OFFICE DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE ET DE LA PROMOTION
DU TRAVAIL

Filire :
Technicien Spcialis en Gestion dEntreprise

Prpare par :

Melle HAJJAJ Asma & Melle SAIDI Leila

Anne Scolaire :
2008-2009
 Introduction gnrale

Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines, on peut

dire que cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif doptimiser,

de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande

efficacit, au profit de la productivit dune organisation.

Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari au

sein de lentreprise : le recrutement, la formation, la motivation, la communication, les

conditions du travail, la gestion des conflits.

La bonne gestion des ressources humaines passe par l'laboration d'une stratgie

mrement rflchie et planifie.

1- Historique de la gestion des ressources humaines.
Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation, et de ce fait ses
employs, tait lautorit. Cependant, cette ide reue fut peu peu dlaisse dans les dbuts du XX me sicle
avec lapparition des premires thories relatives la gestion des ressources humaines savoir lcole
classique, lcole des relations humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la perception de la
GRH.

Lcole classique :

En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en
Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail comme tant la vison de
lentreprise tel une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit :
Spcialisation des tches.
Standardisation des oprations
Unit de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilit donner des
ordres.
Centralisation de la prise de dcisions.
Organisation par dpartement : les liaisons hirarchiques doivent tre simples et respectes.

Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor dont
lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans lvolution
de lentreprise. Cest a ce niveau quintervient lorganisation scientifique du travail OST qui dfinie trs
prcisment la manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui se base sur les principes
suivants :
La spcialisation : une distinction absolue doit tre ralise entre les tches de conception
confies aux cols blanc, et les taches dexcution confies aux cols bleue.
Dcomposition : tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps
fixant le rendement.
La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tche : une tude scientifique doit
conduire une dcomposition du travail en tches lmentaires, dont le temps dexcution est mesur avec
minutie.
La mise en place dun systme dincitation financire : variant en fonction du travail ralis,
rmunration aux pices et primes de rendement.
Le contrle : rigoureux de lexcution, chaque tape de la production et chaque geste de
louvrier doivent tre contrls.

Ainsi, ces principes interprtent lorganisation de lentreprise comme tant base sur la comptence des
individus qui y travaillent. Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le personnel de lentreprise sont
analyss scientifiquement entranant une meilleure gestion des ressources humaines, ce qui permet
laugmentation de la productivit de lentreprise.

Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui est
suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition que de
percevoir sa rmunration, ngligeant sa personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole
classique a donc pour faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les
chefs pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et
parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.

Lcole des relations humaines :

A loppose de lcole classique, cette approche a donne une grande importance au facteur humain.
 Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des annes 1920-1930 et qui a permis de
conclure que lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs
beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le mena conclure que
louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute des ordres et a faire les observations
suivantes :
Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.
Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait de prter
attention au personnel augmente sa productivit.
Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la productivit de
chaque travailleur.

Lcole moderne :
Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnrale sur combler
trois points fondamentaux :
Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.
Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs.
La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.
La thorie X et Y :
Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la thorie X et Y mise par Douglas
MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la
thorie X) a la conception moderne base sur la participation (thorie Y).

La thorie X: La thorie Y:
Les individus naiment pas le Les individus aiment le travail.
travail. Ils sont capables de se contrler, sont
Ils ont peu dambition. cratifs, ambitieux.
Ils sont rfractaires aux Ils cherchent de nouvelles
responsabilits nouvelles. responsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque soit leur
rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit.

La thorie des besoins :

On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux :
Auto
ralis
s atioo

auto
ralisation

estime

Besoins sociaux

scurit

Psychologiques
 De cette faon, Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait. Poussant de ce
fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins.

Rsum:
 ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL

TAYLOR
FORD
FAYOL DRUCKER
1910-1920 WEBER MANAGEMENT GELINIER
PLANIFICATEUR
MANAGEMENT
Adapter, planifier,
TRADITIONNEL direction par objectif

Commander, organiser

A partir des annes 60

SYSTEME SYSTEME
FERME MANAGEMENT OUVERT
MODERNE

MAYO
MASLOW
A partir des Annes 30 LEWING
HERZBERG SERIEYX
CROZIER
FRIEDBERG
MANAGEMENT DES RH
Motiver MANAGEMENT PARTICIPATIF
Mobiliser, faire participer

ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL

2- Dfinition :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de
mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la
productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).
La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support, apportant mthodologie et
conseils aux fonctions oprationnelles .ce sont effet les volutions techniques, conomiques et sociologiques
(dveloppement du droit social) qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance que si le personnel
est un cot pour l entreprise cest avant tout une ressource pour celle-ci le personnel est dsormais
considr comme un facteur de succs pour l entreprise.

3- Objectifs de la GRH :

Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons ensemble quels sont ses objectifs.
On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :
Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques, afin
de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise.
Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes structures
juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des conditions de
travail par exemple).
De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de
lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications aux
besoins de lentreprise.
Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du rglement
intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la gestion des
panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

4- Dimensions des RH dans lentreprise :

Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes.

La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux, veiller au
respect de la rglementation, et tre un outil de pilotage au service de lentreprise.
Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques (comme, par exemple,
une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques (telles que, par exemple les dcisions
se traduisant par une substitution capital travail, donc par des licenciement).
Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprise alors que
dautres engagent lavenir de lentreprise.

5- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH :

a)les volutions technologiques
Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin de raliser des
choses. Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoir acquis dans tous les
domaines. Les organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques nombreux et
rapides afin de pouvoir suivre la concurrence.
Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et de services, la
gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisation dun programme de travail
(automatisation) limitent les domaines dintervention de lhomme.
Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus en plus importante
des actes de production de biens, mais les changements apports par les nouvelles technologies de
linformation et de la communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la
mcanisation de la production, mais aussi le processus mme de cration.
b)Les volutions socio-conomiques
Dans un monde en perptuel changement,le facteur qualit ne peut chapper la vue des clients, les exigences
de la production obligent les entreprises combiner des produits de qualit et diffrencis des produits bas
de gamme et standardiss, et les conduisent opter pour le juste temps. (Qualit et efficacit)
En effet, les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont :
1- le capital en termes de machinerie, difices, inventaires de marchandises, quipements de bureau,
liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des biens capitaux ncessaires
2- la disponibilit, la qualit et le cot de la main-duvre
3- les changements dans lchelle des prix
4- la productivit, tributaire de ltat de la technologie
5- la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants
6- les politiques fiscales des gouvernements
7- les attitudes et les dsirs des clients

c)lenvironnement socioculturel
Il est form des attitudes, convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudes de vie des
individus qui composent un groupe ou une socit. Il sexprime a travers de grands courants, par exemple les
changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avec la syndicalisation des travailleurs et
travailleuses, un plus grand nombre de femmes sur le march du travail, ladaptation a un nombre plus
important demplois, des changements face la mode, aux loisirs, au travail, etc.
Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche un environnement
de travail qui suscite le rendement et la satisfaction

d)lenvironnement lgal
De multiples lois, rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal de lorganisation.
Certaines lois visent protger les travailleurs, les consommateurs et la collectivit dans son ensemble.
Dautres visent faire respecter les contrats et assurer le droit de proprit. Dautres encore ont pour but de
dicter une conduite aux dirigeants et leurs subordonns dans les entreprises commerciales.

e)lenvironnement thique
Elle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes et respectes.
Les normes thiques varient dune socit une autre a titre dexemple, dans certains pays, lacte de donner
des rtributions de hauts fonctionnaires nest pas considr comme de la corruption. Mais dans certains, cela
est le cas.

Vers une gestion stratgique des ressources humaines : ainsi on est pass dune vision essentiellement
administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique ; la GRH sintgre dans une
perspective de dveloppement long terme.

6- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) :

Toute entreprise se doit de rpondre deux questions : de quelles comptences a-t-elle besoin, aujourdhui
et plus encore demain ? Avec combien de personnes ?
En effet, si, dans le pass, on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences.
Ce changement smantique indique que les qualifications (vision statique) ne suffisent plus : il faut
maintenant des comptences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente.

1. Mise en oeuvre de la GPEC :

La gestion prvisionnelle pourra, linstar de la roue de Deming :

1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires la fabrication ou
lactivit prvus ;
2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions ;
3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiques et les
ralisations ;
4-Corriger et amliorer les prvisions, ajuster galement la gestion quotidienne compte tenu des
enseignements, mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientations concrtes de
gestion, les amliorer, puis dans un nouveau cycle de la roue, formuler de nouvelles prvisions, ajuster,
corriger, mesurer, etc.

La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions, dactions, de mesures et dajustements. Les
applications de la gestion prvisionnelle de lemploi, se retrouve dans tous les secteurs de la gestion :
recrutement, valuations, promotions et rmunrations, ajustements deffectifs et, bien sr, la formation.

2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin :

Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dure indtermine (CDI)- ce
qui permet de dfinir leffectif permanent -, en contrats dure dtermine (CDD), temps partiel, en travail
temporaire.

3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin :

Lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoins dembauches, puis
analyser le contenu de ces postes, non seulement en termes de qualifications mais aussi en termes de
comptences.
Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences des diffrents
salaris, dautre part, de dfinir un inventaire des profils demplois et de comptences dont lentreprise a
besoin. Ces deux tches sont des outils de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences.
 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET GESTION DES CARRIERES

1). Introduction:
Le prsent et le futur de lorganisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramtres de
base de la survie et du dveloppement des entreprises. De ce fait, la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC) est aujourdhui un outil indispensable des directions des ressources humaines pour se
prparer au futur.
La GPEC est un ensemble de dmarches, de processus de gestion et doutils permettant danticiper sur les
mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et dintgrer les ressources humaines dans leurs stratgies
de dveloppement. A partir de lestimation des besoins actuels et futurs de lentreprise, elle permet danalyser
les ressources humaines, cest--dire la somme des comptences runies par les salaris. Ce sont enfin des
processus qui aboutissent des politiques et des plans daction pour mettre en oeuvre les moyens dadaptation
de ces comptences aux exigences.
La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle.
-Sur le plan collectif, il sagit dintgrer les ressources humaines comme une variable stratgique part entire
et de matriser les volutions de lemploi moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif.
Sur le plan individuel, il sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march, dlaborer et de
mettre en oeuvre un projet dvolution professionnel.
Dans les deux cas, il sagit dune dmarche tourne vers lavenir. Mais face un environnement en mutation
incessant, peuton vraiment mettre en place une Gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences
efficace, cest dire capable de rpondre aux exigences de lenvironnement.
Cest en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la dmarche de la GPEC. Mais
avant de dtailler les moyens de mise en oeuvre de la GPEC, nous devons dabord comprendre pourquoi a-t-
on eu besoin de crer cette fonction au sien de la direction des ressources humaines. Et enfin, nous allons
dgager les limites ventuelles de cette dmarche tout en essayant de rpondre la question pose.
Avant tout, intressons nous la notion demploi. Comme son nom lindique la GPEC est dabord une
gestion anticipe de lemploi. Ainsi nous sommes amener poser la question suivante : quelles sont les
paramtres qui influencent lemploi ?

2). Bref historique de la GPEC

Lre rationaliste et les modles de gestion prvisionnelle des effectifs (annes 1960)
Lentre de la prvision dans la gestion du personnel sest fait grce au progrs de la recherche
oprationnelle et lavnement de linformatique. Les premires recherches ont t faites dans larme
amricaine, les grandes industries, ladministration publique, les compagnies ariennes. En France, les
expriences significatives de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut dans les annes 1960.
Les modles de gestion prvisionnelle de lpoque, sont constitus sur une base purement numrique et se
limitent ce qui est calculable.
Lre des relations humaines et la gestion prvisionnelle des carrires (1970-1975)
cette poque, lorientation de la gestion prvisionnelle a surtout t applique la gestion des cadres et
plus prcisment la gestion des carrires. A la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs, la gestion
prvisionnelle des carrires rpond des proccupations de gestions des individus. Elle procde dune
recherche anticipe dadquation des individus aux emplois de lentreprise. Ses outil habituels sont la
dfinition de fonction, lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement.
Mais la suite du premier choc ptrolier , lintrt pour la prvision marqua une pause.
Lre de lentreprise citoyenne et la gestion prvisionnelle des emplois (anne 1980)
Le renouveau de la gestion prvisionnelle sest amorc vers la fin des annes 70, en rponse aux
dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits sectoriels ou
locaux de main-doeuvre. Il ne sagit plus doptimiser une gestion des ressources humaines en priode de
croissance, mais de prvenir les crises, la suite de rductions massives deffectifs, en particulier dans
lindustrie lourde.
Les grandes entreprises industrielles ont donc t les premiers mettre en oeuvre une gestion
prvisionnelle des emplois. (Framatome, Renault, Rhne-Poulenc...)
Lre de lentreprise flexible et la gestion prvisionnelle des comptences (annes 1990)
partir de cette poque, la GPRH sloigne de la vise quantitative et collective, pour revenir
une approche qualitative et individuelle. Et en relation avec cette tendance, la notion de
comptence occupe une place de plus en plus grande. Le virage est vraiment pris au dbut des
annes 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu
la question de leur volume.

Approche mthodologique de la GPPEC

Issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences, lapproche mthodologique de la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences et la formation se dcline de la manire suivante :
- analyse des mtiers,
- analyse des activits par la description du poste,
- analyse des comptences, des capacits,
- analyse de la population par rapport aux mtiers exercs,
- adaptation des comptences lvolution des besoins,
- analyse prospective des contenus et des exigences du mtier,
- mobilit dans dautres mtiers de lentreprise et lextrieur de lentreprise,
- formation,
- analyse de lentretien dapprciation : adaptation par rapport au poste et changement de poste ventuel.

I. La GPEC : du recrutement la mobilit

Avant toute construction dune GPEC, il faut bien identifier la stratgie de lentreprise et les enjeux qui en
dcoulent et de connatre prcisment lorganisation de la fonction Ressources Humaines .
Pour tablir une GPEC, diffrentes tapes doivent tre respectes :
- La dfinition du poste (voir fiche),
- Le profil du poste (voir fiche),
- Les emplois (voir fiche),
- Le rfrentiel mtier (voir fiche),
- Le rfrentiel de comptences (voir fiche),
- Lanalyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires (voir fiche).

L'analyse des postes

Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisations possibles :
- dfinition des besoins,
- recrutement et slection,
- apprciation,
- formation,
- laboration des plans de carrire,
- dtermination des grilles de rmunrations,
- organisation de lentreprise,
- amlioration des conditions de travail.
Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis. Les mthodes les plus frquemment utilises sont
lobservation, lentretien, le questionnaire, la mthode des incidents critiques.
Lanalyse respecte deux principes. Elle sattache :
- ce qui est fait dans la ralit (au poste tel quil est et non tel quil devrait tre) ;
- aux tches (non loprateur).

Lanalyse doit rpondre deux proccupations :

- connatre lutilit du travail ;
- dcrire les composantes (matrielles, organisationnelles, environnementales) du travail.
Elle peut tre mene selon diverses mthodes.

1. L'Observation:

Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des tches correspondant un poste.
Cette observation est directe, immdiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue pour permettre
denregistrer tous les moments du cycle des oprations. Lobservation est complte par lanalyse de tous les
moyens dont dispose lexcutant : instructions, manuel de procdures, notes de service.
Lobservation prsente deux avantages et quatre inconvnients :
Avantages :
- moins de biais du fait de lintervention dun observateur extrieur.
- homognit des grilles et des critres danalyse.
Inconvnients :
- la mthode requiert beaucoup de temps.
- Elle est limite des processus de production courts (tches rptitives).
- Lobservation suscite les rticences du personnel observ.
- Tous les lments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle mthode) sont absents.

2. LEntretien :

Aprs analyse de la documentation existante, lanalyste btit son plan dentretien, comme par exemple de la
faon suivante :

Identification de l'agent et du poste: Relations:

- Nom, prnom, - hirarchiques,
- Poste, - fonctionnelles,
- Unit, - Relations de travail
- Age du tenant,
- Echelle, chelon.

Tches : Exigences :
- Quoi ? (Ce qui se fait tous les jours, toutes les - Physiques,
semaines, tous les mois). - Intellectuelles,
- Avec qui ? (Rception, excution, transmission.) - Formation : gnrale, technique,
- Supports, outils. - Exprience,
- Qui dcide ? - Formation au poste.
- Qui contrle ?

Evaluation du carriers :
- Anciennet,
- Promotion attendue.
Remarques : la mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus
rapidement. Elle assure une objectivit satisfaisante. Loprateur peut entraner un risque de surestimation ou
de sous-estimation des difficults du poste et des exigences requises.

3. Questionnaire :
Les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi
recueillies la source par les principaux intresss. La mthode est peu coteuse. Cependant, les donnes
recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes.

4. La mthode des incidents critiques :

 Elle implique dtablir un inventaire dtaill de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances
effectivement observes dans laccomplissement dune tche et de les pondrer suivant linfluence quelles
exercent sur les rsultats normalement attendus.
Chacun des incidents critiques est dcrit :
- les causes et les circonstances de lincident,
- les faits prcis excuts par le travailleur,
- les consquences visibles du comportement critique.
Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques essentielles du
poste. Ces catgories permettent la construction dinventaires des comportements efficaces et inefficaces au
travail. Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles. Elle saisit les
comportements effectifs.
Cette mthode peut tre utilise en entretien d'valuation. Elle consiste ne travailler qu partir de faits
rels (cartant ainsi toute opinion, sinon toute interprtation) qui ont eu lieu en cours danne et qui semblent
significatifs derreurs ou de limitations amliorables.
Mais elle revt un peu un aspect despionnage car elle suppose que le manager a soigneusement tenu
registre des diffrents vnements passs. Certes, il est bon de le faire, mais grands traits. Et surtout, il est un
lment qui est aussi objectif, et qui ne suppose pas le mme travail de mmoire : ce sont les rsultats, tels
quils apparaissent par lobservation de la description de fonctions et des objectifs passs.

La Description du Poste
Elle doit tre ralise pour lensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi ? et de dfinir le rle et
la mission de chacun. Gnralement la description de poste est ralise avec laide du DRH et ventuellement
avec laide dun consultant extrieur.
Cest la premire tape pour dfinir le poste de lensemble des salaris. En effet, le qui fait quoi ? est
indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se
positionner, de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn.
Exemple N1 de fiche de Description de poste :
Exemple N2 -- Auto Auto-- description de poste ::
Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les caractristiques
et les capacits quil suppose. La fiche de description du poste comporte plusieurs rubriques.
A titre dexemple, la description demploi prsente ci-aprs concerne un poste de direction :

1] Identification de l'emploi :
1.1 Intitul : Directeur Gnral Adjoint.
1. 2. Famille: Direction.

2] Mission de l'emploi :
Animer et coordonner les services placs sous son autorit ; leur fixer des objectifs et contrler leur
ralisation. Diriger la socit en labsence du PDG.

3] Situation dans la structure:

4] Inventaire des attributions :

- Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorit, dtecter et pallier les faiblesses de ces
services.
- Veiller la cohrence des politiques de fabrication et de commercialisation.
- Rechercher lamlioration de la rentabilit de lentreprise et la cration de valeur.
- Assurer lintrim du PDG (congs, absences, maladies).
- Prsenter un rapport dactivit trimestriel de synthse.

5] Description des activits :

5. 1 Informations initial:
- Reoit mission :
. Danimer et de coordonner les services placs sous son autorit ;
. Dlaborer toute recommandation concernant la rorganisation de ces services ;
. De diriger lentreprise en cas dabsence du PDG.
- Reoit de la direction les informations relatives la politique gnrale de lentreprise et les orientations
propres au secteur fabrication.
- A connaissance des problmes de lentreprise.

5. 2 Informations complmenta i r e s
- Analyse les lments de la politique de ressources humaines.
- Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats.
- Etudie les dsaccords entre les services (par exemple entretien et fabrication).
- Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et de la fabrication.
- Se tient inform :
. Des programmes de fabrication des diffrents services ;
. De la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux ;
. Des mthodes dentretien et dorganisation ;
. De ltat du programme dachat et de prix de revient.
- Centralise les demandes dtudes et dessais.

5. 3 Schmas de rfrence
- Connaissances thoriques en lectricit, physique et chimie.
- Technologie de la fabrication.
- Technique de fabrication et dentretien.
- Programmation gestion et contrle budgtaire.
- Informatique.
- Comptabilit gnrale et analytique.
- Technique de base de gestion des ressources humaines.

5. 4 Elaboration du plan de travail

- Fixe les objectifs des services sous ses ordres :
. Investissement,
. quipement,
. Recherche.
- Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des diffrents services.
- Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs (moyens matriels et humains).
- Elabore et amliore les cots standard.

5. 5 Ralisation du plan de travail :

- Rgle les litiges entre les diffrents services.
- Contrle la ralisation des objectifs fixs. Ajuste ces objectifs en fonction des rsultats obtenus (cot, qualit
de production, livraison).
- Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent les dlgus du personnel.
- Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs concernant les problmes de fabrication.
- Vrifie les tats de la fabrication.
- Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de lensemble budgtaire.

5.6 Circuits de communication

- Anime et coordonne les activits des chefs de service placs sous son autorit.
- Est en liaison avec :
. lextrieur :
Les fournisseurs (ngociation des prix) ;
Les entreprises de sous-traitance ;
Les administrations ;
Les entreprises de travail intrimaire ;
Les organismes professionnels.
.
. lintrieur :
Le PDG :
. Responsabilit des objectifs ;
. Direction provisoire en cas dabsence ;
Les chefs de service:
. Animation, coordination,
 . Rglement des litiges,
. Dtermination des investissements,
. quipement, recherche,
Le personnel :
. Maintien dun bon climat social,
. Rglement des revendications.
- Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les situations conflictuelles.

6] Marge d'autonomie :
- Ne peut dcider de la promotion et de laugmentation des cadres.
- Doit en rfrer au PDG
. Quant aux augmentations de leffectif ;
. Pour les investissements suprieurs 100 000 F (toute latitude lui est laisse pour lamnagement des
budgets prvisionnels).

7] Contrle par les suprieurs :

- Le PDG assure un contrle sur le DGA en observant :
. Les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs ;
. Le climat social.
- Le DGA effectue un compte-rendu journalier sur la gestion qui lui est confie.

8] Moyens:

8. 1 Humains
10 Cadres
50 Employs et dessinateurs
80 AMT
800 Ouvriers.

8. 2 Matriels:
Lusine et ses quipements

8. 3 Autres moyens
- A la signature dans lentreprise,
- Peut faire appel des sous-traitants,
- Peut faire appel des organismes de conseil.
La description peut ne pas tre aussi prcise et dtaille et prendre la forme dun document bien plus court
(quelques lignes).
Ces deux descriptions de postes constituent des exemples pouvant tre totalement radapts. Les
informations ne sont pas exhaustives. Une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre associ
la ralisation de cette description de poste.

Le profil de poste

Il correspond surtout aux comptences et aux qualits requises pour tenir le poste. Ensuite, le profil de
poste doit tre rapproch de la description de poste en vue de constater les volutions dans le poste pour
ensuite en analyser les carts. Ces premires analyses permettent didentifier les comptences dvelopper et
peuvent de cette faon, faciliter la mobilit sociale.

Exemple de Fiche de Profil de poste :

 Pour reprer lvolution des mtiers, la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers. Il donc
ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la description de
poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts.

La cartographie des emplois

Lanalyse prvisionnelle des emplois va permettre dlaborer une cartographie des emplois de lentreprise
par famille professionnelle afin de mieux identifier les fonctions transverses qui peuvent tre exerces pour un
mme mtier.
Au pralable, il convient de procder une analyse des consquences des facteurs cls dvolution
(volution technologique, concurrence, contraintes diverses) et de la stratgie de lentreprise.
Cette analyse va permettre de dterminer les emplois cibles, les emplois appels disparatre et les
emplois qui sont susceptibles de subir des transformations moyen terme. Ainsi, partir des facteurs
identifis prcdemment, une carte des emplois peut se dcliner en

5 phases :
- famille professionnelle,
- sous-familles,
- emploi-type,
- postes
- tches.
Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une
technique commune. Ainsi, on peut envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de
formations.
A titre dexemple, prenons la famille demplois Ressources Humaines qui se dcompose de la manire
suivant :
Famille
Ressources Humaines
Sous-famille
Formation, recrutement, paie
Emploi type
Assistant, secrtaire, technicien, responsable.
Poste
 Technicien paie (si sous-famille paie).
Tche
Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Le rfrentiel mtier
Pour construire un rfrentiel mtier, il est important de remplir une fiche demploi type (avec la finalit
de lemploi, son environnement, les comptences, les activits, etc.), par famille professionnelle en partant des
mtiers existants au sein de lentreprise.
Nous vous rappelons ici les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de lentreprise)
:
Direction gnrale,
Ressources Humaines,
Achat,
Marketing et commercial,
Production,
Finance,
Logistique,
Qualit,
Recherche ET dveloppement.

Fiche d'emplois

Exemple de fiche d'emploi type

Le rfrentiel des comptences

Aprs avoir procd lanalyse des emplois existants dans lentreprise, il convient de construire un
rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de comptence
requis, capacits et aptitudes pour tenir le poste, par ordre dimportance. Il convient galement de dcrire les
activits dominantes relatives un mtier pour extraire la comptence.
Niveau 1 :
. Niveau de base,
. Comptence dont la connaissance est partielle,
. Simple application,
. Pratique superficielle et occasionnelle.
Niveau 2 :
. Niveau intermdiaire,
. Comptence pratique rgulirement et matrise,
. Matrise de la situation, de lattitude,
. Pratique correcte.
Niveau 3 :
. Niveau final, le plus lev,
. Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres,
. Pratique approfondie et permanente.
Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :
Langues trangres, informatiques, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,
communication, travail en quipe.

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances
techniques selon le secteur dactivit.
En outre, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes.
Par exemple, le management dune quipe se caractrise par la capacit :
- dfinir les objectifs,
- coordonner,
- rpartir les tches,
- motiver,
- grer les conflits,
- contrler

Exemple de liste des comptences gnriques

Une comptence est considre comme gnrique lorsquelle peut sexercer dans diffrents contextes
professionnels. Les comptences gnriques permettent dacqurir dautres comptences sappliquant des
types dactivits similaires.
1) Comptence en ralisation technique ;;
Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits comportant la
manipulation dquipements, doutils ou de machines.
Exemples dactivits caractristiques :
- Faire fonctionner une installation automatise
- Assurer la mise en route dune ligne de fabrication
- Assurer la maintenance dquipements industriels
- Mettre au point des matriels professionnels
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur et technicien entretien, tout oprateur,

2) Comptence en ralisation administrative

Comptence exercer des activits caractrises par le traitement de donnes chiffres, de dossiers
administratifs.
Exemples dactivits caractristiques :
- Dactylographier un texte
- Rechercher des informations dans des dossiers
- Enregistrer des commandes
- Calculer une moyenne partir dune srie de donnes
- Utiliser un tableur.
Exemples demplois o cette comptence est requise : cadre administratif, secrtaire, employ.

3) Comptence dencadrement.
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique.
Exemples dactivits caractristiques :
 - superviser des collaborateurs
- - dlguer des responsabilits
- Motiver une quipe
Exemples demplois o cette comptence est requise : chef datelier, responsable services gnraux, tout
cadre dautorit.

4) Comptence dtude
Comptence conduire des travaux danalyse approfondie sur des donnes techniques ou administratives.
Exemples dactivits caractristiques :
- -Elaborer des statistiques
- Analyser des problmes complexes
- Elaborer des prvisions et des plans
- Approfondir un dossier technique ou administratif
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur de bureau dtudes, contrleur de
gestion, juriste dentreprise, chef comptable

5) Comptence en organisation
Comptence remplir des activits fondes sur larrangement et la mise en application de procdures ou
de sries doprations en tenant compte des ressources et contraintes matrielles ou non.
Exemples dactivits caractristiques :
- Mettre au point des procdures administratives
- Dfinir prcisment des gammes opratoires ou des mthodes de travail
- Suivre le droulement dun projet de grande envergure
- Etablir et prparer des programmes daction
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur ou technicien mthodes, organisateur
conseil, chef de projet informatique, contrleur de gestion, responsable logistique, secrtaire de direction,
responsable services gnraux.

6) Comptence en vrification
Comptence mettre en uvre des activits caractrises par lexamen et la vrification de la conformit
dun rsultat (calcul, produit ou service) avec les normes prvues ou les objectifs dfinis.
Exemples dactivits caractristiques :
- enquter sur des carts entre ^prvision et ralisation
- Accomplir des missions daudit ou de contrle
- Analyser des phnomnes pour les comparer des rgles, des normes
- Evaluer les rsultats dune action
Exemples demplois o cette comptence est requise : auditeur interne, technicien contrle qualit,
contrleur de gestion, chef comptable

7) Comptence en ngociation.
Comptence exercer des activits consistant entreprendre des changes de vues pour parvenir un
accord ou pour conclure une affaire.
Exemples dactivits caractristiques :
- -Vendre un service, un produit
- Ngocier des contrats
- Persuader un fournisseur de livrer avant une certaine chance
- Dfendre une entreprise en cas de litige ou de procs
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur commercial, chef du personnel, juriste
dentreprise

8) Comptence en animation
Comptence mettre en uvre des activits permettant de favoriser la participation dautrui une action,
ladhsion une ide, un but.
 Exemples dactivits caractristiques :
- Former des adultes
- Animer une commission
- Animer des groupes dtude et de rsolution de problmes
- Diriger les dbats dans un colloque
Exemples demplois o cette comptence est requise : chef dquipe, formateur dadultes.

9) Comptence en conseil.
Comptence remplir des activits tendant inspirer la conduite ou les actions dune personne ou dun
groupe de personnes.
Exemples dactivits caractristiques :
- conseiller des demandeurs internes ou externes
- - Renseigner des interlocuteurs sur les avantages et les inconvnients de leurs projets
- Apporter une assistance des personnes en difficult
- Assister et conseiller la hirarchie.
Exemples demplois o cette comptence est requise : contrleur de gestion, orienteurconseil, juriste
dentreprise, chef du personnel.

Le portefeuille des comptences

Ses Objectifs :
Il permet chaque salari de cultiver son capital de comptences au-del des rfrents traditionnels
(descriptifs emploi, parcours professionnels qualifiants, scnarios dvolutions...) dans le cadre des besoins de
lentreprise.
Il permet denvisager des volutions dans et hors de son espace professionnel.
Il peut tre utilis au cours dun bilan professionnel ou dans une dmarche dorientation professionnelle.

C'est un outil o sont regroups :

Lidentification du salari avec des lments sur son mtier actuel, son positionnement dans la
hirarchie et dans la grille de classification,
tous les lments du parcours professionnel,
les formations, stages effectus,
les activits particulires et permettant de dvelopper des comptences telles que la participation des
groupes de rflexion, travaux dtudes....
les activits extraprofessionnelles,
les situations dune manire gnrale que le salari a vcu comme gnratrices dexprience et quil a
envie de faire figurer dans son portefeuille de comptences et de capitaliser.
Il prend le plus communment la forme dun classeur.
 L'entretien des valuation et la gestion des carrire

Avant de procder au recrutement externe, il est fondamental dtudier au pralable toutes les
possibilits de recrutement en interne, que la hirarchie dfinisse les aptitudes ncessaires pour tenir le poste
(profil de poste) et enfin dvelopper les comptences ncessaires pour le futur.
Pour mettre en uvre le suivi des carrires, il semble indispensable de tenir compte de lindividu, de ses
attentes et de lavis de la hirarchie. Le recensement peut tre ralis lors des entretiens dapprciation ou de
progrs.
Lapprciation, comptences et souhaits : lapprciation peut tre dfinie comme un jugement port
par un suprieur hirarchique ou collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses
fonctions . Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit tre accompagn dune importante
communication afin dtre accept par les salaris.
En ralisant cette apprciation, on vise des objectifs de type slection, mutation, formation, promotion,
sanction Ainsi que des objectifs de rgulation interne : adaptation, perfectionnement, motivation .
Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits
professionnelles et techniques. Le suprieur hirarchique peut galement remettre au salari un document
reprenant les thmes qui seront abords, permettant au salari de prparer son entretien. Les critres
dvaluation ainsi dfinis vont permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative (par rapport
aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour
une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution.
Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines, cest aussi un acte de
management.

Un outil de gestion des ressources humaines :

*Gestion de carrire: cest loccasion pour le salari dtre acteur de son droulement professionnel, en
sexprimant sur ses souhaits dvolution et en sollicitant les moyens daccompagnement de son projet.
*Besoin en formation: lentretien dapprciation permet de dfinir les actions de formation raliser au sein
de lunit de travail par le manager et/ou certains collaborateurs, dapprhender les besoins de formation
futurs inscrire dans le prochain recensement des besoins de formation, et didentifier les besoins de
formation lis un projet professionnel valid ou des actions dadaptation ou de conversion.
*Gestion des emplois et des comptences: cest une source dinformation sur lvolution des emplois - types
pour les mettre jour et les grer par rapport aux situations relles de travail. Il permet une estimation de
ladquation entre les exigences requises par les emplois et les comptences mises en uvre par les salaris
afin denvisager des actions doptimisation.
En complmentarit avec dautres moyens dvaluation du personnel, lentretien dvaluation peut tre utilis
pour la dtection des potentiels dvolution ou la perception de difficults dadaptation par rapport aux
emplois, afin doptimiser la gestion des hommes.

Un acte de management :
Pour les collaborateur, il permet de:
rflchir aux missions et activits de son poste et la faon dont il sinscrit dans les orientations
et les objectifs de lunit et de lentreprise,
valuer ses rsultats par rapport ses objectifs de la priode coule,
clarifier ce que son responsable pense de son travail,
analyser ses points forts et ses difficults ainsi que les moyens de les surmonter,
exprimer ses opinions, ses aspirations, ses propositions, ses suggestions pour lamlioration de
son travail,
rflchir sur son avenir et son volution professionnels.

Pour le responsable :
 Lapprciation des performances ncessite une bonne connaissance du travail effectu par le collaborateur,
des besoins et de lavenir du poste et de lquipe, des problmes rencontrs et des russites constates dans
lexercice de l emploi ?.
Le mieux plac pour conduire lentretien est donc le responsable dunit. Toutefois, lorsque leffectif est
important il peut sassurer le concours du collaborateur cadre en relation directe avec le salari concern.
Lentretien dvaluation permet au responsable de :
situer la mission globale du collaborateur dans lorganisation, les orientations et les objectifs de lunit de
travail et de lentreprise,
actualiser avec lui la description de son poste et noter les ventuelles volutions du poste par rapport
lemploi - type dont il est titulaire, analyser avec lui sa contribution lentreprise en terme de ralisation des
activits demandes, datteinte de objectifs prcdemment ngocis et des comptences exiges,
identifier les points forts et les points amliorer,
comprendre quoi sont dus les carts et rechercher en commun les moyens mettre en uvre pour lui
permettre datteindre les objectifs,
laborer en commun les objectifs atteindre pour la priode venir, cest--dire dfinir les rsultats
tangibles attendus la date du prochain entretien,
prparer le devenir professionnel du collaborateur en considrant sa demande, ses besoins de formation, ses
possibilits, ses comptences,
tudier les propositions du collaborateur susceptibles damliorer le contenu de sa mission, dlargir ses
fonctions, ses responsabilits,
prvoir ventuellement une redfinition de certains aspects du poste ou des modifications dans
lenvironnement, lorganisation (sans toutefois sloigner des schmas organisationnels), les conditions de
travail....

Exemple de guide de prparation de l'entretien d'apprciation ou entretien de progrs

Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur. Une fois rempli, ce document
nest pas obligatoirement remis au suprieur.
1. Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule ?
2. Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats ? Sur les plans :
. Technique,
. Organisation,
. Informations,
. Moyens (humains, matriels),
. Relations avec la hirarchie.
3. Pour aplanir ces difficults :
. Que proposez-vous de faire vous-mme ?
. Quattendez-vous et de qui ?
4. Que trouvez-vous de plus intressant et/ou de plus adapt vos comptences dans votre fonction actuelle ?
5. Que trouvez-vous de moins intressant et/ou de moins adapt vos comptences dans votre fonction
actuelle ?
6. Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (largir, enrichir) votre fonction actuelle ?
7. Quels sont vos points forts ?
. lpreuve dans votre fonction actuelle ?
. Dus votre exprience professionnelle passe ?
. Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel ?
8. Quels sont vos points faibles ? Vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle ?
9. Etes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles ? (Dans lentreprise : autres
fonctions, autres sites)
10. Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir votre fonction
actuelle ? Cest dire valoriser vos points forts, rduire les points faibles).
11. Et prparer une volution professionnelle ?
12. Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points ?

Exemple de fiche d'apprciation du personnel :

Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative (par
rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles
pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution.

Suite de l'entretien : (Points forts / Points faibles)

L'valuation des cadres:

Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres : comportements observs dans
la fonction. Ces critres font l'objet de commentaires changer avec la hirarchie :
Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand.
Adaptation - crativit imagination organisation dans les tches et circonstances nouvelles
Got du perfectionnement
Progression personnelle en gnral
Travail
Qualit, quantit, rapidit, tnacit.
Aptitudes physiques
Rsistance, dynamisme, absences
Autorit
Aptitude au commandement, ascendant personnel
 Sociabilit
Relations latrales et hirarchiques
Hygine, scurit, conditions de travail
Attitude gnrale:
Prsentation, conduite, sens du service, conscience professionnelle, disponibilit, attachement la
communaut du travail.
Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs intgrant des
critres de performance :
dpasse les objectifs,
conforme aux objectifs,
infrieur aux objectifs,
ne permet pas de garder la personne dans le poste.

Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire permettre un entretien
satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication.

En conclusion, deux grands types dobjectifs sont viss :

Les teste de personnalit

 Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit des individus. En voici quelques exemples :

Linventaire de personnalit de EYSENCK ::

Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales :
- Extraversion / Introversion (24 questions)
- Nvrosisme / Stabilit motionnelle (24 questions)
Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale.
Il peut tre utilis en conseil psychologique clinique pour tablir un diagnostic, notamment pour des sujets
qui, de part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le plan
scolaire ou professionnel.

Linventaire de personnalit de HOGAN ::

Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste. Il sattache aux
aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions
sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou latteinte de ses objectifs professionnels.
Le test mesure 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la sociabilit, lamabilit, la
circonspection, louverture intellectuelle, louverture au savoir.
Ces dimensions rassemblent 41 caractristiques de la personnalit HICS (Homogeneous Item Composite)
et une chelle de validit pour dtecter les rponses inhabituelles ou donnes sans attention ou de manire
incohrente.
Plus 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service, tolrance au stress, potentiel
pour les emplois de bureau, orientation vers les activits commerciales, orientation vers les responsabilits,
orientation vers le management.
Le questionnaire peut tre sous forme informatise.
Il peut tre utilis pour le recrutement et le dveloppement personnel.

Linventaire de personnalit de GORDON ::

Ce test, bas sur un questionnaire choix forc o le sujet doit choisir deux propositions sur 4,
apprhende 9 traits de personnalit :
Ascendance (A) Responsabilit Stabilit motionnelle (E)
Sociabilit (S) Estime de soi (ES) Circonspection
Pense originale (O) relations interpersonnelles (P) Energie (V)

Ce test est utilis en conseil, recrutement et orientation.

Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues, le titre est demand lors
de lachat. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des Ressources
Humaines, la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation nominative
des ECPA (Editions du Centre de Psychologie Applique).

MBTI : indicateur typologique de MYERS-BRIGGS

Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre.
Il est bas sur la thorie des types psychologiques de C. G. Yung. Lide centrale de cette thorie est que
les variations de comportement ne sont pas dues au hasard mais correspondent des modalits diffrentes
dutilisation du jugement et de la perception.
Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de
jugement, de faon tudier les effets de chaque prfrence, en elle-mme et combine avec dautres, pour en
faire une bonne utilisation.
Le MBTI est construit autour de quatre chelles. Chacune dentre elles reflte lune des quatre prfrences
fondamentales.
Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur les
quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs :
L'Orientation de l'nergie (attitude) :
Extraversion (E)
Introversion (I)
Les critres de dcision :
Pense (T)
Sentiment (F)

Les modes de perception :

Sensation (S)
Intuition (P)
Le style de vie :
Jugement (J)
Perception (P)

Par combinaison, il existe seize types principaux :

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ ESTP ESFP ENFP ENTP - ISTP ISFP INFP INTP ISTJ ISFJ
INFJ INTJ.
Le MBTI peut tre utilis dans le conseil psychologique, lorientation professionnelle, la communication,
lanimation dquipe, la formation.

Reception and preference inventory: PAPI

Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles.
Son auteur, KOSTICK, fait rfrence aux travaux de MURRAY (1938) sur le dveloppement des inventaires
adapts la population normale .
Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un profil est dtermin.
20 facteurs sont regroups en 7 dimensions ::

1- Orientation du travail :
- besoin dachever une tche
- rle de travailleur intensif
- besoin de raliser, dentreprendre

2- Autorit
- aptitude jouer le rle de leader
- besoin dtre responsable dautrui
- aptitudes prendre des dcisions

3- Dynamisme
- allant et entrain
- nergie physique

4- Sociabilit:
- besoin dattirer lattention
- aisance sociale
- besoin dappartenir des groupes
- besoin affectif dautrui

5- Style de travail :
- rflexion et mthode
- intrts pour les dtails
- ordre et organisation

6- Nature motionnelle
- got du changement
- contrle de lmotivit
- agressivit dfensive

7- Dpendance
- besoin de se soumettre
- besoin des rgles et de structures.
Il est souvent utilis dans le recrutement.

SOSIE
Ce test de personnalit mesure les motivations et les valeurs personnelles et professionnelles.
Sosie permet de mettre en vidence les styles de comportements et de management.
Son objectif est dvaluer la personnalit et les valeurs, mais galement didentifier les dcalages entre
motivations et potentialits.
Il se base sur les travaux de GORDON (USA).
Ce test peut-tre pass individuellement ou collectivement sur la base dun livret de 98 groupes ditems. Les
choix sont valids sur un ordinateur qui traite les rsultats et donne un profil sur support papier.
Sont explors 9 traits de personnalit et 12 valeurs mis en relation pour comprendre la dynamique de chaque
individu selon 4 axes ::
- dimensions personnelles
- aspirations
- travail
- changes
Sosie peut tre utilis dans les bilans de comptences, le recrutement, loutplacement et la formation.

L'assassement centre ou l'valuation par simulation :

Ses caractristiques :
Selon Sekiou et al (1992), l'valuation par simulation n'est pas une technique nouvelle, il nous faut remonter
la Premire Guerre Mondiale pour constater que les Amricains, les Allemands et les
Britanniques ont alors simultanment et de manire indpendante commenc adopter l'valuation par
simulation dans le domaine de la slection du personnel.
Son application dans le domaine priv remonte 1956 la compagnie A.T&T. Cette mthode a pris son essor
dfinitif grce aux nombreux travaux de Douglas W Bray l'valuation par simulation cherche avant tout identifier
les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste donn ainsi qu' rpondre des besoins
individuels dtermins.
Selon Tapernoux (1984) et Bernatchez (1982), le processus d'valuation par simulation peut se caractriser par
sept lments particuliers :
1. un systme d'valuation destin identifier le potentiel,
2. la prsence de techniques multiples,
3. mettant l'accent sur l'valuation du comportement en rapport avec le vcu et constituant, pour les
candidats, une exprience pratique de la fonction souhaite,
4. une interaction entre les candidats au cours de discussions en groupe, simulations, valuations mutuelles
et autres exercices,
5. confi plusieurs spcialistes de l'valuation,
6. ax sur l'observation et l'valuation du comportement,
7. un systme dans lequel les phases d'observation et valuation sont bien spares.
En gnral, la validit potentielle (Bernatchez, 1982) des informations obtenues par la technique d'valuation
par simulation serait suprieure celle obtenue par une activit de slection conduite sur une autre base.
Selon Tapernoux (1985) l'valuation par simulation russit bien prvoir l'efficacit future des cadres
(volution des salaires, promotions, niveau des comptences).
 Les candidats qui il est demand de vivre une telle exprience offrent plus de stabilit que les employs
slectionns d'une autre manire. Plus le comportement est observable directement, plus les conclusions sont
fiables.
Les avantages pour l'entreprise qui recrute :
*La flexibilit, car lAC peut tre utilis pour la slection, la promotion interne ou le dveloppement des
comptences de lentreprise
*La pertinence, car lAC permet de rduire le cot considrable des erreurs dans le choix des collaborateurs, en
particulier des cadres et dirigeants, et de lgitimer les promotions ou la constitution dquipes
* lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise, car lAC fournit des donnes objectives sur
lappropriation des valeurs de lentreprise et sur les comptences quelle a disposition pour remplir sa mission
- la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle l'ensemble des comptences (savoir, savoir-
faire, savoir-tre) sur lesquelles l'entreprise peut btir sa prennit
- un tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs

Les avantages pour lindividu recrut ::

o - une technique concrte et rassurante
o - des exercices proches de sa situation de travail
o - la possibilit de prendre conscience de ses potentiels et lacunes
o - u n e v i s i o n c l a i r e des tapes de son dveloppement.
 Le bilan de comptences

Ils comprennent des tests de personnalit et psychotechniques qui ont pour objectif didentifier les lments
qui permettront un salari de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de lentreprise.
En fonction des lments identifis, le bilan de comptences pourra valider un projet de formation.
Il permet au salari de valider un portefeuille de comptences acquises qui sera utile galement pour
lentreprise afin de vrifier les comptences transfrables vers dautres postes existants ou envisags.
Ainsi, le bilan de comptences est un outil qui peut aider la construction dun projet professionnel dans
une dmarche individuelle. Il peut permettre lindividu de vrifier sa capacit, de mieux se connatre et de
reprer les axes de dveloppement.
Parfois, certains vnements dans la vie dune personne tel que le chmage incite lindividu faire un bilan
de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre conscience de ses rels dsirs
et de ce que peut lui proposer le march du travail.
Cest pourquoi, il est important de reprer les savoirs acquis au cours de son exprience professionnelle
pour ventuellement transfrer ces savoirs vers dautres activits professionnelles.
Cest un outil de pilotage professionnel qui rpond galement une logique collective, car il permet de
valoriser les ressources humaines au sein de lentreprise en optimisant la gestion des emplois et des carrires,
danticiper et russir le changement, en prparant ladaptation des salaris, tout en rentabilisant linvestissement
formation.

Le bilan se droule en trois phases ::

1 une phase prliminaire qui a pour objet de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa dmarche et de
dfinir et analyser la nature de ses besoins. Elle permet de linformer galement des conditions de droulement
du bilan de comptences, des mthodes utilises. Elle fixe aussi les principes dutilisation des conclusions de la
prestation.
2 une phase dinvestigation qui a pour objet de :
- analyser ses motivations et intrts professionnels et personnels
- identifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et valuer ses connaissances gnrales
- dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.
Cest un travail individuel ou collectif, sous forme dentretiens ou de travaux de groupe.
3 une phase conclusive sous forme dentretien individuel qui rcapitule les rsultats de linvestigation, recense
les facteurs pouvant favoriser ou non la ralisation du projet, prvoit les principales tapes de la mise en uvre
du projet, prcise un projet de formation le cas chant.
Un document de synthse est rdig et remis lintress.

Disposition particulire application de comptences:

5. Conditions d'ouvertures aux droits applicables au bilan de comptences :

*Principes
Le cong bilan de comptence est un droit individuel permettant un salari de suivre un bilan de
comptence, son initiative, afin :
danalyser ses motivations et intrts,
didentifier ses comptences et aptitudes,
de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.
La dure de ce cong ne peut excder 24 heures de temps de travail par bilan.

* Les conditions proprement dites :

Pour bnficier de ce cong, les travailleurs doivent justifier dune anciennet en qualit de salaire dau
moins
5 ans, conscutifs ou non, dont 12 mois en entreprise.

31
6. Dmarche suivre (R 9 3 1 2 8)
La dmarche suivre dautorisation dabsence doit indiquer les dates et la dure du bilan de comptence
ainsi que la dnomination de lorganisme prestataire choisi par le salari.
Cette dmarche doit parvenir au plus tard 60 jours avant le dbut du bilan de comptence.

7. Rponse de l'employeur (R 9 3 1 2 8)
Lemployeur doit rpondre dans les 30 jours.
Il doit faire connatre par crit soit :
son accord,
les raisons de service motivant le report de lautorisation dabsence.
ce report ne peut, en aucun cas, excder 6 mois.
Lemployeur qui envisage de reporter un dpart en cong bilan de comptence doit, comme pour le cong
individuel de formation, solliciter lavis pralable du comit dentreprise.
Un dlai de franchise de 5 ans doit tre respect entre deux bilans de comptence dans la mme entreprise.

8. Rponse de lO P A C I F (R 9 3 1 2 9)
Si lautorisation dabsence est accorde, lOPACIF ne peut re fuser la prise en charge que si lensemble des
financements ne peut tre simultanment satisfait. Des priorits doivent tre dfinies annuellement par les
OPACIF.

9. Prise en charge par lO P A C I F (R 9 3 1 3 3 )

LOPACIF ds lors quil accepte la prise en charge doit payer :
la rmunration intgrale du salari,
les frais conscutifs la ralisation du bilan de comptence.
Le salari doit fournir une attestation de prsence dans les mmes conditions que pour le CIF.

32
 Articulation GPEC : Plan de Formation

La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le dpartement formation met donc en
place une description de poste avec la participation des salaris, ce qui permet au service du personnel de dfinir
un rfrentiel des mtiers types.
En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les exigences
du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution..), de dterminer les nouvelles
comptences acqurir pour le salari en terme de savoir, savoir-faire, savoir tre et faire savoir.
Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectus auprs des chargs de formation, hors voie
hirarchique, permet llaboration dun plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse des besoins
ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie hirarchique sont
analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a lieu).
La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes :
- lanalyse des besoins rels,
- la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins.
(Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage).
*Mise en uvre de la formation : elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des demandes de
formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation, gnralement triennal. Il est indispensable de
vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait sont voisines des comptences
dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou extra-professionnelles et de sassurer que ses
comptences acquises sont transfrables dans une autre fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-
ci.
*Evaluation de la formation : lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise par rapport aux
objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis. Il faut contrler les connaissances
individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances professionnelles en fin de formation. Cette
valuation peut tre mise en uvre ds le retour du salari son poste de travail ou 3 mois, 6 mois ou 1 an.
Elle se dcline en 5 tapes principales :
- fixer des objectifs mesurables,
- valuer chaud le contenu de la formation,
- valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances,
- valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne.
*La mise en uvre de la mobilit : la mobilit est une solution efficace pour dvelopper le potentiel du
salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion.

Nanmoins, la mobilit se heurte des rsistances. En effet, les responsables sont majoritairem
majoritairement en plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de
lentreprise ou de celui de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas
voir partir un collaborateur comptent et reconnu dans son travail. De plus, il est encore souvent difficile
dans les entreprises de dtecter des opportunits de mobilit.
Cependant, la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel.
Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la
formation :
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite ::
- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de
lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.
- valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en terme de
niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier.
**Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la
formation :
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite :

33
- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de
lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.
- valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en terme de niveau
de formation atteint et de capacit exercer le mtier.
Les missions du responsable de la formation d'une entreprise autour du plan de formation:

Mission du charg du Moyen et Outils mettre Priodicit

Formation
Objectif principal : mettre
en place des actions de
formation coordonnes, au
sein dun plan de formation,
en vue de la ralisation des
objectifs de lentreprise et
de son personnel.
Dans cette perspective, le
responsable a :
1) identifi les besoins de
formation
correspondant :
* aux projets professionnels
de chaque salari
* aux projets de lentreprise
(Direction, responsables
hirarchiques)
2) Rdaction du projet de
plan de formation sous
forme de document crit
3) Etablissement du cahier
des c h a r g e s des actions
de formation identifies,
quelles se droulent aux programmes de
lextrieur ou lintrieur formation existants afin
de lentreprise
4) Achat de Formation:
- Standard : formation inter-
entreprise ou intra-
entreprises
- Sur mesure : ngociation
avec les organismes de
formation partir de son
cahier des charges
5) Vendre le plan de
formation :
- La Direction
- aux reprsentants
en oeuvre
1) Par un entretien Annuel
individuel dvaluation de mais surtout de juin
chaque salari effectu par septembre)
son responsable
hirarchique.
2) Par la prise en compte
des ncessaires actions de
formation rpondant la
ralisation des objectifs
fixs par la Direction
(changement du systme
informatique)
3) Par la validation ou non
des besoins identifis par
les responsables
hirarchiques de chaque
service.
Ordonner les actions de Octobre
formation par objectif en un
tout cohrent
Identification des diffrents Octobre
thmes traiter dans les
stages et les confronter
didentifier la spcificit de
la formation :
Formation -action
Formation interne
Lancement ventuel dun Surtout en fin danne, mais
appel doffre partir de ainsi a la demande toute
son propre cahier des lanne
charges auprs
dorganismes de formation
et traiter les propositions.
Ngocier avec les
organismes.
* Validation du plan de Novembre et dcembre
formation
* Prsentation du plan sous
forme d'Orientation

34
hirarchiques
- la Commission
Formation
- aux reprsentants du
personnel : CE
6) Description du plan de
formation
Sous diffrents rubrique.
7) Informer et envoyer le
personnel en stage
8) Contrler la ralisation Les outils :
des actions de formation et
assurer lvaluation du excutions
P F.
Identifier les retombes
oprationnelles de la
formation.
9) C r i t i q u e s du plan
de formation
de lentreprise
Gnrale en largumentant
(justifier les priorits, ce qui
na pas t retenu) et en
permettant aux
interlocuteurs de retrouver
leurs proccupations.
* Aprs rectification, le plan
de formation devient
dfinitif.
Contenu : Plan de formation de N
- les objectifs
- les prestataires
- le budget
Moyens : Mensuel
- convocation par lettre
dinvitation
personnalise
- Notes aux cadres
- Attestation de stage
Utilisation permanente des
- Le tableau de suivi des outils
- Le bilan de la formation
professionnelle
- Lvaluation des effets de
la formation.
C o n c e r n a n t :: Annuel
- Le contenu du PF
- Le suivi des formations
- Louverture sur le e-plan ?
35
 Gestion des carrires

Plan du chapitre
Gestion des carrires: dfinition, composantes et importance
Facteurs influenant la carrire et la gestion des carrires
Pratiques individualises ou organisationnelles de gestion des carrires en termes de:
Planification des carrires
Rsolution de problmes
Dveloppement des carrires

1)-Carrire: dfinition
Ensemble du cheminement professionnel et extra-professionnel de lindividu qui va stendre durant la totalit
de sa vie dite active
(Amherdt, 1999, p. 77)

2)-Quest-ce que la gestion des carrires?

Planifier
Planifier Mouvements
Mouvements
Organiser
Organiser internes
internes
etetexternes
externes
Mettre
Mettreen
enuvre
uvre de
depersonnel
personnel
Contrler
Contrler

3)-Gestion des carrires: un concept global

La gestion des carrires comprend
Planification de la carrire
Planification de la relve
Dotation interne
Recrutement
Gestion des dparts
Interfaces avec les systmes de planification des RH, de formation et daide aux employs

4)-Planification de la carrire: dfinition

Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle
Processus dlibr permettant lindividu de devenir conscient des possibilits, des contraintes, des
choix professionnels et des consquences
Dterminer des objectifs de carrire, des actions de dveloppement ainsi que des tapes de ralisation et
des chanciers

5)-Le systme de gestion des carrires

36
6)-Importance de la gestion des carrires
Avec larrive de jeunes, la scolarit accrue, la fminisation du personnel, la diversit des employs et la
mondialisation des affaires, ncessit:
Doffrir un travail panouissant et des possibilits de croissance
De grer les carrires en respectant des critres dquit (non-discrimination) et de transparence
De faciliter lquilibre travail-famille et de grer des carrires linternational
Pour
viter la dsutude des comptences et stimuler leur renouvellement
Disposer dun personnel comptent et motiv (par exemple, gestion de la relve)

7)-Caractristiques influenant la carrire et la gestion des carrires

37
 8)-Typologie des pratiques de gestion des carrires

9)-Aide la planification individuelle de carrire

Trois tapes
Autovaluation: forces, faiblesses, intrts, valeurs, etc.
Analyse des possibilits de carrire
Plan individuel de carrire
Aides sur les lieux du travail
Ateliers de carrire: session de formation
Centre de documentation (par exemple, guides, livres, vidos)
Counselling offert par les cadres et/ou des professionnels internes ou externes

10)-Planification organisationnelle des carrires

Plans de dveloppement des carrires
Harmoniser les carrires individuelles avec les besoins en effectifs des organisations court et
long terme par une mise en commun de plans individualiss de carrires
Deux approches
Lapproche participative repose sur un rle actif de lemploy (exemples: entretien sur la
carrire, parrainage par un mentor)
Lapproche directive est davantage dtermine par les besoins de lorganisation (exemples:
identification des individus haut potentiel, plan de relve)

11)-Aide la rsolution des problmes individuels de carrire

Problmes individuels de carrires: frustration, dcouragement, isolement, impuissance, stress, etc.
Varient selon le stade ou le type de carrire
Exemples daide
Intgration, socialisation
Parrainage, mentorat
Visite de familiarisation
Recherche demploi pour le conjoint

38
 Intgration communautaire
Affectations particulires, projets personnels, tudes
Gestion du personnel g et des fins de carrire
Prparation la retraite, retraite progressive

12)-Aide organisationnelle en matire de dveloppement de carrire

Exemples de pratiques
Rvision de lorganisation du travail
Formation continue, remboursement des frais de scolarit
Filire demplois et filire professionnelle
Monitorat de la part du suprieur immdiat au moyen dentretiens sur la carrire
Promotions linterne
Rotations du personnel
Affectations temporaires
Congs dtudes
Retraite progressive

39
 Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles ?

A partir de lanalyse des situations de travail et de lexplicitation des principaux rsultats attendus, il est possible
dlaborer des rfrentiels de comptences individuelles (acquises et requises).

La dmarche visant expliciter les comptences est similaire, dans sa logique, pour les diffrents niveaux (organisation,
collectifs de production, individuelles). Dans tous les cas de figure, limportant est darriver, partir des comptences
acquises, identifier les comptences manquantes et hirarchiser les comptences vritablement stratgiques

dvelopper.

Expliciter le contexte dans lequel doit se raliser la comptence

o Principes

La contextualisation permet davoir une reprsentation prcise du rsultat attendu et donc une
formulation explicite des comptences mettre en uvre.
Il est important, ce niveau, dindiquer prcisment :
dans quelle ambiance relationnelle vont se drouler ces activits et ces tches ;
le niveau de complexit du problme rsoudre ;
les problmes que va certainement rencontrer lorganisation, le collectif de production ou lagent ;
les situations de blocage, de tension, de rsistances au changement ;
les difficults de comprhension rencontres ;
etc.

o Exemples de comptence

Chaque cadre doit arrter avec son quipe, pour lanne venir, les cinq performances collectives les plus stratgiques
pour lunit . Les capacits mettre en oeuvre en situation professionnelle pourraient tre les suivantes :

Solliciter son environnement professionnel (interne, externe) afin davoir une reprsentation
pertinente et hirarchise des attentes du systme client.
Analyser de la faon la plus objective possible le contexte professionnel dans lequel est intgr
lunit afin didentifier les enjeux et les attentes du systme clients.
Crer les conditions dun change serein et constructif entre les diffrentes composantes de
lquipe afin de dgager un consensus sur les performances collectives atteindre et les moyens
ncessaires mettre en oeuvre.

40
 Retenir le verbe daction le plus pertinent (1)
o Principes
La formulation doit mettre laccent sur "lindicateur", la performance tangible que doit produire la
comptence.
Cette formulation favorise une reprsentation prcise de la comptence,
La formulation doit tre contextue.
Elle fournit des repres denvironnement qui permettent dimaginer laction en train de se raliser.

o Exemples des verbes daction utilisables pour dfinir une comptence (2)

Animer, conduire, confier, coordonner, dlguer, guider, ngocier, orienter, piloter,

Manager
prsider.
Dcider Analyser, approuver, conclure, fixer, liminer, juger, rentabiliser, rsoudre.
Produire Appliquer, effectuer, quiper, entretenir, maintenir, raliser, valider.
Acheter, analyser, approvisionner, cibler, laborer, stocker, prospecter, tarifer, tester,
Vendre
visiter.
Organiser Amnager, ordonner, planifier, prparer, programmer, structurer, veiller.
Grer Anticiper, amortir, budgter, exploiter, intgrer, prvoir.
Administrer Inventorier, assister, classer, maintenir, recenser.
Contrler Apprcier, dtecter, valuer, prouver, rguler, surveiller, tester, vrifier.
Dvelopper Accrotre, conqurir, dclencher, lancer, progresser, simuler.
Chercher Adapter, amliorer, analyser, concevoir, imager, exprimer, renseigner, transmettre.
Communiquer Discuter, convaincre, dmontrer, guider, influencer, slectionner.
Former Aider, clarifier, entraner, synthtiser, diagnostiquer.
Se focaliser sur les comptences vritablement stratgiques

Ces comptences peuvent tre formules en agrgeant des comptences ayant un fort niveau de proximit.

Exemple dagrgation pour les comptences dun secrtaire gnral :

Remarques complmentaires

o Faire formuler les comptences par un travail collectif en sappuyant sur des experts du domaine concern.
o Mettre en place une dmarche itrative permettant de formuler progressivement la comptence en confrontant en
permanence les missions, les activits et les rsultats attendus.

41
 o Intgrer dans la rflexion :
le contexte dans lequel se droulent les activits,
le type et le niveau de complexit du problme rsoudre.
o Exprimer la comptence peut tre facilit par une formulation utilisant un verbe daction et complte, si ncessaire,
par lindication du type de rsultat attendu.
o Ne retenir dans ce rfrentiel que les quelques comptences stratgiques.

Exemple de formulation dune comptence pour un poste de charg dtude confirm :

Pour une organisation, un collectif de

travail, un emploi-type donn, indiquer Le charg dtudes SCOT...
qui doit tre lauteur de la comptence

Expliciter le niveau de comptence

...confirm...
attendu, le degr de professionnalisme

Retenir le verbe daction le plus pertinent

...doit tre capable danalyser et synthtiser...
et le plus visualisable possible

...des avis des services (DDE et externes : DDAF, DIREN, EDF, protection
Expliciter le contexte de laction, les
civile...) porteurs de logiques distinctes... ...les diffrentes dimensions dune
contraintes spcifiques intgrer...
demande manant dun matre douvrage...

Expliciter le rsultat attendu, ...afin de rdiger un porter connaissance pertinent...

(1) et (2) Source : Andr GUITTET (1994), "Dvelopper les comptences par une ingnierie de la formation", ditions ESF, collection
Formation Permanente en Sciences Humaines.Gilles Aymar et Philibert de Divonne

42
 LE RECRUTEMENT

1. DEFINITION:
Le recrutement d'un salari est un moment cl pour une entreprise. Si c'est une petite structure, c'est un
moment particulirement dlicat, qui peut mettre l'entreprise en difficult en cas d'chec. Le risque est moindre
pour les grandes organisations, mais il n'est pas nul : on estime que le cot de recrutement d'un cadre est gal
25 % de son salaire annuel. Il faudra donc veiller respecter certaines conditions dans un recrutement.

A. LES OBJECTIFS DE RECRUTEMENT

Si l'entreprise dcide de recruter, c'est qu'elle ne dispose pas un moment donn des ressources humaines
ncessaires pour atteindre ses objectifs. Pour cela, elle aura procd une analyse de ces besoins et de ces
ressources actuelles et les aura compar (doc 1 et 2).

B. PROCDURE DE RECRUTEMENT
Les diffrentes tapes du recrutement s'articulent souvent selon la procdure suivante. Selon le type de
poste, cette procdure peut tre rduite.
Dcision de recruter
Dfinition du besoin
Dfinition du poste

Dfinition du profil

Recherche des candidatures Recherche des candidats

internes

Recherche des candidatures

externes Slection
C. DFINITION DU POSTE ET DU PROFIL
Choix dfinitif et
Premier tri (souvent l'aide
des CV) Signature du contrat

Entretien et/ou test

1. la dfinition de poste
Pour pouvoir chercher un candidat, il faut commencer par tablir une dfinition de poste. Pour cela il faut
analyser le poste, c'est dire le dcrire et numrer les tches qui incombent au salari occupant ce poste.
L'outil utilis est la fiche de description de poste

2. le profil de poste
Ensuite, on dterminera les qualits et comptences attendues du candidat ce poste prcis sur un document
appel profil de poste. Cette fiche comprend les comptences, connaissances, expriences et attitudes attendues
du candidat. ventuellement, la dfinition de poste et le profil peuvent tre raliss sur le mme support (voir
document SFHE)

D. MOYENS DE RECRUTEMENT
Une fois le poste et les qualits attendues du futur salari dfinis, il faudra choisir entre plusieurs moyens de
recrutement.

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 L'entreprise commencera souvent par prospecter dans ses ressources internes : les salaris dj prsents
dans l'entreprise. On parle alors de mobilit interne.
Si l'entreprise souhaite enrichir les ressources humaines de l'entreprise, ou qu'elle ne trouve pas le profil
recherch en interne, elle peut prfrer le recrutement externe. Dans ce cas, les modes de recrutement sont
varis.

Canaux internes Canaux externes

Formels - proposition de postes vacants sur - ANPE, APEC, Missions Locales,

intranet (surtout pour les grandes
entreprises) ;
- annonces affiches sur panneau ou
journal papier interne.
cabinets privs, chasseurs de ttes ,
intermdiaires ;
- Internet;
- presse : annonces dans journal local
(gratuit ou quotidien), national,
professionnel. ;
- annonces affiches lextrieur de
lentreprise (magasins, universits,..) ;
- recours travailleurs immigrs ;
- forums.
-concours

Informels - cooptation interne : bouche-- - candidatures spontanes ;

oreille ;
- appel danciens salaris ;
- embauche de stagiaires en place ;
- embauche dintrimaires en place.
- cooptation : amis, connaissances (clients,
fournisseurs, prestataires) ;
- approche directe de lemployeur : grandes
coles, universits, autres entreprises
(dbauchage) ; rseaux danciens lves,
autres rseaux, CCI, organisations
professionnelles.

D'aprs "Survey des tudes et recherches ralises sur le thme du recrutement"

rapport d'Hlne Garner pour la DARES.Aout 2004

E. MOYENS DE SLECTION
Une fois les candidats contacts, il faut procder la slection des candidats, en veillant liminer les
candidatures fantaisistes, mais en conservant un potentiel suffisant de candidats. Les moyens les plus classiques
sont :
a. les mthodes
1. Le tri des candidatures par analyse du CV et de la lettre de motivation
2. L'entretien
3. Le test d'aptitude
4. les tests de personnalit
5. les mises en situation ou test professionnel
F. Moyens dintgration
Une fois le recrutement dcid et le contrat sign, il faudra organiser l'intgration du salari dans
l'entreprise. L'accueil permet un premier contact le jour de l'arrive du nouveau salari dans son service, avec
les personnes avec lesquelles il aura travailler, et les nouvelles tches accomplir.
L'intgration est un processus plus long, tal parfois sur plusieurs annes. Il permet de faciliter la
socialisation du nouveau salari, c'est dire qu'il fait l'apprentissage des valeurs et des comportements qu'il
doit adopter, pour assumer correctement son rle dans l'entreprise. L'intgration peut galement tre une

44
obligation pour l'employeur : c'est le cas dans certaines entreprises pour les travailleurs handicaps. (Voir
application) Les moyens pour assurer l'accueil et l'intgration sont varis. (Voir doc .)

1. Les moyens d'intgration des salaris

Doc : programme de socialisation des nouveaux employs d'une grande entreprise

Service du personnel Gestionnaire du service Nouvel employ

Phase 1 Mise jour des guides Slection d'un responsable Rception de l'information
Avant d'information des nouveaux pour l'accueil des nouveaux (guide, plaquette, vido)
l'arrive employs et expdition du employs (parfois le
guide gestionnaire lui-mme)
Dsignation ventuelle d'un
tuteur
Phase 2 Rencontre des nouveaux Accueil (caf, cadeau Rencontre avec des employs du
Premier employs d'entreprise) service RH, avec le
jour/ Prsentation des avantages Discours de bienvenue (expos gestionnaire, avec les groupes
premire sociaux, systme de paie, sur le march, la mission de de travail.
semaine horaires, annuaire du l'entreprise) Visite des installations
personnel, procdures et et prsentation du guide de Rencontre avec le tuteur
moyens de communication l'employ
avec les services. Prsentation des mesures de
scurit (vacuation, service
d'urgences..)
Phase 3 Contact avec les nouveaux Rencontres avec l'employ (2 Excution des activits
Premier employs, bilan des progrs ou 3 rencontres d'une demi- habituelles, suivi avec le guide
mois raliss heure) et le tuteur d'accueil
Phase 4 Coordination du Vrification de la Suivi du programme de
2me et 3me programme de formation comprhension des tches et formation/ activits habituelles
mois des employs objectifs par les nouveaux avec le tuteur
salaris
Phase 5 Contrle de la prsence des valuation du rendement des laboration avec le gestionnaire
Du 4me au nouveaux salaris au six mois d'un programme de
6me mois programme de formation perfectionnement
Phase 6 Vrification des progrs Suivi du programme de
Du septime valuation du rendement perfectionnement
au douzime
mois

45
 La Motivation

1) Introduction et dfinition de la motivation :

Le mot motivation fait son apparition dans les annes 20. Il dsigne alors lensemble des facteurs
dterminants le comportement des agents conomique, et en particulier celui du consommateur. Cest donc
dabords dans le domaine de lconomie et plus prcisment ce qui ne sappeler encore pas le marketing que
nat le mot motivation.
Cest surtout dans la publicit que la motivation va connatre son age dor. Repris par la psychologie du
travail avec un certain nombre de travaux, pour aller a lencontre du systme Taylorien et permettre a
lentreprise de se dvelopper par la gestion de ses ressources humaines.
La motivation, du latin Movere, se mettre en mouvement , peut tre dfinie comme le facteur qui
pousse quelquun vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois lments dans la motivation :
lorientation vers tel ou tel objet, lintensit de leffort fourni et la persistance dans leffort face aux obstacles
rencontrs. La motivation nest donc pas un trait de personnalit, elle est un processus. Une personne nest
jamais motive dans labsolu, mais elle lest par ou pour quelque chose.
Selon cette dfinition il apparat clairement que la motivation nest pas un trait de caractre qui se
diagnostique lembauche. Sil existe des tendances personnelles limplication, la motivation, elle, rvle
dune dynamique qui doit tre orchestr par lorganisation. Elle nest pas une donne constante, mais une
ressource entretenir.
Maintenir les entreprises sur laxe du dveloppement, tre en permanence comptitif, nest possible
quen emmenons tous ceux qui font lentreprise dvelopper leurs niveaux de performance. Lobtention de ce
rsultat passe ncessairement par un management conscient que lefficacit durable dune quipe senracine
essentiellement dans la capacit de lencadrement dvelopper une motivation forte et continue, soutenue par
un effort mthodique.
Si son poids fait lunanimit, la manire de lapprhender sur le plan du management apparat en
revanche moins harmonieuse. Les collaborateurs ont des besoins, des attentes et des objectifs diffrents, si lon
veut pouvoir motiver un effectif aussi vari, il est ncessaire de disposer du plus large ventail de modes
dincitations possibles. Lorganisation doit alors intervenir pour aider les individus cerner ces attentes et
dcouvrir les leviers susceptibles de les motiver.
Dfinition :
La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et pulsions et
qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir (ou rtablir) un tat
dquilibre.
2)- Les Thories de la Motivation :
A- La thorie de Maslow :
Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se prsentent
dans lordre croissant suivant :

La hirarchie des besoins selon Maslow:

46
1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique
tels la nourriture, le vtement, etc.
2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique
comme la protection contre les dangers, la scurit dans lemploi, etc.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et dappartenance
un groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de se dpasser et dexploiter au
maximum ses possibilits.
Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il faut
satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins
satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des
questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de
Maslow selon une approche situationniste. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus.
Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des
degrs diffrents, chez chacun des individus.
B. La thorie de Mc Clelland :
D. McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow. McClelland a
dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest
ce dernier quil sest surtout intress.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils
cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation
cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant
des relations amicales. Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et
craignent lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne
organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les
cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction.
E. La Thorie de Lewin :
La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus de
motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un
comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui. En dautres
mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies :
1- Si le travail prsente pour lui un but important
2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but.
3- Si sa performance le satisfait.

3)- Objectifs des pratiques de la motivation

Motiver le personnel
Attirer et retenir les employs
Appuyer la stratgie daffaires
Appuyer un changement organisationnel
Renforcer une culture
Communiquer des valeurs
Reconnatre les suggestions
Reconnatre les rendements exceptionnels

47
4)- Avantages et limites de la motivation du personnel :

Pour l'entreprise Pour les salaris

Avantages : Avantages :
Amlioration de la productivit, qualit des Augmentation des revenus
produits et services Epanouissement personnel
Dynamisme et efficacit des individus, des Sentiment d'appartenance une bonne
quipes entreprise
Moins d'absentisme, plus de fidlit des salaris Implication dans le travail
Rduction des conflits
Investissement du personnel dans des nouveaux
projets
Limites :
Sentiment de dpendance vis--vis de
Limites : l'entreprise
Les cots risquent d'augmenter si la productivit Persistance des difficults d'adaptation aux
est insuffisante nouveauts pour les salaris anciens
Exigence toujours aggrave du personnel Jalousie, concurrence entre salaris
Difficult de remettre en cause les avantages
acquis
5)- Techniques de motivation
La motivation peut tre montaire ou non montaire.
A) Motivation montaire (rmunration)
La rmunration constitue un lment essentiel du systme de motivation des salaris.
Lemployeur peut avoir recours :
A la participation aux rsultats : La participation aux bnfices, obligatoire dans les entreprises de
plus de cinquante salaris, et lintressement, facultatif, permettent de motiver les salaris en les
associant la performance de lentreprise.
A la participation au capital : Associer les salaris au capital de lentreprise permet de motiver les
salaris en les associant la performance de lentreprise (augmentation de la valeur de laction et
montant du dividende vers) et sa prennit (le salari est propritaire dune partie de lentreprise).
A lindividualisation des salaires : le salaire sera compos dune part fixe et dune part variable,
qui sera fonction du rendement et/ou de la ralisation dobjectifs. Ce systme de rmunration est
souvent utilis pour motiver les commerciaux. Et cette
Plus frquent
Efficace lorsque la contribution des employs est mesurable, quils jouissent dune certaine
autonomie et que la coopration nest pas essentielle.
salaire au mrite
primes
commissions
rmunration la pice

Salaire au mrite

Tenir compte du rendement individuel dans la dtermination des augmentations de salaire

Inconvnients :
Implique une rcompense vie : augmente la masse salariale L.T.
Grille daugmentation de salaire : tient compte du rendement et de la position dans lchelle
salariale
Souvent, trs peu de variances et % trs faible

Les primes

48
 Montants forfaitaires verss en sus du salaire
Avantages :
Plus grande marge de manuvre pour accorder des primes dune valeur significative puisqu elles
ne sintgrent pas leur salaire
Permet dtablir un lien rendement - rcompense plus troit
Pression pour mieux grer et valuer le rendement
Permet de contrler davantage les cots

Les commissions (dans la vente)

% sur les ventes qui peut tre constant, croissant ou dcroissant

Peu utile lorsque les ventes :
sont faciles raliser
sont ralises en quipe

Rmunration la pice

Lemploy est pay selon le nombre dunits produites

Instaur et popularis par Frederick Taylor au dbut du sicle, de moins en moins utilis
Industrie manufacturire
vtements
textile
meuble
caoutchouc
Parfois dans le secteur des services (ex. : barbier, planteur darbre, journaliste la pige, mdecin,
etc.)
Les syndicats sy opposent : difficults tablir et maintenir un standard de production quitable

B) La motivation non montaire :

Cinq tactiques qui permettront un manager de motiver son quipe :

1. La communication
Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des changes oprationnels, sur les
priorits du service et leur organisation et sur la stratgie globale de lentreprise.

2. La confiance
Il ny a pas de motivation sans confiance (la confiance se gagne dans les relations humaines). Vos
collaborateurs doivent connatre clairement les missions qui leur incombent ainsi que les objectifs
associs.

3. La responsabilisation
Une faon de transmettre sa propre motivation est la dlgation. Responsabiliser ses collaborateurs
passe par les inciter mettre en uvre leurs ides, tendre leurs comptences et en les habituant
tre autonomes.

4. La stimulation
Le manager doit savoir transmettre des impulsions ses collaborateurs en lanant de temps en
temps des dfis associs une rcompense. Il nest nullement question ici de ne fonctionner qu
coups de stimulation intellectuelle et de laisser les tches de fond.

5. La cration dun environnement positif

Il va sans dire que la motivation est troitement lie lenvironnement dans lequel vos
collaborateurs voluent au quotidien. Le manager devra donc tre attentif lambiance de son

49
service en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de
perturber leur niveau de motivation.

autres moyens de motivation

Par la reconnaissance : la reconnaissance du travail effectu, qui peut se traduire par davantage
de responsabilits et/ou des promotions, permet de motiver le salari.
Par lamlioration des conditions de travail : enrichissement des tches, autonomie plus grande,
amlioration des conditions matrielles de travail, horaires variables,
La participation aux dcisions de gestion : management participatif, dlgation,
La formation professionnelle : laugmentation des connaissances et des comptences du salari
lui permettront dvoluer au sein de lentreprise, dtre plus autonome, dtre plus efficace, de savoir
faire plus de choses,
Par des sanctions : suppression des primes, blme, mutation,

Les avantages de la motivation non montaires

Moins coteux
Plus flexibles
Plus personnaliss
Octroys plus rapidement
Moins perus comme des droits acquis
Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants

C)- Motivation par la peur

Est-ce que a marche ?
Peur de perdre son emploi, peur d'tre mut, peur d'tre mis au placard, peur de se faire ...
engueuler !
Je ne parlerai pas ici de la solitude physique et psychologique de celui qui "rgne " par la peur, ni du
fait qu'il s'expose autant que ceux qu'il terrorise (tous ceux qui useront de l'pe, prirons par l'pe).
Chacun fera la diffrence entre exercice de l'autorit et utilisation de la peur. L'autorit n'est
reconnue et accepte que lorsqu'elle est lgitime. Le leadership a ses rgles et l'une d'elles est le
respect.
L'utilisation de la peur est tout simplement moins efficace.
La motivation par la peur trouve son "efficacit" dans la satisfaction des besoins physiologiques et
des besoins de scurit (niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow). Une personne motive de cette
manire fera ce qu'il faut pour tre tranquille... Une personne qui agit en fonction des niveaux
suprieurs fera plus que ce que l'on attend d'elle.

6) Conditions de succs des programmes de motivation

Rcompenser les bonnes choses

dfinir les critres et les comportements sur lesquels repose le succs de lentreprise
rcompenser les contributions relles : les bonnes choses bien faites
Bien valuer la bonne mesure du rendement
un prix ne se justifie que par des ralisations passes
Relier les rcompenses au rendement
Former les cadres
Btir un systme de rcompenses intgr et cohrent
outils de communication qui doivent vhiculer les messages dsirs
lefficacit des rcompenses nest pas proportionnelle leur cot
les employs ont une scurit demploi et un salaire convenable.
Revoir lefficacit du systme de rcompenses pour :
- ladapter au nouveau contexte
- sassurer du lien entre les objectifs daffaires et les rcompenses

50
51
 Coaching
1). Coaching Dfinition

Le coaching repose sur laccompagnement par un professionnel du coaching (le coach)

dune personne ou dun groupe de personnes pour les amener vers leur meilleur niveau de russite et
dpanouissement personnel et professionnel.
S'adapter une situation nouvelle
Rsoudre des difficults ponctuelles
Il repose sur lart de faire merger une ou plusieurs solutions dans lesprit de la personne qui est
accompagne (coach).
Le coaching s'adapte bien aux problmes de management : gestion du changement

a)- Evolution du mot coaching

Dorigine anglaise, "coach" = entraneur
Rle : motiver les sportifs et les faire gagner
Les grands patrons ont fait venir les coachs en entreprise, o ils ont appris aux dirigeants tre de
bons managers

2). Coaching en entreprise

Le coaching en entreprise a fait son apparition aux Canada et aux Etats-Unis au dbut des annes
70. En France, des cabinets de recrutement hautement qualifis nont commenc adopter le coaching
que vers les annes 80.
Aujourdhui, certaines entreprises en situation de crise conomique ou/et sociale souhaiteraient
sengager en cherchant des solutions adaptes leur secteur dactivit, et le coaching apparat comme
le moyen efficace dy parvenir.
Cest pourquoi, les entreprises font appel des coachs externes, ainsi une nouvelle image sur les
mthodes de management est instaure au sein de lentreprise. Cette mthode est diffrente de
lautoritarisme primaire et lentreprise peut ainsi se prvaloir tre lemployeur remarquable

3). Le Coaching du manager

Face une situation de crise Le coaching de crise ou encore pour faire le point dans un
contexte ordinaire.
Le coaching de performance, le manager peut avoir besoin de clarifier quelques points comme par
exemple :
La ralit telle que le manager la peroit face la situation de crise,

Identifier les problmes dans cette ralit et surtout avoir une approche par rapport ses ambitions,
ses dsirs ou tout simplement sa motivation,

Analyser les besoins et le potentiel de toutes les personnes qui sont sous sa responsabilit et ne pas
leur attribuer que des tches dans lesquelles elles ont excell, mais les inciter plutt travailler sur
leur potentiel et non sur leurs performances dhier, de savoir utiliser leur Intelligence motionnelle,

Pour faire face ses problmes et ses besoins, le manager doit tablir sa demande au prs dun
coach professionnel. Le travail de ce dernier se fera sur les comportements, par le biais de jeux de rle
et de mise en situation de management.

A).Coaching de crise:

En gnral, la dmarche de coaching sinscrit dans le temps. Mais il arrive parfois quun
manager doit faire face rapidement une situation de crise non anticipe qui peut dsorganiser un
service ou dans le pire des cas, toute lentreprise si elle est mal gre. Ce cas de figure survient
malheureusement assez souvent car le manager a souvent une vision court terme, sans doute par
manque de temps !
Faire appel un coach devient vitale pour la sant de lentreprise. La priorit dans ce cas l est de
permettre au manager de prendre trs rapidement les dcisions pertinentes.
 Le coach intervient pour aider le manager prendre le recul ncessaire pour un objectif donn et
darriver faire une valuation rapide de limpact dune telle situation sur lentreprise.
Par exemple, le manager souhaite supprimer des postes pour pallier cette situation, le coach
souligne les rpercussions dune telle dcision sur les services, les clients, et les fournisseurs. Une fois
ce bilan ralis, le manager sera en mesure de piloter cet vnement, tout en optimisant ses
comptences relationnelles

B). Coaching de performance

Le coaching de performance est bas sur loptimisation des performances du manager,

dans le but datteindre un ou plusieurs objectif(s) qualificatif(s), ou pour anticiper la prise de dcision
dun vnement particulier ou nouveau pour le manager.
Nous avons tous eu, un certain moment de notre vie, de la difficult nous adapter de nouvelles
situations, mthodes ou processus qui voluent dans le temps. Peu importe ce que nous dcidons ou
o nous en sommes, nous devons apprendre surpasser les obstacles internes qui sabotent nos efforts
pour tre notre meilleur niveau.
Comment un manager pourrait-il dcouvrir le chemin de sa ralisation ? En travaillant avec un
coach, le manager saura dissiper la peur du changement et pourra ainsi surmonter ses craintes et
adoptera une autre manire de :
Percevoir,
Organiser,
Ngocier de contrats importants,
Sadapter un changement,
Mieux grer son temps,
Accepter un chec pour rebondir,
Motiver ses troupes,
Etc.

4). Coaching de communication

Le coaching consiste instaurer un dialogue structur et suivi entre le coach et la personne

coache.
Ce dialogue va permettre daborder les difficults rencontres par la personne pour communiquer
avec son entourage ou dans le milieu professionnel, lors dune intervention, pour prendre la parole en
public.
Le but est de travailler avec le coach pour apprendre parler en public sans trac et russir les
interventions professionnelles.
Lobjectif ici (amliorer la communication ou prise de parole en public) est fix entre la personne qui
formule la demande dtre coache et le coach.
La personne coache se pose des questions car elle narrive pas construire des solutions ses
problmes de communication ou la prise de parole en public. En tte tte avec le coach, elle pourra
travailler sa prparation (comportemental, verbal, etc.) La prparation de ses interventions et la mise
en scne avec ses collaborateurs est une premire tape franchir avec succs, pour apprendre
parler en public. Le coaching de communication peut aider la personne coache intgrer ses objectifs
son dveloppement personnel.
Cest grce au questionnement du coach que la personne prend conscience de ses blocages et
devient, en fonction de son rythme et de sa motivation, lacteur principal de ses avancements et donc
elle gagne plus de confiance en elle et commence souvrir aux autres pour pouvoir sexprimer en
toute libert et faire vhiculer la bonne information.
Pendant les sances de coaching, le coach peut poser des questions suivantes la personne
coache :
Que ressentez-vous avant la prise de parole ?
Est-ce que ce ressenti est toujours le mme ? ou si il change selon le lieu, les personnes avec qui
vous allez communiquer ?
Comment vous pouvez faire diffremment si vous en aviez la possibilit ?
Etc.
A chaque sance, le coach note les rponses de son client et lui rappelle que la solution son
manque de communication ou de lincommunication doit venir de lui et daucune autre personne.

5). Coaching professionnel

 Les personnes en phase de recherche demploi sont souvent confrontes des difficults
qui freinent la porte de leurs actions et les paralysent.
NB : coach professionnel nous fait part de son exprience dans laccompagnement des personnes
dans le cadre dune recherche demploi et nous explique comment se passe la consultation :
Le coach professionnel interroge son client (le chercheur demploi) sur le type demploi/stage et
dentreprise viss, ainsi que sur les qualits mettre en avant pour prtendre au poste recherch. Puis
le coach fait le point sur les expriences professionnelles de son client en relevant toutes celles qui
lont conduit dvelopper les qualits requises.
Lors de ce travail danalyse effectu en collaboration avec le client, le coach professionnel fait appel
des techniques classiques de communication et de reformulation utilises dans le coaching.
Eventuellement, le client fournit un brouillon de CV et/ou de lettre de motivation quil a lui-mme
rdig et qui servira de base lentretien puis la rdaction des documents dfinitifs.
En fonction de la demande, le coach professionnel pourra intervenir soit sur le CV, soit sur la lettre
de motivation, soit sur les deux.
Dans la lettre de motivation, le rle du coach professionnel consistera mettre en relief la valeur
ajoute de la candidature de son client et son adquation avec le poste recherch.
Dans le CV, il sattachera prsenter le parcours professionnel de son client de manire claire et
concise, de telle faon quun recruteur puisse avoir une ide prcise des tches effectues par le
candidat au cours de sa carrire.
Une fois lossature du ou des documents dfinie, le coach professionnel propose un autre rendez-
vous. Cest au cours de ce deuxime entretien quil analysera avec le client les exemplaires dfinitifs
des documents (CV et lettre de motivation).
Cest galement lors de cette deuxime consultation que le coach professionnel avise son client de
la dure des sances raliste et indispensable laboutissement de la rintgration dans la vie
professionnelle.

6) Les diffrentes techniques de Coaching

Le coaching repose sur des mthodes d'analyse

Forme rigoureuse de dialogue entre deux personnes
Le coach doit savoir couter et stimuler la rflexion du coach sans l'influencer ni le conseiller.

On distingue 2 catgories de coaching :

a).Coaching individuel

Le coaching individuel repose sur la fait que chaque personne doit dabord rflchir de
faon individuelle son mode de fonctionnement, de reconnatre ses limites et den faire part au
coach.Ce dernier tablira avec lintress(e) un plan daction afin datteindre les objectifs fixs.
Les techniques et outils de la PNL sont parfaitement adapts lesprit dun coaching individuel
efficace. La capacit de la PNL produire des processus pour promouvoir lexcellence, en font lune
des ressources les plus importantes et puissantes des coachs.

b).Coaching collectif

Quelque soit la mthode de coaching utilise, le but est datteindre une efficacit et une
performance accrue. Le coaching sadresse aussi bien aux cadres, quaux dirigeants. Lobjectif gnral
est de permettre une meilleure communication au sein de lquipe tout en rpondant des objectifs
bien cibls. Le coaching peut apporter des rponses aux questions telles que :
Comment dire non un collaborateur ?
Comment communiquer avec son quipe ?
Comment motiver certains lments ?

Le principe du coaching est de faire en sorte que les personnes coaches participent un jeu de rle
en les mettant face des situations. Chaque personne doit dabord rflchir de faon individuelle son
mode de fonctionnement, de reconnatre ses limites. Vient ensuite le travail en commun avec les
participants afin de mieux connatre et comprendre les autres.
Le rle du coach est de se mettre en position de miroir grossissant, il doit jouer le rle dun
collaborateur sans avoir un il critique.
7). Les outils du Coaching

Chaque mtier ses outils et ses mthodes, ainsi le coach utilise, lui aussi, des outils pour
accompagner son client. Il existe plusieurs outils permettant de pratiquer le coaching. Parmi les plus
rpandus, je citerai :

Lapproche de Palo Alto

La Programmation Neuro Linguistique P.N.L, Que vous apporte la PNL ?
lhypnose ricksonienne,
Analyse transactionnelle,
Lorientation solutions,
La constructivisme,
La systmique,
La dmarche narrative,
La psychologie cognitive ou comportementaliste,
Les constellations familiales, etc.

Mais le liste est loi dtre exhaustive de toutes ces mthodes recenses, et qui proposent chacune
sa boite outils pour mieux communiquer, comprendre les signes verbaux et non-verbaux de son
interlocuteur.
Lintrt de ces outils est de donner au coach quelques repres pour accompagner son client
(comme lexercice des jeux de rles, le questionnement, etc.).
Chaque coach peut adhrer une ou plusieurs de ces approches afin davoir de nouvelles ides,
dlargir son spectre dactions et dapprofondir sa rflexion.
Ces mthodes sont ncessaires, mais pas suffisantes pour tre un bon coach. En effet, le premier
"outil" du coach reste sa plus grande crativit, ainsi que sa capacit aider son client trouver ses
solutions quil est incapable de trouver seul...
Ces mthodes aident aussi le coach voir son client dans sa globalit, en ce sens quil doit tenir
compte de ses motions, de son Intelligence motionnelle, de ses limites physiques du moment, etc.
Le coach doit aussi savoir "doser" son intervention, ce qui ne sapprend ni dans les livres, ni dans
aucune cole ou institut, mais qui est au cur de toute relation de soutien, au risque de trop brusquer
son client.

A). Palo Alto - Approche systmique

Lapproche de Palo Alto consiste comprendre le plus concrtement possible la nature des
problmes dun individu et leur dynamique prcise. Cette approche est reprise dans le Coaching par
lcoute active pour comprendre les besoins de lindividu non exprims.
Lindividu nest plus considr comme une personne isole sur laquelle il faut poser un diagnostic.
La Palo Alto sintresse aux interactions actuelles de lindividu avec son environnement, qui
maintiennent son ou ses problme(s)
Le fait de cerner un problme permet de proposer des actions stratgiques progressives adaptes
au contexte, aux fins de solutions.
Avec lapproche systmique Palo Alto, Il ne sagit pas de comprendre pourquoi vous avez un
problme, mais de construire avec votre aide, une stratgie qui favorise une solution. Le travail se fait
sur "le comment" faire pour rsoudre le problme et non sur "le pourquoi" vous avez ce problme.
Nous savons que le stress gnre diffrents comportements ractifs : refus, reniement de la ralit
sur un problme affectif, voire agressivit et violence.
La ncessit pour la personne de se comporter de faon adapte, par rapport la perception dune
difficult, nest donc pas sans poser des problmes issus de linter action entre lhomme et son
environnement.
Lapproche de Palo Alto repose sur une analyse particulirement fine des faits en termes
dinteractions, soit sur des lments objectifs affrents aux relations entre les personnes, et entre ces
mmes personnes et leur contexte (milieu du travail, milieu culturel, ou lenvironnement conomique,
social et affectif).
En prenant en compte le contexte de lindividu, lapproche Palo Alto constitue un outil objectif
danalyse et facilite une stratgie adapte en vue de solutions et dun retour lquilibre.
 Il arrive cependant que des solutions nait pas leffet escompt et que le fait de poursuivre la
thrapie renforce les blocages et gnrent des problmes, des rsistances plus intenses. Ce qui aura
pour consquence laggravation de la situation et de la perception initiale.
Lapproche systmique Palo Alto consiste donc comprendre, et aider comprendre le plus
concrtement possible, la nature des problmes et leur dynamique prcise, pour proposer des actions
stratgiques progressives et adaptes, lesquelles facilitent un retour lquilibre.
Certains exercices pratiqus en Palo ALto ont pour vocation de qualifier la ralit des problmes,
dvaluer sils ont tendance saccrotre, stagnent ou au contraire diminuent. Ceci permet de changer
de processus de stratgie des fins dautres solutions.
Le bnfice de ces exercices est de connatre la situation motionnelle de la personne face un
problme donn pour entreprendre un chemin vers la solution la plus adapte son cas.

B). PNL (Programmation Neuro-linguistique)

1). Dfinition
La PNL est une approche originale du fonctionnement humain que lon pourrait dfinir
comme lart de lexcellence personnelle. Elle sappuie essentiellement sur lobservation du
comportement humain, son originalit est dtre oriente sur le "COMMENT" plutt que sur le
"POURQUOI".
La PNL est un modle gnratif de la communication, de lapprentissage et du Changement,
trouvant son application aussi bien dans le monde de lentreprise, de lducation, de la sant ou dans
toute autre organisation. A ce titre, la PNL est centre sur la dtection et le dveloppement des
potentialits humaines.
La PNL se base sur lobservation des mouvements, des mimiques de lindividu. Elle propose de
nombreux moyens dactions en matire de communication non verbale et de connaissances de
mthodes de recherche et de procdure de travail et offre lopportunit chacun de rvler les cls de
son propre dveloppement et de celui des autres.

2). Que veut dire le mot PNL ?

Programmation : Tout au long de notre existence, nous nous programmons en mettant en place des
rpertoires de donnes composes de notre faon de penser, de ressentir et de nous comporter, cest
ce que nous utilisons dans des diffrents situations de notre vie. Nous pouvons faire une analogie avec
le matriel informatique (hardware) : nous avons tous un cerveau et un systme nerveux. Ce qui
change, ce sont les programmes (software) dont nous disposons pour nous servir de ce matriel.
Neuro : La capacit de nous programmer repose sur notre activit neurologique. Cest parce que
nous possdons un cerveau et un systme nerveux que nous sommes capables de penser, de
percevoir notre environnement, de slectionner nos comportements, et de ressentir les choses... Les
procdures du travail de la PNL agissent directement sur notre organisation neurologique.
Linguistique : Le langage structure et reflte la faon dont nous pensons. En effet, le discours dune
personne est riche en informations sur la manire dont celle-ci construit ses expriences de la vie.
Grinder et Bandler, fondateurs de la PNL, ont tudi les relations entre le langage et la pense et ont
transpos ces connaissances dans le domaine pratique de la communication. Puis ils ont largi ces
notions ltude du langage non-verbal.

C). Que vous apporte la PNL ?

La Modlisation : consiste dcoder la performance et lappliquer soi ou lautre.

La Communication : permet de dvelopper la communication afin dobtenir les meilleurs rsultats, et
de rsoudre les conflits entre personnes et les conflits internes.
La transformation : faire voluer les systmes de croyance, aider modifier les comportements,
modifier la faon de pense, les priori, et cela dans tous les domaines de la vie personnelle et/ou
professionnelle.
Lvolution : Dcouvrir et dployer notre force personnelle, tirer toujours le meilleur parti de soi et
de lautre dans le respect et la reconnaissance. Quel que soit le domaine dintervention, ngociation,
communication, gestion des conflits, prise de dcision, organisation, ressources humaines, dfinition
dobjectifs ou autres, la PNL permet danalyser et dorganiser nimporte quelle conduite dune manire
satisfaisante et optimise.

8)- Les ides fausses sur le coaching :

 1. C'est rserv aux gens qui vont mal !
La dmarche sera utile tous ceux qui vont bien et qui veulent aller encore mieux.
2. a ne concerne que les cadres des grosses botes !
Non, mais ce sont les entreprises qui paient, donc les socits les plus riches sont les plus
consommatrices.
3. a fait peur, ce truc de psys !
Un coach n'utilise pas de techniques psychanalytiques, il ne va jamais chercher dans votre enfance le
pourquoi des comportements, mais cherche comment atteindre vos objectifs.

9) Le conseil du coach :

Si jamais vous avez eu des critiques de la part de vos quipes sur votre tendance tout vouloir
contrler, vous tes peut tre un micro- manager. Voici quelques questions que je vous invite vous
poser pour commencer une introspection :

1. Comprendre pourquoi : Pourquoi suis- je en train de faire cela ? Est- ce que mon quipe n'en n'est
pas capable ? A-t-elle besoin de formation pour y parvenir ? Ou est- ce en moi que je n'ai pas
confiance ? Quels sont les projets qui me prennent le plus de temps ? Y a-t- il des aspects du projet que
je micro- manage ? Lesquels ? Pourquoi ? Pourrais-je faire autrement ? Comment ?

2. Comprendre votre rle et vos attributions : Pourquoi suis je pay ? Quel est mon rle en tant que
Manager ? Quelle est la diffrence entre mon rle et celui de mes quipes ?

3. Comprendre vos motions : Certains dans mon quipe prennent des initiatives sans me
consulter et cela me drange. Pourquoi est- ce que j'prouve de la colre, de la frustration de
l'inquitude. Que se passerait- il si je lchais prise ? En pensant mes propres expriences passes o
j'ai eu un boss qui se mlait de tout et de n'importe quoi. Qu'est -ce que j'ai ressenti cet poque ?
Mes quipes peuvent elles ressentir le mme malaise ?

4. Enclencher le pilote automatique : Lchez prise, laissez vos quipes travailler, donnez leur le
droit l'erreur et la possibilit de rparer l'erreur. Dveloppez leur autonomie.

5. Rester inform : il y a une diffrence entre suivre la progression d'un projet et s'en mler tout le
temps. Informez- vous sur le statut, les actions ouvertes et celles qui sont fermes. Restez disponible
pour aider s'il le faut. Ne passez pas d'un micro- management intensif l'abandon total de vos quipes.
 "Teste pour connatre la ou les descriptions de votre personnalit au travail "

1. Ce qui personnellement me motive le plus dans l'exercice de mon travail :

A) Avoir une ambiance de travail, chaleureuse et sociale.
B) Avoir l'opportunit d'y relever des dfis stimulants.
C) Avoir avant tout la possibilit de raliser de bons revenus.
D) Avoir le sentiment d'y tre trs important.
E) Avoir la chance d'accder l'avancement professionnel.
2. Je ressens un sentiment d'appartenance mon travail:
A) Lorsque je suis impliqu dans des activits sociales avec mes collgues.
B) Lorsque je suis matre de la situation ou que la varit prdomine sur la routine dans mes tches.
C) Lorsque ma scurit est assure et jumele de bons avantages sociaux.
D) Lorsqu'on fait pleinement appel ma crativit.
E) Lorsque mes suggestions et commentaires sont considrs et appliqus par la suite.
3. Si je devais perdre mon emploi, je me sentirais :
A) Profondment trahi, je serais pein surtout de quitter des collgues qui taient devenus des amis.
B) Soulag, autant que d'tre prt entreprendre une nouvelle exprience ailleurs.
C) Dsempar, habit d'une profonde inscurit face mon avenir.
D) Trs motif, et je pense que je dramatiserais facilement la situation.
E) Raliste, et je tenterais de comprendre que je n'avais probablement plus rien raliser en ces lieux.
4. Ce qui initialement m'avait pouss choisir cette entreprise :
A) C'est par le biais d'une amie qui connaissait bien cette compagnie.
B) Cela fut le fruit d'un pur hasard ou d'un concours de circonstances.
C) C'est la confiance en la solidit de l'entreprise qui m'a encourag y proposer mes services.
D) C'est parce qu'il s'agissait d'une entreprise trs avant-gardiste.
E) C'est en raison du prestige de l'entreprise ou parce que ma profession en ces lieux me permettait de
pleinement utiliser mes talents spcifiques.
5. Quels sont les avantages pouvant tre fournis par l'entreprise tant susceptibles
de rpondre le mieux mes intrts?
A) tre assur d'un beau dcor, d'un lieu chaleureux pour mes repas et pauses caf, d'une caftria
invitante, d'une musique qui me plaise beaucoup etc.
B) tre assur d'une grande flexibilit d'horaire qui me donne carte blanche.
C) tre assur de recevoir priodiquement des primes, des bonus allchants et tre protger par un
syndicat comptent et reprsentatif.
D) tre assur de pouvoir dvelopper mon imagination et mon ingniosit en ayant des moyens mis
ma disposition, comme avoir accs d'excellents mdias de communication ou mdias artistiques etc.
E) tre assur d'obtenir des outils de travail sophistiqus la fine pointe de la technologie et la
possibilit de me perfectionner par des cours de formation aux frais de l'entreprise.
6. Qu'est ce qui mes yeux, se rvle tre la plus grande cause de dmotivation
dans mon milieu de travail?
A) Les petites comptitions internes dmoralisantes.
B) Une routine toujours de plus en plus envahissante.
C) Le fait de n'avoir aucune scurit sur la durabilit de mon poste.
D) Me sentir isol sans contact, ni rseau professionnel.
E) Avoir l'impression vidente que l'on sous-exploite mon potentiel et que finalement je perds mon
temps dans ce travail.
7. Quel est le compromis auquel je serais prt consentir pour tre heureux au
travail?
A) Je serais prt travailler fort pour obtenir un consensus de groupe concernant chaque projet tre
mis de l'avant.
B) Je serais prt dmnager, parcourir de longues distances pour me rendre mon travail, ou me
dplacer beaucoup pour accomplir ma tche.
C) Je serais prt y faire beaucoup d'heures supplmentaires si cela tait ncessaire.
D) Je serais prt organiser bnvolement beaucoup d'activits sociales, des repas de clbrations, faire
circuler des cartes d'anniversaires etc.
E) Je serais prt entreprendre de toujours me perfectionner davantage dans des tudes spcialises.
8. Quel serait le contexte qui vous pousserait vritablement remettre votre
dmission?
A) Me sentir trait de haut par mon suprieur ou par un collgue qui s'acharnerait me jalouser.
B) Me sentir dsabus ou satur parce que je n'aurais plus rien apprendre ou raliser de nouveau.
C) Me sentir menac d'une mise pied ou fermeture ventuelle l'entreprise.
D) Me sentir continuellement surveill par mon patron ou critiqu sur ma productivit.
E) Me sentir coinc parce qu'il n'y existerait aucune chance d'avancement possible.

9. Quelle serait la situation qui vous apporterait le plus de joie?

A) tre ft par mes collgues pour une occasion spciale ou encore que l'on me confie des
responsabilits intressantes assumer.
B) Pouvoir voyager au loin pour mon travail et faire de nouvelles expriences et dcouvertes.
C) Une augmentation de salaire assez apprciable.
D) tre valoris par tous mes collgues pour mes ides cratives et originales, une fois que celle-ci
auront dmontr les preuves de leurs efficacits.
E) tre consult pour des dcisions importantes de gestion ou encore, possder un plein pouvoir de
direction.
10. Si vous gagneriez un assez gros montant de loterie, exemple 50,000 $
conserveriez vous votre travail?
A) Je ne quitterais pas mon travail parce qu' mes yeux l'argent ne remplacerait pas le contact humain
et mon sentiment d'appartenance.
B) Je dirais bye bye Boss ! et partirais faire le tour du monde.
C) Je ne quitterais pas mon travail parce que l'argent est bien vite dpens et qu'un emploi reprsente
une scurit.
D) Je quitterais mon emploi et avec cette somme je partirais mon compte pour raliser mes rves.
E) Je choisirais de parfaire mes tudes afin de me rorienter vers une nouvelle carrire avec ce coussin
de scurit pour me perfectionner.
11. Est-ce que vous conseilleriez un(e) ami(e) de travailler pour la mme entreprise
que vous?
A) Bien sr, on aurait du plaisir travailler ensemble.
B) Je l'ignore parce que je ne sais pas combien de temps je resterai cet emploi.
C) Non, parce que c'est trs difficile d'tre slectionn. Il y a en effet plus de postes de coups que
d'embauches.
D) Je l'y encouragerais seulement si mon ami(e) possde une personnalit crative.
E) Pourquoi pas si elle en a les comptences.
12. Si vous aviez le pouvoir de changer les choses dans votre milieu de travail
quelles seraient vos mesures?
A) J'introduirais le temps partiel ou je rduirais le nombre d'heures pour passer plus de temps avec ma
famille.
B) Par un tour de magie, j'augmenterais la marge de mon compte de dpenses.
C) J'liminerais l'exigence de passer des valuations de rendement individuelles.
D) Je ferais des runions pour mettre en commun des changes d'ides nouvelles et stimulantes.
E) Il s'agirait en ce qui me concerne de prendre d'autres mesures que celles mentionnes
prcdemment.
13. Combien de temps envisagez-vous de rester cet emploi?
A) Aussi longtemps que l'ambiance sera bonne et agrable.
B) Aussi longtemps que je jouirais d'une parfaite autonomie.
C) Aussi longtemps que je n'aurai pas atteint l'ge de ma retraite.
D) Aussi longtemps que je serai apprci pour mes aptitudes cratives, inventives, ou artistiques.
E) Aussi longtemps que j'y apprendrai des choses qui font voluer mes connaissances sur tous les plans.
14. Si l'opportunit d'une seconde carrire vous tait offerte, l'accepteriez-vous?
A) Je ne l'accepterais que si j'obtiens des garanties d'y tre bien trait avec respect et intrt.
B) Je sauterais sur l'occasion si cela s'avre excitant.
C) Je ne chercherais pas changer, je suis trop habitu ce que je fais pour tout rapprendre.
D) J'y songerais, en prenant soin d'valuer mes motions face cette proposition.
E) J'accepterais celle-ci, uniquement si je suis assur d'un vritable panouissement de mon potentiel.
15. Si vous ne deviez accepter qu'un seul cadeau qui vous soit accessible, quel serait
votre premier choix?
A) Je choisirais de faire quipe avec un(e) associ(e) ou un(e) collgue qui soit formidable.
B) Je choisirais d'essayer ce travail dans un autre dcor uniquement pour vivre une nouvelle exprience
de vie, quitte revenir si cela ne me plaisait pas.
C) Je choisirais d'avoir le pouvoir de programmer mes vacances au moment de mon choix sans tre
limit par un manque d'anciennet.
D) Je choisirais de favoriser les changes d'ides et de projets entre collgues en favorisant la cration
de solutions trs constructives pour chacun.
E) Je choisirais d'autres possibilits que celles prcdemment numres.

LES RSULTATS DU TEST SUR VOTRE MOTIVATION AU TRAVAIL

Compiler respectivement le total des rponses de A, B, C, D ou E que vous avez slectionn.
Ainsi, vous ferez ressortir la lettre possdant le plus grand nombre de rponses, ce qui vous permettra de
connatre LA ou LES DESCRIPTIONS de votre personnalit au travail.
Il peut exister plusieurs types diffrents votre personnalit car il est rare que nous ne soyons qu'un seul
type particulier.

Si votre total prdominant est compos des :

RPONSES A : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
TRS HUMAINE, PROFONDMENT SENTIMENTALE ET RESPONSABLE
Les domaines de travail qui conviennent bien votre type de personnalit ncessitent de toute
vidence d'oeuvrer dans un domaine de service ax sur la relation d'aide, exemple comme conseillre
la clientle, ou au sein d'une association etc.
Vous aimez les gens et vous vous faites facilement aimer de tous, personne ne vous arrive la cheville
lorsqu'il s'agit de dorloter, rconforter, faire de compromis.
En somme, ce qui est vident, c'est que multiplier les efforts pour prserver la bonne entente autour
de vous, vous est aussi vital que l'air que vous respirez.
En conclusion, vous possdez la personnalit que tous les employeurs recherchent, car c'est un peu
grce vous que l'ensemble de vos collgues garde le Cap sur le positif.

Si votre total prdominant est compos des

RPONSES B : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
TYPE NERGIQUE DONC DE NATURE PARFAITEMENT INDPENDANTE.
Vous n'aimez pas tre oisif et pour cette raison vous oeuvrez habituellement dans un travail votre
compte ou dans des secteurs o vous tes pleinement libre de vos dcisions.
Sur le plan professionnel, votre atout le plus fort est votre ct imprvisible et de boute-en-train qui
vous donne une personnalit tellement pleine de vie qu'on se sent toujours extrmement emball de
faire une foule d'activits vos cts, et videmment, on ne s'ennuie jamais.
Le travail de vos rves se doit donc d'tre votre image, nergique, plein de vie, prt entreprendre
plein de choses, possdant l'amour des voyages, de l'espace et du grand air.
On vous a bien reproch une certaine instabilit mais que voulez-vous la routine ce n'est pas fait pour
vous et ce qui vous motive avant tout, c'est de multiplier la varit de vos expriences.

Si votre total prdominant est compos des

RPONSES C : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
CONSTRUCTIVE ET RALISTE
Vous tes une personne foncirement stable, persvrante, une vraie travaillante acharne, capable
d'une tnacit remarquable pour atteindre vos objectifs et ce, comme personne d'autre n'en serait
autant capable.
Le seul vrai reproche que l'on pourrait vous faire, c'est que vous prenez parfois la vie trop au srieux et
que votre travail occupe davantage l'avant-plan de votre vie sentimentale au dtriment de celle-ci, qui
ne reoit plus que les miettes du temps qu'il vous reste.
Tous les emplois ncessitant le sens de la planification, de l'organisation, d'administration et le souci du
dtail bien fait, vous concernent; vous tes trs dou pour les tches dites manuelles, ou lies aux
commerces et l'exploitation gnrale.
Le plus trange c'est qu'en dehors de l'aspect pcuniaire du travail, nous dirions que votre plus grande
motivation est de rendre une tche son terme.
En fait, contrairement la personnalit prcdente, vous avez profondment besoin de finir ce que
vous avez entrepris pour tre confortable et scurise.
La plus grande exigence de votre personnalit est d'apprendre surmonter votre inscurit matrielle.

Si votre total prdominant est compos des

RPONSES D : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle de
TYPE EXTRAVERTI, DONC DE NATURE ARTISTIQUE, SI HYPERSENSIBLE.
Vous tes dot d'une personnalit artistique indniable, vous possdez autant d'intuition que
d'inspiration.
Vous aimez plaire et sduire, et personne n'a autant de charisme que vous pour convaincre son
auditoire. Mais vous tes aussi, il faut bien l'avouer, d'une sensibilit fleur de peau.
Pour cette raison on peut affirmer sans se tromper que vos motivations au travail passeront toujours
par vos sentiments et vos motions.
Comme tout artiste, vous avez besoin de ressentir les choses jusqu'au plus profond de votre me pour
crer les plus belles oeuvres dont vous tes capables.
Les domaines convenant bien votre nature sont trs nombreux mais sont dfinitivement, soit lis aux
arts ou soit aux secteurs des communications.

Si votre total prdominant est compos des

RPONSES E : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle de
TYPE INTROVERTI, DE NATURE SI PROFONDE ET INTELLIGENTE.
Vous tes une personne que l'on doit avant tout conqurir par l'esprit parce que votre puissance de
raisonnement est dote d'une perspicacit et d'un discernement toute preuve, en fait rien ne vous
chappe.
 Vous tes une personnalit cultive, brillante, intressante, possdant beaucoup de classe. Vous ne
dtestez pas vous entourer d'une aura de mystre qui rend perplexes les gens qui vous connaissent peu.
Vos domaines de travail appartiennent souvent un milieu assez intellectuel, scientifique, rationnel, de
nature dite plus spcifiquement professionnelle.
Votre motivation au travail est bien vidente, vous aspirez avant tout nourrir votre esprit de nouvelles
connaissances l'image d'un chercheur insatiable trs spcialis dans sa discipline.

LEVALUATION DU PERSONNEL
Introduction:
L'valuation des collaborateurs est une des missions majeures du management. C'est pourquoi la DRH se
doit de accompagner les managers en structurant la dmarche, en lui donnant un sens et un contenu (axes,
critres, objectif, et finalits).

a) Aprs la priode dessai

 Afin doptimiser la priode dessai, c'est--dire valuer correctement le nouveau collaborateur et lui
donner envie de rester dans lentreprise (livret daccueil, repres, codes observer), il faut veiller recevoir le
collaborateur son arrive, veiller son intgration, linformer de ce qui est attendu de lui et de la faon dont
il sera valu tout au long de la priode.
Cette priode est importante car elle doit normalement dboucher sur un engagement rciproque la fois
de lentreprise (qui propose un contrat de travail) et de la personne (qui propose ses comptences et savoir-
faire en change dune rtribution quil juge conforme ses attentes).
Une vritable priode dobservation doit tre tablie durant laquelle il ne faut pas hsiter raliser
plusieurs entretiens, corriger, conseiller et encourager.

b) Dans lentreprise
Lvaluation dans lentreprise est un acte de management en ceci quelle permet de rguler des tensions,
elle permet de mettre en avant les comptences du collaborateur et laide se projeter dans une dmarche
prospective concernant ses potentiels.
Par contre une telle dmarche nest possible que si elle sinscrit dans un climat de confiance entre les
acteurs mais galement confiance dans les outils de mesure et dvaluation qui sont utiliss et qui doivent tre
objectifs.

1) Dfinition:

valuation processus consistant valuer un travail par rapport une norme de classification et servant
dterminer la valeur relative du travail, en fonction des exigences de celui-ci.

2) Objectifs:

- Mesurer la contribution de chacun

- Favoriser laccroissement de cette contribution
- Garantir un lien avec la rtribution

Lvaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidlisation

rpondant plusieurs objectifs :
- Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution la performance de lentreprise,
- Evaluer les activits et les comptences mises en uvre,
- Apprcier latteinte des objectifs,
- Fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir,
- Dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs,
- Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lentreprise.
Le rsultat de lvaluation servira de support concret une analyse partage avec lvalu et la
construction dun plan de dveloppement qui professionnelle.

3) Objectifs du processus d'valuation:

Fixer des objectifs pour lamlioration des performances

Mesurer le potentiel du salari
valuer les attitudes et les besoins des salaris
Complter la comprhension que le responsable a du salari
Consolider les relations responsable/salari
Analyser les comptences/dficiences du salari
Mesurer les performances du salari
Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de promotion interne
liminer les salaris incomptents

4) les sources d'informations pour l'valuation:

L'observation simple
Lentretien centr sur les Objectifs
Lentretien centr sur les comptences, biographies, situationnel
 L'inventaire du personnel
La mesure de l'intelligence
Les mini situations du travail
L'assessment center
Le 360
Les bilans du comptence

5) Qu'value-t-on?

valuation de la performance
valuation de latteinte des objectifs
valuation du professionnalisme
valuation des comptences
valuation du potentiel
valuation de limplication ou de la motivation au travail

6) Evaluation du comptences

- Qu'value-t-on?
- La comptence du salari ou les comptences ?
- Lacquis (comptences possdes) ou les lacunes ?
- Le capital de comptences ou la dynamique de construction de ce capital ?
- Toutes les comptences du salari ou celles ncessaires lentreprise ?
- La conformit au rfrentiel de comptences ?
- Les aptitudes ?

7) Processus d'valuation:

Avant lvaluation
Lemployeur doit prendre la responsabilit de donner une information claire et crite sur les objectifs de
lvaluation du personnel, ainsi que sur sa frquence et sur les circonstances dans lesquelles lvaluation sera
ralise.
Si certaines valuations poursuivent des objectifs particuliers ou individualiss, les travailleurs concerns
doivent en tre informs personnellement.
Lemployeur doit expliquer comment la dmarche dvaluation sinscrit dans un cadre cohrent en
matire de politique du personnel, notamment la politique de rmunration et la politique de formation.
Les travailleurs doivent avoir le temps de prparer leur entretien dvaluation et de rassembler
linformation ncessaire. Ils doivent savoir par qui ils seront valus.
Lemployeur doit veiller la formation des valuateurs et garantir la qualit des mthodes dvaluation.
La continuit de la mission des valuateurs doit tre garantie.

Lors de lvaluation
Un rappel des conclusions de lvaluation prcdente doit tre communiqu chaque travailleur
concern.
Les circonstances doivent favoriser une valuation impartiale et constructive. Les organisateurs de
lvaluation doivent prvoir le temps ncessaire et veiller ce que le contexte matriel et psychologique soit
positif.
Un descriptif prcis de la fonction et/ou du contenu des tches doit servir de rfrence lvaluation.
Chaque travailleur doit avoir la possibilit dtre proactif par rapport lvolution de sa propre
carrire, notamment en matire de formation ou de rorientation.

Aprs lvaluation
En cas dvaluation partiellement ou globalement dfavorable, les conclusions de lvaluation doivent
inclure une garantie de remdiation et les modalits pratiques dorganisation de cette remdiation.
En cas dvaluation ngative, la procdure dvaluation doit prvoir une garantie de recours et organiser
les modalits prcises dexercice de ce droit de recours.
 Devant les reprsentants des travailleurs, lemployeur doit prsenter un bilan densemble de la procdure
dvaluation du personnel et indiquer les conclusions que lentreprise en tire, notamment en matire de
politique du personnel.

8) La mise en oeuvre dun systme dvaluation.

Plusieurs phases sont ncessaires la mise en place dun systme dvaluation :

- Questionnement sur la cible, faut-il lier le systme la mesure de la performance et/ou au systme de
rmunration ou non ?
- Audit des diffrentes fonctions qui a pour but de mettre en relief des critres communs lensemble de
la population cible par lvaluation.
- Phase de construction du systme.

Une fois les critres dfinis, il faudra savoir comment les mesurer et comment les noter.
Quelle que soit lchelle de notation choisie, il reviendra aux acteurs de favoriser la distribution mdiane
qui signifie une hsitation du hirarchique prendre position.
Tester ensuite le systme sur un chantillon reprsentatif choisi avec soin.

- Lentretien dapprciation

Un entretien dapprciation est diffrent dun entretien de recrutement. Il est fondamental de bien le
prparer. La manire de le mener dpend en grande partie du style du manager.
Lentretien doit permettre daborder :
- Le pass : faire un bilan de lactivit coule
- Le prsent : comment le collaborateur se peroit dans ses fonctions actuelles
- Le futur : ce que lon prvoit pour lui, ainsi que la manire dont il est acteur de son volution
Il doit faire ressortir les comptences du collaborateur. Il peut tre, ou non, li latteinte des objectifs
fixs et la mesure de la performance. Afin dtre en phase oprationnelle, il doit tre clairement dfini, tenir
dans un temps limit, tre formel sans tre rigide. La russite de lentretien revient au manager, celle-ci peut
mme tre intgre un entretien de progrs pour le manager.

9) Outils et acteurs de lvaluation des comptences dans lentreprise

A) les outils de l'valuation

Si les diffrentes mthodes dvaluation rpondent aux mmes finalits, elles se diffrencient sur de
nombreux points : la mise en place, le but recherch et les outils

Lentretien dvaluation :
Adopt par un grand nombre dentreprises, lentretien annuel reprsente un moment fort dchange entre
le collaborateur et son suprieur hirarchique. Il sagit dun moment privilgi qui dure au minimum 1h30.
Il a pour but daccrotre les comptences dun collaborateur (en pointant les faiblesses et les points forts),
de dvelopper sa motivation (en donnant un sentiment dappartenance lentreprise et en donnant du sens
son travail).

Pourquoi ?
Lentretien annuel permet de faire le point sur une anne coule, de valider la poursuite ou non dans son
poste, de fixer les objectifs de lanne venir et de dcider des actions correctrices mettre en place et du
programme de formation venir.
Comment ?
Lentretien doit se drouler dans un climat propice la rflexion et lcoute, il doit tre soigneusement
prpar lavance par les deux parties. Ainsi lvaluateur devra :
- Permettre au collaborateur valu de sapproprier le mode dvaluation (questionnaire, guide),
- Analyser le travail et mettre en place un rfrentiel de comptences par la dfinition, pour chaque poste,
des savoirs, savoir-faire et savoir tre,
- Dfinir les comptences et caractristiques professionnelles qui feront lobjet de lvaluation.
 Quand ?
Une fois par an en dbut danne mais un point semestriel peut tre effectu afin de prvoir des plans
dactions correctives.

Entretien annuel : grille d'valuation (support salari)

Cette grille est remise au salari quelques jours avant l'entretien. Elle doit lui permettre de faire le point sur le
travail qu'il a effectu pendant l'anne coule et sert de base de discussion l'entretien avec le manager.
Elle doit tre complte par la grille dcrivant les diffrents critres d'valuation (onglet 3).

Date de l'entretien :

Nom et prnom du salari : Poste occup :

Service : Ancienne
Classification : t :

Aptitudes techniques

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Matrise du poste :

Matrise des connaissances thoriques :

Matrise des lments techniques :

Suivi des volutions techniques :

Matrise des outils ncessaires au poste :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Comptences

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Qualits personnelles :

Expression crite :

Expression orale :

Capacit convaincre :

Capacit travailler en groupe :

Capacit d'analyse et de synthse :

Degr de comprhension :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Dynamisme

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Apport au dveloppement :
Disponibilit :

Apport d'ides :

Rapidit de traitement des projets :

Implication :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Rigueur

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Organiser et programmer :

Respect des plannings :

Qualit du travail rendu :

Transmission de l'information :

Remonte des problmes :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Relationnel

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Relationnel interne :

Disponibilit vis--vis des autres :

Apport global l'ambiance :

Rceptivit aux demandes, sollicitations :

Comprhension / apprhension des enjeux

globaux de la socit, de son mode de
fonctionnement :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Reprsentation

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Relationnel externe :

Qualit d'coute :

Prvenance :

Qualit du discours :

Qualit de la reprsentation :
 Capacits spcifiques :

Commentaires :

Attitude

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Attitude gnrale :

Honntet intellectuelle / rigueur :

Implication :

Raction constructive aux critiques :

Adaptabilit :

Ponctualit - disponibilit :

Esprit d'quipe :

Capacits spcifiques :

Commentaires :

Objectifs et tches assigns

Difficult globale des Trs

tches : Facile Normal Difficile difficile

Difficult globale du Trs

contexte : Facile Normal Difficile difficile

Atteinte des objectifs fixs

prcdemment : Totalement Partiellement Pas du tout

Commentaires :

Evolution du collaborateur

Points forts dvelopper :

Points faibles amliorer :

Evolution professionnelle souhaite par le salari pour l'anne venir :

Apprciation du responsable

Excelle
Insuffisant Correct Bien
nt
Evaluation globale :

Manager Evalu
Date :
Nom :
Signature
B-les diffrentes mthodes d'valuation

Evaluation, entretien, apprciation, bilan : les termes employs sont multiples et cachent des objectifs varis. Mais dans
tous les cas, il s'agit pour le salari de se faire juger, professionnellement parlant, par son entreprise. Afin de
comprendre quelles sont aujourd'hui les grandes mthodes d'valuation pratiques en entreprise, Le Journal du
Management a rpertori les techniques les plus courantes. On notera qu' l'heure de l'Internet, les nouvelles
technologies s'immiscent sur le terrain des valuations. Dans certaines entreprises, tests et questionnaires sont ainsi
disponibles en format lectronique, via intranet ou e-mail.

Les mthode Les mthodes les plus courantes pour levaluation professionnelle

Les mthodes rpertories :

L'valuation - L'auto-valuation - Le 360 - L'entretien individuel - L'entretien collectif - L'assessment
center

L'valuation

Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

L'valuation est
l'tape pralable Les fiches de
tout entretien en L'valuation est notation ou grilles
gnral. Elle est l'occasion de faire le prdtermines o
effectue par le point sur la priode l'on peut cocher des
n+1, de manire rponses sont
L'valuation est coule.
crite ou non, au soumises un effet
effectue dans L'exercice permet de de halo : les
moyen d'un L'valuation effectue
les entreprises de prparer l'entretien et
formulaire, d'un rponses sont soit par le manager est
toutes les tailles d'individualiser la
questionnaire ou franchement gnralement suivie
et de tous les dmarche dans une positives ou
d'une grille cr en d'un entretien individuel
secteurs, quel optique de
interne ou en ngatives, soit dans les trois semaines
que soit le poste progression.
externe. Elle peut neutres. qui suivent.
ou la fonction du
donner lieu une La dmarche permet Le questionnaire
salari.
notation consolide de faire ressortir les peut parfois
lors de l'entretien. points forts et les mlanger aspects
Cette valuation est points faibles de personnels et
effectue 2 3 chaque salari. aspects
semaines avant professionnels.
l'entretien.

L'auto-valuation

Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

L'auto-
L'auto-valuation valuation permet
lvaluer de se Le document produit
n'est pas
prparer peut tre archiv.
systmatique dans
L'auto-valuation l'entretien et de L'valu est donc
les entreprises. Elle
peut tre rflchir son susceptible de
peut accompagner
effectue dans argumentation. s'autocensurer dans
l'valuation. La L'auto-valuation est
les entreprises Mene en ses propos. Dans ce
mthode est gnralement
de toutes les parallle avec une sens, c'est une
d'ailleurs similaire, compare l'valuation
tailles et de tous valuation exercice de
travers un effectue par le
les secteurs, quel classique, l'auto- communication plus
questionnaire ou un manager. Les
que soit le poste valuation permet que d'expression libre.
formulaire rempli dcalages observs
ou la fonction. de comparer la Si le document ne
cette fois par entre les deux versions
L'valu doit perception du balaye pas au travers sont abords lors de
lvaluer. Ce
toutefois avoir un manager celle du de ses questions les
document est avant l'entretien individuel.
minimum salari. problmatiques
tout un guide ouvert
d'historique dans attendues par les
pour se poser les L'auto-
l'entreprise.
bonnes questions valuation implique salaris, l'exercice
avant une rencontre le salari dans le peut tre peru
avec le n+1. processus ngativement.
d'valuation.
Le 360

Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

En rgle gnrale Il faut s'assurer de

le salari valu la disponibilit de
l'est tout d'abord toutes les
par lui-mme, personnes
puis par ses impliques.
collaborateurs et Les rponses sont
son n+1. Cette parfois subjectives,
valuation L'valuation par
l'entourage est ne refltant pas
s'effectue partir Le 360 est forcment la vrit. La restitution par un
d'un formulaire, applicable dans anonyme.
consultant, un coach ou un
de 40 120 toutes les Le remplissage du La qualit du
rapport de psychologue est faite sous
questions, entreprises. Il questionnaire
restitution doit tre forme de graphique, de
distribu au s'adresse aux prend 30 minutes
fiable et exploitable dbriefing et de
maximum une managers, cadres, 1 heure.
pour que la discussions. La dmarche
vingtaine de responsables de Le 360 est une dmarche soit ouvre le plus souvent sur
personnes. Cette projet et parfois aux photographie
fructueuse. un plan de formation ou de
mthode se agents de matrise. complte de la
coaching. Un entretien
dcline aussi en Pour tre pertinent, ralit perue par La relle avec le responsable des
180 (plus l'valu doit avoir 1 l'entourage. implication des ressources humaines peut
restreint) ou 2 ans de valus ncessite galement avoir lieu avec
540, qui prsence dans Le 360 est celle de la
ralisable pour des direction. l'accord de l'valu.
implique alors les l'entreprise.
clients et comptences
prcises. Les cots lis au
fournisseurs. Il
matriel
s'agit donc d'une
(questionnaire et
dmarche
dition du rapport)
engageante, tant
et au consultant
pour lvaluer
(compter au
que pour
minimum une
l'entreprise.
journe).

l'entretien individuel

Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

L'entretien individuel,
annuel ou semestriel, Les facteurs lis
se droule en gnral la personne et
fin novembre / dbut l'environnement
dcembre. Il s'agit sont dlicats
d'un entretien en face aborder et peuvent L'entretien individuel
face avec son n+1 L'entretien mettre l'valu en donne lieu un
Permet au suprieur tat de dfense. document sign et
et parfois son n+2 si individuel est
d'exprimer ses transmis la direction
dsaccord il y a. Il effectu dans Les DRH
jugements en direct. des ressources
dure entre 1H30 et les entreprises reprochent souvent humaines. Il est suivi
4H. Y sont abords de toutes les Permet au salari aux managers de par la mise en place
les checs et tailles et tous d'exprimer ses points manquer de
d'axes de progrs ou
russites de l'anne les secteurs, de vue et d'aborder courage durant les
d'actions de formation.
passe, les objectifs quel que soit le oralement les besoins entretiens, d'o
en formation ou les Dans l'idal, un second
de l'anne venir, poste ou la parfois les
l'volution fonction. volutions souhaites. situations dlicates entretien permet de
discuter de la
professionnelle et et contraires aux rmunration.
ventuellement un attentes des
plan de formation. salaris qui peuvent
L'entretien donne lieu suivre ces
un document entretiens.
rcapitulatif co-sign.

entretien collectif
 Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

L'entretien collectif L'valuation

Faire le point
est rare et toujours collective au L'exercice est
collectivement sur
prcd ou suivi par travers d'un relativement
le fonctionnement
un entretien entretien "sportif".
et la performance
individuel. Il ncessite collectif est L'entretien collectif est en
d'une quipe, la Tout ne peut pas gnral suivi d'un entretien
plus de temps que envisageable
gestion d'un projet. tre dit cette
l'entretien individuel dans le cadre individuel afin d'aborder
et une organisation d'un projet ou L'intrt peut tre occasion. des points plus prcis.
plus complexe du pour une de juger de la Singulariser un
point de vue de la quipe cohsion d'une individu est difficile
disponibilit de autonome de quipe ou d'un dans ce contexte.
chacun. travail. groupe.

L'assessment center

Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?

L'assessment
center, ou
development
center, est une
dmarche assez
marginale.
Davantage
utilise pour le
recrutement, elle Trs coteux, c'est
Etre jug par un un vritable
permet regard externe.
galement investissement.
Cette mthode est S'appuyer sur des
d'valuer la L'valuation est
employe simulations proches
performance, les effectue partir de
uniquement dans des situations de
comportements, divers outils qui L'valuation en externe
les trs grandes travail relles.
les comptences peuvent donner des donne lieu un rapport
entreprises. Elle
et les potentiels Le rsultat final est rsultats diffrents. de restitution remis
s'adresse aux
des individus issu de la La mobilisation de l'valu puis
managers, chefs de
dans des consolidation des lvaluer va d'une l'entreprise.
projets, et plus
situations rsultats obtenus demi journe une
rcemment tous
donnes. avec les diffrents semaine.
les salaris.
L'valuation, outils ou auprs des
ralise en diffrents Les simulations
interne ou non, observateurs. peuvent avoir un
est individuelle ct artificiel.
mais les
simulations (3
12) sont
individuelles, en
face face ou en
groupe (4 10
personnes).

Autres outils de l'valuation

*Le bilan de comptences : est rgi par diffrents texte lgislatifs et donne au collaborateur, salari
depuis plus de cinq ans loccasion de mesurer ses acquis et dvaluer ses comptences en vue dun projet
strictement dfini.
*Le bilan de carrire : est moins encadr dun point de vue lgislatif. Il est souvent utilis dans
lentreprise en tant que stimulateur de motivation dans loptique :
- dune mutation
- dun changement de poste ou de fonction
- dune expatriation
- de dvelopper lemployabilit dun collaborateur
Ses conclusions sont remises au collaborateur et au salari.
 *Les tests : certains tests sont connus et utiliss lors de recrutements, dautres sont plus spcifiques et
visent mesurer des dimensions spcifiques du collaborateur (psychologie, motivation, personnalit).

B) Les acteurs de lvaluation

*La DG ou la DRH : pas de mise en place dun systme dvaluation sans relle volont stratgique de
lensemble des acteurs de la DG.
Il sagit dun rel acte de management qui vise envoyer un signal clair aux collaborateurs :
Votre trajectoire au sein de lentreprise nous intresse.
Cest galement le DRH qui instaure le principe des points de carrire ou des bilans de comptences.
Certaines grandes entreprises ont cr la fonction de gestionnaire de carrire qui suit plusieurs dizaines de
personnes.
Cette fonction, souvent spcialise par mtier ou zone gographique, doit par ses changes systmatiss
dinformations, favoriser la mobilit fonctionnelle et gographique des collaborateurs quelle gre.

*Les managers : ils sont partie prenante puisque cest eux que revient la charge dvaluer leurs
collaborateurs. Par cette apprciation ils seront eux-mmes jugs sur leur capacit encadrer, dans la mesure
o la fonction de management inclut lvaluation. Le rle de la
Direction des Ressources Humaines est essentiel en tant que soutien de la ligne managriale qui il faut
donner les outils dvaluation, les y former ainsi quaux entretiens, toutes choses qui ne vont pas de soi, y
compris chez les bons managers.

*Les collaborateurs : ils sont dans lobligation de se soumettre lvaluation. Mais si on veut que le
systme soit optimal, mieux vaut quil soit bien peru par les salaris qui vont y tre soumis. Il faut donc
communiquer quant lvaluation, les outils, les objectiver et mettre la dmarche en perspective (volution,
formation, mobilit). Cette communication peut tre complte par des guides, des formations

Le personnel de la Direction des Ressources Humaines est concern par lexploitation du systme
diffrents niveaux :
- un relev des comptences disponibles dans lentreprise ;
- une identification des besoins de formation tels quexprims lors des entretiens ;
- ces informations exploites par les experts RH de lentreprise permettent de btir des plans qui tiennent
compte des dsirs exprims.
Des conseils extrieurs qui peuvent :
- mettre en place le systme ;
- aider sa mise en place ;
- apporter une ralisation externe de certains outils dvaluation.

Lvaluation accompagne le salari tout au long de son parcours dans lentreprise. Cette valuation se
droule diffrents moments de sa vie sociale.
Lvaluation est galement un outil de management qui accompagne la mobilit, la promotion, la
nomination et doit donc ce titre tre a chaque fois remise dans son contexte.
Lvaluateur nest pas tout puissant et sans remettre en cause ses comptences, la question de son
objectivit ainsi que celle des mthodes, outils et buts poursuivis se pose nanmoins de faon drangeante.
Il est donc important que les individus se rapproprient leur dveloppement, leur carrire, quils y
prennent une part active et que les Directions des Ressources Humaines leurs donnent les moyens de cette
autonomie et quils soient lcoute de ces souhaits de dveloppement.

10) intgrer le systme d'valuation dans la politique de gestion des RH:

Utiliser lvaluation pour mieux grer les comptences.

Intgrer lvaluation dans le processus de formation.
Faire de lvaluation un levier de reconnaissance et de motivation.
Faire de lvaluation un outil de management.
Faire de lvaluation un outil de reconnaissance.
Faire de lvaluation un outil de motivation.
 Savoir vendre aux oprationnels le systme dvaluation
Sentraner rpondre aux objections des hirarchiques.

Russir lvaluation

Pour quelle soit bien vcue et efficace, il faut que le processus aille son terme : il faut restituer le
rsultat lvalu et en tirer les consquences en laborant un plan daction.
Il est ncessaire que lentreprise veille la bonne mise en application et au suivi du plan daction si elle ne
souhaite pas que lvaluation soit considre comme un simple acte administratif, une procdure sans utilit
vritable.
Enfin, lvaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin
quelle ne soit pas perue comme impartiale.

La Rmunration

INTRODUCTION

Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par l'introduction
d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus dcisionnel, une participation
des programmes de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit d'emploi.
(Copeland 2002) En matire de rmunration, les entreprises doivent tre en mesure d'offrir une rmunration
quitable et originale afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et
attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace
est donc d'une grande importance, particulirement si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et
que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important.
Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas
seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de
l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration
offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. galement,
il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et
d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait faire l'quilibre
entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de l'organisation.

1) Dfinition :

a) la Rmunration:
La rmunration des salaris se dfinit comme le total des rmunrations en espces ou en nature que
versent les employeurs leurs salaris en paiement du travail accompli par ces derniers au cours de la priode
de rfrence des comptes.
La rmunration des salaris est ventile en:
a) salaires et traitements bruts: salaires et traitements en espces; salaires et traitements en nature;
b) cotisations sociales la charge des employeurs : cotisations sociales effectives la charge des
employeurs ; cotisations sociales imputes la charge des employeurs.

Dfinition de www.guide-du-travail.com :
Contrepartie du travail effectu par le salari. La rmunration comprend le salaire en espces, ainsi que
les ventuels avantages en nature et les primes et indemnits.

b) Salaire:
Contrepartie verse au salari pour le travail fourni. Le salaire peut prendre diverses formes : salaire au
temps, au rendement, commissions...
Le montant du salaire est en principe fix librement. Il ne peut toutefois pas tre infrieur au SMIC ou au
minimum prvu par la convention collective applicable.
Le salaire est la rmunration verse par l'employeur en contre partie du travail fourni.
Les composantes du salaire: le salaire de base (salaire mensuel fixe et stable vers par l'employeur au
salari en contre partie de son travail), les complments du salaire (primes et gratifications, avantages en
nature, indemnits diverses)
La dtermination du salaire: le Principe est la libert contractuelle mais il existe des restrictions
d'ordre public (le salaire minimum interprofessionnel de croissance SMIC, rmunration en dessous de
laquelle il est interdit de payer un salari) et d'ordre conventionnel qui sont dfinis par les conventions
collectives.
Le paiement du salaire: le salaire a un caractre alimentaire et les modalits de son paiement sont donc,
ce titre, rglementes. LE salaire est vers au moins une fois par mois.
Le salaire est protg, les retenus sur salaire par l'employeur sont limits ainsi que celles des cranciers

C) SMIC :
Le SMIC ou salaire minimum de croissance correspond un salaire horaire en dessous duquel,
lgalement, aucun salari ne doit tre pay.
SMIC : Les catgories
Cependant, certaines catgories de travailleurs (les jeunes de moins de 18 ans qui ont moins de six mois de
pratique professionnelle, les jeunes apprentis, les jeunes en stage de prformation,les travailleurs
handicaps)subissent un abattement sur le SMIC

2) Les lments de la rmunration

Le salaire (ou traitement pour les fonctionnaires ou solde pour les militaires) rtribue le travail fourni, en
application du contrat de travail pass entre lemployeur et lemploy. Il est la fois un lment du cot de
revient, pour lorganisation, et un lment de motivation, pour les travailleurs.
 Au salaire de base (mentionn dans le contrat de travail) il faut ajouter les heures supplmentaires et les
primes (prime de rendement, prime de pnibilit, prime danciennet, ) pour obtenir le salaire brut.
Du salaire brut seront retranches les cotisations sociales salariales pour obtenir le salaire net. Au salaire
net peuvent sajouter les remboursements de frais professionnels (frais de repas, frais kilomtriques, ) pour
constituer le salaire net payer, cest--dire largent effectivement peru par le salari la fin du mois.
Le salaire brut, les avantages en nature (voiture de fonction, logement de fonction, ) et les salaires
diffrs (participation, intressement, plan dpargne entreprise, ) forment la rmunration globale.
La rmunration globale plus les cotisations sociales patronales forment la masse salariale, qui reprsente
le cot du facteur travail pour lorganisation.

3) Les formes de la rmunration

La rmunration peut-tre fonction :
. Du temps de travail (nombre dheures effectues pendant le mois) ;
. Du rendement (nombre de pices ralises, chiffre daffaires ralis, ) ;
. De la ralisation des objectifs (pour les cadres suprieurs notamment) ;
. Dune grille indiciaire (ex : fonction publique, ).

4) La politique de rmunration
Pour les salaris, la rmunration est un revenu dont dpend son niveau de vie et son insertion dans la
socit. Pour les employeurs, la rmunration est une des composantes du cot de production, quil cherche
minimiser afin daugmenter ses profits et/ou sa comptitivit.
La politique de rmunration doit :
.Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre les hommes et
les femmes, ) ;
.Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dont dpend lorganisation ;
.Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation ;
.Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver durablement les
employs ;
.Prendre en compte les diffrences de qualification et les niveaux de responsabilit des employs.

A) Objectifs de la politique de la rmunration:

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste
Respecter l'quit interne
tre comptitif par rapport au march (quit externe)
Contrler les cots lis la masse salariale.

Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte.

Rmunration lments Salaire de base quitable et comptitif

directe financiers directs Rmunration horaire, hebdomadaire, annuelle,
etc.
Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel et/ou en quipe
Bonis ou primes sur les objectifs de ventes
globales de l'organisation
Commission sur les ventes
Participation aux profits
 Octroi d'options ou d'actions de l'entreprise

Rmunration lments Assurances collectives

indirecte financiers REER collectif
indirects Prime aux initiatives
Allocation de dpenses d'affaires

lments d'appui Budget de formation par employ

au dveloppement Cotisation une association professionnelle
des comptences Abonnement des revues spcialises
Achat de documentation spcialise
Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels
Temps disponible pour des recherches
dans Internet

La rmunration indirecte
La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elle exerce un
attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'valuer
les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuvent reprsenter des charges financires
importantes pour l'organisation.
B) tapes de mise sur pied d'une politique de rmunration :

tape 1 - Dfinir les enjeux de l'organisation en matire de rmunration

Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent tre
cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunration, il faut donc clarifier les
objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.
Quels sont nos objectifs de dveloppement?
Quelles sont les perspectives d'avenir?
L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif?
Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation?
Quelle est la capacit de payer de l'entreprise?
Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain?
En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration, il suffit
d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes avec les orientations.

tape 2 - Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront les rsultats et les
comportements attendus
Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration.
partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions suivantes permettent de dterminer
le type de rmunration offrir:
La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important?
Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur?
L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains
employs?
La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel?
Manque-t-on de main-d'uvre?
L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise?
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments
qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il s'agit donc d'inventorier toutes
les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des
facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de
l'organisation.
 tape 3 - Analyser les emplois
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut dterminer de
faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre une quit et un quilibre parfait
au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement
des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des
individus qui occupent ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le
classement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse quitable et
objective des emplois.
Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes: valuer l'ensemble des emplois selon les mmes
critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :
les qualifications et l'exprience
les responsabilits
les efforts intellectuel et physique
les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur accorder. De plus,
pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences
des postes.
Exemple :
Facteur Degr Dfinition
Qualification 1 Attestation (institution
2 prive reconnue)
3 Diplme collgial
Diplme universitaire
Exprience 1 6 mois
2 12 mois
3 24 mois
4 36 mois et plus
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr
d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il est possible de
dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.

tape 4 - Dterminer les salaires apparaissant dans la grille

La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale. Pour ce faire, il
faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en
fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une fois ces limites prcises pour chacun des postes, il
faut dterminer le facteur d'augmentation de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur.
La grille salariale vise tablir une structure d'quit interne et non pas externe.
quit en emploi: L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Elle rfre plutt aux pratiques
qui visent identifier et liminer les obstacles l'emploi pour les membres des groupes dsigns. Par
exemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes handicapes, et les membres des
minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de l'emploi. L'quit en emploi, c'est permettre
toutes ces personnes d'avoir accs l'emploi.
galit salariale: L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire
correspondant. Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal. Autrement dit, les personnes
des deux sexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoir un salaire gal.
quit salariale: L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent. Le
travail peut tre diffrent, mais jug de valeur quivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de
comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes diffrents. Dans la ralisation de
l'quit salariale, l'exercice peut consister comparer des emplois aussi diffrents que secrtaire et
mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en
termes d'engagement, de formation, etc.

tape 5 - tablir les augmentations salariales

L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille salariale
en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critres mesurables et
observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances particulires, que la
diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les facteurs d'augmentation qui
marqueront le passage d'un niveau l'autre.

tape 6 - Comparer la rmunration avec celle offerte dans l'ensemble du march

La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est important
d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent souvent par l'entremise
du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les
diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir compte de diffrents
facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement
gographique, l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), la
rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits.

Les entreprises de petite taille doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux
rmunrer leurs employs. Ces entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte
et proposer un environnement de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux
yeux des candidats.

5) Quelles sont les principales composantes de la rmunration globale?

Le terme rmunration globale fait rfrence un cadre qui sert dfinir, grer et communiquer les
principales composantes de loffre demploi : la rmunration directe, les avantages sociaux, le
dveloppement de carrire, ainsi que plusieurs facteurs intrinsques (voir le tableau 1 pour les diffrentes
composantes).
Les composantes de rmunration globale doivent prsenter un tout et tenir compte de chaque aspect de
loffre demploi qui lie lemploy lorganisation. Pendant longtemps la rmunration globale se composait
uniquement de la rmunration pcuniaire. Cependant, au fil des annes, cette dfinition a volu, et ce,
partout dans le monde. Selon une enqute internationale de Mercer2 en 2002, prs de la moiti (46 %) des
organisations participantes dans le monde ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se
limitaient au salaire de base, aux bonis et aux avantages sociaux. En 2006, seulement un tiers des participants
cette mme enqute ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de
base, aux bonis et aux avantages sociaux, alors que prs de deux tiers des organisations considrent que leurs
programmes de rmunration globale englobent toutes les principales composantes de rmunration globale,
soit les salaires de base, les avantages sociaux, la gestion des carrires et les facteurs intrinsques.

Tableau 1 Les composantes de la rmunration globale

6) Que voulons-nous dire par stratgie de rmunration globale?

Comme toute autre initiative stratgique, il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer une stratgie
gagnante de rmunration globale. Les organisations ralisent quelles doivent aller au-del de la simple
collecte de donnes de march et de la rfrence aux pratiques exemplaires de march et quelles ne peuvent
pas simplement copier les pratiques dautres organisations. Les organisations doivent concevoir un
programme de rmunration globale propre leur stratgie de capital humain.
Une stratgie de rmunration globale efficace intgre donc trois diffrentes perspectives.
La perspective de lemployeur : quels comportements, comptences et qualifications
lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires court terme
et long terme?
La perspective de lemploy : quels sont les lments de rmunration globale valoriss
davantage par les employs?
La perspective des cots : quel niveau de cots lorganisation peut-elle absorber au cours des
prochaines annes?
Perspective de lemployeur
Lemployeur cherche amliorer sa capacit attirer et fidliser des employs qui possdent les
comportements, les comptences et la qualification ncessaires au succs de lorganisation. Cela signifie que
lemployeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa stratgie daffaires. Cest
seulement par la suite que lorganisation peut dterminer quels employs dmontrent ou ont le potentiel de
dmontrer les comptences et les comportements ncessaires pour raliser la stratgie daffaires. Le service
des ressources humaines peut ensuite dfinir une stratgie de rmunration globale qui rcompensera les
employs les plus performants en fonction des comportements, des comptences et de la qualification
dtermins.
Perspective de lemploy
Les employs recherchent une rmunration globale qui fait partie dune offre demploi quils comprennent et
apprcient. Si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration globale, ou sils dmontrent peu
dintrt son gard, celle-ci perdra son effet motivateur. Par exemple, les rgimes dintressement court
terme sont privilgis par un grand nombre demployeurs afin daccrotre le rendement des employs tout en
rduisant les cots de main-duvre. Cependant, si les employs ne comprennent pas les critres utiliss pour
dterminer le montant des primes verses, un tel rgime ne pourra les motiver.
Perspective des cots
Les projections de cots de la stratgie de rmunration globale par rapport aux rsultats daffaires sont
cruciales pour lorganisation afin quelle maintienne sa rentabilit au fil des annes. Les organisations nont
dautre choix que de sassurer que leur niveau de rmunration globale est viable et raisonnable par rapport
lvolution de la productivit et latteinte de rsultats.
Il est important que lanalyse des cots de la stratgie de rmunration globale soit effectue de faon
rpondre certaines questions, notamment :
1.les cots actuels et futurs de la rmunration globale au sein de lorganisation sont-ils
raisonnables?
2.quel serait limpact financier actuel et projet dventuelles modifications apportes diffrents
lments de rmunration globale tels le salaire de base, le rgime dintressement court terme, les
assurances collectives, les rgimes de retraite, etc.?
3.lapport de modifications uniquement aux programmes de rmunration globale est-il suffisant
pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des cots ou est-il ncessaire dadopter dautres
changements relatifs la main-duvre?

En conclusion
Une stratgie de rmunration globale est un outil de gestion puissant, car elle permet de dfinir les priorits,
dtablir des objectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour justifier le
changement. Lorsque la stratgie est bien dfinie, elle permet de prciser :
le rle et les paramtres de conception de chacune des composantes du programme de rmunration;
des recommandations spcifiques portant sur laugmentation ou la rduction des investissements en
rmunration;
un plan daction dtaill pour la gestion du changement;
des mesures concrtes pour valuer le succs au cours des annes;
les exigences requises pour assurer lefficacit de la communication et de ladministration de la
stratgie.
 Dynamique de groupe

A]. Origine, dfinition et caractristiques

1-Historique et concept de groupe

En tymologie, le mot groupe serait rcent. Il aurait t import dItalie vers le XVII me sicle. Il
signifiait : un assemblage dlments, une catgorie dtre ou dobjet . Il simpose dans le langage en tant
que runion de personnes seulement un sicle plus tard.
On peut commencer parler de groupe partir de 3 participants mais un groupe dindividus peut
prendre des formes et des noms diffrents, cest pourquoi, il existe une classification :
- Une foule est constitue dun grand nombre dindividus, situ dans un mme endroit sans lavoir voulu
explicitement. Chacun est l pour son propre compte et cherche satisfaire en mme temps une mme
motivation individuelle.
- La bande se caractrise par le nombre rduit par rapport la foule. Les membres sont runis volontairement
et ont du plaisir se retrouver. La bande est phmre soit parce quelle se forme priodiquement, soit parce
que des membres se dsengagent du groupe.
- Le regroupement est une runion de personne en petit, moyen ou grand nombre. La priodicit des runions
est plus ou moins importante, les objectifs sont bien dfinis. Le but est de rpondre un intrt des membres,
par exemple, en association.

2-Dfinition
Une dfinition simple du groupe indique quil sagit dun ensemble de personnes orientes vers un but
commun, elles interagissent mutuellement, elles accomplissent des taches individuelles et/ou communes, elles
dfinissent des rgles et des normes daction. Le groupe comme organisation peut servir comme outil de
travail, danalyse, de cration, de dcision, de formation ou de lgitimation.

3-Dimension du groupe
Les trois dimensions du groupe permettant de comprendre la notion de dynamique de groupe :
La dimension instrumentale : correspondant sa production, sa performance et tous les moyens concrets
mis en uvre pour atteindre ses objectifs. Cest lintensit des objectifs viss qui renforce la cohsion
entre les membres du groupe.
La dimension relationnelle : par rapport aux enjeux affectifs et relationnels au sein dun groupe. Les
relations entre les personnes et les sentiments quelles gnrent agissent sur le climat affectif du groupe.
La communication devient un moyen pour les membres de se dfinir et de sinfluencer mutuellement.
La dimension contextuelle : elle renvoie aux conditions matrielles, conomiques, juridiques, idologique et
politique dans lesquelles le groupe se dveloppe. On sintresse donc aux conditions concrtes de
fonctionnement du groupe, sa taille, le temps dont il dispose et ses ressources et contraintes. Mais aussi
sa composition, sa position par rapport dautres groupes comme des catgories sociales ou communauts
de penses.

4-Composition du groupe
1 - principe de base -
La notion de Groupe dans le monde conomique dpasse la notion du dictionnaire (runis dans un mme
endroit). Un groupe fonctionne suivant des rgles et est structur dans son organisation et son fonctionnement.
Dans son organisation : Dans son fonctionnement :
Un animateur (form et entran) Un objectif connu et compris
Des membres ((forms) Une mthode et des outils (exercices en groupe)
Un parrain ventuel (parfois en plus, un ou deux Des modalits matrielles de travail : lieu, cadence,
candide) horaire, etc.
Un dlai de ralisation prvisionnel
 2 - L'animateur
*Volontaire, pressenti ou dsign (mais dans ce dernier cas, doit accepter la mission)
*Bien form aux techniques d animation (ayant suivi un stage spcifique de 2 5 jours et tant entran)
*Bonne connaissance de la mthode dveloppe et des outils qu elle ncessite
*Accept et crdible par la majorit des membres du groupe
*Disponible dans le cadre du fonctionnement du groupe

Exemples d utilisation du travail en groupe dans la Qualit Totale :

* Pour la rsolution de problme
* Pour concevoir les relations et communications internes
* Dans l enrichissement des tches (Maintenance),
* Dans l amlioration de processus, de mthodes
Etc

- Le rle de l'animateur -
Prpare la runion, lance les convocations aux runions(si elles ne sont pas systmatiques). Dlai : 10
jours environ
Vrifie la salle et le matriel
Rflchit au plan daction (ou danimation) du jour (Mthodes, outils etc)
Rgule la runion. Lanimateur est le chef d orchestre, le mdiateur, le passeur dides
Ouvre la sance et fait l introduction
Explique la mthode, l outil utilis
Prcise les rgles du jeu S assure de leur comprhension
S applique bien faire circuler la parole et bien tout noter
Freine les disfonctionnements.
- Regard
- Geste
- Sollicitations des autres membres
- Intervention stricte, mais respectueuse
- Sollicite les timides et les discrets
- Peut aussi participer et donner ses ides
- Reformule les ides retenues sur tableau-papier
- Dfinit la vitesse de progression
- Doit tre le gardien du temple pour la mthode de travail
- Rpartit les tches dans le groupe
- Dsigne si ncessaire un rdacteur pour le compte-rendu (manuscrit direct)
- Arrte la runion lhoraire fix.
- Lanimateur insuffle la dynamique au groupe
- Animateur = ANIMA teur = Souffle de vie celui qui donne le souffle de vie au groupe.
- Lanimateur organise avec les membres la runion finale de prsentation la hirarchie

3 - Les membres
*Volontaires, pressentis (ou rarement dsigns)
*Concerns par le thme trait et les objectifs
*Forms (et entrans) au travail en groupe
*Si possible ayant connaissance de la mthode
*Disponible pour permettre un taux de prsence chaque runion
*Actifs et motivs.
- Le rle des membres

- Participe activement en librant sa crativit

- Suivre les orientations de lanimateur
- Prendre en charge les diffrentes tches du groupe : enqute, contacts divers, communication, mesures,
essais
- Compte-rendu des runions
- Respecter les 10 commandements dune runion
- Participe la prsentation finale

4 - Le parrain (Non obligatoire) -

*Coopt par le groupe en fonction du thme traiter, du secteur, dappartenance, etc
*Niveau hirarchique suffisant pour avoir un impact en cas de difficults dans le fonctionnement du groupe
- Le rle du parrain (facultatif)

Il est le responsable moral de lvolution et des rsultats du groupe quil parraine. Son action l amnera :
suivre l avancement des rflexions du groupe
participer ponctuellement des runions sur sa propre demande ou celle de l animateur (ou des
membres)
fournir au groupe les informations difficiles obtenir par le groupe (prix de revient, cots, notamment)
participer ventuellement la prsentation comme acteur
aider le groupe en situation difficile

Nota : 1. Le parrain ne doit pas tre interventionniste dans l a production du groupe (il n est pas membre du
groupe).
2. Un parrain peut parrainer plusieurs groupes diffrents.

5 - Le candide
Coopt par le groupe en fonction du thme
- Le rle du (ou des) candide(s) (facultatif)
Le candide permet, par le fait quil est tranger au groupe, et souvent l entreprise, d apporter un
regard neuf et des ides neuves hors les rigidits et l histoire commune.
Il est moins sensible lautocensure.

NOTA : Le candide peut tre un partenaire extrieur, comme un fournisseur, un conseiller, ou un membre
dun autre service de lentreprise

6 Le leader :
Dans un groupe, il se dgage un leader, une personne qui simpose. Il existe 5 types de
leadership valus selon deux axes, lintrt pour la production, lintrt pour les relations entre les
personnes:
Le type laisser faire accorde peu dintrt aux deux critres ;
Le type centr sur la tche accorde un fort intrt pour la production ;
Le type social est loppos du prcdent et soccupe du bien tre des individus ;
Le type dmocratique accorde un intrt lev pour les deux axes ;
Le type intermdiaire favorise les compromis et sintresse moyennement la tche et au bien tre
des personnes.

7 - Les 10 commandements du travail en groupe -

1 Arriver lheure (Lanimateur : 1/4 dheure avant).
2 Commencer lheure. (Malgr les absents).
3 Ne pas recommencer pour les retardataires.
4 Faire en sorte de ne pas tre drang en runion.
5 Rester le plus possible sans interruptions, ni sorties.
6 Interdire le tabac en runion et les tlphones portables.
7 Jouer le jeu et participer activement en restant sur le sujet.
8 Respecter les rgles du travail en groupe.
9 Prendre des notes
10 Arrter lheure prvue et faire un petit bilan de la runion.
(10 bis Bien penser au compte-rendu en une page).
 Il peut exister des changements dans le comportement dune personne lorsquelle se prsente devant
un groupe, son modle comportemental change vis--vis du groupe. La dynamique de groupe constitue un
fondement de la thrapie de groupe. Les hommes politiques et les commerciaux peuvent exploiter les
principes de la dynamique de groupe pour leurs propres fins. De plus en plus, les dynamiques de groupe
prennent un intrt particulier du faite des interactions rendues possibles par le rseau Internet.

5. Obstacles la dynamique
Tout groupe naissant ou constitu rencontre des obstacles. Ceux-ci proviennent souvent du groupe lui-
mme. C'est pourquoi, il est bon de clarifier son contenu et de demander chacun individuellement les
raisons de sa motivation pour l'intgrer. Pour sa survivance le groupe doit procder des autovaluations
rgulires.
La pire dcision qu'un groupe puisse prendre, c'est l'viction d'un de ses membres. Un membre exclu
officiellement ou non devient un poison pour le groupe. Chacun des lments du groupe va s'identifier plus
ou moins l'acte d'exclusion donc l'exclu. Mme si ce dpart est souhait par une majorit des membres
du groupe La trame est la suivante, si l'on peut se passer d'un lment perturbateur, on peut se passer des
autres aussi. Car les lments perturbateurs dans un groupe ont une fonction vitale pour ce dernier, ils
rgulent. Accepter l'exclusion c'est accepter de se voir ject un jour. D'o le fait qu'inconsciemment tous les
membres du groupe s'identifient au rejet plus ou moins brve chance.
Seul le leader ne d'identifiera pas, car s'il y a exclusion, il en est en parti responsable et parfois c'est de
lui que provient la dcision. A terme ceux qui sont l'origine du rejet, recreront la situation, ce qui obligera
le leader organiser un dmantlement total.

B]. Dynamique des Groupes Restreints

Dans un groupe, les membres sorientent vers un objectif commun, leurs efforts sont centrs autour de
cet objectif pour construire lunit du groupe et confirmer son identit. Lobjectif commun forme le vouloir
collectif, il est dsirable par tous (le groupe), et sa ralisation apporte une valeur pour les autres (son
environnement). Par consquence, la dfinition dun objectif (ou des objectifs) constitue la premire
condition pour la construction du groupe.

La seconde condition serait de dterminer lobjet du groupe en le situant dans son contexte de travail
(sources, contraintes, ) et travers une dfinition claire de son activit principale. Ceci nest toujours pas
vident pour un nouveau groupe et est souvent source de malentendus. Dans une classification gnrale, on
peut distinguer entre 6 types de groupes:

- Les groupes dtudes, dobservation, danalyses, de recherche qui contribuent au dveloppement des
connaissances.
- Les groupes de dcision, dorientation, de positionnement, de direction qui contribuent dterminer une
prise de position dcisive.
- Les groupes de pilotage, ils ont pour mission daccompagner un dveloppement selon des voies dfinies et
de le conduire bonne fin.
- Les groupes de production. Ils ont quelque chose produire, plus ou moins complexe et sont donc attachs
lefficacit et la qualit de leur production.
- Les groupes de conception. Ils sont chargs dimaginer, formuler, reprsenter un projet ou une solution.
- Les groupes dappropriation . Ils sont destins favoriser lintgration dun enjeu par le groupe de faon
permettre lengagement de chacun et de tous. Cest le cas le plus souvent des groupes de formation,
dvaluation, dvolution, etc...

Dans un mme groupe on peut trouver plusieurs types dactivits, mais il est important de dfinir une
activit principale sur laquelle le groupe va tre focalise.

Une fois les objectifs sont dtermins et lobjet est bien cern, linitiateur(s) du groupe se trouve devant
la problmatique du choix des membres. Choisir les participants est une activit de grande importance dans
le processus de formation du groupe quelque soit sa typologie. En effet, les participants doivent tre
dsigns de faon combler tous les besoins du groupe ; savoir, assurer son fonctionnement, son
volution, sa cohsion et la ralisation des objectifs prdfinis. Ce ci dit, il est important de considrer le
groupe comme une combinaison qui va produire une synergie de ses lments, lobjectif ne serait pas de
chercher les meilleurs lments mais plutt de construire une combinaison optimale pour assurer la
performance du groupe. On peut classer les besoins dun groupe en cinq catgories :

- la connaissance de lobjet et de son contexte (ressources, contraintes)

- La dfinition des rgles et normes de fonctionnement ainsi que le suivi de leur application (une
reprsentation de lautorit)
- La production des ides et des solutions.
- La reprsentation et le reporting pour le groupe et son environnement.
- Les relations interpersonnelles entre les membres.

C]. Lefficacit du groupe

1-Paramtres influenant la performance

Un groupe ne sinstaure quautour dune action accomplir, dun projet difier, dune tche
raliser. Ce qui sous-entend une adhsion suffisante de ses membres des valeurs et des rgles communes
pour mener bien ce projet. Cest pourquoi on considre quun groupe est performant lorsque la finalit est
atteinte.

La performance dun groupe est influence par plusieurs lments interdpendants soit de nature
cognitive renvoyant aux perceptions concrtes de lenvironnement du groupe, soit de nature affective
concernant les phnomnes motionnels qui se dveloppe dans le groupe, soit se rapportant la motivation
des individus dans le projet commun.

La cohsion du groupe est certainement le facteur le plus influent sur lefficacit du groupe. Elle est
fonction de lhomognit du groupe. Il est en effet ncessaire quil y ait au sein dun groupe un minimum
de similitude des caractristiques, une sorte dharmonie des connaissances, des ides, des points de vue, des
valeurs et des dsirs communs. Le but est de dgager un accord, cest ce que lon appelle la validit interne.
La validit externe exige la comparaison et la confrontation des ides et des jugements que nous portons sur
lenvironnement externe avec la ralit des faits.

Linformation est un facteur essentiel prendre en compte pour tudier la performance dun groupe.
La communication est de nature informative et relationnelle, cest--dire quelle permet la fois lchange
dinformation et lexpression de sentiments. Elle doit tre claire et prcise pour que le message soit facile
dcoder. La communication doit donc crer des conditions favorables lexpression des diffrents points de
vue pour laisser libre cours la crativit et aborder les problmes sous des angles diffrents.

Les critres de taille, de temps et despace sont galement des facteurs non ngligeables pour
expliquer lefficacit dun groupe. Selon le type de groupe, le projet dont il est porteur et les objectifs viss,
ces critres doivent tre adapts. Ainsi, si lon considre quil faut tre 3 pour former un groupe, on
remarque aussi qu partir de 12 personnes, le groupe perd e efficacit. La crativit par individu baisse et
tous les points de vue ne pourront pas sexprimer. En terme de temps, la frquence et la dure des runions,
les dlais de ralisation des tches devront galement tre adquates. Enfin, certains lieux et dispositions
favorisent la cohsion du groupe, la discussion et donc lefficacit.

2-Performances individuelles et collectives

Quand on tudie lefficacit du groupe, il est intressant de savoir sil vaut mieux travailler en
groupe ou de manire individuelle. La performance individuelle est-elle meilleure quand lindividu travaille
seul ou en groupe ? Il semble naturel de penser quun groupe est plus efficace par la diversit des
comptences de ses membres et ses moyens plus importants. Mais la ralit est plus complexe, il existe deux
attitudes diffrentes adoptes en prsence dautres individus : Les phnomnes de facilitation sociale et de
paresse sociale. Dans le premier cas, la prsence dautrui occup une mme activit renforce la
performance de lindividu mais cette logique peut varier selon la complexit de la tche accomplir. Dans le
deuxime cas, les individus fournissent moins defforts en groupe et se reposent sur les autres membres du
groupe.

Afin de savoir si lindividu est plus ou moins efficace seul ou en groupe, un test a t ralis, on a
confront deux groupes au mme problme, dans le premier groupe dit rel , les individus travaillent
ensemble tandis que dans le second groupe dit fictif , les individus ont travaill sparment puis leur
rsultat ont t additionn. Les rsultats de cette comparaison entre groupe rel et groupe fictif montrent la
supriorit du premier pour les tches simples ou faciles qui font appellent une phase de raisonnement
unique.

En conclusion, nous avons pu raliser quels taient les principaux facteurs qui pouvaient influencer
la dynamique dun groupe. Nous avons pu observer quel point tous ces paramtres ont une incidence
directe sur la ralit de lentreprise. La dynamique de groupe est bien videmment prsente en entreprise, on
peut dire que la communication interne renforce les relations entre les groupes.

D]. Elments cls retenir

- Se croire suprieur un autre, vouloir dominer, imposer, dnote une ignorance et sapparente une
pathologie. Nous avons chacun une obligation de responsabilit et ne devons pas laisser faire ce qui va
contre la vie (cologie), contre nos valeurs fondamentales, contre lquit.

Le travail en groupe est une forme suprieure dintelligence humaine, Il permet de dvelopper
lintelligence dquipe, de crer des uvres et de crer du lien. (Un ides impose, non dbattue
ne vaut rien.)
Ncessit denseigner et promouvoir lArt de la relation : le respect absolu de lautre (et de
lenvironnement) est une obligation, la fois pour sa propre sant et pour celle des autres. Cest
uniquement cela lintelligence : savoir crer du lien. (ce nest pas laccumulation des richesses,
des connaissances, les diplmes, ni le pouvoir)
La connaissance est une force. linverse, lignorance est considre comme un des 3 poisons
pour ltre humain. Les deux suivants tant le dsir et laversion

Lthique de la pense : nous devons attacher une grande importance notre manire de penser. La
prparation de notre esprit, et la vigilance nos penses sont extrmement importantes. Travailler bien
penser, voil le principe de la morale, disait Pascal.
 Ngociation et gestion de conflits

INTRODUCTION

Chaque individu tant constitu de forces et de faiblesses, le travail dquipe peut parfois enclencher des
tincelles et dvelopper des conflits. Il est normal quil y ait des diffrences et des divergences dans une
quipe de travail. Ces dernires peuvent tre une des composantes positives de la dynamique des groupes et
des relations interpersonnelles. Les risques de conflits sont nombreux, mais limportant est que vous soyez
capables de faire face aux diffrences sans entrer dans le processus motif et sans perdre de vue les objectifs
et priorits de lquipe. Certaines personnes naiment pas travailler en quipe puisque cest une source
potentielle de dsaccords. Au cours de votre profession dingnieur, vous aurez certainement rgler des
conflits : soit que vous serez impliqu personnellement dans le conflit ou interpell larbitrer.

Le mot conflit vient du latin conflictus qui signifie choc, affrontement, heurt. Il existe naturellement
plusieurs degrs dans le conflit qui peuvent aller de la simple opposition (certains conflits passant mme
parfois inaperus) jusquau dsaccord violent assez fidlement traduit par langlicisme clash qui signifie
fracas. Aller au clash, cest tre la limite de la rupture pure et simple, de lagression.

Le conflit peut se dfinir comme le rsultat de la confrontation de comportements, de motivations, de

besoins, dintrts, dopinions ou de valeurs antagonistes. Il met en prsence un, deux ou plusieurs
individus, rassembls ou non dans un systme collectif, et constitue un symptme qui signale une
perturbation, un brouillage dans les relations avec le monde extrieur et les autres.

Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ ou la rsolution
dun conflit permet souvent de trouver une solution constructive un problme. La ncessit de rsoudre un
conflit peut amener les intresss chercher le moyen de changer la manire dont ils font les choses. Le
processus de rsolution dun conflit engendre souvent les changements positifs lintrieur dune
organisation. La recherche de moyens qui permettent de rsoudre un conflit peut non seulement provoquer
une innovation et un changement, mais galement rendre le changement plus acceptable.

Un conflit peut aussi avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains efforts de leur but. A
un moment o il faudrait sefforcer de faire converger les ressources de lorganisation vers les buts fixs, un
conflit peut entraner un gaspillage de ces mmes ressources, notamment en temps et en argent.

Les conflits doivent tre grs et non subits. Dans ce qui suit nous allons prsenter la dmarche suivre
pour la gestion des conflits.
Une quipe performante n'est pas ncessairement une quipe sans conflit mais un groupe
d'individus qui prennent soin de rgler leurs diffrents .

1. TYPES DE CONFLITS

Il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit lintrieur des organisations : les conflits
intra personnels ( lintrieur dun individu), interpersonnels (entre les individus), intra groupes (
lintrieur dun groupe), intergroupes (entre les groupes) et intra organisationnels (entre organisations), mais
nous nous contenterons de la signaler en passant dans le prsent chapitre. Ces niveaux et sources de conflits
sont souvent relis entre eux. Par exemple, les conflits intra personnels peuvent amener des individus
adopter une attitude agressive ou hostile envers autrui, ce qui dclenche des conflits interpersonnels.

1.1 LE CONFLIT INTRA PERSONNEL

Le conflit intra personnel survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de
conflit dobjectifs ou de conflit cognitif. Le conflit dobjectifs apparat quand le comportement dune
 personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou qui comportent des lments incompatibles
(des rsultats la fois positifs et ngatifs). Un jeune diplm, frachement moulu de luniversit, peut avoir
dcider sil prendra un emploi dans le secteur priv ou dans le secteur public (voies qui sexcluent
mutuellement). En outre, certains emplois du secteur priv sont mieux rmunrs mais offrent moins de
scurit (lments incompatibles) que certains emplois du secteur public. Le conflit intra personnel
dobjectifs implique donc une action rciproque des rsultats positifs, des rsultats ngatifs, ou des uns et
des autres la fois. Nous pouvons distinguer trois types de conflits dobjectifs intra personnels :

Le conflit entre une acceptation et une autre est une situation dans laquelle un individu
peut choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent des rsultats positifs (comme le fait de
se prononcer sur deux offres demploi qui paraissent galement sduisantes).

Le conflit entre une chose viter et une autre est une situation dans laquelle un individu
doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes, des rsultats ngatifs (comme la
menace dune rtrogradation ou un surcrot de dplacements en province)

Le conflit entre une acceptation et une chose viter est une situation dans laquelle un
individu doit dcider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des rsultats simultanment
positifs et ngatifs (comme le fait daccepter loffre dun emploi sduisant dans un endroit
dplaisant).

Nos dcisions quotidiennes impliquent souvent la rsolution de conflits dobjectifs intra personnels et
de conflits entre acceptation et une chose viter. Lintensit dun conflit intra personnel augmente
gnralement dans les conditions suivantes :

Il y a plusieurs, voire beaucoup de possibilits dactions pour rgler le conflit.

Les consquences positives et ngatives des possibilits dactions sont perues comme peu
prs gales.
La source du conflit est perue comme importante aux yeux du dcideur.

* Niveaux et sources de conflit

Inter-personnel

Intra-personnel

Inter-groupe

Intra-groupe
 * LA DISCORDANCE COGNITIVE :

Il y a discordance cognitive quand des individus admettent que leurs penses, attitudes, valeurs et/ ou
comportements sont contradictoires. Il est gnralement angoissant et dsagrable pour quelquun
dadmettre quil existe chez lui des incompatibilits importantes. Arriv un certain degr, le malaise
pousse gnralement lintress rduire lampleur des incompatibilits (la discordance) et rtablir
lquilibre. En bref, cet quilibre peut tre atteint : 1) par une modification des penses, attitudes, valeurs et /
ou comportements ; 2) par un complment dinformation au sujet de la question qui provoque la
discordance.

Beaucoup de dcisions personnelles importantes entranent la fois un conflit dobjectifs et un conflit

cognitif. Certains experts pensent que plus le conflit dobjectifs est grand avant la dcision, plus le choc
cognitif sera violent, une fois la dcision prise. Nous prouvons un sentiment de dissonance aprs une prise
de dcision parce que nous savons que loption choisie comporte des lments ngatifs (chose viter) et
que loption rejete comprend des lments positifs (motif dacceptation). Ainsi, plus nous prouverons de
difficults pour parvenir la dcision dfinitive, plus grand est notre besoin de justifier celle-ci aprs coup.
Certaines discordances cognitives sont invitables dans la vie. Sinon, notre propre monde intrieur et le
monde extrieur tel que nous linterprtons seraient en parfaite harmonie.

1.2 LE CONFLIT INTERPERSONNEL

Le conflit inter personnel implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent eux-mmes opposs
entre eux au sujet de leurs prfrences respectives en matire dobjectifs et / ou dattitudes, de valeurs, de
comportements.

* LES RACTIONS DE CONCURRENCE OPPOSES AUX RACTIONS DE

COOPRATION

Le conflit interpersonnel prsente plusieurs aspects dans une situation relativement simple. Plusieurs
facteurs agissent sur le degr de coopration entre les deux personnes, et notamment les suivants :

Quand la situation implique une srie de dcisions (plusieurs jugements), la coopration tend tre
faible ou diminuer tout dabord, puis augmenter.

Une personne ragit davantage aux changements de stratgie de lautre qu des stratgies immuables.
Par exemple, une personne est plus encline cooprer si lautre personne passe dun comportement
concurrentiel une attitude cooprative, que si lautre na cess de cooprer depuis le dbut.

Les possibilits de rtroaction et de communication accroissent gnralement les probabilits dune

coopration. Bien entendu, tant donn que la communication peut tre utilise par chacun pour tromper
lautre, les effets de la communication doivent tre examins dans le contexte plus vaste des intentions
personnelles.

Cette situation a tendance trop simplifier les ractions possibles dans un conflit interpersonnel, en ne
laissant place qu deux ractions possibles : concurrence ou coopration. Dans un conflit interpersonnel
rel, beaucoup dautres ractions sont galement possibles.

1.3 LE CONFLIT INTRA-GROUPE

Un groupe est plus grand que la somme des individus qui le composent, et diffrent de cette somme. De
mme, le conflit intra-groupe implique davantage quune somme de conflits intrapersonnels et
interpersonnels. Le conflit intragroupe dsigne les heurts qui se produisent entre tous les membres dun
groupe, ou certains dentre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les rsultats obtenus par
celui-ci. La nature de la tche assigne ainsi que les processus relationnels et motionnels qui se droulent
au sein du groupe dterminent les causes du conflit intragroupe ou la manire dont celui-ci se rsout.

1.4 LE CONFLIT INTERGROUPES

* Le conflit intergroupe comprend des dsaccords et des heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs
groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu du public, en ce qui concerne les organisations, est
celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction. Les conflits de ce genre sont
parfois extrmement intenses, interminables et coteux pour tous les intresss. Dans des conditions de
concurrence acharne et de conflit, les groupes adoptent des attitudes et entretiennent entre eux des relations
qui se caractrisent souvent par la mfiance, la rigidit, des comportements oppressifs, lautre tant peru
comme un ennemi, soucieux de ses seuls intrts, ferm au dialogue, etc.

1.5 LE CONFLIT INTRA-ORGANISATIONNEL

Le conflit intra-organisationnel provient de lopposition et des heurts suscits principalement par la

manire dont les postes de travail sont dfinis, dont lorganisation est structure, et dont lautorit officielle
est rpartie. Il y a quatre types principaux de conflits internes lorganisation : 1) le conflit vertical ; 2) le
conflit horizontal ; 3) le conflit entre le personnel de latelier et celui des bureaux ; 4) le conflit relatif aux
rles. Ces types de conflit particulirement le conflit relatif aux rles peuvent se chevaucher, mais
chacun dentre eux prsente certaines caractristiques distinctes. De plus, ils se situent souvent lun (ou
plusieurs) des niveaux examins prcdemment en matire de conflits : intra-personnel, interpersonnel,
intragroupe et intergroupes.

* Le conflit vertical

Le conflit vertical dcoule des heurts qui surviennent entre diffrents niveaux dune organisation. Les
conflits verticaux surviennent souvent lorsque des suprieurs tentent de diriger trop troitement leurs
subordonns, lesquels opposent une rsistance cette domination. Ceux-ci rsistent notamment quand ils
estiment que la domination exerce sur eux rduit beaucoup trop la latitude dont ils ont besoin pour remplir
leur mission. Des conflits verticaux peuvent aussi surgir en raison dun dfaut de communication, de conflits
dobjectifs ou dune absence de consensus en ce qui concerne la faon de percevoir certaines informations et
certaines valeurs (conflit cognitif).

* LE CONFLIT HORIZONTAL

Le conflit horizontal concerne les heurts qui se produisent un mme niveau de la hirarchie dans une
organisation. Le conflit horizontal surgit principalement quand chaque dpartement sacharne poursuivre
ses seuls objectifs, sans se proccuper des consquences que cela entrane pour les autres dpartements.
Quand ces objectifs sont incompatibles avec ceux des autres dpartements, cela provoque un conflit
dobjectifs. Un conflit peut galement se produire quand les employs appartenant diffrents dpartements
adoptent des attitudes contradictoires.

* LE CONFLIT RELATIF AUX RLES

Tenir un rle cest accomplir un ensemble de tches que dautres sattendent vous voir excuter dans
lexercice dune fonction. Un pisode de rle commence avant que le message soit envoy. Ceux qui
attribuent un rle un tiers prvoient, peroivent et valuent les tches qui seront confies cette personne ;
par voie de consquence, cela influence la teneur relle des messages que lmetteur transmet propos du
rle tenir. La faon dont la personne vise peroit ces messages et les pressions qui sont exerces sur elle
peuvent alors conduire un conflit en matire de rle.
 2. LA RESOLUTION DES CONFLITS
Il y a plusieurs manires de rgler un conflit. Tout dpend de la situation des acteurs en prsence et des
dcisions quils prennent.

2.1 Les facteurs personnels

La faon dont se comporte une personne en situation de conflit est videmment fonction de sa
perception delle mme, des autres et de la situation. La plupart des gens tendent ragir des situations de
conflit. Certains se retireront ou viteront compltement ces situations, dautres attaqueront de faon
introvertie (eux-mmes) ou de faon extravertie (les autres). Ces ractions dpendent dans une large mesure
de la perception qua la personne delle-mme, ceux qui se sentent inadquats ont plus de chances de
seffacer ou de sen vouloir eux-mmes que ceux qui se peroivent comme des tre adquats.

Si un conflit survient entre deux individus, la raction de chacun sera dtermine par la faon dont il
peroit lautre et son rle vis--vis de lui. Il se peut que lon se sente inadquat, et que ce sentiment amne
se comporter de faon plus agressive et ferme quon ne laurait fait avec quelquun dont les forces seraient
apparues suprieurs aux siennes. Cependant, si lon juge nettement plus adquat et plus fort que lautre, il se
peut quon n'ait aucun comportement agressif. Par exemple, si dans notre collision, lautre conducteur avait
t une vieille dame, vous auriez peut-tre rprim vos sentiments agressifs en raison de ce que vous
considrez comme un comportement acceptable envers les gens gs et sans dfense.

2.2 Les facteurs situationnels et environnementaux

Les situations et lenvironnement peuvent aussi dterminer nos ractions au conflit, et ce, de faon trs
significative. Il est probable quon ragira diffremment un conflit si celui-ci survient chez soi plutt qu
lcole ou au travail : les ractions varieront aussi selon quon est en prsence dun ami ou dun
interlocuteur qui nous est tranger. Certaines situations et certaines conditions favorisent plus que dautres
lexpression de nos sentiments intenses et la faon dont on peroit ces diffrences de situation dterminera
lexpression des sentiments hostiles et agressifs. Si on dsire sexprimer, on peut le faire de faon introvertie
ou extravertie, et choisir les personnes que lon vise.
Sexprimer de faon extravertie, cest choisir une faon spcifique dexprimer ses sentiments parmi
toute une gamme de possibilits allant de lexpression non verbale lassaut physique, de la manire subtile
au coup dclat. Ces faons de faire peuvent savrer appropries ou inappropries selon le lien quelles ont
avec la source de frustration. On peut, par exemple, choisir les mauvaises cibles parce quelles sont moins
dangereuses et plus sa porte que les vraies cibles. Quelquun peut, par exemple, sattaquer au frre cadet
dun individu qui le frustre, parc quil est plus vulnrable.

2.3 les styles de gestion des conflits

Chaque personne est unique. Chaque personne a son bagage dexpriences. Chaque personne a aussi un
style de gestion des conflits qui lui est propre et quelle reproduit souvent depuis lenfance.

lvitement

Certaines personnes fondraient comme neige au soleil pour viter les conflits. Elles renoncent leurs
objectifs personnels et leurs rapports avec les autres. Elles vitent les sujets de litige et les personnes qui
les amnent. Dmunies, sans arme pour rsoudre les problmes, elles prfrent se retirer dun conflit plutt
que dy faire face.

la force
Au contraire, anims par leur dsir de vaincre, certains individus sont prts dominer, craser et
intimider quiconque sera sur leur chemin, pour atteindre leurs objectifs. Aucun prix nest trop lourd pour
eux. Leurs objectifs passent bien au-dessus de leurs rapports avec les autres. Ils veulent gagner, ce qui leur
donne un sentiment de fiert et daccomplissement.

lapaisement
Trs attachs leur relation, dsireux dtre aims, accepts, les gens qui adoptent une attitude
dapaisement lors des conflits dsirent par-dessus tout prserver lharmonie, quitte laisser tomber leurs
objectifs personnels. Ce qui prdomine chez eux, ce sont les bonnes relations.

le compromis
Le jeu de ngociation est bien connu des gens qui recherchent un compromis. Faire un compromis veut
dire : je laisse tomber certains de mes objectifs, tu laisses tomber certains des tiens, nous nous entendons sur
une voie suivre. Cest ce qui sappelle une relation sans perdant. Laccord est recherch en vue du bien
commun, mme si, pour ce faire, les objectifs et les rapports personnels peuvent en souffrir par la suite.

la confrontation
Quand les objectifs et les rapports ont beaucoup dimportance, les conflits sont vus comme une occasion
damliorer les rapports entre les individus, une faon de faire disparatre une fois pour toutes, les tensions
ou les sentiments ngatifs qui peuvent persister entre deux personnes, les empchent datteindre leurs
objectifs.

lempathie
Une des faons les plus positives de rgler un conflit, cest de faire part de son dsir de coopration et
non de comptition.

2.4 Comportement en situation de conflit

Dans un conflit inter-personnel, les individus peuvent se comporter de cinq manires diffrentes, au
moins. Cela permet de comprendre et de comparer ces cinq styles de comportement dans le rglement dun
conflit inter-personnel. Ils sont prsents ici en fonction de la place quils occupent dans deux dimensions :
lintrt que lon se porte soi-mme et lintrt que lon porte autrui. Votre dsir de satisfaire vos propres
intrts dpend de la mesure dans laquelle vous faites preuve dautorit lorsque vous poursuivez des buts
personnels. Votre dsir de satisfaire les intrts dautrui dpend de la mesure dans laquelle vous faites
preuve dun esprit de collaboration. Les cinq styles de comportement dans le rglement des conflits
interpersonnels reprsentent donc diffrentes combinaisons de manifestations dautorit et de collaboration.

* Le style abstentionniste implique un comportement fond sur une absence dautorit et de

coopration. Les personnes qui utilisent ce style cherchent demeurer en dehors des conflits, viter les
dsaccords ou rester neutres. Cette dmarche pourrait signifier que lon a dcid de laisser le conflit se
rsoudre lui mme, ou bien encore que lon prouve de laversion pour tout ce qui provoque une tension et
une frustration. Il peut arriver que labstention serve minimiser la possibilit descalade dun conflit.
Toutefois le fait de laisser de ct les questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui.
Ceux qui ont recours ce style de rglement dun conflit sont souvent mal vus par les autres.

* Le style oppressif suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopration. Au cours dun
conflit interpersonnel, il se traduit par une mthode dans laquelle lun gagne ce que lautre perd. Ceux qui
utilisent ce style essaient datteindre leurs buts personnels sans se soucier dautrui. Le style oppressif
contient souvent des lments de coercition et de domination. Lindividu oppressif pense que si lune des
deux parties doit gagner, par voie de consquence, lautre doit perdre. Ce style permet parfois lindividu
datteindre ses buts personnels. De mme que le style abstentionniste, loppression engendre souvent chez
autrui une impression dfavorable.

* Le style conciliant correspond un comportement coopratif mais dpourvu dautorit. La

conciliation peut constituer un acte dsintress, une stratgie long terme destine obtenir la coopration
dautrui, ou une simple soumission aux dsirs des autres. Les personnes conciliantes sont gnralement bien
vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faibles et soumises.

* Le style coopratif est un comportement fortement marqu par une volont de confiance et de
collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une dmarche qui vise ce que tout le
monde gagne quelque chose la solution du conflit. Le style coopratif traduit donc un dsir de rechercher
la solution qui prsente le maximum davantages mutuels.

Les personnes qui utilisent ce style ont tendance possder les caractristiques suivantes :

Elles trouvent quun conflit est naturel, utile et quil conduit souvent ladoption dune
solution plus cratrice sil est rgl convenablement.
Elles sont confiantes et spontanes avec les autres.
Elles comprennent que, si un conflit se rsout la satisfaction gnrale, tout le monde
trouvera normal de se rallier la solution.
Elles croient que chacun joue un rle gal dans la rsolution dun conflit et considrent que
toutes les opinions sont galement lgitimes.
Elles ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe.

* Le style fond sur la recherche dun compromis rvle un comportement mi-coopratif mi-
autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose gnralement une ngociation et une srie
de concessions. Le compromis est couramment utilis et largement admis comme moyen de rsoudre un
conflit. Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance tre regards dun il favorable.
Parmi les diverses raisons qui permettent de juger favorablement ceux qui pratiquent ce style, citons
notamment celles-ci : 1) leur attitude peut tre considre, au premier abord, comme le signe dune volont
de coopration geste de retenue ; 2) elle peut galement passer pour une dmarche pragmatique en
matire de gestion des conflits ; 3) elle peut contribuer au maintien de bonnes relations dans le futur.

Il ressort dune tude que les individus favorables ce style considrent que la recherche dun
compromis permet de suggrer une solution (navoir aucune solution proposer est un signe de faiblesse),
et quil faut faire preuve de certaine force de caractre pour admettre limportance des ides dautrui.
Derrire ces deux ides, se dissimule implicitement lide que lon fait preuve de complaisance envers soi-
mme (cest--dire dune certaine faiblesse) en se cramponnant son propre point de vue puisque cela
empche dadmettre la lgitimit des ides dautrui. Toutefois, les individus qui manifestent une forte
prfrence pour le style oppressif considrent que le principal avantage du compromis est dapporter une
solution rapide au conflit. Ces mmes individus pensent que des ractions initialement positives vis--vis du
compromis peuvent faire place des doutes quant la justesse du rsultat, lgalit des concessions
consenties par chaque partie et les motifs ainsi que lhonntet de lautre partie.

Compar au style fond sur la coopration, celui qui se trouve ax sur le compromis ne cherche pas
maximiser la satisfaction commune. Le compromis vise plutt satisfaire modrment chaque partie
seulement dune manire partielle.

Un certain nombre dtudes ont t faites sur lutilisation des diffrents styles de gestion des conflits
interpersonnels. Lesprit de coopration semble tre plus rpandu : 1) chez les managers qui russissent le
mieux, plutt que chez les autres ; 2) dans les organisations qui affichent une forte productivit plutt que
dans celles dont la productivit est moyenne et faible. De plus, comme lont montr plusieurs tudes, on a
tendance penser que lesprit de coopration saccompagne dune aptitude utiliser les conflits de manire
constructive. En fin de compte, une attitude de coopration semble susciter des sentiments positifs chez
autrui, de mme quune auto-valuation favorable des performances et capacits de chacun.

A linverse de lesprit de coopration, le style oppressif ou le style abstentionniste semblent produire des
effets ngatifs. On a tendance penser que lun et lautre font un usage moins constructif du conflit,
engendrent des sentiments ngatifs chez autrui et des auto-valuations dfavorables de la performance et des
capacits de chacun. Les effets produits par lesprit de conciliation et lesprit de compromis semblent
mitigs. Une des tudes faites indique quune attitude conciliante semblait engendrer des sentiments positifs
chez autrui. Mais le mme chantillon nvaluait gure favorablement la performance et les capacits des
personnes qui pratiquent le style de la conciliation. Lusage du compromis entrane gnralement des
sentiments positifs chez autrui.

3. LA DEMARCHE DE GESTION DE CONFLIT EN 10 POINTS

3.1 Souvrir au point de vue de lautre pour grer un conflit

Lattitude de bienveillance est toujours une position facilitant. Elle consiste se rappeler que chacun est
unique avec son propre modle du monde. Lavis de linterlocuteur est une opinion diffrente de la ntre. Et
il est intressant dentendre une autre formulation.
Il est important alors de souvrir au point de vue de lautre avant dexpliquer sa position. Assez souvent,
nous percevons lopinion de lautre comme inintressante et vite nous lui coupons la parole pour passer
notre message, persuads que notre ide est tellement meilleure qucouter lautre serait une perte de temps.
Cest l que justement cet autre saccroche son ide son tour.
Observez, exprimentez ceci : pour couter une ide, il est essentiel davoir dabord t entendu. Alors il
y a disponibilit pour couter.
Si nous voulons tre compris, nous devons dabord couter lautre et indiquer notre comprhension.
Ainsi nous validons lide suivante, "vous tes quelquun qui a une opinion intressante entendre." Cest
une faon de passer lautre le message validant sa capacit expliquer et comprendre. Ainsi quand vous
expliquez votre tour votre ide, vous utilisez justement cette capacit de comprhension qui est la sienne.
Comprendre ne veut pas dire acquiescer, ne veut pas dire accepter.

3.2 Expliquer pour grer un conflit

Expliquer, donner de linformation complmentaire est une faon de sortir des divergences. Grce cet
apport nouveau, vous permettez lautre de revoir la situation diffremment. Il pourra lui aussi expliquer
son tour.

Dans une explication, pour tre plus efficace, il est utile de respecter les points suivants.

viter les rptitions

La redondance dans lnonc des ides est ncessaire. Toutefois si nous rptons notre explication avec
les mmes mots, nous napportons pas une aide notre interlocuteur. Il na pas compris la premire fois, il
ne comprendra pas la seconde. Vous reprendrez donc lide et vous lexprimerez avec dautres mots, vous
choisirez un autre angle de vue pour la dcrire. Ainsi vous donnez une autre voie vers la comprhension.

Faire du tri sur lautre

Vous avez formul lexplication une premire fois puis une seconde avec dautres mots et, face
lincomprhension de votre interlocuteur, vous rflchissez : comment dire les choses ? A cet instant, vous
tes tourn vers vous. Et si vous vous tourniez vers lautre ? Il a la solution. Vous direz :

"Quelles informations vous manque-t-il pour tre au clair avec ce point ?

ou "De quoi avez-vous besoin pour tre laise avec cet aspect du problme ?"
Votre interlocuteur vous dira simplement le point expliquer et vous pourrez aisment le satisfaire.

Ne pas chercher convaincre

Vous serez dautant plus convaincant que vous ne chercherez pas convaincre. Si vous cherchez
convaincre, vous mettrez dans votre discours un acharnement que lautre percevra comme une pression. Il
se sentira dans une position inconfortable, ce qui peut entraner de la confusion, une moindre
comprhension, une mfiance.

Si vous ne cherchez pas convaincre, alors vous serez dans la position de partage de connaissances
agrables pour vous et que vous souhaitez agrables pour lautre. Le message transmis au-del des mots sera
du respect pour les ides de lautre. Il sera alors dans une position plus dtendue et facilitante pour la
comprhension.

3.3 couter pour grer un conflit

Pour sortir des divergences, lcoute est ncessaire. Ecouter, cest dabord faire silence.
Etre actif dans lcoute consistera synchroniser, reformuler, questionner de manire pertinente.

Quelle autre attitude peut favoriser lcoute ? Il sagit du tri sur lautre.

Observez les personnes qui vous attribuez cette qualit dcoute. Observez galement autour de vous
ceux et celles qui, de votre point de vue, nont pas cette qualit dcoute. Quelle est la diffrence dans les
attitudes de ces personnes ? Quest-ce qui fait que vous donnez aux uns le certificat de bonne coute et aux
autres pas ?

Il est possible alors que vous observiez ce que des spcialistes ont remarqu :
pour les premiers, ceux qui sont vritablement dans une coute active, leur attitude est tourne vers
lautre, avec le souhait de comprendre, dtre la dcouverte de lautre. Nous pourrions dire tre la
dcouverte du modle du monde de lautre. Et ce sans interfrer sur sa propre histoire, sur son propre
modle du monde. Nous nommons cette attitude : tri sur lautre
pour les seconds, lattitude est diffrente, il y a tri sur soi. Lcoute se fait en partant de soi, en projetant
soi sur lautre. Et concrtement, aprs avoir cout le dbut du problme, alors lintervention sera un
jugement ou un conseil. Il y a dcouverte de lautre travers soi.
Dans le cas dune divergence, et en utilisant cette comptence, vous montrerez un esprit de dcouverte, une
ouverture lide de lautre, et vous couterez avec ce tri sur lautre. Vous exprimenterez le tri sur soi dans
dautres circonstances.

3.4 Grer ses motions pour grer un conflit

Il y a des situations dans lesquelles ressentir pleinement les motions est tout fait souhaitable : vivre
une fte dans la joie, exprimer sa peine en pleurant, se montrer attendri devant un beau paysage...

Il y a des situations dans lesquelles nous disons "tre noy, submerg par les motions". Nous ajoutons
alors combien ces motions nous ont empchs de rflchir de manire juste, de ragir efficacement. Dans
ce cas, il sera important de savoir grer les motions. Voici quelques manires de ragir.

Prendre du recul

"Arrte de tenflammer comme a... prends un peu de recul." Cest un conseil que vous avez peut-tre
entendu : prendre du recul. Lide est intressante. Comment faire ?
Prendre du recul, cest se percevoir distance de lvnement et donc de pouvoir se dconnecter des
motions.

Lavantage est que vous serez plus libre pour la rflexion, vous pourrez faire part dvnements
sensibles sans tre envahi par les motions.
 Associ ? Dissoci ?

Dissoci : vous tes spectateur de lvnement. Vous avez sur la situation un regard extrieur ? Vous
pouvez aussi avoir limpression que la scne est loigne.
Associ : Vous tes acteur, vous tes dans la scne, et vous voyez, vous entendez, vous ressentez tout ce qui
se passe autour de vous. Vous vivez pleinement les motions.

Il est important de savoir "se dissocier" ou "sassocier" selon le cas.

Vous vous associerez des situations agrables pour retrouver les motions qui vous stimuleront. Vous vous
dissocierez lorsque votre projet sera de mettre de la distance par rapport aux motions.

Pour grer vos motions, vous passerez dune position dacteur une position de spectateur ; vous vous
associerez ou vous vous dissocierez votre convenance.

3.5 Dcrypter le comportement de lautre pour grer le conflit

La situation relationnelle conflictuelle gnre chez lindividu des pressions, du stress.

"Le stress est la rponse de lorganisme en vue de sadapter toute demande de son environnement." Cette
dfinition est donne par Hans Selye, linventeur de ce concept.
Face cette rupture de communication, les ractions vont tre diffrentes selon les personnalits.
Certains se mettront en retrait, plutt dans une attitude de passivit ; dautres simpatientent, deviennent
arrogants et sont davantage dans une attitude dagressivit ; dautres encore se montrent opportunistes,
flattent et entrent plus dans une attitude de manipulation. Quelques autres seront assertifs.
Etre assertif, cest exprimer le plus directement possible ce que lon pense, ce que lon veut et ce que lon
ressent tout en tant lcoute de ce que lautre souhaite.
Les comportements apparaissent plus ou moins frquemment chez chacun dentre nous en fonction du
contexte. Vous montrez de lagressivit envers vos amis, de la passivit avec votre conjoint, de la
manipulation dans votre travail ou de lassertivit avec vos enfants.

3.6 Grer un conflit avec un passif

Vous avez reconnu dans les ractions de votre interlocuteur les signes de la passivit : peut-tre une
certaine timidit, ou un retrait.

Quelles attitudes peuvent maintenant tre bnfiques dans la relation ?

Lide principale est celle-ci : puisque lautre est dans la passivit, il sagit de le rendre actif. Cest une ide
trs simple et judicieuse ; reste le "comment faire" ?

Poser des questions fermes

Pour quun change soit possible alors que lautre est dans le silence, vous parlerez et, pour provoquer
son expression, vous poserez des questions. Vous ne demanderez pas "Quen pensez-vous ?" Cest une
question ouverte qui laisse lespace lautre pour rpondre. Et justement, cest cet espace qui est peu
rassurant pour le passif. Vous poserez donc des questions qui appellent des rponses prcises. "Quel cycle
de formation avez-vous choisi ?" ou "est-ce que vous apprciez cette ville o vous habitez maintenant ?"
Votre interlocuteur vous rpondra une premire fois, puis une seconde fois... et peu peu il reprendra
confiance en lui et sexprimera alors aisment. Vous pourrez alors dire "Caroline, elle gagne tre
connue !"

Eviter les discours philosophiques, les discussions trop gnrales

Ces discussions trs gnrales peuvent apparatre sans intrt pour le passif, ou tellement vagues quil
ne sait comment intervenir, et le retrait est alors pour lui la meilleure solution. Evoquez dabord des aspects
concrets. Questionnez votre interlocuteur sur des points prcis et celui-ci peu peu interviendra dans le
dbat.
 Dcider et prciser les actions mener

Soyez linitiateur de laction. Donnez suffisamment dinformations votre interlocuteur pour quil
puisse raliser laction son tour. La russite lui donnera confiance et lamnera peu peu faire des
suggestions.

Encourager et stimuler les actions de la personne

Vous savez dire quand il y a erreur. Sachez dire aussi ce qui est russi, ce qui convient. Dites-le en
donnant des faits. Votre interlocuteur pourra alors mieux observer le rsultat de sa comptence. Cest ainsi
que se construit peu peu la confiance en soi. Et vous verrez alors la personne progresser et prendre des
initiatives.

3.7 Grer un conflit avec un agressif

Les mots qui chappent votre interlocuteur nerv ne doivent pas vous atteindre. Ces mots ne sont pas
destins vous en tant que personne, ils sont contre la fonction, contre un comportement, contre une
situation difficile. Il est important alors de se protger pour mieux garder cette distance qui permettra de
grer au mieux les motions.
La protection est "intrieure". Imaginez cet "intrieur". Imaginez que vous tes protg par une bulle
transparente, ou visualisez une vitre devant vous qui arrte ce qui pourrait vous nuire ou imaginez que vous
tes envelopp dune combinaison invisible pour les autres... Choisissez ce qui vous convient. Cette
protection imaginaire vous permettra de garder la bonne distance, vous ressentirez un sentiment de scurit
qui vous aidera pour inventer la rponse adquate dans cette situation.

Ainsi protg, vous ne rpondrez pas de manire impulsive et du "tac au tac". Vous pouvez aussi rester en
contact avec votre respiration pour rester pos et stable.
Reconnatre les faits

Vous reformulerez, dans ce quannonce lautre, ce qui est vrai en terme de faits. Vous direz votre accord
sur ces points. Votre interlocuteur se sentira compris et entendu. Cette coute vous permettra aussi daccder
la comprhension de ce qui nourrit la crainte de lagressif. Vous pourrez alors le tranquilliser ou lui donner
une explication.

Savoir stopper

Il est quelquefois ncessaire de laisser une ou deux minutes de silence pendant lesquelles la personne
libre cette agressivit et numre les raisons de son insatisfaction. Pouvoir parler ainsi la libre, et le ton
redevient alors plus calme. Attention lorsque le comportement agressif est inacceptable ou dure trop
longtemps, il faut savoir stopper. Vous direz alors que vous ne pouvez accepter ce comportement et que vous
pensez quil est prfrable de reprendre la discussion un autre moment.

3.8 Grer un conflit avec un manipulateur

Il est important de savoir dtecter la manipulation.

Restez lcoute de lautre. Vous entendrez les mots, vous percevrez les mimiques, et lincohrence.
Vous saurez reconnatre ce qui est maladresse et ce qui est manipulation. Vous saurez diffrencier une
motion, comme la tristesse, de larmes provoques pour vous dstabiliser. Vous exprimerez alors ce que
vous observez.

Adopter une attitude clarifiante

Vous dbusquerez les expressions manipulatrices. Vous questionnerez pour viter les informations
vagues comme "on ma dit...", "vous voyez ce que je veux dire..." Vous ferez prciser lobjectif. Vous
corrigerez les dformations, vous redfinirez les interprtations. Vous demanderez de manire directe quelle
est la position de lautre. Vous chercherez clarifier les sous-entendus.

Garder le sens de lhumour

Vous viterez de coller une tiquette "attention manipulateur". Il vaut mieux distinguer le comportement
et la personne. Cest avec la personne que vous tablirez la relation. Gardez le sens de lhumour et vous
ferez de votre interlocuteur un alli.

3.9 Ne pas provoquer de conflit

Pratiquez, pratiquez toutes les manires de communiquer qui facilitent vos changes.
Observez votre interlocuteur et adaptez-vous son langage, son rythme, son mode de comprhension.
Etes-vous compris ? Si vous remarquez du doute chez lui, questionnez-le et vous permettrez que soient mis
au jour les difficults, les incomprhensions, les ressentiments.

Ayons de la considration

Ce qui est difficult pour lautre est prendre en considration. Le baromtre de ce qui est important ou
pas nest pas le mme pour chacun dentre nous. Importance "zro" dit laiguille de votre mesureur,
importance "huit sur dix" dit le curseur de votre interlocuteur. Si, dans cette situation, souriant et
sincrement gentil avec lautre, vous dites "ce nest rien", vous vous prparez un joli conflit. La question est
"Quelle est cette difficult ? Expliquez-moi ? Faites-moi partager ce que vous ressentez." Ne dvalorisez
pas les incidents de parcours.

Encore de linformation

"Informer, expliquer" reste un moyen sr danticiper les conflits. Partager linformation, cest donner
lautre un signe de reconnaissance : "Je te crois capable de comprendre, de rflchir, de trouver des
solutions..."

Vous pensez peut-tre que vous allez perdre beaucoup de temps expliquer... Effectivement vous
dpenserez du temps et de lnergie dans cette phase. Vous regagnerez ensuite ce temps et surtout vous
gagnerez de la confiance, de la scurit dans laction. Cette confiance sera prsente et stimulante pour
chacun. Cest ainsi que nous observons combien des personnes se dpassent, dit-on. Ce dpassement existe
parce que chacun savait prcisment o il allait et pourquoi.

3.10 Ngocier pour grer un conflit

La mthode de ngociation raisonne est une ngociation sur le fond. Il ne sagit pas dun marchandage.

Cette mthode fonctionne sur quatre principes.

Les personnes et le diffrend

Le premier principe est la ncessit de traiter sparment les questions de personnes et le diffrend.
Ce principe repose sur le fait que les intervenants dans la ngociation sont des personnes doues de
sensibilit. Il y a bien un objet au diffrend. Chacun autour de la table a sa propre perception de la situation
et aura des ractions motionnelles.
La relation et lobjet du dbat se mlent alors. Laspect affectif cache la vraie question.
Il est essentiel de traiter sparment les questions de personnes et les diffrends. Vous centrerez la rflexion
sur la question rsoudre. Et vous serez galement attentif la relation.

Vous maintiendrez une relation de confiance, vous garderez un respect mutuel, vous serez en accord
avec vous-mme. Vous ne ferez pas de cette rflexion une question de personne.
Vous saurez garder la bonne distance qui favorise lchange, vous saurez reconnatre vos motions et celles
de votre interlocuteur. Vous appliquerez pur cela les points cits dans les prcdents chapitres.
Les intrts en jeu

Le deuxime principe est de se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions.
Trop souvent chacun arrive dans lentretien de ngociation avec une position quil tient absolument
dfendre.

La ngociation doit servir les intrts de chacun. Il faudra pour cela connatre les intrts sous-jacents
la position prise maintenant, puis concilier ces intrts.
Questionner permettra de mettre jour ces intrts en jeu. Vous utiliserez les techniques de questionnement
tout en maintenant la relation. Vous poserez aussi les interrogations suivantes :

Quelles sont vos proccupations ? Quels sont les soucis ?

Pourquoi ? ou pourquoi pas ?
Des solutions

Le troisime principe est dimaginer un grand ventail de solutions avant de prendre une dcision.
Aprs un questionnement approfondi, les intrts seront mis en vidence et la question sera : quelles
solutions apporter ?

Les obstacles la recherche de solutions peuvent tre :

les jugements htifs lis la tension qui rgne dans la discussion ;
ou lide quil y a une seule solution.

Que nous dit une personne qui affirme "il ny a quune solution" ? Nest-elle pas en train dexprimer "je
nai trouv quune seule solution". Imaginons, imaginons et nous trouverons dautres solutions.

Un large ventail de solutions nous donnera la possibilit de choisir ou de recrer la proposition qui tient
compte au mieux des intrts de chacun. Dans cette tape, vous donnerez libre cours votre imagination et
vous utiliserez la stratgie de crativit.

Un rsultat

Le quatrime principe est dexiger que le rsultat repose sur des critres objectifs.
Un accord doit tre fond sur un critre juste, prcis, cohrent avec la situation. Pour dfinir ce critre, il est
parfois ncessaire de sadresser un expert.

Ces quatre principes seront prsents dans chaque tape de la ngociation.

L'accord ne sera viable sur une solution donne que si chaque partie en voit et en accepte les
consquences. Il s'agira donc d'analyser attentivement les implications de cette solution. C'est en effet un
point trs important, si le responsable veut que cette solution soit respecte. L'adhsion, quant aux
applications de la solution, ne proviendra que de l'attention porte aux consquences. Sinon, rien d'tonnant
ce que l'un des deux ne respecte pas la solution, puisque ses droits ne sont pas respects. Le conflit
pourrait alors reprendre en s'aggravant.

L'accord obtenu, le responsable et le collaborateur doivent mettre au point prcisment les modalits
d'application et de fonctionnement. Dans les cas difficiles et compliqus, c'est prvoir les garanties mettre
en jeu, les sanctions appliquer en cas de non-respect des rgles, envisager les conduites tenir si des
contraintes nouvelles venaient mettre en cause la solution et son application

CONCLUSION
 Lorganisation du travail peut tre source de conflit, par exemple, le fait de donner la mme tche
effectuer deux personnes risque dentraner des conflits. Ensuite, afin dviter des conflits de personnes il
faut bien connatre son quipe. Cette tape se ralise au travers dentretiens rguliers, de runions de service
et d'quipe. Un conflit dclar se gre avec des outils relationnels. Le manager doit tre disponible pour
couter les gens, faciliter l'expression des deux parties pour les aider dvelopper leurs arguments jusqu'au
bout Il faut les faire sortir de leur tat motionnel pour comprendre l'autre.

Il faut retenir quil y a toujours une leon tirer dun conflit. Mme si les aspects ngatifs dun conflit
semblent souvent lemporter, une analyse plus pousse permettra au manager dentrevoir les retombes
positives. En effet, chaque fois quun conflit clate, un certain nombre de phnomnes sen suivent. Dabord
ce genre de situation secoue les gens qui sadonnent leur routine quotidienne : le conflit les stimule. Puis,
les dmarches inhrentes au conflit obligent les parties crer de nouveaux rseaux de communication. En
outre, le conflit amne prendre conscience du rle, des responsabilits et des problmes de lautre partie,
ce qui suscite lempathie. La recherche dune solution oblige souvent les parties remettre en question
certains lments de lentreprise. Enfin, le conflit permet de purifier latmosphre par limination des
tensions sous-jacentes qui enveniment souvent les relations entre les individus durant de longues priodes
avant mme de se manifester

La ngociation des solutions ne se fera que si le responsable cherche clarifier les intrts communs
qu'il peut avoir avec son collaborateur. Il doit aussi faire en sorte que chacun, lui comme le collaborateur,
puisse exprimer ses intrts particuliers, ventuellement que ces intrts soient hirarchiss.

La bonne solution est celle qui respecte les intrts communs et les intrts les plus importants de
chacun. Il s'agit donc de vrifier la fiabilit de la solution, en quelque sorte de la tester en vrifiant que
chacun y trouve son compte, et ce par rapport aux objectifs atteindre. Ce n'est que dans ces conditions
qu'un accord peut tre pass pour l'adoption et l'application des solutions trouves.
 La communication Professionnelle
Introduction:

"Communiquer !" tel fut durant les annes 80 le mot d'ordre repris en chur partout. C'est l'poque du
tout media, de la corporation communication, journaux d'entreprise...En dpit des sminaires et cours que
j'ai pu avoir ce sujet, le propos le plus juste qu'il m'ait t donn d'entendre fut celui-ci, manant d'un
comdien maghrbin : "A force de communiquer, on ne communique plus ! ".
Il est dlicat d'aborder ce sujet avec justesse. A force de systmatiser, la ressource et les gains que l'acte
de communication induit ne sont pas forcment atteints. Il fut dit, "communiquer, c'est mettre en
commun !":
Par ce travail on va essayer de survoler un peut ce quon a vu au sminaire traitant la communication
interpersonnel et essayer dajouter des informations et des ides complmentaires afin daffiner le concept
communication
On va procder par une dfinition de ce que veut dire la communication, ses formes et les situations
professionnel o elle joue le rle pionnier.
Dans une deuxime partie on a choisit de traiter une autre face de la communication, celle de la pens
et du cerveau, en dautre terme le processus suivie par notre cerveau lors de la prise de dcision et cela par
la prsentation du phnomne rflexion/ raction , et on va essayer de prsenter ce phnomne sous
forme de cas avec diffrent scnarios et en mme temps relever les anomalies qui peuvent se produire lors
dune rflexion non acclimate.

Premire partie

I. Pourquoi communiquer

La communication semble tre un besoin vital pour les humains du fait quelle sinclue directement
parmi les besoins exprims par lHomme.
Donc on communique en fonction des
Besoins physiologiques, besoins pratiques; besoins d'identit; besoins sociaux; d'estime; d'actualisation
de soi.

II. Communication ?!

1. Dfinition de la communication

Cest laction de communiquer dans le but de diffuser ou de transmettre un avis, un renseignement ou

une information en vue datteindre une cible particulire, cest aussi le moyen qui relie entre les tres a fin
de propager une pense ou un sentiment dans un lieu et un temps voulu.
Le sociologue amricain HAROLD DWIGHT LASSWELL, la dfinit en se posant des questions dont
chacune des rponses reprsente un des plus importants rles de la communication o il attribut a chaque
question une proprit dans ce processus et qui sont dans lordre suivant :

QUI PARLE ? : revient lmetteur

A QUI ? : cest la cible, le destinataire ou le rcepteur

POUR DIRE QUOI ? : cest une question dont on distingue le contenu du message (la teneur, la
valeur informationnelle, les mots, les ides, les arguments, les conclusions)
 COMMENT ? : cest le canal, il dtermine la forme et le vhicule de la communication, le choix du
support et du code, le mode de prsentation, le style et les figures de style, la structure du langage
adapt

D if f re n t e s p os s i b i l i t s :

1 3

DANS QUEL BUT ? : cest lobjectif qui permet danalyser le message

AVEC QUEL RESULTAT ? : le feed back cest leffet quon peut y aboutir a fin darriver a une
attitude, positive, ngative ou neutre

2. Schema et vocabulaire d'une situation de communication :

Canal cod
Emetteur Message Rcepteur

Rtro-action
(Feed-Back)

Bruit
Interprtation

Le message : information transmettre. Ex : identit de l'lve.

L'metteur : origine du message. Ex : l'lve.
Le rcepteur : destinataire du message. Ex : professeur et classe.
Le canal : voie de circulation du message qu'utilise l'metteur pour transmettre son message. Il existe trois
canaux : oral, crit, audiovisuel.
Le support : outil utilis pour la transmission du message. Ex : le tlphone.
Le code : ensemble de signes reconnaissables par les individus qui l'ont identifi et dcrypt.

Communiquer n'est pas ais. Des bruits peuvent nuire la communication.

Ex :
- Bruits techniques : parasites sur ligne tlphonique
- Bruits cognitifs : on ne connat pas la langue parle
- Bruits environnementaux : un marteau piqueur proximit
- Bruits comportementaux : on ne s'intresse pas la conversation
III. Les formes de la communication

A fin dviter toute confusion, le processus de communication doit prendre une forme ou un aspect
particulier pour quon puisse distinguer une forme par rapport a une autre et elles sont deux

1. La communication verbale :

Ce genre de communication se traduit de tout ce qui est en rapport avec la voix, c'est--dire une manire
ou un moyen dexprimer ses penses par des signaux vocaux, ce dernier reste lintermdiaire le plus courant
dans la communication humaine.
Le langage se voit comme un systme signifiant qui englobe le signe et le symbole
Le langage des mots si on peut le qualifi ainsi, prend diffrentes formes et significations, dont ;
La signification dnotative qui se dgage par fonction de la pratique, les normes acadmique,
et lhistoire de la langue.
La signification connotative se traduisant par ; les mots ronronnants et les mots grondants
On relve aussi une diffrence de signification selon diffrences qui existent entre les gens et
selon leur perception des situations.
Et enfin on relve la signification qui repose sur l'existence d'un rfrent quil soit observable (1r
niveau): gens, choses, vnement. Ou abstrait (2e niveau): qualificatif gnral, ide

On ne peut ngliger les normes qui gouvernent le langage tel que la syntaxe (ordonner,
organiser), le smantique (le sens), et "rgulatrices" (interprtation selon le lieu, le temps, les rles).

2. La communication non verbale :

Cest toute communication en relation directe avec la vue, autrement dit en confrontation permanente
avec nos yeux, on peut citer par exemple un quelconque imprim qui affecte dune manire gnrale notre
vision par son crit, il y a aussi dautres aspects pour exprimer ces ides telle que les images, les signes
etc. en dautre terme cest "le systme de communication couvrant les messages traits par l'ensemble des
mdia individuels sauf le mdium linguistique"

Comme la communication verbale, le non verbal a diffrentes fonctions, on peut bien citer :
se prsenter (image positive)
dfinir les relations souhaites avec les autres
rvler nos motions

Caractristiques de la communication non-verbale

invitable
exprime surtout des attitudes
est en interaction avec la communication verbale:
1. ritration (signes emblmes)
2. substitution
3. complment (gestes et mimiques)
4. rptition
5. accentuation
6. rgulation
7. renforcement
8. contradiction (double messages; duplicit)
est conditionne par la culture
est ambigu (dcodage plus difficile!)

IV. Situations de communication professionnelle :

La vie en groupe fait partie de notre quotidien aussi bien professionnel que personnel. En matriser le
fonctionnement ncessite la comprhension des principes qui le structurent. Ce qui nous oblige d'explorer
les principales composantes d'un groupe (phnomnes d'influence, rles, normes, etc.)
Et arriver en fin de compte identifier les principales caractristiques d'un groupe et comprendre comment
elles s'articulent.

1) Le leadership

Le leadership est cette capacit, cette aptitude orienter autour de sa personne les dsirs des autres pour les
conduire vers une ide, un objectif, une manire de faire, en leur donnant une voie pratique, dans le cadre
d'un projet auquel elles adhrent.
Le leadership peut aussi caractriser une priode durant laquelle sexerce ce leadership, comme dans "durant
les annes 1940, la Russie tait sous le leadership stalinien". La dclinaison de ce type de leadership
conditionn dans le temps se fait au travers du leadership par objectif

Consignes

1 Capter lattention de lentourage

Le charisme du leader est important. Le leader doit russir attirer les gens. Le leader doit donc savoir
clairement quels sont ses objectifs et savoir comment il va les atteindre.

2 Communiquer lessentiel de la situation

Il doit tre conscient de ses objectifs, le leader doit aussi savoir les exprimer clairement. Il faut quil partage
sa vision de ce qu'il faudrait mettre en place. Les membres de son quipe doivent non seulement connatre le
comment, mais aussi le qui, le quoi et le quand du projet. Le leader combine faits, concepts et
images et leur donne une signification qui peut tre perue, partage par diffrentes personnes. Donc il doit
entretenir la confiance des gens

3 Se matriser
Le leader a ses propres atouts, les exploite et les matrise. Il peroit tout ce qui ne va pas comme une source
d'apprentissage, une leon tirer. Il n'a pas peur des critiques mais, au contraire, il met ses expriences
profit pour amliorer son style de leadership.

4 Perception et coute active

Un bon leader doit constamment dcoder son environnement autant interne qu'externe. Il donne chaque
membre de son quipe la possibilit de donner son ide, ses penses. Il identifie les besoins personnels de
chacun des membres de l'quipe ainsi que les besoins de l'quipe dans son ensemble. Le leader tient compte
des ressources et de l'nergie disponible. Il aide aussi son quipe se dfinir et raliser les objectifs
communs.

5 Responsabilisation et prise de dcision

Le leader envisage l'avenir facilement et transmet sa vision des choses accomplir et les objectifs
atteindre. Il sait comment motiver, orienter et soutenir les membres de son quipe grce son efficacit,
mme si des difficults ou des obstacles surgissent. tre un bon leader, ce n'est pas mobiliser des personnes
par la contrainte. Le leader prend les dcisions qui s'imposent et les concrtise aprs avoir consult son
quipe. Plus les membres de son quipe pourront participer la prise de dcision, plus ils seront motivs.
Cela permettra galement de crer un climat sain, de favoriser un sentiment d'unit et de prendre de
meilleures dcisions.

6 Motivation
Le leader doit crer une ambiance qui saura rpondre aux besoins de son quipe. Il est prfrable pour le
leader de comprendre ce qui motive les membres de son quipe. Les membres de son quipe, sentant leurs
besoins compris, dvelopperont alors un sentiment d'appartenance. Pour ce faire, le leader doit crer une
ambiance de travail dynamique.
 a- Conflit

Les conflits ne sont ni bons ni mauvais, ils manifestent une tension, un dsaccord prendre en compte. Ce
qui devient ngatif c'est la rptition des situations de ces conflits (jeux psychologiques) sans savoir
comment en sortir ainsi que le recours aux jeux de pouvoir.
Consignes
Apprendre reconnatre les indices d'un jeu psychologique et connatre ses caractristiques de base, dvelopper la
capacit d'affirmation de soi : comment manifester sa relle personnalit en priv ou dans le cadre professionnel,
exprimenter les possibilits d'une communication claire et ouverte face aux dsaccords ainsi que des pistes pour
sortir des jeux de pouvoir, ainsi sont les clef pour abolir tout conflit pouvant survenir lors dune situation de
communication.

b- Parler en public
Les situations d'expression orale sont nombreuses dans le monde professionnel : prsentation d'un projet,
rapport de l'avance des travaux, argumentation d'une dcision, vulgarisation, dfense d'un mmoire, etc

Consignes
Et pour russir cette technique de communication si on peut la qualifie ainsi on doit :
- Apprendre des outils facilitant la matrise de la situation d'expression orale (gestion du stress, articulation, pose de
voix, etc.)
- Entraner des techniques amliorant la prsentation orale (position corporelle, gestion de l'espace, types de
structure et plan)
- Avoir un feed-back spcifique du public prsent par rapport votre prestation en expression orale (identification
de vos points forts et de vos points faibles)

c- Les entretiens
L'change d'informations, la vrification de rsultats ou d'objectifs, le rglement de diffrends sont, par
exemple, des situations o le recours un entretien structur est utile. Mais comme beaucoup de situation de
communication professionnelle, la prparation de ces changes est centrale pour leur russite. Et qui dit
prparation, dit objectif clair, structure cohrente, enjeux identifis, etc.

Consignes

C'est le savoir-tre:
L'empathie : c'est la capacit pouvoir se mettre la place de l'autre, pouvoir ressentir ce qu'il ressent, voir
comme il voit, en suspendant son jugement personnel.
Le respect de la dignit humaine de la personne : c'est la capacit pour l'intervenant de voir dans l'autre une
personne humaine, qui existe par sa valeur. L'intervenant ne doit pas enfermer la personne dans ses actions, dans
une tiquette. Cela n'empche pas que l'intervenant puisse discuter des comportements de la personne.
La capacit d'tre vrai, d'tre authentique : c'est ne pas tromper la personne, ne pas la manipuler. Il faut tre
sincre.
Ces trois premiers critres interagissent entre eux.
L'intervenant doit tre fiable dans la relation : il doit tenir ses promesses.
L'intervenant doit renforcer les comportements qui vont dans le sens attendu : il s'agit de donner du soutien, de la
reconnaissance, chaque fois que la personne agit dans le sens d'un surcrot d'autonomie.
L'intervenant doit tre clair sur ses attentes, sur son mandat, sur le but de ses dmarches.
L'intervenant doit tre capable de reconnatre ses erreurs (et de s'excuser s'il y a lieu) : reconnatre une erreur est
constructif.
d- La ngociation

Notre vie quotidienne nous met continuellement en situation de ngociation : avec les proches pour le but
de la promenade, avec des collgues pour le choix du reprsentant de l'institut qui partira au congrs
Vienne.... Nous verrons comment la capacit de ngocier est directement lie la capacit d'accepter la
confrontation et la diffrence avec l'autre.

Consignes
- Se prparer une ngociation (par ex. points acceptables et inacceptables)
- Exprimenter au travers de situations concrtes les tapes d'une ngociation et ses enjeux
- Vivre et ressentir les implications des attitudes de chacun sur le droulement et l'issue de la ngociation
- Faire l'exprience d'une ngociation en groupe ou sous groupe pour en retirer les caractristiques facilitantes ou
bloquantes

Deuxime partie:
Rflchir pour ragir

Lorsquun improvisateur rencontre un autre improvisateur, que voulez vous quils produisent ? De
limprovisation, naturellement
Mais si vous et moi, nous voulons communiquer correctement, vous devez auparavant rflchir dans la
solitude, tandis que je ferai de mme. De votre ct, vous ne manquerez de produire un projet raliste, dj
bien labor. Quant moi, japporterai, lissue dune rflexion personnelle correctement mene, un projet
diffrent du votre, mais tout aussi pertinent. Puis nous confronterons ces deux projets, le mien nuancera le
votre, le votre compltera le mien. Nous tirerons de cette confrontation la satisfaction dune cuisinire qui
en mlangeant deux ufs frais raliser une petite omelette bien apptissante.
Rflchir seul dabord, communiquer ensuite, pour agir enfin : voila le secret dune communication
russie.

Or, quest ce qui se produit le plus souvent ?

Vous avez rflchi, et vous apporter un projet labor. Moi je me suis content de rver, de produire un
petit concept abstrait. Mlangeant nos ingrdients, coup sr notre cuisine sera bonne jeter, tout comme
celle de cette mnagre qui de bonnes pommes de terre cuites point, ajoute du lait caill. La pure est
impropre la consommation.
Que cette mnagre fasse maintenant un gteau : elle mlange la farine et le beurre, une pince de sel,
verse le lait et le sucre. Si par mgarde elle ajoute un uf pourri, cest toute sa pte qui instantanment
prend un gout et une odeur de pourriture.
Il en va de mme pour un change qui rassemble cinq ; six personnes ou davantage. Quun seul
participant ajoute la rflexion constructive de chacun ses petits dlires, et le dsastre est assur : le travail
de lensemble prend une coloration dabstraction, de fantasme, bref, de pourriture pour lesprit. Le
rsultat nest pas du tout proportionnel la somme des investissements.

On va traiter cette partie par un cas, et des ractions et selon chaque raction on va tirer une conclusion ;

Il Sagit de Suzanne, elle reoit ce soir des invits. En prparant le dner, elle saperoit que la soupe est
trop sale. Elle peut agir de diffrentes manires :
1re raction Grand dieux que va dire mon mari ? Alors qui dhabitude je suis experte en cuisine !
Quest-ce qui marrive aujourdhui ? Cest catastrophique ! Que vont penser de moi les invits.
Suzanne sert malgr tout la soupe trip sale en se confondant dexcuses : Vous ne la trouverez pas
bonne, mais jau eu tellement faire.

Dans cette premire situation ; Suzanne se lamente, se justifie : elle est

uniquement centre sur sa petite personne. Sa raction peut se schmatiser ainsi : le
carr reprsente Suzanne, et la flche indique quelle plonge en elle-mme. Le petit
trait horizontal reprsente lobjet de sa confusion : la soupe trop sale.

2me raction : Fort due, elle ne touche plus la soupe et court tlphoner sa
sur : Allo, Annie ? Comment vas-tu ? Sais-tu ce qui marrive ? Jattends des
invits dune minute lautre et jai rat ma soupe ! je suis ennuye, tu penses ! Mais
comment va ton mari ? Et les enfants ? Voil une semaine que je veux te joindre et je
remets toujours. A propos : as-tu pans aux rservations pour les vacances ?... Elle
raccroche, lesprit apais. Puis elle regarde par la fentre : Dans un mois, les
vacances ! Plus de cuisine faire. Un rve ! Tien, voil Madame Dupont, qui rentre :
jaurais d lui demander de menvoyer sa petite bonne espagnole pour ce soir, il
parat que cest un fin cordon-bleu.

Coups de tlphone et rveries ne sont quvasions. Cest ce qui est reprsent par
bulle sur le nouveau schma. Quant la soupe, elle est toujours trop sale.

3me raction : Ca ne marrive jamais. Je vais avoir lair de quoi ? Ah, quelle ide
dinviter des amis diner en pleine semaine, comme si jen avais pas assez avec un mi-
temps et deux enfants en bas ge. Les hommes sont compltement inconscients
gostes : a fait des gosses, a lance des invitations et il faut toujours que les femmes
soient leur disposition.
Sur se entrefaites, le mari rentre : Cest cette heure-ci que tu arrives ? Ecoute-moi bien : La
prochaine fois, ou bien tu rentreras plus tt pour maider, ou bien tu amneras tout le monde au restaurant.
Mais bien sur tu ne gagnes pas assez pour nous payer des extras de ce genre. Les choses tant ainsi, tu ferais
beaucoup mieux de ramener ton train de vie aux modestes moyens qui sont, hlas, les ntres !

Ici Suzanne a dabord plong dans ses tats dmes de dpit, de rancune et de frustration, puis elle a
dcoch une flche son mari, flche dautant plus dangereuse quelle avait longtemps macr dans le
venin de se rancursApres quoi, la soupe est toujours trop sale.

4me raction : La soupe est immangeable, mon mari rentre dans dix minutes mais les invits
narriverons que dans une demi-heure. Le reste du repas est prt. Jai le temps de prparer un autre potage,
et je veillerai ne pas toute la salire cette fois-ci. Suzanne jette la soupe trop sale et, une demi-heure
plus tard, sert un bon potage ses invits.

La flche reprsente ici Suzanne occupe par la ncessit du moment :

rparer les dgts et servir une bonne soupe apptissante.

Ces quartes petits dessins, affichs dans votre bureau (ou dans un autre lieu
propice la mdiation), intrigueront vos visiteurs et vous donneront loccasion
de mettre lores et dj de lordre dans bon nombre de communications.

Conclusion

Si la race humaine existait ne serait-ce que par le miracle de la communication, comme a dit Bernard
Werber
Les bbs ont besoin de communication pour survivre. Le lait et le sommeil ne suffisent pas. La
communication est aussi un lment indispensable la vie.

La Communication de Crise
 Il faut savoir qu'on ne sait pas "grand-chose" de la communication de crise, elle est un domaine d'tude
rcent.
Elle est complexe et dpend de nombreuses conditions, du contexte, ainsi une communication de crise
qui choue un moment t peut se rvler efficace en t+1 : "l'improvisation" y tient une grande part, "il faut
russir viser juste au bon moment !"
Elle doit cependant tre ancre, cohrente avec la stratgie globale de communication de l'entreprise

I : La communication de crise : une communication spcifique

Dfinitions :
On dfinit la crise comme un processus qui, sous leffet dun vnement dclencheur, met en veil une
srie de dysfonctionnements . (Roux-Dufort C., La Gestion de Crise, Bruxelles, De Boeck Universit,
1999.)

La crise est un vnement inattendu mettant en pril la rputation et le fonctionnement dune

organisation . (Libaert T., La Communication de Crise , Paris, Dunod, 2001)

Aujourdhui, on constate que le devoir des Entreprises citoyennes , est de promouvoir leur
Responsabilit et leur Transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise.
Toutes les entreprises peuvent tre frappes, mme les multinationales les plus connues (Coca Cola, IBM,
Total Fina Elf) connaissent des crises, cest pourquoi personne nest infaillible : do la ncessit de la
matrise de la communication de crise.

Le succs est un mauvais professeur. Il pousse les gens intelligents croire qu'ils sont infaillibles .Bill
Gates

En effet, les phnomnes de crise ne sont plus des vnements caractre exceptionnel. On observe mme
un "Boom" des crises depuis une dizaine d'annes. La crise doit ainsi tre considre sinon comme une
fatalit comme une possibilit et vue comme latente.
Certains voient mme tristement en la communication de crise une ralit quotidienne :
"La communication d'entreprise est une rare petite priode heureuse entre deux communications de crise"
Thierry Orsoni

Historique :
La communication n'est pas une science exacte. Elle serait apparue au XIX me sicle mais en pratique
on la date aux annes 1990 avec les catastrophes cologiques, les crises alimentaires, les plans de
restructuration des entreprises
Elle est donc un type de communication rcent mais dsormais incontournable
Les entreprises doivent mettre en place une organisation de crise et poster la communication de crise comme
systme de dfense un vritable tremblement de terre au sein de leur organisation !

1- De laccident la crise ("Communication de crise", M.Obrizek)

Une crise survient la suite dun accident, dune urgence oprationnelle et cause de certains facteurs :
- Une non prise de parole des dirigeants ( Dans une avalanche, aucun flocon ne se sent responsable.
Stanislaw Jerzy Lec)
Si laccident a des consquences importantes aux yeux du public (victimes/dgts graves)
- Plus lvnement est mdiatis et plus la firme est connue, plus la remise en cause de lentreprise est
vidente aux yeux du public (corrlation troite et paradoxale entre communication institutionnelle et
communication de crise)
- Sil existe un manque de transparence de linformation
- Si lentreprise ignore la nature et les circonstances initiales de laccident

Un accident insignifiant peut donc entraner une crise si les mises en cause portent sur les conditions
de survenue, la gestion du drame, lampleur de laccident, le devenir du site, du produit, des activits de la
firme.

2- La typologie des crises

Deux grands types de crise :

- sur produits : problme sanitaire, rappels de produits (listriose, salmonellose, vache folle, fongicide dans
le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque; fonctionnel (automobiles)

- de valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la marque.
Valeurs morales ou socitales (environnement)
Exemples : problmes sur le comportement de la firme (malhonntet), plan social, fermeture d'usine,
affaires judiciaire, valeurs socitales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le travail des
enfants).

Typologie suivant secteur de l'entreprise

Tous les secteurs de l'entreprise peuvent tre touchs.

4 domaines de crise : Economique, technique, politique, corporate (actions de l'entreprise, valeurs de
l'entreprise).
Les crises peuvent natre, s'amplifier ou se rduire du fait d'lments divers (mdiatisation, rumeur, Internet)

Type de catgories illustrations

crise
cas date vnement
Economique Difficults conomiques Renault 1984 Pertes financires
Financire OPA
Sociale Effondrement boursier BSN 1968 OPA hostile
Grve Air France 1998 Grve de pilotes
problmes individuels Harclement
Technique Dfaillance de produits Mercedes 1998 Tenue de route
Sanitaire Suspicion dintoxication Listeria 1998 Fromages interdits la
vente
Accident Explosion naufrage Total Erika 1999 Naufrage
Total Azf 2001 Explosion
Politique Corruption Lyonnaise des 1994 March eau Grenoble
Juridique Nouvelle rglementation Eaux; Cortal 1992 Suppression de comptes
rmunrs
Corporate Action non acceptable Axa 2000 Doublement cotisations
pour handicaps
Rumeur Nature et
dcouvertes et
lglise de
Scientologie
 La crise peut tre de type naturel (ex : inondations de 1999/2000), ou de type humain (ex:
piratage informatique, rumeurs lances sur Internet ou bouche oreille, conflits sociaux)
De type "humain", elle peut tre due des vnements intentionnels (les personnes dune entreprise qui
souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie
prenante dune entreprise na voulu ou souhait crer une situation de crise pour sa firme).

Diffrentes phases de la crise

- La phase prliminaire : premiers signaux dalerte (d'o l'importance d'une "veille" stratgique)
- La phase aigu : l'vnement survient, la crise clate et monte en puissance
- La phase chronique elle fait suite lapoge de la crise quand le battage mdiatique diminue en raison
dun besoin de renouvellement de lactualit
- La phase de cicatrisation "post-crise": la crise a disparu ou tout du moins les media n'en font plus cho,
cette phase permet le retour dexprience sur la gestion de crise et lvolution vers une nouvelle dynamique
(remaniement de l'organisation).

Elle a de nombreuses causes: complexit technologique, transformation des mdias, sensibilit

lenvironnement, progrs de la rglementation, accroissement de la mfiance ( fin du paradigme scientiste),
volution de la justice, monte du pouvoir du monde associatif, fin du modle dautorit chez les salaris,
progrs de la mtrologie, mondialisation
La crise peut tre dclenche cause de problmes sur un produit ou l'issue d'une expression, d'une
action contraire aux valeurs communiques par la firme ou celles morales et socitales essentielles au
public.
Elle peut toucher tous les secteurs d'activit de l'entreprise.
Sa cause peut tre naturelle, accidentelle ou cre intentionnellement par un ennemi ou dtracteur de
l'entreprise (exemple des rumeurs par Internet ou le bouche oreille).
Enfin on observe une tendance la multiplication et l'acclration des crises.

3- Quelle stratgie pour quelle crise?

Avant d'laborer une stratgie, il faut valuer la situation

(Selon Jean-Pierre Piotet cit par T.Libaert dans La Communication de Crise , Durod)

Le seuil de crise : La reconnaissance de la crise, en effet, certaines situations ne ncessitent pas la mise en
place dun dispositif de crise
La connaissance du sujet : Plus de crdibilit si lentreprise possde toutes les informations relatives aux
causes et consquences de celle-ci.
Les risques encourus : Dans quelle mesure lentreprise est-elle en danger ?
La mdiatisation : Suivant limportance des mdias qui sintressent laffaire, lampleur de la crise ne
sera pas la mme
Le droulement prvisible de la crise : Evaluer limportance de la crise pour adapter sa stratgie de
communication
La responsabilit de lentreprise : Lentreprise doit sinterroger sur sa responsabilit
Le temps : La crise se caractrise par une acclration du temps.

RQ : La notion de crise ne signifie pas forcment crise de grande ampleur, qui touche le consommateur et
donc porte la connaissance du public. Dans notre tude nous nous attacherons celles l.

Les stratgies de communication de crise possibles

En rponse une crise l'entreprise a plusieurs possibilits:
A) La Reconnaissance (d'une responsabilit, d'une faute), totale ou partielle
B) Le Projet latral ou dplacement du dbat: accusations, minimisation, en dtournant l'attention
C) Le Refus : par le dni ou le silence

Type de stratgies Arguments Objectifs

A/La reconnaissance
Totale Assumer lintgralit Clore la crise par la dsignation de son
responsable
Partielle Assumer lorigine sans Se positionner en responsable en
reconnatre les consquences sauvegardant son image
B/ Projet Latral
Dplacement du dbat Communiquer sur des lments Dtourner lattention sur des lments
valorisants positifs
Contre-attaque :
- accusation indirecte Chercher qui le crime profite Insinuer le nom des coupables rels
(stratgie du complot)
Accuser mon accusateur Dcrdibiliser la source de lattaque
- accusation directe
Accusation externe:
- stratgie hirarchique Montrer que lon fait partie dun Contre-attaquer sur le thme du respect des
engrenage normes (Rgle: ne pas attaquer un plus
faible!)
Faire admettre que notre
responsabilit est moindre que les Dtourner lattention sur dautres affaires
- stratgie du pire autres affaires
- stratgie de lvitement Montrer que des dommages Minimiser limpact de lvnement
du pire importants ont t vits
- stratgie de la piste Admettre sa responsabilit et celles Dtourner lattention sur dautres
annexe des autres responsables
C/ Le refus
Le dni
Le silence Contester la vracit des actions Dcrdibiliser laccusateur
- originel Refuser de rpondre Parier sur la non dure de la crise
- postrieur Sen tenir sa dclaration initiale Focaliser lattention sur 1'info matrise

- le bouc missaire Dsigner implicitement le responsable Canaliser lattention sur la victime

(stratgie du fusible) rel
- le changement Faire admettre que des erreurs ont pu Dcharger toute responsabilit sur une
tre commises mais avant priode antrieure

- le chanon manquant Ne pas tre inform de la situation Plaider la bonne foi voire la navet

(Tableau issu de "La communication de crise", T.Libaert)

Tout est mis en place pour que lentreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force" (cf. III
point 1) auprs des consommateurs et quelle puisse de nouveau, trs rapidement, vendre et gnrer du
profit.
Lessentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fut un des clients les
plus important jamais trait.
Enfin, une crise doit permettre davancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider la
reconstruction de limage de lentreprise par des initiatives fortes.
Le management du risque conduit lentreprise une rflexion essentielle sur elle-mme.
Remarque: La crise peut aussi s'avrer opportunit!
"Les crises sont des choses qui arrivent rgulirement. Le grand avantage c'est qu'en gnral, on en sort
renforc". Jacques Chirac.
La crise est un processus de dstabilisation / reconstruction et si la communication est bien mene, elle peut
mme permettre une amlioration de l'image de l'entreprise! (Cf. annexe 6.

Des "Crises russies" qui ont marqu les esprits

Entreprise Anne Enjeu Consquence C.T. Stratgie Rsultats

Silence puis au bon Vue comme non

Mac moment: menus coupable car non
Donald's Possibilit de quilibrs et position de dfense
Film "Super crise grave car parrainage JO mais pub
2004
size me" accuse de crer Forme de (communication sur
l'obsit dplacement du les Plus!)
dbat

Lyonnaise Contre attaque: Arrt de la crise

des Eaux Taux de action en resp. Amlioration de
Entreprise cible
nitrate dans contre lEtat l'image (vue
1997 des associations
eau en courageuse car s'est
de consommation
Bretagne attaqu + fort)

Dissociation du Accroissement de la
coureur et firme notorit de Festina
Festina Mains propres. (avant peu connue)
Dopage dans Retrait quipe Charte contre attribution du
1998 quipe + Richard dopage produit horlogerie
cycliste Virenque (Bouc missaire et la marque
changement:
canalisation sur
Virenque)
Communication par EDF devient
la preuve proximit entreprise prfre
EDF Attaques sur
Effondrement et relais dopinion des Franais
faiblesses du
1999 du rseau (Reconnaissance (Publicit de mea
nombre de lignes
aprs tempte partielle, culpa dmontrant
enfouies
sauvegarde de une grande matrise
l'image) du pb et bonne foi )
Thierry Libaert La communication de crise Durod

"Flops"
Fin 2004 Bouygues

Evnement: Rseau paralys par une panne nationale de plusieurs heures.

Stratgie: Geste commercial limit: Bouygues est tomb dans le pige de l'effet d'annonce de rparation
alors que le geste s'est avr loin des attentes des clients! (une journe fixe de communication gratuite)
Rsultat: Perte de crdibilit sur leur capacit rsoudre les problmes techniques et "mauvais
commerant". (Manque de rapidit mal vue)
2001 Danone
Evnement : Fermeture de 2 usines LU alors que le groupe fait de gros bnfices!
Stratgie : Action juridique contre Jeboycott.com, trs mal vue car perue comme une
multinationale prte broyer les plus faibles sur son passage. Dtrioration de leur image "sympathique".

La stratgie de crise commence avant mme la crise:

On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratgie qui en dcoule, le
facteur "temps" ou plutt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en place la bonne
stratgie.
Il convient donc de se prparer la survenue de la crise

La gestion de crise : PREVOIR, ANTICIPER la crise dans tous les domaines pour ensuite y PARER.

S'organiser :
- Avoir tabli un plan de communication qui fixe le cadre de cohrence de l'ensemble du dispositif de
communication, le message, les cibles, les moyens. Il dit tre connu des acteurs pralablement la crise et
tre flexible. Enfin il fixe les rgles suivre, le comportement adopter, le but atteindre.
- Prparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste laborer un message
essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rdigeant sa position sur le sujet et en
prvoyant les questions ventuelles soit en laborant un communiqu de presse frquemment mis jour
- Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacit. Oraux ou crits, les media
ncessitent de prfrer des dclarations brves et prcises.

Actions mettre en place

La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseill d'tablir un bilan des secteurs de
l'entreprise en termes de risques (scurit, technique) possibles et rflchir la mise en place d'actions
prventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrles plus frquents ou plus pousss),
des "plans de secours" et voir l'entreprise de faon processuelle, c'est dire penser que ce cheminement
se fait dans la continuit et que des progrs restent toujours faire.
** 3 tapes :
- Prvention
- Raction et Pilotage
- Process d'apprentissage

Par Christophe Roux Dufort De Boeck Universit

Mcanisme de coordination et
Dimension technique Dimension humaine et culturelle
intgration
 Process. Process.
Raction Raction Raction Process.Ap
Prvention Apprentis Prvention Apprentis- Prvention
Pilotage Pilotage Pilotage prentissage
sage sage

Systme
dinfo sur
Plan de Bases de
Programme les crises du
Plans gestion des donnes sur
scurit secteur
durgence crises crises
Formation
Redondance Analyse de externes et
Audit Enqutes simulation Cellule de
des systmes presque Cellule de internes
scurit et analyse crise
accident et crise
accidents Com.
Plans Com de identificatio Safety
Formation incidents Interne Audit et
dvacuation crise n de la laboration Operation
technique et contrle des
composante systmatiqu Comite
presque Formation oprations
Mcanismes facteur e de Cellule de
valuation accidents la com. de
de scurit humain scnarios crise
des risques crise Programme
et de pour toutes
pour toute de coordo.
confinement les Boucle de
opration globale de
oprations. progrs
gestion des
crises

Evaluer la crise pour mieux y rpondre est une ncessit pour adopter la meilleure stratgie. Une
crise la communication "russie" peut se rvler opportunit et avoir pour rsultat un gain d'image ! Le
problme important souligner est la contrainte de temps qui conduit des recours prcipits souvent
catastrophiques ou une non raction vue comme du mutisme.
La crise n'est plus un accident rare et isol, elle doit tre considre comme trs probable par toutes
les entreprises.
Ainsi il est aujourd'hui incontournable de prvoir des actions prventives pour chapper la crise, de
s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas mme inconcevables pour
mieux y rpondre "au cas ou". En effet, la crise est une opportunit pour les media qui l'utilise pour accrotre
leur audience. L'entreprise et les media ne sont pas toujours confiance voire s'affrontent (leur relation est
essentielle dans la gestion de la crise).
Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment"

II : Les Scandales alimentaires : La "Vache folle"

Dfinition :
L'encphalite spongiforme bovine (ESB) dite maladie de la vache folle a t identifie en 1986. Elle
transmet de l'animal l'Homme la maladie de Creutzfeldt-Jakob, mortelle et incurable.
L'pidmie de ESB ayant svi l'origine dans les cheptels bovins de Grande Bretagne, le gouvernement
franais en 1990, puis l'Union Europenne ont t amens dclarer un embargo sur le buf britannique le
21 mars 1996 (Interdiction d'importer de la viande et des produits drivs (abats, srum, etc.) de boeuf
britannique, ainsi que des animaux vivants) qui sera abandonn par la suite.

1- L'ESB en France

La France n'tait donc pas touche directement mais la crise en France clatera par la suite.
La crise de la vache folle est l'"vnement "de l'anne 2000.La crise clate le 20 Octobre 2000, jour mme
du SIAL (Salon International de l'Alimentation) avec la dcouverte d'un animal infect.
Ironie d'autant plus grande que Carrefour tait en pleine campagne commerciale "le mois le plus attendu".
Le discours mdiatique autour de cette affaire a fait surgir les concepts d' "irrationalit du consommateur
(terme "psychose"), de "perception du risque de communication de crise", de "consommateur-citoyen" (ou
citoyen-consommateur) qui sont depuis devenus des termes courants.
 2- Depuis 1996, un contexte de crises alimentaires rptes

Mme si le scandale n'a en 1996 pas directement touch la France, elle a mis en exergue des problmes
de scurit alimentaire et de risques alimentaires auxquels les Franais ne pensaient pas auparavant.
Ils se sont alors de plus en plus sentis inquiets vis--vis de leur scurit alimentaire.
Leurs craintes ont grandi avec la multiplication des crises dans l'agroalimentaire: Listria, OGM
(Organismes gntiquement modifis), dioxine
S'inquitent de la qualit, du contrle des produits Ils rvent du "risque zro".

Consquences sur la consommation de l'ESB en 1996 : donnes mesures

On a assist en France comme dans les autres pays de l'Union un transfert de consommation sur les autres
viandes. Ds le dbut de la crise en mars 1996 savoir :
+ 25% en avril pour le poulet, - + 23% en avril et + 31 % en mai pour la viande de cheval (mais petits
volumes)
+33% pour la pintade, +27% pour le canard, +7% pour la dinde en mai;
+13% en avril et 6% en mai pour le porc frais;
+15% en mai pour la viande ovine.

3- La stratgie de Carrefour (cf. annexe 6)

Il n'existe en ralit aucune crise globale de l'enseigne Carrefour.

Toutefois, dans un contexte angoissant de vache folle, l'annonce du retrait du lot suspect
de viande de buf en Octobre 2000 (Annexe du fascicule :"Carrefour retire de la vente
de la viande suspecte"Le Monde, 22 Octobre 2000) a fait beaucoup de bruit bien que la raction de
l'enseigne ait t extrmement rapide.

Pourtant "bon lve" en matire de scurit alimentaire, Carrefour se retrouve avec une tonne de viande
susceptible d'avoir t contamine par l'ESB dans 39 de ses magasins : rien de moins qu'une situation de
crise dans le contexte sensible, cribl des angoisses des consommateurs sur la scurit alimentaire, ceci
mme si rien n'est tablit et que la contamination n'est que possibilit.

La stratgie :
La contre attaque :
Carrefour accuse ("stratgie du complot"), voque les noms des coupables rels (des ngociants-exploitants
de bestiaux qui auraient tromp l'abattoir Soviba en lui vendant l'animal contamin).
L'enseigne se positionne comme une victime, et prouve sa bonne foi et son "indignation" en se tenant prt
toutes les procdures judiciaires ncessaires.
Carrefour tenait prserver son image quitte faire procs ses
fournisseurs.

Carrefour ragit vite, montre aux consommateurs que l'enseigne est "de leur
ct" victime comme eux de cette crise et non coupable, se montre
responsable et concern : or Responsabilit et Transparence sont cls d'une
communication de crise russie!

De plus, Carrefour sait que mme s'il est disculp de toute responsabilit
que ce soit dans cette affaire, que l'enseigne est dissocie du "mauvais
produit", cela ne suffit pas car elle a suscit la peur, la conscience d'un
risque accru dans l'esprit du consommateur.
L'enseigne tient donc faire plus.
Ses objectifs : (en plus de la dissociation du problme avec l'entreprise)
- Ne pas perdre la lgitimit, la crdibilit de son discours et de ses valeurs de
leader en scurit agroalimentaire
- Rassurer le consommateur rapidement pour clore l'pisode et ne pas voir ses
ventes tre affectes.

Moyens et mthodes : communication par la preuve, plus de proximit, relais d'opinion, publicit,
dmarche qualit accrue, certifications de l'Etat (dveloppement encore plus rapide des signes et labels
officiels de qualit), contrles pousss, articles de presse...

Ainsi Carrefour annonce grands renforts de publicit le retrait de viande de ses linaires (une premire
pour ce type de produit !).
L'entreprise veut dissocier au plus vite le nom de l'enseigne et les produits incrimins.
Carrefour a ainsi invent le "principe de prcaution extrme" (Le Monde 24/10/2000): une mesure
radicale qui satisfait le consommateur, en dcidant de la mesure de rappel de tous les steaks venus de
l'abattoir SOVIBA et ce dans tous les magasins du groupe.
Carrefour insiste et s'engage encore plus dans le dveloppement des labels, et de sa filire de qualit cre en
1996 aprs la crise de l'ESB en GB (cf annexe )
** L'enseigne souhaite asseoir sa lgitimit au travers de la qualit et du service :
Ses mots d'ordre sont : traabilit, tiquetage et certifications garantissant la qualit, filires garanties.
(Concepts d'Identification Traabilit Information - Qualit)

But : Rassurer le consommateur

Signes de qualit : de nouveaux outils pour les rassurer : acclration et gnralisation des "labellisations
aprs 2000)
Signes officiels (avec les pouvoirs publics, contrls par des Organismes certificateurs agres)
Nouvelles rglementations
Publicit collective par filires : Campagnes pour le logo VBF pour la filire bovine

Le sigle Viande Bovine Franaise (VBF) Ce sigle signale non seulement que l'animal
est n, lev et abattu en FRance, mais qu'il a t galement soumis des contrles par
des organismes agrs. Mis en place ds 1996 VBF est devenu, pour les consommateurs,
un repre sur l'origine franaise de la viande bovine aprs la crise de l'ESB.
Au-del de ce sigle, dont l'utilisation est volontaire, un tiquetage obligatoire a t mis en
place en place pour la viande bovine franaise commercialise dans les points de vente.

(Autres signes officiels)

AOC Appellation d'origine Contrle, pour le buf. La mention A.O.C. identifie un
produit typique et spcifique li l'origine. Les produits reconnus en AOC sont l'expression
d'un lien intime entre une production et un terroir, le tout mis en oeuvre et perptu par des hommes dous
d'un savoir-faire.

Label rouge : Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau. Le logo Label Rouge
garantit la qualit suprieure d'un produit. Cette qualit "gustative" est le rsultat
d'exigences svres et contrles touts les stades de production, d'laboration et de
commercialisation du produit.

La signature CQC est une identification mise en place par la filire bovine. Elle permet aux consommateurs
de reprer facilement les marques engages dans une dmarche de qualit qui s'inscrit dans le cadre de la
certification et dont les critres affichs sont contrls par un organisme indpendant agr. Pour bnficier
de la signature Critre Qualit Certifie, les marques de viande bovine doivent tre certifies, respecter une
norme NF de tendret (7 jours minimum de maturation pour les morceaux griller ou rtir) et tre
contrl par un organisme indpendant agr.

Agriculture Biologique Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau

Le logo AB garantit q'un aliment est issu d'un mode de production attentif
l'environnement, qui s'interdit l'utilisation de produits chimiques de synthse. Hausse
des ventes de 45% en un an malgr un prix suprieur de 30%!

Le Boeuf Verte Prairie distribu en grandes et moyennes surfaces

Atout Qualit Certifi Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau
Le logo de la certification de conformit atteste que le produit possde des
qualits ou suit des rgles de fabrication particulires, strictement
contrles. C'est la garantie d'une qualit rgulire et distincte du produit
courant.

Etiquetage : Reprer l'origine des viandes bovine et ovine. Identification des bovins L'tiquetage
de la viande obit des rgles prcisent et obligatoires. Il apporte, au consommateur un ensemble
d'informations lui permettant de choisir et de comparer en toute connaissance de cause. Ces informations
concernent le nom du morceau, la date limite de consommation, le poids, et le prix. Pour la viande bovine
franaise, l'accord interprofessionnel du 17 Fvrier 1998 rend obligatoire l'origine, la catgorie, et le type de
l'animal dont est issue la viande.

Les tiquettes et Carrefour (cf. annexe 7)

Jol Saveuse, Directeur gnral de Carrefour Europe en 2000, insiste sur le rle de l'tiquetage en gestion de
crise, l'tiquetage illustre concrtement le dispositif incroyable mis en place par le cabinet de crise de
Carrefour en pleine crise de la Vache folle en Octobre 2000.

Charte de qualit : Lon Salto (DG Carrefour France) cette charte de Carrefour dispose de
lister de faon exhaustive tous les ingrdients composant le produit la vente. La filire qualit
de race normande (FQRN) est une association de Carrefour, d'industriels, d'leveurs et de
syndicats. Race, poids, traabilit, contrle des aliments des animaux sont surveills.

Utilisation de certains termes scurisants qui se dveloppe: notons le terme"garanti" ("en",

"Sans" (OGM, utilisation de pesticides)
Mots authentiques: fermier, traditionnel, naturel, artisanal, ancienne, terrine (au lieu "pt")

Enfin Carrefour avait construit une organisation prventive, prpare la gestion de crise: dont les
consquences ont t la mise en place efficace et rapide d'une cellule de crise adapte

Cette dmarche correspond bien aux attentes des Franais qui plbiscitent plus de transparence et
d'informations, sont attentifs aux tiquettes, aux origines de la viande, souhaitent contrles et
communication des process de l'entreprise.
Ils aimeraient de plus des portes ouvertes pour voir les stades de fabrication et le respect de l'hygine dont
ils sont encore peu informs.

III : Le Consommateur-citoyen face la crise

Et tout spcialement face aux crises alimentaires

1) Capital marque et consommateur: des composantes essentiellement affectives

 Depuis 20 ans, la marque a gagn en importance dans le marketing.
Le capital-marque est la prise de conscience de la valeur acquise par la marque dans
l'esprit du consommateur.
Elle est pour le consommateur "la valeur ajoute que la prsence d'une marque
apporte un produit" (par Farquhar en 1990) et il l'value au travers de la notorit
de la marque et de la force de son image. (Notions de capital-marque et capital-
force voques prcdemment).

Pour l'entreprise c'est une force commerciale et financire, elle permet une distance par rapport au produit et
permet une autonomie or le capital-marque repose principalement sur la relation qu'entretient le
consommateur avec la marque!
Ainsi la dfinition de l'image de marque par Keller (1993) est celle des associations positives ou ngatives
que fait le consommateur une marque.
Une association forte, positive, accrue donne une prfrence du consommateur envers les produits de la
marque et inversement.
Les associations peuvent tre fonctionnelles (attributs voqus), abstraites (symbolique, image de soi,
statut social), idologiques (valeurs socitales, culturelles).
Dans le capital-marque les composantes affectives sont un fondement! (Attachement la marque,
confiance).

Les crises dtriorent l'image de la marque ou de l'entreprise entire et donc le capital-marque

Consquences: altration de la confiance en la marque et dgradation de la relation "consommateur-
marque", ce qui implique une baisse des ventes du ou des produit(s) de l'entreprise.
2) Des modles d'tude en construction

"Dans les grandes crises, le cur se brise ou se bronze". Honor de Balzac

Les tudes sur l'impact rel des crises sur le consommateur n'en sont encore qu' leurs balbutiements
du fait de leur complexit. En effet, les crises touchent la relation qu'entretient le consommateur avec la
marque et donc des composantes affectives!Elles touchent la sensibilit, dpend des personnalits
individuelles.
Les contradictions des tudes exploratoires sont encore trop nombreusesles modles proposs sont donc
encore "rustiques".
Nous nous sommes appuys sur les travaux de Dawar et Pillutla (2000) Thorie de la raction du
consommateur par rapport la crise.
Et l'tude exploratoire de C.Michon et S.Changeur de 2003 pour dcrypter les mcanismes de raction du
consommateur.

La nature de la crise a un grand rle dans l'impact sur le consommateur.

Si elle concerne la sant, est un drame social ou suscite la rprobation morale, elle aura un impact accru.
(Exemples: Valeurs morales: Nike et le travail des enfants, valeurs socitales: Total et le naufrage de l'Erika)
En cas de crise sur les valeurs morales: l'intensit motionnelle est plus forte et les ractions peuvent donc
tre virulentes. Paradoxalement, une forte relation affective peut limiter l'impact de la crise (le
consommateur "n'y croit pas": minimisation) ou si la charge affective est trop grande, provoquer un
dsengagement!
Si le problme est ponctuel et vite rsolu et qu'elle concerne les produits, l'impact sur le
consommateur est faible.
Le citoyen consommateur excuse un exceptionnel problme de qualit. "La crise produit est perue comme
moins grave car momentane" (Dawar et Pillutla)
 Donc l'impact de celle-ci dpend de la sensibilit du consommateur (situation familiale,
personnalit) et des habitudes qu'il entretient avec la marque.
Quand le contexte est dj sensible, les consommateurs sont encore plus attentifs aux vnements et c'est le
cas des crises alimentaires qui sont rcurrentes depuis quelques annes et celui de la vache folle qui est ne
en 1996.

Effets d'une crise sur l'attitude du consommateur

A court terme: Changement d'image de l'entreprise, Perte de confiance (surtout quand la crise est
une crise de valeurs morales ou socitales) ou effet de minimisation (moindre tout de mme).

Remarque:Les consommateurs les plus fidles sont plus sensibles la raction de l'entreprise (en qui ils
ont eu l'habitude de faire confiance) face la crise: au niveau de sa rponse, du type de rponse apport, des
mesures prises, de la rapidit de son action, de la "bonne volont" investie dans la rsolution du problme.
Si la rponse est rapide, clairement assure, que les actions effectues montrent l'engagement de l'entreprise,
c'est bien mieux peru, en gnral "tout s'arrange" (Carrefour)

A moyen terme: si la crise est grave, a marqu les esprits, touche des domaines sensibles, est une
crise sur des valeurs chres au public, le consommateur restera sur l'attitude qu'il a adopt court terme.
Si le dommage est "rparable, cela dpend essentiellement des ractions de l'entreprise et des efforts
qu'elle a fourni pour redorer son image, rsoudre le problme et rassurer le consommateur.
long terme: oubli de la crise si celle-ci n'a pas connu de rebonds mais inquitude reste et le
consommateur au fil des crises veut tre rassur et inform!

Les trois attitudes

- Dialogue: "La marque me trahit, je veux comprendre, je pardonne"
- Rupture: "La marque me trahit, c'est fini"(de la fin de tout attachement la marque au boycott voir
militantisme (sites anti-marques comme ceux contre Mac Donald's et Nike cf. Annexe 8)
- Paradoxe:"La marque me trahit, je dteste cette marque, mais je ne peux pas m'en passer"

Raisons de l'attitude du public

Des scandales qui touchent les proccupations des franais
Scurit alimentaire, sant, importantes aujourdhui
Le changement de notre alimentation est lorigine de ces rcentes crises
volution de notre mode de vie urbain.
Le lien direct avec le producteur a disparu
Monte des incertitudes
Plus de contrles mais monde plus complexe, nombreuses crises alimentaires ces dernires annes
Les limites de la science
Les controverses sur lESB
Amplification des attitudes anti-mondialisation
Fin de la paysannerie europenne
Absence de responsabilits claires
Limpact de la mdiatisation (3 rles: alerte, circulation information mais aussi amplification et
pour la vache folle, ils ont amplifi et dramatis la crise car l'motion tait grande, mme le Monde s'est
perdu dans la surinformation, M6 et son mission "Vache folle : sommes-nous dj empoisonns ?"
OGM, ports la connaissance du public le 8/01/1998 avec l'usine Novatis de Nrac, prsents dans les
drivs de mas et de soja sirop de glucose, lcithines, maltodextrine) dans de trs nombreux aliments
(gteaux, plats cuisins, ptes, chocolat)
Un impact sur les clients mais aussi sur la socit entire!
Media: Investigation, Forte attractivit du scoop
Clients:Perte de confiances, Chutes des ventes, Contagions dautres produits
Victimes:Accusation, Demandes et prise en considration
Pouvoirs publics: Investigations techniques, Rpercussions politiques (locales, nationales et
internationales)
Interne:Attente dinformation, Perte de confiance, Dmotivation, Turn-over
Associations:Suspicion, Concurrence, Appel au boycott
Prospects:Reconsidration de loffre
Recrutement Hsitation
Partenaires conomiques: Attentes dinformation
Concurrence: Analyse et exploite

3) Comportements d'achat

Malgr toutes les rcentes crises qui ont secou l'agroalimentaire:

"Les Franais n'apparaissent pourtant pas prts dramatiser les risques alimentaires mme si 1/3 des sonds
s'alarment de la dgradation de la situation". Sondage Ipsos dans Tribune 20/10/2000.
Mais ils se sentent on ne peut plus concerns car 60%font leurs courses dans les grandes surfaces et 75% de
la nourriture consomme est d'origine d'industrielle.

Les comportements d'achat, r achat ou non achat des consommateurs se rvlent d'aprs l'tude
exploratoire souvent incohrents avec l'attitude des consommateurs.
Beaucoup qui s'avouaient "choqus" ont continu acheter ou recommenc aprs un arrt ( cause
de la pression des enfants, d'une faiblesse devant les bnfices de la marque, une fois la phase aigu de la
crise passe...)
On note aussi un effet d'inertie "Une fois que c'est dcouvert, a ne sert plus rien de ne plus y aller",
raction d'un consommateur au sujet de Buffalo Grill.

On nomme cela la Dfiance paradoxale:

L'attitude du consommateur face la crise est dfavorable (perte de confiance, diminution de l'attachement,
perte de lgitimit de l'entreprisemais il garde cependant un comportement d'achat ou une intention de r
achat.

Effets de la crise court terme sur le comportement du consommateur

Non r achat (le consommateur n'achte plus du tout la marque ou produit incrimin)
Report achat (r achtera le produit + tard, quand il en saura plus..),
Baisse de frquence d'achat (il achte moins souvent)
Mixit d'achat (marque moins dominante dans le panier d'achat)
Abandon complet voire boycott.

Les effets ont lieu sur certains produits voir tous (quand la crise porte sur les valeurs bien sr mais aussi
crise de produits si lien connu entre entreprise et marque).
La relation entre l'entreprise et la marque n'est pas toujours faite.
Souvent quand l'entreprise est inconnue, elle est identifie par le consommateur par la marque (exemple de
Procter et Gamble peu connue des consommateurs qui connaissent les marques Dash, M.Propreet ne font
pas le lien entre les diffrentes marques!)
Si le lien est fait, la crise peut se reporter sur les autres produits de l'entreprise (Risque de Contagion).
A long terme: la crise laisse peu de souvenirs et mme si c'est le cas, il n'y a plus de volont ferme de non
achat. (Une crise forte se dissipe au bout de 5 ans maximum sauf si rebond). Par contre s'il n'a pas t
rassur, le consommateur, perdu, exclura de son alimentation le ou les produits qu'ils considrent " risque".
SCHEMA:"Processus de raction du consommateur face une crise" (issu de l'tude exploratoire)

Effets des divers scandales alimentaires rcents: chiffres.

Selon l'Institut Louis Harris:"Prs d'un Franais sur trois a exclu de son alimentation un produit qu'il
estimait risque: abats, plats prpars, saumonsont les principaux. D'autres n'achtent plus de viande dans
les grandes surfaces; 4 Franais sur 10 n'achtent leurs produits que dans les magasins dans lesquels ils ont
confiance, beaucoup prfrent aujourd'hui les marchs."

Effets de la crise de la vache folle de 2000 sur la consommation

Le Tlgramme du 28 dcembre : Viande bovine. L'heure de la reprise. "Aprs plusieurs mois de chute
vertigineuse due la crise de la vache folle, la consommation de viande bovine semble repartir. A la mi-
dcembre, la reprise aurait atteint les 10%. Depuis octobre, la consommation s'tait effondre de 50%!!!!,
Ce qui est une baisse norme.
Aujourd'hui, la viande de buf accuse une baisse de ventes en volume de 5% par rapport celui d'avant
crise.

Les scandales alimentaires rcents: vache folle, fivre porcine, poulet la dioxine, OGM, ont
instaur le doute sur les pratiques de l'agro business dans l'esprit du citoyen consommateur.
Il est pass de l'image fantasmatique de l'aliment post-nature (propre, scientifique, volu, sans lien de
"barbarie" avec les abattoirs) l'image de l'agriculture productiviste.
Prise de conscience justifie des mfaits des techno sciences et peur de l'impact sur les gnrations futures et
la sant.

Tendance: La publicit de crise

Dans toute stratgie de communication, y compris celle de crise, une slection des supports s'impose,
en fonction des objectifs et des publics viss.
Elle utilise cependant le plus souvent des vecteurs hors media.
Peut-il en tre autrement, et dans quelles conditions?

Il est vident que la communication de crise n'est pas de la publicit et qu'elle s'appuie traditionnellement
sur des vecteurs de communication hors media, de la relation de presse jusqu' la communication interne,
interpersonnelle et locale;
Le dispositif hors media est davantage mme de servir les exigences d'interactivit, de proximit,
d'empathie et de transparence de la communication de crise." (Sophie Giret, La Communication de Crise
fait sa pub, Meilleur mmoire 2003)

Constat: Dans les cas de crise, la publicit reste rare: la situation est dsavantageuse, de plus
l'entreprise peut par exemple considrer que l'on parle assez d'elle comme a, que le moment n'est pas
opportun, que l'exercice est on ne peut plus dlicat, nuisible ou peut tourner au ridicule! Rappelons la
"contrainte temps": le moment d'intervention est subtil.

Malgr cela mme s'il elle semble peu approprie, l'utilisation de la publicit de crise s'accrot, on l'appelle
"recovery ou advocacy advertising"("publicit de reconqute")

Communication de crise et hors media

Avantages:
-crdibilit suprieure des relations presse par rapport aux autres vecteurs de communication. La relation
avec les journalistes est cruciale
- proximit et interactivit en recourant au marketing direct, interactions locales, Internet
Exemple: la campagne Portes Ouvertes de Mac Donad's (visites des cuisines par les fournisseurs,
collaborateurs, journalistes) pour assurer de la qualit des produits s'est avre plus efficace que la
publicit aprs la destruction du restaurant de Millau
- communication interne: exemple de l'affaire Buffalo Grill o les salaris ont dfendu l'entreprise

Limites:
- l'audience est limite car faire du hors media de masse cote trs cher.
- l'entreprise ne contrle pas le traitement des informations qu'elle donne (ce sont surtout les journalistes
(presse, TV) qui ont le "contact direct" avec les consommateurs, qui leur donne l'"image de la crise"
- le facteur "bruit" qui se prsente surtout quand l'organisation est trs connue et/ou que la crise touche
toutes les sphres de la socit: rumeurs, dsinformation, contradictions cause de l'motion suscite par
le scandale, de l'inquitude du public, des enjeux (conomiques, environnementaux, sanitaires)
Cela arrive quand la communication de l'entreprise sur le problme est insuffisante ou que la crise touche
tellement de personnes que les acteurs en deviennent incontrlables

Dans les limites des vecteurs hors media, la publicit de crise trouve sa place.

Avantages:
- La publicit touche une audience plus large et s'adresse au grand public.
- Autonomie: l'entreprise contrle exactement les informations et surtout la communication qui en dcoule
car elle s'adresse directement l'opinion publique, sans les intermdiaires habituels (journalistes)
- temps: une publicit peut se raliser en un temps court, ce qui n'est pas le cas d'une communication hors
media de masse; Or la contrainte temps est essentielle: si elle ne ragit pas au bon moment l'entreprise peut
tre accuse de mutisme ou pire d'avoir "quelque chose cacher!
- "puissance" des media publicitaires: l'entreprise est sre de la transmission de son message
- permet l'entreprise d'exprimer sa propre vision de la crise et reconqurir le consommateur
- Elle crdite l'entreprise dans la mesure o l'entreprise exprime au consommateur qu'elle s'intresse lui,
est l'coute de ses proccupations, prend ses responsabilits et "rpare" le prjudice caus.
- Les "citoyens-consommateurs" sont trs demandeurs d'informations et ont souvent l'impression, en plus
d'tre lss, d'tre laisss pour compte; surtout lors de crises qui les touchent particulirement: crises
alimentaires, sant.

Problmes:
- peu manquer de crdibilit car unidirectionnelle.
Pour viter cela, la politique adopter est celle d'une publicit responsable, pro active (l'entreprise montre
ce qu'elle fait, comment elle matrise la situation, rsout le problme: dynamisme,"rpondant" de
l'entreprise"et capacit de gestion), cohrente avec les stratgies conomiques, financire, sociale de
l'entreprise.
- la lgitimit de la publicit peut tre critique: il faut la faire au bon moment et viter la phase aigu de la
crise (o le gel des pubs est recommand)
Exemple: Total pour la catastrophe de l'Erika, accus de "nettoyer son image plutt que les plages"

Une publicit loin des codes publicitaires habituels

Il faut des codes visuels, rdactionnels adapts et un message adquat au contexte de crise.
Les codes de la publicit de crise sont ceux de la sobrit (pour tre pris au srieux), d'un caractre
rassurant, informatif, interactif, pro actif (on montre ce que l'on fait, comment on matrise la situation, rsout
le problme).Citons la publicit de EDF GDF aprs la tempte de 1999 (o l'on voit de nombreux
techniciens rparant prestement le rseau et se "donnent fond" dans leur travail)
Peu d'images, du texte, pas d'hyperbole (exagration), souvent en noir et blanc (parfois quasi-imitation de
l'article journalistique!), forte dimension institutionnelle (logo, site Internet, engagement, propos
rglementaires politiques, ou sociaux (plus que commerciaux) sont des codes plbiscits.

Une publicit intelligente a un rel potentiel surtout dans les crises de grande consommation,
particulirement dans l'agroalimentaire qui a une grande culture publicitaire.
ATTENTION: Il faut veiller ne pas amplifier le dbat!
Cependant quand elle est la "Une", l'entreprise doit apporter une rponse claire aux intresss.

La publicit de crise est un exercice subtil. Mais en respectant les codes spcifiques au contexte de
crise, la publicit de crise peut participer activement la restauration d'image (raffirme les valeurs de la
marque), la modification d'image (repositionnement car dgts trop importants) ou encore au renforcement
d'image (gain d'image possible si la crise s'est transforme en "succs!).
Mme si elle reste risque, bien tudie elle peut s'avrer un alli de taille la communication hors media,
plus crdible et "respecte" en adoptant un style conseill sobre, autocritique, informationnel, rassurant et
textuel.
 La formation continue

Introduction

LA FORMATION CONTINUE EST UN AVANTAGE COMPTITIF.

Aujourdhui la formation continue du personnel nest plus un concept, mais un avantage comptitif.

Lentreprise daujourdhui se doit dtre intelligente et dote dun systme de Veil flexible, lui permettant
dassurer continuit et modernit, dans sa production.

Nul nest excus notre re de mconnatre la valeur de la ressource humaine et son rle dans le
dveloppement et lpanouissement dune entreprise quelle quelle soit de service ou dindustrie.

Pour continuer vivre et maintenir sa prsence avec force, sur le march globalement mondialis avec la
banalisation des frontires, lentreprise htelire et touristique est tenue de mettre jour les capacits et les
comptences de son staff, pour pouvoir faire face la concurrence, combien aigu.

Et donc lorganisation de la formation continue, en permanence, au profit du personnel, nest plus un concept,
mais un avantage comptitif et que lentreprise doit assurer avec beaucoup dattention et de suivi rigoureux.

Les responsables de lentreprise, doivent instaurer un systme de mesure des progrs et davancement dans
lexcution, avec efficacit, des tches assignes chaque acteur, chaque prestataire et chaque collaborateur, au
sein de lentreprise, pour assurer un recyclage ncessaire tout moment, pour maintenir le niveau souhait par le
consommateur, par le promoteur et par le personnel lui mme.

Ce systme de mesure doit faire tat dun suivi de trs prs en tenant compte des critres suivants :

Assurer un suivi des comptences des employs et des activits de dveloppement.

Evaluer la formation continue.

Effectuer un audit des processus et de bases de donnes.

Faire des sondages aux prs du personnel sur la manire dont il peroit la culture dapprentissage

Evaluer la mesure dans laquelle les acteurs externes recherchent le savoir des employs.

Mise en place dune bibliothque : pour faciliter laccessibilit la connaissance, il y a lieu de mettre en place
une bibliothque la disposition du personnel ; ce qui va permettre une auto formation et auto recyclage.

Mettre en place un outil de motivation efficace permettant, dans une grille, une indemnit forfaitaire ceux
qui voluent et qui par consquent donnent satisfaction aux clients et contribuent donc lamlioration du
chiffre daffaire.
Dfinition de la formation

La formation continue est la poursuite ou la reprise dun processus de formation gnrale, professionnelle ou
culturelle. Elle recouvre un large ensemble de mesures au service des personnes dsireuses d'amliorer leur niveau
de formation, de dvelopper leur culture gnrale ou leurs qualifications professionnelles. Elle a pour but
lacquisition, le renouvellement, lapprofondissement ou lenrichissement des connaissances, capacits et

comptences.
Le rle de la formation
La formation doit tre considre comme :
- un moyen de dveloppement car elle permet au salari de conserver son emploi et lui assure une
progression au sein de son entreprise
- un moyen de croissance car une main duvre comptente permet lorganisation damliorer son
efficacit et sa rentabilit en matire de production
- un moyen de faire face aux changements.

Les modes de formation continue

1- Formation courte : -sminaire de 2a 3 jours +attestation de prsence
2- Formation spcifie exprime par lentreprise
3- Formation diplmante (licence deug ..)
4- Formation certifier
5- Formation qualification + attestation certification (nouveaux mtiers ; reconversion Anapec)
6- Formation reconversion lourde diplmante ou qualifi
7- Stages
8- E-formation
9- Formation distance
Les principaux objectifs de la formation :

1. Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs.

2. Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les Emplois.
3. Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation.
4. Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation.
5. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel et des quipements et
une rduction des accidents et des dparts.
6. Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH.
7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes Positives qui permettent de rduire les
cots et les pertes de production ainsi Quamliorer la qualit et la quantit des produits.
8. Accrotre lestime de soi chez chaque employ.
9. Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des Situations spcifiques.
10. Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation.
11. Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress Quant ils font un expos
professionnel.
12. Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation Organisationnelle.
13. Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant.
14. Dvelopper les capacits de jugement des forms.
15. Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
16. Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et Favorise une meilleure perception
de leur lieu de travail.
17. Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment.
18. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la Maintenir ou encore de la parfaire.
19. Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail.
20. Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs Immdiats de chacun des services de
lorganisation.
21. Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder Dautres emplois exigeant des
comptences diffrentes.
22. Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion.

Le contexte et les principales tapes de llaboration et de la ralisation dun projet de formation

Le contexte :

Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des environnements
lgislatif (les lois, accords et systmes daide des gouvernements) , social, politique

Les 6 principales tapes :

Pour construire un projet de formation, il est ncessaire de suivre diffrentes tapes.
Dans un premier temps, il sagit didentifier les besoins des acteurs. Pour cela, on doit recueillir et
analyser les donnes et on doit classifier les besoins.
La deuxime tape consiste en la conception et la formulation dun programme de formation
(interne ou externe) :
- dfinition des objectifs du programme
- dtermination des contenus
- estimation du cot du programme
Ensuite, il faut diffuser les activits de formation en ayant pralablement dtermin les squences,
choisi le formateur et identifi les participants
Il faut galement choisir un outil parmi ceux disponibles pour lapproche pdagogique : choix dune
mthode (ex : jeu de rles) et choix dun support (ex : graphique)
Les deux dernires tapes correspondent la transmission du contenu de la formation, et
lvaluation de la formation (formelle ou informelle) o le choix dune mthode, la mesure des
rsultats et le suivi post formation simpose si lon veut rester en adquation avec les besoins fixs au
dpart.
Plan de formation

Document finalis par la direction d'une entreprise afin de prvoir, mettre en oeuvre et valuer la formation de son
personnel pour une priode donne. Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le
personnel de l'entreprise. Il indique les publics viss, le budget et les rsultats attendus.

Plan de formation : logique denchanement des 7 tapes suivantes :

Orientation de la direction
Recueil des besoins
Proposition de plan (approche budgtaire), validation directe
Consultation du Comit dEntreprise
Diffusion du plan
Elaboration des actions internes et externes (appels doffre)
Ralisation, valuation

Schma d'laboration d'un plan de formation

COMMUNICATION
Dmarche Gestion des
I Dmarche
Comptences
et des Emplois Participative

BUDGET
Dfinition du Plan Pluriannuel
II par la Direction + LOIS
PRIORITES
MOYENS

Projets et Objectifs Compatibilit

III des Etablissements ?

Priorit ?
IV Demandes Individuelles
Hirarchisatio
n?

PLAN DE FORMATION
V

EVALUATION
VI NIVEAU NIVEAU NIVEAU
1 2 3

Niveau 1:Efficacit
pdagogique
BILAN
VII Amlioration des
Comptences Niveau 2: Changement des
comportements
Meilleure performance
Cots
Niveau 3: Amlioration de la
performance
VIII Quels besoins en
comptences
et en emplois pour demain?
 Le turnover

I - Dfinition et mesure :

Le turnover est la rotation du personnel dune entreprise, c'est--dire le nombre de dparts vers lextrieur (+
rotation interne pour les grandes entreprises).

Dans le cadre de sa GRH, lentreprise doit dfinir ses choix en terme de turnover : un taux de turnover lev ne
constitue pas forcment un dysfonctionnement coteux et peut prsenter des avantages :
- limiter laugmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel effet noria)
- assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour lentreprise)
- extrioriser les promotions

Toutefois le turnover reprsente souvent un cot cach et ignor, qui mrite pourtant dtre matris.

Diffrents types de dpart

- Du fait de lentreprise (manque daptitude, sanction, licenciement pour raisons conomiques)

- Du fait du salari (non matrisable par lentreprise=maladie, accident, mariage, grossesse, dmnagement,
retraite, dcs) (matrisable = rmunration, horaires et conditions de travail, promotion)
- Raisons inconnues

Causes

Pour connatre les causes de dparts propres chaque entreprise (problmes dintgration des nouveaux,
problmes locaux de relations sociales, denvironnement, de conditions de travail), deux moyens sont faciles
mettre en place :
- Enqutes ponctuelles : interview sur les motivations de dpart de lensemble des salaris quittant lentreprise.
- Questionnaires permanents envoy chaque salari quittant lentreprise (taux de retour lev).

Mesure

- principal indicateur : le taux de rotation global (de turnover)

Nombre de collaborateurs partis durant lanne N
taux de turnover =
Nombre de collaborateurs au 1 janvier de lanne N
- taux de rotation par sous- population (selon les catgories de personnel : ouvriers, employs cadres /
population administrative, commerciale, technique / par unit gographique / par sexe, ge, anciennet)
- taux de stabilit du personnel

II Cot du turnover :

Face au dpart, lentreprise peut dcider de :

- ne pas remplacer
- de remplacer (sans ou avec modification de contenu de poste)

Le remplacement dun salari entrane une cascade de cots :

Cot de recrutement + + cot de formation + cot de mouvements entrans par le remplacement + cot de la courbe
dapprentissage + cot de trsorerie du dpart + gain ou perte en salaire.
 LA DELEGATION DE POUVOIRS

INTRODUCTION
La dlgation de pouvoirs permet un responsable de transfrer une partie de ses pouvoirs un
subordonn, le dlgataire, plus mme de connatre et dappliquer les obligations qui doivent tre
respectes. Par voie de consquence, la responsabilit pnale attache auxdits pouvoirs est galement
transfre au dlgataire.
Apparue en matire dhygine et de scurit des salaris, la dlgation de pouvoirs se rencontre
maintenant dans la plupart des domaines juridiques.
Ce dveloppement sexplique notamment par la taille et la complexit grandissantes des entreprises
ainsi que la rglementation foisonnante et de plus en plus souvent sanctionne pnalement. Dans ce
contexte, la dlgation de pouvoirs apparat comme un instrument utile, si ce nest indispensable, pour une
bonne gestion de lactivit de lentreprise.
La dlgation de pouvoirs est issue de la pratique. Son rgime n'est pas prvu par les textes, mais les
juges ont dfini, en fonction des espces et au fur et mesure des dcisions, les conditions qui lui sont
applicables. Ce cadre purement jurisprudentiel donne tout son intrt la dlgation en faisant delle un
outil flexible et adapt au terrain. En revanche, cela rend la matire complexe, mouvante et incertaine.
Le MEDEF, afin daider les acteurs conomiques confronts la question de la dlgation de pouvoirs,
a souhait prsenter une tude synthtique faisant ressortir les rgles gnrales applicables cette pratique.
Aussi, ce prsent vade-mecum sest-il attach exposer aprs une prsentation gnrale du contexte
juridique dans lequel sinscrit la dlgation de pouvoirs (I), les diverses conditions applicables au
dlgataire, au dlgant et la dlgation elle -mme (II) et enfin, les effets dune dlgation de pouvoirs.

I. LENVIRONNEMENT JURIDIQUE DE LA DELEGATION DE POUVOIRS

1. La notion de dlgation de pouvoirs
1.1. Dfinition de la dlgation de pouvoirs

La dlgation de pouvoirs est un acte juridique par lequel une autorit (le dlgant) se dessaisit
dune fraction des pouvoirs qui lui sont confrs et les transfre une autorit subordonne (le
dlgataire).
Le dlgataire assume alors les obligations et les responsabilits lies aux pouvoirs qui lui ont t
dlgus. Aussi, en cas de manquement une obligation pnalement sanctionne, le dlgataire sera-t-
il responsable au lieu et place du dlgant.
Dlgant

Dlgataire
La dlgation de pouvoirs peut tre consentie dans tous les dpartements d'une entreprise.
La dlgation de pouvoirs, et par consquent cette possibilit pour le chef dentreprise de transfrer sa
responsabilit pnale, est dabord apparue dans le domaine de l'hygine et de la scurit des salaris.

Cette facult sest par la suite tendue, progressivement, pratiquement toutes les branches du
droit, jusqu' ce que la Cour de cassation indique clairement que la dlgation de pouvoirs est, par principe,
possible sauf si la loi en dispose autrement.

Ainsi, par exemple en droit du travail, le chef d'entreprise a lobligation de consulter le comit
dhygine, de scurit et des conditions de travail
(CHSCT) avant toute modification des conditions dhygine et de scurit et il ne peut sexonrer de sa
responsabilit en invoquant une dlgation de pouvoirs.
De mme, en cas de dlit de non-publication au BALO de certains documents comptables, le dirigeant
est seul responsable, il ne peut pas sexonrer en invoquant une dlgation de pouvoirs.
Toutefois il faut veiller ce que les statuts de l'entreprise ne l'excluent pas expressment et, le cas
chant, respecter les conditions auxquelles ils soumettent toute dlgation de pouvoirs.
 Les terrains privilgis de la dlgation de pouvoirs sont notamment les domaines de l'hygine et de
la scurit au travail, de lenvironnement, des transports et de la circulation routire.

Rsum
La dlgation de pouvoirs est ne des besoins de la pratique, pour permettre une meilleure
organisation de lentreprise ainsi quune plus grande adquation entre les responsabilits du terrain
et les responsabilits juridiques en matire pnale.
Apparue initialement dans le secteur de lhygine et de la scurit, elle sest par la suite
gnralise.
Son rgime est dfini par la jurisprudence.

1.2. Les diffrentes dclinaisons de la dlgation de pouvoirs :codlgation et

subdlgation
La codlgation de pouvoirs (dimension horizontale)
Pour un secteur dtermin de lentreprise, les mmes pouvoirs ne peuvent tre dlgus qu une seule
personne. En effet, le juge considre que le fait de confier une dlgation de pouvoirs identique plusieurs
personnes revient supprimer l'autorit et l'indpendance exige de chaque dlgataire. Dans cette
hypothse, la dlgation sera donc considre par le juge comme inexistante.
Il en est autrement lorsque les pouvoirs sont diviss et dlgus entre plusieurs salaris
intervenant dans le mme secteur de lentreprise. Dans ce cas, on est en prsence de codlgations,
appeles aussi dlgations multiples.
Dlgant

Dlgataire 1 dlgataire 2 dlgataire 3 dlgataire 4 dlgataire 5

Ces codlgations ne sont toutefois admises par la jurisprudence que si elles sont ni de nature
restreindre lautorit des dlgataires ni entraver les initiatives de chacun deux9 .
Chaque dlgation doit donc tre parfaitement dlimite dans lespace et les fonctions dlgues. Les
pouvoirs de chacun doivent tre spars et clairement identifis.
Chaque codlgation obira au rgime de la dlgation de pouvoirs.

La subdlgation de pouvoirs ou dlgation en cascade (dimension verticale)

- La subdlgation est la facult pour le titulaire dune dlgation de transfrer un de ses
prposs une partie des pouvoirs qui lui ont t dlgus.
Dlgant

Dlgataire

Subdlgataire

- La jurisprudence a peu peu assoupli le rgime de la subdlgation. Dans un premier temps le

juge rpressif a, en effet, considr que la subdlgation n'tait possible que si le chef d'entreprise l'autorisait
expressment dans sa dlgation de pouvoirs initiale. Aujourd'hui, la Cour de cassation estime que
L'autorisation du chef d'entreprise dont mane la dlgation de pouvoirs initiale n'est pas ncessaire
la validit des subdlgations de pouvoirs, ds lors que celles-ci sont rgulirement consenties et que les
subdlgataires sont pourvus de la comptence, de l'autorit et des moyens propres l'accomplissement de
leur mission .
- Comme pour la dlgation initiale, il est souhaitable que le subdlgataire ait t parfaitement inform
des prescriptions lgislatives et rglementaires appliquer dans le cadre de la subdlgation et de la
responsabilit qui en dcoule.
 - Les conditions de la subdlgation sont les mmes que celles de la premire dlgation, le
dlgataire devant disposer de lautorit, de la comptence et des moyens ncessaires pour exercer sa
mission.
Nanmoins des amnagements seront parfois ncessaires pour tenir compte de la spcificit de la
situation de la subdlgation et de lexistence de la premire dlgation.
- Une subdlgation de pouvoirs opre dans des conditions qui la rendent valable produit les
mmes effets que la dlgation de pouvoirs.
Inconvnients de la subdlgation :
- Une cascade de subdlgations peut risquer de conduire une confusion des comptences et une
dilution des responsabilits.
- Les subdlgations successives rendent parfois impossible lidentification du responsable de
linfraction alors que la pratique de la dlgation est au contraire de la faciliter.
- Afin dchapper la rpression pnale, le dlgataire risque davoir la tentation dinvoquer une
subdlgation lencontre de lun de ses subordonns.
Rsum
Le dlgant peut dlguer un seul dlgataire ou plusieurs (codlgation) une partie de ses
pouvoirs.
Le dlgataire peut son tour subdlguer une troisime personne (le subdlgataire) les
pouvoirs quil a lui -mme reus du dlgant initial.
Les conditions requises pour la dlgation (comptence, autorit et moyens ncessaires)
sappliquent galement en matire de codlgation et subdlgation.

1.3. La dlgation de pouvoirs et les notions voisines

La dlgation de signature
La dlgation de signature investit une ou plusieurs personnes nominativement dsignes. Elle
prend fin lorsque la personne du dlgant ou du dlgataire cesse d'exercer les fonctions au titre desquelles
la dlgation a t donne ou reue.
Au contraire de la dlgation de pouvoirs :
- La dlgation de signature ne dessaisit pas le dlgant de ses attributions. Ainsi, le dlgant peut,
tout moment, dcider en lieu et place du dlgataire.
- Les dcisions prises par le dlgataire dans le cadre de la dlgation de signature sont analyses
comme les dcisions du dlgant, au nom duquel elles ont t prises.
- La dlgation de signature ne dgage pas le dlgant de sa responsabilit pnale.
A l'intrieur de l'entreprise, les dlgations de pouvoirs et de signatures doivent tre gres
sparment.

Le contrat de mandat
Le mandat est un contrat par lequel un mandant (donneur dordre) confie un mandataire, reprsentant
le mandant, le soin daccomplir, en son nom et pour son compte, des actes juridiques (par opposition aux
actes matriels, propres au contrat dentreprise).
Les actes juridiques ngocis et/ou conclus par le mandataire lieront directement le mandant qui
sera seul engag juridiquement.
Cependant, le mandataire est personnellement responsable envers les tiers des dlits ou quasi-dlits quil
peut commettre dans laccomplissement de sa mission, la faute pouvant aussi bien tre une abstention qu'un
acte positif. Le mandataire est galement responsable envers le mandant du manquement ses obligations
contractuelles.
A la diffrence de la dlgation de pouvoirs, le contrat de mandat ne requiert pas une relation
hirarchique.

Le contrat d'entreprise
Le contrat d'entreprise (encore dit louage d'ouvrage ou d'industrie) est celui par lequel une personne
(entrepreneur ou locateur d'ouvrage) s'engage envers une autre (client parfois nomm matre de l'ouvrage)
faire un ouvrage (construction, rparation, transport, etc.) en fournissant son travail ou son industrie ou
galement la matire et qui diffre du contrat de travail (ou louage de services) en ce qu'il ne subordonne
pas l'entrepreneur celui qui commande l'ouvrage dans l'excution de la tche convenue.
A la diffrence de la dlgation de pouvoirs, le contrat dentreprise est un contrat autonome. Il
vise des prestations fournir l'entreprise par des personnes tierces l'entreprise. La dlgation de
pouvoirs a lieu au sein dune entreprise, il ne sagit pas dune prestation extrieure.

Remarque : Le contrat de sous-traitance tant une des catgories du contrat dentreprise, il suit le
mme rgime.

Rsum
La dlgation de pouvoirs ne doit pas tre confondue avec les notions voisines suivantes :
La dlgation de signature
Le contrat de mandat
Le contrat dentreprise

2. Intrts de la dlgation de pouvoirs

L'intrt de la dlgation de pouvoirs est de faire peser sur les vritables dcideurs et non pas
sur le seul chef d'entreprise, les consquences de leurs actes ou de leurs omissions.
La jurisprudence a en effet admis quil tait possible un dirigeant, qui ne peut pas tout surveiller par
lui-mme, de dlguer une partie de ses pouvoirs des intermdiaires disposant de la comptence, de
l'autorit et des moyens ncessaires. Il a dfini des conditions destines viter les abus.
Ainsi, la dlgation de pouvoirs n'est-elle plus perue aujourd'hui par les juges comme une
manire de se dcharger de ses responsabilits mais au contraire comme une mesure de saine gestion.
Au fil des arrts de la Cour de cassation, la dlgation de pouvoirs est en effet devenue un moyen de
gestion dynamique des ressources humaines et de prvention des risques, un instrument d'ajustement de
la responsabilit pnale la ralit du fonctionnement de l'entreprise conduisant l'identification d'un
nouveau responsable par hypothse plus proche de la situation o peut se raliser l'infraction et par
consquent, plus apte la prvenir.
La dlgation de pouvoirs fait ainsi partie des rgles de bonne gestion et d'organisation de l'entreprise.
Bien plus, les juridictions ont parfois considr a contrario l'absence de dlgation au sein d'une
structure complexe comme une faute susceptible d'engager la responsabilit du chef d'entreprise, ds
lors quil n'est plus en mesure de veiller lui-mme au respect des obligations.
La dlgation se rvle encore plus utile du fait de l'augmentation de la taille des entreprises.
Cependant, la responsabilit assume en interne n'implique pas ncessairement lexistence d'une dlgation
de pouvoirs valide. Par exemple, un directeur technique peut tre considr par l'entreprise comme
responsable des infractions qui ont t commises dans son domaine de comptence, sans pour autant remplir
tous les critres de la dlgation de pouvoirs (comptence, autorit, moyens). Le juge nest nullement tenu
par les qualifications retenues par les parties.
La dlgation de pouvoirs devient galement indispensable dans la mesure o les dirigeants
rencontrent de plus en plus de difficults veiller personnellement au respect de la rglementation
applicable leur activit compte tenu de la multiplication des textes franais et communautaires et de
leur complexit croissante.
Enfin, la forte progression de la pnalisation du droit renforce lintrt de la dlgation de
pouvoirs.

Rsum
La dlgation de pouvoirs permet au chef d'entreprise de responsabiliser ses cadres, vritables
dcideurs.
Elle fait partie des rgles de saine gestion dune entreprise dont la taille ne permet pas au
dirigeant de veiller personnellement au respect de l'ensemble de la rglementation applicable
l'activit.

3. La dlgation de pouvoirs transfre la responsabilit pnale de principe du dirigeant sur le

dlgataire
 Le Principe de la responsabilit pnale des dirigeants
La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage dans deux hypothses :
1) Le dirigeant a commis personnellement des infractions loccasion de son activit (ex : embauche de
travailleurs clandestins, abus de biens sociaux).
Il est alors lauteur matriel des faits incrimins et donc pnalement responsable de ses actes. Cette
hypothse constitue lapplication classique de la responsabilit pnale, en raison de son propre fait.
2) Le dirigeant peut tre galement dclar responsable des infractions ralises matriellement par un
prpos.
Cependant, elle est prvue par certains textes spciaux tels qu'en matire de dchets, la
responsabilit du dirigeant sera engage sil a sciemment laiss mconnatre par toute personne relevant
de son autorit, de son contrle les dispositions en matire dlimination des dchets ; ou encore le
dirigeant sera dclar responsable pour avoir laisser figurer (sous entendu par un prpos) dans une
publicit ralise dans lintrt de lentreprise quil se propose de fonder ou quil dirige des mentions
relatives une fausse qualit.
De mme, la jurisprudence reconnat galement la responsabilit pnale des dirigeants, mme en
labsence dindication expresse du texte dincrimination, lorsque lauteur matriel de linfraction est un
salari ayant agi loccasion de ses fonctions.
Ainsi, dans lexercice de lactivit de lentreprise, il appartient aux dirigeants de respecter et de faire
respecter par les salaris la rglementation applicable lentreprise. Le dirigeant a, cet gard, une
obligation personnelle de contrle et de surveillance et est prsum avoir failli cette obligation si une
infraction est commise par son prpos.
Par exemple, le dlit de pollution de cours deau est constitu lorsquil peut tre reproch un chef
dquipe et un directeur dentreprise un dfaut de surveillance et une absence de directives au personnel
salari afin dviter les pollutions. En lespce, il sagissait de lutilisation par un prpos dun camion-
citerne servant la vidange de rsidus qui avaient ensuite t dverss dans une rivire.

Les dirigeants concerns

Les dirigeants dont la responsabilit pnale peut tre engage au regard de leurs obligations
personnelles (tant pour une infraction quils commettent personnellement que pour une infraction commise
par un prpos) sont ceux viss par la lgislation relative aux socits (les grants de SARL, le prsident, le
directeur gnral, les directeurs gnraux dlgus, le prsident du directoire, les administrateurs de SA...) et
plus gnralement, dans les autres types de socits, toutes les personnes qui dtiennent le pouvoir de
direction.
La responsabilit d'un dirigeant ne devrait pas, en principe, tre retenue s'il n'tait pas en fonction au
jour de la ralisation de lopration incrimine, du moins dans la mesure o lacte fautif constitue une
infraction instantane.

Remarque : Les tribunaux considrent que les dispositions qui sont applicables aux dirigeants de droit
peuvent tre tendues aux dirigeants de fait qui exercent le pouvoir effectif de direction ou dadministration
gnrale de la socit en lieu et place des dirigeants lgaux.

Les infractions concernes

La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage sur le fondement de toutes les
infractions prvues dans le code pnal et de toutes les lois pnales spciales, notamment en matire
sociale, dhygine et de scurit, denvironnement.
Elles recouvrent tellement de domaines et sont si nombreuses quune liste exhaustive des infractions
concernes est par consquent difficile dresser.
On soulignera que les poursuites qui sont engages contre le chef dentreprise peuvent coexister
avec celles engages contre le prpos qui a matriellement commis linfraction. Cependant, en
pratique, le salari est rarement poursuivi.
Elles peuvent galement coexister avec des poursuites engages contre la socit en tant que
personne morale.

Rsum
La responsabilit pnale du dirigeant peut tre engage :
 Sil a commis personnellement une infraction loccasion de ses fonctions
Si un prpos a t lauteur matriel de la violation des dispositions pnales impratives applicables
lentreprise.

Responsabilit pnale de la personne morale

La responsabilit pnale de la personne morale, peut tre mise en cause sous rserve de trois
conditions :
Un organe ou un reprsentant de cette personne morale,
Commet une infraction,
pour le compte de cette personne morale.

1) Un organe ou un reprsentant de la personne morale

Organe : cest lindividu ou le groupe dindividus investi du pouvoir dassurer, avec ou sans
reprsentation, le fonctionnement dune personne morale (directeur gnral, grant, assemble gnrale).

Reprsentant : celui qui agit, par reprsentation, au nom, la place et pour le compte du reprsent
(avec le pouvoir de lobliger), en vertu dun pouvoir confr par convention, dcision de justice, ou bien par
la loi28.
La notion de reprsentant ne se limite donc pas celle de reprsentant lgal. Ladministrateur
provisoire, le liquidateur dune socit, le mandataire spcial et les personnes titulaires dune dlgation de
pouvoirs peuvent tre en effet considrs comme des reprsentants.

Selon la jurisprudence, le dlgataire est considr comme un reprsentant de la personne morale.

La responsabilit pnale de la personne morale peut donc tre engage en raison du fait d'un dlgataire.

Dans les mmes conditions, la Cour de Cassation a considr que le titulaire dune subdlgation
est galement susceptible dengager la responsabilit pnale de la personne morale.

2) Une infraction commise

Une personne morale est responsable pnalement ds quune personne physique (membre dun
organe ou reprsentant de cette personne morale) a commis une faute (pour le compte de cette personne
morale) engageant sa responsabilit pnale personnelle (en sa qualit dorgane ou de reprsentant).

Remarque : si la faute de la personne physique a pour origine des insuffisances de nature structurelle,
seule la personne morale devrait demeurer responsable pnalement.

3) Pour le compte de la personne morale

Une infraction commise pour le compte de la personne morale peut sinterprter comme une infraction
commise en son nom et dans son intrt. Cet intrt peut tre entre autre financier, stratgique... Il peut
sagir, par exemple, dun dlgataire qui ne veillerait pas au respect des rgles de scurit afin de gagner du
temps.
En revanche, lorgane ou le reprsentant qui a agi dans lexercice ou loccasion de lexercice de ses
fonctions mais pour son propre compte et dans son seul intrt personnel, voire mme au prjudice de la
personne morale, ne devrait pas pouvoir engager la responsabilit pnale de la socit.

Le reprsentant ou organe en mesure dengager la responsabilit de la personne morale pour

toute infraction susceptible dtre reproche la personne morale ne doit pas tre confondu avec le
dlgataire qui ne rend la personne morale responsable que pour les infractions commises dans le
domaine dlgu.

Rsum
La responsabilit pnale des personnes morales peut tre engage condition d'apporter la preuve que
l'infraction rsulte d'une faute commise par l'organe ou le reprsentant pour le compte de la socit.
Pour une mme infraction, la responsabilit de la socit peut tre engage en mme temps que celle
du dirigeant ou de son dlgataire.
4) Une dlgation de pouvoirs ne peut tre invoque pour les actions engages sur le fondement de la
responsabilit civile
Laction en responsabilit civile engage contre une personne physique ou contre une personne
morale est ouverte toute victime pour assurer la rparation d'un prjudice qu'elle a subi. Elle reste
personnelle et pse sur la personne l'origine du dommage. Le dlgant ne peut donc invoquer une
dlgation de pouvoirs pour s'exonrer de sa responsabilit civile.
La responsabilit civile de la socit peut toujours tre engage en raison des actes commis par
un prpos.
En effet, la socit rpond des faits commis par ses salaris dans lexercice de leurs fonctions peu
importe le fait que par le jeu dune dlgation de pouvoirs, le salari soit pnalement responsable.
Pour que la responsabilit civile de la socit employeur soit engage, il faut que le prpos soit rest
dans le cadre de ses fonctions et qu'il n'ait pas agi des fines trangres ses attributions ou contraires
celles-ci34. Ce n'est qu' la triple condition que le prpos ait agi en dehors des fonctions auxquelles il tait
employ, sans autorisation, et des fins trangres ses attributions, que le commettant pourra se voir
exonrer de sa responsabilit civile.
La personne morale rpond galement des fautes dont elle sest rendue coupable par ses
organes sans quil soit ncessaire de mettre en cause personnellement lesdits organes.
Pour mettre en uvre la responsabilit civile de la personne morale, deux conditions doivent cependant tre
remplies :
1. Lacte doit tre commis par une personne investie du pouvoir de reprsentation.
2. Lacte doit tre pass au nom et pour le compte de la personne morale.
Il convient de noter que les dirigeants et leurs dlgataires, personnes physiques, peuvent se
faire garantir par la socit des consquences pcuniaires de leur responsabilit civile personnelle ou
solidaire. Cette garantie de la socit n'est toutefois pas envisageable lorsque leur responsabilit pnale est
engage.
Dans cette perspective, les socits peuvent souscrire des assurances.

Rsum
Une dlgation de pouvoirs ne dcharge pas le dlgant de sa responsabilit civile.

II. LES CONDITIONS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS

Avertissement :
Pour tre valide, la dlgation de pouvoirs doit rpondre certaines conditions qui seront
apprcies au cas par cas par les juges du fond lors dune ventuelle action en justice.
Ce pouvoir souverain dapprciation fait peser une incertitude non seulement sur les conditions
de la dlgation de pouvoirs qui peuvent tre amenes voluer, mais aussi sur la faon dont ces
conditions seront apprcies par le juge dans une espce prcise.
Cette apprciation au cas par cas reprsente ainsi un facteur dinscurit et de risque pour le chef
dentreprise dlgant car si le juge considre que la dlgation est irrgulire, en cas d'infraction, sa
responsabilit pnale personnelle pourra tre engage.
Avant dtudier les conditions dgages par la jurisprudence, il convient de rappeler que, pour
tre valable, la dlgation ne doit pas tre interdite par une loi.

1. Les conditions tenant la personne du dlgataire

Remarque prliminaire : La validit de la dlgation de pouvoirs ncessite une condition pralable aux
trois conditions essentielles tenant la personne du dlgataire (comptence, autorit et moyens
ncessaires) ; elle concerne lexistence dun rapport de subordination entre le dlgant et le dlgataire.

En principe, la dlgation doit tre consentie un prpos, c'est--dire un salari titulaire

d'un contrat de travail avec la socit concerne.
- La notion de prpos
 La jurisprudence a rappel plusieurs reprises la notion de prpos en largissant son champ
dapplication qui se limitait auparavant aux personnes situes en haut de la hirarchie de lentreprise. En
effet, la dlgation de pouvoirs peut dsormais tre consentie tout prpos, quelle que soit sa place dans la
hirarchie , ds lors quil dispose de la comptence, des moyens et de lautorit ncessaire pour veiller
efficacement au respect des mesures dictes par la loi et les rglements.
- Il faut donc quun rapport de subordination existe entre le dlgant et le dlgataire.
En effet, la dlgation ntant pas une convention autonome mais une modalit du contrat de travail, le
dlgataire doit tre plac dans une situation de subordination juridique vis--vis du chef
dentreprise.
- Dans lhypothse dun groupe de socits, le juge a nanmoins admis la validit de la dlgation de
pouvoirs, soulignant que le dirigeant du groupe peut valablement dlguer ses pouvoirs au dirigeant dune
des socits de ce groupe ou un salari dune autre socit du groupe, sur lequel il exerce un pouvoir
hirarchique . Dans ce dernier cas, bien quil n'existe pas de relation employeur/employ, il y a un rapport
de subordination.
- Mise part cette hypothse du groupe de socits, une personne extrieure lentreprise ne peut pas
recevoir une dlgation de pouvoirs. Ainsi, il a t jug, par exemple, quun dirigeant ne pouvait pas
invoquer une dlgation de pouvoirs donne un bureau dtudes ou une socit extrieure de
maintenance.
Trois caractres cumulatifs, attachs la personne du dlgataire, sont indispensables la
validit de toute dlgation de pouvoirs.
Il est, en effet, impratif que le dlgataire dispose pleinement :
1. de la comptence,
2. de lautorit,
3. des moyens ncessaires pour accomplir la mission confie.

Illustration jurisprudentielle:
Hors le cas o la loi en dispose autrement, le chef dentreprise, qui na pas personnellement pris part la
ralisation de linfraction, peut sexonrer de sa responsabilit pnale sil rapporte la preuve quil a
dlgu ses pouvoirs une personne pourvue de la comptence, de lautorit et des moyens ncessaires.

Remarque : On notera, titre d'illustration, que dans le domaine de lhygine et de la scurit, certains
critres pouvant permettre dapprcier la ralit des trois qualits requises du dlgataire, en tenant
compte de:
Sa formation,
Sa qualification dans lentreprise,
Son niveau de salaire,
Son anciennet dans lactivit considre,
Le nombre de salaris sous ses ordres,
Son pouvoir dembauche du personnel et/ou de commande du matriel.

1.1. La comptence

La comptence peut se dfinir comme laptitude du dlgataire exercer sa mission.

Les juges du fond se montrent exigeants quant au respect de cette condition et nhsitent pas
remettre en cause la dlgation de pouvoirs de ce chef.
Pour que la condition lie la comptence soit remplie, la jurisprudence considre que le
dlgataire doit disposer des connaissances techniques et juridiques correspondant aux prescriptions
qu'il est charg d'appliquer. Ainsi, la connaissance de la rglementation est-elle un critre important pour
le juge.
Cette comptence peut se dduire notamment de la qualification, de la formation professionnelle du
salari et des postes occups. Ainsi dans certains domaines techniques (ex : en matire denvironnement), le
juge a tendance considrer que lexprience acquise sur le terrain est plus importante que dventuels
diplmes.
 Illustration jurisprudentielle: Le prvenu qui disposait dune dlgation de pouvoirs du fait de sa
qualit de professionnel et de sa formation dingnieur ne pouvait ignorer le risque pris en poursuivant
lactivit du site.

1.2. Lautorit

Lautorit peut se dfinir comme le pouvoir hirarchique et disciplinaire dtenu par le

dlgataire lui permettant dimposer le respect de la rglementation qu'il est charg d'appliquer.
La jurisprudence considre que le dlgataire doit disposer du pouvoir de donner des ordres, de
les faire respecter et de faire cesser toute situation risque.
Concrtement, le dlgataire dicte des rgles, impose des consignes, sassure de leur suivi et modifie si
ncessaire les habitudes et les consignes antrieures. Par exemple, si les pouvoirs dlgus portent sur
lorganisation de ltablissement il doit pouvoir tre en mesure dinfliger des sanctions disciplinaires. En
revanche, ce ne sera pas le cas si la dlgation nentrane quune simple obligation de surveillance.
Pour que le critre d'autorit soit rempli, il faut aussi que le dlgataire ait un minimum
d'indpendance dans l'accomplissement de sa mission. Le dlgataire ne saurait tre astreint en
rfrer son dlgant avant toute dcision.
Par exemple, un suprieur hirarchique qui simmisce dans le droulement des tches en rapport avec la
mission du dlgataire supprime lautonomie dinitiative inhrente toute dlgation effective47.
Cette autorit peut rsulter du poste occup, du contrat de travail mais galement du comportement du
dlgataire lui-mme (ex : un cadre se reconnat expressment responsable du respect de la rglementation
relative l'hygine et la scurit).
Toutefois le simple poste occup nest parfois pas suffisant pour caractriser la dlgation de pouvoirs
notamment si la dure doccupation du poste est insuffisante pour que les autres conditions de la dlgation
soient remplies.

Illustrations jurisprudentielles :
Le dlgataire doit pouvoir faire appliquer la rglementation et donner des ordres :
- En lespce les contrematres D et M staient eux-mmes expressment reconnus, compte tenu de
leurs fonctions, chargs de veiller lapplication des consignes de scurit et le cas chant, de prendre
des mesures qui simposaient lgard des salaris ayant un comportement dangereux, mais nonobstant
de telles dclarations, la Cour a considr quil ntait pas justifi que les deux contrematres soient
titulaires dune dlgation ni quils aient la comptence et lautorit suffisantes pour faire appliquer la
rglementation en vigueur .
- Cest juste raison que les premiers juges ont, pour carter la dlgation de pouvoirs donne par le
prvenu, directeur du magasin, au chef du secteur produits frais, observ que ltablissement des factures
relevait du service comptable de lentreprise et non de M, lequel ne pouvait manifestement pas donner des
instructions un service sur lequel il navait pas dautorit .
- Une dlgation de pouvoirs qui nattribue au dlgataire aucun pouvoir prcis de sanction nest
pas valable .
Le dlgataire doit avoir un pouvoir de dcision propre:
M ne bnficiait pas dune dlgation de pouvoirs puisquil ne disposait pas de la possibilit
dagencer les aires de faon ce que le chariot puisse manuvrer librement, ni celle darrter le seul engin
disponible pour les manutentions de grands containers, ni de celle dinterdire toute approche de personnes
et d'engins dans laire o se situait le caniveau dfonc .
Le dlgataire doit faire usage de son autorit et ne peut sen remettre sa direction:
M responsable du site (disposant dune dlgation de pouvoirs en matire de scurit) a contribu
crer la situation ayant permis la ralisation du dommage en ne prenant pas la moindre mesure
permettant de lviter, et en nalertant pas sa hirarchie sur la situation dexploitation illgale quil venait
de dcouvrir .

1.3. Les moyens ncessaires

 Le dlgataire doit disposer des moyens humains, techniques et matriels pour accomplir
rellement sa mission. Cependant le juge tient gnralement pour responsable la personne qui dispose
effectivement du pouvoir de dcider des investissements ncessaires au respect de la rglementation.

Pour les domaines ncessitant des investissements importants (ex : comme dans le domaine de
l'environnement) ceci risque, de fait, de limiter la possibilit de recourir efficacement la dlgation de
pouvoirs. En effet, la rgularit de la dlgation de pouvoirs pourrait tre discute de ce chef.

Illustration jurisprudentielle:
Si C bnficiait effectivement dune dlgation de pouvoirs, celle-ci ne concernait que le
fonctionnement des services placs sous son autorit dans des conditions conformes la lgislation sur
les installations classes, mais nullement les dcisions dinvestissement, dextension et dobtention des
autorisations administratives subsquentes, quen effet la dcision dextension reprsente un investissement
important de lordre de 60 millions de francs, qui, raison du fait quelle dpend de la politique du groupe
doit ncessairement recueillir laval de son prsident-directeur gnral, ce dont celui-ci a convenu .

2. Les conditions tenant la personne du dlgant

Les juges considrent que la dlgation de pouvoirs implique une entreprise dune taille d'une
certaine importance.
Pour que la dlgation de pouvoirs soit rgulire, les tribunaux exigent gnralement que le dlgant
appartienne une entreprise d'une taille suffisante et qu'il lui soit impossible dassurer personnellement une
surveillance effective des activits et du personnel de lentreprise. Le chef dentreprise na cependant pas
tablir une impossibilit totale daccomplir personnellement la mission objet de la dlgation.
Ltude la jurisprudence montre que les juges acceptent plus difficilement la validit de la dlgation de
pouvoirs dans les petites structures o le chef dentreprise conserve la possibilit de veiller lui-mme au
respect de la rglementation.
Cependant aucun seuil prcis deffectif ou de chiffre daffaires nest retenu par la jurisprudence.
Les juges du fond se rfrent donc un certain nombre de critres pour dterminer si lentreprise
est suffisamment importante pour recourir la dlgation de pouvoirs. Les principaux critres retenus
sont la masse salariale, la complexit de la structure de lentreprise (par exemple, lloignement des
tablissements), la nature de lactivit ou lorganisation du travail.
La dlgation peut tre mise en oeuvre dans des entreprises pouvant comprendre plusieurs
tablissements distincts et mme dans les groupes de socits.
En cas de cessation des fonctions du dlgant, le nouveau dirigeant doit tablir une nouvelle
dlgation de pouvoirs. En effet, les juges ont considr que le changement de dirigeant-dlgant rend
caduque la dlgation.
Par exemple, alors quun accident mortel tait survenu la suite dun changement de dirigeant, les juges
ont refus dengager la responsabilit du dlgataire dsign par lancienne direction.

3. Les conditions tenant la dlgation de pouvoirs elle-mme

3.1. Les conditions de fond
La jurisprudence a dgag au fur et mesure plusieurs conditions concernant la dlgation de
pouvoirs. Celles-ci ne sont pas limitatives et sont apprcies au cas par cas compte tenu des faits de
l'espce.

a) La dlgation de pouvoirs doit tre certaine et exempte d'ambigut

Ainsi, lexistence de la dlgation de pouvoirs ne doit pas tre douteuse et son bnficiaire doit
apparatre clairement.
Cette condition a t rcemment raffirme par la Cour de cassation. Les juges ont ainsi estim
qu'une dlgation ne peut se dduire des termes gnraux d'un document (ex : fiches descriptives des
fonctions des salaris, note de service) et doit au contraire rsulter d'lments clairs et prcis qui peuvent
tre factuels ou tirs du contexte.
 La jurisprudence estime toutefois qu'une dlgation n'a pas ncessairement tre nominative
pour tre certaine et exempte d'ambigut. A l'inverse, toute dlgation nominative nest pas pour autant
automatiquement dpourvue de toute ambigut. Le juge apprciera ce caractre conformment son
pouvoir souverain et compte tenu de l'ensemble des lments de faits de l'espce.

La dlgation peut-elle tre implicite?

Auparavant, la chambre criminelle de la Cour de cassation refusait les dlgations implicites
considrant quelles ne respectaient pas les exigences de certitude et de non ambigut, puisque tant
implicite le dlgataire ne pouvait pas connatre avec prcision le contenu et les limites de ses
responsabilits.
Cependant, la suite dun arrt de la Cour de cassation qui reconnaissait lexistence dune dlgation de
pouvoirs implicite car le prvenu tait considr, au sein de la socit en cause, comme le responsable de
la scurit, quil prsidait le comit dhygine et quil avait les pouvoirs et les moyens pour accomplir sa
mission. , certains auteurs en ont dduit la validit des dlgations de pouvoirs implicites donnes un chef
dtablissement.
La Cour de cassation semble dsormais reconnatre quune dlgation de pouvoirs implicite est admise ds
lors quelle est confre un cadre dirigeant de lentreprise.

Illustration jurisprudentielle :
L. ne peut prtendre avoir dlgu son autorit, puisquune dlgation, mme tacite, doit tre
certaine et exempte dambigut et quen lespce Le., prtendu dlgataire a seulement dclar quil se
sentait un peu plus responsable que L. ds lors quil tait en permanence sur le chantier et que le prvenu
ntait pas souvent l, quil navait pas t prsent au personnel comme spcialement charg des
problmes de scurit et que le fils de L. a dclar de son ct, quil tait responsable dun peu tout, Le.
Etant particulirement responsable, quant lui, de ce qui concernait le matriel et les machines, ce que
savaient les employs, quil nen ressort pas la preuve certaine dune dlgation dautorit avant la date
des faits.

b) La dlgation doit tre prcise et limite dans son champ et dans le temps

La dlgation de pouvoirs doit tre prcise et limite afin de pouvoir dterminer son contenu exact
ainsi que la personne spcifique en charge du respect de chacune des obligations auxquelles est soumise
lentreprise.
Les juges considrent qu'une dlgation ne peut rgulirement tre consentie lorsqu'elle provoque
un abandon complet de responsabilits chez le dirigeant66.
Cest pourquoi, la dlgation de pouvoirs doit tre dtermine dans son champ et dans le temps67 pour
ne concerner quun secteur, des fonctions et/ou des missions dtermins.
La dlgation de pouvoirs peut aussi porter sur une opration dtermine. Par exemple, une
dlgation spciale donne un tiers en vue dexercer au nom de la socit une action en justice.

Illustration jurisprudentielle :
Une dlgation de pouvoirs avec une mission gnrale de surveillance et dorganisation des mesures de
scurit sur les chantiers serait inoprante en labsence dinstructions prcises.

c) La dlgation doit tre permanente

La jurisprudence a signal plusieurs reprises que pour tre valide, la dlgation doit avoir une dure
suffisamment longue.
En effet, dans une affaire rendue par la chambre criminelle, la Cour de cassation a retenu la
responsabilit du dirigeant et non de son prpos au motif que ce dirigeant navait consenti aucune
dlgation permanente de ses pouvoirs .

d) La dlgation doit tre antrieure lventuelle infraction

 Pour que la dlgation soit valide, le dirigeant doit dlguer ses pouvoirs antrieurement la
commission ventuelle dune infraction.
En effet, cela permet dviter que des dlgations soient constitues a posteriori par les dirigeants dans
le seul but dchapper leur propre responsabilit pnale.

Illustration jurisprudentielle :
Est de ce fait inoprante la dlgation crite consentie par un chef dentreprise un directeur de
travaux ds lors quil est constat que ce document a t sign le jour mme o les infractions taient
commises et que son destinataire ne la reu quaprs ltablissement du procs-verbal.

e) Le dlgataire doit tre inform du contenu de la dlgation

Pour une meilleure scurit juridique et pour permettre au dlgataire dassumer au mieux sa
mission, il doit tre prcisment inform par le dlgant du contenu de la dlgation (nature des
pouvoirs transfrs, objet et tendue de la mission dont il est charg, rglementation applicable...), mais
aussi de ses obligations et de la responsabilit pnale quil encourt ventuellement.
Pour satisfaire cette condition, il est possible par exemple de raliser des organigrammes. Ces derniers
doivent tre suffisamment dtaills pour permettre d'identifier prcisment selon lorganisation de
lentreprise, la rpartition des fonctions et des responsabilits.

f) Le dlgataire doit-il avoir accept la dlgation ?

La question de lacceptation de la dlgation comme condition de validit, fait l'objet de dbats et de

positions divergentes au sein de la doctrine.
La jurisprudence, quant elle, prcise souvent si l'acceptation a t donne ou refuse. Cela ne signifie
pas pour autant que lacceptation soit une condition ncessaire la validit de la dlgation. Cependant, il
est prfrable que le dlgataire l'ait accepte afin d'viter toute contestation de ce chef.

g) La dlgation de pouvoirs nest soumise aucun formalisme particulier

Ainsi, une dlgation de pouvoirs peut tre valide, quelle soit verbale ou crite, et elle na pas faire
apparatre certaines mentions obligatoires. La dlgation peut donc se dduire des dires, du comportement
du dlgataire
Par exemple, si un prpos agit de manire habituelle dans un domaine, tout en disposant de pouvoirs
effectifs et en ayant un rle actif et clair dans ce domaine, on considrera qu'il a une dlgation de pouvoirs,
mme si elle n'est pas formalise. Lui-mme, et c'est essentiel, doit tre conscient des responsabilits qui
s'attachent sa mission.
Par ailleurs, labsence dexigence de formalisme est encore plus forte concernant certaines catgories de
dlgataires telles que les dirigeants secondaires (chefs dtablissement, chefs de centre). En effet, est
rarement souleve la question de savoir si, lgard de ce type de dlgataire, le dirigeant-dlguant a
dlgu ses pouvoirs. La dlgation sopre, en principe, de plein droit.

3.2. Lamnagement de la preuve de la dlgation de pouvoirs

Ltablissement pralable de la preuve de la dlgation de pouvoirs est important car elle permet de
dterminer avec clart le cadre des responsabilits au sein de lentreprise. Elle offre galement une pr-
constitution de preuve afin de prvenir une ventuelle contestation de la ralit ou de la validit de la
dlgation.
Charge de la preuve
Le dirigeant d'une entreprise est toujours prsum responsable pnalement en raison de ses propres faits
et aussi de ceux de ses prposs.
Par consquent, il lui appartient de prouver par tous moyens l'existence et le contenu de la
dlgation de pouvoirs, si l'infraction on litigieuse intervient dans le domaine d'intervention d'un
dlgataire.
Objet de la preuve
 Le chef d'entreprise doit faire la preuve de la ralit de cette dlgation et de son antriorit par
rapport la constatation de l'infraction.
Lapprciation on souveraine de la ralit de la dlgation par les juges
Comme indiqu prcdemment, les juges effectuent une apprciation au cas par cas des lments
attestant de la ralit de la dlgation et de son effectivit. Comme cette apprciation dpend troitement
des circonstances de l'espce, certains lments retenus pourront, selon les espces, permettre d'tablir
l'existence d'une dlgation alors que dans d'autres cas, ils viendront tayer une preuve contraire.
Aussi, est-il difficile d'tablir des faits qui permettent de dmontrer avec certitude et de faon gnrale
lexistence dune dlgation de pouvoirs.

Illustrations jurisprudentielles :
Les juges ont estim que lexistence de la dlgation ne saurait dcouler :
De la seule nature des travaux et notamment du fait que le droulement mme de ces travaux implique
la prsence d'une personne responsable et comptente ;
De la seule dfinition dun poste par une convention collective ,
Du seul tmoignage du salari prtendument dlgataire ,
Dun organigramme imprcis ,
Dune circulaire rdige l'ensemble du personnel d'encadrement ,
Des stipulations d'un rglement intrieur ,
Dune dlibration du conseil d'administration d'une socit qui confre au directeur gnral des
pouvoirs identiques ceux exercs par le prsident concurremment aux siens .

La dlgation de pouvoirs est rgie par un principe de libert de la preuve. Toutefois, en

pratique, un crit facilitera la preuve de la dlgation.
Les juges ont accept que le document prvoyant la dlgation puisse notamment tre :
un acte de dlgation de pouvoirs exprs ,
le contrat de travail,
l'organigramme de la socit (sil est suffisamment prcis),
une note de service ou d'information .

Recommandation
Compte tenu de la multiplicit des obligations existant dans lentreprise, il devient de plus en plus
ncessaire de rdiger de faon rigoureuse les actes de dlgation de pouvoirs en prcisant leur objet,
leur nature, et leur tendue dans le temps et lespace. Cela permet galement de faciliter la preuve de
la dlgation de pouvoirs et de sassurer de sa validit.

Remarque : Une dlgation formalise attire toujours l'attention de la personne qui elle est donne.
Dans un souci de scurit il est donc prfrable de prvoir un crit et que celui-ci soit clair et prcis.
Pour des raisons pratiques, il est fortement conseill de faire connatre dans lentreprise la dlgation
de pouvoirs pour faciliter lacceptation des initiatives du dlgataire.

En cas de poursuite judiciaire

Dans un souci d'efficacit, la dlgation doit tre invoque en dbut de procdure. Mais la Cour de
cassation, revenant sur sa jurisprudence antrieure, estime dsormais qu'elle peut tre invoque pour la
premire fois en appel mais non devant la Cour de cassation.

4. Les conditions propres la subdlgation

La jurisprudence considre aujourdhui que lautorisation du chef dentreprise nest plus

ncessaire la validit des subdlgations de pouvoirs.
Un chef dentreprise souhaitant conserver la matrise des subdlgations a intrt au moment o il
consent la premire dlgation, rgler par crit la question de la subdlgation afin de prvoir son
interdiction pure et simple ou de la soumettre certaines conditions.
La subdlgation est soumise au mme rgime que la dlgation de pouvoirs.
 Elle doit donc respecter les mmes conditions. Notamment le subdlgataire doit disposer
imprativement de la comptence, de lautorit et des moyens ncessaires pour accomplir la mission
confie.
Pour viter le risque de dilution des pouvoirs pouvant rsulter de la perte de la matrise du systme
des dlgations et subdlgations par le chef dentreprise, la jurisprudence effectue une apprciation
stricte des conditions de la subdlgati on. A cet gard, la Cour de cassation n'hsite pas censurer les
dcisions qui ne sont pas suffisamment motives quant l'existence ou l'absence d'une dlgation
effective.
Les juges considrent que lexistence dune subdlgation doit tre certaine et ne peut se dduire des
termes gnraux dun document. Ainsi, les juges ont-ils considr que des lments tels que la rfrence
la qualit de prsident du comit dhygine et de scurit du directeur technique taient insuffisants pour
constituer la preuve de lexistence dune subdlgation dans la mesure o la fiche de fonction du directeur
technique ntablissait nullement la ralit de celle -ci.
Cependant lapprciation des conditions peut varier entre une dlgation et une subdlgation,
compte tenu de la diffrence de situation.
Ainsi, la comptence peut sapprcier de manire diffrente chaque maillon de la chane des
dlgations. Le premier dlgataire peut recevoir une comptence assez large. Il peut par exemple avoir la
matrise technique du domaine concern ainsi que la capacit dorganiser, recruter et faire former les
responsables locaux. Le deuxime dlgataire (subdlgataire) peut possder une comptence technique
prcise correspondant la responsabilit spcifique confie sur un secteur gographique limit. Une
obligation de formation rgulire pourra lui tre impose si ncessaire.
Pour dterminer la personne (subdlgataire) la mieux place pour veiller au respect des textes, les juges
font preuve de pragmatisme en tenant compte des ralits et de la complexit de lorganisation du pouvoir
au sein de lentreprise.
Comme la dlgation de pouvoirs, la subdlgation de pouvoirs n'est pas subordonne la
rdaction d'un crit.
En pratique, elle est cependant ncessaire pour permettre au dirigeant de connatre avec prcision le
cadre de responsabilit des intervenants dans la chane de dlgations.
Une publicit concernant les subdlgations apparat importante pour asseoir le subdlgataire dans ses
prrogatives, alors que la distance entre le chef dentreprise dlgant et le subdlgataire est plus grande.
Comme pour la dlgation de pouvoirs, l'absence de subdlgation par le dlgataire peut tre
considre comme une faute.

III. LES EFFETS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS

1. A lgard du dlgant

La dlgation de pouvoirs opre un transfert de pouvoirs du dlgant vers le dlgataire, et, par
voie de consquence un transfert de la responsabilit pnale. Le dlgant ne peut cependant tre exonr
de sa responsabilit pnale quen ce qui concerne les manquements aux obligations affrentes au domaine
dlgu.
Cependant, lorsque le dirigeant a personnellement particip la ralisation de l'infraction, il ne
saurait s'exonrer de sa responsabilit pnale en invoquant une dlgation de pouvoirs. Il en va de mme
lorsque linfraction dcoule de la mauvaise organisation de la socit.
En revanche, la dlgation na pas deffet exonratoire de responsabilit du dlgant sur le plan
civil, notamment en cas de faute ayant contribu la ralisation du dommage.
Par ailleurs, lorsque la dlgation est tablie, le cumul des responsabilits dlgant-dlgataire
est en principe cart.
Cependant il existe certaines exceptions ce principe :
Le dlgant pourrai t tre considr comme complice de l'infraction, et pnalement responsable
ce titre, s'il sabstenait d'intervenir alors quil avait t inform des agissements du dlgataire.
Mais pour que cette complicit par abstention du dlgant soit punissable, la preuve devra tre apporte
qu'il a eu connaissance de ce que le dlgataire commettait ou s'apprtait commettre une infraction.
La responsabilit du prpos et celle du chef dentreprise se cumulent s'il est dmontr que le chef
d'entreprise s'est rendu responsable d'une faute trangre au domaine de comptence du prpos.
 En cas dinfraction au code pnal, c'est--dire en cas d'homicide ou de blessure par imprudence, il est
prvu une responsabilit cumulative du dlgant et du dlgataire. En cas de dommage corporel, la
responsabilit de tous ceux qui ont matriellement contribu la ralisation du dommage est engage.
Obligation de surveillance du maintien des conditions de la dlgation de pouvoirs (comptence,
autorit, moyens) pendant la dure de la dlgation.
Tout au long de la dlgation, le dlgant doit veiller ce que le dlgataire continue de runir toutes les
conditions requises et que, par consquent, la dlgation soit toujours relle et valable. Il doit toutefois
veiller ne pas simmiscer dans les comptences dlgues, dfaut, la dlgation serait dclare non
valide et le chef dentreprise pourrait voir sa responsabilit engage.
Lorsque lautorit qui a consenti une dlgation de pouvoirs cesse ses fonctions et que le nouveau
responsable reste silencieux sur cette question, les juges considrent que la dlgation devient caduque. Pour
viter une telle consquence, il convient au nouveau dirigeant de renouveler expressment la dlgation de
pouvoirs.

2. A lgard du dlgataire

Le dlgataire devient responsable du respect des prescriptions dans le ou les domaines

dlgus. En cas de non-respect de ces prescriptions, sa responsabilit pnale pourra tre engage en
lieu et place du dlgant.
En tant quelle opre un vritable transfert de pouvoirs et de responsabilits, la dlgation de pouvoirs
apparat constituer une modification substantielle du contrat de travail. Si elle intervient en cours
dexcution du contrat de travail, elle ncessite lacceptation du salari
Le dlgataire bnficie des mmes causes dirresponsabilit que celles du chef dentreprise, si
aucune faute personnelle ne peut lui tre impute, sa responsabilit sera alors exclue.
Le dlgataire est pnalement responsable des infractions commises en son absence. Il en est
ainsi notamment pendant son cong annuel, sil na pas effectu correctement avant son dpart les
diligences ncessaires pour que soient assures le respect des rgles relevant de ses attributions par
exemple en procdant son tour une subdlgation.

En cas de subdlgation :
Effets lgard du subdlgant
L'auteur de la subdlgation de pouvoirs ne sexonre pas de la responsabilit pnale quil encourt
comme dlgataire en se bornant invoquer lexistence dune subdlgation de ses pouvoirs. Il doit prouver
sa validit et le fait que linfraction relve du domaine subdlgu.
Effets lgard du subdlgataire
En gnral, le subdlgataire veille lapplication des consignes de lentreprise et sassure du respect de
la rglementation au quotidien. Ds lors que le subdlgataire bnficie des transferts de pouvoirs qui sont
normalement transmis aux dlgataires eux-mmes, c'est--dire lautorit, la comptence et les moyens pour
exercer les missions dlgues , il peut voir sa responsabilit pnale engage en cas dinfraction.

3. A lgard de la personne morale

La mise en cause de la responsabilit pnale de la socit

Dans la mesure o la dlgation de pouvoirs lui a t consentie par le reprsentant lgal de la personne
morale concerne, le dlgataire a la qualit de reprsentant de cette dernire. En application du
nouveau principe de responsabilit pnale gnrale de la personne morale, les infractions commises
par le dlgataire peuvent entraner la mise en jeu de la responsabilit pnale de la socit.
Le cumul de la responsabilit pnale de la socit et celle du dlgataire ou du subdlgataire
La Cour de cassation considre que le salari d'une socit titulaire d'une dlgation de pouvoirs en
matire d'hygine est un reprsentant de la personne morale; qu'il engage donc la responsabilit pnale
de celle-ci en cas d'atteinte involontaire la vie ou l'intgrit physique trouvant sa cause dans un
manquement aux rgles qu'il tait tenu de faire respecter en vertu de sa dlgation.
De mme, lorsque plusieurs socits charges de gros uvres sur un mme chantier conviennent de
confier la scurit du chantier un dlgataire commun, le manquement commis par ce dlgataire permet
dimputer la responsabilit pnale de laccident qui en est la consquence lensemble des socits
concernes.
L'existence d'une dlgation de pouvoirs ne fait pas obstacle la mise en jeu de la responsabilit
civile de la socit employeur (commettent) en raison des agissements de son prpos (dlgataire) lorsque
celui-ci est rest dans le cadre de ses fonctions.

ANNEXES
Annexe 1 - Questions pratiques se poser en vue d'tablir une dlgation de pouvoirs
Exemple de procdure tablie au sein d'un groupe

1re tape : le recensement des domaines dlgables

Les DRH et les dirigeants de socits :

Font l'inventaire des missions et des responsabilits qu'ils souhaitent dlguer.
Dfinissent le niveau de dlgation optimum en application du principe que le dlgataire doit tre
"celui qui est capable d'identifier le risque et qui a l'autorit pour prendre les mesures correctrices".
Prcisent le champ des dlgations qui doivent tre :
- Prcises et adaptes aux champs des responsabilits prvues au contrat de travail,
- Dlimites en primtre (gographique, d'tablissements ou de socits),
- Cohrentes avec l'organigramme fonctionnel (deux dlgations qui se croisent s'annulent),
- Cohrentes avec les dfinitions de fonctions existantes ou les procdures de fonctionnement interne.
C'est en raison du caractre individualis de la dlgation que le DRH doit s'inquiter chaque
changement organisationnel ou chaque changement de responsables, des consquences qu'ils peuvent
avoir sur les dlgations.
Une mission peut tre ajoute ou supprime une personne, sans que l'quilibre global du contrat en
soit touch, mais le bien fond d'une dlgation peut s'en trouver altr.
 2me tape : l'laboration de la dlgation

Les DRH et les experts :

Le DRH n'agit pas seul. Il agit avec l'expert du domaine (environnement, informatique) et le juriste.

L'expert du domaine de la dlgation :

L'expert prcise les cas de responsabilit pnale dans le domaine concern.
Il complte l'information sur les facteurs de risque propre l'activit, sur les niveaux de responsabilit
oprationnelle.
La question peut se poser de l'articulation des responsabilits entre l'expert d'un domaine au sige
(environnement, scurit, par exemple) et l'oprationnel en charge de l'activit sur le terrain.
Deux solutions sont possibles :
l'actuel directeur de l'environnement est le primo dlgataire et subdlgue ses pouvoirs et
responsabilits aux responsables locaux.
l'actuel directeur de l'environnement est dcharg de toute responsabilit hirarchique, agissant en
qualit de conseil/expert au sein du groupe ; les dlgations sont alors donnes aux responsables de
l'environnement locaux sous rserve qu'ils disposent des pouvoirs d'identification des risques, de
constitution des solutions adaptes et de ralisation de leur mise en uvre.

Le juriste :
Le juriste pose les questions de "structure" :
Qualit du dlgant en relation avec la forme juridique de la socit.
S'agit-il d'une dlgation pour un ou plusieurs tablis segments ? Une ou plusieurs socits ? Les
dirigeants des socits sont-ils identiques ?
Le dlgataire justifie-t-il d'un intrt agir sur le primtre concern ?
Quelle est la procdure interne applicable en la matire ?
Ce travail d'quipe est justifi par le principe que le regard crois de plusieurs spcialistes est plus riche
que celui d'un seul, ou a fortiori que celui du gnraliste seul.
En conclusion, le juriste valide la dlgation quant la forme, le DRH valide la dlgation quant son
opposabilit.

3me tape : le processus de remise de la dlgation

Le formalisme est souhaitable. De plus, la remise de la dlgation du dlgant au dlgataire a aussi un

effet pdagogique.
Cette transmission en direct et en personne est le premier acte de "management d'un patron" qui
confirme un collaborateur dans ses responsabilits.
Il lui confie ses pouvoirs et ses responsabilits dans le champ de comptences qui est le sien.
Il est "en direct" en mesure de rpondre aux interrogations, doutes ou inquitudes du dlgataire sur ses
moyens ou sur l'autorit qui lui est confre.
La remise en main propre assure le dlgataire de la confiance personnelle du dlgant pour assurer ses
responsabilits et permet au dlgant d'apprcier "en direct" la solidit de ses dlgations.
Par exception, dans des structures complexes ncessitant un nombre de dlgations important, la remise
en main propre peut tre assure par le management oprationnel son meilleur niveau.
Dans tous les cas, une dlgation ne peut tre adresse par courrier.

4me tape : le suivi des dlgations

La validit de la dlgation repose notamment sur son acceptation par le dlgataire. Comme le
formalisme de la dlgation elle -mme, le formalisme du suivi est important.
Le formalisme couvre : le suivi des dlgations, de leur mise jour et du rle respectif des divisions et
de la direction centrale du "Groupe".

Le suivi des dlgations et l'actualisation du processus :

 Cette mission incombe clairement aux DRH et aux juristes. Les juristes informent les DRH des
changements de nomination des dirigeants, et les DRH vrifient l'impact sur les dlgations.
Cela suppose qu'un suivi soit organis sur :
les dlgations existantes dans chaque division (qualit des dlgants, des dlgataires et domaines
dlgus),
les dates de remise des dlgations et de leur retour, acceptes et signes,
l'archivage des dlgations,
les mises jour des dlgations (mutations, volutions de fonctions),
la transmission des mises jour la DRH et la Direction Juridique Groupe.

Le support technique :
La socit dtermine qui assure le support technique, par exemple la DRH Groupe et la Direction
Juridique, chacun pour leur partie.
Des standards peuvent tre labors conjointement par la DRH Groupe et par la Direction Juridique
dans diffrents domaines :
Relations sociales
Gestion du personnel
Hygine Scurit et Condition de Travail
Environnement
Informatique
Si une division dcide de dlguer un nouveau champ de comptences, il conviendrait qu'elle travaille
de concert avec les directions centrales afin de maintenir la cohrence du systme.
 Annexe 2 - Dispositions gnrales prvoir dans une dlgation de pouvoirs

Comme soulign plus haut, il est vivement recommand d'tablir un crit dat et sign du dlgant et du
dlgataire qui contiendra les prcisions suivantes :
Nom et prnom, signature du dlgant ainsi que sa qualit.
Nom et prnom du dlgataire et ses fonctions,
Indiquer en quoi le dlgataire est dot de l'autorit, des moyens ncessaires et des comptences
techniques et professionnelles requises,
Informer le dlgataire qu'il a sa charge de veiller la bonne application de la rglementation dans
l'entreprise et dans les matires qui lui sont dlgues. Il est indispensable de prciser les domaines dans
lesquels la dlgation a vocation s'appliquer et en particulier les rglementations que le dlgataire a la
charge de mettre en uvre.
C'est pourquoi la dlgation consiste non seulement noncer les pouvoirs mais galement les devoirs.
En effet, le dlgataire doit tre inform de faon prcise de la nature et des consquences de la mission
qui lui est confie, et par consquent des responsabilits induites.
Citer, le cas chant, compte tenu de l'activit de l'entreprise, les rgles faire respecter,
Mentionner l'obligation d'information rgulire du dlgant,
Dfinir la dure de la dlgation : celle-ci doit en effet avoir un minimum de dure et de stabilit.
Prvoir ventuellement les conditions de la subdlgation.

Exemple dune clause issue dun contrat de travail105 qui a t dclare non valide par les juges :
Le salari se voit dlguer les pouvoirs gnraux de direction et dorganisation des services
dexploitation ; pour exercer ses pouvoirs, M.X, qui dispose notamment de la facult dorganiser et de
coordonner les actions des personnes places sous sa responsabilit, de surveiller lexcution des tches et
dagir par toute voie dautorit, se conformera aux usages professionnels et aux rgles commerciales,
sociales et de scurit en vigueur. Consquemment aux pouvoirs qui lui sont dlgus, M.X peut voir sa
responsabilit personnelle engage en raison de ses actes ou de ses omissions; il peut notamment rpondre
des infractions aux rgles sociales et de scurit rsultant dune dfaillance dans lexercice de ses pouvoirs
.
Les juges ont estim que cette rdaction tait faite en termes gnraux et imprcis :
- peut voir sa responsabilit personnelle engage
- peut rpondre des infractions (...) rsultant dune dfaillance dans lexercice de ses pouvoirs. ;
quil ntait pas tabli que M.X disposerait de lautorit ncessaire du fait des termes trop vagues employs:
agir par toutes voies dautorit ; et surtout quil ntait pas tabli que ce salari disposerait des moyens
financiers et disciplinaires ncessaires pour contrler et sanctionner le respect de la rglementation en
vigueur.
 Annexe 3 - Modles de dlgations de pouvoirs
Modle gnral
MISE EN GARDE
Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de
pouvoirs. Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel.
Il ncessite d'tre adapt aux spcificits et aux besoins de l'entreprise souhaitant mettre en place une
dlgation de pouvoirs.

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire de

Je soussign, Monsieur , agissant en ma qualit de Prsident du Conseil
d'Administration de la socit , socit au capital de euros, immatricule
au Registre du Commerce et des Socits de , sous le numro B
J'ai constat que la taille de l'entreprise (1), la dispersion gographique de ses sites (1), et la multiplicit
de mes activits (3) ne me permet pas d'assurer en permanence le contrle des procdures internes et de
veiller, en toutes circonstances, la rigoureuse application des rgles en vigueur.
C'est pourquoi, j'ai dcid de vous dlguer, dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs
dfinies, une partie de mes pouvoirs, charge pour vous d'assumer la responsabilit des dcisions prises
dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation.
En votre qualit de , il vous appartient, par dlgation de mes propres pouvoirs de
(2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit :


(Expliciter la mission)
Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles l'accomplissement de votre mission et vous
devrez vous assurer qu'elles sont effectivement respectes.
Pour remplir vos fonctions, vous disposerez d'une indpendance et d'une autonomie totales pour agir
dans l'intrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu.
A cet effet, vous disposez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et humains,
des pouvoirs et de l'autorit ncessaires pour vous permettre d'assurer pleinement vos responsabilits.
Vous devez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes.
Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs, ainsi que les
sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation.
Le cas chant et si vous le jugez ncessaire, vous pourrez bnficier tout moment de l'aide des
experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel,
que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques.
Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous
permettre d'approfondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu.
Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre
des procdures internes du Group.
Vous devrez m'informer, par crit et sans dlai, de l'impossibilit o vous vous trouveriez d'assumer vos
responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont
attribus ne sont pas suffisants.
Dans l'hypothse o vous seriez dans l'incapacit momentane d'assumer vos responsabilits (absences,
maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation) celui
de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs, de l'autorit et des comptences suffisants et des moyens
propres ncessaires l'accomplissement de sa mission. Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs
points prcisment numrs. En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et
dclarer en connatre et accepter toutes les consquences. Enfin, le subdlgataire devra tre inform qu'une
nouvelle subdlgation est interdite.
La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une
dure qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celle de mes propres pouvoirs.
 Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-respect
de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la non application
de vos obligations et des dispositions ci-dessus, votre responsabilit personnelle pourra tre engage et
notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans qu'il en
rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le
Le Dlgataire Le Prsident
Faire prcder la signature de la formule
"Lu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirs"

(1) supprimer la mention non adapte

(2) adapter le titre la situation juridique
(3) adapter la situation
 Modle 1
MISE EN GARDE
Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de
pouvoirs. Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel.
Il ncessite d'tre adapt aux spcificits et aux besoins de l'entreprise souhaitant mettre en place une
dlgation de pouvoirs.

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire de gestion du personnel

Je soussign, Monsieur , agissant en ma qualit de Prsident du Conseil
d'Administration de la socit , socit au capital de euros, immatricule
au Registre du Commerce et des Socits de , sous le numro B
J'ai constat que la taille de l'entreprise (1), la dispersion gographique de ses sites (1), et la multiplicit
de mes activits (3) ne me permettent pas d'assurer en permanence le contrle des procdures internes et de
veiller, en toutes circonstances, la rigoureuse application des rgles en vigueur.
C'est pourquoi, j'ai dcid de vous dlguer, dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs
dfinies, une partie de mes pouvoirs, charge pour vous d'assumer la responsabilit des dcisions prises
dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation.
En votre qualit de , il vous appartient, par dlgation de mes propres pouvoirs de
(2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit d'appliquer la
lgislation du travail, et notamment les dispositions en matire :
Embauche et de recrutement
D'une manire gnrale, il vous appartient de :
veiller la vracit des informations portes sur les offres d'emplois et de procder leur diffusion
rgulire auprs de l'ANPE.
veiller ce qu'aucun critre de discrimination n'interfre dans les processus de slection et
d'valuation du personnel.

Recours au travail temporaire

Il vous appartient de respecter les dispositions prvues par la lgislation en vigueur.
Contrat de travail
veiller au respect de la rglementation lgale dans le cadre de la gestion des contrats de travail et
notamment concernant la lgislation applicable en matire de contrats dure dtermine et de travail
temps partiel.
respecter les rgles relatives l'galit professionnelle entre les hommes et les femmes.
Droit disciplinaire
Veiller la bonne application et au respect des dispositions lgales insres dans le rglement intrieur
et plus particulirement celles relatives au droit de la dfense des salaris et au harclement sexuel et moral.
Formation professionnelle
Veiller la bonne application de la lgislation du travail
Dure du travail
Veiller notamment au respect de la lgislation sur le repos hebdomadaire et le travail de nuit, le repos
quotidien, les congs pays et les heures supplmentaires.
Inspection du travail
Veiller la bonne tenue des livres et registres obligatoires. Ces documents doivent obligatoirement tre
prsents l'inspecteur du travail qui en fait la demande.
Il vous appartient de respecter la lgislation sociale (rgime gnral et complmentaire) et
notamment les dispositions applicables en matire de :
affiliation
dclarations
cotisations
Il vous appartient de garantir la confidentialit des fichiers du personnel au regard de la loi
"Informatique et liberts".
 Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles l'accomplissement de votre mission et vous
devrez vous assurer qu'elles sont effectivement respectes.
Pour remplir vos fonctions, vous disposerez d'une indpendance et d'une autonomie totales pour agir
dans l'intrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu.
A cet effet, vous disposerez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et humains,
des pouvoirs et de l'autorit ncessaires pour vous permettre d'assurer pleinement vos responsabilits.
Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes.
Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs, ainsi que les
sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation.
Le cas chant et si vous le jugez ncessaire, vous pourrez bnficier tout moment de l'aide des
experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel,
que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques.
Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous
permettre d'approfondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu.
Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre
des procdures internes du Groupe.
Vous devrez m'informer, par crit et sans dlai, de l'impossibilit o vous vous trouveriez d'assumer vos
responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont
attribus ne sont pas suffisants.
Dans l'hypothse o vous seriez dans l'incapacit momentane d'assumer vos responsabilits (absence,
maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation) celui
de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs, de l'autorit et des comptences suffisants et des moyens
propres ncessaires l'accomplissement de sa mission. Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs
points prcisment numrs. En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et
dclarer en connatre et accepter toutes les consquences. Enfin, le subdlgataire devra tre inform qu'une
nouvelle subdlgation est interdite.
La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une
dure qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs.
Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-respect
de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la non application
de vos obligations et des dis positions ci-dessus, votre responsabilit personnelle pourra tre engage et
notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans qu'il en
rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le
Le Dlgataire Le Prsident
Faire prcder la signature de la formule
"Lu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirs"

(1) supprimer la mention non adapte

(2) adapter le titre la situation juridique
(3) adapter la situation

Modle 2
 MISE EN GARDE
Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de
pouvoirs. Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel.
Il ncessite d'tre adapt aux spcificits et aux besoins de l'entreprise souhaitant mettre en place une
dlgation de pouvoirs.

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire d'environnement

Je soussign, Monsieur , agissant en ma qualit de Prsident du Conseil
d'Administration de la socit , socit au capital de euros, immatricule
au Registre du Commerce et des Socits de , sous le numro B
J'ai constat que la taille de l'entreprise (1), la dispersion gographique de ses sites (1), et la multiplicit
de mes activits (3) ne me permet pas d'assurer en permanence le contrle des procdures internes et de
veiller, en toutes circonstances, la rigoureuse application des rgles en vigueur.
C'est pourquoi, j'ai dcid de vous dlguer, dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs
dfinies, une partie de mes pouvoirs, charge pour vous d'assumer la responsabilit des dcisions prises
dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation.
En votre qualit de , il vous appartient, par dlgation de mes propres pouvoirs de
(2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit :
de faire assurer et de veiller au respect des dispositions lgales et rglementaires et des rgles
administratives ou des usages applicables en matire de protection de l'environnement et du cadre de vie
ainsi que celles applicables aux sites classs et de prendre toutes mesures cet effet pour assurer notamment
:
- l'organisation et l'exploitation des sites ainsi que les conditions matrielles de ralisation de l'activit
de la socit,

- l'adaptation ou la mise en conformit de l'outil de production et du site aux regards des volutions
ventuelles de la rglementation et des prescriptions de l'autorit administrative.
Et, en particulier dans ce cadre :
D'assurer la mise en place et de veiller au respect des rgles et procdures ncessaires l'exploitation
quotidienne, en conformit avec les dispositions des arrts prfectoraux rgissant les activits des sites.
D'engager et d'assurer le respect de toutes les procdures administratives ncessaires l'ouverture de
dpts.
D'engager et d'assurer le respect de toutes les procdures et formalits administratives ncessaires
dans le cadre de l'exploitation des sites.
De faire assurer et de veiller l'exploitation des sites et aux conditions matrielles de ralisation des
activits de la socit conformment aux rgles et usages de la Profession.
De vous assurer de la mise en uvre et du suivi de tous les moyens ncessaires pour lutter contre les
risques environnementaux pendant l'activit et aprs la cessation de l'activit de la socit sur les sites.
D'assurer le respect de la rglementation applicable ainsi que des rgles et de toutes prescriptions imposes
par l'administration en matire de sites et sols pollus.
De prendre toutes les dispositions pour faire cesser sans dlai toute propagation de pollution dclare
ou dcouverte quelle qu'en soit la nature, l'importance et les risques.
D'assurer le respect des seuils de stockage dcrits dans la nomenclature des rubriques des ICPE, seuils
qui correspondent au classement du site, rubrique par rubrique.
D'engager, si ncessaire, auprs de l'autorit comptente toute demande de classement pour une
rubrique donne, en particulier, ds lors que les quantits de stockage (pic) sont suprieurs aux seuils
existants.
De veiller ne pas accepter de dpassement du seuil autoris tant que la procdure engage n'a pas
abouti.
De mettre en place, en tant que de besoin, le tri slectif des dchets et la procdure de suivi de
destruction des Dchets Industriels Spciaux (D.I.S.).
 D'engager, si ncessaire, et de respecter toutes les rgles et procdures applicables lors d'une cessation
d'activit

Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles l'accomplissement de votre mission et vous
devrez vous assurer qu'elles sont effectivement respectes.
Pour remplir vos fonctions, vous disposerez d'une indpendance et d'une autonomie totales pour agir
dans l'intrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu.
A cet effet, vous disposerez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et humains,
des pouvoirs et de l'autorit ncessaires pour vous permettre d'assurer pleinement vos responsabilits.
Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables aux procdures internes existantes.
Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs, ainsi que les
sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation.
Le cas chant et si vous le jugez ncessaire, vous pourrez bnficier tout moment de l'aide des
experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel,
que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques.
Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous
permettre d'approfondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu.
Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre
des procdures internes du Groupe.
Vous devrez m'informer, par crit et sans dlai, de l'impossibilit o vous vous trouveriez d'assumer vos
responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont
attribus ne sont pas suffisants.
Dans l'hypothse o vous seriez dans l'incapacit momentane d'assumer vos responsabilits (absence,
maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation) celui
de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs, de l'autorit et des comptences suffisants et des moyens
propres ncessaires l'accomplissement de sa mission. Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs
points prcisment numrs. En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et
dclarer en connatre et accepter toutes les consquences. Enfin, le subdlgataire devra tre inform qu'une
nouvelle subdlgation et interdite.

La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une
dure qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs.
Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-respect
de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la non application
de vos obligations et des dispositions ci-dessus, votre responsabilit personnelle pourra tre engage et
notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans qu'il en
rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le
Le Dlgataire Le Prsident
Faire prcder la signature de la formule
"Lu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirs"

(1) supprimer la mention non adapte

(2) adapter le titre la situation juridique
(3) adapter la situation
 SIRH, GRH, ERM

Introduction:
Longtemps, l'entreprise est reste cantonne une enceinte ferme o l'on pointait souvent pour entrer
et sortir. La mobilit dsormais ncessaire, des nouvelles habitudes sociales et, surtout, les TIC
(Technologies de l'Information et de la Communication) ont tendu l'entreprise en dehors de ses frontires
traditionnelles.
Comme les autres directions, la DRH a donc intgr les TIC dans la pratique quotidienne.

1) Dfinition:
Le SIRH est un systme intgr (de type ERP) qui regroupe les systmes informatiques qui grent les
ressources humaines, des plus classiques, comme la paye ou la gestion du temps, aux systmes dvaluation
ou de formation. Le SIRH peut tre lui-mme une brique dun ERP.

2) SIRH, Systme d'Information des Ressources Humaines

Les principales fonctions du SIRH sont :
la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi...),
la paye,
la gestion des rmunrations,
la gestion des temps et de lactivit (GTA),
la gestion des comptences et de la formation,
le recrutement.
Des systmes intgrent gnralement un info-centre permettant aux responsables RH d'effectuer eux-
mmes paramtrages et traitements informatiques simples.
Des interfaces par intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des informations (absences, demandes
de congs) et lautomatisation des circuits dapprobation.
Enfin, la prsence d'un workflow administratif est utile pour suivre les diffrentes dmarches (demandes de
congs, gestion des horaires...).

3) La Direction des Ressources Humaines

Schmatiquement, les activits de la DRH se rpartissent en 4 domaines fdrs par une communication
via lintranet.
 Parler de systme dinformations des ressources humaines (SIRH) induit demble une forme
dintgration des processus mtiers de la DRH, des informations et des applications informatiques associes
dans un concept dERP. La ralit ne se prte pas si facilement une telle vision.

4) Les informations manipules dans un SIRH

Prenons quelques exemples dinformations, analyses par critres :

Lgende des critres :

E : l'Efficacit qualifie toute information pertinente utile aux processus mtier, livre au bon
moment, sous une forme correcte, cohrente et utilisable.
Ef : lEfficience qualifie la mise disposition de l'information grce l'utilisation optimale
(la plus productive et la plus conomique) des ressources.
C : la Confidentialit concerne la protection de l'information sensible contre toute divulgation
non autorise.
I : l'Intgrit touche l'exactitude et lexhaustivit de l'information ainsi qu' sa validit au
regard des valeurs de l'entreprise et de ses attentes.
 D : la Disponibilit qualifie l'information dont peut disposer un processus mtier tant dans
l'immdiat qu' l'avenir. Elle concerne aussi la sauvegarde des ressources ncessaires et les moyens
associs.
C : la Conformit consiste se conformer aux lois, aux rglementations et aux clauses
contractuelles auxquelles le processus mtier est soumis, c'est--dire aux critres professionnels
imposs par l'extrieur comme par les politiques internes.
F : la Fiabilit concerne la fourniture d'informations appropries qui permet au management
de piloter l'entreprise et d'exercer ses responsabilits fiduciaires et de gouvernance.

On constate que les contraintes qui psent sur les informations que traite le SIRH sont trs variables,
entre la paie qui sappuie la fois sur des informations personnelles et un cadre rglementaire strict, dans un
processus trs exigeant (dlais, fiabilit), les valuations personnelles qui concernent un nombre limit
dacteurs (management, DRH), la communication interne (intranet), le tableau de bord RH destin la
direction, on passe dun extrme lautre.
Comment concilier dans ces conditions la recherche dun systme dinformation fluide et efficace et un
cloisonnement strict des donnes ? La rponse passe par une gestion trs stricte des autorisations daccs sur
un ensemble de donnes trs disparates au regard des critres voqus. Mais on ne manquera pas de relever
que lintgration opre par le SIRH prsente le risque de donner un accs trs large un administrateur
informatique, par exemple.

5) Les processus mtiers de la DRH

Comme sur les donnes, le constat sur les processus amne une situation contraste. Ceci se
caractrise sur plusieurs plans :
les processus cycle relativement rapide (gestion administrative et paie) mettent en jeu des
volumes qui ncessitent une optimisation des processus. Ce sont les candidats traditionnels du SIRH,
dans la mesure o le primtre de conduite du changement est assez confin (DRH, DAF,
responsables dunit).
les processus de GRH qui sont bass sur des workflows et irriguent toute lentreprise
(intranet, gestion des temps, recrutement, gestion des comptences, valuations annuelles par
exemple), ils sont trs dpendants dacteurs externes la DRH et, en ce sens, plus difficiles
implanter et piloter
les processus trs spcialiss et confins quelques acteurs (gestion des instances avec les
organisations syndicales et les DP, veille en droit social, litiges, rglementaire de paie, etc.) sont
moins prioritaires, en gnral.
enfin, notons que certains processus sont souvent absents, comme le processus "achats" de la
DRH (achats de formation, de recrutement, de communication...).
 Dans ce contexte un peu complexe et htrogne, pourquoi construire un SIRH ? Les raisons suivantes
nous semblent dterminantes :
la vision ERM (Employee Relationship Management) qui ncessite davoir une vue complte
des informations sur un salari et de pouvoir les lui communiquer tout moment ;
la performance et la fiabilit, qui ne sont pas toujours au rendez-vous, en particulier du fait de
la coexistence de nombreux systmes dinformation (applications ddies, tableurs) et de labsence
de modle de donnes ;
le risque que fait peser une performance insuffisante, que ce soit sur le plan financier
(virements, calculs de cotisations) ou contractuel (confidentialit, conformit lgale) ;
lmergence dun fonctionnement en centre de services (front-office), que ce soit pour les
salaris ou leurs managers, afin damliorer la perception de la DRH ;
le tableau de bord de la DRH qui ne peut plus se limiter au bilan social .

6) SIRH et externalisation
Il est classique que les SIRH soient externaliss pour tout ou partie. En particulier :
le traitement de la paie et des virements,
la mise jour du rfrentiel rglementaire (rgles de paie),
lingnierie pdagogique (catalogues de formation),
linscription aux formations,
la ralisation des formations,
le recrutement,
 la ralisation de la communication, de lintranet.
Il est important de bien redfinir les rles et responsabilits afin de piloter des processus de bout en bout
entre les fournisseurs et leur client.
Lun des points de proccupation reste la consolidation de lensemble des informations, externes ou
internes, de faon ce que les tableaux de bord RH grent aussi les informations stockes par les
fournisseurs. Les nouvelles architectures sont intressantes sous cet angle.

7) Notion d'ERM, Employee Relationship Management

Ce concept est calqu sur la notion de CRM et met le salari au centre du systme. Il apporte au SIRH
des fonctionnalits propres valoriser le "capital humain".
Il cherche des critres mesurables pour dfinir la comptence, l'volution et la performance des individus.
Il vise satisfaire au mieux les souhaits de chacun (horaires, congs, volution professionnelle...).

8) La GTA , Gestion des Temps et de lActivit

Gestion du temps de prsence, 35 heures, heures supplmentaires, repos compensateurs, temps partiel
sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrle des badgeuses et autres pointeuses modernes.
Les systmes les plus avancs savent aussi grer les plannings et assurer le dcoupage des tches et
l'optimisation des postes de travail.

9) Comment russir son SIRH ?

Au travers de ce dossier, on aura compris que lapproche processus, puis SIRH, est la fois une
ncessit pour les DRH et un risque. Pour russir son SIRH, le DRH aura soin de simpliquer dans la
dfinition de ses objectifs stratgiques et leur dclinaison dans les principaux processus de la DRH. Ensuite,
il devra soigneusement rflchir aux responsabilits affecter, et aux autorisations daccs aux informations
quil faudra maintenir.
Cette approche processus doit tre pilote sans attendre le SIRH, cest--dire dfinir des objectifs, des
indicateurs de mesure et une dmarche damlioration (PDCA). Mme si les indicateurs sont peu prcis, la
culture mme de la mesure et de lamlioration doit tre gnralise.
Le projet devient ensuite un projet de dploiement dERP avec ses ateliers de rflexion, les spcifications
fonctionnelles, le choix de progiciel et, ventuellement, de quelques produits de niche interfacer. Enfin,
formation, communication et conduite du changement restent des conditions de russite essentielles. Ds
lors que la rglementation sociale devient complexe, comme en France, le choix du progiciel de paie devient
critique et il est fortement dconseill dinnover. En revanche, de nombreux grands comptes ont dissoci la
gestion administrative (y compris la paie) de la GRH.
 Conclusion

Le SIRH fournit les donnes ncessaires pour lidentification, la traabilit et la vrification des ressources

humaines. travers ce systme dinformation, cest une grande part des processus de pilotage de lentreprise dont

on peut analyser et mesurer lefficacit et la pertinence. Dautant plus que ce systme dinformation constitue

souvent la seule trace concrte du fonctionnel rel. Aussi la capacit du SIRH bien fonctionner doit intgrer sa

capacit bien voluer : des comptences adaptes aux nouvelles technologies, lanticipation stratgique des

besoins de lentreprise et des volutions des technologies informatiques, etc. sont autant de cls influenant la

capacit de progrs du systme dinformation et donc son efficacit court et moyen termes.

Lactualit de ces dernires annes a amen le lgislateur imposer aux entreprises une plus grande

transparence vis--vis des employs. Malgr tout cela, le systme dinformation de la fonction ressources humaines

reste un systme qui prsente des particularits insolites du fait de son ct humain : renseignements indtermins,

htroclites, polysmiques, transitant entre de nombreux acteurs, il ne faut pas donc tomber dans l'utopie de

linformatique. La construction dun SIRH dpend plus de la volont et des intrts des dcideurs RH que de loutil

informatique.

Aujourdhui et travers les expriences, la volont qui apparat est celle de la mise en place dun systme

dinformation qui accompagne les entreprises dans la gestion du quotidien et la prparation de lavenir travers une

meilleure gestion de la connaissance dans lentreprise, mais surtout une participation la cration de valeur de la

GRH, qui sappuie sur une planification long terme, implique donc une rpartition du mode dadministration entre

lemploy, devenu acteur de son avenir professionnel, et lentreprise; les technologies apportant plus de transparence

et jouant un rle de facilitateur da la prise de dcision.

 Conclusion gnrale

La GRH est une vision globale des Ressources Humaines

quil faut :
Mobiliser, dvelopper, sur lesquelles il faut investir
Ces ressources sont les premires ressources stratgiques
de lentreprise, la fonction elle-mme devient majeure et
Acquiert le statut de grande fonction stratgique.

Les mutations technologiques, le ralentissement de la croissance, le dveloppement de la concurrence, etc.

ces lments ont modifi profondment la GRH, cest pourquoi un renouvellement des pratiques sest avr
ncessaire, en quelques annes, la fonction personnelle se transforme en fonction RH. Ce changement
dappellation est un changement de perspectives et de pratiques.

Face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes 2000, la qualit du Management
Ressources Humaines (MRH), est devenue un facteur cl de succs pour toute entreprise.

Au travers de leur management stratgique, les entreprises voient les ressources humaines comme le
moyen daccrotre leur comptitivit. Cest le premier pas dune stratgie en les mettant en
parallle avec les priorits de lentreprise afin de combler les carts entre la situation actuelle et
la situation dsire.

Les professionnels de la fonction se mettent daccord sur trois objectifs :

Adquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins actuels et futurs de
lentreprise.

Intgration des objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise avec lobjectif de

dveloppement des ressources humaines.

Optimisation des performances des ressources humaines afin de participer aux objectifs globaux.

Aujourdhui, les chefs dentreprises savent quune mobilisation optimale des ressources humaines donne
lentreprise un avantage comptitif, dtermine cette conviction, et contribue lmergence de la
fonction du personnel et sa transformation en ressources humaines.

LEXIQUE POUR LES RESSOURCES HUMAINES

APPEI: Association des Professionnels Pour la Promotion de l'Emploi sur Internet. Association qui regroupe les principaux acteurs
de diffusion d'offres d'emploi sur le web (job boards). Cette organisation a souhait laborer et faire respecter ses membres une
charte dontologique propre au recrutement effectu via Internet, face au dveloppement fulgurant de ce nouveau mdia, et afin
d'viter des drives ou des drapages.

Assessment Center (centre d'valuation en franais) : Ensemble de mthodes d'valuation en situation qui utilise
diffrents moyens et outils base de simulations de travail (tudes de cas, jeux de rle, prise de poste .),
accompagnes d'entretiens et ventuellement de tests et de questionnaires de personnalit.
La validit prdictive de ce type d'outils est forte mais l'inconvnient majeur rside dans son cot et dans sa
difficult de mise en oeuvre pour des candidats en poste notamment (longueur de l'valuation : 1/2 1 journe
entire).

Abondement : Versement discrtionnaire assur par lentreprise en complments des apports dun salari un plan dpargne
entreprise (PEE) ou un compte pargne temps (CET).

Absentisme : Taux d'absences constates par rapport au temps de travail contractuel; on l'analyse en fonction de ces causes:
maladies, accidents du travail,...

Accident du travail : Accident qui se produit pendant le temps de travail ou au cours du trajet du domicile au lieu de travail, dans
chaque entreprise, des taux de frquence et de gravit sont tablis annuellement, afin d'en dduire les cotisations verser la
caisse d'assurance.

Accord d'entreprise : Convention collective dont le champ d'application est limit une entreprise ou un sous-ensemble de
celle-ci, et elle est issue d'une ngociation entre l'employeur et les syndicats reprsentatifs. Elle traite de l'emploi, des conditions
de travail ou des garanties sociales.

Amnagement du temps de travail : Ensemble de mthodes qui permettent aux organisations d'adapter au mieux la dure du
travail, en tenant compte des variations de charges et des rythmes des salaris.

ANACT : Agence Nationale pour l'Amlioration des Conditions de Travail: cet tablissement public dpend du Ministre de
l'emploi.

Analyse de poste : Etude d'un poste de travail dans ses caractristiques propres et ses relations avec les autres postes de
l'organisation; on repre ses missions, ses activits principales, sa place hirarchique et ses rseaux relationnels; on value les
qualifications et les savoir-faire qu'il faut pour l'occuper.

Apprentissage : Formations de longue dure en entreprise base sur l'acquisition de connaissances par la pratique.

Approche client : Approche consistant concevoir, structurer et orienter le service des ressources humaines dune organisation
pour ladapter aux besoins de la clientle, constitues en particulier des cadres hirarchiques et des employs.

ANDCP : Association Nationale des Directeurs et Cadres du Personnel ; elle regroupe les praticiens de la fonction Ressources
Humaines ; elle publie une revue, possde des commissions thmatiques et gre un centre de formation.

Avantage en nature : Complments non montaires de la rmunration, ils sont normalement imposables et l'employeur doit les
estimer leur valeur relle (mise disposition par l'employeur d'un logement, d'une voiture...

Avantage sociaux : Partie de la rmunration globale qui comprend les vacances, les congs d'hiver et les cotisations des
rgimes de retraite ou d'assurance ; se sont des complments salariaux lgrement diffrents des charges sociales.

Audit social : Analyse d'carts entre la situation relle et ce qui tait prvu ou ncessaire d'un point de vue social par exemple, on
peut mesurer la pertinence d'une gestion des ressources humaines par rapport ses objectifs ; on peut en tester la conformit par
rapport aux contraintes institutionnelles, conventionnelles ou lgales.

Annonce ou offre d'emploi : Espace rserv dans un support presse ou autre mdia pour la diffusion d'une offre d'emploi.
On y trouve le sujet de la recherche (poste, profil, type de socit),la dfinition du poste recherch et de lemploi propos, ladresse
du cabinet missionn auquel le CV. doit tre envoy, avec une rfrence.
On peut y mentionner ventuellement la mention dappartenance un syndicat, le nom de lagence de publicit qui intervient et le
nom de la Socit.

Annuaires des coles : La plupart des coles d'ingnieurs, de commerces, et de plus en plus de troisimes cycles universitaires
publient des annuaires des diplms qu'ils envoient gnralement aux cabinets de recrutement.
Ces annuaires sont un bon moyen de se faire connatre des cabinets de conseils en recrutement car ils permettent ces derniers
de pratiquer de l'approche directe de candidats (cf. ce terme).

Alternance
Mthode pdagogique sui s'appuie sur une articulation entre :
- des enseignements gnraux, professionnels et technologiques ;
- l'acquisition d'un savoir-faire par l'exercice d'une activit professionnelle en relation avec les enseignements requis.
Ces enseignements et acquisitions se droulent alternativement en entreprise et en centre de formation.
Lalternance est organise sous forme de partenariats entre lentreprise et ltablissement de formation. Selon les cas, lun ou
lautre des partenaires, plus rarement les deux, sont matres doeuvre.

Une formation alterne associe le plus souvent des enseignements gnraux, professionnels et technologiques dispenss dans
des organismes de formation ainsi que lacquisition dun savoir-faire par lexercice en entreprise dune activit professionnelle en
relation avec les enseignements reus. Insertion dans la priode de transition vers la vie active, de phases plus ou moins longues,
o le jeune est en mesure de combiner la formation (apprentissage intellectuel) avec une exprience pratique de travail.

Apprentissage
Ensemble d'activits qui permettent une personne d'acqurir ou d'approfondir des connaissances thoriques et
pratiques, ou de dvelopper des aptitudes.
L'apprentissage est une forme d'ducation alterne. Il a pour but de donner des jeunes travailleurs ayant satisfait
l'obligation scolaire une formation gnrale, thorique et pratique, en vue de l'obtention d'une qualification
professionnelle sanctionne par un diplme de l'enseignement professionnel ou technologique du second degr ou
du suprieur ou un ou plusieurs titres homologus

Analyse de besoin (de formation)

Dmarche permettant de dfinir des besoins de formation (voir besoin de formation).

Acquis:Ensembledessavoirsetsavoirfairedontunepersonnemanifestelamatrisedansuneactivitprofessionnelle,sociale
oudeformation.Lesacquisexigspoursuivreuneformationconstituentlesprrequis.
Actiondeformation:Processusmisenoeuvre,dansuntempsdtermin,pourpermettred'atteindrelesobjectifspdagogiques
delaformation.Ausenslgallesactionsdeformationfinancesparlesemployeurssedroulentconformmentunprogramme.
Celuici,tablienfonctiond'objectifspdagogiquespralablementdtermins,prciselesmoyenspdagogiqueset
d'encadrementmisenoeuvreetdfinitundispositifpermettantdesuivrel'excutiondeceprogrammeetd'enapprcierles
rsultats

AttestationdestageDocumentcrit,remisaustagiaire,quicertifiesaparticipationuneformation.

AutoformationL'autoformationestunmodedeformationindividuelledanslequell'individuapprendparluimme.Cettemodalit
delaformation(oupluttdel'apprentissage)estgouverneparplusieursprincipes:
l'individudtermineluimmesesobjectifs,ventuellementavecleconseildel'institutionoudu(es)formateur(s);
l'individuconstruitluimmesonparcoursdeformation,ventuellementavecleconseildu(es)formateur(s);
l'individuchoisitluimmesesressourcesetmthodespdagogiques,ventuellementparmiuneoffredel'institutionoudu(es)
formateur(s).

Bilan de Comptences : Le bilan de comptences, ouvert aux salaris partir de 2 ans d'anciennet, aide faire le point tant au
niveau des comptences professionnelles que personnelles. Un bilan s'tend parfois sur plusieurs semaines et va bien au-del
d'une batterie de tests d'orientation. Les bilans de comptences sont effectus par des CIBC (Centres inter-institutionnels de bilans
de comptences) ou par des cabinets spcialiss.

Broker (courtier en anglais) : Socit de recrutement d'origine anglo-saxonne prnant lapratique contractuelle du contingency
(cf. ce terme) et dont l'activit se limite du sourcing . cet autre terme), c'est dire une simple prestation de "vente de cvs",
activit de recrutement faible valeur ajoute.
La notion fondamentale de conseil, qu'il soit dirig vers les entreprises ou vers les candidats, est totalement absente du mtier du
courtier (ou broker), la diffrence du mtier du conseil en recrutement.
Seuls, les critres de rapidit et de disponibilit des candidats importent dans le service procur par le broker.
On peut comparer sur de nombreux aspects son activit celle des entreprises d'intrim la diffrence que les agences d'intrim
rencontrent gnralement leurs intrimaires ! Il est en quelque sorte une entreprise d'intrim spcialise dans les fonctions et
comptences souvent informatiques.

Bilan social : Document annuel qui fait le point sur les principales donnes sociales selon des critres lgaux. Le formalisme n'est
pas obligatoire, mais la prsence de 7 grands chapitres est obligatoire : emplois, rmunrations, conditions d'hygine et de
scurit, autres conditions de travail, relations professionnelles, formation et autres conditions de vie. Ce document est obligatoire
dans les entreprises de plus de 300 salaris.
 C
Capacit
Ensemble des dispositions et d'acquis, constats chez un individu, gnralement formuls par l'expression : tre capable de...
Une capacit reprsente la possibilit de russite dans lexcution dune tche, ou lexercice dune profession. Elle peut tre objet
dune valuation directe, sous rserve dune volont de mise en oeuvre de la part de celui dont on veut apprcier la capacit.

Comptence professionnelle
Mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacits qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activit.
La comptence vise un savoir-faire en situation, relatif une situation dtermine. La notion de "comptences transfrables"
traduit lide de comptences susceptibles de sappliquer des domaines, des contenus, des tches, des situations varies, et
celle dune organisation le plus souvent hirarchise des comptences de lindividu, certaines tant considres comme drives
de comptences plus gnrales
Lexercice dun emploi exige lutilisation, sinon la matrise, de comptences de plus en plus complexes et surtout de plus en plus
nombreuses. Aussi cette notion est-elle ncessairement utiliser au pluriel lorsquelle sert caractriser un emploi ; il nexiste pas
une comptence mais des comptences. Pour dfinir le terme, le CEREQ prend en compte trois rubriques : celle des savoirs, des
savoir-faire et celle des savoir-tre.
La comptence est insparable de laction et elle ne peut tre vritablement apprhende quau travers de lactivit par laquelle
elle sexprime et dont elle permet la ralisation. Elle est toujours "comptence agir" et na de sens que par rapport au but que
poursuit laction. Autrement dit, la comptence se rapporte autant des situations professionnelles qu des qualits individuelles
et lon ne peut valablement valuer les secondes sans avoir une connaissance des premires. Toute comptence combine de
faon dynamique les diffrents lments qui la constituent : des savoirs, des savoir-faire, des types de raisonnement, des
capacits relationnelles. En considration de ces deux caractristiques, on peut convenir dappeler comptence un ensemble de
connaissances, de capacits daction et de comportements, structur en fonction dun but dans un type de situations donnes. A
contrario, ni les aptitudes gnrales individuelles, ni les diplmes dtenus ne sont des comptences.

Comptences = formation initiale +formation continue +expriences

Cabinet de conseil en recrutement (ou conseil en recrutement) : Entreprise de services compose d'un ou plusieurs
consultants dont le rle est de conseiller l'entreprise cliente dans sa stratgie de recrutement.
Le conseil en recrutement s'tend donc de l'aide la dfinition du poste,du conseil en structure, . , jusqu' la dfinition du profil
recherch, et la prsentation du candidat adquat.
Il n'est pas rare d'assister les deux parties dans la phase finale de ngociation, durant la priode d'essai voire sur du long terme.
Un conseil en recrutement offre toujours une garantie dite de bonne fin.

Conseil en formation
Activit mene par un prestataire (personne ou organisme) extrieur la structure dans laquelle il intervient.
Il propose une stratgie de formation en tenant compte de la politique gnrale de l'entreprise : dfinition des besoins,
laboration du plan ou ventuellement d'une action et valuation des effets

Candidat : C'est, selon le cabinet de recrutement, la personne la plus proche du profil recherch par l'entreprise cliente.
Pour un poste, on prsente gnralement 3 5 candidats mais cela peut varier en fonction de la difficult du poste et de la raret
du profil du candidat.

Candidathque : Nologisme synonyme de cvthque.

En gnral, site web mis en place et commercialis par les job boarders en direction d'entreprises et de cabinets de recrutement.
Ces vastes bases de donnes regroupent les cvs de candidats, permettant aux recruteurs d'effectuer des recherches multi-critres
l'intrieur des candidatures dans le cadre de leur sourcing . voir ce terme).
Dans le cadre de bases de donnes internes aux entreprises et aux cabinets de recrutement, on parle plutt de vivier de candidats
ou de fichiers candidats.

Charg(e) de recherche ou assistant(e) de recherche : La mission principale des chargs de recherche est d'identifier les
candidats potentiels correspondant un profil de poste recherch.
Une fois le candidat identifi (notamment grce aux annuaires des coles), on lui prsente le poste et s'il est intress et
comptent, il rencontre le consultant charg de la mission de recrutement au cours d'un entretien.
Le charg de recherche a un rle cl lors d'une mission d'approche directe car c'est lui qui identifie les candidats "cibles".

Charte Qualit : Ensemble de principes de qualit qui doivent tre suivis par les adhrents un systme de qualification.

Cursus ou parcours (de formation)

Itinraire organis d'acquisition de connaissances. Il comporte des valuations et peut dboucher sur une validation

Chasseur de ttes (head hunter en anglais) : Cabinet de recrutement spcialis dans la mthode d'approche directe de
candidats (pas d'annonces d'emploi diffuses), appele galement "chasse" ou "head hunting" en anglais.
CNIL : Commission Nationale Informatique et Liberts.
Rgit le fonctionnement des fichiers dans le cadre du recrutement et a apport deux recommandations relatives la collecte et au
traitement d'informations nominatives lors d'oprations de conseil en recrutement (1985, 2002).

Coach : Consultant qui pratique le coaching (voir ce terme).

Coaching : Accompagnement personnalis ( la carte) de dirigeants et de cadres moyens ou suprieurs.

Consultant : Il est au centre d'une mission de recrutement.

Suivant les cabinets de recrutement, ses missions varient mais de manire gnrale, il a un rle commercial, de conseils,
d'valuation du besoin, de recherche des candidats, et d'valuation de ces derniers.
Son exprience, sa sensibilit professionnelle, ses qualits humaines et sa finesse de jugement sont autant de facteurs
dterminants pour la russite d'une mission de recrutement.

Contingency : Pratique commerciale de recrutement signifiant que d'une part le paiement des honoraires est conditionn par
l'embauche effective de l'un des candidats prsents (pas de paiements d'acomptes) et que d'autre part, la recherche n'est pas
exclusive (inexistence d'un contrat d'exclusivit sign avec un cabinet) et donc que plusieurs cabinets sont en gnral missionns
et mis en concurrence sur un mme poste pourvoir. "Que le plus rapide gagne" pourrait tre la devise du Contingency.
Cette pratique qui se veut constituer une obligation de rsultats (totalement illusoire tant donn les acteurs en prsence et la
nature immatrielle du service mis en oeuvre), possde le double inconvnient majeur de s'opposer au principe fondateur de
l'obligation de moyens . ce terme) du cabinet (en anglais Retainer) et de bafouer les rgles les plus lmentaires de dontologie et
de confidentialit, inhrentes la profession.
Le contingency est rprouv et combattu avec vigueur par le syndicat SYNTEC, de par les nombreuses drives intrinsques qu'il
met en oeuvre.

CSNCR : Chambre Syndicale Nationale des Conseils en Recrutement.

Syndicat du Recrutement, quia fusionn avec Syntec Conseil en 1998.

C.V. : Curriculum vit en latin. Comme son nom l'indique, le C.V. rcapitule votre parcours professionnel.
Cl essentielle pour dcrocher un entretien, il doit de prfrence tre accompagn d'une lettte de motivation (mme si cette
pratique a malheureusement tendance se perdre de nos jours avec l'explosion des e-candidatures et du web).
Il peut tre prsent de faon chronologique ou mieux encore, antchronologique (en partant de l'exprience la plus rcente vers
la plus ancienne).

Cvthque : Nologisme synonyme de candidathque . ce dernier terme).

Cadres : Notion trs franaise, utilise par les entreprises, les conventions collectives et la jurisprudence mais sans dispositions
lgales officielles. "Etre cadre" correspond un statut plus qu' un type de responsabilit.

Cercle de qualit : Nouvelle conception de la gestion fonde sur le principe selon lequel la main duvre constitue la ressource la
plus prcieuse d'une entreprise. Le cercle de qualit est un groupe restreint d'employs volontaires, effectuant des tches
similaires et qui se runissent rgulirement avec leur superviseur pour rsoudre des problmes lis au travail comme la qualit du
travail, l'amlioration du rendement ou la scurit du travail.

Classification : Hirarchisation des postes et des emplois, partir d'une mthode propre l'organisation ou sa branche
d'activit. On l'utilise pour la fixation des niveaux de rmunration, pour l'articulation des pouvoirs oprationnels lis aux postes et
pour l'tablissement des filires promotionnelles.

CHSCT : Comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail : obligatoire dans les entreprises de
plus de 50 salaris, il est charg d'associer le personnel aux actions de prvention des risques professionnels et d'amlioration
des conditions de travail.

Contrat de qualification : Contrat qui permet des jeunes de 16 25 ans d'acqurir une qualification professionnelle
sanctionne par un diplme de l'enseignement professionnel ou technologique ou reconnu dans les classifications des
conventions collectives, pour une dure de 6 24 mois.

CIF : Droit individuel auquel a accs tout salari ayant au moins deux ans d'anciennet en tant que salari et un an dans
l'entreprise. Il permet au salari qui en fait la demande, de suivre sur son temps de travail la formation de son choix
indpendamment de l'apprciation de l'employeur.

Comit d'entreprise : Obligation dans les entreprises de plus de 50 salaris. Il vise permettre l'expression collective des
salaris, et donc une prise en compte permanente de leurs intrts dans les dcisions qui touchent la gestion, aux volutions
conomiques et financires, l'organisation du travail, la formation professionnelle ou aux techniques de production. Il a des
attributions d'ordre conomique et professionnel (rle consultatif), et des attributions d'ordre culturel et social.

Comptences : Capacits professionnelles des salaris, envisages par rapport au poste occup ou au potentiel disponible pour
dautres emplois oprationnels : elles se composent avec des savoirs, savoir-faire et des traits de personnalit ; elles ont des
aspects techniques, relationnels et conceptuels.

Congs pays : Les salaris ont droit aux congs annuels pays partir dun mois de travail effectif chez le mme employeur de
lanne de rfrence ( en gnral du 1er juin de lanne N au 31 mai de lanne N+1) ; sauf clauses plus favorables, les congs
correspondent deux jours et demis ouvrables par mois travaill ; il nest pas possible de prendre plus de 24 jours ouvrables
conscutifs.

Conseil de prudhommes : Tribunal effectif charg de trancher les diffrents professionnels et individuels lis aux contrats de
travail ; il est compos paritairement de reprsentants des salaris et des employeurs.

Contrat de travail : Accord conclu entre lemploy et lemployeur prcisant certaines des conditions dembauche, tel que le
salaire, les heures et la nature du travail. Trois lments constituent un tel contrat : la prestation de travail, une contre partie
financire et une subordination juridique.

Convention Collective : Accord entre syndicats demployeurs et de salaris ; il porte sur lemploi, les conditions de travail et les
garanties sociales ; son champ dapplication peut tre national ou dpartemental, et intresser peu ou beaucoup de professions ;
les conventions les plus frquentes sont celles dites professionnelles, qui impliquent toutes les entreprises dun mme secteur
dactivit ; en principe, elles ne lient que les employeurs affilis aux organisations signataires ou ayant adhr ; mais un arrt
ministriel peut en tendre lapplication ; il en rend alors les dispositions obligatoires pour tous les employeurs entrant dans leur
champ dapplication professionnel ou territorial ; enfin, il est possible " dlargir " les conventions en les rendant applicables dans
dautres secteurs ou territoires que ceux pour lesquels elles avaient t conues initialement.

Culture dentreprise : Ensemble des valeurs, des normes, et des principes dfinissant une organisation et des relations que celle-
ci entretient avec ses employs

Dfinition de poste : Ensemble des missions principales et secondaires qui sont affectes un mtier dans l'entreprise.
La dfinition du poste permet de dfinir le profil requis tant sur le plan des comptences que sur celui de la personnalit.

Demande demploi : Ensemble des lments exprimant la recherche d'un emploi par un candidat.
Classiquement, la demande d'emploi est compose d'une la lettre de motivation et d'un C.V. Dontologie : Ensemble des devoirs
et des rgles qu'impose des professionnels l'exercice de leur mtier. Voir aussi charte de dontologie.

DRH (Directeur des Ressources Humaines) : Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent la gestion du personnel (paye,
dclarations, effectifs, administration du personnel), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrires, la
communication (interne et/ou externe).
Cette fonction tant trs proche de l'actualit de l'emploi, diffrents projets s'y rattachent comme, par exemple, les 35 heures. Le
poste de D. R. H est gnralement rattach la direction gnrale et est en troite relation avec les autres services de l'entreprise.

DMMO : Dclaration Mensuelle de Main duvre : cette dclaration est obligatoire et rclame par la DDTEFP (Direction
Dpartementale du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle).

Dlgus du personnel : A partir de 11 salaris, ils prsentent lemployeur toutes les rclamations individuelles et collectives
relatives aux conditions de travail, aux salaires et lapplication du statut du personnel. Ils peuvent saisir linspection du travail de
toutes les plaintes et observations lies au non-respect des prescriptions lgales et rglementaires, dans les limites de son
domaine de contrle. En cas dabsence des comits dentreprise ou dhygine et de scurit, ils peuvent en exercer les missions.

Dlgus syndicaux : A partir de 50 salaris, ils reprsentent leur syndicat auprs du chef dentreprise. En pratique, ils participent
la mission revendicative des syndicats, cest--dire des actions visant la modification du statut des salaris. Ils dirigent laction
syndicale et participent comme tels aux ngociations collectives dentreprise.

e-candidature : Par analogie avec le e-business et le e-mail, abrviation de candidature lectronique effectue via une
messagerie internet.
Le courrier lectronique doit tre constitu d'un message d'introduction et d'un objet prcis (ex : candidature pour le poste X
rfrence Y), d'une pice jointe zippe ou non au format word (doc ou . rtf) ou .pdf (acrobat), comportant le cv et le cas chant la
lettre de motivation.
Les e-candidatures doivent tre lgres (idalement moins de 300 Ko) afin que le recruteur qui ne dispose pas d'une connexion
internet haut dbit (ADSL, LS, Cble) ne mette pas 1 heure tlcharger votre dossier, cela pourrait le rendre nerveux !
Entretien (de recrutement) : L'entretien est le moment o le candidat un poste et l'employeur (ou un intermdiaire tel que le
conseil en recrutement) se rencontrent.
Le candidat doit mettre en avant son exprience, ses comptences et sa personnalit travers la description de son parcours
professionnel.
L'employeur (ou le consultant du cabinet) dirige l'entretien et value le candidat.
Il existe diffrentes techniques d'entretiens, les plus connues sont les entretiens directifs, semi-directifs, non directifs et il existe
aussi diffrentes techniques d'valuations (coute active, tests, questionnaires, PNL, assessment center, ...).

thique : Rflexion et mise en pratique de principes qui doivent guider la vie humaine.
C'est un art de la bonne conduite dans la vie prive comme dans les affaires.
Les entreprises ont aujourd'hui compris l'intrt de concilier l'efficacit conomique et le respect de certaines rgles lies une
thique.
L'apparition sur les marchs financiers de fonds thiques en est une manifestation et une preuve irrfutable.

Effet de Noria : Allgement de la masse salariale effectif constant qui sexplique par le remplacement de collaborateurs anciens
par dautres plus jeunes dont la rmunration est sensiblement infrieure.

Effet de report : Impact sur la masse salariale dune anne, de dcisions daugmentation prises au cours de lanne prcdente.

Effet de structure : Impact sur la masse salariale de lvolution de la structure des qualifications dans lentreprise.

Effet GVT (Glissement-Vieillesse-Technicit) : il rsume un ensemble deffets pouvant influencer lvolution de la masse
salariale :
le glissement : rsulte des promotions individuelles (changement dchelon) dcides par lentreprise.
le vieillissement : augmentation de la rmunration due lanciennet des agents (passage automatique dun chelon
lautre). Lampleur et limpact de leffet vieillissement dpendent de la pyramide des ges.
la technicit : elle provient de laugmentation de la rmunration des salaris accdant une qualification suprieure
(lvation du niveau requis dans recrutement, formation valide, concours).

Employabilit : Elle est constitue dun bagage dexpriences, de volont danticipation et dautonomie ; elle se construit dans la
dure sur la base de 4 facteurs : des savoir-faire valids et exercs, lapprentissage du changement, la capacit identifier et
anticiper un projet professionnel et un niveau de rmunration et davantages sociaux acceptables. Ce concept permet de
responsabiliser la fois le salari et lentreprise dans la constitution et le dveloppement de lemployabilit.

Empowerment : Redfinition du partage du pouvoir et de lautorit donnant des responsabilits et les moyens den prendre tous
ceux qui contribuent la cration de valeur.

Ergonomie : Science qui tudie ladaptation des emplois et des conditions de travail aux caractristiques de lhomme (en gnral
ou selon les types de personnalit) ; elle peut tre prventive, lorsquelle intervient avant les choix techniques ou correctifs, quand
elle ramnage au mieux les fonctionnements existants.

Ethique : Rgles de conduite associes un systme de valeurs, et jugeant de ce qui est bien ou mal dans un domaine d'action
particulier.

Evaluation de la formation
Action d'apprcier, l'aide de critres dfinis pralablement, l'atteinte des objectifs pdagogiques et de formation d'une action de
formation.
Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs diffrents (stagiaire, formateur, entreprise cliente...). On
distingue, par exemple, l'valuation de satisfaction, l'valuation du contenu de l'action de formation, l'valuation des acquis, et
l'valuation des transferts ventuels en situation de travail

Flexibilit : Concerne quatre lments de flexibilisation : l'emploi (embauche, licenciement, CDD, intrim, stage...) ; le temps de
travail (ARTT) ; les hommes (mobilit gographique ou fonctionnelle, acquisition permanente des comptences, polyvalence) ;
l'organisation.

Formation professionnelle continue : Ensemble des actions et des dispositifs pdagogiques permettant aux individus, pendant
leur vie de travail, de dvelopper ou de faire voluer leurs comptences professionnelles.

Formationcontinue
Processus damlioration ou dacquisition, au-del de la formation initiale, des connaissances, des savoir-faire, de la culture et des
comptences personnelles ou professionnelles. On note souvent dans lusage le terme formation permanente comme quivalent
de formation continue. La formation initiale se distingue de la formation continue qui sadresse des jeunes ou des adultes dj
engags dans la vie professionnelle ou en Formation initiale
Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou
apprenti. Peut comprendre des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

Formation inter-entreprises
Formation qui regroupe des salaris de diverses entreprises dans une mme action de formation.
Formation intra-entreprise
Enseignement qui regroupe les salaris d'une mme entreprise dans une mme action. Elle peut tre dispense soit
par des personnes de l'entreprise, soit par des dispensateurs de formation. (AFNOR)

Garantie (de bonne fin) : C'est la dure pendant laquelle le cabinet de recrutement s'engage reprendre la mission gratuitement
si le candidat venait quitter son employeur.
Elle varie entre 3 mois et 1 an (voire 2 ans pour les postes de cadres dirigeants), en fonction des cabinets et du type de poste.

Golden parachute (parachute en or en franais) : Ensemble de conditions financires de sortie ngocies ds

la signature du contrat de travail afin de prciser les conditions auxquelles sera soumis le candidat frachement
recrut (le plus souvent un cadre suprieur ou un Dirigeant), en cas de licenciement.
Ces indemnits prdfinies peuvent ainsi reprsenter jusqu' 2 ans de salaires primes incluses !

Gestion des carrires : Rflexion prospective pour permettre aux salaris une succession de postes qui conviennent leur
volution. C'est l'aspect personnalis de la gestion prvisionnelle des emplois.

Gestion prvisionnelle des emplois : Ensemble des mthodes et de pratiques organisationnelles permettant de prvoir les
besoins en effectifs et en qualifications dans un avenir dtermin, de rpondre ces besoins en tenant compte de l'existant et de
son volution probable si rien n'est fait, d'intgrer dans l'analyse des enjeux des salaris eux-mmes, l'environnement social et les
contraintes de dlais.

Identification (ou sourcing en anglais) : Technique utilise dans l'approche directe afin d'identifier au sein de plusieurs
entreprises (non clientes du cabinet mais le plus souvent concurrentes du client du cabinet) les candidats ayant des
responsabilits les plus proches possibles de celles recherches.
Le charg de recherche procde par identification.
Il est l'acteur principal en amont des entretiens de recrutement et sans lui, le consultant n'aurait pas (ou trs peu) d'entretiens !! Il
fournit en quelque sorte la matire premire au consultant charg de l'valuation des candidats.

Inspection du travail : Corps de fonctionnaires assurant le respect de la lgislation du travail. Les inspecteurs peuvent entrer
tout moment dans les tablissements soumis leur contrle et y faire leurs observations, remarques ou constats d'infraction. Ils
ont accs tous les livres, registres et documents prvus par la loi. On ne peut leur faire obstacle sauf se mettre en position
dlictueuse.

Intressement : Consiste en la possibilit pour une entreprise de donner aux salaris un supplment de revenu ou une possibilit
dpargne en les intressant aux performances de lentreprise. Systme facultatif, il est ouvert aux entreprises de toute taille et
prend la forme dun accord contractuel, conclu pour une dure de trois ans minimum. La rpartition de lintressement pourra tre
effectue entre les salaris en fonction de critres diffrents selon les catgories de salaris ou les units de travail.
Ingnieriedelaformation
Ensemblededmarchesmthodologiquescohrentesquis'appliquentlaconceptiondesystmesd'actionsetdedispositifsde
formationpouratteindreefficacementl'objectiffix.L'ingnieriedeformationpeutcomprendrel'analysedelademande,des
besoinsdeformation,lediagnostic,laconceptionduprojetformatif,lesmoyensmisenoeuvre,lacoordinationetlecontrledesa
miseenoeuvreainsiquel'valuationdelaformation.

Job board (tableau d'emplois en franais) : Site portail d'emploi et de recrutement, support de diffusion d'offres d'emploi
(Cadremploi, Monster, emailjob,...).
Il en existe plusieurs dizaines en France, gnralistes ou spcialiss par grands secteurs d'activits (Conseil, Htellerie, BTP,
Luxe, ...) ou par grandes fonctions de l'entreprise (Vente, Marketing, Informatique, RH, Production, Achats...).
Les plus importants acteurs ont cr une Association nomme APPEI . ce terme est mis en place une charte de bonne conduite
destination de leurs membres.

Licenciement: Rupture d'un contrat de travail sur linitiative de l'employeur. Les causes en sont conomiques, personnelles ou
disciplinaires, avec des rgles d'action diffrentes selon les cas. C'est le conseil de prud'hommes qui a la comptence d'apprcier
la rgularit des procdures et la lgitimit des motifs invoqus.
M
Masse salariale : Ensemble des rmunrations directes incluant les salaires, appointements, primes et gratification, indemnits et
avantages divers, supplment familial et commissions.

Management participatif : Ensemble de dmarches visant ce que les salaris puissent prendre des initiatives et des
responsabilits dans le cadre de leur travail ; il na de sens que si lorganisation des tches et la technologie permettent un
minimum dautonomie ; il na de porte que si lencadrement dlgue son pouvoir de contrle et offre une participation relle aux
dcisions utiles.

Mission : Une entreprise (le client) confie un cabinet de recrutement une mission.
Il s'agit de la recherche de candidat(s) (dfinition d'un profil) pour une fonction donne (dfinition de poste) via une mthodologie
prcise (annonce, chasse, approche mixte...).

Mouton 5 ou 6 pattes : Candidat fantasm, par dfinition extrmement rare voire inexistant,parce que le profil se rfre une
production imaginaire et irraliste de la part du recruteur ou parce que le profil colle trop strictement celui de l'ancien titulaire du
poste (recherche d'un clone).
Bien souvent, les critres de recrutement sont pr-tablis et ne tiennent pas compte des comptences strictement ncessaires la
tenue du poste (facteurs cls de succs).
Exemple : on demande un candidat l'anglais courant alors que son poste ne ncessite pas d'utiliser cette langue !

Norme : Document de rfrence qui apporte des rponses des questions organisationnelles, techniques, commerciales et
dontologiques.
Elle est d'application volontaire et contractuelle par le cabinet de recrutement.

Niveaudeformation
Positionhirarchiqued'undiplme,d'untitrehomologuoud'uneformationdansunenomenclature.

Niveau Dfinition
I Personneloccupantdesemploisexigeantnormalementuneformationdeniveaugalousuprieurceluidela
licenceoudescolesd'ingnieurs.
II Personneloccupantdesemploisexigeantnormalementuneformationd'unniveaucomparableceluidelalicence
oudelamatrise.
III Personneloccupantdesemploisexigeantnormalementuneformationdeniveaudebrevetdetechniciensuprieur
oududiplmedesinstitutsuniversitairesdetechnologie,etdefindepremiercycledel'enseignementsuprieur.
IV Personneloccupantdesemploisdematriseoupossdantunequalificationd'unniveauquivalentceluidu
baccalaurattechniqueoudetechnicien,etdubrevetdetechnicien.
V Personneloccupantdesemploisexigeantnormalementunniveaudeformationquivalentceluidubrevet
d'tudesprofessionnelles(BEP)etducertificatd'aptitudeprofessionnelle(CAP).
Vbis Personneloccupantdesemploissupposantuneformationcourted'uneduremaximaled'unanconduisantau
certificatd'ducationprofessionneloutouteautreattestationdemmenature.
VI Personneloccupantdesemploisn'exigeantpasdeformationallantaudeldelafindelascolaritobligatoire.

Obligation de moyens : Signifie que les honoraires du conseil ne sont pas conditionns parl'embauche de l'un des candidats
prsents.
Le cabinet touchera une partie ou la totalit des honoraires de la mission confie, calcule selon le stade d'avancement de son
travail.
Dans le pire des cas (extrme), l'entreprise qui recrute aura rgl les 2/3 des honoraires sans avoir procd pour autant au
recrutement en question (si par exemple, la collaboration avec le conseil en recrutement est interrompue d'un commun accord ou
l'initiative du client).
En effet, le rglement des honoraires se fait gnralement par tiers et reste d au cabinet, en fonction de l'tat d'avancement de la
mission. 1/3 du montant des honoraires est d la signature du contrat de conseil en recrutement ralis en exclusivit,1/3 du
montant des honoraires est d la premire prsentation des candidats approchs,Le solde (dernier tiers) des honoraires est d
la date de signature du contrat de travail du candidat recrut.

Obligation de rsultats : Dans le secteur du Conseil en gnral (sauf dans celui du Recrutement), signifie que le conseil doit
remplir un certain nombre d'objectifs quantifiables et qualitatifs, s'il veut toucher la totalit de ses honoraires.
Ainsi, des pnalits de retard sont en gnral prvues lorsqu'un projet informatique par exemple drape dans le temps
(engagements de qualit, de cot et de dlais).
Dans le domaine spcifique du conseil en recrutement, il ne peut exister de telle obligation car la dcision ultime de recruter
n'appartient pas au cabinet de conseil mais bien l'entreprise et au candidat lui-mme.
Le cabinet n'est qu'un intermdiaire et un facilitateur.
En revanche, les parties en prsence peuvent prvoir des engagements (partiels) de rsultats lis certains paramtres de la
mission (exemple : dlai de premire prsentation des candidats...).

Offre demploi : Une offre d'emploi est compose d'un descriptif prsentant l'employeur, l'intitul du poste, la dfinition du poste,
la dfinition du profil recherch, une rfrence et une adresse de rponse (email le plus souvent).
Une offre d'emploi peut tre diffuse en interne dans l'entreprise qui recrute, dans la presse, sur le web, sur le minitel, auprs des
associations d'anciens lves (AAE), dans certaines missions de tlvision, l'APEC, l'ANPE, ...

Outplacement : Dans le cadre d'un dpart (licenciement conomique par exemple) d'un ou plusieurs salaris d'une
entreprise, celle-ci ou le salari aprs ngociation peuvent engager une procdure d'outplacement.
Elle consiste faire, avec l'aide d'un cabinet spcialis, un bilan professionnel et personnel (bilan de comptences
et dfinition du projet professionnel, bilan et conseil dans sa stratgie de recherche, techniques de recherche
d'emploi, soutien psychologique,soutien logistique, entretiens de groupe ...) afin que le salari en partance puisse
se repositionner favorablement sur le march du travail.
Le cabinet d'outplacement a pour objectif d'accompagner et de reclasser le maximum de salaris possible en un
minimum de temps.
En gnral, c'est l'entreprise qui finance cette prestation (ou co-financement selon les cas).
Cette mission se prolonge gnralement jusqu' ce que le bnficiaire ait retrouv une nouvelle activit stable.

Profil : Le "profil" est l'ensemble des comptences professionnelles et des aptitudes personnelles requises afin de correspondre
la dfinition du poste pourvoir, tel que dfini par l'entreprise ou par le cabinet conseil en recrutement (ou par les 2).

Participation : Priphrique lgal du salaire instaur avec lide dassociation travail/capital et le partage des fruits de lexpansion.
Elle est obligatoire pour toutes les entreprises de plus de cinquante salaris ralisant un bnfice net dpassant 5% de leurs
capitaux propres.
La dure de laccord est de un an ou plus, dans ce cas celui-ci est renouvel par accord tacite de reconduction. Elle se calcule sur
la base dune fraction des bnfices partir de la formule :
R = * (B- 5C/100) * S/VA
R : rserve spciale de participation
B : bnfice net fiscal
C : capitaux propres
S : masse des salaires bruts
VA : valeur ajoute
Les sommes de lintrt sont le plus souvent bloques pendant cinq ans et sont redistribues en gnral proportionnellement au
salaire brut.

Plan dEpargne dEntreprise (PEE) : Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris la facult de participer, avec laide de
lentreprise, la constitution de valeurs mobilires.
Le PEE est un plan dpargne facultatif, ouvert auprs de lentreprise, sur lequel le salari peut verser les primes de participation et
dintressement ; il permet, en outre, des versements libres des salaris et un abondement de lentreprise. Les sommes ainsi
pargnes sont bloques au minimum pendant cinq ans.

Plan de Formation : Recouvre lensemble des actions de formation ou de bilan de comptences quune entreprise peut mettre en
uvre ; est sous lautorit de lemployeur.

Plandeformationdel'entrepriseDocumentfinalisparladirectiond'uneentrepriseafindeprvoir,mettreenoeuvreetvaluer
laformationdesonpersonnelpourunepriodedonne.
Ilrecenseethirarchiselesactionsdeformationquiserontorganisespourlepersonneldel'entreprise.
Ilindiquelespublicsviss,lebudgetetlesrsultatsattendus.
PrrequisAcquisprliminaires,ncessairespoursuivreefficacementuneformationdtermine.
ProgrammedeformationDescriptifcritetdtailldescontenusdeformationplanifis.Ilrespecteuneprogressionpdagogique
lieauxobjectifsdeformationatteindre.

Qualification
De faon gnrale, on peut dfinir la qualification comme lensemble des connaissances, des aptitudes et des expriences que
requiert lexercice dun emploi dtermin (on parle dans ce cas de qualification dun emploi, dun poste de travail) ou quest
susceptible de mettre en oeuvre un individu (il sagit dans ce cas dune qualification individuelle). Il importe donc bien de distinguer
ces deux dimensions, car un individu possdant une certaine qualification (un CAP par exemple) peut tre amen occuper un
emploi correspondant une autre qualification (et donc rmunr en fonction de cette autre qualification
La notion de qualification doit tre entendue au sens large : loin de se rduire au savoir technique mis en oeuvre dans le procs de
travail, elle ne se spare pas de la question du statut et des conditions sociales du travail. Il convient donc de distinguer les
qualifications relles et les qualifications conventionnelles, des carts sensibles apparaissent entre ces deux ralits.
Il convient de distinguer :
la qualification acquise par la formation, atteste par la formation dun diplme ou dun examen ;
la qualification du poste de travail, dfinie, dune faon ngocie ou non, dans la branche ou lentreprise ;
la qualification de chaque personne comprise comme capacit individuelle opratoire pour occuper un poste de travail.
Exemples : Une formation qualifiante est valide par un diplme ou un titre Une formation qualifiante peut ouvrir droit une
catgorie de rmunration dans le cadre dune convention collective sans tre valide par un diplme.

Recrutement par annonce : Dans cette dmarche, le cabinet conseil recommande de concevoir et dutiliser une annonce doffre
demploi.
Cette annonce dfinit la nature de la mission en quelques lignes, une fraction de page, ou une page entire, selon les cas.
Diffuses dans des journaux de la presse nationale, rgionale, internationale ou professionnelle, qui sen sont fait une spcialit,
ces annonces sont souvent rediffuses sur Minitel et internet.
Cette technique de recrutement est utilise pour tous types de postes : employs, cadres moyens et cadres dirigeants ainsi que
pour des postes spcifiques dans lentreprise.
Elle convient particulirement lorsque la population potentielle de candidats est large.

Recrutement : Processus par lequel on attire et slectionne des candidats par rapport un poste de travail disponible.

Recrutement par approche directe (head hunting en anglais) : Appel communment "chasse de tte" ou "search", cette
mthode consiste, sur la base dun profil bien dfini, aller chercher directement le candidat l o il se trouve.
Il sagit de procder avec un maximum de perspicacit, de discrtion, de technique et dargumentation, afin de convaincre un
candidat qui nest pas ncessairement " demandeur " dun changement dans son parcours.
Lapproche directe est quasiment indispensable dans les cas o les candidats potentiels sont peu nombreux ou trs sollicits.
Cest le cas, bien entendu des dirigeants dentreprises et des cadres suprieurs, mais cest galement le cas de professions rares
et trs spcialises ou de missions propos desquelles le march est pauvre (par exemple les comptences informatiques et plus
particulirement celles lies aux progiciels de gestion forte valeur ajoute).

Recrutement par approche mixte : Synthse des 2 approches (annonces et chasse de ttes) dcrites ci-dessus.
Cette approche se veut pragmatique et la plus efficace en termes de ractivit car elle cumule les avantages des 2 approches en
question.

Ressources humaines : Service de l'entreprise dirig par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur
Gnral ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilits la gestion du personnel
(paye, dclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion
des carrires et des comptences, la communication interne et/ou externe, les systmes d'informations Ressources Humaines
(SIRH).

Rmunrations : Elments montaires ou matriels qui servent rtribuer les salaris en contrepartie de leurs activits
professionnelles.

SIRH (Systme d'informations Ressources Humaines) : Systme informatique (ensemble d'applications) ddi aux
problmatiques de gestion interne de la DRH savoir la formation, lapaye, le recrutement, la gestion des comptences, la
communication interne ...
Les diteurs les plus importants spcialiss dans ce domaine sont IBM (HR ACCESS), SAP R/3 (module HR et ESS),Peoplesoft
HRMS, SOPRA (PLEIADES), ...

Sourcing (identification en franais) : Processus ayant pour objectif d'identifier des candidats correspondant aux profils
recherchs par le client.
L'identification est la fois un processus interne (recherches multi-critres au sein du vivier de candidats, bases de donnes
internes, annuaires des coles ...) et externe (phoning par les chargs de recherche, recherche sur le web, accs des
candidathques et des cvthques ...).
Ce sourcing indispensable est en gnral effectu par les assistants (ou chargs) de recherche, lorsque ces derniers existent, ou
encore le cas chant, par les consultants en recrutement eux-mmes, qui grent alors l'ensemble du processus de recrutement.

SYNTEC : Syndicat professionnel des acteurs du Conseil (Management : SI, Recrutement, Stratgie, Marketing, ...).

SYNTEC Recrutement : Unique syndicat du Conseil en Recrutement en France.

Comprend 150 cabinets et reprsente un chiffre d'affaires majoritaire de la profession.
Il est n de la fusion des 3 syndicats Syntec Conseil, CSNCR et APROCERD (qui rassemblait les cabinets de recrutement par
approche directe).

Seuil deffectifs : Nombre de salaris au-del duquel une organisation est soumise de nouvelles obligations lgales ou
parafiscales (ils correspondent 9, 10, 11, 20, 25, 50, 100, 200, 300, 400, 500, 800 ou 1000 salaris).

SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance : taux horaire minimum payer un salari ordinaire.

Stock option : Consiste en la possibilit pour une socit de proposer la possibilit pour ses cadres de haut niveau dacheter des
actions de la socit des tarifs prfrentiels trs avantageux. Le tarif est fix le jour o laction est propose. Le bnficiaire
dispose dun dlai de cinq ans, pendant lequel le prix de laction ne varie pas, pour lever cette option.

Syndicat : Association de personnes ayant pour but la protection dintrts communs dans le domaine professionnel ; il y a des
syndicats de salaris (parmi lesquels des syndicats dits reprsentatifs, qui bnficient de droits spciaux lors des lections de
reprsentants du personnel : la CGT, la CGT-FO, le CFDT, la CFTC, et la CGC) ; il y a des syndicats demployeurs (le MEDEF, ex-
CNPF et la CGPME

Savoir Ensemble des connaissances thoriques et pratiques.

Savoir-tre Terme communment employ pour dfinir un savoir-faire relationnel, c'est--dire, des comportements et attitudes
attendus dans une situation donne.

Savoir-faire Mise en oeuvre d'un savoir et d'une habilet pratique matrise dans une ralisation spcifique.

Session de formation Priode de formation planifie dans le temps, organise pour un groupe selon des objectifs correspondant
des besoins collectifs.

Test : Situation exprimentale standardise servant de stimulus un comportement.

Ce comportement est valu par comparaison statistique avec celui d'autres individus placs dans la mme situation, permettant
ainsi de classer le sujet examin soit quantitativement, soit typologiquement.
Certains cabinets utilisent des tests psychologiques afin d'valuer diffrentes aptitudes professionnelles.
Les tests et questionnaires de personnalit (tels que le PAPI par exemple) sont des outils fiables et pertinents d'aide la dcision,
pour le cabinet comme pour l'entreprise cliente.
L'inconvnient majeur du recours aux tests est le fait qu'ils allongent et complexifient le processus de recrutement car leur mise en
oeuvre peut prendre plusieurs heures.
De plus, dans un contexte de l'emploi favorable aux candidats (loi de l'Offre et de la Demande), ils deviennent caducs car les
candidats, alors en position de force, peuvent refuser de s'y soumettre, pour ne pas perdre leur temps !! Troupeau (logique du) :
Employ ici dans le sens d'esprit d'imitation bate.
Reflte la tendance scuritaire actuelle qui svit en France et consistant vouloir uniformiser les profils de recrutement et faire
preuve d'un extrme conformisme dans les embauches.

Tableau de bord social : Outil de gestion adapt un service ou une organisation spcifique, qui permet de se reprer par
rapport aux objectifs dune politique sociale grce une slection dindicateurs appropris.

Tltravail : Qualifie les situations dans lesquelles les salaris dune seule et mme entreprise se trouvent clats dans plusieurs
lieux, voire travaillent dans des lieux totalement extrieurs la firme : on parle de travailleurs rattachs des tlcentres ou
bureaux de voisinage, de travailleurs nomades (comme les commerciaux munis de portables et tlphones fax)
Travail domicile : Cest le fait de raliser son travail domicile, pour le compte dun ou plusieurs tablissements, moyennant
une rmunration forfaitaire. Lemployeur est nomm donneur douvrage et doit accomplir diverses formalits pour permettre un
contrle des conditions dexcution du travail.

Travail temps partiel : Travail dont les horaires sont infrieurs dau moins un cinquime la dure lgale du temps de travail (la
directive europenne largit cette dfinition : le TTP est reconnu ds lors que le temps de travail contractuel est infrieur la dure
lgale du travail). Les salaris temps partiel bnficient dune galit de droit avec les autres salaris, mais ils interviennent au
prorata de leur temps de prsence dans le calcul des seuils deffectifs ; la cration de postes temps partiel doit tre soumise
lavis du CE ; le TTP ne peut tre impos un salari qui le refuse.

Travail temporaire : Activit lie des entreprises de travail temporaire (ETT), cest dire dont les employeurs rmunrent des
salaris pour les mettre disposition provisoire dutilisateurs ; les rgles de recours au travail temporaire sont les mmes que
celles propres aux CDD ; mais la mise en uvre du travail temporaire est spcifique, car elle est rgie par deux contrats distincts :
contrat de travail ou de mission entre lETT et le salari, contrat de mise disposition entre lETT et lorganisation utilisatrice.

Turnover ou rotation des effectifs : Mouvement dentre et de sortie du personnel dune organisation au cours dune priode
donne ; on peut en retirer diffrents ratios, qui en dcrivent la nature, la structure et lintensit ; des turnovers excessifs ou
insuffisants, sont des signes de dysfonctionnements, donc de mauvaise gestion des ressources humaines

Tuteur
Personne charge d'encadrer, de former, d'accompagner une personne durant sa priode de formation dans
l'entreprise

Tutorat : Le tutorat consiste en l'association distance (origine du tutorat) ou non, d'un ou plusieurs lves une
personne ou tuteur. Le tuteur est soit spcialiste du domaine de la comptence acqurir, soit spcialiste des
mthodes d'accompagnement ou d'assistance pdagogique (accueil, diagnostic, conseil, guidance, suivi, valuation).

V
Validit prdictive : Est mesure par la corrlation entre le prdicateur (un test, un entretien, un outil d'valuation) et un critre de
russite (professionnel le plus souvent).
En matire de recrutement, les techniques et outils possdant les meilleures validits prdictives sont le suivants: Assessment
centers, questionnaires de personnalit (PAPI par exemple), entretiens en face face.