Antecedentes

La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende,

en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus
prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la
consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de
estos medios para alcanzar los objetivos sealados. El enfoque metodolgico
fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la
planeacin. Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la planeacin
en las organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de cubrir
el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de accin
llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la
administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la
organizacin su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las
amenazas que su entorno le proporciona, y que la organizacin no puede
controlar, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas
generales de accin pertenecientes al rea motriz de la organizacin con el fin
de optimar recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las
principales funciones de los directivos.
En segundo trmino en la administracin estratgica se lleva a cabo la
implementacin de la estrategia, para lo cual la organizacin desarrollar los
programas que se compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de
ofrecer una explicacin ms amplia haremos uso de las definiciones que de plan,
programa y proyecto da el investigador universitario Posse.
Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de
actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o
programas vigentes.

Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la

planeacin del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en
relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social.

Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle

coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas del
Planse derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los
objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social.

Figura1. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin

Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo la
evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin,
medicin y aplicacin de acciones correctivas.
1. INTRODUCCION

Tipificacin de estilos en la planeacin

Segn Ackoff, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por
las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la
planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en
diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su
preferencia por diferentes estadios del tiempo: pasado, presente y futuro.

Figura 2. Tipificacin del estilo en la planeacin en las organizaciones,

segn Ackoff

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta

por Ackoff:
En el reactivismo:
Todo tiempo pasado es mejor.
Entran al futuro de cara al pasado.
Visin clara de donde vienen y no a donde van.
Tratan con personas y valores.
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo.
Tienden a confiar en la organizacin antigua.
Jerarqua autoritaria y paternalista.
El estilo de liderazgo es autocrtico.
Existe un respeto extremo por la historia.
Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
Se conservan las tradiciones.
La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
direccin.

En el inactivismo:
Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Para la direccin las condiciones actuales son buenas.
Los cambios son temporales.
Existe la poltica de la no accin.
Se considera que la intervencin genera desorden.
Hay una obsesin por la compilacin de datos.
 Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
El manejo de la organizacin es inercial.
La conformidad es mejor que la creatividad.
En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas
de este tipo de planeacin.

En el preactivismo:
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio.
El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado.
Todas las nuevas tecnologas son panaceas.
Son perfeccionistas.
Son organizaciones con administracin por objetivos (APO).
Su principal objetivo es el crecimiento.
Prefieren la prediccin a la preparacin.
Su paradigma es la planeacin contingente.

En el interactivismo:
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de
los mtodos para llegar a l.

La planeacin estratgica y su horizonte temporal

Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace considerar un

horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a
que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la
construccin del futuro.

Con la integracin de los tres estadios (pasado, presente y futuro) se

obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias. Este
esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con las
herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y
comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno
especfico; no garantiza el xito, pero al representa de manera clara las
relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con
anterioridad permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar
las estrategias propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin
estratgica es dinmico y continuo.

El presente, el diagnstico

Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la

organizacin en el presente.

El diagnstico se integra mediante una auditora a la organizacin que, al

igual que un Balance General en Contabilidad, nos indica la situacin actual de
la organizacin en el presente (planeacin inactivista) cules son las fortalezas
y debilidades de la organizacin, as mismo, permite identificar cules son los
parmetros de desempeo de la organizacin y cules sus unidades de medida
o indicadores. Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se encuentra
rodeada por el entorno que, como ya se marc con anterioridad, es todo lo que
est fuera del control de la organizacin; del entorno nos interesa identificar
aquellos elementos o variables que afectan o pueden afectar a la organizacin,
ya sea de una manera negativa (amenazas) o positiva (oportunidades).

Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con

enfoque sistmico. Existen diversos modelos que estudian a la organizacin
desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales
(mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o
procesos (sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo
organizacional (conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias
de las acciones), entre otros. El que utilizaremos en este trabajo es el modelo
organizacional de los tres vectores, el cual se describe a continuacin.

Figura 3. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente

2. MODELO ORGANIZACIONAL DE LOS TRES VECTORES

El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer

el sistema generado por la organizacin y su entorno -fue desarrollado para la
administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico- se aplica en el
diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los
planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la
organizacin.

El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres

dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen
las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del
sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura
organizacional y diseo de transformacin o tipos de tecnologa, figura 4.

Figura 4. Vectores del sistema organizacional

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes,

es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems
de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.

El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin

donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir,
localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de
nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos
elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier
organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta
se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu
producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede
observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la
organizacin, figura 5.
Figura 5. Desarrollo del vector principal, Misin.

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin;

es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la
estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones
establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por
lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los
cambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados
finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los
modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones
cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro.

En la estructura organizacional se debe considerar:

a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado
de especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas
organizacionales, etctera.

b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la

descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con
algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de
decisiones.

c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la

optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y
valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 6.
Figura 6. Componentes del vector estructura organizacional.

3. Diseo de la transformacin

El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de

transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con
ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para
satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector
est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto
se considera el efecto. Como causas en el diseo de transformacin
tenemos:
1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la
teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso
(conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.

2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de

transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin.
La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es
empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un
determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte
de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de
transformacin diferente.

3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se

efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del
proceso y de la experiencia.

Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener

el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que
sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin.

4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del

diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades
del mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 7.

Figura 7. Integracin del vector diseo de transformacin

3.1. Tecnologa de proceso
BIBLIOGRAFA
Javier Maqueda LaFuente, Cuadernos de Direccin Estratgica y
Planificacin,

Fred R.David, Conceptos de administracin estratgica

Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos

Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro

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de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin

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Joe Batten, Cmo construir una cultura de calidad total