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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

LA ORGANIZACIN FUERA DE CONTROL


CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES
Y SU RELACIN CON ESTRUCTURAS MENTALES

Trabajo de Investigacin

POR

Jos Alberto Marengo


Profesor Tutor

Mara del Carmen Abraham

M e n d o z a - 2012
La organizacin fuera de control

NDICE

Introduccin ...................................................................................................................... 3

I. Introduccin al diseo organizativo ............................................................................... 4

Mecanismos de coordinacin .................................................................................................... 4

Parmetros de Diseo ............................................................................................................... 6


Diseo de posiciones individuales......................................................................................................... 7
Diseo de la superestructura ................................................................................................................ 7
Diseo de encadenamientos laterales .................................................................................................. 7
Diseo del sistema de toma de decisiones ............................................................................................ 8

Estructura y contexto ................................................................................................................ 9


Edad y dimensin ................................................................................................................................. 9
Sistema tcnico .................................................................................................................................... 9
Entorno.............................................................................................................................................. 10
Poder ................................................................................................................................................. 10

II. Las partes y personas en una organizacin ................................................................. 11

Tipos bsicos de organizacin ................................................................................................. 12

III. Configuraciones y fuerzas........................................................................................... 15

La configuracin y sus consecuencias ...................................................................................... 16

IV. Introduccin a la neurosis organizacional .................................................................. 19

La personalidad neurtica ....................................................................................................... 19

Estilos neurticos y disfunciones organizacionales.................................................................. 20

V. La cumbre estratgica fuera de control....................................................................... 23

Formacin de estrategias en la configuracin empresarial ...................................................... 26


Liderazgo visionario ........................................................................................................................... 27

El funcionamiento histrico ..................................................................................................... 28

VI. La tecnoestructura fuera de control ........................................................................... 30

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La organizacin fuera de control

La personalidad obsesiva......................................................................................................... 30

La obsesin por el control en la organizacin maquinal .......................................................... 31

El funcionamiento obsesivo..................................................................................................... 32

VII. La lnea media fuera de control ................................................................................. 35

La personalidad depresiva ....................................................................................................... 35

Las causas de la depresin en la lnea media ........................................................................... 35

El funcionamiento depresivo ................................................................................................... 38

VIII. El ncleo operativo fuera de control ........................................................................ 41

La personalidad paranoide ...................................................................................................... 41

La toma de decisiones y sus consecuencias ............................................................................. 42


Decisiones tomadas por decreto administrativo ................................................................................. 44
Decisiones tomadas a juicio de los profesionales ................................................................................ 44
Decisiones tomadas colectivamente ................................................................................................... 48

IX. El staff de apoyo fuera de control .............................................................................. 51

Problemas de eficiencia ........................................................................................................... 51

Problemas de direccin ........................................................................................................... 52

Conclusiones .................................................................................................................... 56

Bibliografa ...................................................................................................................... 57

Anexo: Caractersticas de las configuraciones bsicas .................................................... 58

Organizacin empresarial ........................................................................................................ 58

Organizacin maquinal ............................................................................................................ 58

Organizacin diversificada....................................................................................................... 59

Organizacin profesional ......................................................................................................... 60

Organizacin innovadora......................................................................................................... 61

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La organizacin fuera de control

INTRODUCCIN

El objetivo general de este trabajo de investigacin ser relacionar los modelos de las
configuraciones bsicas de Henry Mintzberg (1991) con diversos funcionamientos afines a
estructuras mentales, y donde generamos las siguientes hiptesis de trabajo:

Si la cumbre estratgica est fuera de control, podremos predecir un


funcionamiento organizacional histrico.
Si la est tecnoestructura est fuera de control, podremos predecir un
funcionamiento organizacional obsesivo.
Si la lnea media est fuera de control, podremos predecir un funcionamiento
organizacional depresivo.
Si el ncleo operativo est fuera de control, podremos predecir un funcionamiento
organizacional paranoide.
Si el staff de apoyo est fuera de control, podremos predecir un funcionamiento
organizacional esquizoide.

La metodologa utilizada para esta investigacin se bas en el relevamiento de diversas


fuentes de informacin, principalmente de autores que han desarrollado algunos
conceptos de psicologa organizacional tales como Danny Miller y Ketz de Vries (1984), y
han sido incorporados al funcionamiento organizacional de Mintzberg (1991); teorizando
fallas paramtricas de diseo que llevasen a funcionamientos mentales especficos a los
diferentes tipos de configuraciones organizacionales.

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La organizacin fuera de control

I. INTRODUCCIN AL DISEO ORGANIZATIVO

Henry Mintzberg (2001) tiende a comenzar sus explicaciones sobre estructura


diciendo:

Cada actividad humana organizada (desde la fabricacin de cacharros


hasta poner un hombre en la Luna) da origen a dos requerimientos
fundamentales y opuestos; la divisin del trabajo entre varias tareas a
desempear, y la coordinacin de estas tareas para consumar la actividad.
La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la
suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinacin entre tareas. (Mintzberg, 2001:6)

MECANISMOS DE COORDINACIN

Mintzberg (1991) nos indica varios mecanismos de coordinacin que parecen


describir las formas fundamentales en que las organizaciones pueden coordinar su
trabajo:

1. Ajuste mutuo: que logra la coordinacin por medio de la comunicacin


informal. Mintzberg (1991) tambin la llama adaptacin mutua.

Ilustracin I-1: Ajuste mutuo.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991), Mintzberg y la direccin, Espaa: Ediciones Das Santos, pg. 117.

2. Supervisin directa: coordinando el proceso organizativo mediante


rdenes o instrucciones en una relacin jefe-subordinado.

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La organizacin fuera de control

Ilustracin I-2: Supervisin Directa

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 117 .

3. Estandarizacin de los procesos de trabajo: coordinando el trabajo


mediante reglas, procedimientos e instrucciones desarrolladas previamente por otras
personas tales como, por ejemplo, analistas de estudio de trabajo. Mintzberg (1991)
tambin la llama normalizacin de procesos.

Ilustracin I-3: Estandarizacin de procesos de trabajo.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 117.

4. Estandarizacin de los outputs: logrando la coordinacin mediante el


establecimiento de resultados u objetivos especficos. Mintzberg (1991) tambin la llama
normalizacin de resultados.

Ilustracin I-4: Estandarizacin de Outputs

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 117.

5. Estandarizacin de las habilidades (as como de conocimientos):


coordinando el trabajo en base a la preparacin previa al puesto que han tenido los
trabajadores. Mintzberg (1991) tambin la llama normalizacin de destrezas.

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La organizacin fuera de control

Ilustracin I-5: Estandarizacin de habilidades

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 117.

6. Estandarizacin de las normas: donde la coordinacin se logra por un


mismo conjunto de principios, valores y doctrinas (como por ejemplo en una orden
religiosa). Mintzberg (1991) tambin la llama normalizacin de reglas.

Ilustracin I-6: Estandarizacin de normas

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 117.

Segn Mintzberg (1991) las organizaciones dependen en forma relativa de todos


los mecanismos de coordinacin, siendo especialmente utilizados el ajuste mutuo y la
supervisin directa. Asimismo, el autor destaca que algunas organizaciones prefieren
algn mecanismo de coordinacin en particular en base a su entorno y a la etapa que se
encuentre pasando en ese momento la organizacin.

PARMETROS DE DISEO

Segn Mintzberg (1991) el diseo organizativo depende de un conjunto de


parmetros de diseo que permitirn la divisin y coordinacin del trabajo. Los mismos
estn relacionados con el diseo de posiciones individuales, de la superestructura
(reflejada en el organigrama), los dispositivos de enlace necesarios para hacer ms
orgnica la estructura y los sistemas de toma de decisiones en la organizacin.

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La organizacin fuera de control

Diseo de posiciones individuales

La especializacin del trabajo se refiere a la cantidad de tareas que


existen en un trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. La
especializacin horizontal implica poca variedad de tareas y la especializacin
vertical implica un grado de control bajo sobre cmo realizar las mismas.
La formalizacin del comportamiento se basa en la estandarizacin
de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del
puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen
de la estandarizacin para su coordinacin se pueden llamar burocrticas, las que
no, orgnicas.
La capacitacin se relaciona con el uso de programas formales de
aprendizaje y estandarizan las habilidades y conocimientos requeridos para hacer
trabajos concretos en las organizaciones. Es un elemento clave para el trabajo
llamado profesional.
El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas por medio
de los cuales se estandarizan las reglas de los miembros de una organizacin,
inculcando la ideologa, valores y principios requeridos.

Diseo de la superestructura

La agrupacin de unidades busca definir e implementar los criterios


segn los cules los trabajos se agrupan en unidades de diferente nivel.
La dimensin de unidad se refiere al nmero de puestos de trabajo
(o unidades) contenidas en una sola unidad.

Diseo de encadenamientos laterales

Los sistemas de planificacin y control estandarizan los outputs o


resultados. Existen de dos tipos: sistemas de planeamiento de la accin, los
cuales especifican los resultados de las acciones antes de que se realicen; y los
sistemas de control del desempeo, los cuales especifican los resultados
deseados de rangos completos de acciones despus de realizadas.
Los dispositivos de enlace hacen referencia a toda una serie de
mecanismos utilizados para fomentar el ajuste mutuo entre y dentro de las

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La organizacin fuera de control

unidades, van desde las posiciones de enlace, fuerzas de tareas y comisiones


permanentes, gerentes integradores, y por ltimo estructuras matriciales
completamente desarrolladas.

Diseo del sistema de toma de decisiones

Henry Mintzberg (1991) hace referencia a la descentralizacin como la distribucin


del poder para tomar decisiones. Cuando todo el poder reside solamente en la cumbre
estratgica de la organizacin, su estructura est centralizada; si el poder est dispersado
entre muchos individuos, est relativamente descentralizada. La descentralizacin
vertical, implica el traspaso de poder a lo largo de la jerarqua de la organizacin, la
descentralizacin horizontal, el poder se traspasa a los no directivos (ya sean operarios,
analistas o staff de apoyo). La descentralizacin selectiva, implica que el poder se
encuentra disperso entre diferentes lugares de la organizacin. La descentralizacin
paralela, donde el poder sobre varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto.
As, Mintzberg (1991) describe seis formas de descentralizacin:

o Centralizacin vertical y horizontal, en que todo el poder reside en la


cumbre estratgica de la organizacin.
o Descentralizacin horizontal limitada (selectiva), en que la cumbre
estratgica comparte algn poder con la tecnoestructura que normaliz el
trabajo de todos los dems.
o Descentralizacin vertical limitada (paralela), en que a los directores de
unidades de mercado se les delega el poder para controlar la mayora de
las decisiones relativas a sus unidades de lnea.
o Descentralizacin vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder
reside en el ncleo de operaciones, en el nivel ms bajo de la estructura.
o Descentralizacin vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre
diferentes decisiones est disperso entre diferentes lugares de la
organizacin.
o Descentralizacin pura, en que el poder est compartido con ms o menos
igualdad por todos los miembros de la organizacin.

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La organizacin fuera de control

ESTRUCTURA Y CONTEXTO

Parafraseando a Mintzberg (1991) existe un cierto nmero de factores de


contingencia o situacin, que influyen sobre la eleccin de estos parmetros de diseo,
y viceversa. Incluyen stos la edad y tamao de la organizacin; su sistema tcnico de
produccin; varias caractersticas de su entorno (tales como estabilidad, complejidad y
hostilidad), y su sistema de poder (por ejemplo si est o no fuertemente controlado por
personas influyentes externas). En el presente trabajo consideraremos las mismas
hiptesis situacionales como vlidas, tal cual lo hace Mintzberg (1991) en su publicacin.

Edad y dimensin

Mintzberg (1991:122) menciona como uno de los factores situacionales a la edad y


dimensin de la organizacin, siendo las hiptesis que realiza las siguientes:

Cuantos ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su


comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin, ms formalizado es su
comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su
estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades, y
ms desarrollados son sus componentes administrativos.
La estructura refleja la poca del sector industrial al que pertenece.

Sistema tcnico

Henry Mintzberg (1991:123) se refiere al sistema tcnico como los elementos


utilizados en el ncleo operativo para producir los outputs. Hay que diferenciarlo de la
tecnologa (conocimientos bsicos de una organizacin). Las hiptesis que el autor realiza
son:

Cuanto ms regulado el sistema tcnico, esto es cuanto ms


controle el trabajo de los operarios, ms formalizado estar el trabajo de los
operarios y ms burocratizada la estructura del ncleo operativo.
Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y
profesional ser el staff de apoyo.

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La organizacin fuera de control

La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una


estructura administrativa burocrtica en otra orgnica.

Entorno

Mintzberg (1991:124) se refiere al entorno como caractersticas del contexto


externo de la organizacin, relacionado con los mercados, el clima poltico y las
condiciones econmicas. Las hiptesis del entorno implican:

Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms


orgnica ser su estructura.
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms
descentralizada ser su estructura.
Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin,
mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en mercado, o
divisiones, dada una economa de escala favorable.
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin
centralice su estructura provisionalmente.

Poder

Mintzberg (1991:126) menciona como hiptesis concernientes al poder las


siguientes:

Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms


centralizada y formalizada ser su estructura.
Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin externa
politizada y viceversa.
La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a
veces sea inadecuada.

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La organizacin fuera de control

II. LAS PARTES Y PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN

Segn Henry Mintzberg (1991) podemos hallar cinco partes bsicas en las
organizaciones: el ncleo operativo, el pice estratgico, la lnea media, la tecnoestructura
y el staff de apoyo.

En la base de las organizaciones se encuentran aquellas personas que realizan el


trabajo bsico de realizar los productos y prestar los servicios, formando el ncleo
operativo. Cumple cuatro funciones principales: asegurar los insumos, transformarlos,
distribuirlos, y proveer apoyo directo a las funciones anteriores.

Hasta la organizacin ms simple requiere de al menos un director, la cumbre


estratgica. Personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin y
todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son estratgicos y quienes les
brindan apoyo (sus secretarios, asistentes, etctera). Su principal funcin es encargarse
de que se cumpla la misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades
de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin.
Poseen tres tipos de obligaciones: supervisin directa, administrar las condiciones del
ambiente y desarrollar la estrategia (que mediar entre la organizacin y su ambiente).

Entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo existe la lnea media. La


organizacin necesita de esta parte siempre y cuando sea grande y confe en la
supervisin directa para la coordinacin. Estos intercambian informacin entre las
diferentes partes de la organizacin, intervienen en las decisiones, administran recursos y
desglosan la estrategia.

Conforme la organizacin se complejiza o requiere de estandarizacin, aparecen


los analistas. stos planifican y controlan el trabajo de otros pero su funcin es staff.
Forman la tecnoestructura, por fuera de la lnea jerrquica de autoridad.

Otros miembros de staff otorgan otro tipo de servicios indirectos, el staff de


apoyo, como Legales, RRPP y Mayordoma.

Finalmente, Mintzberg (1991) agrega una sexta parte que toda organizacin activa
debe poseer, la ideologa o cultura. Abarca las tradiciones y creencias de las
organizaciones, que la distinguen de otras organizaciones y le dan cierta vida a su
estructura.

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La organizacin fuera de control

Esto nos da seis partes bsicas en una organizacin. Una pequea cumbre
estratgica, conectada por una lnea acampanada con un ncleo aplanado en la base.
Estas seis partes de la organizacin son representadas por Mintzberg (1991) de forma
ininterrumpida. La tecnoestructura y staff de apoyo se encuentran separados a cada lado,
influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta. La ideologa se
muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema.

Ilustracin II-1: Las partes de una organizacin.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 114.

TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN

Aqu compartimos la premisa bsica de Henry Mintzberg (1991) de que un nmero


limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las
organizaciones. En nuestra exposicin hemos introducido seis partes bsicas de la
organizacin, seis mecanismos bsicos de coordinacin, as como seis tipos bsicos de
descentralizacin. En realidad, parece que hay una correspondencia fundamental entre
todos estos seises. La cual se puede explicar con una serie de presiones ejercidas sobre
la organizacin por cada una de estas seis partes. Tal como se indica en la siguiente
figura:

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La organizacin fuera de control

Ilustracin II-2: Tendencias bsicas en una organizacin.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 128.

Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organizacin se


disea a s misma como una configuracin particular:

El pice estratgico ejerce una presin para liderar, a fin de


conservar el control sobre las decisiones, configurndose como una organizacin
innovadora. Mintzberg (2001) tambin la llama estructura simple.
La tecnoestructura buscar racionalizar por medio de la
estandarizacin, configurndose como una organizacin maquinal. Mintzberg
(2001) tambin la llama burocracia mecnica.
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercer
una presin para balcanizar la estructura, configurndose como una organizacin
diversificada. Mintzberg (2001) tambin la llama forma divisional.
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para
profesionalizar a fin de minimizar la influencia de las dems partes de la
organizacin sobre ellos, configurndose como una organizacin profesional.
Mintzberg (2001) tambin la llama burocracia profesional.
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con objeto de
implicarse a s mismo en la actividad central de la organizacin. La organizacin
que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas tiene que ceder generalmente a

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La organizacin fuera de control

esta presin, configurndose como una organizacin innovadora. Mintzberg


(2001) tambin la llama adhocracia.

Finalmente Mintzberg (1991) agrega dos fuerzas: la ideologa (fuerza aglutinante) y la


poltica (fuerza divisoria); operando ambas fuerzas en todas las dems configuraciones.

Ilustracin II-3: Cinco configuraciones bsicas.

Fuente: Elaboracin propia en base a MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pg. 129.

En el ANEXO se adjuntan las caractersticas de cada una de estas configuraciones


en forma de tablas.

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La organizacin fuera de control

III. CONFIGURACIONES Y FUERZAS

Mintzberg (1991) tambin se refiere a sus configuraciones como formas, siendo


indistinto este uso terminolgico a partir de aqu. Las cinco formas que l utiliza pueden
colocarse cual nodos en un pentgono, tal como nos lo demuestra el autor en la siguiente
figura:

Ilustracin III-1: Fuerzas y nodos en las organizaciones.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 303.

El mismo autor (1991:304) nos explica como muchas organizaciones encajan de


forma natural en una u otra categora, al menos aproximadamente. Si McDonalds es una
organizacin maquinal, Por qu la misma es tambin bastante innovadora? Dado que
las diferentes fuerzas del pentgono deben encontrarse en todas las organizaciones, es
usual que una organizacin real no se amolde perfectamente. Pero segn l:

En otras palabras, se puede pensar que cada forma representa tambin una
fuerza:

La forma empresarial representa la fuerza de la direccin, donde las


personas estn mirando hacia el pice autoritario, o el lder est mirando hacia

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La organizacin fuera de control

abajo y diciendo: lo que aqu nos hace falta es direccin, alguien que nos diga a
todos hacia donde deberamos ir.
La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los
analistas de staff de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen: lo que
todos necesitan es cierto orden, ciertas reglas y normas de trabajo para
garantizar que todo resulte como se plane.
La forma profesional representa la fuerza de la capacitacin, donde los
que estn en el ncleo de operaciones de la organizacin miran hacia arriba y
dicen: Djennos solos, somos profesionales, djennos pulir nuestras habilidades
y aplicarlas de manera autnoma y todo saldr bien.
La forma diversificada representa las fuerzas de la concentracin,
donde los directores de la lnea media miran hacia arriba y hacia abajo, y dicen:
No, a nosotros es a quienes se debera dejar solos, hacernos llegar rdenes
claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como
mejor nos parezca, sometidos solamente a los controles de rendimiento.
Y la forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje, donde los
expertos de toda la organizacin lo van mirando todo y dicen: Lo que realmente
hace falta en este lugar es el cambio, la adaptacin; trabajemos todos juntos
para hacer innovaciones.

Parafraseando a Mintzberg (1991) la ideologa (fuerza de cooperacin) y la poltica


(fuerza de competicin) se encuentran en todas las configuraciones y por ende se colocan
en el centro del pentgono.

LA CONFIGURACIN Y SUS CONSECUENCIAS

Parafraseando a Mintzberg (1991) las configuraciones representan la armona


entre parmetros de diseo y factores situacionales, permitiendo una rpida clasificacin
e identificacin de las mismas, pero la configuracin se contamina y contiene a s misma.
Mintzberg (1991:311) nos lo ejemplifica magistralmente:

Trate tan solo de ser el foco de una organizacin maquinal, digamos el


laboratorio de investigacin de una firma que se dedica a la fabricacin en serie
de productos muy estudiados. Sus instalaciones se construyeron en el campo,
creyendo que la distancia la aislara de las fuerzas tecnocrticas. Pues bien, el

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La organizacin fuera de control

plomo puede que bloquee la radiacin, pero no se conoce ningn medio para
bloquear la cultura organizativa. Un director se deja caer para dar un vistazo:
Qu pasa, no lleva zapatos?, o el interventor programa una visita: Dnde
estn todos? Son las 9:15! (Acaban a las 2:00 a.m.).

Esto no sucede simplemente en la organizacin maquinal, tal cual lo comenta el autor


(Mintzberg, 1991:311):

preguntar Quin es la persona ms desgraciada de la adhocracia? Provoca


un breve silencio, y luego unas cuantas risas que se convierten en carcajadas
cuando todo el mundo se gira hacia una pobre persona en un rincn, el
controlador, la vctima de la contaminacin en la adhocracia.

la contaminacin de la innovacin es el precio pagado por la organizacin


maquinal en aras de ser eficiente, igual que la contaminacin de la eficiencia es
el precio pagado por la organizacin innovadora en aras del aprendizaje.

Mintzberg (1991) nos explica otro fenmeno, el de contencin, donde las otras
fuerzas del pentgono (aunque secundarias) contienen a la fuerza dominante. De no ser
as, la organizacin podra estar fuera de control. Debemos pensar al pentgono (y por
ende a la organizacin) como fuerzas en bsqueda de un desequilibrio y equilibrio
constantes, compensndose entre s. El autor lo ilustra con un ejemplo (Mintzberg,
1991:312):

Si una persona gusta de romper las reglas, puede sentirse muy presionada en
una organizacin maquinal, pero una organizacin sin algunas de ellas no podra
responder a problemas inesperados. De manera similar, puede que la
administracin no sea lo ms fuerte de una organizacin profesional, pero cuando
es realmente dbil, surge la anarqua porque el poder absoluto de los
profesionales los corrompe totalmente.

As pues, cada configuracin contiene las semillas de su propia destruccin, que


residen en su propia fuerza predominante. Un control tecnocrtico excesivo
destruye la organizacin maquinal, un liderazgo ilimitado destruye la empresarial,
y as sucesivamente. Pero cuando se la mantiene a raya por las otras fuerzas,
cada configuracin puede ser muy eficaz (en su propio contexto preferido).

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La organizacin fuera de control

Los fenmenos de configuracin, contaminacin y contencin; segn Mintzberg


(1991), son clave para determinar que la organizacin se salga o no de control. Siendo as
que el salirse de control segn el propio autor, est relacionado con el concepto de
Neurosis Organizacional planteado por Ketz de Vries y Danny Miller (1984).

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La organizacin fuera de control

IV. INTRODUCCIN A LA NEUROSIS ORGANIZACIONAL

LA PERSONALIDAD NEURTICA

Segn Vallejo (1991), el carcter neurtico es expresin de una intensa


conflictividad interna. El sujeto, tiene un mal control de su vida instintiva y afectiva, por lo
que est sujeto a una lucha pulsional que le ocasiona constantes y penosas tensiones
internas. No logra armonizar sus deseos (muchas veces reprimidos) con las normas
dictadas por su conciencia y con la realidad externa.

El mismo autor comenta que el drama del neurtico estriba en no ser capaz de
identificarse con el personaje que todos intentamos representar por constituir el ideal de
nuestro Yo, bien porque fracase la identificacin parental o por imposibilidad de llevarla a
cabo, bien porque tal identificacin le ocasione una angustia intensa o tal vez porque
solucione el problema a travs de artilugios, tales como los mecanismos de defensa.

El neurtico no tiene ni puede tener una buena imagen de s mismo por lo que
frecuentemente no se acepta y se rechaza como personaje. La conflictividad neurtica se
manifiesta en dos planos fundamentalmente: el de la relacin sujeto consigo mismo y el
de la relacin interpersonal. Lgicamente, si el individuo no llega a un equilibrio interno y a
una aceptacin personal, su contacto con los otros tiene que ser inadecuado. En general
son personas con poca naturalidad, ya que su inseguridad les hace adoptar posturas
defensivas que impiden una relacin fluida.

Vallejo (1991) comenta como Castilla del Pino (1978) seal la rigidificacin como
un mecanismo de proteccin, en el que el sujeto repite, sin apenas variacin, las mismas
pautas de conducta eliminando as la posibilidad de que nuevos estmulos perturben su
precaria seguridad, aunque a costa de un empobrecimiento existencial, ya que
permanece impermeable a toda experiencia que intuya como desestabilizadora. El
empleo de mecanismos de defensa del Yo es, abusivo y sistemtico.

La actividad profesional de estos sujetos est generalmente entorpecida por este


modo peculiar de existencia que es la neurtica y rinde a menudo por debajo de sus
autnticas posibilidades. Sin embargo, en ocasiones el neurtico sobrecompensa sus
problemas personales a travs de xitos profesionales, y en ese caso el trabajo pasa a
ocupar la meta final de estos sujetos, convirtindose en objetivo de su existencia ms que

19
La organizacin fuera de control

en una actividad potencialmente enriquecedora. Un fracaso laboral representa un


descalabro psicolgico en estos casos, ya que el eje existencial del individuo gira en torno
a la cuestin profesional.

ESTILOS NEURTICOS Y DISFUNCIONES ORGANIZACIONALES

Miller y De Vries (1984) explican como la conducta est generalmente


caracterizada por una mezcla de estilos neurticos. La misma persona puede poseer
elementos de muchos estilos, cada cual disparado en diferentes circunstancias. En
muchos individuos, sin embargo, podemos encontrar un estilo particular que
consistentemente caracteriza muchos aspectos de su conducta. Cualquier manifestacin
extrema de un nico estilo neurtico puede eventualmente llevar a una psicopatologa y
serios deterioros del funcionamiento individual. Varios paralelismos pueden ser trazados
entre patologas individuales (uso excesivo de un estilo neurtico) y patologas
organizacionales, dando como resultado un mal funcionamiento en stas ltimas.

La tendencia en el mbito laboral ha sido mirar un simple aspecto de la


personalidad, tal como locus de control, necesidad de logro, o necesidad de poder; y
relacionarlo con una o dos variables organizacionales, tales como la participacin en la
toma de decisiones y formalizacin. Investigaciones basadas en rasgos actitudinales
singulares pueden ser engaosas, situaciones complejas son reducidas a una dimensin,
como si tal dimensin pudiese explicar mucho de los fenmenos bajo estudio o pudieran
existir independientemente de otros rasgos de personalidad.

Segn Miller y De Vries (1984) la literatura psicoanaltica y psiquitrica puede ser


de mayor uso que la literatura psicolgica estndar, ya que esta provee una relativamente
completa y mucho ms integrada vista del funcionamiento intrapsquico y el
comportamiento. En lugar de poner el foco en un estrecho rasgo actitudinal, ser de
mayor ayuda observar estilos de personalidad, aquellos patrones de comportamiento por
los cuales los individuos se relacionan la realidad externa con sus propias disposiciones
internas. Los estilos de personalidad pueden explicar mltiples comportamientos que
permanecen relativamente estables a lo largo de los aos, de forma opuesta a simples
rasgos actitudinales.

Estos autores remarcan en que los intelectuales del psicoanlisis ponen nfasis en
que las relaciones interpersonales, as como las necesidades instintivas, son centrales en

20
La organizacin fuera de control

el desarrollo de la personalidad. Estudios de observacin directa en nios revelan que el


comportamiento est determinado por el mundo mental del individuo, poblado por
representaciones duraderas del s mismo y los dems. Este se desarrolla a travs del
proceso de madurez e interaccin humana, y se codifica como fuerzas estables y
duraderas. Las representaciones mentales se convierten en unidades organizadoras,
permitiendo al individuo percibir, interpretar y reaccionar a su entorno de una forma
significante para s mismo. Las necesidades instintivas estn tpicamente relacionadas
con estas representaciones mentales y son transformadas en deseos de muchos tipos,
los cuales se articulan mediante fantasas. Las fantasas pueden ser vistas como
esquemas rudimentarios que evolucionan de forma compleja, como escenarios de
escenas organizadas, las cuales son susceptibles de interpretacin. Aqu, no estamos
hablando de fantasas en un sentido de soar despierto, sino de complejas y estables
estructuras psicolgicas que estn por debajo de la conducta observable. Son bloques
que construyen estilos neurticos particulares y que son determinantes en el
comportamiento duradero.

Todos tenemos al menos un leve rasgo neurtico disfuncional. Estos pueden


envolver timidez, depresin, miedos irracionales, recelos, y mucho ms. Es cierto que,
normalidad implica una gran cantidad de diferentes rasgos neurticos. Pero
ocasionalmente las personas exhibirn un gran nmero de caractersticas que aparecen
todas como una manifestacin de un estilo neurtico comn. Estas caractersticas son
desplegadas muy frecuentemente, por lo que su comportamiento se vuelve bastante
rgido e inapropiado. Estos individuos no suelen aparentar estar enfermos, ellos no
exhiben conductas bizarras, y no necesariamente necesitan ser tratados por un psiclogo
o psiquiatra a fin de funcionar de forma adecuada en su vida diaria. Pero su conducta
inflexible si limita su efectividad como directivos, distorsionando constantemente sus
percepciones acerca de las personas y eventos a su alrededor, influye fuertemente en sus
metas, sus procesos de toma de decisiones e incluso su entorno social preferido.

Parafraseando a Miller y De Vries (1984), el reconocimiento de un estilo neurtico


dentro de la organizacin nos permitir predecir gran cantidad de aspectos de la
organizacin. Una vez determinado que una organizacin posee, por ejemplo, un estilo
neurtico paranoide, encontraremos manifestaciones del mismo de muchas maneras.
Indicaciones de paranoia aparecern en la estrategia, estructura y cultura organizacional,

21
La organizacin fuera de control

e incluso habrn factores en el entorno que generen tendencias hacia la misma. En otras
palabras, un conjunto de elementos mutuamente complementarios sern consistentes e
integrales en base al mismo diagnstico, los cules en otros casos podran intentar
tratarse de forma totalmente independiente a su causa.

Firmas sanas tpicamente manifiestan una gran cantidad de estilos neurticos en


sus directivos los cuales van moldeando la estrategia y estructura. Organizaciones en las
que el poder se encuentra ampliamente disperso tendrs sus orientaciones ligadas a
muchos estilos de personalidad neurtica como para ampliar nuestro trabajo.

Por supuesto, no todas las organizaciones con mal desempeo se encuentran


dirigidas por ejecutivos neurticos. De aquellas, solamente sern las ms centralizadas,
donde sus estrategias y estructuras son particularmente extremas e inapropiadas para su
ambiente particular. Un indicador ms importante an de que la personalidad del CEO es
la causa de los problemas ser que los sntomas estarn ampliamente relacionados.
Formarn un conjunto o configuracin de seales, todas manifestaciones de un estilo
neurtico particular.

En los siguientes puntos trataremos, tal como lo hacen Kets de Vries y Danny
Miller (1984) cinco tipos de funcionamientos neurticos: histrico (o tambin llamado
dramtico), obsesivo, depresivo, paranoide y esquizoide y su relacin con las
configuraciones bsicas de Henry Mintzberg (1991).

22
La organizacin fuera de control

V. LA CUMBRE ESTRATGICA FUERA DE CONTROL

Tal como Mintzberg (1991) indica, la forma empresarial es el punto inicial de casi
todas las organizaciones (otro punto de inicio puede ser la adhocracia). El diagnstico de
la organizacin empresarial debe ser cauteloso, ya que a diferencia de las dems, la parte
clave, con gran poder sobre la organizacin total es la cumbre estratgica (usualmente el
empresario PYME). Si las otras fuerzas de contencin no logran aplacar la contaminacin
de la cumbre estratgica hacia las dems partes de la organizacin, la forma empresarial
puede convertirse en una organizacin con un funcionamiento histrico o dramtico.

Parafraseando a Miller y De Vries (1984) podemos decir que las fantasas


intrapsquicas de los directivos principales de la organizacin son factores de influencia
mayor que afectan sus estilos neurticos y, en consecuencia, generan fantasas
compartidas que impregnan todos los niveles de la organizacin, colorean la cultura
organizacional, afectan la adaptacin de la organizacin al entorno, moldean la estructura
y la estrategia.

Puede resultar como objecin vlida que el estilo neurtico solamente afectar a la
organizacin en cuanto sta est altamente centralizada (como es justamente el caso de
la organizacin empresarial), tal que el lder pueda seguir esos impulsos sin interrupcin
alguna. En la vida diaria de la organizacin, una variedad de estilos neurticos directivos
se cancelarn a s mismos, resultando en una orientacin mixta o relativamente neutral.
Este argumento es real, especialmente en firmas sanas; pero no invalida este marco de
trabajo. En primer lugar existe una tendencia en muchas patologas organizacionales de
que uno o dos ejecutivos lideren al resto de la firma, creando la estrategia y generando
determinado clima organizacional. En segundo lugar, muchas organizaciones
descentralizadas que no poseen un lder fuerte muestran uniformidad en los estilos
neurticos de sus directivos. Poltica organizacional, procesos de seleccin y de
socializacin moldean con gran efectividad la conducta de las personas y llevan a la
organizacin hacia la uniformidad. Los altos directivos tienden a asegurarse
compatibilidad y similaridad del personal que es ascendido. Por ejemplo, el conservador,
inseguro y depresivo directivo usualmente se asegura que aquellos que deben reportarse
ante l comparten esas orientaciones. De cierta forma, la cultura organizacional en
muchas firmas determina firmemente la naturaleza de las personalidades de aquellos que
son atradas hacia ellas para alzarse con el poder.

23
La organizacin fuera de control

Estas similitudes pueden ser reforzadas por mitos organizacionales, leyendas,


historias, permitiendo que los miembros de la organizacin identifiquen smbolos comunes
a todos ellos, desarrollen un sentido de comunidad y generen fantasas compartidas.
Estas fantasas se desarrollan sobre el origen de la firma, desarrollo, dificultades
encontradas y rituales de ingreso que cubren todas las relaciones intra e
interorganizacionales. Se genera el imaginario colectivo y la identidad organizacional,
visiones compartidas de la organizacin que se codifican de forma inconsciente en el
personal de la misma.

Con lo expuesto hasta aqu, la forma empresarial puede ser vctima de cualquier
funcionamiento mental, afirmacin que es cierta desde el punto de vista psicolgico; pero
si ahondamos ms all, desde el punto de vista de la administracin en cmo se
desenvuelve dentro de su contexto, su tipo de estructura y las causas de su origen;
podemos llegar a conclusiones sobre la histeria (o dramatismo) de la misma.

Vallejo (1991:378) comenta cmo Lazare y Cols (1966) aislaron los siguientes
rasgos de personalidad histrica:

Egocentrismo: el sujeto tiene la necesidad de destacar sobre los


dems y ser el centro de atencin.

Histrionismo: Representa, pero no simula, su personaje; un


personaje hiperexpresivo en la mmica y dramtico en su contenido. Exhibicionista
e imaginativo, encubre la realidad que no le agrada para construir un mundo ms
acorde con su portentosa fantasa, que puede llevarle hasta la mitomana. En el
decir de Rcamier (1952), el histrico no hace teatro, l es el teatro; l es la
emocin. La belle indiffrence frente a sus sntomas es producto de esta actitud
vital.

Labilidad emocional: Es inestable e incontrolado en sus


manifestaciones afectivas, que bajo la apariencia de una calurosa empata
traducen una autntica pobreza emocional. Se ha dicho que se quiere a s mismo
a travs de los otros. Por esto, pasa de la incondicional y desbordante afinidad al
desprecio ms descarnado.

24
La organizacin fuera de control

Sugestionabilidad: En las relaciones interpersonales, lo hace


vulnerable a la influencia de otras personas, siempre y cuando estas no intenten
socavar o cambiar la estructura existencial del personaje.

Dependencia: Son personas en el fondo tremendamente dbiles


que no han alcanzado la independencia emocional adulta. Precisan sobre todo
afectivamente de los otros y siempre les exigen ms de lo que razonablemente
pueden dar. Estn fijados a situaciones infantiles de dependencia y no son
capaces de salir de la trama establecida renunciando a las situaciones adquiridas
de privilegio y comodidad.

Erotizacin de las relaciones sociales: la seduccin es el arma que


el histrico utiliza para alcanzar su posicin ventajosa y lograr ser el centro
permanente de atencin. Tanto en las relaciones sentimentales como humanas se
mueve a este nivel. Utilizar su ingenio, actitudes y ancdotas a fin de conseguir
atencin especial.

Temor a la sexualidad: pese a la apariencia de persona


sexualmente activa, exuberante en ocasiones, el paciente histrico presenta una
importante problemtica sexual. Su conducta sexual forma parte de toda la
mscara con que recubre su experiencia, una fachada tras la cual se esconde un
profundo conflicto. Incapaz de amar, el personaje histrico no puede
desprenderse de s mismo y entregarse libremente al otro.

Adems, Vallejo (1991) agrega que sobre la base de la represin, como proceso y
modo de conocimiento, el histrico olvida con frecuencia. Su conocimiento de las
situaciones es global, impreciso e impresionable, de donde se desprende su incapacidad
para la concentracin, su dispersin general y su frecuente falta de profundidad en temas
de carcter intelectual, as como los rasgos citados anteriormente.

Danny Miller y Ketz de Vries (1984), definirn este dramatismo de una forma ms
cercana al trastorno narcisista que al trastorno histrinico de personalidad. Segn el
Manual Diagnstico y Estadstico de los Trastornos Mentales DSM IV (1995:678), ambos
tipos de personalidad necesitan llamar la atencin, pero el narcisismo lo hace desde el
lugar de la admiracin. ste ltimo define el trastorno de personalidad narcisista como un
patrn general de grandiosidad (en la imaginacin o en el comportamiento), una

25
La organizacin fuera de control

necesidad de admiracin y una falta de empata, que empiezan al principio de la edad


adulta y que se dan en diversos contextos como lo indican cinco (o ms) de los siguientes
tems:

1. Tiene un grandioso sentido de autoimportancia (p. ej., exagera los


logros y capacidades, espera ser reconocido como superior, sin unos logros
proporcionados).
2. Est preocupado por fantasas de xito ilimitado, poder, brillantez,
belleza o amor imaginarios.
3. Cree que es especial y nico y que slo puede ser comprendido
por, o slo puede relacionarse con otras personas (o instituciones) que son
especiales o de alto status.
4. Exige una admiracin excesiva.
5. Es muy pretencioso, por ejemplo, expectativas irrazonables de
recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automticamente sus
expectativas.
6. Es interpersonalmente explotador, por ejemplo, saca provecho de
los dems para alcanzar sus propias metas.
7. Carece de empata: es reacio a reconocer o identificarse con los
sentimientos y necesidades de los dems.
8. Frecuentemente envidia a los dems o cree que los dems le
envidian a l.
9. Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbias.

A fin de poder relacionar este funcionamiento con la organizacin empresarial, es


necesario primer identificar cmo se generan las estrategias en la misma, lo cul ser una
de las causas principales de ste.

FORMACIN DE ESTRATEGIAS EN LA CONFIGURACIN EMPRESARIAL

Comprender el proceso estratgico en la organizacin empresarial es un paso


clave a fin de comprender la tendencia de este tipo de organizacin a funcionar de forma
histrica. Cmo se desarrolla la estrategia en una organizacin empresarial? Qu papel
desempea ese misterioso concepto conocido como visin estratgica? Algo sabemos

26
La organizacin fuera de control

del modo empresarial de elaborar estrategias, pero de la visin misma sabemos menos ya
que se encuentra encerrada en la cabeza del individuo.

Liderazgo visionario

Mintzberg (1991) compara dos puntos de vista sobre el liderazgo visionario. En


uno lo comparan con una aguja hipodrmica, en la cual el ingrediente activo (la visin) se
carga en una jeringa (las palabras) y se inyecta a los empleados para generar todo tipo de
nuevas energas; en otra, con la imagen del drama.

Basndose en un libro sobre teatro de Peter Brook (quien fue director de Royal
Shakespeare Company), Mintzberg (1991) sostiene como en estudios realizados con
Westley conciben a la visin estratgica como si fuera un drama, que se hace mgico en
el momento en que la ficcin y la vida se fusionan. En el drama, este momento es el
resultado de ensayos sin fin (repeticin), la propia representacin y la asistencia de la
audiencia. Tal como menciona el autor:

La repeticin indica que el xito proviene del conocimiento del tema en


cuestin. Al igual que un actor repite sus palabras una y otra vez hasta que
los msculos de su lengua estn entrenados para decirlas sin esfuerzo
alguno. Lee Iacocca creci en el negocio de los automviles, pasando a la
Chrysler despus de Ford porque los coches estaban en sus venas. La
inspiracin visionaria brota, no de la suerte, aunque los encuentros con la
suerte pueden desempear algn papel, sino de la experiencia sin fin dentro
de un contexto particular.

La representacin quiere decir no slo representar, sino hacer que el


pasado viva otra vez, dndole inmediatez, vitalidad. Para el estratega, sa es
la visin articulada, en palabras y acciones. Lo que distingue a los lderes
visionarios es su profunda habilidad con el lenguaje, a menudo en forma
simblica y metafrica. No es slo que vean las cosas desde una perspectiva
nueva, sino que hacen que otros las vean.

Asistencia quiere decir que la audiencia de drama, bien sea en el teatro o


en la organizacin, acredita al autor tanto como el actor acredita a la
audiencia. Los lderes se hacen visionarios porque atraen con mucha fuerza a

27
La organizacin fuera de control

clientelas concretas en perodos de tiempos concretos. Por eso los lderes


que una vez fueron considerados visionarios pueden caer en desgracia muy
rpidamente, por ejemplo, Steve Jobs, Winston Churchill. O para poner un
ejemplo ms espectacular, he aqu como un escptico como Albert Speer
reaccion a la primera conferencia que le oy a su futuro lder: Hitler ya no
pareca que estaba hablando para convencer, pareca sentir que estaba
experimentando lo que la audiencia, transformada en una sola masa,
esperaba de l. (Mintzberg, 1991:141).

Parafraseando a Mintzberg (1991) este liderazgo visionario es estilo y estrategia a


la par. Es drama, pero no teatro. El visionario estratgico nace y se hace, es el producto
de un momento histrico.

En la organizacin empresarial, el teatro, es decir la visin estratgica se hace


una misma cosa con la vida, es decir, la organizacin. De sa forma, el lder crea el
drama; convierte el trabajo en una comedia para vivirlo en felicidad y dejando ste de ser
trabajo.

Mintzberg (1991) remarca que si las fuerzas internas restantes en el pentgono no


pueden contener el drama de la cumbre estratgica, la organizacin puede caer en un
funcionamiento histrico (o dramtico).

EL FUNCIONAMIENTO HISTRICO

Segn Danny Miller y Ketz de Vries (1984), la organizacin histrica (o dramtica)


es hiperactiva, impulsiva, buscadora de aventuras y peligrosamente desinhibida. La toma
de decisiones est basada en corazonadas e impresiones ms que en hechos. Su instinto
dramtico causa que los directivos centralicen el poder, reservando su prerrogativa para
iniciar audaces aventuras de forma independiente.

Su estrategia est basada en el mismo estilo de toma de decisiones necesario


para formularla, ser audaz, asumir riesgos y diversificar. La tendencia es a cambiar el
entorno competitivo en lugar de reaccionar ante l. Una gran proporcin del capital se
encuentra en riesgo, as como pueden contar con un gran apalancamiento financiero.
Estos movimientos son realizados en aras de la grandiosidad, el crecimiento desmedido
es la meta. La estrategia organizacional est basada en las necesidades narcisistas del

28
La organizacin fuera de control

director ejecutivo. Quiere ser tenido en cuenta a fin de que los dems puedan apreciar el
gran ejecutivo que es. La estrategia no es consistente, por lo que los negocios llevados a
cabo suelen ser difcilmente complementarios e incluso pueden ser conflictivos entre s;
poniendo en riesgo grandes cantidades de recursos.

La toma de decisiones es irreflexiva e impulsiva, llevada a cabo por alguien que


siente no tener tiempo para pensar las cosas en detalle. Mientras ms grande el nmero
de complejos negocios sostenidos por el director ejecutivo (diversificacin), mayores
demandas recaen sobre l, y menos tiempo puede ste dedicarle a la toma de decisiones
usualmente compleja tambin. La toma de decisiones participativa y consultas son
extraas y ms an los anlisis.

La estructura de la organizacin dramtica suele ser muy primitiva para la cantidad


de productos y mercados que intenta abarcar. La firma tpicamente ha crecido y
diversificado rpidamente, por lo que la estructura no ha logrado adaptarse a tal cambio.
En primer lugar, existe una gran centralizacin en un director ejecutivo empresarial, el
cual intenta dejar su impronta en asuntos rutinarios y no rutinarios de todo el personal de
la organizacin, permitindole as tomar el crdito por cualquier logro. Esta alternancia
entre lo estratgico y lo operativo contribuye a la falta de continuidad de la misin.
Adems, al actuar impulsivamente, no existen sistemas de informacin que le permitan
adoptar medidas acerca de los hechos del entorno.

29
La organizacin fuera de control

VI. LA TECNOESTRUCTURA FUERA DE CONTROL

Mintzberg (1991) seala que la tecnoestructura puede salirse de control cuando


las dems fuerzas del pentgono, y principalmente fuerzas contrarias, tales como el
aprendizaje y la capacitacin; no logran contener a la eficiencia como fuerza. La
contaminacin de la eficiencia en las otras partes de la organizacin, puede generar un
funcionamiento obsesivo en la misma.

LA PERSONALIDAD OBSESIVA

Tal como seala Vallejo (1991) basndose en los estudios de Emmelkamp (1982),
en general, las personalidades obsesivas evitan la ambigedad y la incertidumbre, por
intolerancia a ellas; tienen necesidad de posponer la decisiones finales, para ganar
informacin; muestran dificultades en la toma de decisiones, por anticipacin de
consecuencias desfavorables y, generalmente, tienen un pensamiento catastrofista,
vinculado a una exagerada sensibilidad hacia circunstancias aversivas, reales o
imaginarias.

El modelo segn el cual las valoraciones subjetivas o irreales de temor proceden


de creencias errneas y patrones irracionales de pensamiento, fue propuesto por Carr
(1974), citado por Vallejo (1991). Segn este modelo, las conductas obsesivas se
desarrollan como una actividad reductora de las amenazas que el paciente
subjetivamente teme. Los estados de predominio cognitivo con mnimos rituales, se
consideran como el intento ms optimo del sujeto para reducir el temor, cuando no es
apropiado efectuar conductas reductoras de ansiedad.

Parafraseando a Vallejo cuando cita a los estudios de Valds (1987) el estilo


cognitivo de estos pacientes puede sintetizarse en los siguientes puntos:

1. Necesidad de seales anticipatorias de control.


2. Garantas totales de que el control no se perder.
3. Intolerancia a la ms mnima incertidumbre.
4. Atribuciones supersticiosas.
5. Delegacin de control.
6. Temor al descontrol emocional.

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La organizacin fuera de control

Otros rasgos de personalidad obsesiva son: meticulosidad, pedantera, tacaera,


disciplina, escrupulosidad, rigidez, tendencia a la duda, desprecio hacia otros, tendencia a
la introspeccin, formas inconclusas de pensamiento e inseguridad personal.

Asimismo, segn el Manual Diagnstico y Estadstico de los Trastornos Mentales


DSM IV (1995:689), el trastorno obsesivo compulsivo es un patrn general de
preocupacin por el orden, el perfeccionismo y el control mental e interpersonal, a
expensas de la flexibilidad, la espontaneidad y la eficiencia, que empieza al principio de la
edad adulta y se da en diversos contextos, como lo indican cuatro (o ms) de los
siguientes tems:

1. Preocupacin por los detalles, las normas, las listas, el orden, la


organizacin o los horarios, hasta el punto de perder de vista el objeto principal de
la actividad.
2. Perfeccionismo que interfiere con la finalizacin de las tareas (p. ej.,
es incapaz de acabar un proyecto porque no cumple sus propias exigencias, que
son demasiado estrictas).
3. Dedicacin excesiva al trabajo y a la productividad con exclusin de
las actividades de ocio y las amistades (no atribuible a necesidades econmicas
evidentes).
4. Excesiva terquedad, escrupulosidad e inflexibilidad en temas de
moral, tica o valores (no atribuible a la identificacin con la cultura o la religin).
5. Incapacidad para tirar los objetos gastados o intiles, incluso
cuando no tienen un valor sentimental.
6. Es reacio a delegar tareas o trabajo en otros, a no ser que stos se
sometan exactamente a su manera de hacer las cosas.
7. Adopta un estilo avaro en los gastos para l y para los dems; el
dinero se considera algo que hay que acumular con vistas a catstrofes futuras.
8. Muestra rigidez y obstinacin.

LA OBSESIN POR EL CONTROL EN LA ORGANIZACIN MAQUINAL

Mintzberg (1991) comenta como la organizacin maquinal es una estructura con


una obsesin: el control. La obsesin por el control refleja dos hechos centrales sobre
estas organizaciones. Primero, se intenta eliminar toda posible incertidumbre para la

31
La organizacin fuera de control

mquina burocrtica funcione sin sobresaltos, sin interrupciones, estando el ncleo


operativo perfectamente aislado de influencias externas. Segundo, stas son unas
estructuras con gran cantidad de conflictos; hacen falta sistemas de control para
contenerlos. El problema de la organizacin maquinal no es desarrollar una atmsfera
abierta en la que las personas puedan hablar de los conflictos sino de fomentar una
atmsfera cerrada y rgidamente controlada donde el trabajo pueda hacerse a pesar de
los mismos.

La obsesin por el control tambin ayuda a explicar la frecuente proliferacin del


staff de apoyo en estas organizaciones. Muchos de los servicios de staff podran
adquirirse a proveedores externos. Pero se expondra a la organizacin maquinal a las
incertidumbres del mercado abierto. Por lo que prefiere autoabastecerse y no correr el
riesgo de que la mquina burocrtica se detenga.

Parafraseando a Mintzberg (1991), el control plantea otra cuestin sobre las


organizaciones maquinales. Al estar tan profundamente reguladas, ellas mismas pueden
ser controladas desde el exterior, como instrumentos de otras personas influyentes
externas. Por el contrario, no obstante, su obsesin por el control no asciende slo por la
jerarqua sino que va ms all, hasta el control de sus propios entornos para convertirse
en un sistema cerrado inmune a las influencias externas. Desde la perspectiva del poder,
el instrumento y el sistema cerrado constituyen dos tipos fundamentales de organizacin
maquinal.

EL FUNCIONAMIENTO OBSESIVO

Danny Miller y Ketz de Vries (1984) comentan que la organizacin obsesiva est
revestida de rituales. Incluso el ltimo detalle operativo se encuentra planificado de forma
rutinaria y programada. Existe minuciosidad y conformidad respecto a los procedimientos
estandarizados previamente.

La organizacin de una firma obsesiva es relativamente similar a la paranoide.


Existe un nfasis en controles formales y sistemas de informacin. La principal diferencia
entre stas es que en la paranoide, los controles existen a fin de monitorear las variables
y condiciones externas en las minsculas casillas (como lo veremos ms adelante);
mientras que en la obsesiva, los controles estn designados para controlar las

32
La organizacin fuera de control

operaciones internas, eficiencia en produccin, costos, programas y rendimiento de


proyectos.

Las operaciones de produccin y marketing se encuentran estandarizadas tanto


como es posible, as como un elaborado conjunto de polticas formales, reglas,
procedimientos que las envuelven. Asimismo, stas poseen un amplio rango de accin
que afectan no solamente a las operaciones, sino tambin formas de vestir de los
individuos pertenecientes a la organizacin, reuniones ejecutivas y formas de comportarse
por parte del personal. Todo se encuentra prescrito.

Parafraseando a Miller y De Vries (1984) La organizacin es en exceso jerrquica.


El status de los individuos se encuentra asignado por su posicin. Esto puede ser bien
porque la personalidad del lder tiene muchas caractersticas obsesivas, manifestadas
generalmente por una fuerte preocupacin por el control. La persona obsesiva se
encuentra siempre preocupada acerca de su prximo movimiento y cmo es que va a
realizarlo. Esta preocupacin constante sobre dominacin y sumisin puede haber sido
reforzada por periodos en la historia de la firma cuando realmente perdi el control de la
misma. La sorpresas deben ser evitadas, los atributos estructurales que permiten esto es
estrechos controles, estandarizacin de procesos (tambin, de ser posible, de actitudes) y
centralizacin del poder con nfasis en la jerarqua.

El desarrollo de la estrategia muestra gran preocupacin acerca de los detalles y


procedimientos establecidos. Todo movimiento se encuentra cuidadosamente planificado.
Existen generalmente un gran nmero de planes de accin, presupuestos, y planificacin
de asignaciones de capital. Cada proyecto posee gran cantidad de puntos de control,
evaluacin del rendimiento y exhaustivos programas. Suele encontrarse un departamento
especfico de planificacin que posee representantes de muchas reas y experiencia
funcional.

La estrategia en s misma suele depender de una determinada estrategia


competitiva, y esto, junto con lo que est sucediendo en el entorno de la misma, son la
mayor gua para llevar a cabo la estrategia. Por ejemplo, muchas organizaciones se
sienten orgullosas en ser los lderes innovacin en el mercado, enfocando su estrategia
en ser los primeros en desarrollar nuevos productos, sean estos solicitados por los
clientes o no. Otras intentan obtener un liderazgo en costos, siendo las ms eficientes en

33
La organizacin fuera de control

cuanto a sus procesos. Otras buscan ser las lderes en calidad. Desafortunadamente, la
ventaja competitiva buscada puede perder rpidamente su relevancia o fortalezas a la luz
de nuevas condiciones de mercado. El cambio les resulta muy difcil, la fijacin con una
lnea de pensamiento particular provoca que un giro estratgico sea difcil de llevar
adelante. Usualmente, un cambio es precedido por un prolongado perodo de dudas y
ambivalencias debido a la incapacidad para flexibilizar las reglas de decisin.

Finalmente, Danny Miller y Ketz De Vries (1984) remarcan como el ambiente


externo debe ser altamente estable y sin grandes desafos para que este tipo de
organizaciones pueda sobrevivir. De otra forma, la programada firma obsesiva
rpidamente perecer. Usualmente, la firma es altamente dominante en el mercado,
siendo en varias formas ms grande y fuerte que su mayor competidor directo. SI existe
algn dinamismo en el ambiente ya que, por ejemplo, la combinacin producto mercado
cambia, la firma est lo suficientemente bien posicionada y es tan poderosa como para
ignorar los cambios, al menos por un tiempo. De hecho, lo ms usual es que si existe
algn dinamismo en el ambiente, la causa del dinamismo sea la propia firma.

34
La organizacin fuera de control

VII. LA LNEA MEDIA FUERA DE CONTROL

Mintzberg (1991) remarca los efectos deprimentes que pueden surgir como
consecuencia de la bsqueda de resultados mercenarios por parte de la organizacin
diversificada, donde recientemente se pueden apreciar los efectos que estos tienen sobre
la moral, la innovacin, el compromiso y la cultura al ajustar los indicadores financieros.

La lnea media puede salirse de control cuando las dems fuerzas del pentgono
no logran contenerla. La contaminacin de las fuerzas de concentracin en las otras
partes de la organizacin diversificada, puede generar un funcionamiento depresivo en la
misma.

LA PERSONALIDAD DEPRESIVA

Vallejo (1991) comenta que los estudios han logrado establecer rasgos especficos
de la personalidad depresiva, tales como tendencia a la meditacin, timidez, debilidad,
inseguridad, irritabilidad y ligera ansiedad.

El Manual Diagnstico y Estadstico de los Trastornos Mentales DSM IV (1995)


indica sntomas tales como estado de nimo depresivo la mayor parte del da, disminucin
acusada del inters o de la capacidad para el placer en todas o casi todas las actividades,
fatiga o prdida de energa, sentimientos de inutilidad o de culpa excesivos, disminucin
de la capacidad para pensar o concentrarse, o indecisin.

LAS CAUSAS DE LA DEPRESIN EN LA LNEA MEDIA

Ya que la lnea media de la forma divisional est compuesta por los gerentes de la
cumbre estratgica de cada una de las divisiones, es muy probable que encontremos
similitudes que nos podran llevar a suponer que la organizacin cae en funcionamientos
dramticos (como en la forma empresarial, debido a las necesidades de poder que suelen
mostrar los gerentes divisionales tal como dice Mintzberg (2001)) u obsesivos (como en la
forma maquinal, debido a la obsesin por el control). En cuanto a la primera, es
interesante mencionar como algunos casos de histeria se encubren bajo la capa
depresiva. Segn Vallejo (1991) quien cita los estudios de Klerman (1982), existe un
solapamiento entre los dos fenmenos, ya que en la histeria existe un riesgo de padecer
fuertes depresiones, particularmente en sujetos de edad avanzada, con frustraciones en

35
La organizacin fuera de control

sus relaciones personales y estrs. En cuanto a la segunda, ya que la divisin que cada
gerente maneja es por definicin una organizacin maquinal, lo que finalmente suceder
dentro de la divisin, es la obsesin por el control.

El poder discernir entre los diferentes funcionamientos surge de la base de nuestro


anlisis: Cul es el mecanismo de coordinacin principal en cada una de las
configuraciones? En la forma empresarial es la supervisin directa, en la forma maquinal
es la estandarizacin de procesos, y en la forma divisional el mecanismo de coordinacin
bsico es el control del rendimiento sobre cada una de las divisiones, las cuales son
idealmente organizaciones maquinales.

Parafraseando a Mintzberg (1991), los influyentes externos pueden hacer de la


organizacin su instrumento. Esto se logra al nombrar al director general,
responsabilizando a esa persona de la consecucin de sus objetivos claros (idealmente
cuantificables, tales como el rendimiento de la inversin o medidas para evitar fugas de
los presos), y luego hacindola responsable principal del rendimiento. De ese modo,
personas del exterior pueden controlar una organizacin sin tener que dirigirla en realidad.
Y tal control, en virtud del poder puesto en manos del director general y la naturaleza
numrica de los objetivos, acta para centralizar y burocratizar la estructura interna, en
otras palabras, llevarla hacia la forma maquinal. El autor agrega:

El problema es que la planificacin (que debera realizar ese director


general) procede de la perspectiva maquinal, al igual que una lnea de
montaje o una mquina convencional fabrica un producto. Todo depende de
la descomposicin del anlisis: se divide el proceso en una serie de pasos o
partes componentes, se especifica cada uno y luego, siguiendo las
especificaciones secuencialmente, se obtiene el producto deseado. Sin
embargo, hay en esto una falacia. Las lneas de montaje y las mquinas
convencionales fabrican productos normalizados, mientras que la
planificacin se supone que producir una estrategia original. Es como si se
supiera que la mquina disea la mquina; se espera que la mquina
planificadora cree el proyecto original, la estrategia. Repitiendo otra idea que
se dio all, la planificacin es el anlisis orientado a la descomposicin,
mientras que la elaboracin de estrategias depende de la sntesis orientada a

36
La organizacin fuera de control

la integracin. Por eso el trmino planificacin estratgica ha resultado ser


un oxmoron. (Mintzberg, 1991:171).

Adems, Mintzberg (1991) agrega que se tiene que tratar cada divisin como si
fuera un sistema integrado nico, con un nico conjunto de objetivos coherentes, los
cuales deben ser cuantificables, y se tiende a obligarlas a que adopten la forma
burocrtica maquinal, para que se ajusten a las necesidades de la central.

Esta conclusin es, de hecho, una manifestacin primordial de una de las hiptesis
presentadas dentro de los factores situacionales por Mintzberg (1991): que el control
externo concentrado de una organizacin (a travs de lo que se llam una coalicin
externa dominante) tiene el efecto de formalizar y centralizar su estructura, en otras
palabras, de conducirla hacia la configuracin maquinal. El control de las divisiones por la
central desde luego que est concentrado; en verdad, cuando la organizacin
diversificada es ella misma un sistema cerrado. El efecto de ese control es convertir a las
divisiones en su instrumento.

Esta configuracin exige que la central controle las divisiones segn criterios de
rendimiento cuantitativos, y eso quiere decir normalmente criterios financieros (beneficios,
incremento de ventas, rendimiento de la inversin y similares). El problema es que estas
medidas del rendimiento se convierten a menudo en autnticas obsesiones de la
organizacin diversificada, dejando de lado aquellos objetivos que no se pueden medir
(calidad del producto sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos, etc). En
efecto, los objetivos econmicos desplazan a los sociales.

Eso no supondra ningn problema si las consecuencias sociales y econmicas de


las decisiones se pudieran separar fcilmente. Los gobiernos se ocuparan de las
primeras, las corporaciones de las segundas. Pero la realidad es que las dos estn
entrelazadas; cada decisin estratgica de toda corporacin grande implica ambas, que
son inseparables en gran medida. En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse
en las medidas econmicas, hacen que la organizacin diversificada acte de maneras
que son, como mnimo, socialmente irresponsables. Obligado a concentrarse en las
consecuencias econmicas de sus decisiones, el director de la divisin se ve impulsado a
ignorar sus consecuencias sociales.

37
La organizacin fuera de control

Esta inhibicin de la sensibilidad social, debido a fuertes controles del rendimiento,


puede generar una gran tendencia a los autorreproches, los cuales segn Vallejo (1991)
son frecuentes en episodios de depresin. La agresividad dirigida hacia s mismo provoca
penosos sentimientos de culpabilidad y desesperanza. Vallejo (1991) remarca que desde
la perspectiva del psicoanlisis se produce una introyeccin de los impulsos agresivos en
el paciente depresivo. Vallejo (1991) tambin seala que la lnea de trabajo de Kendell
(1933) ha sustentado que el sndrome depresivo es originado por la inhibicin de las
respuestas agresivas a la frustracin, de tal manera que, segn este autor, la incidencia
de depresiones aumenta en situaciones en que se incrementa la agresin sin
posibilidades de manifestarla y disminuye cuando se permite su expresin o el nivel de
frustracin es bajo.

Mintzberg (1991) remarca el hecho de que mientras los indicadores del sistema de
control del rendimiento no se aprieten demasiado, los directores de divisin pueden
conservar suficiente discrecionalidad para considerar las consecuencias sociales de sus
acciones, si as lo desean. Pero cuando stos se aprietan mucho, como ocurre
frecuentemente en la corporacin diversificada orientada hacia los resultados, entonces
los directores de divisin que quieren conservar su puesto de trabajo pueden no tener otra
alternativa ms que actuar de forma socialmente insensible y/o irresponsable.

Este actuar insensiblemente puede generar funcionamientos depresivos en una


organizacin. Tal como dice Mintzberg (1991:313):

No necesito insistir en los efectos deprimentes de la obsesin por esos


resultados mercenarios en la organizacin diversificada; ahora se aprecia
mucho el efecto que tiene sobre la moral y la cultura, el apretar los tornillos
financieros.

EL FUNCIONAMIENTO DEPRESIVO

Parafraseando a Danny Miller y Ketz de Vries (1984), la mayor cantidad de firmas


depresivas se encuentran en ambientes estables, los nicos en los cuales pueden
sobrevivir por algn periodo de tiempo. Tpicamente, estas firmas se encuentran bien
establecidas y en mercados maduros, con los mismos patrones competitivos a lo largo de
muchos aos. Ambientes con gran cantidad de negociaciones, caracterizados por
acuerdos comerciales, prcticas comerciales restrictivas y tarifas sustanciales a fin de

38
La organizacin fuera de control

limitar competidores externos estn a la orden del da. El bajo nivel de cambio, y la
ausencia de serios competidores, hacen que las labores administrativas sean muy
simples, as como la homogeneidad de los clientes a los cuales sirven. Generalmente, las
firmas depresivas se encuentran en mercados muy estrechos, el cual casi nunca cambia.
Un ejemplo de esto puede ser la industria primaria del acero, agricultura o industria
qumica.

Suficientemente predecible, la orientacin es muy burocrtica. Las tecnologas se


encuentran bastante estandarizadas, y los mismos procedimientos administrativos han
sido utilizados por dcadas. La firma prcticamente corre por s misma. Todo funciona de
manera estandarizada de acuerdo a un plan, opera como una mquina; sus engranajes y
energa son procedimientos formales, rutinas y mtodos prestablecidos.

Miller y De Vries (1984) remarcan que este tipo de organizacin es jerrquica, en


el sentido de que gran cantidad de autoridad se encuentra centralizada y basada en
cargo, que la persona ocupa, aunque no sobresale tampoco la nocin de autoridad. La
firma no posee ningn tipo de liderazgo gua y no muestra evidencias de tomar alguna
decisin importante. El control y la coordinacin se realizan mediante procedimientos
formales y polticas, ms que por iniciativas directivas. Las sugerencias al cambio son
altamente resistidas, la falta de accin tiende a prevalecer. Es como si el grupo de
directores comparte una sensacin de impotencia y de que no tienen lo necesario para
cambiar el curso de la firma. Existe un pensamiento de que no puede cambiarse el curso
de las acciones dentro de la organizacin.

Prevalece un gran vaco de liderazgo, la organizacin va a la deriva sin objetivos,


sin direccin. Los directores se han transformado en cuidadores quienes se han dado
por vencidos en sus esperanzas por dirigir la organizacin. Sirven como funcionarios
pasivos, trabajando con bajo rendimiento, manteniendo el status-quo. Esta falta de
liderazgo en los ejecutivos de primera lnea lleva a que los ejecutivos de segunda lnea
intenten derrocarlos y obtener el poder. Miller y De Vries (1984) tambin hacen incapi en
que esto usualmente falla en materializarse debido a que los ejecutivos de segunda lnea
tampoco son personas dinmicas, y que si lo fueran no se encontraran en este tipo de
organizaciones.

39
La organizacin fuera de control

Como elemento final de la estructura, cuentan con un sistema de informacin muy


enfocado internamente, lo cual fomenta an ms los problemas de la organizacin. Las
empresas que funcionan mecnica, pasiva y ritualsticamente raramente toman
decisiones importantes, por lo que no dedican tiempo a encontrar nuevas oportunidades y
amenazas dentro del entorno. No abren nuevos canales de comunicacin a fin de
abastecer de nueva informacin a los tomadores de decisiones.

La sensacin de falta de objetivos y apata en los directivos, parece evitar


cualquier intento de brindar a la organizacin una orientacin especfica. La estrategia
nunca se encuentra explcitamente considerada, por lo que el cambio nunca ocurre.
Existe un pesimismo por el cual los productos y mercados de ayer, son los mismos de
hoy, no debido a una poltica especfica de aversin al riesgo, sino por el letargo o
ceguedad en cuanto a asuntos estratgicos. Los administradores estn enfocados en el
interior, no procesan informacin del entorno, sino que pasan la mayor parte del tiempo
trabajando en detalles menores y manejando asuntos de rutina. Las decisiones son
evitadas y cualquier observador externo podra decir que la firma se encuentra en estado
catatnico.

Danny Miller Ketz de Vries (1984) afirman haber observado un gran nmero de
instancias de esta clase de comportamiento en organizaciones, particularmente en firmas
que trabajan en conglomerados. En uno de los casos, luego de la partida de los previos
directores, un ejecutivo con inclinaciones emprendedoras hizo que la firma adoptara un
nuevo estilo en su direccin. La casa matriz introdujo nuevos controles y procedimientos,
muchos de los cuales eran irrelevantes para este tipo de negocio. Una nueva campaa de
marketing fue forzada en la empresa, la cual podra haber sido adecuada para la casa
matriz, pero que estaba completamente fuera de lugar en la subsidiaria. Esta falta de
entendimiento sofoc la iniciativa e indujo apata a lo largo de los ejecutivos clave,
quienes sintieron que tenan muy poco control sobre la firma. Los ms capaces
eventualmente renunciaron a fin de tomar posiciones menos restrictivas en otro tipo de
firmas. Luego de un agnico periodo de estancamiento y prdidas financieras, la casa
matriz decidi vender la lisiada subsidiaria.

40
La organizacin fuera de control

VIII. EL NCLEO OPERATIVO FUERA DE CONTROL

Mintzberg (1991) comenta como el ncleo operativo puede salirse de control


cuando las dems fuerzas del pentgono, principalmente la fuerza de direccin, no logran
contenerlo. La contaminacin de las fuerzas de capacitacin en las otras partes de la
organizacin profesional, puede generar un funcionamiento paranoide en la misma.

LA PERSONALIDAD PARANOIDE

Vallejo (1991) caracteriza a la personalidad paranoide por la desconfianza,


hipersensibilidad y propensin a dar significado a los detalles ms mnimos, desde la
presuncin de una exagerada autoimportancia, que puede o no ser confirmada por las
realidades y los hechos. Son personas proclives a la autorreferencia, el entendimiento
malvolo y hostil de las personas y las circunstancias, y no suelen tener ningn amigo,
puesto que siempre andan metidos en rencillas y contraen con facilidad sentimientos y
enemigos. Son rectos, justicieros, racionales y normativos (es decir, rgidos) y propenden
a moralizar y a ser muy radicales en cuestiones de orden. Por otra parte, sus relaciones
personales suelen basarse en la subordinacin (ubican a las personas por encima o por
debajo de ellos) y suelen ser desconsiderados y despticos con los que consideran
inferiores, dciles y obedientes con la autoridad. Estas personas carecen de flexibilidad y
de sintona afectiva para relativizar los conflictos y acuden a los tribunales rpidamente,
dispuestos a hacer valor su razn formal con tozudez y beligerancia. Acaban viviendo
solos, sin ms apoyo social que el que obtienen en su medio laboral, aunque lo frecuente
es que tambin litiguen contra la empresa y que se enemisten con todos los compaeros
de trabajo.

Para comprender cmo la personalidad paranoide se relaciona con la organizacin


profesional, es necesario que avancemos en la descripcin que hace Mintzberg (1991)
acerca del sistema de toma de decisiones dentro de la misma, y as lograr interrelacionar
los funcionamientos.

41
La organizacin fuera de control

LA TOMA DE DECISIONES Y SUS CONSECUENCIAS


Ilustracin VIII-1: La toma de decisiones en la organizacin profesional.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 215.

Segn Mintzberg (1991), la organizacin profesional aparece dondequiera el


trabajo operativo est dominado por trabajadores preparados que usan procedimientos
difciles de aprender (llevndoles aos para ello), y estando estos conocimientos bien
definidos. Esto supone una situacin que es, a la vez, compleja y estable (lo
suficientemente compleja como para que hagan falta procedimientos que slo se pueden
aprender por medio de una preparacin amplia, pero lo suficientemente estables como
para que su uso pueda ser estandarizado).

Esta configuracin es nica entre las diferentes formas en cuanto a la respuesta


que da a dos de las necesidades primordiales de los hombres y mujeres contemporneos.
Es democrtica, dispersa de poder entre sus trabajadores en forma directa (al menos
entre aquellos que son profesionales). Y les concede una amplia autonoma, liberndolos
de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas. As pues, el profesional

42
La organizacin fuera de control

posee lo mejor de los mundos. Se encuentra unido a una organizacin, y sin embargo, es
libre de servir a sus clientes a su modo, limitado nicamente por las normas establecidas
por su profesin.

Parafraseando a Mintzberg (1991), el resultado es que los profesionales suelen


mostrarse como individuos altamente motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a
quienes atienden. A diferencia de la organizacin maquinal, que coloca barreras entre el
operario y cliente, esta configuracin las elimina, permitiendo el desarrollo de una relacin
personal. Adems, la autonoma capacita a los profesionales para que perfeccionen sus
habilidades sin ninguna interferencia, ya que repiten los mismos programas complejos
una y otra vez.

Pero en las mismas caractersticas, democracia y autonoma, residen los


principales problemas de la organizacin profesional. Como no hay manera palpable de
controlar el trabajo, aparte de la ejercida por la propia profesin, no hay manera de
corregir las deficiencias que los profesionales pudieran pasar por alto. Lo que suelen
pasar por alto con los problemas de coordinacin, discrecionalidad y de innovacin que
surgen en estas configuraciones.

En la organizacin profesional, una innovacin importante depende de la


cooperacin. Los programas ya existentes los puede perfeccionar un solo profesional,
pero los nuevos generalmente acortan distancias entre las especialidades establecidas y
requieren por ende de algn tipo de accin colectiva interdisciplinaria. En consecuencia, la
resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los
procesos colectivos pueden producir una resistencia a innovar. Estas son, despus de
todo, burocracias profesionales, en esencia, estructuras de comportamiento diseadas
para perfeccionar unos programas dados en unos entornos estables, no son estructuras
para resolver problemas y crear nuevos programas para necesidades no previstas.

Segn Danny Miller y Ketz de Vries (1984), la estrategia de la organizacin


paranoide tiende a ser ms reactiva que proactiva. Los cambios externos llegan a los
altos directivos quienes intentan hacer lo mejor que puedan a fin de hacer frente a los
mismos. Si otras organizaciones introducen una nueva lnea de productos, muy
probablemente lo imiten. Pero esta paranoia estratgica conlleva una gran cantidad de
autoconservacin. El miedo puede tener muchas caras, y a menudo implica temor a

43
La organizacin fuera de control

innovar, asignar recursos y tomar riesgos, por lo que una estrategia reactiva predomina.
El nivel de toma de riesgos puede ser sostenido en un mnimo, mientras que los
movimientos seguros e incrementales pueden resultar favorecidos. Aun as, la
organizacin paranoide, en general, reaccionar dando respuestas a las exigencias del
entorno.

Esta configuracin contradice los imperativos de la administracin estratgica del


punto de vista bibliogrfico convencional. A fin de entender por qu la misma puede
volverse paranoide, debemos primero comprender los tipos de decisiones que se toman
en esta configuracin.

Decisiones tomadas por decreto administrativo

Tal como seala Mintzberg (1991), los conocimientos complejos y la autonoma


profesional, reforzados por el proceso de encasillamiento, no permiten en gran medida
que los administradores profesionales puedan dirigir este tipo de configuracin segn los
lineamientos de las burocracias maquinales (supervisin directa, designacin de
estndares para los outputs de trabajo y formalizacin del trabajo).

Los administradores pueden desempear un rol importante en la determinacin de


los procesos por medio de los cuales funciona el proceso colectivo: qu comisiones
existen y quien las integran. ste papel puede proporcionar a los buenos administradores
una influencia considerable, aunque indirecta, sobre las decisiones tomadas por otras
personas. Adems, en poca de crisis los administradores adquieren poderes ms
amplios, ya que los profesionales estn ms inclinados a delegar liderazgo para resolver
los asuntos.

Si el administrador profesional no logra influir y mantener el poder indirecto en los


profesionales, el ncleo operativo no ser adecuadamente contenido (la fuerza de
direccin no lograr contener a la fuerza de capacitacin) y la organizacin puede salirse
de control.

Decisiones tomadas a juicio de los profesionales

Parafraseando a Mintzberg (1991), las organizaciones profesionales se distinguen


por el hecho de que la determinacin de la misin bsica (los servicios especficos a
ofrecer y a quien) se deja, en buena medida a juicio de los profesionales como individuos.

44
La organizacin fuera de control

La estrategia producto - mercado de una Universidad, tiene que ver como la combinacin
de la enseanza individual y las posturas sobre la investigacin de todos sus profesores.

La autonoma de los profesionales es amplia, pero no total, ya que stos pueden


decidir por s mismos debido a que aos de formacin los respaldan y se supone que sus
decisiones sern aceptadas en los mbitos profesionales. Es una libertad manifiesta de
los administradores, incluso de los compaeros de otras disciplinas, pero si deben
responder a los colegas de su propia disciplina. Por ende, el juicio profesional se
encuentra influenciado por la formacin del mismo y su afiliacin profesional.

Segn Mintzberg (1991) uno de los problemas que este proceso de


encasillamiento conlleva son las disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Las
organizaciones profesionales estn repletas de individualismos que esconden un rasgo
importante del funcionamiento paranoide para Vallejo (1991), la hipertrofia del Yo. Esta
se manifiesta por un egocentrismo marcado y una autofilia que conduce a la valoracin
exagerada y reiterada de sus virtudes, xitos y aciertos. Todo ello demanda acentuar su
narcisismo, puesto que siempre los mejores hechos o palabras son los suyos, como si
necesitaran retroalimentar su orgullo.

Adems, segn Mintzberg (1991), el encasillamiento plantea un problema grave, y


es que la mayora de la discrecionalidad se encuentra en las manos de una sola persona.
Y aunque esta persona pase por aos de formacin y est influido por sus colegas utiliza
un considerable juicio propio. Esto funciona adecuadamente cuando el profesional es
competente y consciente, pero puede ser desastroso cuando no lo es. Es inevitable que
algunos profesionales sean perezosos o incompetentes. Otros tienden a confundir las
necesidades de sus clientes con las habilidades que puede brindar su profesin, por
ejemplo, cuando los psiquiatras creen que todo el mundo requiere del psicoanlisis para
sobrellevar su vida. A los clientes a quienes incorrectamente se les aplic su mtodo
como un medio para todos los fines se les trat mal y se abus de ellos.

Estos son claros sntomas de que la burocracia profesional se encuentra fuera de


control, y nos lleva a dos caractersticas bsicas del funcionamiento paranoide segn
Vallejo (1991): rigidez y juicios errneos pasionales.

La rigidez existe debido a que las personalidades paranoides tienden a ser


autoritarios que difcilmente toleran que se les lleve la contraria. Demuestran una gran

45
La organizacin fuera de control

incapacidad en hacer una labor autocrtica de su sistema de valores, puesto que estn
convencidos de que su razn es universal. En consecuencia nunca estn abiertos a las
situaciones y problemas de los dems. Ello es una constante en sus relaciones sociales,
en las que el paranoico se muestra estricto y severo en aplicar sus criterios. Su conviccin
de verdad es inherente a sus manifestaciones y eso es inversamente proporcional a la
apreciacin de las verdades de los dems, quienes a menudo se hallan atemorizados y
cansados de esta situacin.

Parafraseando a Vallejo (1991), esto provoca una gran cantidad de juicios


errneos pasionales, un sistema aparentemente lgico, pero cerrado por una
determinacin unidireccional afectivizada. Toda percepcin, recuerdo o representacin
van a tejerse sobre este sistema, al que slo podrn aadirse, pero no modificarlo. Sera
el individuo que todo lo interpreta a su manera, pero en grado superlativo. La lgica de la
personalidad paranoide es slo aparente. Pueden utilizar argumentos lgicos en lo
concerniente a sus convicciones, pero es un racionalismo mrbido, puesto que excluye
todo aquellos que pueda ser distinto o crtico respecto a sus ideas y utilizando gran
cantidad de racionalizacin. Son personas altamente competitivas.

Segn Mintzberg (1991) varios factores afectan a los esfuerzos para solucionar
esto. Uno es que los profesionales son evasivos a actuar en contra de sus colegas, por
ejemplo, sancionar un comportamiento inadecuado inhabilitndolo por un tiempo. Otro
(que puede ayudarnos a comprender el primero) es la gran dificultad para medir los
outputs del trabajo profesional.

La discrecionalidad da lugar no solamente a que los profesionales puedan no


escuchar las necesidades de sus clientes, sino tambin las de la organizacin a en la cual
trabajan, al centrar su lealtad en su profesin y no en el lugar en que la ejercen. Pero las
organizaciones profesionales necesitan de esa lealtad (para cumplir estrategias, proveer
de personal a sus comisiones y resolver los conflictos con diferentes asociaciones
profesionales). La cooperacin es crucial para el funcionamiento de la estructura
administrativa, sin embargo muchos profesionales pueden resistirse a ella vehemente,
otro sntoma de rigidez.

Parafraseando a Henry Mintzberg (1991), en la organizacin profesional existe una


gran cantidad de comisiones permanentes. Miller y De Vries (1984) afirman que la

46
La organizacin fuera de control

informacin generada en stas es utilizada a fin de tomar decisiones, dando lugar a lo que
Mintzberg (1991) llam la oligarqua de los profesionales sobre las otras partes de la
organizacin (principalmente sobre el staff de apoyo).

El hecho de centrar su lealtad slo en la profesin, remarca otra importante


caracterstica del funcionamiento paranoide segn Vallejo (1991), la justicia y fanatismo;
donde las normas, la lealtad y la justicia sirven como disfraz al resentimiento y la
agresividad. Aparecen rgidamente de modo que su adecuacin resulta muchas veces
dudosa. Su conducta y agresividad se justificarn en pro de sus causas.

Parafraseando a Mintzberg (1991), la organizacin profesional se puede coordinar


eficazmente tan slo utilizando la estandarizacin de habilidades. Pero este es un
mecanismo de coordinacin frgil, incapaz de hacer frente a las diversas situaciones que
surgen en las organizaciones. Una de ellas es coordinar el trabajo de los profesionales
con el personal del staff de apoyo. Los profesionales quieren dar las directivas, pero eso
puede atrapar al personal del staff de apoyo entre el poder vertical de la lnea de
autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Otra situacin es la de lograr
una coordinacin adecuada entre los profesionales:

Las organizaciones profesionales, llevadas al lmite, pueden considerarse como


si fueran colecciones de individuos independientes que se juntan slo para
apoyarse en recursos comunes y servicios de apoyo. Aunque el proceso de
encasillamiento facilita esto, algunas cosas caen inevitablemente por las grietas
que hay entre las casillas. Pero por una organizacin profesional carece de algn
mecanismo obvio de coordinacin para hacer frente a esto, inevitablemente
provocan muchos conflictos. Se derrama mucha sangre poltica en la
revaloracin continua de las contingencias y programas que o bien estn mal
concebidos o estn artificialmente diferenciados. (Mintzberg, 1991:222).

Este entramado poltico que Mintzberg (1991) describe debido a la falta de


coordinacin potencial que existe en esta configuracin, provoca un marco de
desconfianza generalizado. La desconfianza, segn Vallejo (1991), es una actitud bien
detectable la personalidad paranoide, una suspicacia permanente, a veces oculta en la
apariencia de lo contrario. Poseen una creencia exagerada de las posibilidades agresivas
y conspiradoras del prjimo, y se sienten fcilmente provocados y aludidos. Presentan por

47
La organizacin fuera de control

todo ello una actitud distante en sus relaciones sociales que se vehicula bsicamente en
dos maneras: cortesa desmesurada y gentileza, mezcladas con reticencia, o una
agresividad manifiesta directamente o disfrazada en proyecciones.

Decisiones tomadas colectivamente

Parafraseando a Mintzberg (1991), gran cantidad de decisiones no estn


determinadas ni por los administradores ni por los profesionales individuales. En vez de
eso, se resuelven procesos interactivos entre profesionales y administradores de varios
niveles y unidades. Estas decisiones estn relacionadas con la definicin, creacin,
diseo y discontinuidad de las casillas (programas y departamentos); as como la
contratacin y promocin de profesionales y, en algunos casos, la preparacin del
presupuesto y el diseo de los propios procedimientos interactivos (si es que no caen bajo
decreto administrativo).

Tambin puede asociarse esta configuracin a un modelo colegial, entre individuos


y grupos de diferentes especialidades. El inters comn surge como fuerza directriz y las
decisiones se toman por consenso. Tambin se encuentra el modelo poltico, en el cual
las diferencias entre los grupos interesados son irreconciliables. As pues, los
participantes tratan de servir a su propio inters, y los factores polticos se convierten en
instrumentos para determinar los resultados. Ni el inters comn, ni el propio inters,
dominara en todos los casos; es de esperar una cierta combinacin de los mismos.

Un tercer modelo que se ha utilizado para explicar la toma de decisiones segn


Mintzberg (1991:219) es el del cesto de basura:

Aqu la toma de decisiones est caracterizada por "colecciones de alternativas


que van a la bsqueda de problemas, asuntos y sentimientos que buscan
situaciones en que se tomen decisiones y puedan ser aireados, soluciones en
busca de asuntos para los cuales pudieran ser la respuesta, y personas cuyo
trabajo es tomar decisiones en busca de ocupacin". En otras palabras, el
comportamiento no tiene un propsito determinado y a menudo es aleatorio,
porque los objetivos no estn claros y los medios para conseguirlos son
problemticos. Adems, la participacin es fluida debido al costo del tiempo y la
energa. As pues, en lugar de inters comn del modelo colegial y del propio

48
La organizacin fuera de control

inters del modelo poltico, el modelo del cubo de basura sugiere un cierto
desinters.

Parafraseando a Mintzberg (1991), las decisiones colectivas importantes de la


organizacin profesional estn influidas por procesos colegiales y polticos, y las
presiones tipo cubo de basura agregan algn tipo de aleatoriedad (especialmente en las
decisiones menos importantes). Por otra parte, las intervenciones analticas brindan una
cierta racionalidad.

Finalmente, el anlisis puede ser considerado como un cuarto modelo para tomar
decisiones, siendo usual utilizar medios cuantificables para la valoracin de alternativas.
Este anlisis, a diferencia del desarrollado por los tecncratas de la organizacin
maquinal, es realizado por los mismos profesionales. El anlisis racional estructura los
argumentos para su comunicacin y discusin.

Este complejo modelo de toma de decisiones parece contribuir en que la


organizacin profesional se salga de control. Segn Danny Miller y Ketz de Vries (1984),
en la organizacin paranoide los tomadores de decisiones clave, en lugar de sostener
informacin para s mismos como forma potencial de defensa, deciden que es mucho ms
seguro dirigir su desconfianza externamente, compartiendo informacin. Adems, a fin de
asegurar una adecuada respuesta a las amenazas, una gran cantidad de anlisis
acompaa la toma de decisiones. Gran cantidad de esfuerzos se concentran en detectar
problemas organizacionales, generar alternativas de accin y seleccionar las ptimas. La
toma de decisiones es, adems, consultiva; a fin de poder tener en cuenta una gran
cantidad de apreciaciones. La institucionalizacin de la desconfianza asegura que la
ms precisa informacin saldr a la luz, pero tambin tiende a disminuir la moral
organizacional y confianza (adems de gastar valioso tiempo y energa).

Un problema potencial de esta orientacin reactiva es que puede impedir el


desarrollo de una estrategia concentrada, integrada y consistente. La direccin de la firma
es una funcin de las fuerzas externas, pero no posee objetivos, planes y estrategias
consistentes. Una estrategia de salir del paso o serpenteante ser la resultante, bajo la
cual ninguna competencia distintiva de desarrollar. Como remarca Mintzberg (1991),
existirn procesos muy diferentes para elaborar estrategias, y unas estrategias resultantes
muy diferentes a lo acostumbrado en las burocracias maquinales. Aunque pueda parecer

49
La organizacin fuera de control

difcil crear estrategias en estas organizaciones, debido a la fragmentacin de la actividad,


las polticas y el fenmeno del cubo de la basura, de hecho la organizacin profesional
est inundada de estrategia (patrones de sus acciones). La estandarizacin de
habilidades fomenta la creacin de patrones, al igual que lo hacen el proceso de
encasillamiento y las afiliaciones profesionales. La colegialidad promueve la coherencia
del comportamiento; incluso la poltica funciona para resistirse a cambiar los patrones
existentes. En cuanto al modelo de cubo de basura, puede representar las discordancias
inexplicadas del sistema; esto es, todo aquello que no se comprende y le parece al
observador como si fuese una anarqua organizada.

Mintzberg (1991) concluye que hay muchas personas diferentes implicadas en el


proceso de elaboracin de estrategias, administradores y diversos profesionales; tanto
individual como colectivamente. Es por ello que las estrategias resultantes pueden estar
muy fragmentadas (en el caso extremo, cada profesional sigue su propia estrategia
producto-mercado), donde la estrategia finalmente ser una resultante muy relacionada al
funcionamiento paranoide segn Miller y De Vries (1984), la diversificacin a fin de reducir
el riesgo de exposicin o dependencia a algn ambiente en particular.

Finalmente, Mintzberg (1991) seala como las estrategias de organizacin


profesional tienden a exhibir un gran estabilidad. Las reorientaciones importantes de la
estrategia estn obstaculizadas a causa de la fragmentacin de la actividad y la influencia
de los profesionales individuales y sus asociaciones externas. Pero a un nivel ms
limitado, el cambio est por toda la organizacin. Dentro de las casillas los servicios
cambian consecutivamente, se redefinen los procedimientos y se traslada la clientela;
mientras que en el proceso colectivo se modifican las casillas repetidamente. As pues, la
organizacin profesional es, paradjicamente, extremadamente estable a nivel global pero
se encuentra en un estado de cambios constantes al niveles ms especficos.

50
La organizacin fuera de control

IX. EL STAFF DE APOYO FUERA DE CONTROL

Segn Mintzberg (1991), el problema de las organizaciones innovadoras es que al


mismo tiempo que tienen que estar innovando continuamente, lo que exige divergencia,
tambin tienen que explotar los beneficios de sus innovaciones, lo que requiere una
orientacin ms convergente. La presencia de otras fuerzas diferentes de las del
aprendizaje puede nivelar esa situacin; sin ellas la organizacin se puede convertir
fcilmente en esquizoide, ya que fracasa en decidir lo que tiene que hacer su mente
colectiva.

Los dos principales problemas que llevarn a un funcionamiento esquizoide por


parte de la organizacin son los problemas de eficiencia y aquellos de direccin.

PROBLEMAS DE EFICIENCIA

Parafraseando a Mintzberg (1991), este tipo de organizacin es la mejor para


resolver problemas que son complejos y estn mal estructurados. Ninguna otra
configuracin puede alcanzar los mismos resultados que sta cuando se debe innovar de
manera sofisticada, pero los costes de esta capacidad de innovacin son altos e
ineficientes. A diferencia de las burocracias que permiten una realizacin de productos de
una forma ms eficiente, la adhocracia est diseada para realizar proyectos a medida.
Su eficacia en la innovacin se logra al precio de la ineficiencia

Una fuente de ineficiencia reside en la falta de equilibrio en la carga de trabajo. Es


muy dificultoso mantener ocupado al personal de una estructura para realizar proyectos
(especialistas muy caros) de forma constante.

Pero la verdadera causa de la ineficiencia es el elevado coste de la comunicacin.


En esta configuracin las personas hablan mucho; as es como suman sus conocimientos
para desarrollar ideas nuevas. Pero eso consume mucho tiempo, ya que todo el mundo
tiene que participar (directivos funcionales, de proyecto, de enlace; as como una gran
cantidad de especialistas). Se convoca una reunin, probablemente para poner fecha
para otras, a fin de decidir posteriormente quin debera participar en la decisin. Luego
se define el problema, se generan ideas y se debate, se construyen coaliciones y surgen
soluciones potenciales, hasta que posteriormente todos se sientan a negociar qu

51
La organizacin fuera de control

solucin llevar a cabo. Finalmente, aparece una decisin aunque, de forma caracterstica,
tarde y probablemente ser alterada ms adelante.

Segn Danny Miller y Ketz de Vries (1984), esta falta de eficiencia es la semilla del
funcionamiento esquizoide. La dividida naturaleza de la organizacin frustra la efectiva
coordinacin y comunicacin interfuncional (e incluso interdivisional). La informacin es
utilizada ms como un medio para acaparar el poder en lugar de como vehculo para la
efectiva adaptacin organizacional. Se crean barreras a fin de impedir el adecuado flujo
de informacin. Pero este no es el nico defecto de los sistemas de informacin en este
tipo de organizacin, tambin existen grandes fallas en el escaneo del entorno. El foco es
interno (en las ambiciones polticas personales), por lo que para los ejecutivos de
segunda lnea es ms til ignorar los fenmenos ambientales que puedan reflejar la
pobreza de sus conductas pasadas o que puedan entrar en conflicto con los intereses del
lder.

En algunas organizaciones la segunda lnea de ejecutivos intentar enmascarar


este vaco de liderazgo con su propio entusiasmo y extroversin. Frecuentemente, sin
embargo, la organizacin esquizoide puede convertirse en una arena poltica. Los
ejecutivos de segunda lnea ven en la desdibujada naturaleza de los directivos una
oportunidad para perseguir sus propios intereses.

As, la organizacin queda a merced de los ejecutivos de segunda lnea, de forma


similar a como Vallejo (1991) argumenta un rasgo del comportamiento esquizoide. Segn
el autor, la falta de conciencia del empobrecimiento progresivo que surge en la
personalidad esquizoide, genera situaciones de conflicto con la sociedad, al ser fcilmente
presa de personas sin escrpulos que los utiliza y manipula a su antojo.

PROBLEMAS DE DIRECCIN

Segn Mintzberg (1991), la estructura de la organizacin innovadora es poco


convencional y su proceso de generacin de estrategias lo es menos. Como debe
responder continuamente a un ambiente complejo e impredecible, no puede depender de
una estrategia especfica. En otras palabras, no puede anticipar patrones exactos para
sus actividades y luego aplicarlos sobre su trabajo por medio de planificacin formal.
Antes bien, muchas de sus acciones se tienen que decidir de acuerdo a las circunstancias
del momento y tienen lugar de forma incremental.

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La organizacin fuera de control

La mejor forma de pensar el proceso es como formacin de estrategias, porque la


estrategia no se formula deliberadamente en un lugar sino que se va formando
implcitamente por las acciones concretas realizadas en muchos lugares. Por eso, en
estas organizaciones no se puede confiar plenamente en la planificacin de acciones:
cualquier proceso que separe el pensamiento de la accin impedira la flexibilidad de la
organizacin para responder creativamente a su entorno dinmico.

La estrategia en la adhocracia operativa evoluciona continuamente conforme se


van tomando decisiones, dejando cada una de ellas su propio sello sobre la estrategia al
crear un precedente o reforzar otro ya existente. Mientras que en la adhocracia
administrativa es similar pero ms ordenado, tienden a concentrar su atencin en menos
proyectos, que implican ms personas, con algn uso de la planificacin de la accin.

El papel del liderazgo es dirigir los patrones, buscando un control parcial de las
estrategias pero tambin intentando influir sobre lo que sucede a las estrategias
emergentes.

Parafraseando a Mintzberg (1991) aunque en la forma innovadora no pueden


utilizarse los mtodos convencionales de administracin, si quedan otras formas
importantes de control. Los lderes pueden dirigir el proceso de elaboracin de estrategias
aunque no el contenido de las mismas. En otras palabras, pueden establecer las
estructuras que favorezcan ciertas clases de actividades. Adems, pueden proporcionar
pautas generales para la estrategia, estableciendo lmites por los cules no deberan
desviarse los patrones (estrategia de paraguas). Luego pueden observar los patrones que
emerjan y utilizar el paraguas para decidir cules favorecer y cules desfavorecer,
recordando, sin embargo, que al paraguas tambin puede desplazarse.

La direccin estimula las iniciativas con potencial, sino, las disuaden. Pero debe
darse demasiada prisa en eliminar lo inesperado: a veces es preferible hacer como que
no sea ha visto un patrn que est emergiendo y dejarle ms tiempo para que se
desarrolle. De igual modo, a veces hay que dejar que la organizacin se adapte a la
iniciativa en lugar de que sea al revs. Adems, la cumbre estratgica tiene que saber
cundo resistirse al cambio por el bien de la eficiencia interna y cundo promoverlo por el
bien de la adaptacin exterior. Es decir que, tiene que percibir cundo utilizar una cosecha
de estrategias y cundo desplazarla. Es el exceso de una de las dos cosas, el fracaso a

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La organizacin fuera de control

centrarse (andar a ciegas) o el fracaso en cambiar (impulso burocrtico) lo que puede ser
perjudicial.

Si las fuerzas del aprendizaje no estn contenidas por la direccin, existir un


vaco de liderazgo y las luchas internas polticas tendrn grandes implicaciones en la
estrategia y la estructura. Segn Miller y De Vries (1984), la organizacin esquizoide, tal
como la depresiva, se caracteriza por un vaco de liderazgo. Sus directivos desalientan la
interaccin por miedo a la implicacin. Consecuentemente, se inclinan a soar despiertos
a fin de compensar sus faltas de realizacin.

Segn Vallejo (1991), el diagnostico de esta forma clnica se establece por la


ausencia de sntomas productivos y la presencia de escasa respuesta emocional al
entorno. La forma de inicio acostumbra ser muy insidiosa y en los primeros estadios es
posible que solo se aprecien discordancias afectivas en sus relaciones y un progresivo
dficit de voluntad e impulso. El manual diagnstico estadstico de los trastornos
mentales, DSM IV (1995), afirma que en este tipo de funcionamiento la actividad laboral
puede estar deteriorada, sobre todo si se requiere una implicacin interpersonal, elemento
fundamental en la adhocracia segn Mintzberg (1991).

Parafraseando a Danny Miller y Ketz de Vries (1984), tal vez el mayor impacto
ser la falta de concentracin e integracin en su estrategia producto-mercado. Si el lder
es inseguro, soador, y falto de compromiso, parecer falto de inters en la organizacin
y se negar a adoptar una posicin consistente, vacilando entre las propuestas de un
subordinado a las de otro. No existir un sentimiento claro de direccin. El poder para el
desarrollo de la estrategia residir efectivamente en la coalicin de turno, compuesta por
ejecutivos de segunda lnea que intentan influenciar al lder y al mismo tiempo avanzar en
el logro de sus proyectos e imperios personales. Como resultado, la empresa realizar
cambios incrementales en un rea y estos sern revertidos cuando otro grupo de
ejecutivos ascienda.

La principal caracterstica de la estructura ser la dispersin del poder y casi todo


el poder de decisin en los ejecutivos que le siguen al director general. La poltica y estilo
de juego de los gerentes de segunda lnea deriva en la gran cantidad de caractersticas
del lder quien brinda un frtil lugar para los oportunistas. Estos gerentes de segunda lnea
rara vez colaboran efectivamente, y as la estructura toma la forma de una serie de

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La organizacin fuera de control

guerrillas o al menos feudos independientes y no colaborativos, entre departamentos y


divisiones de la empresa.

Mintzberg (1991) agrega que a veces una estrategia puede surgir dentro de un
ncleo aislado de la organizacin (incluso en forma clandestina), que ms tarde se
generaliza por la organizacin cuando sta, ante la necesidad de cambiar y buscar
nuevas estrategias, la adopta.

Finalmente, Miller y De Vries (1984) sealan como la estrategia se vuelve ms un


producto individual de las metas, poltica y poder personal de los ejecutivos en lugar de
las amenazas y oportunidades detectadas en el entorno. Adems, puede ser producto de
las fantasas intrapsquicas del director ejecutivo, tales como apata e inactividad. Incluso
una tendencia al conservadorismo puede surgir de tal falta de objetivos. Las iniciativas de
un grupo de gerentes son usualmente neutralizadas o severamente mitigadas por el grupo
poltico opuesto. El resultado es que slo pequeos e incrementales cambios puede
ocurrir.

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La organizacin fuera de control

CONCLUSIONES

El mismo Henry Mintzberg (1991) comenta que las configuraciones organizacionales


desarrolladas por l son modelos, pero tambin afirma que no por eso dejan de ser tiles.
Un modelo es un mapa mental, una representacin simplificada de la realidad que permite
a los individuos guiarse a travs de la compleja telaraa organizacional.

Dentro del modelo de rompecabezas que implica el anlisis configuracional y el modelo


lego que se basa en el anlisis de las fuerzas organizacionales de cada parte, la
organizacin surge como un todo. Si esas fuerzas no son contenidas, la organizacin
puede encontrarse rpidamente fuera de control.

Dado que se ha desarrollado e investigado a diferentes autores referentes en los temas


concernientes, podemos decir que:

La organizacin empresarial, dada la importancia del liderazgo como factor, podra caer
en funcionamientos histricos si no es contenida.

La organizacin maquinal, ante un conjunto de tecncratas que buscan estandarizar todo


aquello susceptible de serlo, puede generar un funcionamiento obsesivo.

La organizacin diversificada, en caso de no poseer suficiente libertad de accin por parte


de los gerentes divisionales, puede volverse rpidamente depresiva ante los controles del
desempeo. Esto es an ms grave cuando produce externalidades negativas.

La organizacin profesional, en su bsqueda constante de autonoma y capacitacin,


puede volverse una verdadera arena poltico-paranoide.

La organizacin innovadora, puede ser altamente eficaz, pero de no ser contenidas las
fuerzas del aprendizaje, un distanciamiento de la realidad puede surgir, dando origen a un
funcionamiento esquizoide.

Finalmente, parafraseando a Pithod (1993), siempre que la organizacin se encuentra


fuera de control podemos mencionar un estado de anomia, donde existe un desajuste
entre los sistemas sociales y culturales. La estructura originada por los parmetros de
diseo debe existir en funcin del entorno contingente y adecuarse a estas situaciones a
fin de que los desajustes culturales sean minimizados, devolviendo la congruencia entre
fines y medios.

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La organizacin fuera de control

BIBLIOGRAFA

ASOCIACIN ESTADOUNIDENSE DE PSIQUIATRA (1995). Manual diagnstico


y estadstico de los trastornos mentales (4 ed., Texto rev.). Washington, DC:
Masson, 897 pgs.
MILLER, D; DE VRIES, K (1984). The neurotic organization, San Francisco:
Jossey Bass, 241 pgs.
MINTZBERG, H (2001). Diseo de organizaciones eficientes, Buenos Aires: El
Ateneo, 254 pgs.
MINTZBERG, H. (1991), Mintzberg y la direccin, Espaa: Das Santos, 494 pgs.
PITHOD, A (1993). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires: Docencia, 253
pgs.
VALLEJO RUILOBA, J (1991). Introduccin a la psicopatologa y la psiquiatra.
Buenos Aires: Salvat, 794 pgs.

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La organizacin fuera de control

ANEXO: CARACTERSTICAS DE LAS CONFIGURACIONES BSICAS

ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Tabla 0-1: Caractersticas de la organizacin empresarial.

Parte clave: cumbre estratgica


Simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de
lnea media.
Estructura
Actividades que giran alrededor del director general, quien
ejerce el control personalmente, por medio de la supervisin
directa.

Entorno sencillo y dinmico.


Fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico.
Contexto
Iniciacin, crisis y giro.
Organizaciones pequeas, fabricantes locales.

Proceso a menudo visionario, deliberado en lneas


generales, pero emergente y flexible en los detalles.
Estrategia
El lder coloca la organizacin maleable en nichos
protegidos.

Responsable, sentido de misin.


Pero
Consecuencias Vulnerable, restrictiva.
Peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones,
a favor de una u otras.
Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 136.

ORGANIZACIN MAQUINAL
Tabla 0-2: Caractersticas de la organizacin maquinal.

Parte clave: tecnoestructura.


Burocracia centralizada.
Estructura Procedimientos formales, trabajo especializado, divisin
pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones
funcionales y alta jerarqua.

Entorno simple y estable.


Organizacin generalmente ms grande y madura.
Contexto Trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador
(pero no automatizado).
Control externo (forma instrumental), tambin puede ser
en forma de sistema cerrado.

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La organizacin fuera de control

Habitual en la produccin en masa, servicio de masas,


gobierno, organizaciones de control y seguridad.

Proceso de planificacin ostensible, pero que es en


realidad programacin estratgica.
Resistencia al cambio de estrategia, es necesario
superponer una configuracin innovadora para su revitalizacin o
Estrategia
bien revertir a la configuracin empresarial para dar un giro.
Por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de
estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin
estratgica.

Eficiente, fiable, precisa y coherente.


Pero
La obsesin por el control conduce a: problemas
Consecuencias
humanos en el ncleo de operaciones, problemas de
coordinacin en el centro administrativo y problemas de
adaptacin en el pice estratgico.
Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 155.

ORGANIZACIN DIVERSIFICADA
Tabla 0-3: Caractersticas de la organizacin diversificada.

Parte clave: lnea media.


Divisiones basadas en mercado dbilmente acopladas
bajo la central administrativa.
Las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo
que supone nada ms que una descentralizacin limitada para
Estructura los directores de divisin), sometidas al sistema de control del
comportamiento que normaliza sus outputs.
Tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia
la configuracin maquinal, como instrumentos de la central
(aunque la tendencia de la organizacin total sea del tipo sistema
cerrado).

Diversidad de mercados, especialmente de productos y


servicios (en oposicin a la de clientes o regiones).; la
diversificacin de subproductos o productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de
Contexto la diversificacin conglomerada.
Se encuentra de forma caracterstica en las
organizaciones ms grandes y ms maduras, especialmente en
las corporaciones empresariales pero tambin, y cada vez ms,
en otras esferas pblicas y gubernamentales.

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La organizacin fuera de control

La central dirige la estrategia corporativa como una


Estrategia cartera de negocios, las divisiones dirigen las estrategias de
negocios individuales.

Resuelve algunos problemas de las estructuras


funcionales integradas, es decir, maquinales; debido a una
mayor dispersin al riesgo, movilidad del capital, adicin y
eliminacin de negocios, etc.
Pero
A veces la diversificacin conglomerada es costosa y no
fomenta la innovacin; las mejoras en el funcionamiento de los
Consecuencias mercados de capital y los consejos pueden hacer que los
negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones.
El sistema de control del comportamiento lleva a la
organizacin hacia un comportamiento socialmente insensible o
irresponsable.
A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pblica,
los peligros son an mayores debido a la naturaleza no
conmensurable de muchos objetivos.
Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 182.

ORGANIZACIN PROFESIONAL
Tabla 0-4: Caractersticas de la organizacin profesional.

Parte clave: ncleo operativo.


Burocrtica pero descentralizada, depende de la
formacin para la estandarizacin de las habilidades de sus
muchos profesionales operativos.
La clave del funcionamiento es la creacin de un sistema
Estructura de casillas dentro de las cuales profesionales individuales
trabajan de forma autnoma, sometidos a los controles de la
profesin.
Tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo
que supone mbitos de control amplios sobre el trabajo
profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de tipo maquinal,
para apoyar a los profesionales.

Complejo pero estable.


Contexto Sistema tcnico sencillo.
Usualmente en el sector de servicios.

Muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay


Estrategia fuerzas de cohesin.
La mayora elaboradas con la opinin del profesional y
decididas colectivamente (colegial y polticamente), algunas por

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La organizacin fuera de control

decreto administrativo.
Estrategia global muy estable pero cambia continuamente
en los detalles.

Ventajas de la democracia y la autonoma.


Pero
Problemas de coordinacin entre las casillas, mal uso
Consecuencias potencial de la libertad profesional, resistencia a innovar.
Las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son
disfuncionales (tipo maquinal).
La sindicatura exacerba estos problemas.
Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 205.

LA ORGANIZACIN INNOVADORA
Tabla 0-5: Caractersticas de la organizacin innovadora.

Parte clave: staff de apoyo.


Fluida, orgnica, selectivamente descentralizada,
"adhocracia".
Expertos funcionales desplegados en equipos
Estructura multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a
cabo proyectos innovadores.
Coordinacin por medio de la adaptacin mutua,
fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y
estructura matricial.

Entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa,


cambios frecuentes de producto (debido a la fuerte
competencia), proyectos temporales y gigantescos.
Tpicamente joven debido a la presin burocrtica que
hay con el envejecimiento.
Contexto
Usual en industrias jvenes.
Dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos
contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios,
esta ltima es frecuente cuando el ncleo de operaciones est
truncado o automatizado.

Fundamentalmente proceso de aprendizaje o "radicular".


En gran parte joven, va evolucionando segn una
variedad de procesos de abajo a arriba, ms bien moldeados que
Estrategia
dirigidos por la direccin.
Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el
centro estratgico.

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La organizacin fuera de control

Combina ms democracia con menos burocracia.


Retrocede uno, ciento, por tanto, una estructura de moda.
Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin
extraordinaria).
Consecuencias
Pero
La eficacia se logra al precio de la ineficiencia.
Tambin hay problemas humanos de ambigedad y
peligro de transicin inadecuada a otra configuracin.
Fuente: MINTZBERG, H. (1991). Op cit, pg. 232.

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