables que conforman el ciclo de experiencia del

comprador, vamos la identificacin de los obstculos para el comprador
244
Luego de disear los cuadros los autores ponen como ejemplo el anlisis
del modelo T de la fbrica de automviles Ford
Afirman que antes de su aparicin, haba ms de quinientos fabricantes de

automotores en los EEUU, los que centraban su atencin en un solo punto
Esto es, el foco de atencin se orientaba especialmente a construir auto-

mviles de lujo hechos por pedido para clientes acaudalados
Con respecto al mapa de utilidad para el comprador, la industria se con-

centraba en la imagen en la fase de uso para crear automviles de lujo
Esos automviles eran usados y diseados para pasear los fines de sema-
na; slo ocupaban uno de los 36 espacios relacionados con la utilidad
Pero el mayor obstculo a la utilidad para los consumidores no estaba en

perfeccionar la imagen de lujo sino que haba dos factores relevantes
Uno era la comodidad en la fase de uso
Los caminos de tierra y lodo prevalecientes a principios del siglo impe-

dan el paso de los automviles finamente construidos
El segundo obstculo para la utilidad era el riesgo en el mantenimiento
Puesto que los automviles eran de lujo, ofrecan una multiplicidad de

opciones y se daaban con frecuencia
Slo los expertos podan repararlos y sus honorarios eran costosos

Ford, elimin de un solo golpe esos dos obstculos a la utilidad
El modelo se anunciaba como el automvil para las multitudes
Vena slo en negro y en un solo modelo, con muy pocas opciones; de

esta manera, Ford elimin las inversiones en imagen en la fase de uso
El Modelo T
Era confiable y durable; diseado para viajar sin problema por todo tipo
de terreno, en la lluvia, en el aguanieve
245
Era fcil de usar y de reparar; se aprenda a conducirlo en un solo da
En el mapa de utilidad para el comprador quedaban claras las diferencias

entre las ideas generadoras de una utilidad y excepcional y las existentes
Las existentes eran bsicamente modificaciones de los productos o ser-

vicios existentes, o avances tecnolgicos desligados del valor
Evoluci de la Ford
Al aplicar esta prueba de diagnstico se identifican aquellos aspectos de

las ideas que se deben perfeccionar
Dnde se encuentran los obstculos de utilidad en el ciclo de experien-

cia del comprador, en el caso de los clientes y de los no clientes?
Se eliminan decididamente estos obstculos con su producto o servicio?
Si no es as, lo que se ofrece puede no ser ms que una innovacin por la

innovacin misma o una modificacin de los productos existentes
Pero, cuando el producto o servicio pasa esta prueba, est listo para con-
tinuar al paso siguiente
De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios

Con este paso garantizar que los compradores no slo deseen su pro-
ducto o servicio, sino que estn en capacidad de pagarlo
Muchas firmas lanzan una nueva idea, probando las reacciones hacia el
nuevo producto con una estrategia dirigida a los clientes de ingresos altos
Luego reducen los precios para atraer al grueso de los compradores
246
Sin embargo, es importante saber, desde el principio, cul ser el precio
que ha de capturar rpidamente al grueso de los compradores
Las compaas estn descubriendo que el volumen genera hoy unos ren-
dimientos mayores que antes
Los mayores costos para las compaas estn en el desarrollo del produc-
to y no en la produccin; ejemplo, la industria del software
Microsoft invirti miles de millones de dlares en producir la primera co-

pia del sistema operativo Windows XP
Sin embargo, las copias siguientes le representaron slo el costo insignifi-

cante de un disco compacto; esto implica que el volumen es clave
La segunda razn estriba en el hecho que el valor de un producto puede

estar relacionado con el nmero de personas que lo utilizan.
Con el surgimiento de productos intensivo en conocimiento se genera la

posibilidad de que otros aprovechen ese conocimiento
Los cientficos ganadores del Premio Nobel que trabajan tiempo completo
en la IBM no pueden emplearse al mismo tiempo en otra compaa
Lo contrario sucede con los productos que no son rivales, cuya utilizacin
por parte de una empresa no impide que otra tambin los utilice
Es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desa-

rrollar una idea innovadora; v.g, la fotocopiadora
Un producto es excluyente si la compaa puede impedir que otras em-

presas lo utilicen debido, v.g, al acceso limitado o de una patente
Intel puede excluir a otros fabricantes de circuitos integrados al impe-

dirles utilizar sus instalaciones por las leyes de la propiedad raz
Por otro lado, la poltica estratgica de precios no slo debe atraer a un

gran nmero de compradores sino tambin contribuir a conservarlos
247
Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto
o servicio debe ganarse su reputacin el primer da
La construccin de una marca depende en gran medida de las recomen-

daciones que se difunden rpidamente de boca en boca
Por consiguiente, las compaas deben comenzar con una oferta que los
compradores no puedan rechazar y deben mantenerla as
Ah es donde radica la importancia crucial de una poltica estratgica de

precios, puesto que se ocupa del siguiente interrogante:
Se ha diseado el precio para atraer al grueso de los compradores-

objetivo desde un comienzo a fin de que puedan de pagarlo?
Cuando la utilidad excepcional se combina con una poltica estratgica de

precios, no hay incentivo para la imitacin
Se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios del del

mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto
Paso 1: Identificar el Corredor de la banda de precios

Al establecer un precio las empresas se preocupan por constatar si los
productos y servicios se asemejan a su idea en cuanto a la forma
Tpicamente ven otros productos y servicios dentro de la industria comn;

lo que es un ejercicio necesario, pero no suficiente para atraer clientes.
As, el desafo ms importante en la determinacin de un precio estratgi-

co es detectar la sensibilidad que los clientes tienen sobre el precio
El cliente compara el nuevo producto o servicios con otros bienes y servi-

cios que son similares, fuera de los competidores tradicionales
Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria con-
siste en hacer una lista de los productos, en dos categoras:
Los que tienen distinta forma pero realizan la misma funcin, y los que
tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el mismo objetivo
248
Muchas compaas creadoras de ocanos azules atraen a clientes de otras
industrias que utilizan un producto que cumple la misma funcin
Pueden tener la misma utilidad pero la forma fsica es muy diferente
En el caso del modelo T, Ford tom como referencia el coche tirado por
caballos: transporte personal y familiar
Pero su forma era muy diferente: un ser vivo contra una mquina.
Ford logr convertir a la mayora de los no clientes es decir, los clientes

de los coches tirados por caballos, en clientes de su propio ocano azul
Lo hizo porque fij un precio comparable al de los coches tirados por ca-
ballos y no al de los automviles de los dems productores de su industria
Por ejemplo, los bares y los restaurantes tienen muy pocas caractersticas
fsicas en comn con un circo, pero hay similitudes importantes
Proporcionan el placer de la conversacin y la gastronoma, experiencia

muy diferente de la del entretenimiento visual de un circo
A pesar de esas diferencias, las personas buscan el mismo objetivo cuan-

do realizan las tres actividades: disfrutar una velada fuera de casa
Al elaborar la lista de los grupos de productos alternativos, se puede ver

toda la gama de compradores que pueden arrebatarles a otras industrias
Hecho esto, los gerentes deben proceder a dibujar una grfica con el
precio y el volumen de cada una de las alternativas
Este enfoque es una manera fcil de identificar dnde se encuentra el

grueso de los compradores-objetivo y los precios que pueden pagar
La banda en la cual caen los grupos ms grandes de clientes-objetivo co-

rresponde a la banda de precios del grueso del mercado.
En algunos casos, el rango es muy amplio
249
Para Southwest Airlines, el corredor de precios abarcaba a los clientes que
pagaban alrededor de $ 400 en clase econmica por un trayecto corto
El costo en automvil era de 60 dlares por recorrer la misma distancia
La clave aqu no est en fijar el precio con base en una comparacin con
los competidores dentro de la misma industria
Ms bien est en disear la poltica de precios conforme a los sustitutos y

las alternativas de otras industrias y no industrias
Ford fij el precio de su modelo T de un modo diferente a los dems, los

cuales costaban tres veces ms que los coches de caballos
sa fue una de las causas de su xito
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cul ser, dentro
de la banda, el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin
Esa evaluacin depende de dos factores principales
El primer factor es el grado de proteccin legal del cual goce el producto

o servicio en virtud de patentes o derechos de autor
El segundo factor es la capacidad de bloquear la imitacin, como sera el

caso de una costosa planta de produccin
Dyson, fabricante de electrodomsticos, cobraba un precio elevado por
su aspiradora sin bolsa gracias a patentes y a servicios difciles de imitar
Otras compaas han utilizado la poltica estratgica de fijar sus precios

en el lmite superior, para atraer al grueso de los compradores objetivo
Entre ellas, DuPont con su marca Lycra en el campo de los productos qu-
micos especializados, el ALTO de Philips, en la iluminacin profesional
Bloomberg en la industria del software financiero.
Las compaas que tienen una proteccin incierta de sus activos y paten-
tes deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda
250
Las compaas que carecen de toda proteccin deben fijar un precio bajo
Southwest Airlines, no poda patentar su servicio, por lo que fij su precio

en el lmite inferior de la banda: el precio de viajar en automvil
Las compaas fijaran sus precios en los niveles intermedio y bajo desde
el comienzo si alguno de los puntos siguientes es aplicable a su caso:
Su propuesta de ocano azul entraa unos costos fijos elevados y unos

costos variables marginales
Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red
En esos casos, el volumen implica ventajas significativas de costo, lo cual

hace que una poltica de precios por volumen sea todava ms importante.
La banda de precios del grueso del mercado revela la zona de los precios
que ha de ser crucial para atraer un ocano de demanda nueva
Tambin ajustar los clculos de precio iniciales para lograr ese objetivo
Cuando el producto o servicio pasa la prueba de la poltica estratgica de

precios, est listo para proseguir con el paso siguiente
De la poltica de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos

La fijacin de costos mnimos es el siguiente paso de la secuencia estrat-
gica y est relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano

azul, la compaa debe comenzar por el precio
Luego, deducir el margen de utilidad y llegar a los costos mnimos
Cuando la poltica estratgica de precios determina la fijacin de los cos-

tos mnimos, se encuentra con un problema exigente
El desafo de cumplir con la fijacin de costos mnimos se maneja en parte

mediante la construccin de un perfil estratgico
251
El perfil, no slo muestre la divergencia sino tambin el foco, lo cual hace
que la compaa pueda eliminar costos
El Cirque du Soleil pudo recortar al eliminar los animales y la Ford, al

producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones
Estas reducciones sirven para llegar a la meta de costos, pero a veces no
Consideremos las innovaciones en materia de costos que Ford implant a

fin de cumplir con su exigente nivel de costos para el modelo T
Ford tuvo que deshacerse del sistema corriente de produccin segn el

cual unos artesanos fabricaban a mano cada uno de los automviles
Ford mont la lnea de ensamblaje, la cual reemplaz a los artesanos cali-

ficados, por operarios corrientes no calificados
Los que realizaban una sola operacin ms rpida y eficientemente

Con este sistema se recort en un 60% el nmero de horas de trabajo
Si Ford no hubiera implantado esas innovaciones de costo, no habra po-

dido lograr que su poltica estratgica de precios fuera rentable
Hay firmas que ceden a la tentacin de elevar el precio o reducir la utili-

dad del producto, en lugar cumplir con la fijacin de costos mnimos
No avanzarn por el camino de los ocanos azules lucrativos
Son tres las palancas principales que las compaas pueden mover a fin
de cumplir su meta de costos
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innova-

ciones de costos, desde la etapa de produccin hasta la de distribucin
Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y

menos costosas, como cambiar el metal por plstico?
Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas activida-

des de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor?
252
Es posible pasar de una ubicacin fsica de terrenos de alto costo a otros
de menor costo, como han hecho The Home Depot, IKEA y Wal-Mart
Southwest Airlines respondi muy bien a esas preguntas al optar por los
aeropuertos secundarios en lugar de los principales de gran tamao
Es posible recortar el nmero de componentes o de pasos en la produc-

cin, mediante la modificacin de la manera de fabricar el producto?
Eso es algo que hizo Ford al introducir la lnea de ensamblaje

Es posible digitalizar las actividades a fin de reducir los costos?
Con esta clase de sondeos, la compaa suiza Swatch logr llegar a una
estructura de costos casi un 30% inferior a la de cualquier otra compaa
El Caso de Swatch
En ese entonces, los relojes de cuarzo de alta precisin provenientes del
Japn y Hong Kong a precios bajos estaban arrasando con el mercado
Swatch fij su precio en 40 dlares, una cifra que permita adquirir varios
relojes Swatch como accesorios de moda
Ese nivel de precios dej a las compaas del Japn y Hong-Kong sin
margen para copiar el Swatch
Swatch decidi fijar ese precio y ni un centavo ms, razn por la cual tra-
baj hacia atrs para llegar a la meta de costos
El proceso implic determinar el margen que Swatch necesitara para

apoyar las actividades de marketing y de servicio y conseguir utilidades
Ante el costo elevado de la mano de obra en Suiza, Swatch logr ese obje-
tivo modificando el producto y sus mtodos de produccin
Los ingenieros tambin simplificaron drsticamente el diseo del meca-

nismo de relojera, reduciendo el nmero de componentes de 150 a 51
Desarrollaron tcnicas de ensamblaje nuevas y ms baratas; en lugar de

tornillos, utilizaron soldadura ultrasnica para cerrar las cajas
253
Los cambios de diseo y produccin le permitieron a Swatch reducir los
costos de mano de obra del 30% a menos del 10% del Costo Total
Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costos difcil de su-

perar y le permitieron a Swatch dominar el mercado masivo de los relojes
Superando la mano de obra barata de los asiticos
Las alianzas
Adems de racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de cos-
tos, existe una segunda palanca para reducir costos
Esa palanca est conformada por las alianzas
Muchas compaas se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las

actividades de produccin y distribucin de un nuevo producto
Algunas veces lo hacen porque consideran que ese producto o servicio es

una plataforma para desarrollar capacidades nuevas
Otras veces, porque no consideran otras alternativas externas
Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmen-
te las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo los costos
Algunas veces no basta con racionalizar, innovar en costos o hacer alian-

zas para que una firma cumpla con sus metas de fijacin de costos
Esto nos lleva a la tercera palanca: cambiar el modelo de precios de la

industria en lugar del nivel estratgico del precio
254
El Caso de Blockbuster
Por ejemplo, cuando aparecieron por primera vez las cintas de vdeo, su
precio era de aproximadamente 80 dlares
No eran muchas las personas que estaban dispuestas a pagar esa cifra
porque nadie esperaba ver el vdeo ms de dos o tres veces
El nivel estratgico del precio de un vdeo deba establecerse en relacin

con una salida al cine y no con la compra de una pelcula para toda la vida
Con el precio de 80 dlares, la demanda no despegaba.
Cmo hacer dinero al vender las' cintas por unos cuantos dlares apli-
cando nicamente la va de la poltica estratgica de precios?
Blockbuster resolvi el problema al cambiar el modelo de precios y alqui-

lar en lugar de vender, hacindolo a precios reducidos por alquiler
El resultado fue la explosin del mercado de alquiler de pelculas

Hoy, todos los pases del mundo tienen DVD`s o Blue Rays para alquilarlas
Sin embargo la industria de los DVD`s tiene que soportar la competencia

de los que piratean los discos y venden las pelculas a precios irrisorios
China es el pas que piratea ms que cualquier otro, inclusive tiene edifi-
cios gubernamentales que venden pelculas o series pirateadas
Por su parte, la IBM revolucion el mercado al arrendar con opcin de

compra en lugar de vender
As cumpli con su poltica estratgica de precios y costos

Algunas compaas estn abandonando del todo el concepto de precio
255
Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un inters
patrimonial en las empresas de stos
Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) ha intercambiado servidores con las

empresas nuevas de Silicon Valley por una participacin en sus ingresos
Los clientes reciben acceso inmediato a una capacidad fundamental y HP

aumenta la posibilidad de ganar ms que el precio de una mquina
El propsito no es comprometerse con la poltica estratgica de precios,

sino la de establecer un nuevo modelo de establecimiento de precios
La innovacin de valor normalmente maximiza beneficio mediante el uso

de los anteriores tres palancas
Una empresa empieza con la fijacin de su precio estratgico, del que

deduce su margen de ganancia para llegar a su costo objetivo.
Para alcanzar el objetivo-costo que las empresas lucrativas conciben y

logran, tienen dos palancas clave:
La Primera, es la racionalizacin y las innovaciones de costos

La segunda, es la asociacin.
Cuando el costo-objetivo no puede cumplirse la empresa debe dar vuelta

a la tercera palanca: la innovacin de precios
Incluso cuando el costo-objetivo se puede cumplir, la innovacin de pre-

cios no pierde su atractivo, por lo que no debe ser abandonarla
Si la empresa alcanza los beneficios previstos, est lista para avanzar a la

etapa final en la secuencia de la estrategia del ocano azul.
Antes de echar a andar la inversin en una idea nueva, la compaa debe

vencer los temores educando a los temerosos
Los empleados
Por lo general, los empleados tienen temor a las innovaciones
256
Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para
encontrar la manera de contrarrestar las eventuales amenazas de la idea
Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter & Co. involucr a sus emplea-
dos en un dilogo interno sobre la estrategia para enfrentar al Internet
Los empleados entendieron las razones y cuando finalmente se anunci la

puesta en marcha del negocio en la Red, las acciones aumentaron un 13%
Los aliados comerciales

La resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva
idea ponga en peligro sus utilidades o posicin en el mercado, es grave
Accelerated SAP (ASAP) trabajaba en un software empresarial que se po-

na por primera vez al alcance de la pequea y la mediana empresa
Para desarrollar las plantillas de las mejores prcticas para el ASAP, se

necesitaba la cooperacin activa de grandes empresas consultoras
Esas consultoras se beneficiaran de unos ingresos jugosos durante el

tiempo prolongado de implantacin de los otros productos de SAP
Claro est que esas consultoras no se sentan precisamente motivadas pa-

ra encontrar la va ms rpida e implantar el software de la compaa
SAP resolvi el dilema discutiendo las dificultades con sus socios, a quie-
nes que podran ganar mucho ms si cooperaban
Si el ASAP reduca el tiempo de implantacin para las firmas pequeas y

medianas, los consultores tendran acceso a una nueva base de clientes
Con lo cual compensaran con creces una parte de los ingresos que ya no
recibiran de las compaas grandes
Tambin fue otro medio para responder a las quejas de los clientes de
que el tiempo para poner en marcha el software era demasiado largo
El pblico en General
Monsanto, modifica genticamente los alimentos
Actividad cuestionada por una buena parte de los consumidores europeos
257
Todos ellos, influidos por varios grupos ambientalistas como Greenpeace,
Amigos de la Tierra, y la Asociacin del Suelo
Por eso es que no debe olvidarse que en lo que se refiere a la educacin

sobre el consumo, hay tres grupos importantes:
Los empleados, los aliados y el pblico en general
Una vez que la Estrategia del Ocano Azul ha sido descrita, es preciso
abocarnos a la forma cmo se ejecuta una estrategia as concebida
En el siguiente cuadro se sintetiza el contenido de cada una de las cuatro

barreras organizacionales ms importantes en el Negocio
La mayor parte de las empresas compiten en ocanos rojos sangrientos

La estrategia del ocano azul representa una salida de esa situacin
Para empezar, toma en cuenta las curvas del valor con el objeto de lograr
un giro en torno a un cambio de la convergencia a la divergencia
Los ocanos rojos poco a poco enfrentan tasas muy lentas de crecimiento
rentable; aunque muchas empresas an se sienten cmodas donde estn
Los gerentes se encuentran con cuatro obstculos.
El primero es de orden cognitivo: despertar en empleados la necesidad

de un cambio estratgico y sacarlos de su letargo tradicional
El segundo obstculo tiene relacin con es recursos limitados; mayor el

cambio en la estrategia, mayores los recursos necesarios para ejecutarla
258
En tercer lugar est la motivacin en los ejecutivos claves para llevar a
cabo una ruptura significativa con el statu quo
Todas las empresas se enfrentan a estos obstculos, en grados diferentes

Es muy importante saber cmo lo hicieron aqullos que lo lograron
El quinto principio clave: superar los obstculos organizacionales para

hacer que estrategia del ocano azul pase de la teora a la accin
El ltimo obstculo es la poltica; tal como lo puso un gerente: En nuestra

organizacin te lanzan hacia abajo antes que hagas algo ".
La Polica de Nueva York

A principios de 1990, la ciudad de Nueva York se volva anrquica
La delincuencia haba aumentado, como tambin el miedo y el desorden
Despus de tres dcadas de la delincuencia en Nueva York varios cientfi-

cos sociales recomendaron la intervencin de la polica
Bill Bratton fue posesionado comisionado de la polica de Nueva York
En menos de dos aos, con el mismo presupuesto, Bratton volvi la ciudad

de Nueva York en una de las ciudades grandes ms seguras en EEUU
Abandon la estrategia del ocano rojo para reemplazarla con una estra-
tegia que revolucion la vigilancia que se conoca hasta entonces
Entre 1994 y 1996, las felonas cayeron en 39%, los homicidios, en 50 por
ciento, y el robo se redujo en 35 por ciento
Por otro lado, la polica enfrentaba condiciones pobres; desde el bajo

presupuesto hasta la desmoralizacin de los policas
La palanca fundamental:
factores de influencia desproporcionada
El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epi-

demiologa y la teora de los puntos de inflexin
259
Se basa en la nocin de que los cambios fundamentales pueden ocurrir
rpidamente en cualquier organizacin
Para lo cual es necesario que genere un movimiento significativo en favor

de una idea, impulsado por las creencias y las energas de personas
La clave para desatar esa clase de movimiento es la concentracin
En materia de liderazgo es necesario saber que hay personas, actos y acti-

vidades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo
Superar un desafo monumental no es cuestin de montar una respuesta

monumental, mediante la cual se mejora el desempeo con inversiones
Al contrario, es cuestin de centrar toda la atencin a apalancar los facto-

res que influyen de manera desproporcionada sobre una organizacin
Las preguntas: Cules factores o actos ejercen una influencia despropor-

cionadamente positiva para romper con el statu quo?
Al enfocarse en los factores de influencia desproporcionada, los lderes

pueden anular las 4 barreras que limitan la ejecucin de la estrategia
Atravesar la barrera de la percepcin

La batalla ms dura es lograr es que las personas reconozcan la necesidad
de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas
La mayor parte de las firmas recurren a las cifras para basar su argumen-
tacin en favor del cambio y en pos de fijar y lograr mejores resultados:
"Slo hay dos alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas de

desempeo, o superarlas"
Pero como todos sabemos, las cifras se pueden manipular para elevar las
metas alcanzadas de forma artificial
Incluso en los casos en los cuales no se manipulan las cifras

Por ejemplo, los vendedores que trabajan por comisin rara vez son sen-
sibles a los costos de las ventas que ellos mismos generan
260
El argumento en favor del cambio se percibe como algo abstracto y ale-
jado de la esfera de los gerentes de lnea, quienes deben participar
Aqullos cuyas unidades funcionan bien sienten que la crtica no es para

ellos sino que el problema es de la alta gerencia
Los gerentes de las unidades cuyo desempeo es pobre sienten que estn
siendo notificados para un eventual despido
Si una persona est preocupada por su seguridad laboral, se dedicar a

estudiar el mercado de trabajo, no a los problemas de la firma
El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para de-

rrumbar la barrera de la percepcin organizacional
A fin de demoler esa barrera rpidamente, los lderes como Bratton cen-
tran su atencin en aquello que ejerce una influencia desproporcionada:
Hacer que las personas experimenten la dura realidad directamente
Los estudios de la neurociencia demuestran que las personas recuerdan

mejor y reaccionan ms eficazmente cuando ven y experimentan las cosas
En el mbito de la experiencia, los estmulos positivos refuerzan el com-

portamiento y la actitud; los estmulos negativos los modifican
Se ha demostrado que las experiencias que no periten ver ni sentir los

resultados, no generan ningn impacto y se olvidan fcilmente
Tal el caso de presentar una hoja llena de cifras abstractas
El liderazgo para inclinar la balanza inspira un cambio rpido de mentali-

dad por decisin propia desde el interior de las personas
En lugar de recurrir a las cifras para derrumbar la barrera de la percep-

cin, la gente debe experimentar la necesidad de cambiar
Experimentar la "alcantarilla elctrica"
Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los
peores problemas operativos
261
Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los dems empleados de-
ben tener que imaginar hiptesis sobre la realidad
Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente

con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria
Esta experiencia directa ejerce una gran influencia para derrumbar rpi-
damente la barrera de la percepcin. Veamos el siguiente ejemplo
En los aos 90, el sistema del tren subterrneo de Nueva York causaba-
miedo, hasta el punto de ganarse el remoquete de "alcantarilla elctrica"
Los ingresos decrecan por el boicoteo de la ciudadana
Pero los miembros de la polica de trnsito de la ciudad de Nueva York se

negaban a aceptar la realidad. Por qu?
Decan que slo el 3% de los delitos ms graves se cometan en el tren

subterrneo; por mucho que el pblico clamara, no haba respuestas
La polica no perciba la necesidad de replantear sus estrategias
Fue entonces cuando Bratton asumi la jefatura y, en cuestin de semanas,

logr cambiar la mentalidad de la polica y apartarla del statu quo
No por la fuerza ni las cifras, sino haciendo que todos los oficiales vivieran
la experiencia del tren subterrneo de da y de noche
Algo que nunca se haba hecho antes de llegar Bratton
Lo que vieron los agentes fue lo que los ciudadanos deban enfrentar da
tras da: un sistema de transporte al borde de la anarqua
Los pandilleros jvenes eran los dueos de los vagones, la gente saltaba
por encima de los torniquetes para no pagar
Los usuarios deban soportar los graffiti, la agresin de los mendigos y los
borrachos tendidos en las bancas
262
Ya nadie poda argumentar que no existiera la necesidad de desarrollar
unas estrategias drsticas para romper con el statu quo cuanto antes.
Por lo general, los ejecutivos tratan de ganar apoyo con paquetes de ci-
fras, lo cual no les permite comunicar la urgencia ni el mpetu emocional
Esa va puede funcionar, pero no sirve para demoler la barrera de la per-

cepcin con la rapidez y la contundencia de vivir lo peor de una realidad
Una buena iniciativa es reunirse con los clientes descontentos
Las nuevas iniciativas y la motivacin de las personas mostrarn que es

preciso aceptar la necesidad de un cambio estratgico
Los lderes se enfrentan con la escasez de los recursos, pues cambios ra-
dicales exigen incrementos de dinero en altas proporciones
La alternativa es lograr ms recursos de los banqueros y accionistas, lo

que puede tomar tiempo y desviar la atencin del verdadero problema
En lugar de centrarse en conseguir ms recursos, es necesario concen-

trarse en multiplicar el monto de los recursos que disponen
Cuando se trata de recursos escasos, hay tres factores de influencia que

los ejecutivos pueden usar: prestarse o multiplicar lo que se tiene
En este punto es que tenemos tres situaciones diferentes
Los puntos calientes, son las actividades con recursos bajos, pero alto po-
tencial y grandes mejoras de rendimiento
Los puntos fros son actividades que tienen recursos, pero bajo rendimien-
to; en toda organizacin hay puntos calientes y puntos fros
Comercio de caballo implica la negociacin del exceso de recursos de

una unidad con recursos en exceso de otra unidad
As, ambas unidades pueden reducir sus problemas
263
Superar la barrera de los recursos
Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio
estratgico, se llega a un acuerdo general sobre la nueva estrategia
La mayora de los lderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta

de recursos. Hay dinero para costear los cambios necesarios?
Tambin pueden presentar un frente por obtener ms recursos
En esta ltima opcin irn a solicitar prstamos de los bancos y de los ac-
cionistas, lo cual los obliga a descuidar los problemas de base
Obtener ms recursos suele ser un proceso largo y muy politizado

En una estrategia de ocano azul, hay otras percepciones
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres fac-
tores: Identificar las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos
pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo.
Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades que exigen gran-
des recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo
En todas las organizaciones hay zonas calientes y zonas fras
La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un

rea por los recursos sobrantes de otra, a fin de llenar los vacos
Cuando las compaas aprenden a utilizar correctamente los recursos

existentes, logran derrumbar inmediatamente esta barrera
Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos
pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo?
Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo

pero carecen de recursos?
264
Redistribuir los recursos a sus puntos calientes
Antes de Bratton, se crea que la manera dar seguridad en los metros era
asignar un agente a cada una de las lneas
As, l subira a los trenes y patrullara trenes en cada una de las entradas
y salidas; e objetivo era aumentar las utilidades (reducir la delincuencia)
Tambin, hacer frente al incremento de los costos: ms agentes de polica
Bratton logr el descenso ms grande de la delincuencia, el miedo y el

desorden en la historia de la autoridad de trnsito
Para lograrlo, no aument el nmero de agentes de polica, sino que diri-

gi la accin de la polica hacia las zonas calientes
Su anlisis revel que los delitos se cometan slo en unas cuantas esta-
ciones y en unas pocas lneas
Descubri que esas zonas calientes carecan de atencin suficiente
Por el contrario, las lneas y las estaciones donde rara vez se cometan
delitos contaban con el mismo nmero de agentes
La solucin fue cambiar el esquema de asignacin de los agentes, concen-

trndolos en las zonas calientes a fin de luchar contra el crimen
El crimen descendi apreciablemente, mientras que el tamao de la fuer-

za de polica se mantuvo constante.
Reorientar los recursos de sus zonas fras

Bratton descubri que una de las zonas fras relacionadas con el transporte
subterrneo estaba en el procesamiento de los delincuentes
Un agente tardaba diecisis horas en promedio en llevar a un delincuente

hasta el centro de la ciudad para procesar hasta una contravencin menor
Durante esas horas, no poda dedicarse a patrullar el subterrneo
Bratton cambi todo eso; en lugar de llevar a los delincuentes al tribunal,

llev los centros de procesamiento hasta donde estaban los delincuentes
265
Se vali de unos autobuses viejos transformados en estaciones de polica
en miniatura, estacionados en las salidas de las estaciones subterrneas
En lugar de arrastrar a un sospechoso hasta el tribunal, el polica escolta-

ra al sospechoso hasta el nivel de la calle donde estaba el autobs
Esto redujo el tiempo de procesamiento de 16 horas a una y se asign ms

agentes para patrullar el subterrneo y detener a los delincuentes.
Embarcarse en la negociacin
A veces sucede que una unidad tiene recursos en exceso y escasez de
otros, en ese caso se negocia, recursos no necesarios con los necesarios
Tomemos nuevamente el caso de Bratton.

Los recursos pblicos son notoriamente limitados
Esto hace las organizaciones del sector pblico callen cuando tienen re-
cursos sobrantes y se abstengan de liberarlos
Correran el riesgo de perder el control sobre esos recursos
Se descubri que la unidad de trnsito, que deseaba ms espacio fsico en

oficinas, conduca una flota de vehculos superior a sus necesidades.
Por su parte, la Divisin de Libertad Condicional estaba corta de vehcu-

los, pero tena ms espacio en las oficinas
Esserman, un asesor, y el comisionado Bratton propusieron el trueque ob-

vio, al cual se acogieron los agentes de libertad condicional
Los agentes de la unidad de trnsito quedaron encantados con el primer

piso de uno de los mejores edificios del centro de la ciudad
stos eran hombres capaces de resolver los problemas.
El siguiente diagrama ilustra cmo Bratton reorient la unidad de Trnsito

para romper el ocano rojo y ejecutar su estrategia de ocano azul
El eje vertical muestra el nivel relativo de la asignacin de recursos; el eje

horizontal, los elementos de la estrategia que absorben las inversiones
266
Eliminando algunas caractersticas tradicionales y creando otras nuevas,
Bratton logr un cambio dramtico en la asignacin de recursos.
Las acciones de eliminacin y la reduccin de los costos permitieron im-

plementar ciertos elementos o crear otros nuevos con inversiones
Pero, la inversin total se mantuvo ms o menos igual que antes
La reduccin de funcionarios en el procesamiento de arrestos o puntos

fros y la creacin de autobuses elevaron el valor de la polica
Permitieron concentrar su tiempo y atencin en la vigilancia del metro
Aumentaron el nivel de inversin en la lucha contra los crmenes de la

calidad de vida en lugar de enfocarse slo en los crmenes grandes
As, reorient los recursos de la polica para enfrentar delitos que presen-
taban peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos
267
La creacin de autobuses elevaron el valor de la polica
Eso permiti concentrar su tiempo y atencin en la vigilancia del metro
Aumentaron el nivel de inversin en la lucha contra los crmenes de la

calidad de vida en lugar de enfocarse slo en los crmenes grandes
As, reorient los recursos de la polica para enfrentar delitos que presen-
taban peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos
Vencer el obstculo motivacional

A fin de ejecutar la estrategia de ocano azul, se deber alertar a los em-
pleados sobre la necesidad de un cambio estratgico
Al mismo tiempo, identificar la manera de hacerlo con recursos limitados
Las personas no slo deben reconocer lo que deben hacer, tambin ac-
tuar de una manera sostenida e importante
Cmo motivar a la masa de empleados rpidamente y a bajo costo?
Cuando la mayora de los lderes empresariales desean romper con el

statu quo presentan unas visiones estratgicas grandiosas
Recurren a iniciativas masivas de movilizacin impuestas desde arriba
Es decir, actan sobre el supuesto de que para lograr una reaccin masi-
va se necesitan acciones descomunales
En lugar de diluir los esfuerzos de cambio, los lderes que inclinan la ba-
lanza siguen la trayectoria contraria y logran la concentracin masiva
Centran su atencin en tres factores que influyen de manera notable so-

bre la motivacin de los empleados:
Las personas clave, la gestin transparente y la atomizacin
Enfocarse en las personas clave

A fin de que el cambio estratgico tenga un impacto real, es necesaria una
movilizacin en masa de los empleados de todos los niveles
268
Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos, si lo que se busca es des-
encadenar un movimiento de energa positiva
Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas clave, es

decir, las personas que ejercen la mayor influencia en la organizacin
Se trata de los lderes naturales, de personas con la habilidad para blo-

quear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales
Al proceder de esta manera, se evita la necesidad de tratar con todo el

mundo pero, aun as, todos reciben el impacto y cambian
Poner a las personas clave en una pecera

Hablemos de gestin transparente, en donde las actuaciones y las omisio-
nes de las personas clave se presentan como los peces en una pecera
Todos pueden apreciar a los rezagados y se establece un escenario en el

cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse
Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la in-
clusin y la equidad
Con esa estrategia se crea una cultura de alto desempeo porque todos
queran brillar delante de sus colegas y sus superiores
Atomizar para hacer que la organizacin cambie por si misma

El ltimo factor de influencia desproporcionada es la atomizacin
sta se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una

de las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo
Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafo estratgico,

es poco probable que el cambio sea exitoso.
Segn Bratton, el desafo era implantar el orden en la ciudad de Nueva

York cuadra por cuadra, distrito por distrito y barrio por barrio
El nico desafo para los agentes que patrullaban las calles era asegurar
slo su cuadra; para los comandantes de distrito, asegurar slo su distrito.
269
Los jefes de los barrios tambin tenan una meta concreta al alcance de
sus capacidades: asegurar slo sus barrios
Bratton deleg la responsabilidad por la ejecucin de su estrategia de

ocano azul en cada uno de los 36000 mil agentes de polica disponibles
No es fcil ejecutar un cambio estratgico, pero ms difcil an, es hacerlo

en poco tiempo y con recursos limitados
Sin embargo, la investigacin de los autores de la Estrategia Azul sugiere

que puede lograrse mediante el liderazgo
No se atenga a la sabidura convencional; seguramente es obsoleta; por

otra parte, no es cierto que todo desafo implique medidas descomunales
Concentre su atencin en los actos que se traducen en una influencia des-

proporcionada; este es un componente crtico del liderazgo
270
Es necesario alinear la mente y la voluntad de los empleados con la nueva
estrategia mediante una cultura de confianza, compromiso y cooperacin
En este desafo radica la diferencia entre una ejecucin forzada y una eje-
cucin voluntaria, cuyo motor sea el deseo libre de la gente
Una empresa est constituida por todas las personas que trabajan en ella;
por eso, una estrategia tendr xito si todos participan en su ejecucin
El conjunto de las actitudes y comportamientos del personal constituye la

base para profundizar en una buena estrategia organizacional
Los empleados deben comprender el espritu de la nueva estrategia, as

la cooperacin mutua les motiva para ir ms all de la simple obligacin
La Estrategia del Ocano Azul exige que los empleados salgan de sus zo-
nas de confort para hacer posible el cambio de lo tradicional
Los ejecutivos de mayor alcance en la pirmide organizacional tienen un

temor instintivo por los cambios radicales que se necesitan en el Negocio
Tambin los que se resienten por que no se haya requerido sus opiniones
en cualquiera de las fases de la implantacin de la nueva estrategia
Esto nos lleva al sexto principio de la estrategia del ocano azul:
Para fomentar la confianza y el compromiso de las personas, es necesario

convertir la ejecucin de la estrategia desde el principio
Este principio permite a las empresas a minimizar el riesgo de gestin de

desconfianza, de la no cooperacin, incluso el sabotaje
271
Este riesgo es relevante para la ejecucin de la estrategia, en en ambos
ocanos rojos y azules, pero es mayor en el ocano azul
Lo es porque su ejecucin requiere a menudo un cambio significativo; por

lo que minimizar el riesgo es esencial
Las empresas deben ir ms all de mtodo habituales de la zanahoria,

como motivacin y el castigo, como medio para lograr algo
Las investigaciones de los autores de la Estrategia del Ocano Azul mues-

tran que un proceso justo es una variable clave en la estrategia
Es la que distingue el del ocano azul de las que fallaron en el pasado
La presencia o ausencia de un proceso justo, transparente, puede hacer o

deshacer los esfuerzos de ejecucin de toda la empresa
Un proceso deficiente puede deformar

la ejecucin de la estrategia
En la metalmecnica hay numerosos parmetros de procesamiento, razn

por la cual hay centenares de tipos de enfriadores para escoger
Es necesario probar los productos en las mquinas de produccin antes

de hacer la compra, aunque la lgica de la decisin no siempre es clara
Hay que inactivar las mquinas e incurrir en costos durante las pruebas, lo
cual es caro para los clientes y para la empresa
El Caso de Lubber
Para ofrecer un salto cualitativo en valor, Lubber dise una estrategia
encaminada a eliminar la complejidad y los costos de la fase de prueba
Desarroll un sistema que redujo la tasa de fallas en la seleccin de los

enfriadores a menos de un 10%; el promedio de la industria era del 50%
El sistema redujo tambin el tiempo de inactividad de las mquinas, facili-

t el manejo del enfriador y mejor la calidad de las piezas producidas
272
El proceso de ventas se simplific; los vendedores pudieron tener ms
tiempo para conseguir ventas nuevas y recortar los costos por venta
Sin embargo, este movimiento estratgico de innovacin en valor enca-

minado a beneficiar a todo el mundo estaba condenado a fracasar desde
el comienzo. La estrategia estaba condenada porque los vendedores se
pusieron en su contra
No haban participado en el proceso de desarrollo de la estrategia y no

conocan el razonamiento sobre el cual se basaba el cambio
En su percepcin, la nueva estrategia eliminaba los ensayos durante las

pruebas orientadas a encontrar el enfriador apropiado al cliente
Los vendedores se sentan amenazados y minaban la credibilidad del sis-

tema al expresar dudas sobre su eficacia delante de los clientes
La gerencia se vio en la necesidad de retirar el sistema y dedicarse a re-

cuperar la confianza de sus representantes de ventas.
El poder del proceso equitativo

Los atores del Ocano Azul dicen que la teora del proceso equitativo se
origina en el trabajo de dos socilogos: JohnW.Thibaut y LaurensWalker
A mediados de los aos 70, combinaron su inters por la psicologa de la

justicia con el estudio del proceso, dando origen a la justicia procesal
Centraron su anlisis en el mbito jurdico y tratar de comprender qu es

lo que hace que la gente confe en el sistema legal y cumpla con las leyes
Llegaron a la conclusin de que a las personas les interesa tanto la justicia

del proceso, a travs del cual se genera un resultado, como el resultado
La satisfaccin con el resultado y el compromiso de la gente era mayor en

los casos en los cuales se ejerca la justicia procesal
La cooperacin voluntaria no es simplemente una ejecucin mecnica,

segn la cual las personas hacen apenas lo necesario.
273
Implica ir ms all del llamado del deber y exige el aporte y la energa e
iniciativa de todos para reforzar las habilidades,
Los tres principios del proceso equitativo

Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan
entre s: la participacin, la explicacin y las expectativas claras
Son los tres principios del proceso equitativo.
Participacin
Es involucrarse en las decisiones estratgicas aportando ideas y permi-
tindoles refutar los mritos de las ideas y de los supuestos de los dems
Al fomentar la controversia, la reflexin se agudiza y se crea una mejor

dinmica del saber colectivo
La participacin da lugar a mejores decisiones estratgicas de parte de la

gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados
Explicacin
Las personas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la
cual se toman las decisiones estratgicas definitivas
Todo lo anterior crea un crculo de retroalimentacin, a travs del cual el

aprendizaje se fortalece enormemente
Claridad con respecto a las expectativas

Una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar clara-
mente las reglas del juego
Cules son las metas de la nueva estrategia? Cules son los nuevos ob-
jetivos y las etapas? Quin es responsable de qu?
En un proceso equitativo la naturaleza de las metas es menos importante,

que el hecho de que los empleados las comprendan claramente
La interaccin de estos 3 criterios conduce a una percepcin de justicia

frente al proceso, percepcin que no surge si no hay participacin
274
Historia de dos fbricas
Consideremos la experiencia de un fabricante de sistemas de ascensores
al que denominaremos Elco
A finales de los 80 las ventas de ascensores se redujeron
Ante el descenso de la demanda, Elco decidi ofrecer a los compradores

un salto cualitativo en valor y una reduccin de sus costos
Como parte esa estrategia de ocano azul, la compaa se dio cuenta de

que deba reemplazar su sistema de produccin en lotes
El equipo gerencial lleg a un acuerdo y se dispuso a arrancar
Para poner en marcha este elemento clave de su estrategia, el equipo op-

t por el camino aparentemente ms rpido e inteligente.
Primero instalara el nuevo sistema en la planta de Elco en Chester y des-

pus en la segunda planta de la compaa en High Park
La lgica era sencilla
En la planta de Chester, las relaciones con los empleados eran ejempla-

res, inclusive los trabajadores haban invalidado a su propio sindicato
La gerencia estaba segura de poder contar con la cooperacin de los em-

pleados para ejecutar el cambio estratgico en su proceso de produccin
Segn lo manifestara la compaa, "eran la fuerza laboral ideal"
El siguiente paso era llevar el proceso a la planta de High Park, donde se

esperaba resistencia al cambio a causa de la fuerte posicin del sindicato
La gerencia contaba con que la ejecucin cobrara suficiente impulso en

Chester como para tener repercusiones positivas en High Park.
Pero las cosas tomaron un giro inesperado en la prctica; los empleados

no estaban de acuerdo y hubo desorden y descontento
275
Por su parte, la planta de High Park, pese a su fama de resistencia, haba
aceptado el cambio estratgico en el proceso de produccin
Hasta en los casos en que las decisiones no eran del agrado de los em-
pleados, stos sentan que haban recibido un trato justo
Por eso participaron en la ejecucin rpida del nuevo proceso de produc-

cin, el cual era uno de los componentes centrales de la nueva estrategia
Las razones
En la planta de Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios
bsicos del proceso equitativo
Primero, no pidieron la participacin de los empleados en las decisiones

estratgicas que los afectaban directamente
Al no tener experiencia con los esquemas de produccin por clulas, Elco

contrat a una compaa consultora para disear el plan maestro
Durante todo ese tiempo, el gerente de la planta se ausent con frecuen-

cia, porque pasaba ms tiempo en reuniones con los consultores
Los rumores se intensificaron y la inquietud de los empleados aument, al

ver que el capitn de su barco aparentemente los abandonaba
Estaba seguros de que los consultores reduciran el tamao de las opera-

ciones de la planta y que estaban a punto de perder sus empleos
El hecho de que el gerente de la planta estuviera ausente sin ninguna ex-

plicacin, slo poda significar que pretenda "jugar una mala pasada"
No tardaron en comenzar a circular recortes de prensa acerca de otras

plantas del pas que se haban cerrado con la ayuda de consultores
En realidad, los gerentes de Elco no tenan intenciones de cerrar la planta
Deseaban reducir el desperdicio y liberar personal para producir ascen-

sores de mejor calidad a un costo menor, y aventajar a la competencia
Pero no haba manera de que los empleados lo supieran
276
Los gerentes de Chester tampoco explicaron la razn por la cual se esta-
ban tomando las decisiones estratgicas de esa manera
Al gerente le tom media hora para explicar plan a los empleados
As, se enteraron de que la manera tradicional se eliminara y se reempla-

zara por algo denominado "manufactura celular"
Nadie explic el porqu de la necesidad de un cambio estratgico, ni la

razn por la cual la compaa deba apartarse de la competencia
Tampoco se explic la razn por la cual el cambio del proceso de produc-

cin era un elemento clave de esa estrategia
Los empleados quedaron sin comprender las razones del cambio

Los gerentes interpretaron su silencio como seal de aceptacin
Olvidaron cunto tiempo haban necesitado ellos mismos para aceptar la

idea de cambiar al proceso celular de produccin, con la nueva estrategia
Cuando los empleados preguntaron cul era el propsito de la nueva dis-

posicin, la respuesta fue: "Para mejorar la eficiencia"
Por la falta de una nocin racional sobre lo que les estaba sucediendo,
algunos empleados comenzaron a enfermarse cuando llegaban al trabajo
Los gerentes tambin olvidaron aclarar lo que se esperara de los em-

pleados bajo el nuevo proceso de produccin
Les informaron que ya no se les calificara con base en su desempeo in-

dividual, sino segn su desempeo como integrantes de una clula
Les dijeron que los empleados ms veloces y experimentados tendran

que compensar la lentitud de sus colegas menos experimentados
Pero no ahondaron en la explicacin; no explicaron claramente la manera

como deba funcionar el nuevo sistema celular.
Esta violacin de los principios del proceso equitativo min la confianza de

los empleados con respecto a la gerencia y al cambio de estrategia
277
El nuevo diseo, sobre la base de clulas, representaba en realidad unos
beneficios enormes para los empleados
Por ejemplo, sera ms fcil programar las vacaciones y darles la oportu-

nidad de ampliar sus destrezas y tener un trabajo ms variado
Sin embargo, los empleados slo vean lo negativo; hubo peleas porque
se negaban a ayudar a los "perezosos incapaces de terminar su trabajo"
Tambin porque interpretaban los ofrecimientos de ayuda como intromi-

sin, respondiendo: "ste es mi trabajo; limtese a hacer el suyo".
La fuerza laboral modelo de Chester se desintegraba
Por primera vez en la vida profesional del gerente, los empleados se ne-
gaban a cumplir con el trabajo asignado "aunque me despidan"
En contraste con esto, la gerencia de la planta de High Park respet los

tres principios del proceso equitativo al implantar el cambio estratgico
El gerente reuni a los empleados, les present a los consultores y les

explicaron sobre el cambio del proceso productivo
Anunciaron una poltica de tiempo de adaptacin, a fin de calmar el temor

natural de los empleados de ser despedidos
Desarrollaron, con los empleados, los parmetros nuevos y establecieron

las nuevas responsabilidades de cada una de las clulas operativas
Por qu es importante el proceso equitativo?

Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional.
Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reco-
nozca su valor, no como "mano de obra, sino como seres humanos
Seres humanos que merecen un trato justo y digno

Individuos valiosos, independientemente de su posicin jerrquica
Es imperativo reconocer que, desde el punto de vista intelectual, las per-

sonas buscan el reconocimiento de los dems
278
Quieren que las consideren lo suficientemente inteligentes como para
aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan
Los gerentes deben estar conscientes del valor casi universal del recono-
cimiento intelectual y emocional emanado del proceso equitativo
La teora del reconocimiento intelectual y emocional

Al construir una estrategia, hay una estrecha relacin entre la aplicacin
del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual
Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelec-
tual, estn dispuestas a compartir su conocimiento.
Asimismo, cuando hay reconocimiento, las personas se sienten emocio-

nalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de s mismas
En el estudio clsico de Frederick Herzberg sobre la motivacin, se de-

termin que el reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca
Una fuerza interna que empujaba a las personas a hacer ms de lo que se

les peda y a cooperar voluntariamente
Si no hay motivacin, la actitud ser:
"Ustedes no valoran mis ideas, por tanto, yo no valoro las suyas y tampoco
confo en sus decisiones estratgicas ni mi interesan"
El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul

El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria no son simple-
mente actitudes o comportamientos; son tambin capital intangible
Los gerentes que han tenido xito en crear y ejecutar una estrategia de
ocano azul resaltan cun importante fue el capital intangible para el xito
Los ejecutivos de las compaas que no han logrado ejecutar estrategias

de ocano azul dicen que la falta de ese capital contribuy al fracaso
El siguiente diagrama describe lo dicho sobre el proceso equitativo
279
El interrogante de las compaas es cmo generar confianza, compromiso
y cooperacin voluntaria en los niveles ms profundos de la organizacin
Eso no se logra si se separa la formulacin de la estrategia de su ejecu-

cin; los incentivos tradicionales la zanahoria y el garrote no ayudan
La formulacin de la estrategia con los principios del proceso equitativo

permite incorporar la ejecucin de la estrategia desde un comienzo
La Sostenibilidad de la Estrategia del Ocano Azul

La creacin de ocanos azules es un proceso dinmico y surge la pregun-
ta: Cun fcil o difcil es imitar una estrategia de ocano azul?
Cundo debe una compaa disponerse a crear otro ocano azul?
En este captulo examinamos el tema de la sostenibilidad y la renovacin

de la estrategia del ocano azul
Barreras contra la imitacin

Una estrategia de ocano azul trae consigo barreras contra la imitacin;
algunas de ellas son de tipo operativo y otras, de tipo cognoscitivo
En la mayora de los casos, una estrategia de ocano azul se mantiene in-

clume durante diez a quince aos
Eso es lo que ha sucedido con el Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Fe-

deral Express, The Home Depot, Bloomberg y CNN, para comenzar
280
Esta sostenibilidad se puede atribuir a las siguientes barreras contra la
imitacin, las cuales son inherentes a la estrategia del ocano azul:
Un movimiento de innovacin en valor carece de sentido cuando se basa

en la lgica estratgica convencional
Cuando apareci CNN, NBC, CBS y ABC se burlaron de la idea de presen-

tar noticias, en tiempo real, las 24 horas del da, 7 das a la semana
Lo que era ms, sin presentadores estrella
Por otro lado, el conflicto con la imagen de la marca es tambin un bice

para las compaas que tratan de imitar una estrategia de ocano azul
La estrategia de ocano azul, v.g, de The Body Shop, no se basaba en mo-

delos hermosas, ni promesas de eterna juventud ni empaques costosos
Dej paralizadas a las principales casas de cosmticos del mundo durante

aos porque imitarla implicaba restarles validez a sus propios modelos
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un merca-

do no permite la existencia de otro actor
Kinepolis, la compaa belga de cine, cre el primer megaplex europeo

en la ciudad de Bruselas y nadie la ha imitado en ms de 15 aos
La razn es que, por el tamao del mercado, Bruselas no poda acomodar

un segundo megaplex, pues tanto Kinepolis como su imitador sufriran
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin
El volumen que emerge de una innovacin en valor se traduce en ventajas

de costo, lo cual hace inhibe a los imitadores
Las gigantescas economas de escala de Wal-Mart han contribuido a di-

suadir a otras compaas de imitar su estrategia de ocano azul
Las externalidades de la red tambin impiden que las compaas puedan

imitar una estrategia de ocano azul con facilidad o credibilidad
281
se es el caso de eBay en el mercado de las subastas virtuales
Mientras ms grande el nmero de clientes conectados virtualmente con

eBay, ms atractivo es el sitio para compradores y vendedores
Imitar a Southwest Airlines y brindar la velocidad de un viaje areo al cos-

to del viaje por tierra y con la misma flexibilidad es muy difcil
Ese intento significara modificar los itinerarios de los aviones, capacitar

nuevamente al personal, cambiar el marketing y los precios
Son pocas las compaas que puede soportar esa clase de cambios de
fondo, al menos, en el corto plazo
Cuando una compaa ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su

marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores
Las barreras de entrada son grandes; sa la razn por la cual rara vez una
estrategia de ocano azul es imitada rpidamente
Adems, es un enfoque sistmico en el cual es crucial acertar con cada

uno de los elementos y armonizarlos dentro de un sistema integral
Imitar esa clase de sistema no es una hazaa fcil
Por otro lado, la Innovacin en valor no tendra sentido de acuerdo con la

lgica convencional de una compaa.
Muchas veces, el marcado no puede soportar a un segundo actor; en este

caso, una aplicacin de estrategia azul crea el monopolio natural
Monopolio Natural
Segn la Teora Econmica Convencional, habr un monopolio natural si
el ingreso de una segunda firma aumenta el costo de producir el bien
Las patentes o las licencias legales tambin bloquean la Imitacin.
El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el inno-

vador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado
282
Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imita-
cin, la que suele exigir cambios polticos, operativos y culturales
Las compaas que Innovan en valor ganan fama para su marca y fieles
seguidores, lo cual ahuyenta a los Imitadores
Cundo hacer una nueva innovacin en valor

Con el tiempo, como es natural, prcticamente todas las estrategias de
ocano azul terminan siendo imitadas
Lo que hacen las compaas amenazadas por los imitadores es montar una
ofensiva para defender la base de clientes conseguida con sus esfuerzos
Pero los imitadores suelen perseverar
La compaa, obsesionada en aferrarse a su participacin en el mercado,

puede caer en la trampa de competir para vencer al nuevo competidor
De seguir por ese camino, la forma bsica de la curva de valor de la com-

paa comenzar a converger con las de los dems competidores.
A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la tra-

yectoria de las curvas de valor en el cuadro estratgico
Las curvas sealarn cundo innovar en valor y cundo no hacerlo
El cuadro estratgico alerta ante la necesidad de buscar otro ocano azul

cuando la curva comienza a converger con las de los competidores
Tambin impide perseguir otra estrategia de ocano azul cuando la oferta

actual de la compaa todava encierra un gran flujo de ganancias
Cuando la curva de valor de la firma todava tiene foco, divergencia y un

mensaje contundente, no se debe innovar en valor
Ms bien es preciso concentrar la atencin en alargar, ampliar y profun-

dizar el flujo de ingresos por medio de mejoras operativas y la expansin
De esa manera, se logra el mximo de economas de escala y cobertura
283
Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, poniendo
distancia con los imitadores y disuadindolos durante el proceso
El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadores

durante el mayor tiempo posible
Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera a la demanda, co-

mienza la competencia y el ocano se torna rojo
A medida que las curvas de valor de sus competidores comiencen a con-

verger hacia la suya, deber comenzar a buscar otra innovacin en valor
Es decir, crear un nuevo ocano azul
Por consiguiente, observe su curva de valor en el cuadro estratgico y re-

vselo peridicamente, al mismo tiempo, con las de sus competidores
En ese proceso visualizar el grado de imitacin y, por ende, la conver-

gencia entre las curvas y cmo el ocano azul comienza a teirse de rojo.
Yellow Tail est nadando en las aguas de un nuevo espacio en el mercado
Hizo que la competencia no importara y disfruta de un crecimiento fuerte

y rentable como resultado de ello
Sin embargo, la prueba de fuego para el crecimiento rentable de Casella

Wines en el largo plazo ser su habilidad para innovar en valor otra vez
Es decir, cuando los imitadores compitan agresivamente y con credibili-

dad y las curvas de valor converjan.
Los seis principios de la estrategia del ocano azul deben servir el futuro
estratgico de la firma, si es que aspira a liderar en los negocios
Esto no quiere decir que las compaas dejarn de competir sbitamente

o que la competencia cesar de la noche a la maana
Por el contrario, la competencia estar ms presente y continuar siendo

un factor crtico de la realidad del mercado
284
Lo que se quiere decir es que, para obtener un alto desempeo en el mer-
cado saturado, las compaas deben dejar de competir por participacin
Deben crear ocanos azules.
Pero, los ocanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad
prctica exige tener xito y dominar las estrategias necesarias en ambos
Si las firmas ya saben cmo competir en los ocanos rojos, lo que deben
aprender es lograr que la competencia pierda toda importancia.
BIBLIOGRAFA
Plan de Negocios
Karen Weinberger Villarn
USAID, Per MYPE Competitiva
La Estrategia del Ocano Azul

W. Chan Kim, Rene Maulborgne
Diez Claves para ser un Empresario de xito

PALAO Editores
Peter F Drucker
Innovation and Entrepreneurship
Sam Altman
Lecture
Alberto Asquer
Lecture
Gua para la elaboracin de un Plan de Negocios

BIC, Galicia, FSE
Claves para Emprendedores

Ministerio Desarrollo Econmico, Buenos Aires
285
Frascati Manual
Proposed standard practice for surveys on
research and experimental development
The Strategy Marketing Procces

Moderandi Inc.
NDICE
1. Nuestro personaje3
Emprender.- Emprendedor.- La Suerte y la Voluntad.- La Intuicin.-
Crear: Innovar.- Liderar.- Motivar.- Asumir riesgos.- Tomar decisiones.-
La confianza en s mismo.- Iniciativa.- Optimismo.- Planificar.-
2. El emprendedor 17
Negocio.- Empresa.- La Capacidad.- del Emprendedor.- El Campanero de
Greenville.- Otro ejemplo Ilustrativo.- El Crecimiento del Negocio.- Co-
nocimiento Formal y Capacidad de Emprender.- Posibles Causas de un
Eventual Fracaso inicial: Incompetencia.- Una Visin Equivocada del Mer-
cado.- Localizacin equivocada.- La eleccin equivocada del personal.- La
Importancia del Empresario-Emprendedor.- Una nueva vida: Innovarse a
s mismo.- El Trabajo Productivo: Motivo de satisfaccin.- Cuentos chinos.-
sobre los empresarios.- El Emprendedor no es un expoliador
3. El espritu innovador 37
El Principio General de la CreacinInnovacin.- El Espritu de CreacinIn-
novacin.- La Creatividad adquirida.- La lluvia de ideas.- Cuadro de
ideas.- Mtodo de la Analoga.- Ejemplo Ilustrativo.- Una opcin imagina-
tiva.- Una Analoga Propicia. La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Compe-
titiva.- La Actitud.- La Fuerza Motivadora.- Riesgo e Incertidumbre.- La
Creacin.- de un Negocio.- El Espritu.- Innovador.- Mitos sobre el Proce-
so de Innovacin.- El Financiamiento.- La Informacin.- La Innovacin In-
tegral.- Las ventajas comparativas Las ventajas competitivas.
286
4. El plan de negocios 57
Buscar la oportunidad de negocio.- Algunas preguntas.- Estructura de un
Plan de Negocios.- Utilidad del Plan de Negocios.- Resumen Ejecutivo.-
Anlisis de las Fortalezas del emprendedor.- Anlisis del entorno.- Facto-
res econmicos,- Factores sociales.- Factores tecnolgicos.- El mercado.-
Los proveedores
5.- Marketing innovador 71

La Estrategia.- FODA.- Las Fortalezas, Las Debilidades.- La Visin.- La Mi-
sin.- Los Objetivos Estratgicos.- Metas.- La Estrategia.- Estrategia de
liderazgo en costos.- Estrategia Diferenciadora.- Estrategia de Enfoque.-
La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Competitiva.- Los Planes Operati-
vos.- Marketing: Definicin .- El comportamiento del Consumidor.- La In-
teligencia Emocional.- El mbito de la Mercadotecnia Innovadora.- Identi-
ficar al Cliente.- Tipos de Marketing: Marketing del Negocio, Marketing
expedicionario, El Marketing de Guerrilla.- La actitud.- del Consumidor.-
Necesidad.- Deseo.- Lo caro y lo barato.- El Marketing y el tiempo que
lleva el negocio.- Marketing Empresarial.- Marketing planificado.- Marke-
ting rutinario.- La gestin del marketing tradicional.- El espritu empresa-
rial.- La Innovacin.- como Parte de la Interaccin.- La Regla del Trmino
Medio.- Puede la empresa crear necesidades?.- La Informacin Para el
Marketing.- El Sondeo de Mercado.- Sistema de Informacin.- Procesa-
miento de la Informacin.- Formas de Indagar
6. Las Cuatro Ps 90
Plaza.- Promocin.- Las Caractersticas del Producto.- El Diseo y la Marca
El Empaque.- La Calidad.- El Logotipo.- Otros Complementos.- del Pro-
ducto.- Cosas extraas:, El Blue Jeans, El Rock and Roll, La Coca-Colala
Hamburguesa.- La Plaza.- Estrategia de distribucin o plaza.- Estrategia
de servicio al cliente o postventa.- Estrategia de posicionamiento.- El Plan
de Operaciones.- Diseo y prueba de producto o servicio.- Aspectos tc-
nicos.- La Calidad.- Indicadores de cumplimiento: Indicadores de evalua-
cin.- Indicadores de eficiencia.- Indicadores de eficacia.- Indicadores de
gestin.- El ciclo de vida del producto.- La Estructura y el Plan.- de Recur-
sos Humanos.- El Organigrama.- El Manual de Procedimientos.- La Induc-
cin.- La Capacitacin del personal.- El Desempeo.- Motivacin y desa-
rrollo.- del personal.
287
7. Los canales de Distribucin 113
El Costo de la Distribucin.- Estrategia de promocin.- El Volumen de
Ventas.- La administracin.- de Ventas:
La Venta al por menor.- La Venta al por mayor.- El Mtodo CRM.- Venta
de productos de consumo masivo.- Venta de producto diferenciado.- Ven-
ta de Nicho.- Venta a Pedido.- Orientacin al Producto.- Orientacin se-
gn el CRM.- El Mtodo Basado en los Productos.- El Mtodo Basado en
los Clientes.- El Proceso.- de Ventas.- Prospectos.- Indagacin.- do de
buscar pistas al azar.- Mtodo de pistas selectivas.- Enfoque previo.- El
Vendedor.- Sistemas de pago: Sistema de pago inmediato, Sistema de
preventa, Sistema de prepago, Sistema de post-pago, Venta a crdito.- La
Atencin al cliente.- Tipos de Clientes.- Lazos emotivos.
8. El Plan Financiero 125

Capital.- Determinacin de los Costos de Produccin.- El Costo de Pro-
duccin: Costo de la Mano de obra, Costos Indirectos, Costos de adminis-
tracin, Costos de Comercializacin.- Costos Variables, Costos Fijos.-
Punto de equilibrio.- Margen de contribucin.- Costos variables mensua-
les.- Costos fijos mensuales: Margen de contribucin unitario.- Registros.-
Inversin inicial.- Capital de trabajo. Estimacin de la Rentabilidad.- Valor
Actual.- Mtodo de estimacin del VA.- Valor Actual Neto Ejemplo num-
rico.- La Regla del VAN.- Registros Contables Bsicos: Registro de Caja,
Registro de clientes, Registro de Cuentas por Pagar.- Registro de Cuentas
por Cobrar, Registro de Ventas, Registro de Gastos Admi-nistrativos
9. Estados Financieros 139

Balance General.- Cuentas del Balance General: Los Activos; Activos
Fijos.- Los Pasivos.- Pasivos Corrientes.- Pasivos a Largo Plazo.- Pasivo
Contingente.- El Patrimonio o Capital Contable.- Distincin enre cuentas
privadas y cuentasdel Negocio.- Ejemplo: El Balance Genera.- El Estado
de Resultados.- Cuentas del Estado de Resultados: Cuentas de ingresos.-
Costos: Costos de Ventas, Gastos: Gastos de Operacin, Gastos de Admi-
nistracin, Gastos de Ventas, Gastos Financieros.- Utilidad o prdida ope-
rativa.- Ejemplo Estado de Prdidas y Ganancias del Negocio.- Capital de
trabajo.- Componentes del Flujo de Caja.- El Flujo de Caja: Entradas en
efectivo.- Salidas en efectivo.- Flujo neto de efectivo.- Formas de Mejorar
el Flujo de Caja. Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($)
288
10. razones financieras 155
Clasificacin de las Razones Financieras.- Razones de Liquidez.- Razones
de Endeudamiento.- Razones de Rentabilidad.- Capital de Trabajo.- Razn
de Liquidez,- Prueba cida.- Razn Acidsima.- Razn muy cida.- Razn
Deuda sobre Activos.- La razn Endeudamiento sobre Activos.- Capital de
Trabajo.- Rentabilidad.- El financiamiento del negocio.- El Financia-
miento.- La Estructura Financiera.- Financiamiento a Corto Plazo.-
Financiamiento a Largo Plazo.- Bonos.- Aritmtica Financiera.- Tasas de
Inters Pasivas.- Tasas de Inters Activas.- La Inflacin.- Hiperinflacin.- El
valor del dinero en el tiempo.- La tasa de inters comercia.- Inters
Simple.- Amortizacin.- Formas de amortizacin.
289

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EL EMPRENDOR Y

MARIO BLACUTT MENDOZA 1

Cada vez se hace ms patente la necesidad de que las personas busquen

Una tecnologa de avanzada es siempre ahorradora de mano de obra

De este modo, las corporaciones nacionales y transnacionales se han con-

Los ttulos profesionales ya no son un aval para lograr un empleo que

Por otra parte, quienes tienen un empleo ms o menos permanente, se

Los ejecutivos de las empresas aprovechan la falta de fuentes de trabajo

Lo hacen sin recibir remuneraciones por horas extra de trabajo

El ejecutivo de la empresa se ve presionado por las cuotas que debe

Dado que tienen metas y tiempos perentorios para alcanzarlas, descargan

La mayor parte de las parejas jvenes encuentran que el ingreso de uno

De este modo, la mujer debe buscar trabajos de baja remuneracin y de

La pobreza aumenta en el mundo, mientras que la concentracin de la ri-

De esta situacin surge una paradoja feroz: los ricos consumen ms y ms

El hambre se multiplica en miles de millones de personas, pero el consu-

Los ejecutivos de las grandes corporaciones brindan con copas de whisky

La corrupcin se ha instalado, para quedarse en todas las instituciones de

Ante esta situacin la voluntad de crear un negocio propio se hace cada

Esta obra est estructurada, precisamente, para eso: mostrar la factibili-

El libro tiene dos partes,: en el primero se analiza las actividades de un

La segunda parte se basa en la Estrategia del Ocano Azul, en el que

Ambos ocanos son metforas de las que hablaremos en este texto

En una fiesta bailable, cada persona se mueve como ms le gusta, expre-

No es difcil deducir que el ritmo al

En este caso, los movimientos ya no

En el tango, hay limitaciones y tam-

En conclusin: los danzarines se mue-

En los Negocios es lo mismo: el Emprendedor puede moverse como quie-

Y, claro, en sus deseos de transformarlo

En otras palabras, la imaginacin del emprendedor se debe orientar a los

Las normas surgen del mercado o del entorno en que se desenvolver el

Para llevar adelante las tareas que requiere la creacin o la gestin de un

Tambien en consolidar su posicionamiento en la dimensin de mercado

Un negocio nuevo o en proceso, seguramente ha de encontrar que el

El nmero de empresas ser reducido, si la accion de una de ellas

Si una empresa en el mercado de computadoras decide aplicar una estra-

Un mercado tendr un nmero infinito de empresas, si la accin de una de

Por lo general, el Emprendedor se mover en un entorno de mercado, en

En otras palabras, la competencia entre compaas estriba en mejorar un

En el proceso, acuden a la innovacin, las nuevas tecnologas, el mejor

Es una metfora que la distingue de otra que apareci no hace mucho

Se caracteriza por considerar qe la competencia no es importante

El primer volumen de esta obra est referida a las actividades que el

La Segunda Parte, est asignada a los conceptos de la estrategia Ocano

A diferencia de los autores del Ocano Azul, yo postulo que el empren-

Por el momento, empezaremos el texto con algunos conceptos cuyo desa-

Si nicamente es escaso, no ser un bien econmico, pues la escasez por

Le escribir un poema de amor a su amada, poema que ser nico en el

La convivencia pacfica sera una gran cosa pero no tiene mercado.

Las motivaciones que inducen a la creacin de un negocio son variadas,

Una visin realista del futuro

Es oportuno adelantar que un plomero o un electricista tienen un futuro

Pero, la persona que tiene todas las de ganar es el Emprendedor, aqul

Si pensamos seriamente en crear un negocio propio, sabremos que ha-

La capacidad adquirida de emprender se basa en la Voluntad del em-

La suerte es el encuentro de la oportunidad que buscbamos, para la cual

La siguiente mxima surge de la experiencia:

Mientras ms me esfuerzo, ms suerte tengo.

En mi obra de Filosofa, La Accin Interactiva, postulo que la Voluntad es el

La Voluntad hace de una persona comn un ser que se convierte en mode-

Nada es ms potente que la firme determinacin de llevar a cabo algo y la

Nada tiene la fortaleza de una Voluntad comprometida con la firme inten-

La Voluntad har de una persona inhibida, un emprendedor de xito: op-