Disciplina: Tcnicas de Negociao Profa.

Daniela Cartoni

Tcnicas de Negociao
SUMRIO

1 - IMPORTNCIA E REAS DA NEGOCIAO

1.1 - A negociao orientada para resultados

1.2 - A negociao nos dias de hoje: por que importante negociar
1.3 - Princpios Universais da Negociao
1.4 - Processo sistmico e excelncia em gesto

2 PROCESSO E ESTILOS PESSOAIS DE NEGOCIAO

2.1 - Negociao: a cincia de conseguir um sim

2.2 - Como desenvolver a habilidade de ser um bom negociador
2.3 - Estilos de Negociadores
2.4 Estilos regionais de negociao
2.5 - O ganha-ganha
2.6 - Como Selecionar um Negociador?

3 - TICA NAS NEGOCIAES

3.1 - O debate sobre o moral, o legal e o tico

3.2 - tico X Legal
3.3 - Fatores que justificam as preocupaes ticas na gesto das empresas:
3.4 - Assertividade nas negociaes
3.5 Como conseguir o ganha-ganha com a assertividade

4 NEGOCIAES INTERNACIONAIS

4.1 - Negociaes e panorama internacional: Globalizao X Internacionalizao

4.2 - Qual a diferena entre globalizao, mundializao e internacionalizao?
4.3 Economia: estrutura da concorrncia na esfera mundial
4.4 Governo: qual o papel no comrcio internacional
4.5 Os blocos econmicos
4.6 - Regionalizao x globalizao
4.7 - Negociaes Internacionais: ameaas e oportunidades culturais
4.8 - Como reagir diante das diferenas culturais?

5. CONSIDERAES FINAIS

6. REFERNCIAS
 1 - IMPORTNCIA E REAS DA NEGOCIAO

1.1 - A negociao orientada para resultados

Voc j parou para pensar que negociamos desde o nascimento at morte? O tempo todo estamos negociando algo com
algum. Talvez esta seja a mais importante das habilidades do ser humano: a negociao.
Ao nascer, o beb tem necessidade de alimentao, limpeza e sono. Quando uma dessas necessidades no satisfeita, ele usa o
choro para conseguir. Aos poucos, vai negociando com a me, de forma a ter suas necessidades satisfeitas antes de precisar
chorar. Por sua vez, a me satisfaz suas necessidades esperando dele o silncio, sorriso, crescimento e desenvolvimento.
Todos somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Por meio da comunicao no-verbal, e posteriormente a
verbal, reivindicamos os recursos e aes de pessoas prximas que pudessem satisfazer ou amenizar as nossas necessidades.
Imediatas e carncias. A partir da fomos evoluindo...
As energias canalizadas para reivindicar se estenderam por toda a infncia e adolescncia at chegar idade adulta, tomando
formas diferentes na sua manifestao. Porm, quando perguntamos sobre a nossa vivncia anterior em negociao, muitos
diro que no possuem nenhuma, outros faro uma associao de negociao apenas com a experincia comercial (CARVALHAL,
2005, p. 23).
Podemos observar ento que a negociao um processo de troca, em que ambos os lados desejam sair vencedor. Segundo
Carvalhal (2005, p. 34), negociao um processo de troca de informaes estabelecido para alcanar um resultado satisfatrio
para os envolvidos. As tcnicas de consenso tm sido usadas nas negociaes como forma de resolver da melhor maneira
possvel as negociaes.
medida que crescemos, percebemos que negociamos o tempo todo. Este processo muito importante e ir influenciar nas
nossas aes futuras, pessoais e profissionais, fazendo com que o modelo aprendido seja colocado em prtica.
Aos que consideram que o aprendizado nunca se esgota, destaco que alm de sermos negociadores, temos todos tambm outro
ponto em comum (a despeito da auto-suficincia de muitos), relacionado ao aprendizado: estamos em ambientes e
circunstncias nunca totalmente conhecidos e sempre existe um ngulo novo de observao, algo mais para ser percebido. Os
cenrios mudam, as histrias nunca so as mesmas, e todos, como atores das negociaes, agimos e reagimos racional e
emocionalmente, por isso, como ensina Carvalhal (2005, p. 35): preciso aprender a perceber, sempre. Diferenas de
percepo esto entre as causas primrias de conflitos. As percepes so sempre objeto de negociao.

Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propostas ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal
modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar
toda sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais. (Martinelli, 2004)

Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns,
complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, idias e posies.

Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando o melhor resultado possvel, de
forma que os participantes:
- Sintam conscientemente que foram ouvidas.
- Tiveram oportunidade de argumentar
- O resultado do processo maior do que a soma das partes.(O resultado atende ao interesse das partes?)

Alguns princpios bsicos

Negociao um processo, uma seqncia de etapas que se desenrolam do incio ao fim da negociao
Negociao relacionamento e no um ato isolado. Negocia melhor quem melhor se conhece e ao adversrio.
Negociao significa processo decisrio compartilhado, pessoas que decidem juntas chegando a um acordo.
Esse acordo pode ser obtido consentimento mtuo ou por meio de dominao, manipulao ou chantagem.
Divergncias conflitos e antagonismos esto sempre presentes de uma forma ou de outra.
Toda negociao significa alcanar objetivos. No entanto, quem busca obter algo sem dar nada em troca, espera uma doao,
no negociao.

1.2 - A negociao nos dias de hoje: por que importante negociar

A necessidade e a importncia da negociao esto evidenciadas nos seguintes contextos:

A economia moderna, dinmica e competitiva: onde joint ventures, fuses de corporaes ou alianas estratgicas
entre empresas obrigam s pessoas (muitas vezes com culturas organizacionais diferentes ) buscarem acordos ou
termos comuns para trabalharem juntas. O aprofundamento do fenmeno da Globalizao incentiva as relaes
internacionais.
Novo estilo de Gerncia: que busca a mxima potencialidade das pessoas. No so mais vlidas as premissas manda
quem pode, obedece quem tem juzo ou voc pago para fazer, no para pensar. Destaca-se a busca pelo
estabelecimento de uma nova forma de entender a importncia das pessoas nas organizaes.
Mudanas na estrutura organizacional: com diminuio dos nveis hierrquicos tradicionais e constante utilizao das
equipes multidisciplinares de trabalho. Novos modelos de gesto cada vez mais horizontais, onde cada vez mais
comum o estabelecimento de uma nova estrutura organizacional que privilegia a tomada de decises compartilhadas.
Por outro lado, o trabalho em equipe traz interdependncia e leva ao surgimento de conflitos.
Crescentes conflitos tnicos: em que as formas no negociadas geram situaes catastrficas
Consequncias ou custos do progresso: crescentes problemas ambientais gerados pelo chamado progresso entre
eles o efeito estufa, os resduos nucleares, a diminuio das florestas, etc.
Trajetria profissionais e objetivos pessoais na carreira: a busca pela empregabilidade e ascenso na carreira levam o
profissional ao desenvolvimento de habilidades de negociar (tanto na execuo das tarefas como no processo de
gesto de sua carreira)

Caractersticas de um bom negociador

Um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa, produzindo timos resultados para todos.
Usa da sua comunicao natural, prepara-se muito antes, durante e depois da negociao.
Usa suas habilidades de percepo e observao para entender melhor o estilo de negociao dos outros.
Negocia por princpios, saber ouvir.
Concentra-se no que h por trs das posies e interesses.
flexvel e criativo, lida com objees de forma clara.
Cumpre sempre o que foi acordado, investiga o grau de satisfao.
tico, um bom negociador porque acredita no que est fazendo.
Cria opes de ganhos mtuos, utiliza-se de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e
eliminar dvidas.

Negociao: o que no devemos fazer:

Improvisao e falta de planejamento.
Descobrir o ponto fraco do oponente e atac-lo.
Aplicar truques, macetes e artimanhas.
Tentar manipular o oponente.
Agredir ou intimidar

Formas de negociao
O resultado depende de se observar e avaliar os argumentos de todas as parte, com duas formas de se chegar a um acordo:
1) Barganha de proposta: cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o
entendimento daquilo que est sendo negociado.
2) Soluo de problemas: seguem as etapas do processo decisrio e da soluo de problemas de forma conjunta. Primeiro
compreender a situao para depois buscar a soluo.
A maneira como se decide barganha de proposta ou soluo de problemas leva a trs tipos de desfecho na negociao:
O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores;
O acordo satisfaz aos interesses de um deles em prejuzo do outro;
A deciso contrria aos interesses dos dois lados, ambos saem perdendo.

1.3 - Princpios Universais da Negociao

 Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem servir tanto fuso de duas empresas no
Brasil como a um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio:
1) comunicao eficaz,
2) bom relacionamento,
3) descobrir o interesse da outra parte,
4) elaborar alternativas para as diversas possibilidades de acordos possveis,
5) convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia,
6) definir quais so as opes para o acordo
7) chegar ao compromisso final.

Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador
que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project,
organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos.
Segundo Fisher, o perfil ideal de um negociador firme, amistoso e criativo o melhor para formao de uma equipe de
negociao. Defende que o negociador ideal seja um profissional criativo, um relaes-pblicas, um facilitador da
comunicao, um profissional competente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que defenda os interesses da
outra parte. Explica ainda como treinar negociadores e como se portar nos momentos de grande tenso e naqueles de rejeio.
E, ao apontar negociadores que o impressionam, Fisher surpreende e diz que prefere um negociador que se concentra em quem
est do outro lado da mesa, a uma estrela da negociao como o ex-secretrio de Estado dos EUA Henry Kissinger.

Na opinio de Fisher, cada princpio tem sua razo de ser, conforme ele explica:
1) O primeiro princpio a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz.
2) O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para
resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma
preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas.
3) O terceiro o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios
interesses sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e o negociador
precisa descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, deve proporcionar algo que desperte
o interesse do outro sem prejudicar seu prprio interesse.
4) O quarto a criatividade. Devemos inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos
conhecer todas as possibilidades. Exemplo: se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer.
Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um
leasing em longo prazo, um leasing com opo de compra ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se
encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse.
5) O quinto a persuaso. Procuraremos encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de
maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra
parte deve estar convencida de que tratada com justia.
6) O sexto refere-se s nossas possibilidades. Queremos saber em seguida quais so nossas opes, caso no cheguemos
a um acordo. Ser que h possibilidade de se fazer um acordo com outra pessoa? Ser que se pode entrar com um
processo na justia?
7) O stimo, finalmente, remete ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.

1.4 - Processo sistmico e excelncia em gesto

Nos ltimos anos podemos notar o crescimento da discusso sobre o tema negociao, porm, no de hoje que
negociamos algo todos os dias, a negociao sempre existiu, mais no com tanta nfase como nos dias atuais.
No h muito tempo, a negociao era feita apenas para atingir o nosso prprio objetivo, negocivamos algo com a
nica inteno de sair ganhando, e se isso no acontecesse, seria considerada uma negociao de sucesso. Este estilo de
negociao chamado de ganha-perde, ou seja, apenas uma das partes sai ganhando e a outra perdendo.
Segundo os estudiosos esse no o melhor estilo de negociao, pois a parte que perde jamais ir negociar novamente,
podendo frustrar a relao entre ambos e criar um clima desagradvel e uma relao futuramente insustentvel, como exemplo
o posicionamento de Fisher e Ury, que afirmar: negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se
chegar a uma deciso conjunta (Fisher Ury, 1985:30). De acordo com essa definio a comunicao algo de grande
importncia para o alcance do sucesso no processo de negociao. A comunicao que existe entre o emissor (quem esta
transmitindo a mensagem) e o receptor (quem estar recebendo a mensagem), que vai fazer com que a negociao possa fluir
tranqilamente, levando-a ao sucesso ou ao fracasso, alm de outras bases que veremos logo mais. Vale ressaltar que esses
papis, emissor e receptor podem ser alterados no decorrer de uma negociao. Nota-se que alem da comunicao necessrio
que se chegue a uma deciso conjunta, adotando assim o estilo de negociao ganha-ganha, onde de acordo com a deciso
tomada ambas as partes atingem seus objetivos e suas necessidades so supridas.
Caso a comunicao entre as partes, no seja agradvel, e eles no consigam chegar a um acordo em comum para
ambos, adota-se o estilo de negociao perde-perde, onde ambos no tero suas necessidades supridas, e provavelmente sairo
frustrados de uma negociao.
A negociao pode ser considerada tambm como a troca de produtos, bens ou servios, para que os negociadores
alcancem seus objetivos, preciso que haja uma boa comunicao entre ambos, e que possuam um pouco de conhecimento das
bases da negociao, onde podero usar determinados artifcios para atingir o sucesso, como o uso da linguagem corporal, a
abertura, a confianas entre outras.
A principio, o conceito de negociao como um processo em que o propsito de atingir um acordo agradvel sobre
diferentes idias e necessidades parece extremamente simples, mais na verdade amplo e complexo. Trata-se do
comportamento humano, o que remete interesses particulares, ego, convivncia e busca pelo sucesso.
Devido a essas diferenas, existem algumas variveis bsicas para que ocorra um bom processo de negociao
independente de qual seja o objetivo a ser alcanado. Essas variveis seriam a do tempo, da informao, do poder e da
confiana, e linguagem corporal. Vejamos um detalhamento:

A) Tempo
Em uma negociao o tempo deve ser cuidadosamente estimado, podendo afetar o processo num todo. algo que
geralmente uma das partes negociantes sempre tem um prazo estimado e limitado para a concluso da negociao, e com a
outra da parte j no ocorre o mesmo, podendo causar certa vantagem, o por isso esse tempo deve ser controlado e como tudo
negocivel, deve-se negociar tambm o tempo no processo de negociao.
Pode acontecer que uma das partes por no ter seu tempo limitado venha querer tirar proveito dessa situao, levando
a negociao at o estagio critico, ate o ultimo momento do tempo alheio ou at mesmo ultrapassando essa data limite que a
outra parte tem, com o nico intuito de sair ganhando dessa situao, pois provavelmente a outra parte, j com seu tempo
quase estourado ou ate mesmo ultrapassado, se sinta pressionado, ocorrendo de ceder mais do que poderia, criando assim uma
negociao ganha-perde, ou seja, uma das partes exerceria maior poder sobre a outra.
Podemos perceber que as variveis, tempo e poder esto totalmente relacionadas, pois de certa forma, a parte que no
possui em um tempo limite, uma data estimada para finalizao do processo acaba tendo diretamente o poder maior sobre a
outra parte. Devido a esta situao necessrio que antes que se inicie o processo da negociao seja estimado um prazo limite
que deve durar esta negociao, e ambos de acordo devem respeitar a este tempo.
Vale ressaltar que no decorrer do processo os papeis podem se inverter, devido a circunstancias e o tempo decorrente,
por mais que as pessoas no mudem suas atitudes ou seus objetivos a negociao poder ter um giro de 180 graus de acordo
com a soluo criativa que uma das partes pode ter naquele momento, virando assim o barco e chegando a uma concluso, um
acordo vivel e vantajoso.

B) Informao
A informao nada mais que buscar informaes sobre algo ou algum. No so todos os negociadores que buscam a
informao antes de se sentarem em uma mesa para negociar e s percebem a falta que faz obter informao sobre a outra
parte, ou sobre o negocio em si, quando falta a mesma e que era preciso naquele momento, e essa falta de informao pode
trazer consigo no meio da negociao um perodo conflitante, momentos desgastantes e fatos desagradveis entre ambos, e
algo que poderia ter sido evitado anteriormente, se ambos tivessem buscado as informaes necessrias, antes de se iniciar a
negociao.
Da mesma forma que o tempo est relacionado com o poder, ocorre o mesmo com a informao, tendo em mos as
informaes precisas e necessrias, o poder de argumentao se torna melhor, e o simples fato de conhecer algo especfico
sobre algo pode levar ao sucesso a negociao.
Aps colher todas as informaes necessrias preciso efetivar as mesmas, para que venha a ser usada no momento
adequado, e no simplesmente serem jogadas ao vento. Conforme j vimos anteriormente comunicao uma dos pontos
chave de uma negociao, onde o saber ouvir, perceber as informaes que esto sendo omitidas, observas os gestos, atitudes,
expresses corporais e entonao de voz, todos esses fatores podem trazer consigo informaes precisas e decisivas para uma
negociao de sucesso.
Um bom negociador precisa saber observar informaes que esto a serem transmitidas de um modo no verbal, e as
usar no momento certo, com a finalidade de decidir o processo. Por isso a percepo tambm um fator importante para
ambas as partes.

C) Confiana e abertura
Muitas pessoas acreditam que para se negociar algo necessrio e fundamental que exista a confiana, porem quando
se confia plenamente em uma pessoa, no existe a necessidade se negociar, pois confiamos nesta pessoa e se confiamos como
se assinssemos um cheque em branco para esta determinada pessoa, ou seja, apenas negociamos porque no confiamos.
Mesmo com as pessoas que temos um vinculo grande, acabamos negociando algo todos os dias, por exemplo, um casal
de namorados resolve sair para jantar, em deles que comer comida chinesa e o outro quer comer comida italiana, se um dos
dois apenas ceder para realizar a vontade alheia, estar adotando um estilo ganha-perde, porem, se o nico interesse de ambos
estarem junto naquela noite, eles sabero negociar e resolveram esta questo da melhor forma possvel, sem dificuldade
alguma.
Conforme a confiana entre as pessoas aumenta automaticamente se aumenta a abertura. Quanto maior a abertura
maior ser a confiana entre as partes. A conseqncia da abertura e da confiana ser uma mudana de clima no decorrer da
negociao, podendo causar uma reduo de impasses, tempo de argumentao e contra-argumentao, podendo at mesmo
desaparecer no decorrer do tempo prpria negociao em si.

D) Poder
A palavra poder por si s j soa algo negativo, com ar de superioridade, o direito de mandar e desmandar, a vontade de
exercer sua fora. Mais no podemos generalizar o poder como algo ruim, pois atravs do poder podemos mudar a realidade e
alcanar determinados objetivos. A negociao utiliza a forma positiva do poder, que exercer a autoconfiana, defender
interesses de ambos, e busca realizar acordos satisfatrios.
Ao contrrio do que se pensam, muitas pessoas tem o poder em mos, porem no os usa abertamente, ainda que no
os use, e importante conhec-los, e mostrar a outra parte que o nico caminho para vencer ambos vencerem, juntos.
De acordo com (Martinelli e Almeida, 1997:67), os poderes so subdivididos em poderes pessoais e poderes
circunstanciais. Vejamos:
- Poderes pessoais: so poderes natos, que esto presentes em qualquer situao e em qualquer momento, e independente
dos papeis desenhados, das habilidades e conhecimentos para lidar com pessoas que iro ajudar no processo de negociao.
Esses poderes podem:
Tratar de questes morais (poder da moralidade), que algo importante para cada negociador, de acordo com
sua cultura;
Referem-se a aes, decises e atitudes que determinam certo comportamento (poder de atitude);
Perseverana de alcanar determinado objetivo (poder de persistncia);
Ou estar ligados habilidade de mostra a importncia de determinada objetivo na negociao, satisfazendo
ambos interessados, (poder da capacidade persuasiva);

- Poderes circunstanciais: esses poderes so baseados no momento, na situao atual, do tipo de negociao, do meio de
influencia, ou seja, de acordo com determinada circunstancias, ser feito uma analise diferente. Esses poderem se configuram:
(poder do especialista), saber com quem se esta a negociar, e buscar informaes especificas sobre a
questo negociada;
(poder de posio), tomar posse de certa posio, papel ou funo;
(poder de barganha), usar da influencia para alcanarem objetivos e passar por cima dos obstculos;

E) Linguagem corporal
Alm das variveis que j vimos, podemos tambm levar em considerao as linguagens corporais, que nos transmitem
muitas informaes de uma forma no verbal.
A linguagem corporal o processo de emisso de sinais no verbais, transmitidos pelos negociadores atravs de
simples atitudes e gestos com as partes do corpo. Porem esses sinais no pode ser avaliado isoladamente e sim em um
conjunto, em um todo, o fato de algum estar de braos cruzados sentado s 5 horas da manh em um ponto de nibus no
significa que essa pessoa esteja se defendendo de algo e sim que apenas esteja demonstrando que esta com frio naquele
momento. O por isso devem ser analisados em um conjunto.
A mensagem corporal tende a transmitir as verdadeiras intenes do comunicador, e como naquele momento ele est
se sentindo, talvez inseguro, talvez mentindo ou omitindo, talvez nervoso, ou seja, emoes que no esto sendo falada naquele
momento. Cabe a outra parte envolvida desvendar essa linguagem e analisar em um contexto geral, se realmente Aquela
determinada atitude quer dizer algo.
Os negociadores provavelmente tentam controlar o mximo seus gestos e atitudes, para que no venha a transmitir
informaes para a outra parte, porm algo sempre acaba passando, alguma atitude sempre acaba escapando e so nessas
falhas que informaes importantes e decisivas so transmitidas, basta apenas que ambas as partes estejam sensveis para a
observao, e saibam analisar dentro do contexto se realmente valido ou no.

Segundo Dolan (1995), os mitos na negociao a serem superados:

1 Negociar apenas para empresrios ou diplomatas, por exemplo.
2 Negociar um processo formal e possui procedimentos.
3 Negociar sinnimo de brigar
4 s vezes tem que se esquecer da tica para ter bo ns resultados
5 Voc precisa ter todas as cartas na manga antes de comear a negociao
6 Negociar consome muito tempo.
7 Voc tem que ser fdp e usar artimanhas para negociar

Acordo razovel: No prejudicar o

Negociao
resultados mutuamente relacionamento de ambas as
eficaz
benficos e satisfatrios partes - ganha-ganha

At onde devemos revelar nossos interesses

Geralmente existem envolvidos em uma negociao, nossas posies, interesses e valores, onde a posio a que esta
visvel sobre a mesa, interesse o que se deseja obter e valores seriam nossas crenas que raramente so negociveis.
Deixar de lado tudo isso extremamente difcil para os negociadores, e partir a caminhar em busca de interesses
compatveis de forma criativa e produtiva. Mediante a este quadro normal que os negociadores no queiram vir a revelar seus
reais interesses acreditando se tornarem vulnerveis demais para a outra parte. Podendo com isso, comprometer o desfecho da
negociao.
Por isso, devemos levar em consideraes alguns passos que devem ser seguidos durante a negociao para chegar a
uma boa soluo. Sendo eles:

A) Avalie seu interlocutor

Muitas se perguntam, Estou a negociar com a pessoa certa? Ou ainda, o meu interlocutor esta entendendo minha
proposta, ou sabe distinguir uma boa proposta?
Devido falta de sensibilidade de alguns negociadores a negociao pode fracassar, e por isso necessria avaliao
correta de ambas as partes para perceber a qualidade da proposta, e cuidar para que o interlocutor no acredite que sua
franqueza sinal de fraqueza.
Avaliar de forma correta o interlocutor necessrio e munir de argumentos para convenc-lo a algo, no abrindo
integralmente seus interesses.

B) Avalie o seu poder e do seu interlocutor

O poder de negociao raramente usado de forma criativa inovadora ou para que a negociao chegue a ponto do
pegar ou largar.
 Dessa forma, o poder que temos vai depender da quantidade de alternativas que formos capazes de criar, e de
preferncia antes do inicio da negociao, no extinguindo a possibilidade da criao de novas alternativa no decorrer da
negociao, levando em considerao a tenso do interlocutor no processo criativo.
Na negociao preciso avaliar completamente o nosso poder e o poder de nosso interlocutor, medindo a quantidade
de alternativas que ambos iro dispor naquele momento, necessrio saber quantas portas de sadas nos existem para escapar
do pegar ou largar.

C) Avalie o grau de assertividade

O negociador pode deixar escapar de suas mos o poder que tem naquele momento, caso ele no seja suficientemente
assertivo para expor o que deseja.
Ser assertivo no significa ser agressivo, preciso ser assertivo no que se deseja falar, porm no usando da
agressividade. Assertividade pode ser compreendida como o poder internalizado, ou trocando em outras palavras, o quanto
voc confia no seu taco.
O poder sem a assertividade pode no durar por muito tempo por isso necessrio usar desta ferramenta chamada
assertividade.

D) Use o estilo adequado aos objetivos e ao outro

Usar os estilos de negociao adequados fundamental para que a negociao no se interrompa no meio e possa fluir
naturalmente. Caso a pessoa imponha algo, devemos utilizar o melhor estilo para tentar tornar determinada ordem em uma
negociao.
preciso conhecer cada estilo de negociao e saber quando utiliz-los, ser criativo e usar de assertividade para
conduzir a negociao.

Como negociar melhor

A habilidade de negociar bem essencial para sua sobrevivncia no disputado mundo de negcios de hoje. Com a globalizao,
downsizing, reengenharia e outras tendncias, todos os recursos so muito disputados e vence quem negociar melhor. O
processo de negociao pode ser angustiante para quem no conhece as tcnicas, mas extremamente envolvente e
apaixonante para os negociadores bem preparados. Para voc, executivo atarefado, aqui vo 10 dicas prticas de negociao:

Construa relacionamentos
Comece a praticar uma postura, onde voc vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o
que voc deseja duma maneira amigvel, sem ameaas. Veja que existe uma grande diferena entre ser assertivo e agressivo.
Voc assertivo quando cuida de seus prprios interesses e diz o que pensa, com educao.

Torne-se um bom ouvinte

Negociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar
tudo o que voc precisa saber contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os
negociadores ouvissem melhor. O grande problema que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande
ansiedade em expor nossos pontos de vista, e no conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est falando. Duvida?
Faa voc mesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas
respostas e sem interromper o outro lado ... voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais informao. Como uma regra bsica,
lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e oua os outros 80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas que
no podem ser respondidas com um simples sim ou no.

Planeje
Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias informaes que voc precisa descobrir antes do
incio da negociao. Por exemplo: Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo? Ele tem uma data limite
para resolver o problema? Qual o seu oramento? Quando voc planeja, a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna mais
familiar, e vrias novas opes vo surgindo a sua frente. Voc fica mais tranqilo e confiante para qualquer negociao.
Justifique sua oferta
A ttica de oferecer baixo ou pedir alto no funciona se voc no souber como justificar sua posio. Descubra maneiras de
mostrar o valor da soluo que voc est propondo, diferencie sua soluo. Saber diferenciar significa conseguir valores mais
altos. Veja o exemplo da gua mineral francesa Perrier. Ao criar uma grife, a Perrier consegue ser a gua mais vendida no mundo
inteiro e uma das que consegue o maior preo. Se algum consegue diferenciar gua mineral, certamente voc tem elementos
para conseguir diferenciar sua posio, no mesmo?

Seja paciente
Os brasileiros gostam de resolver tudo muito rapidamente. Com a tenso do dia-a-dia, nossa pacincia anda muito curta.
Computadores parecem lerdos, um comercial na TV interminvel, um semforo fica fechado para sempre tudo demora
muito. No processo de negociao porm, quem consegue esperar normalmente consegue melhores resultados. Se o outro lado
tem pressa e voc pode gastar o tempo que for necessrio, sua vantagem bastante grande. Com um bom planejamento, voc
no vai ter que lutar contra o relgio em sua prxima negociao. Voc precisa de pacincia e tempo para negociar bem.

No aceite a primeira oferta

Se voc aceitar uma primeira oferta de seu oponente, ele sempre vai ficar com a sensao que fez um mau negcio, que poderia
ter conseguido algo melhor. Imagine este cena: voc vai comprar um carro usado. Depois de examin-lo cuidadosamente,
resolve fazer uma proposta indecorosa, 30% abaixo do valor real do mercado s para comear a negociar. Neste momento o
dono do carro lhe estende a mo e diz sorridente aceito! Negcio fechado! Qual ser a sua reao? Ser que realmente fiz um
bom negcio? Este carro deve ter problemas ...

No d nada de graa
Tudo que dado de graa no tem valor. Faa o outro lado valorizar cada concesso sua. No d nada, troque tudo. Por
exemplo, se ele pedir um desconto adicional no preo, solicite uma condio de pagamento mais favorvel. Se ele pedir mais
prazo, pea algo em troca. A palavra mais importante no vocabulrio do negociador a palavra se. Tudo o que comea com
se est no condicional e implica numa troca Se voc fizer isso, eu posso fazer aquilo ...

Guarde uma concesso para o final

importante que o outro lado saia com a sensao de vitria, de ter feito um timo negcio. Para que isso acontea preciso
guardar algumas pequenas concesses para o final da negociao. Ele sai com o ego satisfeito e voc sai com o bolso satisfeito.
Falando em ego, sempre bom lembrar que o ego um dos fatores que mais atrapalha as negociaes. Deixe sempre uma sada
honrosa para que seu oponente possa mudar de idia sem ter que se humilhar.

Tenha sempre uma alternativa

Nunca negocie sem ter outras alternativas. Quando no temos opo, ficamos inteiramente nas mos do oponente. Se ele
conseguir descobrir isto, certamente vai conseguir desequilibrar a negociao. Veja o exemplo: numa cidade pequena, existe um
comerciante que compra e vende mveis usados. Uma pessoa vai at a loja e tenta vender um fogo ao proprietrio. Examine o
balano de poder desta situao. Se o comerciante no comprar, certamente no vai fechar as portas por isto, j que ele tem
vrias opes de venda outros mveis no estoque. J a pessoa que tenta desesperadamente vender o fogo, se no
concretizar a transao talvez no consiga comprar um remdio, ou se alimentar, ou ...

Negociar bem uma mistura de arte e cincia.

Saber negociar fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal.
 2 PROCESSO E ESTILOS PESSOAIS DE NEGOCIAO

2.1 - Negociao: a cincia de conseguir um sim

Quer voc goste da ideia ou no, saber negociar bem uma questo de sobrevivncia. Voc tem de negociar o tempo todo -- da
deciso de aumentar a famlia a uma promoo, passando pelo preo do carro que deseja ter na garagem. S no trabalho, pelo
menos cinco de dez aes dirias envolvem negociao com clientes, chefes ou colegas. O dado de uma pesquisa feita no ano
passado, com profissionais de diversos pases, pela escola de negociao da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
Em toda negociao h uma srie de variveis envolvidas e o estilo de seu interlocutor deve sempre ser levado em conta. Para
os mais variados perfis, uma caracterstica comum ganhar a confiana dessa pessoa.

O Especial Negociao, da Revista Voc SA (2007) publicou uma entrevista com Deepak Malhotra, economista e professor de
Harvard, onde o especialista aponta seis maneiras de estabelecer confiana em uma negociao. Elas parecem bvias - e so -,
mas muitas vezes so justamente esses cuidados que as pessoas esquecem quando esto tentando fazer um acordo.

1. Faa concesses - Saber abrir mo de um interesse em favor do outro pode ser uma das formas mais eficientes de
estabelecer confiana. Antes de sentar-se mesa, estabelea notas para os pontos que ir negociar. Esse artifcio d uma boa
idia de quanto determinado item importante para voc e quais so aqueles de que pode abrir mo sem maiores prejuzos.

2. Crie um vnculo de dependncia - Voc precisa fazer seu interlocutor entender os benefcios nicos que ele ter se ficar do
seu lado. Ou os prejuzos, no caso de no adot-lo como parceiro.

3. Use sua reputao - Nas negociaes, sua reputao sempre o precede. Por isso, introduza um parceiro externo que goze de
prestgio perante a outra parte. Faa com que essa pessoa interceda a seu favor, ressaltando suas qualidades. O ideal que ela
faa isso antes, numa ligao telefnica ou em um encontro com seu interlocutor.

4. Seja transparente - No incio, seu parceiro vai avaliar da pior forma possvel suas intenes e interesses. Portanto, seja claro,
objetivo e conciso. Antes da negociao, Flecha de Lima tinha o hbito de preparar seus argumentos e de, se necessrio,
desenhar a linha de raciocnio que iria seguir. "Gaste tempo explorando, tentando esgotar todas as possibilidades. Durante uma
reunio, nunca deixe a outra pessoa com dvidas", diz.

5. Fale a lngua do seu interlocutor - Esse princpio vai alm de entender o idioma ou os termos tcnicos do negcio que est
sendo realizado. preciso compreender a histria, a cultura e a perspectiva da outra parte. o que o professor William Ury
chama de vestir os sapatos alheios.

6. Maximize os ganhos - O radicalismo na hora de negociar est ultrapassado. Na medida do possvel, o acordo deve sempre ser
feito na base do ganha-ganha. Afinal, voc certamente ter oportunidade de negociar com aquela pessoa novamente.

1
2.2 - Como desenvolver a habilidade de ser um bom negociador

Todo bom negociador deve reunir um conjunto de caractersticas e determinados comportamentos que, quando articulados de
forma integrada, influenciam positivamente o desempenho das pessoas em situaes de negociao. Qual ser a importncia
desses atributos na tica dos brasileiros?
2
Uma pesquisa realizada com cerca de 600 profissionais brasileiros de diversos segmentos e estados levantou quais as 4
principais caractersticas do bom negociador. Destas, quatro foram consideradas especialmente importantes, detalhadas a
seguir.
1) Eles devem conhecer o tema/assunto que esto negociando e estar familiarizados com as regras do jogo - formais e informais
- que caracterizam as relaes entre as partes. Devem dominar a terminologia e o jargo utilizados no ambiente onde as
negociaes se desenvolvem. Tambm necessitam ter uma viso histrica, sistmica e de profundidade do tema/assunto no seu

1
Artigo de Eugenio do Carvalhal, Coordenador do Curso de Formao de Negociadores da FGV/IBRE e EBAPE. Artigo publicado na revista
CONJUNTURA ECONMICA - COLUNA NEGOCIAO - 1/6/2003
2
O questionrio com 40 caractersticas, atributos ou prticas consideradas relevantes foi aplicado no perodo nov/02-abr/03, para 596 profissionais
de diversos segmentos de atividade de seis estados brasileiros. Baseou-se em trabalho anterior publicado no livro "Negociao - Fortalecendo o
Processo". Rio de Janeiro: Ed. Vision, 2001, do autor desse artigo. As caractersticas/atributos foram adaptados de uma pesquisa originalmente
realizada por Rackman & Carlisle em 1978
contexto. O domnio quantitativo e qualitativo contribuir para uma melhor compreenso das conexes entre questes
substantivas e relacionais da negociao;

2) Necessitam raciocinar clara e rapidamente sob presso e incerteza e devem fazer uso da razo para estabelecer relaes de
causa e efeito entre os diversos aspectos envolvidos. A racionalidade permitir entender, calcular, deduzir ou julgar algo com
maior preciso e agilidade em momentos de tenso nos quais a exigidade de tempo e recursos predomina. Devem antever os
impactos e as implicaes de decises tomadas em momentos crticos. Os negociadores freqentemente enfrentam dilemas nas
encruzilhadas de suas jornadas, e o raciocnio claro permitir coletar e analisar os dados difusos, as presses e contra-presses,
os interesses afetados, as ambigidades e contradies ali existentes;

3) Devem planejar e preparar-se e determinar um conjunto de procedimentos estruturados e antever aes individuais e/ou de
equipes, visando aparelhar-se e dispor-se para os episdios de interao e de bastidores relacionados com a(s) outra(as)
partes(s). A estruturao permite antecipar o posicionamento estratgico e os prximos passos tticos, bem como reavaliar
cada etapa concluda. O planejamento permite articular pontos de recuo e pensar em alternativas para o acordo no alcanado
nos limites pr-estabelecidos. O desenvolvimento antecipado de planos alternativos e contingenciais ajudar o fortalecimento
da auto-confiana dos negociadores e de suas equipes;

4) Esto obrigados a desenvolver um auto-controle para deixar/no deixar transparecer emoes e exercer um controle sobre si
mesmos e compreender que as emoes afetam a(s) outra(s) parte(s). Precisam articular os aspectos verbais e no-verbais da
comunicao pois eles reafirmam ou contradizem as intenes reais. Essa preocupao com os aspectos emocionais da
negociao esto associados ao auto-domnio, equilbrio ou ponderao e permite aos negociadores conduzir o processo com
nfase no resultado desejado. Essa caracterstica contribuir de forma especial para a identificao e a manifestao de certos
comportamentos nas negociaes com fortes componentes multiculturais.
Os bons negociadores devem articular de forma balanceada a razo e a emoo. Quando buscam o mais racional de si, devem
enfatizar a viso e o senso de direo para alcanar resultados substantivos: eles devem planejar e preparar-se para melhor
abordar o tema/assunto que esto negociando. Quando buscam o melhor de si, devem enfatizar comportamentos associados
ao processo interativo para alcanar resultados relacionais: eles devem desenvolver um auto-controle para deixar/no deixar
transparecer emoes de modo a raciocinar clara e rapidamente sob presso e incerteza.

Uma questo de estilo

Os especialistas so unnimes em afirmar que tcnica indispensvel e pode ser transmitida em sala de aula, o que explica o
crescimento do nmero de cursos, devido necessidade dos profissionais de desenvolverem habilidades em negociao. No
entanto, participar de um curso no garante que voc sair de l pronto para negociar milhes. preciso praticar. No curso de
Harvard, os alunos fazem simulaes de situaes reais, tudo para chegar na hora H com os argumentos na ponta da lngua.
"Tornar-se um bom negociador requer pacincia. No se aprende da noite para o dia. A chave a disciplina. Na prtica, os mais
calmos se saem melhor", diz o professor William Ury.

Vejamos alguns exemplos de perfis trazidos neste Especial Negociao da Revista Voc SA:

Exemplo 1: Calmo e eficiente

Os tericos definem negociadores eficazes com base em trs premissas: ter uma trajetria significativa de sucesso, ser
considerado eficiente pelas partes envolvidas e contabilizar poucos fracassos na implementao dos acordos que fecha.
O paulistano Guilherme Loureiro se destaca em todos esses quesitos. Comeou na Unilever em 1988 como trainee
administrativo. Galgou vrias posies e hoje, aos 38 anos, ocupa um cargo que costuma estar nas mos de profissionais bem
mais experientes: o diretor mundial de fuses e aquisies da Unilever. Loureiro responsvel pelas parcerias e incorporaes
da gigante anglo-holandesa. Vive em Londres com a esposa e os trs filhos. Em 2003, esteve envolvido em negociaes que
totalizaram 1 bilho e meio de dlares. Com mestrado e doutorado em administrao e finanas, teve noes de negociao na
sala de aula. Mas no dia-a-dia que ele faz a diferena. Est sempre ligado nas novidades do circuito financeiro. "Converso
muito com o pessoal do mercado e vivo marcando almoos de negcio. Se ficar trancado no escritrio, perco informaes
importantes", diz. Quando est negociando costuma ser bastante comedido, pois do tipo que prefere ouvir. "Sou uma pessoa
razovel, mas tenho uma personalidade forte e posso ser um osso duro de roer", afirma. O principal truque de Loureiro
conhecer seu interlocutor. Tambm diz que importante deixar as emoes fora da mesa de negociao. "Sempre que perco a
calma me dou mal", finaliza.

Exemplo 2: Diplomata corporativo

Apesar do jeito tranqilo e descontrado, o paulistano Paulo Macedo, de 33 anos, do tipo que s senta mesa de negociao
depois de estudar bem o acordo e seu interlocutor. "Informao para mim poder. Quanto mais eu sei sobre a outra parte,
maior a possibilidade de barganha", diz. Diretor de assuntos corporativos da cervejaria Kaiser, ele uma espcie de diplomata
da empresa. Negocia com diretores, gerentes e a presidncia, mas seu principal pblico est em Braslia. ali que ele tem de se
desdobrar para conseguir os resultados que a empresa deseja. Desde benefcios fiscais at disputas com concorrentes so
resolvidos nas negociaes de que participa. Advogado formado pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, ele exerceu
pouco tempo essa funo. Bom de papo e bem relacionado, logo percebeu que podia usar suas qualidades em outra rea. Foi
fazer o curso de negociao em Harvard, nos Estados Unidos, e quando voltou abandonou de vez o Direito. Assumiu o cargo de
gerente de relaes institucionais na Coca-Cola. Trabalhava em Braslia. Foi ento que pegou gosto pela arte de negociar. H
nove meses est na Kaiser, em So Paulo. Dono de um estilo conciliador, sua preocupao ao fechar um acordo alinhar ao
mximo os objetivos divergentes. "Antes eu entrava numa reunio e s pensava em ganhar. Hoje minha preocupao
construir uma relao de longo prazo", diz.

Exemplo 3: Fera domada

A advogada paulistana Isabel Franco, de 48 anos, aprendeu a lio tanto na vida quanto na escola. Isabel especialista numa
rea complicada do direito empresarial. Trabalha com contratos de licitao, privatizao e quebras de sociedade. Formada em
Direito pela Universidade de So Paulo, em 1979, comeou h 25 anos no mesmo escritrio em que trabalha atualmente. Hoje
scia snior do Demarest & Almeida, respeitado escritrio do pas, com 330 advogados. Durante muito tempo foi dona de um
estilo firme e agressivo de negociar. Tanto que, certa vez, durante uma simulao de um acordo entre os alunos de Harvard, o
professor Roger Fisher, co-autor com William Ury e Bruce Patton do clssico Como Chegar ao Sim (ed. Imago), lhe chamou a
ateno. Fisher notou que, todas as vezes que Isabel estava prestes a bater o martelo, ela se levantava, inclinando-se na direo
de seu interlocutor para reforar seu interesse. Uma postura muito agressiva que podia ter dois efeitos: ou a pessoa, intimidada,
fechava negcio, ou abandonava a mesa imediatamente, sentindo-se agredida. Nas duas situaes, a advogada provavelmente
ganharia um desafeto para o resto da vida. A Isabel de hoje dona de um estilo mais amistoso. Ela at costuma brincar com
seus interlocutores. Sim, esse tambm um macete para ganhar a confiana da outra parte. "Agora, sou mais flexvel e busco
conciliar os interesses dos envolvidos."

Exemplo 4: Negociao no dia-a-dia

H seis anos, o administrador paulistano Jos Roberto Siqueira, de 36 anos, deixou seu emprego em uma gigante do setor
siderrgico para se tornar funcionrio do Banco Central, no Rio de Janeiro. No primeiro momento, no se deu conta de que teria
de mudar sua forma de negociar no ambiente de trabalho. Na empresa em que trabalhava as negociaes seguiam critrios
objetivos e o reconhecimento vinha pelo resultado. Mas, no servio pblico, Siqueira percebeu que a histria era outra. "Alm
das negociaes do dia-a-dia, h jogo poltico", diz. Por causa disso, decidiu inscrever-se no curso de formao de negociadores
da Fundao Getulio Vargas, no Rio Janeiro. " um trabalho quase psicanaltico, mas tambm so gastas boas horas no
aperfeioamento das tcnicas." No curso, Siqueira descobriu que um negociador analtico, focado no planejamento e nas
estratgias para definir o acordo. Ficou sabendo tambm que precisava melhorar sua comunicao e continuar acompanhando
o processo mesmo depois que o negcio era fechado. Hoje, ele atua na rea de negcios e sistemas de informao do Banco
Central, num setor muito delicado da instituio: o Selic. Esse o sistema que divulga para o mercado, entre outras coisas, a
conhecida taxa Selic,que regula os juros. "O curso me ajudou a enxergar meus pontos fracos. Agora, estou mais cuidadoso para
lidar com as pessoas", diz.

2.3 - Estilos de Negociadores

O uso da ideias dos estilos de negociao vem buscar respostas para questes como: O que um comportamento
efetivo na negociao? Existe m comportamento mais efetivo que outro?
Muitos negociadores se baseiam em algum estilo de negociao, fazendo com que a outra parte possa prever as aes que iro
partir dele. importante saber lidar com est situao, pois atravs do conhecimento sobre os estilos de negociao possvel
um melhor planejamento dos passos a serem seguidos.
A negociao um processo de adaptao ao ambiente e conhecimento sobre o oponente. Neste sentido, o negociador
se comporta de acordo com as mensagens recebidas de seu interlocutor. O comportamento receptivo contribui para a
construo da negociao. A negociao por se tratar de uma forma de comunicao pode ser afetada por rudos, uma
negociao onde existem trs ou mais negociadores existe um risco maior de polarizao das mensagens ou at mesmo um
bloqueio na comunicao.
Os negociadores devem possuir habilidade de analisar friamente as distores que possam ocorrer com a polarizao e
agir de forma que elas no se acentuem. Para que a negociao seja efetiva os negociadores devem trabalhar de forma atenta a
seus objetivos e aos objetivos da outra parte, frisando que no existe comportamento bom ou mau, em termos absolutos, mas
sim depende da situao na qual se encontra.

Figurinhas difceis
De acordo com Jos Augusto Wanderley, autor do livro Negociao Total Editora Gente), os negociadores podem ser divididos
em quatro tipos. Veja quais so e aprenda a lidar com eles:

Controladores - So decididos, eficientes e gostam de assumir riscos. Tambm podem ser competitivos. Com eles, seja firme,
mas amigvel.
Apoiadores - Eles so amveis e prestativos. Precisam de aceitao e tendem a fugir do conflito. Podem prometer coisas e
no cumprir. Procure ser claro em suas colocaes.
Catalisadores - Um tipo vido por reconhecimento. Se seus interesses so contrariados, mostram-se inconstantes. Prepare-se
para enfrentar reaes emocionais.
Analticos - So muito organizados e ponderados. Podem ser teimosos e procrastinadores. Querem sempre mais informaes,
o que os torna indecisos. Abastea-os de fatos e tenha pacincia.

Como um processo de comunicao, importante que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das
contribuies individuais.
Se o leitor atento substituir a palavra negociao por comunicao ver que os dois conceitos praticamente se superpem.
Neste captulo vamos colocar algumas tcnicas de negociao, buscando incentivar sua aplicao no processo de comunicao.
Nos processos de negociao ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades tcnicas e habilidades interpessoais. A
primeirAarelaciona-se com o conhecimento de tcnicas, processos, "macetes" para negociao (ex. etapas para conduo da
negociao); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas
foras, fraquezas, necessidades, motivaes, etc).
Uma terceira habilidade - conhecimento do negcio - extremamente especfica de cada negociao; trata-se do conhecimento
mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental at para se saber se a negociao foi boa ou no.
Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos poderiam ser agrupados em 4 estilos:

ESTILOS DE NEGOCIADORES

CATALISADOR APOIADOR

CONTROLADOR ANALTICO

ESTILO CATALISADOR
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes
empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este
negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes.

ESTILO APOIADOR
O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre
em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca
no melindrar a outra parte.

ESTILO CONTROLADOR
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos;
nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados.
Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.

ESTILO ANALTICO
O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se
preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso.
Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.
Avaliando os estilos

Qual o melhor estilo? Todos eles so bons. O importante que conheamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da
pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Um das chaves do xito no processo de negociao/comunicao
saber apresentar as nossas idias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador.
Nos processos de comunicao ao grupo maior de pessoas importante que nossos argumentos, colocaes respeitem as
pessoas com caractersticas de cada estilo, presentes na platia.
Negociar (e comunicar) tambm o processo de atendimento de necessidades mtuas, cabe-nos ento, falar um pouco sobre
qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as necessidades so de reconhecimento; apelar
para aspectos de novidade, singularidade, inovao, disponibilidade, ajudar no processo de negociao/comunicao. O
apoiador procura a aceitao, algum que o aceite sem julgar; neste caso a meno harmonia, ausncia de conflitos, garantia
de satisfao ajudar no processo de negociao/comunicao.
Para o estilo controlador as necessidades so de realizao; tudo o que se relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar
tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudar no processo de negociao/comunicao. J o analtico est sempre em
busca de segurana e de certeza; fornecer-lhe os dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim, ajudar no processo de negociao/comunicao.
Um exemplo: suponhamos que voc queira vender (ou comunicar) ao seu superior a idia de fabricar um novo produto (um
abridor de latas por exemplo). Agora vejamos quais os argumentos que voc poderia usar, dependendo do estilo do superior:

ESTILO CATALISADOR - "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor".
ESTILO APOIADOR - "A produo do abridor servir para motivar e integrar mais nossa equipe de produo".
ESTILO CONTROLADOR - "A fabricao do abridor nos permitir utilizar todo o potencial da rea de produo e aumentar em 5%
a lucratividade da empresa dentro de trs meses".
ESTILO ANALTICO - "O abridor que produzimos funcionar dos dois lados, abrir garrafas e latas, ser inteiramente de ao
inoxidvel, de peso muito leve, comparado aos produtos concorrentes ser muito mais resistente".

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

CATALISADOR APOIADOR
nfase na inovao, criatividade, nfase no trabalho em equipe,
exclusividade, grandes projetos, idias preocupao com pessoas, no bem
estar geral, na eliminao de conflitos,
problemas

CONTROLADOR ANALTICO
nfase em reduo de custos, tempo, nfase em informaes, dados,
prazos, resultados, metas, detalhes, perfeio, preocupao com
independncia em relao aos outros o micro, segurana, garantia

Para grandes plateias a sada colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos de platia.
evidente que no basta apenas conduzir a negociao/comunicao de acordo com o estilo da outra parte. A negociao ou
comunicao poder ser facilitada dependendo do grau de confiana existente no relacionamento: e isso depender do uso que
eu venha a fazer dos quatro elementos da confiana:
CREDIBILIDADE - "Eu cumpro o que prometo, fao o que digo".
COERNCIA - "Eu digo as coisas que penso e no aquilo que a outra parte gostaria de ouvir".
RECEPTIVIDADE/ACEITAO - "Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim, seja no que diz respeito a aes, sentimentos,
valores ou necessidades. Procuro no julgar o prximo".
CLAREZA/SINCERIDADE - "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, no sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a
sentimentos, fatos, informaes no confidenciais, etc".
A confiana est estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negociao e comunicao. Por exemplo, se
meu estilo controlador, meu grande problema em termos de confiana, refere-se ao elemento aceitao; para o catalisador o
problema a credibilidade; para o analtico o problema a sinceridade; com o apoiador coerncia.
Vale lembrar tambm que a flexibilidade - a capacidade de considerar as necessidades alheias pelos menos to importantes
quanto as nossas, bem como a predisposio para mudanas, inovaes etc. - tambm fundamental ao processo de
negociao, na medida em que tende a fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco.

Marcondes (1993) classifica os estilos de negociao em quatro tipos:

a) Estilo Afirmao

Para este estilo necessrio eu o negociador utilize assertividade, onde o mesmo deve ter um posicionamento forte,
deve se impor e estes comportamentos podem parecer agressivos para algumas pessoas e talvez muitos no se sintam bem ao
usar esse estilo.
Podemos citar alguns exemplos de perguntas que podem ser usados no estilo afirmao:
Se voc estivesse na mesma situao o que voc faria?
Esta sua posio final?
Qual sua opinio sobre o novo grupo de parceiros?

b) Estilo Persuaso

Este estilo utiliza a informao e o raciocnio para que o negociador consiga alcanar seus objetivos, tpico deste estilo que o
negociador faa sugestes, faa apresentao de propostas, saiba argumentar e justificar em cima de fatos.
Perguntas como: o que, quem, como, onde, quando e por qu?
Como isto pode ajudar a resolver o problema?
Porque voc acha que isto pode dar certo?
Estas perguntas acima so exemplos de perguntas utilizadas neste estilo persuaso.

c) Estilo Ligao

No estilo ligao a empatia de uso fundamental, pois atravs dela o negociador ir compreender os objetivos da outra parte.
Comportamentos que caracterizam este estilo so: demonstrao de apoio, escutar com ateno, dar importncia as colocaes
e sentimentos do outro. Este estilo no deve ser confundido com passividade e sim como algo construtivo, pois para uma
negociao ser efetiva e necessrio obter o compromisso do outro.
Podem ser usadas perguntas como:
Voc anda um pouco diferente, o que aconteceu com voc?
Que sentimento voc tem sobre est deciso?

d) Estilo Atrao

O estilo atrao composto por uma serie de comportamento, que devem estimular e motivar o outro, elevar o moral,
influenciar o outro com o seu comportamento, reconhecer erros e limitaes.
Para alguns negociadores pode ser difcil assumir determinados comportamentos deste estilo de modo autentico, pois pode ser
encarado como fraqueza o fato de expor suas falhas e deficincias.
Perguntas como:
Voc no vai fazer isso comigo?
Voc no vai me deixar fora deste projeto, ou vai?

Estes estilos tambm podem ser combinados, como estilo Pull (Ligao + Atrao = Combinados buscam o foco em aspectos
pessoais e relacionais. Age em funo da mensagem recebida a fim de buscar participao do outro) ou estilo Push (Persuaso
+ Afirmao = Combinados buscam exercer influencia sobre a outra parte para alcanar os objetivos).

As diferentes formas de negociar

H certas diferenas importantes na hora de negociar. Elas podem variar entre homens e mulheres, ou ento, entre os
profissionais das diversas cidades do pas. Confira algumas delas:
SOB O DOMINIO DA ANSIEDADE

Nada mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de negociao. Esta a concluso de Leonard Greenhalgh, professor
de administrao, gesto de relacionamentos e negociao na Tuck School of Business, nos Estados Unidos. Faz 25 anos que
Greenhalgh estuda a influncia dos aspectos emocionais em uma negociao. A novidade que ele descobriu que, nessa hora, a
ansiedade age de forma diferente em homens e mulheres. "Todos devem ser capazes de entender como a ansiedade afeta a
personalidade. A melhor forma de administr-la evitar que d lugar a reaes intempestivas", diz Greenhalgh. Veja as
principais diferenas no comportamento deles e delas durante uma negociao

HOMENS
Angustiam-se quando percebem que esto a ponto de
perder um bom acordo.
So mais competitivos e presos aos aspectos formais e
visveis envolvidos em uma negociao.
Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que no
estava em seu script. Nessa hora, tendem a ficar mais
agressivos ou evasivos
MULHERES
Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas
porque valorizam relacionamentos de longo prazo.
Conseguem identificar no gestual do interlocutor se
ele est mais receptivo ou no a uma proposta.
A ansiedade toma conta delas quando percebem
que os sinais do interlocutor so desencontrados ou
se percebem que ele est jogando para obter
vantagem

2.4 Estilos regionais de negociao

Alm de estabelecer uma relao de confiana, voc deve tambm prestar muita ateno na maneira como seu interlocutor
negocia -- e mudar sua abordagem em funo disso. O professor Eugnio Carvalhal, coordenador do curso de formao de
negociadores da Fundao Getulio Vargas, no Rio de Janeiro, est finalizando um levantamento que traa o perfil do negociador
brasileiro. O estudo, iniciado em junho de 2001, ouviu 823 executivos do pas inteiro e d uma idia de como os brasileiros se
comportam quando o assunto negociao. O foco da pesquisa no foi o que os executivos falaram sobre si mesmos, mas o que
os profissionais que sentaram do outro lado da mesa disseram sobre negociadores de diversas capitais. O professor apresentou
aos executivos uma ficha com cem adjetivos, baseados em diferenas culturais conhecidas, que deveriam ser escolhidos de
acordo com a origem do negociador avaliado. Confira:

Estilos regionais de negociar

RIO DE JANEIRO
Extroverso e informalidade
Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no
entanto, pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca
capacidade de organizar idias, especialmente diante de pessoas mais
assertivas.
BELO HORIZONTE
Calma e desconfiana
Tranqilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de Belo
Horizonte tambm costumam ser bons de barganha. A desconfiana e o
silncio, porm, podem deixar a outra parte insegura, receosa de revelar
informaes importantes.
CURITIBA
Conservadorismo e frieza
Os curitibanos so objetivos e focados no fechamento do negcio. s vezes
assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais
aberta. Saiba respeitar o espao pessoal.
PORTO ALEGRE
Altivez e franqueza
Os gachos so objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem
rodeios ou divagaes. O xis da questo que o orgulho e um certo excesso de
auto-estima os deixa com fama de parciais e pedantes.
 SO PAULO
Orgulho e ousadia
O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode
parecer frio e sistemtico. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as
barreiras e at a acelerar o desfecho do negcio.
RECIFE
Criatividade e disponibilidade
Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar solues que evitem
o confronto direto. So tambm muito prestativos. importante, no entanto,
ser firme na defesa de suas propostas.
Fonte: Revista Voc AS, Especial Negociao (2007)

2.5 - O ganha-ganha

Na hora de fechar um acordo, esteja pronto para fazer concesses. assim, voc ganha o negcio e pontos para o futuro

No fim de 2006, a EDS, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, passou a gerenciar o centro de processamento de
dados da Telesp, operadora de telefonia fixa do grupo Telefnica, que atua no estado de So Paulo. O valor do contrato, o maior
j negociado pela EDS no Brasil, no foi revelado, mas estima-se uma receita anual de cerca de 100 milhes de reais. Nos
bastidores desse acordo milionrio, que levou um ano para ser concretizado, estava o mexicano Micael Cimet, presidente da
EDS para a Amrica Latina.

Cimet orgulha-se de manter uma relao duradoura com cada um de seus clientes. Os contratos fechados pela empresa
costumam ser vlidos para cinco anos. No raro, porm, ele depara com situaes difceis mesa de negociao. Criar empatia e
buscar uma soluo que satisfaa a ambos os lados a estratgia que ele usa para contornar eventuais problemas. Chegar de
mente aberta e sem resistncia para conversar, tambm. "Negociar no significa guerrear", diz. O executivo previne seu
interlocutor quando este toma uma deciso equivocada, por exemplo. "Sei que se no fizer isso certamente nossa relao ficar
comprometida no futuro."

O estilo de negociao de Cimet -- informal e baseado na parceria e na transparncia -- faz com que ele seja reconhecido pelo
mercado como um negociador de primeira linha. Negociar, porm, no prerrogativa dos altos executivos. O mundo em que
vivemos uma gigantesca mesa de negociaes de que, quer queira, quer no, todos participam ativamente -- inclusive voc.
Vejamos o que acontece no ambiente de trabalho: em geral, para dar conta de suas responsabilidades voc depende da
cooperao e do apoio de pessoas de diferentes funes, reas e nveis hierrquicos dentro da empresa. "Sua habilidade em
costurar acordos, seja no mbito profissional, seja no pessoal, determina seu grau de influncia no ambiente -- o que pode lhe
garantir a sensao de domnio sobre sua vida", diz Herb Cohen no best-seller Voc Pode Negociar Qualquer Coisa (Record).
Compreender na totalidade o jogo da negociao representa atualmente uma tremenda vantagem competitiva.

Nem sempre, no entanto, as negociaes so simples e tm desfechos rpidos. Muitas so complexas, arriscadas, nervosas e
exigem muito mais que habilidades medianas. Como lidar, por exemplo, com pessoas razoveis que, sob estresse, se tornam
agressivas, intratveis, imprevisveis? Com algum que foca somente em seus prprios interesses e se recusa a ceder? Ou com
um sujeito que nos leva a acreditar que, enfim, chegamos a um denominador comum - s para fazer uma nova exigncia de
ltima hora? A negociao no uma cincia exata, e, logo, no existem receitas prontas. A boa notcia que qualquer
profissional com autoconfiana e algum poder de persuaso pode aprimorar sua capacidade nesse campo. Negociar ,
sobretudo, uma questo de atitude. "A negociao efetiva, na minha opinio, : 10% tcnica e 90% atitude", diz G. Richard Shell,
diretor de negociao executiva da Wharton School, nos Estados Unidos, e autor do livro Negociar Preciso (Negcio Editora).

Veja a seguir como lidar com os entraves mais comuns das negociaes - para chegar a um desfecho no qual voc e seu
interlocutor saiam vitoriosos:

Diga no ao no
Obstinados, sedutores, ingnuos, faladores, trapaceiros, autoritrios. Qualquer pessoa est sujeita a deparar com tipos como
esses do outro lado da mesa de negociao. O mais comum, porm, topar com um interlocutor que insulta e ataca
diretamente as propostas alheias -- uma ttica tipicamente competitiva. No raro, ele assume posies rgidas e exerce em seus
opositores uma presso exagerada. A regra de ouro, nesse caso, no ceder nem revidar na mesma moeda (por mais vontade
que voc tenha), no rejeitar de pronto a posio dele para afirmar a sua nem exercer uma contrapresso direta. Isso s
intensificar o confronto, acredite. "Em vez de dizer ao outro o que fazer, incentive-o a buscar a idia dentro de si mesmo", diz
Marc Burbridge, professor de negociao da Business School So Paulo (BSP). "No fim das contas, ele se sente vencedor e voc
consegue o que quer." Invente opes, vrias opes, para tentar acomodar ao mximo seus interesses aos de seu interlocutor.
Quanto mais alternativas voc tiver na manga, maiores as chances de romper eventuais confrontos.

Razo versus emoo

Se o processo est caminhando bem, voc fica satisfeito. O problema quando sente que suas necessidades no esto sendo
atendidas. Quando isso acontece, fcil se deixar levar pelas emoes. Voc pode sentir-se ameaado, irritado, frustrado,
ansioso. Sua reao retaliar, tentar dominar a situao de qualquer maneira ou simplesmente "travar". Pois saiba que bons
negociadores podem at se envolver emocionalmente, mas no deixam que isso transparea. Conseguem manter o
distanciamento, seguindo em frente de maneira persistente. "Levar a negociao para o lado pessoal um dos piores erros que
algum pode cometer", diz Diana Muhr Soisalo, diretora adjunta da rea de tecnologia do BankBoston. Durante muitos anos,
Diana trabalhou no setor de compras da Accor e, depois, na rea de relacionamento com fornecedores do Unibanco. Tambm
atuou como consultora de negociao. "Quando voc liga um neurnio da emoo, desliga um da razo, e assim
sucessivamente. Para perder o controle e colocar tudo a perder um passo."

A arte de ceder
No h espao para a falta de jogo de cintura na negociao. Para que ambas as partes saiam satisfeitas, preciso que cada
uma ceda um pouco. "Numa transao difcil, no basta mostrar outra parte que voc pode conceder-lhe o que ela deseja",
diz Shell, da Wharton. "Quase sempre as pessoas no consideram esse tipo de demonstrao e aumentam suas exigncias."
Existem os negociadores que fazem pequenas concesses e pedem que voc faa outras bem maiores em retribuio. Ou,
ento, os tipos manipuladores, cuja estratgia preferida solicitar pequenos favores pouco antes de o acordo ser fechado. Com
receio de arruinar o negcio e, por tabela, o relacionamento, a maioria capitula. A recomendao, no entanto, ter sempre
uma oferta na manga e no reagir de maneira compreensiva s necessidades de ltima hora.

Impasse vista
Impasses ocorrem principalmente por falta de empatia e sintonia entre as partes, ou quando os nimos se exaltam e a tenso
toma conta do ambiente. Para tentar transpor o muro entre voc e seu interlocutor, o ideal sugerir um intervalo e retomar o
processo outro dia. Aproveite para reavaliar suas expectativas e retorne mesa com novas solues. Se a tentativa de acordo
fracassar, solicite a presena de uma terceira pessoa. Algum imparcial que auxilie ambos os lados a reestruturar a negociao.
Existe ainda um ltimo recurso: ceder seu lugar a outro negociador. Luiz Carlos Cabrera, headhunter da PMC Amrop
International, costuma us-lo de tempos em tempos. "Tenho dificuldade em lidar com gente muito arrogante", diz. "Quando
estou diante de um tipo como este, peo a outro profissional para continuar a conversa."

E sabe qual o cmulo do impasse? o ultimato, ou o famoso " pegar ou largar". Negociadores experientes o usam para
injetar urgncia no processo. Algumas vezes, eles esto dizendo a verdade -- existem outras ofertas, muita demanda e um prazo
real a cumprir. Em geral, porm, no passa de encenao. Seja como for, o ultimato deixa pouca brecha para voc contra-
argumentar. "Muitos ameaam ir embora, para ver se o outro lado os convence a ficar", diz Jos Augusto Wanderley, consultor
de negociao e autor de Negociao Total (Editora Gente). "Se deixarem voc ir, o jeito voltar com uma nova proposta." Mas,
se a negociao continuar sem corresponder s expectativas, talvez seja hora de pendurar as chuteiras. " melhor no fazer um
acordo do que fechar um acordo ruim", diz Wanderley. "O importante deixar que seu interlocutor guarde uma imagem
positiva de voc para o futuro."

No brinque com fogo

Voc deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia. Sempre se valendo, claro, da inteligncia e do bom senso. Mas
utilizar estratgias de alto risco (ameaas, estratagemas e blefes) como brincar com fogo. "Muitos negociadores oferecem ao
oponente uma cadeira baixa ou quebrada, colocam-no posicionado contra o sol, exageram na temperatura do ar-condicionado,
para citar apenas alguns exemplos", diz Burbridge, da BSP. "O objetivo sobressair, deixando o outro lado subjugado e
desconfortvel." Tudo errado. Bons negociadores jogam limpo e so, sobretudo, confiveis. Eles sabem que basta um deslize
tico para sua credibilidade ficar comprometida, no somente para um mas para todos os acordos.

Seu territrio, meu territrio

bem mais provvel que a maior parte dos acordos seja feita por telefone, e-mail ou no decorrer de um agradvel jantar de
negcios do que propriamente diante de uma mesa. Alis, h quem diga que qualquer negociao se desenvolveria mais
facilmente sem a tal mesa. "Ela representa um poderoso smbolo, e nenhum simbolismo bom nessas horas", diz Mark H.
McCormack em seu livro A Arte de Negociar (Best Seller). Outros especialistas garantem, ainda, que as pessoas atuam melhor
em seu prprio territrio. Jaime Arajo, vice-presidente da Mdulo e-Security e negociador de carteirinha, por exemplo, prefere
negociar durante uma viagem ou depois de uma partida de futebol. "Sou um adepto dos esportes radicais e de vez em quando
convido meus clientes para me acompanhar num trekking ou num rappel", diz. "Antes disso, trato de me informar sobre as
preferncias deles, a famlia e, claro, como podemos ganhar dinheiro juntos. Afinal, a negociao est diretamente ligada ao
tipo de relacionamento que voc cultiva com o outro."
Lidar com a presso

Em seu dia-a-dia, Digenes Dalle Lucca, comandante do Grupo de Aes Tticas Especiais (Gate) da polcia paulista, enfrenta um
tipo de crise que leva at os mais experientes a suar frio: a negociao para libertao de refns. Seu principal objetivo diante
de negociaes extremas como esta, invariavelmente demoradas e tensas, garantir a vida do refm e a entrega das armas
pelos criminosos. Uma das maiores dificuldades do processo acalmar o seqestrador. O comandante mantm contato visual,
adota voz calma e pausada e evita mostrar as armas. Um obstculo comum surge quando o bandido comea a fazer exigncias.
"Nem penso em atender a esses pedidos", diz Lucca. " preciso criar empatia, mas permanecer firme, sob o risco de perder a
credibilidade." Concesses de ambos os lados, no entanto, fazem parte da negociao. "Num dia de extremo calor, cheguei a
negociar a vida de um refm por uma garrafa de gua mineral." Lucca no trabalha sozinho. Antes de chegar ao local do
seqestro, sua equipe rene dados sobre a vida do criminoso e os transmite ao comandante. Refm libertado, bandido preso, o
time do Gate analisa os erros e os acertos do processo para estar ainda mais preparado no futuro

Truques da negociao: Quando o caldo entorna...

Em negociao no existem receitas prontas. Cada situao diferente e exige uma abordagem adaptativa. Contudo, alguns
3
princpios bsicos ajudam a contornar os casos mais difceis :

1. No reaja prontamente;
2. Sempre busque opes - no uma, mas pelo menos trs;
3. Examine os prs e contras de cada opo, depois aja. Observe cuidadosamente as reaes de seus oponentes, e realize
os necessrios ajustes;
4. Confie em sua intuio e verifique as vibraes vindas do outro lado;
5. Administre a ambiguidade.

Evite palavras incitadoras da discrdia

Psiclogos e socilogos concluram que algumas palavras prenunciam 'perigo'. Tais palavras aborrecem as pessoas rapidamente.
Uma vez que sua meta na negociao chegar a um acordo e a uma soluo, voc precisa evitar palavras que deixem os outros
em posio negativa e de defesa. Conhea algumas e evite-as:

1. "Voc": Esse simples pronome, quando utilizado excessivamente, o mesmo que apontar um dedo para outra pessoa. por
isso que frases com "eu" so to importantes quando voc negocia. Estudos concluram que quanto mais a pessoa utiliza o
pronome "voc", mais aborrecida a outra pessoa fica. Ento, formule suas frases com comentrios do tipo: "Eu prefiro que
levemos uma conversa tranquila" (no lugar de "Como voc ousa gritar comigo?") ou "Eu fico irritado quando isso acontece" (no
lugar de "Voc me deixa muito louco!")

2. "Mas": Essa conjuno negativa. Nega tudo o que veio anteriormente a ela e automaticamente leva por gua abaixo o
processo de negociao. Se voc disser: "Voc um funcionrio estimado, mas quero falar com voc a respeito de seu atraso
no trabalho", ter negado a afirmao positiva de que o funcionrio estimado. Se voc substitusse a conjuno "mas" por "e",
diria: "Voc um funcionrio estimado, e quero falar com voc a respeito de seu atraso no trabalho". Essa afirmao d igual
valor a ambas as frases e no nega o que positivo.

3. "No d": Sua av lhe disse para nunca usar essa palavra e ela estava certa. "No d" implica falha, o que significa que uma
pessoa nunca mudar. Quando voc diz ao outro: "No d para entender voc", isso implica que voc nunca o entender, o que
faz qualquer tentativa de negociao parecer intil.

4. "Sempre" ou "Nunca": Generalizaes como essas implicam que alguma coisa acontece 100% do tempo. "Voc est sempre
atrasado para o trabalho. Nunca aparece na hora". Mas raramente, ainda que vez por outra o seja, uma pessoa, coisa ou fato
"sempre" ou "nunca". Voc est exagerando quando quer dizer que algo seja dessa maneira. muito difcil algum gostar de
ser o destinatrio de uma acusao do tipo "sempre/nunca". Evite essas duas palavras quando negociar.

5. "Deveria ter" ou "Teria que ter": A famlia do "faria", "deveria", "teria", "teria que" ou "poderia ter" exige que as pessoas
cumpram a satisfao de seus padres.

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FONTE: Preparando-se em Uma Hora para Negociar com Sucesso
Amenize conflitos -- e negocie melhor

Conhea algumas tcnicas que podem ser utilizadas ao longo das negociaes para demonstrar outra pessoa que voc se
importa com ela:

1. Sorria - Quando voc sorri para as pessoas, transmite uma mensagem de que se importa com elas. Sorrir ajuda a apagar
sentimentos negativos dirigidos a outros. O sorriso usado desde a pr-histria para comunicar a estranhos que nossa
inteno boa. Um sorriso uma de suas melhores ferramentas para transmitir um sinal imediato de que sua proposta no
visa prejudicar. (Observe que sorrir por muito tempo demonstra falsidade).

2. Adote uma postura aberta - Quando voc coloca seus braos por trs das costas (em vez de cruz-los na sua frente),
aparenta estar mais relaxado e receptivo a outros. Outra postura aberta a dos braos estendidos dos lados do corpo, as
palmas das mos abertas e voltadas para dentro, indicando receptividade. Cruzar os braos ou mant-los firmemente
grudados ao corpo faz voc parecer fechado e insensvel. E virar de costas a postura mais fechada de todas.

3. Aproxime-se - Quando voc se inclina em direo aos outros em vez de se afastar, comunica seu interesse e sua disposio
para ouvir. A proximidade transmite uma mensagem de ligao e receptividade. Dessa forma, quando voc se senta na
cadeira ao lado da pessoa com quem est conversando, inclinar-se um pouco em direo a ela demonstra que se importa com
o que ela diz. Afastar-se da pessoa, virar as costas ou voltar-se para o seu lado demonstra que voc est apenas parcialmente
interessado na conversa.

4. Mantenha um contato fsico - Um aperto de mo, um abrao (quando for conveniente) ou um tapinha nas costas
demonstram que voc se importa com uma pessoa. O toque adequado no local de trabalho o aperto de mo, que comunica
interesse e receptividade de uma forma aceitvel. Quando for conveniente, um tapinha nas costas pode acompanhar o aperto
de mo. Esse tipo e toque eventual transmite sinais que podem reduzir o conflito ou melhorar as negociaes quando as
palavras parecem no funcionar.

5. Mantenha um contato visual - Quando voc mantm um contato visual com os outros, est dizendo que digno de
confiana, receptivo e que os outros podem acreditar em voc. Quando desvia o olhar dos outros, as pessoas acham que no
so importantes para voc. Recusar-se a manter o contato visual tambm pode demonstrar que uma pessoa no est falando
a verdade ou tem algo a esconder. Se voc discordar de uma pessoa e olhar para a janela enquanto ela fala, estar
transmitindo um sinal de que no est interessado nela. Quando ela faz uma pergunta e voc recusa-se a olhar para ela, est
sugerindo que tem algo a esconder. Sempre mantenha contato visual ao negociar.

6. Concorde - Assentir com a cabea demonstra que voc est ouvindo e processando a conversa. Freqentemente, assentir
com a cabea pode ser confundido com a aceitao, de forma que recomendvel suplementar o assentimento com
comentrios afirmativos quando for conveniente. Assentir tambm alimenta a conversa e estimula o falante. Comunica aos
outros que voc receptivo a eles. Porm, assentir excessivamente aparenta confuso e voc pode acabar parecendo idiota.

2.6 - Como Selecionar um Negociador?

As empresas dependem das pessoas para o sucesso de suas operaes: da a necessidade de contratar, treinar, estimular e
manter os funcionrios que vo garantir esse sucesso. No entanto, as necessidades das pessoas e das empresas nem sempre
coincidem. Com frequncia, preciso que haja negociaes entre gerentes, que tm a responsabilidade de alcanar as metas da
empresa por intermdio do desempenho das equipes e dos integrantes dessas equipes, que podem ter seus prprios interesses,
aparentemente conflitantes.
Dada a importncia de um bom gerenciamento dos conflitos, a preveno melhor que a cura tentar evitar um conflito
potencial entre a gerncia e os funcionrios, recrutando candidatos a emprego no apenas com base em suas qualificaes reais
para o trabalho, mas tambm pela qualidade da contribuio que provvel que ofeream. Essa afirmao no uma proposta
de que as empresas devam apenas contratar pessoas que s diro: Sim, senhor. No, senhor (ou senhora), porque a mo-de-
obra precisa de lderes e gente criativa assim como de pessoas obedientes. interessante notar que as entrevistas de seleo
so uma forma de negociao que requer o envolvimento voluntrio de todas as partes e uma soluo conjunta dos problemas.
A finalidade de uma entrevista de seleo deveria ser persuadir ambas as partes empregador e empregado de que
satisfaro melhor seus interesses trabalhando em conjunto.
 QUESTES IMPORTANTES: COMO SELECIONAR UM NEGOCIADOR

1. Como o recrutamento e seleo de candidatos a emprego pode ajudar a evitar conflitos na organizao?
2. Explique a afirmao de que uma entrevista de seleo uma forma de negociao.
3. Explique o ponto de vista que defende que o entrevistador no deveria ter acesso s fichas dos candidatos antes da
entrevista.
4. Qual a grande desvantagem para a empresa quando ocorrem apenas contrataes de pessoas que pensem como o
entrevistador?
5. Qual a vantagem de uma seqncia aleatria para as entrevistas?
Quais as 3 reas principais de avaliao na abordagem das entrevistas?

Gesto de Conflitos

Como administrar interesses diferentes

Em uma organizao comum que haja interesses diferentes, sejam eles pessoais ou organizacionais, a negociao e a barganha
so processos associados utilizados para a resoluo de conflitos, diferenas de interesses e preocupaes geradores de
conflitos.
A barganha consiste em ofertas e contra-ofertas, seriam concesses trocadas entre as partes para alcanar um resultado
aceitvel. A negociao, j o processo no quais as partes decidem junto o que iro dar e receber em troca.
Quando as pessoas tentam satisfazer seus prprios desejos, ou os grupos organizacionais trabalham por si s, sem uma sinergia
com os demais, pode ocorrer o conflito, sendo necessrio utilizar as tcnicas de negociao para a resoluo dos mesmos.
Nesta situao os grupos podero optar tambm pelas cinco abordagens gerais de administrao de interesses divergentes, que
so combinadas entre assertividade e cooperao. Sendo elas:

A) Competio (assertividade, no cooperados). Significa passar por cima da outra parte conflitante, promovendo seu nico
interesse. Uma maneira de se fazer isso pelo recurso da autoridade para satisfao prpria.
B) Acomodao (no assertivo cooperativo). Permite que outras partes satisfaam seus prprios interesses a custa dos prprios
interesses. Nesta situao as partes criam uma harmonia superficial para que se acomodem com a situao.
C) Absteno (no assertivo no cooperativo). Neste caso, ambas as partes ficam neutras a todo o momento, se recusam a
assumir qualquer papel para a resoluo do conflito.
D) Colaborao (assertivo e colaborador). As partes envolvidas no conflito tentam ao mximo a resoluo do problema, tentam
satisfazer as necessidades de ambos, levando em considerao as diferentes.
E) Transigncia (faixa media entre assertivo e colaborador). Esta abordagem promove a satisfao parcial de todos mediantes
troca e o sacrifcio decidindo mais entre a resoluo aceitvel, que pela resoluo tima.

As abordagens existem para o auxilio da negociao entre diferentes interesses e a resoluo de conflitos.
Mas, caso as partes no consigam chegar a um acordo em comum, pois j chegaram a tal situao de impasse sem conseguir a
satisfao total, as partes podem recorrer a uma terceira parte que chamado de mediador que deve possuir quatro bsicas
funes: medio, rbitro, conciliador e consultor.

O mediador uma pessoa neutra que tem por objetivo facilitar uma soluo negocivel, por meio da razo e persuaso,
expondo na mesa alternativa viveis.
O ndice de satisfao pelas negociaes mediadas bastante expressivo. Mas a situao a chave principal para o sucesso do
mediador, as partes envolvidas precisam estar motivadas e envolvidas na soluo do conflito.
O rbitro uma terceira parte que tem autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser algo voluntrio (desejado pelas
partes) ou compulsrio (imposta por lei e contratos).
Essa autoridade ira variar de acordo com as regras j pr-estabelecidas pelos negociadores.

O conciliador um terceiro confivel que ir fornecer um vinculo informal da comunicao entre as partes conflitantes, eles tem
o papel de levantar os fatos, interpretar os mesmos e persuadir os oponentes at chegarem a um acordo.

O consultor uma terceira parte habilitado e neutro que ter que buscar uma facilitao a resoluo de um problema por meio
da comunicao e da anlise, baseado no seu prprio conhecimento de administrao de conflitos.
Diferente dos papeis anteriores, o papel do consultor melhorar a relao entre os negociadores para que eles por si s
cheguem a um acordo. Essas ferramentas podem ser usadas para resoluo de interesses divergentes, trazendo um bom
resultados para ambas as partes.

Como usar a negociao na resoluo de conflitos

Quando se fala de negociao, logo se pensa que todas as negociaes so decorrente a algum tipo de conflito e este
pensamento est correto, se no houvesse conflitos no haveria negociaes.
De acordo com Hodgson (1996) existem naturezas diferentes para os conflitos, sendo:
Conflitos de interesses
Conflitos de necessidades
Conflitos de opinio
A negociao um dos melhores e mais usados meios para a soluo de conflitos. Como j vimos anteriormente pode-se usar
para a resoluo de conflitos ou interesses divergentes as cinco abordagens de administrao ou at mesmo uma terceira
pessoa sendo o papel da mediao de conflitos.
Porm existem tambm, outras ferramentas para a soluo de conflitos bastante eficazes que o empenho dos estilos de
negociao, sendo diversas classificaes de diferentes autores, que podem ser utilizados e com certeza ser de grande
validade.
Existe tambm uma abordagem de acordo com Hodgson (1996) que apresenta seis passos positivos que podem ser seguidos no
processo de resoluo de conflitos.

A)Ter em mente o enfoque: soluo de conflitos. Lembrar sempre que se for possvel para a outra parte conseguir o que se
deseja, ser mais fcil obter o que se deseja.
B) Saber ouvir, este um ponto importante saber ouvir o que a outra parte deseja, e isso se torna difcil quando apenas
pensamos no que queremos falar.
C) Fazer perguntas faz com que voc conhea melhor outra parte, saber seus motivos e razes, esclarecer algumas coisas
facilita a compreenso e entendimento.
D) Manter-se sempre aberto, tentar buscar novas opes tanto para si quanto para a outra parte, isso ser importante para
desenrolar a negociao.
E) Propor alternativas. Lembrar-se que o movimento a nica forma de estabelecer progressos e pode levar a encontrar outros
caminhos, tanto para se dirigir para o outro lado ou fazer com que o outro lado se dirija para o seu lado.
F) Separar as pessoas do problema, ter como foco o conflito a ser resolvido e esquecer a personalidade da outra forma.
Em geral, nas negociaes a emoo do ambiente pode lavar a uma nova perspectiva para a soluo do conflito. necessrio ter
um enfoque racional parara a soluo dos conflitos.
Portanto, uma das principais caractersticas de um bom executivo saber negociar. Note que muitas vezes essa competncia
pode ser traduzida por outros nomes como capacidade de persuadir, de comunicar ou de alinhar interesses. No fundo, tudo
trata de uma mesma coisa: negociar.
 3 - TICA NAS NEGOCIAES

"A tica daquelas coisas que todo mundo sabe o que so,
mas que no so fceis de explicar quando algum pergunta. (VALLS, 1993, p.7)

3.1 - O debate sobre o moral, o legal e o tico

Refletir sobre tica refletir sobre o ser humano: seu modo de ser, pensar e agir.
A palavra moral tem sua origem no latim mores, que significa costume, conduta, modo de agir. tica oriunda do grego ethos e
tambm significa costume, modo de agir. H diferenciao entre moral e tica. Moral como norma de conduta refere-se s
situaes particulares e do cotidiano e direciona a prtica humana.
A tica examinadora da moral, ou seja, quando se fala em moral, est implcito o comportamento correto do ponto de vista de
uma sociedade. O que moral para uma sociedade pode no ser para outra.
Se a tica est relacionada tomada de deciso e incumbe cada pessoa e cada sociedade de julgar, escolher e
instituir os princpios e valores que direcionaro suas relaes com o mundo, as coisas e as pessoas, tica quer dizer o espao
de vida conjunta (CORTELLA e LA TAILLE, 2005).
Toda sociedade detentora de seus prprios valores morais e necessita de normas de conduta para delimitar os
desejos e ambies das pessoas e direcion-las a um equilbrio em suas necessidades, quer sejam elas de origem pessoal ou
social. No mbito social, podem envolver as relaes econmicas, jurdicas e morais. Os valores morais regulam o
comportamento das pessoas e so aprendidos desde a infncia, por meio dos valores da famlia, da escola, das organizaes em
que as pessoas trabalham e dos meios de comunicao.
Como afirma Schoonmarker (1989) As negociaes, so mtodos para se chegar a um acordo com elementos tanto
cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um
acordo mutuamente satisfatrio, envolvendo a negociao de posies, interesses e valores.
A palavra valor tem origem no latim valore (PASSOS, 2004), que quer dizer a qualidade pela qual uma pessoa escolhe
algo em detrimento de outro; aquilo que tem mais ou menos valor, e possvel colocar os valores em escala hierrquica.
Tambm so os valores que orientam o comportamento das pessoas nas organizaes.
Valores so referenciais ticos e morais que so identificados nas crenas pessoais e coletivas e so considerados essenciais para
a vida e o mundo. As crenas so concebidas como verdades e so pressupostos reais ou imaginrios e nem sempre so
conscientes. O alinhamento dos valores e crenas fundamental para a coeso organizacional (LVARES, GIACOMETTI e GUSSO,
2008).
Devem ser avaliados cuidadosamente numa negociao, pois so as razes, as crenas mais profundas e que, na maioria das
vezes, no so negociveis.
Podemos falar de tica em trs esferas:
tica pessoal: referente aos valores dos indivduos de forma mais abrangente em suas decises particulares,
comportamentais, relacionais e cotidianas.
tica profissional: referente aos valores dos indivduos no ambiente de trabalho.
tica corporativa: referente aos valores praticados pelas empresas no ambiente competitivo.
A negociao resultado de uma interao social. Onde h interao, h envolvimento das pessoas em relao quilo
que moral, tico e legal. Observe, por exemplo, uma situao em que uma pessoa compra produtos contrabandeados, isto ,
produtos que foram transportados e comercializados de forma ilegal e, por isso, o vendedor no fornece nota fiscal. Esses
produtos podem ter procedncia duvidosa, podem ter sido produzidos por empresas no legalizadas e impostos podem ter sido
sonegados. O comprador desses produtos ter como benefcio um preo menor; porm, no se beneficiar das garantias
legais, como as previstas pelo cdigo de defesa do consumidor. Do ponto de vista social, o pagamento de impostos revertido
em benefcios prpria comunidade.

Considerando a tomada de deciso em seus aspectos morais, legais e ticos, vale a pena correr riscos na vida pessoal?

E na vida profissional, como representante de uma empresa durante uma negociao?

Para a empresa, a tica supera interesses na relao com clientes, fornecedores e concorrentes?
tica nas negociaes

Ao se analisar por que as pessoas usam comportamentos antiticos, a primeira coisa que ocorre acreditar que as
pessoas so corruptas, degeneradas e imorais. Esta crena no pode ser generalizada, pois h excelentes profissionais.
No entanto, a pssima fama pode ser decorrente de atitudes de profissionais que usam determinadas tticas para
ganhar poder, porm, com o tempo, isso leva perda de poder, a medida que comeam a caracteriz-lo como algum com
menor credibilidade e integridade, criando uma reputao negativa.

Atitudes no-ticas em negociaes

A tica de um negociador depender de algumas questes pessoais, tais como a formao filosfica e religiosa do
negociador, sua experincia, valores pessoais, dentre outros aspectos como:

O jogo do poder: busca de vantagem gera relao ganha-perde;

Informao gera poder: a parte que capaz de manipular melhor as informaes ganha vantagem, ao menos
temporria, sobre a outra parte;

Acesso informao: A informao o principal fator no comportamento tico na tomada de deciso e negociao.

Exemplos de atitudes no ticas na negociao:

Contrafao de uma posio perante o oponente;

Ardil;

Falsificao;

Fraude;

Exposio seletiva ou adulterao de elementos

3.2 - tico X Legal

Martins (2006) explica que em todos os lugares, culturas e contextos, as convenes morais e ticas transformam-se em leis, em
obrigaes legais, que implicam punies quando no so cumpridas.

Figura 1 Possibilidades da correlao tica com legalidade

Vilhena (2003) faz referncia matriz proposta por Lewicki (1996), indicando quatro possibilidades bsicas de comportamento
indicados na figura acima:

1) no tico nem legal (propina, por exemplo);

2) tico e ilegal (um exemplo a empresa supervalorizar o produto que fabrica);
3) legal e no tico (o soldado matar o inimigo na guerra um comportamento legal; porm, matar algum no tico); e
4) legal e tico (elaborar e disseminar normas de conduta do profissional numa organizao).

Ento vejamos alguns exemplos:

1 Caso: Comportamento no tico/ilegalNo caso da propina, infelizmente vrias empresas acham que, para vender em certos
mercados, somente "dando uma bola para o comprador". Esta no generalizao, pois se a empresa tem algo de realmente
bom e diferente para oferecer e todo o mercado reconhece e deseja essa diferena, dificilmente um comprador corrupto
conseguir justificar para seus clientes internos a compra do produto concorrente. Por outro lado, bvio que se h corrupto,
h corruptor. Ambos so apenas as duas faces de uma mesma moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz "vista grossa" para
esse tipo de comportamento, das duas uma: mude-a ou mude de empresa.
2 Caso: Comportamento tico/ilegalComo sabemos, a informao pode ser considerada como um dos principais fatores que
influenciam o comportamento tico nas negociaes. Sob essa perspectiva, ocultar algumas informaes da outra parte com a
qual estamos negociando, normalmente considerada uma atitude eticamente aceitvel. Mas, dependendo da legislao,
podemos ir parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa tica. Como exemplo, basta lembrar que at um passado
bem recente, os automveis saam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionrias para denunci-los eram
atendidos.
Hoje os fabricantes so os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls at mesmo de veculos recm-lanados,
se necessrio for. Porqu? Porque muito mais caro tirar a mancha de uma reputao do que mant-la ilibada. Sua empresa
estimula os vendedores a exagerar nas "qualidades" do produto? Promete entregar o que notoriamente no tem condies de
produzir? Cuidado, o cdigo de defesa do consumidor uma realidade e existem inmeras jurisprudncias definindo os limites
legais da ao das empresas.
3 Caso: Comportamento no tico/legalNo caso de uma empresa farmacutica convidar um mdico e sua famlia para
participar de um congresso no exterior, custeando todas as despesas do "doutor" - e garantindo-lhe luxos e mordomias que
nada tm a ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional ela est agindo de forma ilegal?
No. Est sendo tica? Do meu ponto de vista no, uma vez que est se beneficiando de um poder financeiro que a maioria de
suas concorrentes no tem ou oferecendo vantagens pessoais para divulgao do produto aos pacientes.

4 Caso: Comportamento tico/legalMuitas empresas desenvolvem um cdigo de tica interno. Algumas o tornam explcito,
outras praticam-no tacitamente. Aquelas que tornam pblico seu cdigo de tica interna submetem-se ao julgamento de seus
clientes, concorrentes e da sociedade. So empresas que cumprem as leis e querem o melhor para si e para os outros.

3.3 - Fatores que justificam as preocupaes ticas na gesto das empresas

Maiores exigncias de responsabilidade social e econmica em relao aos empresrios e gerentes das organizaes;
Grande desconhecimento, por parte do quadro gerencial nas organizaes, sobre as caractersticas bsicas dos seres
humanos;
Maior conscincia de que os aumentos de produtividade esto condicionados elevao da qualidade de vida organizacional;
Responsabilidade direcionria trata-se da responsabilidade puramente voluntria da empresa, e guiada pelo desejo da
organizao de trazer contribuies no solicitadas pela economia, pela lei e pela tica

Problemas ticos mais frequentes nas organizaes:

pagamento de propina;

caixa dois; sonegao fiscal;

adulterao de registros contbeis;

falta de transparncia;

prticas concorrenciais, como formao de cartel, destruio da concorrncia, desmoralizao de competidores;

crimes de colarinho branco;

nvel de preo e cobrana indevidos;

venda de produto adulterado;

propaganda enganosa;

ms condies de trabalho (assdio moral e sexual no trabalho, no pagamento de bnus e incentivos devidos,
programas de demisses sem real necessidade, etc)

poluio ambiental;

falhas no servio de atendimento ao consumidor, como falta de garantia, produtos com defeitos, etc.

Um exemplo que ilustra essa reflexo noticiada por FILIPPINI (2010): a Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo,
em 9 de maro deste ano, efetuou a cassao da inscrio estadual do Auto Posto Portelinha Ltda., localizado em So Paulo,
pela venda de combustveis adulterados. Em novembro do ano passado, o Portelinha teve 10 mil litros de combustveis
apreendidos por misturar lcool gasolina em volumes superiores aos permitidos e por acrescer solventes. Em decorrncia
desse fato, abriu-se o processo que, aps a constatao das irregularidades, culminou na cassao da inscrio estadual do
posto. Desde 2005, quando se iniciou a operao, 753 postos foram cassados, o que impediu as empresas de funcionar.

tica corporativa: o que pode ser feito


Adequao da Filosofia Empresarial - clara conceituao de misso e princpios, com divulgao para funcionrios e
clientes.

Cdigos - coletnea de preceitos sobre comportamentos, como manuais de conduta do profissional na organizao.

Formao de Comit de tica - grupo definidor e de controle de polticas e estratgias.

Ombudsman - ouvidores ao alcance dos clientes para atenderem aos seus reclamos .Auditorias ticas - avaliaes
peridicas sobre condutas empresariais. Linhas Diretas - circuito aberto crtica, reclamaes e sugestes. Programas
Educacionais treinamento e formao dos profissionais para qualificao apropriada.Balano Social - divulgao dos
investimentos da empresa em benefcio do pblico interno e da comunidade no aspecto da Responsabilidade Sociais
Empresarial.

Conformidade s diretrizes do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econmica)

Filtro da tica
Ao tomar uma deciso, faa 3 perguntas:

1 uma deciso legal? Do ponto de vista civil, criminal e em relao poltica da empresa?
2 uma deciso imparcial? Todos os envolvidos sero ganhadores?
3 Vou me sentir bem comigo mesmo, tomando esta deciso? Se for publicado nos jornais, se for comentado na empresa, se a
minha famlia ou amigos souberem?
Consideraes Finais

As que adotam o segundo comportamento prticas consideradas ticas, mas ilegais vivem no fio da navalha. Podem at
no so acusadas pelos "tribunais" da tica (conselhos profissionais, rgos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram
pagando advogados para defend-las de clientes mais esclarecidos quanto a seus direitos. Infelizmente, para elas a questo se
vale a pena correr o risco.

3.4 - Gesto de Conflitos e Negociao

O termo conflito pode ser definido como uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos, em que o
objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais.

O conflito uma relao de dois poderes ou de dois princpios, cujas aplicaes exigem de um mesmo objeto
determinaes contraditrias.

O conflito visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja
atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes.

Qualquer sociedade adota regras de comportamento em seu seio que tornam proibidas, em condies normais,
determinadas aes, seja em vista de sua eficcia concreta, seja em vista de sua eficcia simblica. Essas aes so proibidas
no sentido de esperar que elas no sejam praticadas, porque parecem irracionais, porque so eticamente inaceitveis, ou
porque so expressamente vedadas pelas normas vigentes.

Conflito ou Competio?

Conflito interao social, onde ocorre a comunicao direta.

Competio luta entre indivduos,ou grupos de indivduos.

Aes perante um conflito

Divergncia centro da relao conflituosa, considera a intencionalidade revelada pelas aes;

Intransigncia recusa de cada parte em admitir que prevalea um propsito diferente

Reao aos Conflitos e Ajustamentos:

Ao direta: aps analisar as razes de sua indeciso, o indivduo opta por uma ao ou reao;
Acomodao: opo por uma ao intermediria, acomodando vantagens e desvantagens das opes existentes.
Meio indireto ou subterfgio.
 4
Lembre-se: uma no-deciso uma deciso!

5
Os conflitos podem ser funcionais (construtivos, estimulantes da criatividade e provocador de mudanas) ou
disfuncionais (so formas destrutivas, como conflitos de relacionamento, que na maioria das vezes, geram atrito e hostilidades
decorrem de choques de personalidade, impedindo resultados positivos no trabalho).

Os conflitos so construtivos quando representam um desafio para os negociadores, repercutindo em melhor qualidade
da tomada de decises, estmulos criatividade, resultados financeiros de um bom acordo e inovao.

O conflito tem caractersticas positivas quanto:

- Proporcionar um desafio para a busca de solues, enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas, em conjunto;
- Poder levar a descoberta de novos fatos e informaes, que resultem em benefcios para a empresa.

O conflito prejudicial quando:

Causa tenso
Embora inerente existncia, a tenso pode provocar, como se sabe, sequelas nada saudveis porque de intensos efeitos
psicossomticos. Ela portadora de lceras, dores lombares e outras anomalias, enquanto produz noites de insnia, crises de
irritao e perodos de introspeco, para cobrar, assim, seu preo em efeitos fsicos e mentais;

Cria ambiente improdutivo

Em situaes de alta incidncia de conflitos, a produtividade individual cai em funo da incerteza gerada. medida em que
persistir o conflito, a confuso a ambiguidade no permitem que as pessoas produzam no seu melhor nvel;

4
Quando h absteno de opinio ou o silncio perante uma questo, esta j a deciso de uma ou de ambas as partes.
5
Nveis reduzidos de conflito de processo e nveis baixos e moderados de conflito de tarefa so funcionais.

Pode gerar perda de status ou do poder do cargo e funo
A depender de como se administra o conflito e de quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem uma delas na posio
de vencido. Paradoxalmente, isso no significa perda apenas para o vencido, mas tambm, em potencial, para o vencedor, pois
que permanece com riscos de sofrer uma futura retaliao.

Administrar o conflito, portanto no significa s elimina-lo, mas tratar dele de modo inteligente.

Tanto mais que nveis razoveis de dissenso so prprios de empresas saudveis, o que obrigam devam estar seus gerentes e
principais funcionrios preparados para lidar com situaes de conflitos, com a precpua finalidade de transform-lo em
benefcio.
A melhor soluo que se vislumbra, para resolver conflitos, adotar a postura da colaborao, porquanto se traduz em soluo
objetiva do problema. Infelizmente, tal soluo do problema no pode ser utilizada em todas as situaes.
Um acordo ocorre de forma rpido quando normalmente as duas partes se dispes negociar. As situaes ficam porm, difceis
a partir do momento em que elas tomam atitudes de forar, colocar panos quentes ou proceder a uma retirada estratgica.
a colaborao uma consistente tcnica de soluo de conflito, exceo do mtodo da fora, que pode sobrepuj-la.
Os conflitos podem ser gerenciados para torn-los construtivos. Diante de um conflito, suas consequncias podem ser
funcionais, as tcnicas para resoluo de conflitos so mostradas na tabela abaixo:

Tcnicas para resoluo de conflitos

Mapeamento de problemas
Encontros entre as partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e resolv-lo por meio de uma discusso
aberta.
Metas combinadas
Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos
Quando o conflito causado pela escassez de um recurso digamos, dinheiro, oportunidades de promoo ou espao fsico
de trabalho a expanso desse recurso pode criar uma soluo ganha-ganha.
Concesso
Cada uma das partes abre mo de algo na negociao, buscando enfatizar interesses comuns.
Alterao de variveis humanas
Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causam conflitos ou troca de integrantes da equipe.
Alterao das variveis gerenciais
Incluir novos valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes.
Alterao de variveis estruturais
Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho
de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas etc.

Perante um conflito em uma negociao, h atitudes que no devem ser adotadas, como:

Evita-los para no tomar uma deciso

Colocar panos quentes, como paliativo

Para san-los, usar de autoritarismo
Primeiramente, ao analisar formas de resoluo de conflitos, h de se relembrar poderem ser seus efeitos negativos ou
positivos. O conflito benfico se propicia aumento de produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas;
prejudicial, se revelado o efeito oposto, ao fazer com que o trabalho perca seu impulso ou ao criar situaes que resultam em
desperdcios de esforos.

Consideraes Finais

Os bons negociadores lidam com os conflitos nas suas fases iniciais. Eles identificam possveis diferenas e preparam
planos de ao adequados para lidar com problemas em potencial. Removem barreiras e se concentram tanto nas fontes
tangveis dos conflitos (aspectos tcnicos) como nas correspondentes fontes intangveis (aspectos comportamentais). Os
administradores de conflitos talentosos conseguem lidar com o conflito quando ele chega tona e at instigam-no quando
sabem que provocar resultados que, em ltima anlise, sero benficos.
O bom negociador portanto elimina, em primeiro plano, uma srie de conflitos atravs do planejamento. E ele percebe
os conflitos que persistem como oportunidades. Nestes casos, ele aplica as modalidades de resoluo de conflito que mais se
adequam, procurando sempre tirar o mximo proveito da situao conflitante em benefcio dos objetivos da empresa.

3.4 - Desenvolvendo habilidades negociais: Inteligncia Emocional

Nos ltimos anos, o tema Inteligncia Emocional tem ganhado maior destaque, embora no seja uma novidade.
6
O termo baseia-se no trabalho de Gardner (1983) que buscou ampliar o conceito de inteligncia, dispensando menos ateno
aos processos mentais envolvidos a raciocnios lgicos (como os pressupostos dos testes de QI - Quociente de Inteligncia) e
distinguindo sete tipos de inteligncia a que chamou inteligncias mltiplas: lgico-matemtica; lingstica; corporal
sinestsica; espacial; musical; interpessoal; e intrapessoal.
Apesar da viso multifacetada que confere ao conceito at ento monoltico de inteligncia, Gardner ainda apoiou a sua teoria
numa viso cognitiva da inteligncia, orientada para a compreenso do mundo a partir da linguagem, da expresso, da anlise
dos motivos e da interpretao de hbitos. Esta nfase na cognio no exclui, no entanto, a identificao de duas inteligncias
que se tornariam os elementos centrais da Inteligncia Emocional: as inteligncias interpessoal e intrapessoal, depois tratadas
7
por Daniel Goleman (1995) .
Goleman (1995) promoveu a projeo mundial do termo. Baseado nas inteligncias mltiplas de Gardner e na modelizao de
8
Salovey e Mayer , o modelo de Inteligncia Emocional (IE) combina as dimenses intrapessoal e interpessoal da inteligncia,
com uma teoria abrangente sobre o papel das emoes na interpretao da inteligncia.
O conceito de Inteligncia Emocional (IE) habitualmente confundido com o sentido restrito da Inteligncia Competitiva. Na
prtica, tm origens diferentes, sendo a inteligncia emocional relacionada habilidades tais como motivar a si mesmo e
persistir mediante frustraes, controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao
prorrogada; motivar pessoas e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus prprios sentimentos, adequando-os para a situao.
3. Auto-Motivao - dirigir emoes a servio de um objetivo essencial para manter-se caminhando sempre em
busca.
4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

As trs primeiras acima referem-se a Inteligncia Intra-Pessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Inter-Pessoal.

Segundo Goleman, h duas dimenses na Inteligncia Emocional: dimenso intrapessoal e dimenso interpessoal.

Dimenso intrapessoal: destacam-se as componentes de autoconhecimento e de autocontrole das emoes que se referem
capacidade de compreender e distinguir os impulsos emocionais prprios e control-los em seu benefcio.
Dimenso interpessoal est relacionada com a relao do indivduo com os outros, destacando-se a componente de empatia ou
de sintonia emocional, traduzida pela capacidade de compreender a natureza e as motivaes das emoes dos outros,
avaliando as situaes a partir da perspectiva alheia.
Inteligncia Interpessoal: a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas.

1. Organizao de Grupos: a habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de
um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana, a cooperao espontnea.
2. Negociao de Solues: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

6
GARDNER, H. Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books, 1983.
7
GOLEMAN, D. Emotional Intelligence. New York: Bantam Books, 1995.
8
SALOVEY, P.; MAYER, J. Emotional Intelligence. Imagination Cognition and Personality,
Farmingdale, v. 9, p. 185-211, 1990.
 3. Empatia - Sintonia Pessoal: a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas,
responder (reagir) de forma apropriada de forma a canaliz-los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social: a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.

Inteligncia Intrapessoal: a mesma habilidade, s que voltada para si mesmo. a capacidade de formar um modelo
verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de forma efetiva e construtiva.

A Inteligncia Emocional integra uma dimenso interna (associada compreenso das emoes e ao seu controle) e uma
dimenso externa (relativa compreenso e regulao das emoes dos outros). Estas so as duas dimenses da IE abordadas
neste estudo, designadas genericamente como autocontrole (componente intrapessoal) e empatia (componente interpessoal).

Inteligncia Emocional (IE) nas negociaes

Quanto ao papel que a IE pode desempenhar em processos negociais, j existe um conjunto alargado de autores que defendem
o efeito decisivo que as emoes podem ter nos resultados alcanados em contextos de negociao. Conjugar a racionalidade
(associada ao autocontrole) com a emotividade reconhecidamente uma caracterstica importante para os negociadores.
Autores afirmam bom negociador deve saber expressar os seus sentimentos de forma apropriada [ao mesmo tempo que]
permanece racional em face desses mesmos sentimentos.
Controlar e dominar os impulsos negativos emocionais como ansiedade, frustrao, raiva e tristeza fazem com que as pessoas
tenham foco para incorporar o autoconhecimento, a autoconscincia, empatia, e isso traz benefcios at mensurveis para a
qualidade de vida e a produtividade.
Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiana tm capacidade para identificar muitas solues para
os problemas enfrentados no dia-a-dia. notrio, por exemplo, que administrar conflitos uma das competncias que mais
exige o uso da habilidade ou capacidade emocional, uma vez que no ato de uma negociao a pessoa demonstra ou no
equilbrio entre razo e emoo. As duas se complementam, pois tcnica, experincia e viso so fundamentais, porm tudo
isso se torna poderoso quando aliado Inteligncia Emocional.
O conjunto destas competncias o que podemos chamar de Inteligncia Emocional. Elas tm cinco componentes principais:
Autopercepo - que a capacidade da pessoa conhecer a si prpria, em termos de seus comportamentos frente s
situaes de sua vida social e profissional, alm do relacionamento consigo mesmo.
Autocontrole - ou capacidade de gerir as prprias emoes, seu estado de esprito e seu bom humor.
Automotivao - capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e aes necessrias para alcanar seus
objetivos, independente das circunstncias.
Empatia - habilidade de comunicao interpessoal de forma espontnea e no verbal, e de harmonizar-se com as
pessoas.
Prticas sociais - capacidade de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe.

Se voc tem dificuldade de negociar e esta capacidade fundamental para o desenvolvimento da sua profisso, ento
necessrio exercitar o processo at tornar-se competente. Segundo pesquisas, o crebro emocional aprende atravs de
experincias repetidas. Portanto, depois de identificar seus pontos fracos, preciso centrar foras neles at desenvolv-los.
necessrio enxergar as oportunidades do dia-a-dia para praticar suas competncias em desenvolvimento.

Investir nas atividades que possam lhe trazer maior equilbrio emocional valorizado cada vez mais por toda e qualquer
empresa, mesmo que estas atitudes venham disfaradas com outros nomes e descries, como "uma equipe com iniciativa" e
"um lder que alcance resultados e que gerencie conflitos e processo de mudana". Estamos falando de pessoas com a
capacidade de melhorar os relacionamentos dentro do ambiente de trabalho, o que, por sua vez, ir gerar melhores
resultados e usufruir de sua inteligncia emocional.

Um bom negociador deve reunir tanto aspectos cognitivos (como a capacidade de compreenso, criatividade, a capacidade de
anlise, articulao e utilizao da informao disponvel) como fatores da inteligncia (relacionados percepo, controle e
gesto de emoes.
O negociador deve ter controle de seus aspectos emocionais, especialmente em situaes quando exigida a capacidade para
pensar rpida e com clareza sob presso e incerteza.
Isto justifica a frase de que negociao tanto uma cincia quanto uma arte, pois deve reunir elementos essencialmente
racionais e tcnicos, assim como aspectos relacionados com a emoo e seu controle. Portanto, a inteligncia emocional pode
desempenhar papel essencial em processos negociais.

3.4 - Assertividade nas negociaes

"D a todas pessoas os seus ouvidos, mas a poucos a sua voz."

(Willian Shakespeare)

A palavra assertividade, na definio do dicionrio Houassis significa ser afirmativo; locutor que declara algo, positivo
ou negativo, do qual assume inteiramente a validade; declarativo; afirmao que feita com muita segurana, em cujo teor o
falante acredita profundamente.
Em um sentido mais amplo, assertividade uma qualidade que rene vrias competncias emocionais indispensveis
aos bons profissionais atualmente. Muitas pessoas confundem pessoas assertivas com pessoas agressivas.
Porm, o comportamento assertivo manifestado por pessoas francas, afirmativas, que sabem se posicionar e exprimir
suas opinies sem ofender aos demais. Estas evitam situaes desagradveis, mas no fogem o embate e tm um autocontrole
sobre seus comportamentos.
O significado de assertividade tem sido distorcido, promovendo resistncia nas pessoas. Muitos entendem que ser
assertivo ter apenas uma comunicao sincera e objetiva, sentido-se com o direito de dizer muitos "NOs" e poucos "SIMs"
aos outros, "doa a quem doer e custe a quem custar".
Na prtica, mais do que isto. O comportamento assertivo ativo, direto e honesto, transmitindo uma impresso de
auto-respeito e respeito pelos outros. Uma pessoa assertiva vence pela influncia, ateno e negociao, oferecendo ao outro a
opo pela cooperao. No oferece retaliaes e estimula a comunicao de mo dupla.

A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso
(agresso), outro por falta (submisso).

Portanto, ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.

o ato de defender os direitos pessoais e exprimir pensamentos, sentimentos e convices de forma apropriada, direta e
honesta, de modo a no violar o direito dos outros.

Uma outra situao a ser evitada quando a assertividade vira um pedido de desculpa para as pessoas dizerem a
verdade. Algum diz: "Voc me desculpe, mas eu vou ser assertivo". Neste caso, o prprio uso da frase j mostra a no
assertividade, pois se voc assertivo, no precisa pedir desculpas para expor o que quer que seja.
H vrias ocasies, dificuldades e falta de repertrio comportamental e atitudinal, que levam as pessoas a deixarem de
ser assertivas:

No se mostram por inteiro para os outros ou suas preferncias, necessidades e expectativas.

Tm dificuldades de aceitar a diversidade de papis, opinies e sentimentos.

No expressam suas opinies, desejos, percepes, sentimentos e emoes.

Querem manter controle sobre si ou sobre os outros, ou sobre si e os outros.

No sabem definir os seus limites, nem perceber os limites das outras pessoas.

Tm pena de si prprias e se colocam na posio defensiva.

Tm medo, raiva, frustrao, falta de esperana com as pessoas do seu relacionamento pessoal e
profissional.

Portanto, vejamos o que no assertividade:

assertividade no ser "o super-sincero" com os outros e por para fora tudo o que voc pensa.

assertividade no julgar os outros e ter "pontos de vista sobre pessoas".

assertividade no evitar conflitos ou crticas e se mascarar ou camuflar.
 9
H algumas atitudes para ser assertivo . Reflita se elas fazem parte do seu comportamento:

AUTO ESTIMA: origina-se da imagem que voc tem de si mesmo. a sua reputao vista por seus prprios olhos. o
que voc pensa e sente sobre si mesmo. A qualidade da auto-estima depende de voc. Depende a aceitao, da
confiana e do respeito que voc tem por si mesmo.

DETERMINAO: uma energia que faz voc ter coragem para ir em frente e no desistir perante os obstculos. ter
foco e clareza sobre onde quer chegar.

EMPATIA: colocar-se no lugar do outro mentalmente e sentir o que o outro est sentindo numa determinada
situao. Somente pessoas maduras conseguem estabelecer empatia.

ADAPTABILIDADE: adequar seu estilo de comunicao e entrar em sintonia com seu interlocutor, seja uma criana,
seja um idoso, tenha nvel cultural alto ou baixo.

AUTOCONTROLE: assumir que o ser humano bastante emocional e usar da racionalidade para gerenciar as
emoes, no perdendo o controle das situaes.

TOLERNCIA FRUSTRAO: aceitar que no podemos s ouvir sins, pois exiStem os NOs que so pertinentes e
justos. Isto significa aceitar a diversidade humana.

SOCIABILIDADE: gostar de estar com pessoas, se preocupar com o bem-estar do outro assim como o seu prprio.
tratar as pessoas com naturalidade e sem idias preconcebidas.

Percebe-se que a assertividade est intimamente ligada ao auto-conhecimento e uma habilidade que pode ser
desenvolvida. Existem indcios que apontam a necessidade de busca de equilbrio para ser assertivo e no necessrio ser
nenhum especialista para identificar. Ter dificuldade para dizer no, ficar quieto ou concordar com o outro numa situao
polmica para no arrumar confuso, ter a sensao de que est "engolindo sapo" com freqncia ou sempre bater de frente
com as pessoas para fazer prevalecer sua opinio ou vontade, so comportamentos que indicam a necessidade de assertividade.
O desequilbrio da assertividade pode refletir tanto na passividade quanto na agressividade, aspectos nocivos nas relaes
pessoais e profissionais.

Na vida profissional, por exemplo, a importncia dessa habilidade bastante relevante. Para atender as demandas de
um mercado competitivo e gil, um profissional deve ter as caractersticas do comportamento assertivo, o qual constri
uma comunicao interna saudvel dentro de uma empresa. Isso acontece porque as pessoas passam a encarar os
problemas do cotidiano com naturalidade e no tem dificuldades para resolv-los. As informaes fluem com
transparncia, na quantidade e na qualidade necessrias.
O perfil assertivo cada vez mais valorizado, principalmente num mercado de mudanas contnuas, que exige decises objetivas
e focadas nos resultados esperados e que considera relevante a construo de parcerias. A tcnica assertiva "aposta" na
mudana de comportamento passivo ou agressivo para um comportamento maduro e honesto, adaptado a todos os tipos de
personalidade.

Na vida pessoal, a assertividade traz bem-estar porque a pessoa sente que tem as rdeas da prpria vida em suas mos.
Ela est no controle e no sente a necessidade de ter a aprovao obrigatria de outras pessoas sobre seus atos. Com
isso, a pessoa se torna mais autoconfiante e com sua auto-estima equilibrada. Em geral, a falta da assertividade
decorrente do medo da perda seja do emprego, da segurana, do conforto, da estabilidade e outros.

10
Um exemplo de assertividade

Para tratar de assertividade, nada melhor do que a descrio de uma histria verdica ocorrida em So Paulo. H alguns anos,
uma empresa de servios pblicos, foi acionada juridicamente, num processo referente desapropriao de terras. O
representante legal da empresa era um advogado famoso pela sua competncia. Do lado dos moradores, o representante era

9
Segundo Fernando Barrichelo, disponvel em: http://www.barrichelo.com.br/biblioteca/trechos/trechos.asp?id=117, baseado no livro de Vera Martins, Seja
Assertivo, Editora Campus, 2005.
10
Exemplo retratado por Roni Antonio Garca da Silva, no artigo As principais ferramentas envolvidas numa negociao, disponvel em:
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/herramientas-para-la-negociacion.htm
uma pessoa simples e humilde. Os moradores acusavam a empresa de ma f e o advogado exigia que o representante dos
moradores conceituasse a expresso m f.
Insistiu diversas vezes, tentando, com isso derrubar o argumento pela desmoralizao do representante que usava uma
expresso sem conhecer seu significado. Insistiu uma ltima vez: Quero que o senhor me defina: o que m f?! E o
representante: Ma f... m f o que o senhor est tentando fazer comigo....
Esse exemplo possui alguns dos elementos-chave da assertividade. Primeiro, uma pessoa simples no se deixou intimidar pela
agressividade do outro, que era um advogado doutor e que estava no seu territrio o tribunal. Em segundo lugar, o
representante foi capaz de expressar de forma clara e contundente, sem ser agressivo aquilo que ele realmente estava
sentindo.
Diante isso podemos afirmar que poder sem assertividade no se sustenta por muito tempo. A assertividade pode ser tambm
entendida como a expresso de poder internalizado. Isso quer dizer em outras palavras, o quanto voc confia no prprio taco
e expressa isso sem ser agressivo.

Para reflexo

Comportamento algo situacional.

As pessoas tm o seu estilo mais frequente.

Podemos mudar o estilo se ele no satisfaa as nossas necessidades.

Questionamentos

Podemos desenvolver a nossa assertividade?

Quais os motivos que nos levam a desenvolver um comportamento assertivo?

Quais os benefcios que um comportamento assertivo poder trazer s pessoas se adotado?

Benefcios da assertividade

Lidar com os confrontos com mais facilidade;

Sentir-se menos estressado;

Adquirir maior confiana;

Agir com mais tato e de acordo com a situao;

Melhorar imagem e credibilidade;

Expressar o seu desacordo de modo mais convincente, mas sem prejudicar o relacionamento;

Resistir s tentativas de manipulao, ameaas, chantagem emocional, bajulao e outros inconvenientes.

Sentir-se melhor e fazer com que os outros tambm se sintam melhor.

Assertividade e os principais tipos de comportamento

Vamos partir de uma constatao bvia sobre a natureza da assertividade: quanto mais difcil for a situao, o conflito, mais
difcil ser assertivo. Portanto, so as situaes limites que testam a capacidade ou a ausncia da assertividade.
Para avaliar as reaes, importante perceber os perfis de acordo com 4 tipos principais de comportamento:

passivo

agressivo

agressivo/passivo

assertivo

Vejamos a definio dada pelos especialistas sobre estes quatro tipos de comportamento:

Agressivo: caracterizado pela necessidade de dominar o outro. Uma pessoa quando opta pela agressividade capaz de passar
por cima do outro para atingir seus objetivos. Sente-se superior e, por isso, menospreza, deprecia e desrespeita os direitos do
outro. fcil identific-lo. A pessoa mostra-se autoritria, intolerante, dona da verdade, fala alto, interrompe o outro, tem
dificuldade de ouvir e irnica.

Passivo: Seu principal objetivo no desagradar o outro. Busca a harmonia e foge do conflito, mesmo custa de seus prprios
interesses. Tende a subestimar os seus direitos e sentimentos e superestimar os dos outros. Tem dificuldade de dizer no, o que
leva a que se aproveitem dele. comum usar expresses do tipo: "No quero incomodar", "No vou tomar muito seu tempo",
"O que for melhor para voc bom para mim". Dificilmente d opinies e concorda facilmente com a opinio do outro. O
passivo espera que as pessoas compreendam o que ele deseja, tem discurso confuso, atitude defensiva, postura encolhida,
inquieto. Culpa-se de tudo, odeia o assunto, evita a abordagem direta, freqentemente solicita aprovao, cede facilmente, gera
simpatia, faz com que as pessoas se sintam culpadas em pedir-lhe as coisas etc.

Passivo-agressivo: Este um comportamento misto, com elementos de agressividade e passividade. Ansioso em acertar contas
sem correr riscos de confronto. " um comportamento freqentemente encontrado em pessoas que querem se afirmar sem
terem poder para tanto. Quem tem este estilo de comportamento utiliza o mnimo de contato visual possvel, mas olha para
frente mais que para o cho. Lacnico, suspira de impacincia. Exasperado, usa expresses como "no posso acreditar no que
estou ouvindo".

Postura fechada. D respostas indiretas, faz aluses sarcsticas, tem senso de humor irritante. Faz "acerto de contas"
indiretamente. Caracteriza-se, principalmente, pelo seu jeito manipulador. superficial nas suas relaes interpessoais. "No se
envolve com as pessoas nem com as situaes. Tende a desvalorizar a inteligncia do outro, j que pensa que o outro no
percebe seu comportamento manipulador. pouco transparente em sua comunicao. fcil identific-lo, normalmente ele se
apresenta com um humor sarcstico, faz chantagem emocional, faz os outros se sentirem culpados, distorce as palavras do
outro e fala por indiretas.

Assertivo: Este o comportamento capaz de construir relaes eficazes e de estabelecer uma atitude negociadora em situaes
de conflito. "O detentor deste comportamento transparente na linguagem e na expresso de idias e sentimentos. Por outro
lado, sabe ouvir e ser emptico com o outro. muito fcil lidar com ele porque exprime, sem constrangimento, seus
sentimentos positivos e negativos, ouve as crticas e negocia sem ataque pessoal. Ele diz no sem se sentir culpado e, o que
importante, aceita o no do outro.
Ansioso por defender seus direitos, mas, ao mesmo tempo, capaz de aceitar que as outras pessoas tambm tenham os seus.
Contato visual suficiente para dar a entender que est sendo sincero. Tom de voz moderado, neutro. Postura comedida e
segura. Expresso corporal condizente com suas palavras. Ouve bastante, procura entender. Trata as pessoas com respeito.
Aceita acordos, solues. Aceita declarar ou explicar suas intenes. Vai direto ao ponto, sem ser spero. Insiste na busca de seu
objetivo.

Como cada perfil reage a uma situao problema?

Martins (2005) em seu livro Seja assertivo, explica d um exemplo para avaliar como as pessoas reagem diante de
11
uma situao , a partir dos quatro estilos de comportamento.
Vamos imaginar a seguinte situao:

Hoje sexta-feira e voc acaba de chegar ao seu trabalho. Seu dia promete ser agitado. Tem muito trabalho para fazer e umas
pendncias para resolver.
Voc combinou com seus amigos passar o final de semana na praia. Tudo est combinado, sairo hoje, logo depois do trabalho,
direto para a estrada. Voc no pode perder um minuto sequer. Seu chefe, que tem um estilo autoritrio, chega at voc e
determina que resolva um problema, o qual vai tomar uma hora do seu tempo. O chefe nem se preocupa se isso vai atrapalhar
seu tempo ou no. Voc sabe que esse problema aconteceu pela falta de planejamento do chefe. Alis, isso vem acontecendo
com certa freqncia e voc est ficando com excesso de trabalho. Como voc age nessa situao?

Vejamos como cada um dos estilos reagiria:

Estilo Passivo
Com voz hesitante, sem olhar direto para o rosto do chefe, voc diz que vai ser difcil, pois est sem tempo. O chefe insiste e
voc cede facilmente, ou ento diz a ele que far um esforo, mesmo que isso atrase um pouco sua viagem, ou voc nem
discute com o chefe, diz que sim, e depois ver o que fazer com as outras atividades.

Estilo Agressivo-Passivo
Voc olha para o cho, suspira impacientemente, enquanto ele fala. Sua vontade virar-lhe as costas, mas voc precisa do
emprego. Voc obrigado a concordar em fazer o que ele determinou. Mais uma vez ter de concordar. De alguma forma voc
vai se vingar, por exemplo, faltando um dia no qual ele precise muito de voc. E mais, voc trar atestado mdico.

11
Sonia Belotti. Teste de assertividade. Disponvel em: http://www.teias.com.br/site/index.php?option=com_content&view=article&id=329:teste-de-
assertividade&catid=7:equipes&Itemid=11
Estilo Agressivo
Voc diz ao chefe que o erro no seu e cabe a quem o cometeu corrigi-lo, ou ento voc concorda em faz-lo desde que o
chefe o libere para sair uma hora mais cedo do trabalho na segunda-feira.

Estilo Assertivo
Voc olha diretamente para o chefe e diz que seu tempo est totalmente ocupado e, em seguida, procura saber dele qual a
prioridade da solicitao feita, comparando-a com os outros trabalhos que voc tem a fazer no dia. Finalmente define com o
chefe a nova organizao das prioridades do seu trabalho, para, ento, decidirem se ser voc que atender a nova demanda.

ESTILOS DE COMPORTAMENTO:

PASSIVO - Ansioso por evitar confronto. Evita abordagem direta. Abre mo dos seus direitos pelo outro (cede facilmente).
Muito preocupado com aprovao social. Justificao excessiva. Pouco contato visual/atitude defensiva.

No assume e nem enfrenta os problemas de frente

No acredita que possa influenciar o andamento da negociao

Fica sem energia e aborrecido

Sai da negociao com baixa auto-estima

AGRESSIVO - Ansioso por vencer, mesmo custa do outro. Faz abordagens diretas, mas sem tato (habilidade) com o outro.
Faz valer apenas os seus direitos e ignora os do outro. Culpa os outros e usa sarcasmo para ganhar a situao. Mximo
contato visual/ voz alta/atitude agressiva.

Perde o controle da situao e se depois se arrepende

Falta com respeito a si e ao outro

Revela mais do que gostaria

Promove distanciamento e no resolve o problema

PASSIVO/ASSERTIVO - Apresenta um comportamento misto, com elementos de agressividade e passividade. Ansioso por
acertar as contas sem correr riscos de confronto. D respostas indiretas/sarcasmo. Mnimo contato visual / postura fechada.

Apresenta comportamento misto

Ansioso

Procuram afirmao (sem ter poder para tanto)

ASSERTIVO - Busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros.Faz abordagem direta, mas exprimindo respeito pela
pessoa. Ouve e procura entender a perspectiva do outro. Aceita acordos e solues integradoras. Expe claramente suas
posies, opinies e sentimentos. Sua auto-estima est acima de sua preocupao por aprovao social.

Aceita pedido e recusa de si e do outro

AceitA erros e acertos de si e do outro

Aceita suas responsabilidade e cobra do outro

Respeita seus limites e os do outro

Est bem consigo mesmo

No se esquea de que o comportamento situacional, ou seja, podemos modific-lo de acordo com as situaes que o
ambiente nos apresenta. No entanto, natural que tenhamos uma determinada tendncia, que corresponde ao nosso
padro mais usual, influenciada por diversos aspectos da nossa personalidade e do nosso prprio controle sobre as emoes.

Como desenvolver a assertividade?

A comunicao o oxignio das relaes interpessoais e o nvel de assertividade afeta os laos que so
desenvolvidos, tanto no aspecto pessoal como profissional. Por exemplo, pessoas agressivas perdem a confiana dos outros,
ficam isoladas e estimulam respostas igualmente agressivas. J as pessoas passivas ficam ressentidas devido s agresses que
sofrem constantemente, ficam frustradas porque no so ouvidas e acabam no demonstrando de forma clara e objetiva quais
so suas preferncias e expectativas.
O primeiro passo mudar a imagem que voc tem que si mesmo, encarando suas dificuldades com mais tolerncia e
naturalidade, cultivando uma boa autoestima e praticando a inteligncia emocional para controle das suas reaes.
 Segundo Belotti, o incio do comportamento assertivo comea pela linguagem, com o uso adequado das palavras. Se
voc construir frases para acusar e julgar o outro, j est fadado a criar conflitos desnecessrios. Se algum, por exemplo, fala
alto e incomoda, tente abord-lo no com a frase "voc atrapalha todas as pessoas da sala quando fala alto", mas pela
afirmao assertiva: "Eu me sinto incomodada quando voc fala alto, porque no consigo me concentrar no trabalho".
O perfil da pessoa que tem comunicao assertiva engloba: tom de voz seguro, confiante, uniforme, modulado,
descontrado e calmo; postura corporal descontrada, bem posicionada, ereta e ligeiramente inclinada para frente; expresso
facial direta, autntica, risonha, ar feliz, olhar confiante, tranquilo, intermitente e, finalmente, as mos e braos devem abrigar
movimentos abertos, informais, espontneos e despreocupados.

Para desenvolver a assertividade

- mudar o dilogo interior de negativo para positivo;
- levar em considerao seus direitos e os dos outros;
- desenvolver a auto-estima e empatia

IMPORTANTE: desenvolver a SUA assertividade E aceitar a ASSERTIVIDADE DO OUTRO.

Algumas questes para avaliar se voc, uma pessoa assertiva.

1 Voc se envergonha quando algum cita uma qualidade positiva de sua personalidade?
2 Voc tem dificuldade em expor as atividades que realmente lhe satisfaz?
3 Voc acaba respondendo com agressividade quando algum ironiza ou zomba de voc?
4 Voc tem dificuldade em se dirigir a outras pessoas para pedir informaes?
5 Quando encontra com algum preocupado, para ajudar, voc facilmente se intromete nos assuntos dessa pessoa?
6 Ao ser contrariado em pblico, fica com um n na garganta e muito contrariado, mas acaba no reagindo no momento?
7 Se algum est falando, ao invs de escutar, voc interfere no discurso com as suas opinies?
8 Se sente incomodada com divergncias de opinies numa argumentao?
9 - Se algum diverge de voc, ou fala algo que lhe ofende, acha que um problema pessoal?
10 Tem dificuldades em dizer no para evitar magoar as pessoas?
11 Sabe sair triunfante dos problemas ou casualidades inesperadas?
12 Se aborrece ou se irrita com perguntas impertinentes e inoportunas?
13 - Fica retrado diante de comentrios desagradveis a sua personalidade ou intimidade?
14 Sente-se frustrado quando algum te solicita um servio que incompatvel com o que voc costuma fazer ou gosta de
fazer?

Resultado: Se responder SIM a elas, reveja suas atitudes, buscando maior assertividade nas relaes interpessoais!

Assertividade e sua importncia no processo de negociao

Quer voc goste da idia ou no, saber negociar bem uma questo de sobrevivncia. Voc tem de negociar o tempo todo - da
deciso de aumentar a famlia a uma promoo, passando pelo preo do carro que deseja ter na garagem. S no trabalho, pelo
menos cinco de dez aes dirias envolvem negociao com clientes, chefes ou colegas. O dado de uma pesquisa feita no ano
passado, com profissionais de diversos pases, pela escola de negociao da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
Nunca se falou tanto sobre o assunto e a habilidade de ser assertivo fundamental para o sucesso de uma negociao. Reflita
sobre suas atividades e como a assertividade pode ser melhorada na busca de resultados positivos e duradouros a serem
negociados.

Decises assertivas para negociaes eficazes

Extrado de: HSM Online, 27/09/2010

Disponvel em: http://www.hsm.com.br/editorias/decisoes-assertivas-para-negociacoes-eficazes

Na tela, a cena mostra uma famlia escalando uma montanha. O pai, um alpinista experiente, j o filho e a filha esto em perfeita harmonia.
Porm, em uma mudana radical na situao, quando outros alpinistas caem de uma altura mais elevada e colocam em risco a segurana
 dos trs familiares. A corda pela qual esto presos no pode mais suportar o peso da famlia - um ou dois deles vo cair e morrer. Ento, o
pai ordena para o filho: "Corte a corda". O filho titubeia pois o pai morrer se ele cortar a corda. Por outro lado, os dois filhos se salvaro. A
filha, em pnico, pede que no faa isso, mas o pai insiste: "Corte a corda. Salve a si e a sua irm!"
A irm retruca e grita: "Voc no tem o direito de matar o meu pai!"
Cena do filme "Limite Vertical", do diretor Martin Campbell.
E agora, o que voc faria?

Para Carlos Alberto Jlio, vice-presidente do conselho de administrao da Tecnina e conselheiro da Camil Alimentos
a presso pela qual passamos comea ainda quando somos crianas e algum nos pergunta o que queremos ser quando
crescer. Jlio enfatiza que no mundo da negociao quando voc no toma a deciso, algum a toma por voc. Voc decide
hoje o que voc quer ser amanh. No ambiente corporativo, "voc decide hoje o que os seus negcios sero amanh". Isso
est diretamente relacionado com a sua estratgia, destaca o professor.
Jlio faz um paralelo entre foco e estratgia, e ensina que ambos esto diretamente envolvidos com a nossa
capacidade de dizer no. Em negociao, a nossa capacidade de dizer no, o que nos leva ao sim, afirma. Segundo ele,
aprendemos que no h competncia maior para um gestor que a capacidade de tomar uma deciso. No tomar a deciso
muitas vezes pior do que tomar a deciso errada, porque o grande mrito do erro o aprendizado, a oportunidade de
comear de novo com mais conhecimento, diz.

Gerenciando expectativas

Jlio lembra que a maioria das pessoas adora comprar, mas detesta que algum lhe venda algo, chamando a ateno para o
peso que boas negociaes tm nesses processos. Negociamos na empresa, em casa, entre marido e mulher, com os filhos,
entre pases. So negociaes comerciais, diplomticas, longos contratos, preos, prazos, entregas, sequestros etc. Do balco
da loja democracia. Para ele, negociar a maneira mais democrtica de resolver um conflito. O oposto disso a guerra,
explica, onde todos so perdedores, principalmente os no envolvidos. Negociao um processo diferente de deciso, onde
ambas as partes decidem quais so as regras, diferente de um tribunal, onde algum decide quem perde e quem ganha.
O professor lembrou que gerenciar expectativas comea quando primeiro voc entende o que o nosso oponente espera.
Expectativa gerada o que eu consigo com a minha postura na negociao. Ele explica que quando o esperado no
entregue, acontece a frustrao. Por outro lado, o contrrio satisfao. Quanto maior for o gap da frustrao, maior a
perda de mercado.

Dicas para a negociao

1 - A primeira regra de negociao que no h regras para a negociao.

2 - A essncia da negociao est na teoria de promessas e compromissos.
3 - Credibilidade a base de um bom relacionamento.
4 - Negociao de experincia: o que melhor para si mesmo e para sua empresa.
5 - Gerenciar expectativas: entender as expectativas e oferecer as melhores solues.

3.5 Como conseguir o ganha-ganha com a assertividade

Uma "Negociao Ganha-Ganha", tambm chamada de "Negociao Mutuamente Benfica", tem que contar, necessariamente,
com vrios fatores relacionados personalidade e comportamentos, j citados, de seus interlocutores para que ambos os lados
possam ter sucesso.
Esses cenrios de "ganha-ganha" so especialmente desejveis quando as partes trabalham juntas no dia-a-dia. Uma batalha
mal-travada na qual uma pessoa ganha e a outra sofre uma derrota esmagadora, poder interferir em negociaes futuras e
interromper completamente a comunicao.
Negociadores que superam as expectativas "entram nas cabeas" das pessoas com quem lidam, sejam elas colegas ou clientes
potenciais. "Entrar dentro da cabea" de algum entender o outro. Algumas vezes, significa deixar de lado objetivos bvios e
analisar objetivos especficos, ou seja, para usar uma palavra mais descritiva, "razes". Determinar as suas razes e as daquela
pessoa com quem voc est negociando ir revelar os obstculos, antes que eles ocorram.
A identificao dos objetivos e das razes de ambos os lados, a elaborao de um plano para atingir o resultado desejado e a
tentativa de prever a estratgia de negociao dos parceiros so os passos preliminares para uma negociao mutuamente
benfica bem-sucedida.

Caractersticas da postura Ganha-Ganha


Postura acessvel e firme

Objetivo = Cada um deve ganhar o que tem direito

Percepo do outro = igualdade

Bom ouvinte

Expressa-se com clareza e objetividade

Seguro e respeita o outro

No barganha e sim negocia com base em princpios

Comunicao Assertiva

A comunicao assertiva se refere a uma amplitude positiva de solues ganha-ganha, nas quais os dois lados sentem-se
confortveis e comprometidos com os resultados. Ser assertivo :

- Ser claro e conciso em suas relaes evidenciando conscientemente o seu posicionamento.

- Dizer sim ou no quando necessrio e adequado, defendendo seus direitos quando apropriado.
- Saber expressar seus sentimentos.
- Ajudar a si prprio a desenvolver sua autoconfiana, melhorando sua autoestima.
- Escolher o rumo que deseja dar a uma situao.
- Conseguir mudar seu prprio comportamento, quando este for inadequado.
- Pedir aos outros para mudarem seus comportamentos inadequados.
- Assumir a responsabilidade pela prpria vida e pelos relacionamentos que desenvolve com outros.

Para que a assertividade ocorra necessrio entender que a percepo do emissor e do receptor so fatores preponderantes no
processo de comunicao e tambm devem estar desenvolvidas.

Consideraes Finais

Negociar uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Permite-nos chegar
a acordos em situaes em que existem interesses comuns ou divergentes. E neste processo relacional, os conflitos de vontades,
questes de ego ou vaidades, s fazem as pessoas perderem de vista os seus prprios interesses, pois numa negociao, tal
como na vida, vencem apenas aqueles que tm nveis de aspirao realistas.
Contudo, como em qualquer outro processo na nossa vida, em uma negociao tambm podemos cometer erros, portanto, a
posio do indivduo perante o acordo avaliada com base em caractersticas psicolgicas que, impreterivelmente, determinam
o sucesso negocial.

Teste: Voc assertivo?

Descubra qual o seu perfil pelo teste desenvolvido por Denize Dutra, consultora de Gesto em Pessoas e Negcios do Instituto
MVC, uma organizao especializada em educao corporativa.
Disponvel em: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2007/04/16/424748/aa-teste-voc-e-assertivo.html

Teste: Voc assertivo no trabalho em equipe?

Teste que avalia o grau de assertividade dos profissionais no trabalho em equipe, dividido em duas partes: um deles dirigido
aos que esto na posio de liderana e outro para aqueles que atuam no grupo.
Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Voce-e-assertivo-no-trabalho-em-equipe.shtml
 4 NEGOCIAES INTERNACIONAIS

4.1 - Negociaes e panorama internacional: Globalizao X Internacionalizao

Com o fenmeno da internacionalizao crescente das empresas, a negociao deve ser considerada como fonte de vantagem
competitiva para as organizaes. As negociaes domsticas so revestidas de muitas variveis e as negociaes internacionais
so ainda mais complexas, pois envolvem diferentes sistemas culturais, econmicos e legais.
Para compreender o fenmeno das Negociaes Internacionais, inegvel a importncia de se reconhecer que o processo de
internacionalizao traz impactos no apenas nas questes econmicas, mas nos aspecto poltico, social, cultural e tecnolgico.
O sistema internacional contemporneo composto por espaos transnacionais que so cada vez mais ampliados,
possibilitando a participao de diferentes atores, que trazem consigo a emergncia de novas questes no contexto da
globalizao. Assim, o debate aqui tratado no deve se encerrar nos preceitos da ortodoxia econmica, mas sim entender o
comportamento humano e suas facetas nas negociao baseadas na dualidade local X global.
Para se compreender o panorama recente das negociaes internacionais, preciso avaliar uma das tendncias o surgimento
de blocos regionais, segundo os quais os mercados so organizados a partir de diferentes configuraes institucionais e
buscam estabelecer a representatividade dos interesses e motivaes dos Estados envolvidos na cooperao.

4.2 - Qual a diferena entre globalizao, mundializao e internacionalizao?

Globalizao e internacionalizao so diferentes, mas esto associadas.

No h uma definio que seja aceita por todos.
A discusso j esteve na moda e designa muitas coisas ao mesmo tempo, desde a interligao acelerada dos mercados
nacionais, com a possibilidade de movimentar bilhes de dlares por computador em alguns segundos, a integrao com a
tecnologia na chamada "terceira revoluo tecnolgica" (processamento, difuso e transmisso de informaes) e integrao
em culturas, com influncias sobre o que pensamos e consumimos. Os mais entusiastas acham que a globalizao define uma
nova era da histria humana, outros dizem que comeou h muito tempo, com as primeiras navegaes e a busca por novos
mercados, como os portugueses buscavam ao descobrir as ndias.

Globalizao e Mundializao podem ser consideradas sinnimas. Os americanos falam em globalizao e os franceses
preferem mundializao.
Referem-se ao crescimento da interdependncia de todos os povos e pases da superfcie terrestre. Alguns falam em aldeia
global, pois parece que as fronteiras esto menores e todos se conhecem (assistem a programas semelhantes na TV ou ficam
sabendo no mesmo dia o que ocorre no mundo inteiro).
A globalizao tem seu foco no fluxo mundial de ideias, recursos, pessoas, valores, culturas, conhecimento, bens, servios e
tecnologias.
Internacionalizao pode designar qualquer coisa que escape ao mbito do Estado Nacional. Enfatiza o relacionamento
entre as naes, povos, culturas, instituies e sistemas.

Vejamos um exemplo para diferenciar:

Hoje possvel lanar um produto global, como um modelo de carro por exemplo, onde uma indstria de automveis que
fabrica um mesmo modelo de carro em montadoras de 3 pases diferentes e os vende em outros 5 pases. As empresas no
ficam mais restritas a um pas, seja como vendedora ou produtora.
Por outro lado, para poder entrar em um pas, isso depende do seu grau de abertura ao comrcio internacional, questes
tarifrias e polticas, que podem permitir ou no o fluxo de comrcio, que depende do seu grau de internacionalizao, seja para
enviar ou receber estas mercados.
Esse movimento inclui normalmente pessoas, produtos e capital (movimento de formas tangveis) e, particularmente
importante hoje, tambm o movimento de formas intangveis (como, por exemplo, tecnologia, controle de ativos).

Observao: Trataremos para negociaes, o termo internacionalizao no que se refere ao comrcio internacional.
4.3 Economia: estrutura da concorrncia na esfera mundial

A to conclamada globalizao pode ser entendida, em termos genricos, como o movimento acelerado atravs das barreiras
nacionais e regionais de bens econmicos (e 'males', como, por exemplo, problemas ambientais). Alguns autores preferem o
termo internacionalizao, mas ainda h muito confuso sobre o termo.
No caso da internacionalizao, podemos falar tanto em no que se referente: a) economia e sociedade como b) empresa
a) Internacionalizao da economia e da sociedade: refere-se aos fluxos (matrias primas, produtos acabados, servios,
dinheiro, ideias e pessoas) entre dois ou mais Estados-Nao.

b) Internacionalizao das empresas: refere-se forma como estas se organizam internamente ou com outras empresas
para acederem a mercados externos. Iniciando-se normalmente pela via das exportaes, as empresas acabam por avanar para
fases mais avanadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avanam para investimentos
diretos no exterior, sozinhas ou atravs de alianas estratgicas.

Motivaes para o processo de internacionalizao

Assegurar fornecimento de matrias primas chave
Procura de novos mercados (expanso);
Usufruir das vantagens resultantes de operar em vrios mercados.
Acesso a fatores de produo mais baratos (e/ou subsdios locais),
Busca de conhecimentos/aprendizagem para melhor posicionamento competitivo
Ligao teoria do ciclo de vida do produto (uma inovao num pas leva, inicialmente produo local acompanhada
de exportao);
Padronizao de processos e a estabilizao da tecnologia, para permitir a implantao industrial no estrangeiro,
ganhando economias de escala e diluindo os custos iniciais de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Busca alternativas devido entrada de concorrentes (no caso da concorrncia via preo, o que leva busca por regies
com menores custos associados produo ou distribuio

O processo de internacionalizao pode ser um excelente negcio para a empresa, desde que isto acontea de forma planejada,
consciente e uma vez que se tenha o domnio das regras e usos do comrcio exterior. Caso contrrio, as vendas ao exterior
podem representar prejuzo e uma pssima experincia s empresas.
Partir para a internacionalizao exige da empresa ter competncias especficas que permitam lidar com relaes contratuais,
compreenso do consumidor e condies locais, bem como interao com os concorrentes locais.
O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que possuem uma produtividade maior,
conseguem realizar investimentos externos e expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hbitos de
consumo e diferentes normas culturais.
Exemplificando:
Pensemos em dois fatos econmicos aleatrios. No primeiro acontecimento, um aparelho celular produzido na Zona Franca de
Manaus (AM) vendido numa loja autorizada de uma operadora na cidade de Porto Alegre (RS). No segundo fato, uma loja de
Londres efetua a venda de um aparelho celular produzido na Sucia. Faamos um exerccio rpido: qual a seqncia de eventos
ocorrida at que os dois fatos econmicos supracitados se efetivassem? Podemos responder sucintamente: duas fbricas
compraram componentes, processaram e produziram dois aparelhos, os quais foram transportados at os pontos de
comercializao e, finalmente, vendidos. Se pensarmos na geografia envolvida nos dois casos, a distncia percorrida pelo
aparelho celular produzido na Zona Franca de Manaus e comprada em Porto Alegre expressivamente maior do que a viagem
realizada pelo telefone mvel produzido na Sucia e adquirido em Londres.
Apesar de fatos econmicos similares, o segundo caracteriza uma operao de comrcio internacional, enquanto o
primeiro, no ainda que a distncia envolvida no primeiro caso seja maior. Afinal, o que caracteriza o comrcio internacional?

Do ponto de vista da Economia Internacional, temos 3 pontos definidores

1) Tem como objeto de estudo as trocas efetuadas entre dois Estados Nacionais soberanos. Cada um dos quais
apresentar aspectos peculiares: idioma, espao geogrfico, cultura e, especialmente, moeda. possvel que haja um volume
considervel de dlares estadunidenses no Brasil, mas nossa legislao comercial no permite que o dlar seja a moeda de
referncia nas operaes de compra e venda. Desta forma, adquirir um bem oriundo dos Estados Unidos requer uma srie de
acontecimentos, dentre os quais, a troca de moeda brasileira por moeda estadunidense.
2) Trata-se da questo da soberania nacional, a possibilidade da imposio de barreiras ao comrcio. Ainda que os acordos da
Organizao Mundial do Comrcio, dos quais o Brasil signatrio, dificultem as restries impostas ao comrcio internacional,
possvel que o governo brasileiro adote medidas para diminuir as importaes de tecidos chineses. Todavia, no
constitucionalmente admissvel que o governo do Estado do Rio Grande do Sul imponha limites entrada de aparelhos celulares
provenientes da Zona Franca de Manaus.

3) Como conseqncia da diversidade de moedas entre pases soberanos, possvel que os cidados brasileiros percebam os
produtos japoneses mais baratos ou mais caros, se houver uma mudana da relao de troca entre o Real e o Iene. Isso, todavia,
nada tem a ver com a estrutura das fbricas no Japo, mas apenas com as variaes da taxa de cmbio.

Assim sendo, as negociaes internacionais passam pela compreenso dos aspectos microeconmicos concernentes oferta e
demanda sob a tica mundial. A percepo das estruturas de concorrncia deve ser ampliada, posto que determinada empresa
no mais disputa mercados somente no plano domstico, mas ora potencialmente com todas as empresas do mesmo segmento
espalhadas pelo mundo.

4.4 Governo: qual o papel no comrcio internacional

Alm da mera disputa entre empresas e consumidores, entra em cena um terceiro ator, cujo papel ser decisivo na
definio da fatia de mercado de uma empresa que concorre em esfera internacional: o governo. As aes de poltica econmica
praticadas pelos governos podem influenciar o comrcio e, portanto, a concorrncia internacional, tanto de forma direta
como indiretamente.
H basicamente duas formas de ao direta do governo sobre a concorrncia internacional: a Poltica Comercial e a
Poltica Cambial. No entanto, outras modalidades de poltica macroeconmica tendem a influenciar indiretamente a situao da
Economia Internacional, como a Poltica Fiscal e a Poltica Monetria.

Poltica Comercial: a poltica governamental que rege o comrcio com pases terceiros. Trata-se dastarifas, subsdios
ao comrcio, quotas de importao, restries voluntrias exportao, restries criao de empresas de capital
estrangeiro, regulamentao do comrcio de servios e outras barreiras ao comrcio internacional. Por exemplo,
quando se refere questes aduaneiras, como no caso da Unio Europeia ou do Mercosul que buscam uma poltica
comercial comum.

Poltica Cambial: o conjunto de aes do Estado destinadas a equilibrar o funcionamento da economia atravs de
alteraes das taxas de cmbio e do controle das operaes cambiais.
As taxas cambiais no podem ser utilizadas de maneira artificial como instrumento de controle de erros nos gastospblicos e
perdas mercadolgicas. Entre as entidades internacionais, o FMI responsvel por fiscalizar o funcionamento e uso das taxas
cambiais.
DESVALORIZAO: quando a moeda nacional tem sua taxa de cmbio decrescida, tende a ficar mais barata no mercado cmbio
perante as outras moedas, o que internamente, em tese, isso pode propiciar as exportaes, pois a moeda nacional mais barata
permite que os produtos do pas fiquem com um preo mais atrativo no mercado internacional.
Por outro lado h grandes perdas sobre as importaes, pois, a partir do momento que a moeda de seu pas fica mais barata, a
estrangeira passar a representar um valor mais alto na sua aquisio e, consequentemente, na aquisio de insumos, produtos e
servios de outros pases.
Quando a importao desses produtos insubstituvel, ocorre elevao do preo final no mercado interno e externo. Quando o
Estado completamente dependente das importaes para a manuteno de sua produo e de seu mercado consumidor
interno, esse cenrio pode gerar inflao.
VALORIZAO: Quando a moeda de um pas se valoriza consideravelmente, as exportaes perdem a competitividade no
mercado internacional. Apesar de internamente haver queda no custo das importaes, por exportar menos, o quadro em
excesso pode gerar baixa nas receitas internas e desemprego.
 Poltica Fiscal o conjunto de medidas pelas quais o Governo arrecada receitas e realiza despesas de modo a cumprir
trs funes: a estabilizao macroeconmica, a redistribuio da renda e a alocao de recursos. A funo
estabilizadora consiste na promoo do crescimento econmico sustentado, com baixo desemprego e estabilidade de
preos. A funo redistributiva visa assegurar a distribuio equitativa da renda. Por fim, a funo alocativa consiste no
fornecimento eficiente de bens e servios pblicos, compensando as falhas de mercado.
Os resultados da poltica fiscal podem ser avaliados sob diferentes ngulos, que podem focar na mensurao da qualidade do
gasto pblico bem como identificar os impactos da poltica fiscal no bem-estar dos cidados.

Poltica Monetria: a atuao de autoridades monetrias sobre a quantidade de moeda em circulao, de crdito e
das taxas de juros controlando a liquidez global do sistema econmico.
O controle da oferta de moeda realizado pelo banco central de diferentes formas, sendo a compra e venda de obrigaes do
tesouro nacional, num mercado de carter aberto (Open market), a mais comum.
Quando o banco central decide reduzir a taxa de juros, a oferta de moeda deve ser aumentada e a operao de mercado
utilizada a compra de obrigaes do tesouro nacional. Comprando esses ativos dos bancos, o banco central esta, efetivamente,
fornecendo moeda economia, logo, a taxa de juros diminui. Esta prtica denomina uma poltica monetria expansiva.
Logicamente, para aumentar a taxa de juros, a oferta de moeda deve ser reduzida e a operao de mercado utilizada a venda
de obrigaes do tesouro nacional. Vendendo esses ativos aos bancos, o banco central est, na verdade, reduzindo a quantidade
de moeda na economia aumentando assim a taxa de juros, denominando uma poltica monetria contracionista.

Ao tratar do tema, faz-se conveniente a distino entre trs conceitos na rea: as diferenas entre Estado, Pas e Nao.

ESTADO: uma instituio social politicamente organizada, ocupando um territrio definido e dirigida por um governo;
tambm possuindo soberania reconhecida internamente e por outros pases. Possui fronteiras guardadas pelas foras
armadas e com limites precisos; com uma burocracia administrativa organizada em esferas de poder.
PAS: um territrio ou poro da superfcie terrestre, delimitado nos aspectos geogrficos, sociais, polticos e
culturais.
NAO: refere-se ao conjunto dos indivduos, geralmente da mesma raa, que habitam o mesmo territrio, falam a
mesma lngua, tm os mesmos costumes e obedecem mesma lei.

A palavra povo, no sentido jurdico-poltico, sinnimo de conjunto de cidados e refere-se populao que habita o territrio
sob jurisdio de um Estado e tem diversos direitos e deveres civis, polticos, sociais, econmicos e culturais (chamados
cidadania).

4.5 Os blocos econmicos

No bojo da globalizao da economia capitalista, ao examinar as diferentes estratgias alternativas adotadas pelos Estados-
Nacionais, temos como principais tendncias o alinhamento, formao de blocos regionais, constituio de esferas polticas
supranacionais de regulamentao e integrao internacional, direcionadas para enfrentar e se defender das novas formas de
competitividade empreendidas pelas grandes corporaes transnacionais.
As mais conhecidas integraes econmicas de blocos regionais foram: o Conselho Econmico de Assistncia Mtua -
COMECON, criado em 1949; a Comunidade Econmica Europeia -CEE, instituda em 1957; a rea de Livre Comrcio Europeu -
EFTA, constituda em 1960; a Associao Latino-Americana de Livre Comrcio - ALALC, criada em 1960, posteriormente
substituda pela Associao Latino-Americana de Integrao - ALADI, em 1980 ; o Mercado Comum Centro Americano -CACM,
fundado em 1960; a Associao das Naes do Sudeste Asitico -ASEAN, constituda em 1967; o Grupo Andino, formado em
1969; a Comunidade Caribenha - CARICOM, consolidada em 1973; o Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte -NAFTA,
criado em 1989; a Unio Europeia, implementada a partir de 1992; o Mercado Comum do Sul -Mercosul, fundado em 1991, etc
O conceito de integrao econmica aplica-se a entidades de natureza poltica diversa, com realidades econmicas
diferenciadas entre si, mas melhor percebido se considerado como um processo em etapas sucessivas: rea de preferncias
tarifrias, que comporta a simples reduo seletiva de tarifas entre dois ou mais scios, sem obrigaes complementares como
poltica comercial; zona de livre-comrcio, que liberaliza completamente o intercmbio entre membros em um prazo
determinado, conservando entretanto cada qual sua prpria estrutura tarifria em relao a terceiros pases; unio aduaneira,
que compreende, ademais, a definio de uma tarifa externa comum; mercado comum, que liberaliza completamente o fluxo de
fatores produtivos e de pessoas, alm de obrigar a adoo de polticas comuns nas reas comercial, industrial,agrcola e de
concorrncia, entre outras; unio econmica e monetria, que pode comportar, como no caso da UE, a abolio das moedas
nacionais em favor de um meio circulante comum a seus membros.
Dito de outra forma, a literatura especializada no assunto esclarece a existncia destes tipos diferentes de blocos regionais:
a) rea ou Zona de Livre Comrcio: geralmente proposta com o objetivo de aumentar o fluxo de comrcio entre os
proponentes por meio da eliminao de barreiras tarifrias e no tarifrias para a promoo de investimentos e aumento dos
nveis de liberalizao econmica regional. Cada Estado mantm total autonomia em relao ao outro. Exemplo clssico desse
tipo de bloco regional a proposio da ALCA (rea de Livre Comrcio das Amricas), a ALADI/ALALC (rea de Livre Comrcio da
Amrica Latina, a ASEAN (rea de Livre Comrcio do Sudeste Asitico), a ALCSA (rea de Livre Comrcio da Amrica do Sul),
entre muitas outras.
b) Unio Alfandegria: pressupe o aprofundamento da Zona de Livre Comrcio atravs do estabelecimento de uma
Tarifa Externa Comum entre seus membros de forma gradual com parcelas de delegao de soberania a uma entidade
intergovernamental que coordenar a unio alfandegria dos Estados que passaro a ter tarifas comuns perante terceiros. O
Mercosul exemplo de uma Unio Alfandegria ainda incompleta.
c) Mercado Comum: a Unio Alfandegria mais livre circulao de bens de capitais e fatores de produo, inclusive mo-
de-obra. O que significa maior necessidade de coordenao macroeconmica. Nesse tipo de bloco regional h homogeneizao
e institucionalizao comunitria com graus avanados de supranacionalidade, ou seja, cesso de soberania por parte dos
Estados nacionais em prol de uma entidade coletiva supranacional. O Mercosul, como diz o prprio nome, objetiva alcanar esse
estgio. E a Unio Europia foi o Mercado Comum at o momento melhor desenvolvido.
d) Unio Econmica: o Mercado Comum acrescido de unificao das polticas macroeconmicas dos pases membros.
Compreende integrao econmica completa e a possibilidade da diluio do papel das economias nacionais, estando um passo
atrs da Unio poltica. O exemplo mais claro de Unio Econmica a Unio Europia ps-Euro.
e) Unio Poltica: pressupe a unificao de praticamente todas polticas fundamentais dois Estados Membros, tais como,
monetria, fiscal, social, etc. Para regulao das mesmas cria-se uma autoridade supranacional que passa a impor decises
obrigatrias aos participantes com legitimidade poltica. A ao nacional reduzida e molda-se uma nova esfera de poder
poltico, na qual os antigos Estados podem adotar a forma de federaes ou confederaes. Essa uma das grandes discusses
da Europa unida na atualidade. Por fim, supe-se uma poltica externa comum, incluindo a questo militar.

4.6 - Regionalizao x globalizao

A multiplicao dos blocos regionais ameaa fragmentar a economia mundial, isolando macro-reas em negociaes fechadas
sobre si mesmas? Seria a tendncia regionalizao um obstculo para a integrao global dos mercados?
Devemos considerar que:
Os acordos multilaterais alcanados no mbito do GATT e as regras da Organizao Mundial de Comrcio funcionam
como garantias da continuidade desse movimento liberalizante.
A regionalizao no representa uma barreira para a globalizao. Os blocos regionais, pelo contrrio, formam a
estrutura orgnica da economia mundial. Por isso, o fortalecimento da ltima implica a multiplicao dos primeiros.

Dica de Manual para Negociaes Internacionais:

FIESP (FEDERAO E CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO), DEPARTAMENTO DE RELAES INTERNACIONAIS
E COMRCIO EXTERIOR DEREX, 2003.
Disponvel em: http://www.sfiec.org.br/artigos/negocios/manual_negociacoes_internacionais.pdf

4.7 - Negociaes Internacionais: ameaas e oportunidades culturais

As negociaes em mbito internacional so revestidas de ainda mais complexidade se comparadas s negociaes domsticas,
uma vez que o nmero de variveis bem maior.
Nas negociaes globais, devemos ter ateno especial s diferenas culturais.
Se a cultura consiste em elementos psicolgicos, valores e normas compartilhados pelos membros de um grupo social, quando
duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses, prioridades e estratgias de negociao.
Nessa perspectiva, Martinelli et al (2004) argumentam que os valores culturais podem, na maioria das vezes, revelar tendncias
comuns de negociadores de alguns pases. As normas se tornam institucionalizadas nas sociedades, significando que muitas
pessoas a usaro e os novos membros da respectiva cultura as apreendero, pois tornam as interaes sociais mais eficientes.

NEGOCIANDO COM O VIZINHO

J no mais possvel ver os pases como Estados isolados, cuidando da prpria economia sem se preocupar com o que
acontece ao redor. Com o movimento do processo de globalizao e, mais especificamente, de internacionalizao, as empresas
buscam sua integrao, e quem no acompanha fica fora do que Marshall McLuchan chamou de aldeia global.
Se antes era comum negociar e fazer alianas com empresas de pases mais prximos, hoje em dia todos so vizinhos. A
velocidade dos meios de transporte e comunicao antecipa essa viso de futuro.
Contudo, apesar de os pases estarem todos interligados seja por interesses polticos, econmicos ou sociais, cada um deles
guarda suas caractersticas culturais peculiares, como uma forma de manter a prpria identidade. Essas caractersticas so muito
importantes para quem vai negociar com uma pessoa de outro pas.
Se os acessos s notcias do mundo todo esto mais fceis, maior tambm a cobrana sobre a atualizao dessas informaes.
bvio que quanto mais prximo um pas, mais fcil conhecer sua cultura. Os mais distantes requerem um estudo mais
profundo.
Toda a ateno pouca, principalmente aos pequenos detalhes. Achar que eles no vo interferir na negociao apostar em
uma inverdade.
Uma piada politicamente incorreta em uma mesa de negociao nos Estados Unidos pode significar o desastre do negcio.
O tratamento a ser dado s mulheres, por exemplo, varia de pas a pas. Enquanto nos Estados Unidos bom no ser muito
obsequioso, na Amrica Latina o ideal ser cerimonioso com elas.
No Japo, todo respeito e cordialidade so extremamente necessrios. Mas no se deve tocar o interlocutor.
Para quem j viveu fora ou passou algum tempo em outro pas, a tarefa de aprender a respeitar outra cultura pode ficar mais
fcil. Mas isso no elimina a necessidade da busca constante de informaes sobre o outro.
Alm de livros, da internet e da consulta um especialista, ver filmes dos pases onde voc vai negociar uma boa alternativa
para conhecer hbitos e costumes.
Uma boa dica que vale para qualquer pas, seja para quem vai visitar ou a negcio: respeite a cultura local e nunca critique o
lugar. Afinal, por mais que um povo reclame de seu pas, no gosta que um estrangeiro venha critic-lo.
IMPORTANTE: Lembramos que h muito material que comenta a cultura dos pases e qual seria o comportamento esperado
destes povos, mas no podemos toma-los como verdade absoluta para prever o que acontecer em uma negociao. Muitos
podem estar equivocados ou impregnados de esteretipos. Portanto, devem ser consideradas outras variveis para a anlise e
planejamento da organizao, como o perfil da empresa, setor que atua, estrutura de mercado, contato prvio com seus
possveis negociadores, dicas que conhecidos ou fontes confiveis sobre o padro cultural, entre outros.

Em 1984, Hoftede criou o ndice de Individualismo/Coletivismo de 40 pases:

ndice de Individualismo/Coletivismo (Hoftede, 1984)

PASES MAIS INDIVIDUALISTAS: EUA, Austrlia, Gr-Bretanha, Canad, Nova Zelndia e Holanda
PASES INDIVIDUALISTAS, PORM EM MENOR GRAU: Itlia, Blgica, Frana, Irlanda, Alemanha e frica do Sul, Sucia,
Dinamarca, Finlndia.
PASES INTERMEDIRIOS (ENTRE O INDIVIDUALISMO E COLETIVISMO): Espanha, ustria e Israel.
PASES COLETIVISTAS, PORM EM MENOR GRAU: Japo, ndia, Argentina, Brasil, Turquia e Grcia.
PASES MAIS COLETIVISTAS: Taiwan, Peru, Venezuela, Mxico, Portugal, Hong Kong, Cingapura, Tailndia.
O individualismo e o coletivismo caracterizam, por um lado, as culturas que centram os indivduos acima da coletividade e, por
outro lado, aquelas que enfatizam a coletividade e no apenas o indivduo. Em culturas individualistas, as normas tendem a
produzir a autonomia dos indivduos e as instituies sociais e econmicas apenas validam as instituies legais que protegem
os interesses individuais. J em culturas coletivistas, as normas centram-se na interdependncia dos indivduos, enfatizando suas
obrigaes sociais.
Nesse sentido, as instituies econmicas e sociais protegem as classes sociais e no os indivduos isoladamente, atravs de leis
que privilegiam os interesses coletivos e no apenas os individuais. O negociador de uma cultura coletivista ir enfatizar sua
famlia, seu grupo social, sua empresa.

A importncia da diversidade cultural

Um dos aspectos mais importantes nas negociaes internacionais, alm de obviamente o conhecimento do macrocenrio
poltico e econmico, a compreenso da cultura e o modismo dos mercados em outros pases.
Qualquer pessoa relacionada com os negcios globais (exportadores, filiais, traders, etc.) negocia com pessoas de diferentes
culturas e idiomas. Quanto mais conhecermos sobre a cultura, mais possibilidades teremos de evitar conflitos interculturais.
Poderamos considerar que existem dois tipos de conhecimentos relacionados com a cultura:

Conhecimento real: aquele que pode ser aprendido, sendo o mais fcil. Saber o significado das cores, dos gostos, dos
tabus, de cada cultura, por exemplo. Se vssemos as estatsticas de religio de Senegal, veramos que existe uma alta
proporo de muulmanos. Assim, automaticamente, identificaramos um padro cultural do tipo "muulmano", mas
s o conhecimento real do pas nos dir que atrs de qualquer crena religiosa continua tendo uma vital importncia o
animismo.
Conhecimento interpretativo: este muito mais subjetivo, j que implica a capacidade que temos de compreender,
apreciar, perceber e aceitar as particularidades das diferentes culturas.

Para compreender tais particularidades culturais, interessante a consulta a um especialista em marketing do pas. Um simples
exemplo relacionado com os nomes dos produtos nos permite entender a importncia da diversidade cultural. Um nome que
pode ser perfeito em nosso mercado, pode ser desastroso para outro. A Mitsubishi tem um veculo que no Japo se chama
"Pajero". Evidentemente, no mercado espanhol este modelo no se chama assim, mas se chama "Montero". O comit
organizador dos Jogos Olmpicos de Barcelona havia escolhido o nome de "SCIFO" para um de seus servios tcnicos a
jornalistas, incluindo os italianos, a quem, certamente, faria lembrar a palavra "asco".
Como temos comentado, existem teorias e estudos que nos permitem aproximarmos corretamente a negociao intercultural.
Por exemplo, o antroplogo Edward Hall define dois tipos de culturas, em funo do contexto:

Culturas de alto contexto (CCA). As palavras tm grande correlao com o contexto. Nestas culturas se utilizam menos
os documentos legais, a palavra determinante, o que faz com que as negociaes sejam muito mais lentas. A posio
social determinante e o conhecimento sobre ela tambm. Japo, grande parte de sia, frica, pases rabes e, em
geral, todos os pases latinos so exemplos destas culturas. Nesta culturas os negcios so muito mais lentos, j que
necessrio estabelecer uma relao pessoal para que se estabelea uma confiana entre as partes.
Cultura de baixo contexto (CCB). As palavras transmitem a maior parte da informao, as mensagens so explcitas. Os
documentos legais so considerados indispensveis. Europa (pases anglo-saxes) e os Estados Unidos so exemplos
destas culturas. Os detalhes do negcio so analisados rapidamente.

Portanto, deveremos enfocar nossas relaes de forma diferente se negociamos com pessoas de cultura contextual similar ou
diferente da nossa. Uma das formas entender o conceito de contexto cultural baixo ou alto uma primeira aproximao para
enfocar nossas negociaes e comunicaes internacionais.
As pessoas provenientes de culturas que no enfatizam o contexto preferem se comunicar diretamente, o que resulta em um
significado geralmente explcito na mensagem. So chamadas cultura de baixo contexto e os negociadores que enviam e
recebem a mensagem possuem o mesmo grau de responsabilidade no processo de negociao (MARTINELLI ET AL, 2004).
J as pessoas em culturas de alta observncia do contexto, ou culturas de alto contexto, preferem a comunicao indireta e o
significado aparece enveredado no contexto da mensagem e muitas vezes deve ser inferido pelos negociadores, resultando em
uma responsabilidade maior atribuda ao receptor da mensagem. Assim, cabe ao receptor determinar o contedo total da
mensagem enviada. Para Acuff (1993), o negociador que envia a mensagem fornece as peas de um quebra-cabeas que o
receptor deve desvendar.
Observa-se, portanto, que os negociadores de culturas de alta e baixa observncia do contexto possuem distintas formas de
utilizao da informao no processo de negociao. Outro ponto importante nas negociaes internacionais refere-se escolha
da lngua da negociao. As pesquisas demonstram que quando as partes se comunicam em um idioma comum, o resultado
favorvel mais facilmente alcanado (MARTINELLI ET AL, 2004).
Ainda com relao ao contexto da comunicao, a linguagem no-verbal de grande importncia, pois ajuda na identificao do
significado da linguagem verbal das partes envolvidas. Precisa ser considerada especialmente quando se negocia com pessoas
provenientes de culturas de alta observncia do contexto. A linguagem no verbal ou corporal, como as expresses faciais,
gestos com as mos, movimento dos olhos e o toque, varia muito de acordo com as culturas.

So exemplos de cultura de baixo contexto a Alemanha, os pases escandinavos, Inglaterra, Sua, EUA. Em contraposio, so
culturas de alto contexto as rabes, latinoamericanas, Frana, Japo e os pases mediterrneos.

Desta forma, fundamental que os negociadores usem todos os meios possveis para interpretar a cultura do outro e evitar os
chamados erros de atribuio. Nestes casos, a compreenso errnea da cultura do outro pode levar ao insucesso de uma
negociao que teria tudo para se tornar um acordo produtivo para ambas as partes.

Planejamento das Negociaes Internacionais

Nas negociaes globais as partes devem centrar-se na utilizao eficaz das variveis bsicas das negociaes: tempo,
informao e poder.
Segundo Ventura (2000), as negociaes internacionais so desenvolvidas em seis etapas: preparao; construo do
relacionamento; intercmbio de informaes; persuaso; concesses e o acordo.
Durante a etapa de preparao, os negociadores devem responder as seguintes indagaes:
- A negociao possvel? Aqui, os negociadores se perguntam se h uma zona de acordo, ou seja, se existem interesses comuns
que justificam o investimento na negociao para a resoluo do conflito existente.
- O que desejamos? A identificao dos limites das partes para a negociao fundamental e influenciar na estratgia
escolhida.
- Quais so as caractersticas da outra parte? A compreenso da outra parte essencial tambm para que se realize uma
preparao efetiva da negociao.
- Qual equipe ser enviada? H vantagens e desvantagens em levar uma equipe de profissionais para a negociao. Como
vantagens, salienta-se uma preparao mais completa, medida que h vrios pontos de vista e um processo de negociao
mais rpido, uma vez que os responsveis pela tomada de deciso esto presentes. So tambm desvantagens, o alto custo com
transporte e acomodao do pessoal e as dificuldades em lidar com o ego, posies e expectativas dos membros da equipe.
Nesse sentido, os membros da equipe devem ter claros os seus papis e tticas a serem utilizadas para atingir os objetivos do
grupo.
- Qual ser a agenda? A definio da agenda envolve uma negociao anterior em que as partes devem estar cientes dos pontos
a serem discutidos e estrategicamente estabelecerem sua ordem de discusso.
- Onde ser realizada a negociao? O local tambm fundamental para a negociao.
As vantagens de ir ao pas do seu parceiro para negociar relacionam-se a oportunidade de conseguir informaes sobre o estilo
de vida do outro, suas preocupaes e presses sofridas. H, entretanto, vrias desvantagens como o fato de ficar longe de casa
e o choque cultural.
4.8 - Como reagir diante das diferenas culturais?

Mesmo o observador eventual "sabe", por exemplo, que medida em que prosseguem as negociaes, todos,
independentemente das origens culturais, querem ser respeitados e levados a srio. Todos tm seus objetivos e querem vencer.
Quase todos esto dispostos a fazer algumas concesses para alcanar acordos. As realidades transcendem s culturas. Mas o
negociador inteligente tambm aceita as diferenas como parte do processo.
Ele "sabe" que um "alemo tpico" tender a considerar a oferta de muitas opes como um sinal de fraqueza da outra parte.
Ele "sabe" que um japons "tpico" coloca muita nfase no status da pessoa com quem est negociando. Ele "sabe" que a
amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano "tpico" no tm nada a ver com sua maneira de conduzir
uma negociao.
O negociador em contexto transcultural deve prestar ateno nas semelhanas, assim como nas diferenas. Decorre da a
pergunta crucial: como faz-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo scio-antropolgico da cultura de seu oponente? Ser que
todo homem de negcios tem que fazer um curso universitrio sobre os costumes de todas as naes do mundo? O que
prtico e necessrio uma compreenso do fenmeno e do processo da negociao.
Deste modo ter um referencial, uma sistemtica de trabalho que propicie uma viso das diferenas culturais que se evidenciam
durante o processo da negociao. Este referencial emerge da prpria definio de negociao.
Se a natureza e os passos no processo da negociao so conhecidos, importante as semelhanas e diferenas entre as partes.
importante "compreender" e se adaptar s maneiras ditas "estranhas" dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre as
pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversrio.
Quando as diferenas esto nos hbitos, mais fcil, como acima orientado. A mais dificuldade est quando ocorrem no plano
das ideias.
Em geral, os interesses comuns transcendem s diferenas culturais e, at mesmo existem independentemente dessas
diferenas. Os negociadores bem sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles se perguntam: "Que
temos em comum nessa situao?" Os conceitos de ganha-ganha e avaliao do limite de concesses vale para qualquer cultura.
Assim, devem-se esperar os conflitos normais, como relacionados a preos, controle de qualidade, prazos de entrega, planos de
pagamento etc. A razo de sua presena resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.
Quando os interesses conflitantes so examinados, o negociador bem sucedido no s encara os pontos em conflito como
continuamente se questiona sobre se sua origem "normal" ou devido s diferenas culturais.
Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenas culturais, o que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo
est em localizar erradamente a origem desses conflitos.

Na fase de abertura da negociao e apresentao das propostas, por exemplo:

Os finlandeses tendero a comportar-se de um modo muito formal e silencioso nessa fase e esperam que o
relacionamento e a fase de explorao evoluam numa semana.
Os russos so notrios por misturarem negcios (e apenas negcios) com vodka. Para os japoneses normal perguntar
muito e falar o mnimo, e esse mnimo dito de maneira ambgua na fase de explorao. Eles tendem a firmar suas intenes
medida em que juntam as informaes e ouvem as ofertas e propostas.
Os alemes tendem a superestimar o entendimento tcnico do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o
que, com freqncia, faz os japoneses sentirem-se mal.
Para os ingleses, pode parecer normal discordar abertamente na medida em que o oponente faa um esforo para
mold-los ou use tcnicas agressivas - suas normas culturais estabelecem que o desacordo no atinge as relaes pessoais e a
persuaso agressiva uma habilidade valorizada.
Est claro que ningum vai muito longe na negociao e devemos fugir dos esteretipos.
Os americanos preferem: "When in Rome, do as the Romans do" (Em Roma aja maneira dos romanos). Em negociao,
justamente, aprende-se maneira dos romanos, observando e ouvindo.
5. CONSIDERAES FINAIS

Em suma, a negociao internacional extremamente complexa, envolvendo uma srie de habilidades e elementos. Dentre as
habilidades exigidas, os negociadores devem ser persistentes, flexveis, entender o verdadeiro significado da palavra no em
diferentes contextos, buscando descobrir o que dito nas entrelinhas.
Para tanto, a compreenso das diferenas culturais crucial para o sucesso da negociao internacional, como o entendimento
das diferenas na percepo sensorial e lgica dos grupos humanos provenientes de culturas distintas, das diferenas em
prioridades na tomada de deciso e nos cdigos de comunicao.
Outra varivel importante na negociao a informao. Os acordos so construdos com base na informao. A negociao cria
valores integrativos quando existem concesses feitas com base na informao sobre as diferenas nos interesses e prioridades.
Nessa perspectiva, os negociadores devem buscar informaes sobre os interesses da outra parte, ao mesmo tempo em que
tentam preservar ao mximo as suas informaes. Assim, encontrar informaes precisas sobre a outra parte configura-se em
um grande desafio por parte dos negociadores.

6. REFERNCIAS

BRETT, J. M. Negotiating globally: how to negotiate deals, resolve disputes and make decisions across cultural
boundaries. New York: John Willey, 2001.

CARVALHAL, Eugenio do. Negociao: fortalecendo o processo. Rio de Janeiro: Vision, 2005.

COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

MARTINELLI, D. P. & ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas,
1997.

MARTINELLI, Dante P.; VENTURA, Carlos A. A.; MACHADO, Juliano R. Princpios da Negociao: ferramentas e gesto. So Paulo:
Atlas, 2004.

MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A. & MACHADO, J.R. Negociao Internacional. So Paulo: Atlas, 2004.

SANER, Raymond. O Negociador experiente: estratgica, tticas, motivao, comportamento, liderana. 3. ed. So Paulo: Senac,
2010.

VENTURA, C. A. Negociaes Internacionais: um estudo de caso em trs empresas da regio de Ribeiro Preto, So
Paulo, Brasil. Disponvel em: http://www.ifbae.com.br/congresso4/pdf/B176.pdf