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CAPITULO I

INTRODUCCIN

La minera informal es un problema que se ha extendido largamente en nuestro pas y que le ocasiona
grandes prdidas econmicas. Este tipo de minera no aporta canon (50% del impuesto a la renta) ni
regalas (pago mensual al Estado por la explotacin de recursos). Adems, al no respetar las normas
ambientales, perjudica al medio ambiente. Es por eso que el Ministerio de Energa y Minas apoya a
los gobiernos regionales para que formalicen esta clase de minera. Asimismo, felicit tres casos
exitosos de formalizacin de empresas mineras artesanales de nuestro pas. Los casos de la
comunidad de Santa Filomena, en Lucanas, Ayacucho, Minera Cuatro de Enero, en Caravel,
Arequipa y Comunidad Aurfera Relave en Parinacochas, Ayacucho, no solo se han adecuado a los
estndares ambientales nacionales, sino tambin internacionales.

La actividad minera del pas data desde mucho antes de la poca de los incas, se conoce est actividad
a travs de las culturas: Sipn, Mochica, Chim, Lambayeque, quienes basaron su arte minero-
metalrgico en la extraccin y tratamiento de minerales con contenido de oro, plata, cobre, piedras
preciosas, etc.

La minera artesanal es uno de los sectores con significativo crecimiento en las economas regionales
a lo largo del pas en los ltimos aos. Si bien, este crecimiento ha reducido la falta de empleo y
contribuido a mejorar los ingresos monetarios en los centros poblados ms alejados de las grandes
urbes regionales, tambin ha trado consigo problemas relacionados a su crecimiento desordenado. La
contaminacin ambiental, los conflictos entre las comunidades, titulares de concesiones mineras y
autoridades del sector son algunos entre los problemas ms importantes. En respuesta a este contexto
el Gobierno Central promulga en el ao 2002, la Ley 27651 Ley de Formalizacin y Promocin de
la Pequea Minera y Minera Artesanal; aprobando luego el Reglamento de la Ley de Formalizacin
y Promocin de la Pequea Minera y Minera Artesanal; el Decreto Supremo 013-2002- EM; la cual
se inici y sent las bases para poder controlar, supervisar y fiscalizar a este importante sector minero
de la Pequea Minera y Minera Artesanal; Sin embargo, la aplicacin de esta ley no sera efectiva
por la carencia de algunos elementos importantes a considerar como: la existencia de algunos vacos
legales que imposibilita e impide realizar una adecuada supervisin y fiscalizacin a este sector;
asimismo no existe un sistema de informacin (censo minero local y regional); y una base de datos
actualizada de la minera artesanal informal. Actualmente la actividad minera informal se concentra
en las provincias de Patz, Snchez Carrin (Cerro el Toro), Otuzco (Salpo), Santiago de Chuco, y
ltimamente Gran Chimu (Huancajanga, Sayapullito)

Segn informacin de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ms de 13 millones de


personas en el mundo realizan actividad Minera en Pequea Escala (MPE) en su forma artesanal, y en
Amrica Latina, donde la actividad se encuentra bastante extendida, la MPE significa un alto
porcentaje de la produccin aurfera continental y gran parte de la fuerza laboral dedicada a la
explotacin minera en general. Se estima que en Amrica Latina y el Caribe 1,6 millones de personas
se dedica a la actividad minera en pequea escala (OIT: 2002). Segn Eduardo Chaparro (2000), la
produccin de la MPE alcanza los US $ 2.880 millones al ao, convirtindose de esta manera en un
importante agente dinamizador de pequeas logias econmicas-comerciales en diferentes localidades
del Continente.

Al respecto, los mineros artesanales son aquellos que pueden poseer hasta 1,000 hectreas; en
Concesiones Mineras, y se dedican a la explotacin minera de manera artesanal o semi-mecanizada.
La mayora de ellos son informales, es decir la mayora no cuentan con un ttulo de concesin minera
y explotan yacimientos de terceros o zonas libres y adems carecen de un Estudio de Impacto
Ambiental (EIAsd, DIA, PAMA etc.). La mayora de ellos no necesariamente son los dueos o lderes
de la operacin. Pueden trabajar independientemente, en asociacin con otros mineros o ser peones de
otros mineros. su fin principal es obtener beneficio econmico al explotar artesanalmente a los pocos
metros de avance, Si encuentra mineral econmico para ser explotado, entonces su avance ser en esa
direccin, y as seguir buscando a travs de la veta, no importndole la direccin que tome ( hacia
abajo, arriba, horizontal, inclinado, etc) es decir sigue la direccin de la veta o estructura; solamente
buscando y sacando el mineral que les conviene econmicamente generando ello un avance
desordenado que posteriormente traer problemas de ventilacin, generalmente el minero artesanal
utiliza una lmpara de carburo para alumbrarse en el interior de la mina, contaminando as su propio
ambiente de trabajo con el gas acetileno. En la actualidad con el avance de la tecnologa del sector
minero la mayora de pequeos mineros y mineros artesanales utilizan Lmparas elctricas para el
alumbrado debido al bajo costo que presenta actualmente y facilidad en el transporte y durabilidad,
por lo que las clsicas lmparas de carburo ya est pasando a la historia; En este trabajo solo se utiliza
la mano de obra del minero con el uso de herramientas bsicas como: combas, cuas, barrenos,
carretillas, puntillas etc (lvarez y Alejandro, 2012).

En este sentido, el trabajo artesanal de minera, est orientado a explotar el recurso mineral en forma
emprica, con el nico conocimiento adquirido y transmitido a travs de generacin en generacin,
quienes ejercen esta actividad estn expuestos a limitaciones tcnicas, en todas las operaciones
involucradas en la explotacin artesanal; solo que en su poco o ningn conocimiento de proteccin al
medio ambiente estn deteriorando la naturaleza contaminando: suelos, aire y ros, en muchos casos
estos impactos han dado como resultado grandes cantidades de hectreas prdidas para la agricultura
y ganadera de las comunidades campesinas, prdida de biodiversidad, impactos en la salud, gran
nmero de accidentes fatales (mortalidad) de los habitantes y mineros de las zonas mineras y
migracin forzada de comunidades.

Glave, y Kuramoto, (2002) del Internacional Institute For Environment and Development,
Manifiestan que un problema importante de la minera artesanal es la informalidad (ilegalidad) de
gran parte de sus operaciones, por que explotan yacimientos cuyos derechos pertenecen a terceros.

En la Regin La Libertad, es muy frecuente encontrar a mineros informales trabajando dentro de


reas que ya han sido concesionadas y tituladas a terceros. En este caso cualquier evento que altere al
medio ambiente es de responsabilidad del titular minero. Asimismo el Instituto Nacional de
Concesiones y Catastro Minero (INACC), ahora llamado (INGEMMET) Instituto Geolgico Minero
y Metalrgico; publica una lista de reas que se encuentran libres, llamadas de Concesiones Mineras
de libre denunciabilidad debido a la falta de pago de los Derechos de Vigencia y/o concesiones
caducas teniendo la preferencia de acceder a ellas los mineros artesanales informales que trabajan
pacficamente estos lugares. Finalmente existen muchos titulares mineros que poseen ttulo de
Concesin Minera otorgado por el INGEMMET y tienen la Calificacin Minera como (PPM)
Pequeo Productor Minero o (PMA) Productor Minero Artesanal sin embargo para poder iniciar la
explotacin o procesamiento de minerales debern presentar primero un Estudio de Impacto
Ambiental, (EIAsd, DIA, PAMA etc.) Aprobado por la entidad competente otorgada por la Gerencia
Regional de Energa, Minas e Hidrocarburos del Gobierno Regional La Libertad, pero la mayora al
no elaborar o presentar el estudio ambiental correspondiente prefieren tener o mantener dentro de sus
concesiones a mineros informales, incentivando la informalidad.

La minera informal, se realiza en diferentes reas geogrficas del pas, las estimaciones del
Ministerio de Energa y Minas indican que en Madre de Dios se produce un poco ms del 70% del
oro producido en el pas por medios artesanales o informales. La segunda rea minera en importancia
es Puno con alrededor del 17%. El Sur Medio, por su parte, ocupa el tercer lugar por su concentracin
de la produccin y de los mineros que trabajan en esa rea. Finalmente, en La Libertad, ocupa a
alrededor de 900 personas y se producen 291 Kg, de oro al ao, con una productividad menor que en
las otras reas mineras (Medina, Arvalo y Quea, 2007).

En la actualidad; la minera informal, la aurfera en particular, est extendido en todo el pas.


En La Libertad la explotacin minera se concentra en la provincia de Pataz, en los pueblos de Pataz,
Retamas, Parcoy y Buldibuyo (Kuramoto, 2001); Gran Chimu, Otuzco, Santiago de Chuco, Snchez
Carrin especficamente en el Cerro el Toro.
El Cerro el Toro, se encuentra ubicado en el distrito de Huamachuco, provincia de Snchez Carrin,
Departamento de La Libertad. La minera artesanal se desarrolla a una altura de 3200 a 3600 msnm
aproximadamente. Este cerro cuenta con un alto porcentaje de minerales oxidados, as como de
mineral con sulfuros de cobre.

La minera en esta zona se remonta a los aos 1900 con extracciones de minerales de alta ley, en el
ao 1998 se hicieron pruebas en pozas de cianuracin VAT LEACHING, con minerales aurferos y
que fueron dejados como relleno en minas subterrneas abandonas. Estos minerales con leyes de
15g/TM en promedio dieron inicio a la explotacin del Cerro el Toro. A medida que el precio del oro
suba se hacan rentables tratar minerales de menor ley por cianuracin.

En el ao 2002 en adelante, se fue incrementando el nmero de personas y mineros artesanales que se


dedicaban a esta actividad; los pobladores de la zona, se percataron que el procedimiento era
sencillo e iniciaron agresivamente a extraer y a procesar mineral en terrenos de su propiedad
ubicados en el cerro; inicindose un grave problema social que se ha incrementado notablemente
estos ltimos aos, debido a la falta de control de las autoridades y al crecimiento desordenado de la
minera informal, las quejas entre ellos por la colocacin de relaves y desmontes as como los
accidentes registrados muchos fatales, motiv a que las instituciones regionales apoyaran en
capacitacin de los mineros informales sin ver mejoras significativas muy por el contrario segua
aumentando considerablemente as mismo la posible contaminacin de sectores aledaos (Vega,
2012).

Se estim en el ao 2006 que haba aproximadamente de 80 - 100 pozas de procesamiento de mineral


cada una con capacidad en promedio de 50 TM/mes haciendo un total de 4000 TM/mes y de 48000
TM/ao (Direccin Regional de Energa y Minas de La Libertad, 2006). Esto produjo acumulacin de
relaves no tratados, las fuertes lluvias registradas en el 2006 caus deslizamientos de relaves,
afectando zonas de sembro, casas y carretera.

Tolmos, 2,000; describe que los principales impactos ambientales de la minera tienen su origen en:
(a) Los efluentes cidos y con elevados niveles de metales pesados provenientes de minas y canchas
de relave descargados sin tratamiento en los cursos de agua. (b) El deslizamiento de importantes
volmenes de desmonte de las canchas de relave por inestabilidad de taludes.(c) El uso de grandes
volmenes de agua no solo en zonas caracterizadas por su aridez y la presencia de lluvias
estacinales, sino por la existencia de otros usos particularmente agrcolas que compiten por ese
recurso escaso.

De otro lado; el alto porcentaje del uso de plsticos de polietileno en reemplazo de la geomembrana
en las pozas de cianuracin por ser ms baratos ocasiona que se produzcan filtraciones de solucin
cianurada por roturas en el plstico, debido al uso excesivo de cianuro, cal, soda custica, litargirio,
entre otros reactivos. La falta de implementos de seguridad, salvo algunas excepciones dio como
resultado un problema socio-ambiental difcil de controlar por los organismos competentes (Vega,
2012).

As mismo; el empleo de insumos inapropiados, como el mercurio y actualmente el cianuro de sodio,


no solo deteriora el ambiente donde se practica la minera Artesanal informal si no que pone en riesgo
la salud y vida de los mineros y sus familias. Las secuelas de la contaminacin generada por la
minera artesanal informal sobre el ambiente y la salud humana se agravan cuando los mineros
informales y sus familias, as como las comunidades campesinas circundantes y las poblaciones que
comparten los mismos recursos de agua y aire, no tienen conocimiento pleno de los riesgos a los que
estn expuestos.

1 ASPECTOS DE LA PROBLEMTICA

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

La minera informal se desarrolla en zonas donde el Estado es inexistente. Este factor tiene
dos aristas: por un lado su ausencia permite que se desarrolle la informalidad, pues no hay
reglas de juego; pero por otro, ms difcil de aceptar, la informalidad es la respuesta a una
situacin de pobreza extrema resultante la inasistencia y exclusin econmica por parte del
Estado. De aqu se desprende no solo que la responsabilidad es del Estado, sino que el poder
coercitivo responde solo a una de las aristas, pues si bien restringe el desarrollo del problema,
no lucha contra lo que lo causan.

Debe hacerse dos discriminaciones imprescindibles: Denotar que todos los mineros
artesanales son informales, pero no todos los mineros informales son artesanales. Y Concebir
legalmente la minera artesanal como distinta de la minera de grandes magnitudes.
La primera discriminacin consiste en identificar qu es lo rescatable del problema que
tenemos en frente. Es cierto que ninguna operadora minera informal respeta el medio
ambiente, ni paga impuestos al Estado, pero no es cierto que convenga tirar todo lo informal
en un mismo saco. Existe una diferencia muy importante entre la minera artesanal como
sustento de vida, y la minera que si bien es informal, no puede ya ser llamada artesanal, pues
cuenta con alta tecnologa, extrae grandes cantidades de metales, contamina
considerablemente el ambiente al punto de desforestar zonas enteras y, lo peor, tiene en
condiciones de semi-esclavitud tanto a mineros artesanales como a nios que buscan llevarse
un pan a la boca. Lo que se debe entender sobre la relacin entre minera artesanal e
informalidad es que si la minera artesanal no fuera informal; es decir, si recibiera facilidades
del Estado y pudiera funcionar bajo un esquema comprensivo y asociativo, entonces podra
contribuir con la lucha contra la pobreza.

La segunda discriminacin se desprende inmediatamente, y responde al problema de que el


marco legal vigente tiene requerimientos demasiado exigentes para el cumplimiento de los
mineros artesanales. El concepto de minera artesanal nunca ha estado definido en la
legislacin minera (Decreto Legislativo 708), que no discrimina operaciones mineras por su
magnitud para adjudicar exigencias y regulaciones, excepto para efectos del pago de derecho
de vigencia. Claramente no se le puede exigir a un minero artesanal una produccin mnima
para mantener sus concesiones, estudios tcnicos para la utilizacin de insumos controlados,
presentacin de estudios de impacto ambiental y/o programas de adecuacin para el medio
ambiente. Si lo que se busca es formalizar la minera, la ley minera actual tiene un incentivo
nulo para ese propsito.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es necesario realizar La Propuesta de mejoramiento del sistema funcional de la Minera


Informal en el departamento de Piura?

1.3 PROBLEMAS ESPECFICOS

Cul ser el estado actual de la Minera Informal en el departamento de Piura?

Qu ventajas traer proponer el mejoramiento del sistema funcional de la Minera


Informal en el departamento de Piura?
2 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LA
INVESTIGACIN

2.1 JUSTIFICACIN

La panadera Marosi S.A.C durante el tiempo que lleva como una empresa prestadora de
servicios, en la venta de pan, dulces y productos de primera calidad, ha venido presentando
algunos inconvenientes lo que le impide realizar de manera eficiente la reduccin de sus
costos y mejorar el proceso de la toma de decisiones.

Actualmente la panadera cuenta con un sistema de costos deficiente que no le permita


evaluar la gestin eficaz y rentabilidad de sus servicios y con ello no poder contar con la
informacin necesaria para tomar decisiones estratgicas en el rea operativa que maximicen
su utilidad y eficiencia en el manejo de los recursos, sin detrimento de la calidad en sus
servicios.

Por otro lado, a travs de esta investigacin se busca tambin aportar a las empresas
dedicadas a este servicio conocer los beneficios que trae la implementacin de un sistema de
costos ABC dentro del negocio.

Por estas razones se hace necesario plantear un sistema que identifique de manera ms
precisa el costo real de cada prestacin para as poder tomar decisiones correctas en cuanto a
precios a cobrar por cada prestacin, eliminar aquellas que no agregan valor e identificar
aquellas que son ms rentables.

Por lo tanto, ante estas situaciones el motivo y gran inters de investigar y desarrollar este
trabajo es con la intencin de poder encontrar soluciones a esta problemtica y brindar un
pequeo aporte a los interesados en el tema.
2.2 IMPORTANCIA

La panadera Marosi S.A.C requiere de un sistema de costos ABC para que sus productos no
se encuentren subcosteados pues as recibirn un precio insuficiente e incluso podran
conducir a prdidas, ni permitir que estn sobrecosteados que conducen a un precio excesivo
ocasionando que dichos productos pierdan una participacin en el mercado a favor de los
competidores. Lo que es todava peor, la subestimacin o sobrestimacin del costo de los
productos ocasiona que los gerentes centren la atencin en los productos equivocados.

Los sistemas de costo ABC ayuda a la administracin basada en actividades que es un


mtodo gerencial de toma de decisiones que usa la informacin ABC para satisfacer a los
clientes y para mejorar la rentabilidad, por lo que los sistemas ABC se usan para las
decisiones administrativas tales como fijacin de precios, mezclas de productos, reduccin
de costos, mejoramiento del proceso, rediseo del producto y proceso, y planeacin y
administracin de la actividad.

Mediante este trabajo de investigacin Marosi S.A.C. lograr obtener resultados positivos en
la realizacin de los objetivos planteados y a travs de esta propuesta del sistema tambin va
a poder calcular los costos de una manera ms precisa y real, ya que por el momento la
empresa solo se basa en un modelo de costos tradicional que se realiza a criterios y a
conocimientos bsicos del jefe de produccin. Y hoy en da es muy necesario el
mejoramiento de un sistema de costeo para competir fuertemente en el mercado, pero sin
perder la calidad en sus productos.
2.3 BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

Como Beneficiario Directo es la Panadera Marosi S.A.C. objeto de estudio de la


investigacin, puesto que es ah donde se centra la problemtica analizada.
Como Beneficiarios indirectos se pueden mencionar a los siguientes:

A la universidad nacional de Piura, porque con este tipo de investigacin demostrara a


la sociedad la calidad de enseanza y el nivel de conocimiento que tienen los
estudiantes y fortalecera su imagen como institucin universitaria para el bien de la
sociedad.

A la facultad de ciencias contables y financieras, porque va a cumplir con los


estndares de calidad que exige la nueva ley, con lo referido a la titulacin de tesis.

A investigadores o estudiantes, puesto que les servir como antecedente para la


realizacin de otros trabajos y tendrn en cuenta una metodologa que les garantice el
rigor cientfico de la presente investigacin.

A otras empresas dedicadas a la misma actividad o similares, ya que este trabajo de


investigacin le servira de gua para llevar a cabo un sistema de costos ABC que les
ayude a mejorar su situacin econmica y financiera.
3 OBJETIVOS:

3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la propuesta de Mejoramiento del sistema funcional de la Minera Informal en el


departamento de Piura.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer el estado actual de la Minera Informal en el departamento de Piura.

Indicar las ventajas al proponer el mejoramiento del sistema funcional de la Minera


Informal en el departamento de Piura.

CAPITULO
II
4 REVISIN DE LA TEORA O MARCO TERICO

4.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 MINERIA

La minera es una actividad basada en la extraccin de recursos naturales no renovables:


rocas y minerales. stos pueden ser minerales metlicos como oro, plata, hierro, cobre, etc., y
minerales no metlicos como: Antracita (carbn de piedra), caliza (carbonato de carcio),
rocas ornamentales (granitos, mrmoles, laja), ridos para la construccin (grava, arenas y
piedra triturada), minerales de uso industrial (arcillas para cermicas, calizas para cemento)
etc. Los yacimientos mineros son reas donde los minerales de inters se encuentran
concentrados y a pesar de estar combinados con otros elementos, se pueden extraer con
beneficio econmico. El conjunto de minerales del cual se puede extraer uno o ms metales
se denomina mena, mientras que el trmino ganga refiere al conjunto de minerales no
utilizables que se descartan al extraer la mena del yacimiento (carecen de valor econmico).

4.2.1.1 Clasificacin de la minera en el Per

La minera en el Per est constituida por cuatro estratos: (I) Gran Minera; (II) Mediana
Minera; (III) Pequea Minera; (IV) Minera Artesanal. Todos ellos normados bajo dos
regmenes: el Rgimen General, que comprende a la Gran y Mediana Minera y el Rgimen
del Pequeo Productor Minero y Minero Artesanal. Esta divisin toma en cuenta una serie de
parmetros que determinan si una operacin minera corresponde a uno u otro rgimen.
Segn el tamao de la produccin, la gran minera es aquella que produce ms de 5,000
TM/da; la mediana minera es la que produce entre 350 TM y 5,000 TM/da por da; la
pequea minera es aquella que produce hasta 350 TM/da y la minera artesanal, hasta 25
TM/da.

De acuerdo a la extensin del denuncio, petitorio y/o concesin minera, los mineros
artesanales son aquellos que poseen hasta 1,000 has; los pequeos productores mineros hasta
2,000 has y los pertenecientes al Rgimen General (medianos y grandes mineros), los que
poseen ms de 2,000 has.

En el departamento de La Libertad se han otorgado concesiones mineras en el 37.71% de su


territorio, equivalente a 964,290 hectreas. Las concesiones mineras otorgadas en etapa de
explotacin ocupan 135,676 hectreas equivalentes al 5.31% del territorio regional y las
concesiones mineras en etapa de exploracin ocupan 31,562 hectreas lo que representa el
1.23% del territorio regional (INGEMMET, 2014).

4.2.1.2 Minera Artesanal


La Ley N 27651 Ley de Formalizacin y Promocin de la Pequea Minera y Minera
Artesanal, introduce en la legislacin minera a la minera artesanal como una actividad
econmica reconocida por el Estado, valorndose su importante rol social como medio de
sustento y fuente de generacin de empleo en el rea de influencia de sus operaciones.
La actividad minera artesanal es realizada en su mayora por unidades productivas, ya sea en
forma individual o como asociaciones y la mayora operan fuera del marco de la ley,
explotando mineral en reas concesionadas por terceros o en reas para las cuales no cuentan
con los permisos correspondientes para realizar la explotacin y beneficio de minerales y sin
cumplir con una serie de medidas de seguridad y de manejo ambiental. Por otro lado, estas
unidades productivas, en la mayora de los casos, usan tecnologas no idneas de explotacin
y recuperacin de minerales.

4.2.1.3 Minera formal

Es la minera que se desarrolla cumpliendo con todos los requisitos y permisos establecidos en la
Ley de Minera. Tiene concesin minera o contrato de cesin o explotacin, permiso de uso del
terreno superficial, estudio de impacto ambiental, licencia de uso de agua ANA, licencia social y
autorizacin de inicio o reinicio de operacin minera. Mediana y Gran Minera, Pequea Minera,
Minera Artesanal.

4.2.1.4 Minera informal

Segn el Art. 2 D.L. N 1105; (2012 Ministerio de Energa y Minas) es la actividad minera
que es realizada usando equipos y maquinarias que no corresponden a las caractersticas de la
actividad minera, que desarrolla (pequeo productor minero o minero artesanal) o sin cumplir
con las exigencias de las normas de carcter Administrativo, tcnico, social y
medioambiental que rigen dichas Actividades, en zonas no prohibidas para la actividad
minera, y por Persona, natural o jurdica, o grupo de personas organizadas Para ejercer dicha
actividad que hayan iniciado un proceso de Formalizacin conforme se establece en el
presente dispositivo. (Art. 2, inciso b, del decreto legislativo n 1105.
Respecto de la minera informal, el gobierno peruano desde el ao 2012 inicia una intensa
campaa dictando una serie de normas a fin de minimizar los daos ocasionados por esta
actividad, Considerando el aspecto social que ella implica a fin de orientar y promover para
lograr su incorporacin al Sector formal en todos sus aspectos

4.2.1.5 Minera ilegal

Segn el Art. 2 D.L. N 1105; Actividad minera ejercida por persona natural o jurdica o
grupo de personas organizadas para ejercer dicha actividad, usando equipos y maquinarias
que no corresponden a las caractersticas de la actividad minera que desarrolla (Pequeo
Productor Minero o Minero Artesanal) o sin cumplir con las exigencias de las normas de
carcter administrativo, tcnico, social y medioambiental que rigen dichas actividades, o que
se realiza en zonas en las que est prohibido su ejercicio.

4.2.1.6 Definicin

El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las


actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los
responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades"
"Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del
negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales".
Lic. Oreibys I. Chaviano Duarte (2008) dice: El modelo de clculo delos costos para las
empresas son de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la
utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en
asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Del Rio (2009) afirma que el costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los
80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y
el costo de las materias primas.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables a las actividades que se realizan para producir dichos
productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las
empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad: Es lo que hace
una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas.

Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de
la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las
diferentes situaciones que se presenten. Es conveniente aclarar que el trmino costeo basado
en la actividad proviene de su homlogo en ingls Activity Based Costing, el cual se
identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificacin como ABC.

Bsicamente el costeo por actividades ABC- est asociado a las actividades sucesivas, que
exigen del consumo de recursos o factores humanos, tcnicos y financieros. De lo que se
deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realizacin de determina
las actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtencin de productos que vende
la empresa.

Kaplan & Cooper creadores del ABC (1990) establecen que el nuevo enfoque de calcular y
gestionar los costos, herramienta indispensable para poder competir en el ambiente
empresarial actual donde las organizaciones requieren contar con informacin sobre los
costos y eficiencia de los procesos del negocio que les permita tomar decisiones
empresariales en forma acertada y oportuna. Kaplan & Cooper (1990) en su libro de Costos
y Efectos, sealan el impacto de un sistema de costos en la rentabilidad del negocio y en la
performance de los procesos. Existen muchas otras definiciones sobre el sistema ABC,
bsicamente precisadas de acuerdo al enfoque que se le d; por ejemplo, otros autores
sealan que es una herramienta de gestin empresarial, otros opinan que es un sistema de
informacin de costos reales, otros sealan que es un proceso gerencial.

El costeo basado en actividades puede definirse como un sistema de costeo integral, que
reconoce como generador de costos a las actividades que lleva a cabo la empresa, y, por lo
tanto, utiliza dichas actividades como base para la asignacin de los costos a distintos
productos y/o servicios. Su propsito es proporcionar a los gerentes una herramienta para
aumentar la rentabilidad al proveer la informacin basada en hechos, con la cual, se mejoran
las decisiones estratgicas, operacionales y de precios, que en forma conjunta determinan el
resultado financiero de la empresa.
El sistema ABC centra su atencin en la asignacin de costos indirectos a las actividades
consumidoras de los recursos y, luego asignarlos a los productos en proporcin al consumo
que estos hacen de las actividades utilizando para ellos los inductores de costos adecuados
para cada actividad. Por tanto, las actividades son las que causan los costos y son los
productos los que consumen las actividades.

4.2.1.7 Los objetivos del costeo ABC son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio
o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de
utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo
de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de
costos y sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo
variable, ofreciendo algo ms innovador.
4.2.1.8 Importancia del costeo ABC

Es una herramienta de gestin gerencial que aporta un seguimiento entre las actividades que
generan costo, orientada a que la empresa elimine actividades innecesarias que ocasionan
desperdicios, mediante la revisin de sus procesos tradicionales para lograr as, una correcta
asignacin de los costos a los productos o servicios, permitindole competir exitosamente en
el mercado.

Este sistema les proporciona un mejor entendimiento de la estructura de costos del producto
y de sus generadores, analizando los costos asignados a las actividades que realmente los
generan, la contribucin de los gastos indirectos y de la rentabilidad de productos especficos
al costo y mayor precisin en la asignacin de costos a los productos.

El sistema de costos ABC es idneo para empresas que cumplan las siguientes
caractersticas:

Empresas en las cuales sus productos o servicios incurren en grandes cantidades de


costos indirectos de fabricacin siendo representativos dentro de los costos totales.

Empresas que cuentan con un alto volumen de costos fijos, que tienen una amplia y
variada gama de productos, procesos de produccin o servicios pudiendo tener procesos
o actividades similares entre sus objetos de costo.

Aquellas en las que existe un gran nmero de canales de distribucin y de


compradores que originan la necesidad de emprender actividades de ventas muy
diferenciadas.
Empresas en donde existe la necesidad de precisin respecto al costo de los productos
o servicios.

1.1.1.1 Ventajas y desventajas del Sistema de Costos ABC


4.2.1.8.1 Ventajas

Mejores mediciones de la rentabilidad, ya que permite obtener una medicin ms


precisa sobre los costos de los productos y/o servicios y por ende obtener mediciones
ms precisas sobre la rentabilidad, as como la fijacin de precios.
Mejor toma de decisiones sobre los productos y/o servicios, los procesos requeridos
para su produccin y/o prestacin, as como las actividades de planeacin,
presupuestos, entre otras.
Mejoramiento de los procesos, porque permite identificar las reas en las que los
procesos deben mejorar
Clculo del costo de la capacidad no utilizada, en empresas con comportamientos
estacionarios, es importante identificar y calcular los costos de la capacidad que,
aunque este instalada no se utiliza en pocas de mnima o nula produccin y/o
prestacin.
Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente
pueden mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de
gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados
actuales.
Facilita las medidas de gestin, adems de medidas para valorar los costos de
produccin.
Identifica los clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables
Se logra un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin de las
actividades que no agregan valor y en especial por su vinculacin con la tcnica de la
administracin total.

4.2.1.8.2 Desventajas

La informacin del sistema ABC es histrica lo cual no permite tomar decisiones


futuras.
La seleccin de los costos para varias actividades es todava incierta.
A nivel organizacional y humano no se conocen las consecuencias de este sistema.
4.2.1.9 Clasificacin de las actividades:
Apaza nos dice que las actividades se agrupan a nivel de casualidad, distinguiendo las
siguientes:

Actividades internas: Las actividades a nivel unitario del producto se distribuyen en


relacin al volumen de produccin, como, por ejemplo: materia prima, mano de obra directa.

Actividades por lotes de produccin: Las actividades relacionadas con el pedido varan con
el nmero de pedidos de produccin, pero son fijos con respecto al nmero de unidades del
pedido, como, por ejemplo: el cambio de rdenes de produccin, inspeccin, movimiento de
materiales.

Actividades con el mantenimiento del Producto: Estn relacionadas con la mejora


continua de los procesos de produccin hacia la obtencin del producto terminado.

Actividades con el mantenimiento de la produccin: Estn relacionadas a la capacidad de


mantener la produccin de los diferentes productos que fabrica la empresa. Estos costos son
necesarios para mantener el proceso de fabricacin.

Actividades con la investigacin y desarrollo: Es una visin a largo plazo en donde se


proyecta la continuidad de los productos y servicios.

Actividades de apoyo al cliente: El objetivo principal es satisfacer las necesidades del


cliente en forma eficiente.

4.2.1.10 Aplicacin de costos ABC

Las aplicaciones de este tipo de costeo varan de organizacin en organizacin; algunas


empresas han tomado este sistema como un sistema de contabilidad de costos bsico y
continuo. Otras han aplicado el sistema a solo una parte de la organizacin como una divisin
por lnea de producto. Un estudio de 162 compaas con sede en los Estados Unidos revelo la
siguiente clasificacin de las aplicaciones bsicas para los cuales se utiliz el sistema ABC.
Costeo de productos y/o servicios.
Reduccin de costos
Mejora de procesos

Las reas de procesos donde la informacin de los sistemas ABC produjo cambios
importantes en las decisiones fueron:

Estrategias de fijacin de precios.


Procesos
Mezcla de productos.

Para qu aplicaciones se est empleando el sistema ABC?

Reduccin de costos
Medicin y mejora de desempeo
Fijacin de precios de productos
Modelado de costos
Elaboracin de presupuestos.

Segn otra encuesta aplicada a las empresas irlandesas de manufactura que han puesto en
prctica sistemas de ABC se experimentaron los siguientes beneficios:

Informacin de costos ms precisa


Mejoras en la administracin y el control de costos
Mayor comprensin de las causas de costos
Mejores medidas de desempeo
Mejor precisin en el anlisis de rentabilidad.

4.2.1.11 Gestin basada en costos

La gestin basada en el costo ABM-Activity based management- es la caracterizacin del


enfoque de gerenciar una organizacin utilizando el sistema ABC; y es que como
instrumento o herramienta de gestin el ABC puede servir de base a una filosofa gerencial
que busca siempre detectar actividades que no agreguen valor para eliminarlas o
simplificarlas, permitiendo obtener procesos ms eficientes con mejor performance.

4.2.1.12 Directrices para su aplicacin Existen 3 directrices que orientan la


aplicacin de un sistema de ABC:
a.Rastreos de costos directos, los sistemas ABC pretenden reclasificar algunos costos
indirectos como costos directos al evaluar si algunos de los costos clasificados como
indirectos pueden rastrearse en los objetos del costo o en los productos. El rastreo directo de
los costos mejora la precisin de los mismos y resulta ms sencillo porque a diferencia de los
costos indirectos no tienen que identificarse los grupos de costos ni las bases de asignacin
de costos.

b.Grupo de costos indirectos, los sistemas ABC crean grupos de costos indirectos ms
pequeos vinculados a las diferentes actividades. Se busca identificar grupos homogneos en
el sentido de que tengan relacin slida de causa efecto sobre el volumen de la produccin.

c. Base de asignacin del costo, para cada grupo de costos relacionados con la actividad,
una medicin de la actividad realizada sirve como base de asignacin del costo.

4.2.1.13 Costeo basado en actividades versus costeo tradicional


Existen muchas diferencias entre sistema de costeo tradicional y el ABC; por ejemplo, en el
costeo tradicional los productos consumen los costos; se asigna los costos indirectos de
fabricacin usando como base una medida de volumen, se preocupa de valorizar
principalmente los procesos productivos, valorizacin de tipo funcional. En el costeo ABC,
las actividades consumen los costos y los productos consumen actividades, asigna los costos
indirectos de fabricacin en funcin de los recursos consumidos por las actividades, se
preocupa de valorizar todas las reas de organizacin, valorizacin de tipo transversal y
mejoramiento de los procesos.
4.2.1.14 Limitaciones del Sistema de Costos ABC

Algunos costos no se pueden relacionar con recursos y actividades


especficas, porque no resulta prctico, por lo que su asignacin debe
realizarse con base en mediciones arbitrarias del volumen.

Algunos costos de los productos y servicios identificados por un sistema ABC


no incluyen todos los costos asociados con el producto o servicio, tales como
los costos de las actividades de marketing, publicidad, investigacin, y
desarrollo e ingeniera, ya que dichos costos aun cuando pueden rastrearse
directamente a un producto o servicio, comnmente son tratados como costos
del perodo por los principios de contabilidad generalmente aceptados.
4.2.1.15 Pasos para la implementacin de un Sistema de Costeo basado en
Actividades

Primer paso: Identificar los costos de los recursos y las actividades


En este paso, se realiza un anlisis de las actividades para identificar los costos de los
recursos y las actividades de la empresa, mediante ste anlisis, la empresa identifica
el trabajo que desempea para llevar a cabo sus operaciones.

Segundo paso: Asignar los costos de los recursos a las actividades


Este pas, consiste en asignar los costos de las actividades a los productos y/o
servicios, con base en los inductores de costo apropiados, que se relacionan con el
consumo de actividades por parte del producto y/o servicio.

Tercer paso: Asignar los costos de las actividades a los objetos de costo
Este pas, consiste en asignar los costos de las actividades a los productos y/o
servicios, con base en los inductores de costo apropiados, que se relacionan con el
consumo de actividades por parte del producto y/o servicio.
4.2.2 Toma de decisiones

4.2.2.1 Definicin

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en
mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este
planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
Controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se
entiende por decidir?

Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen
la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la
limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a
nuestro objetivo.

Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin".


La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente
dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La
realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin
existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que
es la retroalimentacin o Feed-back.

4.2.2.2 La toma de decisiones en la empresa

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del
problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente


a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y
las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Chiavenato tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar


un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.

Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los
procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de
Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos,
generalmente como parte de la funcin de Planeacin.

Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la seleccin de un


curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeacin.
No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre
otras.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el anlisis y solucin de


problemas, aclarando que, en el plano de la administracin (direccin), un problema se
define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. Existe un
problema cuando hay una diferencia entre lo que est sucediendo y lo que uno desea que
suceda

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre
lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un
dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones
ms importantes que deben mejorarse en su organizacin

4.2.2.3 Objetivos

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una toma de
decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. La toma de
decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se
distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto

Para que se d una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como
son:

Decisiones Acertadas
Basarse en la objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas para darles
una interpretacin adecuada

4.2.2.3.1 Objetividad de los Datos:

El sistema de gestin de calidad mejora la informacin, a corto plazo, que se obtiene


y mejora los orgenes para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro.
Los resultados deben ser en hechos reales.
Se debe intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos
marcados en el plan de la organizacin.
Todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o positivamente debe
fluir por la organizacin.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos reales.
Se debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo tener la clave acerca de la
opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que la informacin pueda
ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Se deber aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo
las desviaciones en los objetivos.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conduce a aplicar el principio de
aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de que estos sean
precisos y confiables, ya que, con unos datos precisos, es posible aplicar unos
mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisiones adecuadas.

4.2.2.4 Caractersticas:

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:


Efectos futuros: tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior
Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
Impacto: esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si
muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.
Periodicidad: este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

4.2.2.5 PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES


Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen
mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que


desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista
de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor


alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso
racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso anterior. La toma de
decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

4.2.2.6 Tipos de decisiones:

Existen dos tipos bsicos de decisiones administrativas que se aplican a problemas rutinarios
y no rutinarios: las decisiones programadas y no programadas.

D. Programadas: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as


mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas
decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales
para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas
y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
D. No programadas:son aquellas que resultan nuevas para la empresa, basada en
juicios, tomadas para solucionar problemas no rutinarios o excepcionales.

Segn los niveles.

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de


jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin
jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:

A.-Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores


situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren
principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones
de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la
totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos
objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin
es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia,
por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas,
cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

B.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios.
Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente
para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de
tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo, decisiones relacionadas con la disposicin de
planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.
C.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es
elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente
ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo, la
asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

La toma de decisiones en la empresa


Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de
dificultad de dichas decisiones.

4.2.2.7 TCNICAS

En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la


seleccin de la mejor decisin.

Tcnicas Cualitativas:Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades


Tcnicas Cuantitativas:Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos, etc.

4.2.2.8 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones pueden tomarse bajo tres condiciones: bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo
incertidumbre.

4.2.2.8.1 CERTIDUMBRE

Condicin de la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con informacin


exacta, medida y confiable acerca del resultado que daran distintas alternativas que se
encuentran bajo consideracin. Quienes toman las decisiones saben exactamente cules
sern los resultados de implementar una alternativa.
4.2.2.8.2 RIESGO

Condicin de la toma de decisiones en la que los administradores conocen la probabilidad de


que una alternativa especifica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado. Quienes
toman las decisiones tienen apenas suficiente informacin sobre el resultado de cada opcin
para estimar cual probable ser ese resultado.

4.2.2.8.3 INCERTIDUMBRE

Condicin de la toma de decisiones en la que los administradores se enfrentan a condiciones


externas imprevisibles o cuando les falta la informacin necesaria para el establecimiento de
la probabilidad de determinados sucesos. Quienes toman las decisiones no tienen idea de
cules sern los resultados de implementar una alternativa.

4.2.2.9 ENFOQUES

El enfoque racional se basa en las siguientes hiptesis: el decisor tiene informacin


perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseo, es decir, la decisin solamente
considera la fase de eleccin y el decisor siempre intenta maximizar su funcin de
utilidad. Bajo estas hiptesis, que es lo que se denomina hombre econmico, el
proceso de decisiones es muy sencillo y lo nico que tiene que hacer el decisor es
conseguir el mximo beneficio o la mxima utilidad en el caso del consumidor.
Debido a que estas hiptesis no son nada realistas. Se paso al segundo enfoque
El enfoque de racionalidad limitada:Segn este enfoque el sujeto decisor no tiene
informacin perfecta y si quisiera conseguir esa informacin perfecta le costara tanto
mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre econmico, aquel
que intenta maximizar su funcin de utilidad, al hombre administrativo, que adopta
un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que
considera satisfactoria ya no busca ms, no llega a elegir la mejor sino la que
considera bastante buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son anlisis que
consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, donde existen mltiples decisiones
El enfoque del procedimiento organizativo: Segn este enfoque los individuos
tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se
toman dentro de la organizacin son el resultado de la negociacin entre los
individuos que all trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organizacin
tiene mltiples objetivos. El criterio de seleccin segn este enfoque ser que la
alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organizacin
El enfoque de los estilos de decisin: Este enfoque considera que cada decisor es
nico, por lo que cada uno utilizar un estilo propio para enfrentarse a la toma de
decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisin
concreta habr que analizar sus habilidades y estratgicas personales. Hay directivos
que actan rpidamente y toman decisiones intuitivas

4.2.2.10 DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.


Los grupos siguen a su lder.
El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor.
Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comnmente en la toma de


decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.
Cuando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o varias de
estas desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi con seguridad,
resultar ms eficaz.
4.2.2.11 VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.


Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.
Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la
solucin.
Se asumen mejor las consecuencias.
La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa.
La estrategia de solucin es ms completa.

4.2.2.12 IMPORTANCIA
Toda organizacin continuamente se enfrenta a la tarea de tomar decisiones, de las cuales
provendr el xito o fracaso en las metas y objetivos que se haya planteado, es por ello que es
sumamente importante el tomar decisiones apegndose a procesos estrictos que reduzcan los
posibles riesgos que podran afectarla.
Hacer una seleccin de decisiones es parte integral importante del trabajo de un
administrador, debido a que la toma de decisiones invade las cuatro funciones
administrativas.

5 HIPTESIS

5.1 HIPTESIS GENERAL

Mediante la propuesta de un sistema de costos ABC se mejorar el proceso de toma de


decisiones de la Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016.

5.2 HIPTESIS ESPECFICAS

Al conocer el estado actual del sistema de costos y rentabilidad de la panadera


Marosi S.A.C. Piura-2016 nos ayudara a conocer sus deficiencias y hacer una
comparacin con el sistema de costos ABC y elegir con el que mejor nos convenga.

Al conocer las ventajas de implementar un sistema de costos ABC en la Panadera


Marosi S.A.C., Piura- 2016 nos permitir reducir los costos lo cual permitir obtener
precios competitivos para la venta de sus productos en el mercado.

5.3 VARIABLES

5.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE:

sistema de costos ABC

1.1.2 VARIABLE DEPENDIENTE:

El proceso de toma de decisiones


CUADRO N 01: OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES.

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TEMS


Independiente En la empresa se aplica
Actividades un sistema de costos?
Sistema de costo ABC
Es un sistema de costeo
integral, que reconoce como
generador de costos a las Considera que la
actividades que lleva a cabo empresa debe tener un
Capacidad de produccin sistema de costos bien
la empresa, y, por lo tanto,
estructurado y ordenado en
utiliza dichas actividades la produccin?
Costos unitarios de los
como base para la
productos
asignacin de los costos a
distintos productos y/o Estara usted de acuerdo
servicios. Su propsito es aplicar un modelo de
proporcionar a los gerentes Mano de obra costos basado en
actividades?
una herramienta para
aumentar la rentabilidad al Considera usted que la
proveer la informacin empresa valora y registra
Costos indirectos
basada en hechos, con la sus costos
cual, se mejoran las adecuadamente?
decisiones estratgicas, Directrices que orientan la Usted conoce cual son
operacionales y de precios, aplicacin de un sistema de Rastreos de costos directos sus costos reales de los
ABC productos en la empresa?
que en forma conjunta
determinan el resultado Grupo de costos indirectos Sin un sistema de costos
financiero de la empresa. cree usted que pueda
conocer la rentabilidad
real?
Considera que un sistema
Base de asignacin del de costos influye en la
costo toma de decisiones de la
empresa?

Prefiere el tipo de
Programadas
Dependiente decisin programadas la
empresa?
Tipos de toma de decisiones
El proceso de toma de Cul son las Acciones
decisiones que toma frente a
No programadas decisiones no
es identificar y seleccionar programadas?
La empresa hace uso de
un curso de accin para
informacin exacta, medida
enfrentar un problema Certidumbre y confiable para el proceso
especfico u obtener de toma de decisiones?
ventajas cuando se presenta
una oportunidad. Es el acto Existen problemas en el
Condiciones para la toma de
que inicia los procesos de proceso de toma de
decisiones
trabajo en las Riesgo decisiones?
organizaciones.
Existe algn factor clave
Incertidumbre para la toma de
decisiones?

CAPITULO
III
6 METODOLOGA: MTODOS Y MATERIALES
6.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de la investigacin es de carcter descriptivo porque describe la realidad problemtica


y la medicin de las variables indicadas y el tipo de empresa a la que se est aplicando la
investigacin que es la Panadera Marosi S.A.C Piura 2016.

6.2 MTODO TERICO

El modelo terico de esta investigacin es histrico ya que se recurre a la busca de


informacin.
6.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin es No Experimental, porque no se van a manipular las variables


de la hiptesis general; es Transversal, porque la recoleccin de los datos se har en su solo
momento definido. Es Correlacional, ya que se va a determinar la relacin que existe entre
las dos variables.

6.4 MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE

DATOS

6.4.1 MTODOS

Descriptivo: se realizar una descripcin minuciosa de la situacin problemtica del objeto


de estudio, para determinar cmo los componentes se comportan con la propuesta del sistema
de costo ABC

Deductivo: este mtodo se aplicar en la operacionalizacion de las variables, porque se est


dispersando la variable dependiente e interdependiente en sus componentes mnimos
(indicadores)

Inductivo: a travs de las mtodos e instrumentos que se van a utilizar, este mtodo se
orientar a la recopilacin de datos para su posterior comentario, anlisis, elaboracin de
conclusiones y a la propuesta como solucin al problema diseado.

Analtico: Se analizarn los datos recogidos en la investigacin a travs de los instrumentos


reconociendo las posibles causas y soluciones de la problemtica diseada.

6.4.2 INSTRUMENTOS DE RECOLECCION

Como instrumentos principales que se aplicarn en este trabajo de investigacin, tenemos:


Revisin bibliogrfica, oficios circulares, planes de trabajo y otras herramientas, asimismo,
se necesitara de la aplicacin de cuestionarios abiertos a los miembros de la empresa.
6.4.3 MATERIALES

Revistas
Internet
Tesis virtuales
libros
Anteproyectos de tesis
Monografas
Fotocopias de bibliografa consultada y analizada
Fichas tcnicas y de resumen
Hojas
Impresiones
Anillados

6.4.4 PROCEDIMIENTOS

Fijar cules son las fuentes para la recoleccin de datos.


Fijar el tamao de la muestra que ser similar a la poblacin.
Fijar las tcnicas (encuesta y entrevista) para la posterior elaboracin de instrumentos
(cuestionarios y gua de entrevista) para la recoleccin de datos.
Se plasmar la prueba de validez de contenido.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de datos.
Organizacin de datos, a travs de un procedimiento estadstico.
Presentacin e interpretacin de datos.
Discusin de los datos.
Conclusiones y Recomendaciones.

6.5 TIPO Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA

INFORMACIN (DATOS)
Las principales tcnicas que se emplearan para la recoleccin de datos en la investigacin
son:
Estadsticas
Observaciones
Anlisis documental

6.5.1 TCNICAS DE ANLISIS DE INFORMACIN

Una vez recopilada la informacin necesaria para la realizacin de la investigacin se


proceder a la revisin y estudio de los contenidos para lo cual se aplicarn las tcnicas del
subrayado y el fichaje llevando a cabo un anlisis crtico que consiste en el punto de vista del
autor respecto a la informacin contenida de los documentos, fuentes y artculos observados

6.5.2 UNIDAD DE ANLISIS

Est conformada por los trabajadores que laboran en la Panadera Marosi S.A.C. Piura- 2016.
6.5.3 POBLACIN Y SELECCIN DE MUESTRA

La poblacin es el nmero de elementos que conformar el objeto de estudio. Por este motivo
la muestra puede ser conocida o desconocida, en este trabajo de investigacin tenemos a una
poblacin conocida y pequea de veinte trabajadores. En la presente investigacin se
consider como Poblacin a los trabajadores de la panadera Marosi S.A.; por lo tanto, para
la muestra se tomar al total de la poblacin de esta rea.

6.6 MTODOS, TCNICAS Y USOS DE SOFTWARE

6.6.1 DISEO DE CONTRASTACIN DE HIPTESIS

Para contrastar la hiptesis se us el modelo chi cuadrado, teniendo en cuenta los siguientes
pasos o procedimientos:
a) Formular la hiptesis nula.
b) Formular la hiptesis alternante
c) Fijar el nivel de significacin
Para realizar este contraste se disponen los datos en una tabla de frecuencias. Para cada valor
o intervalo de valores se indica la frecuencia absoluta observada o emprica (Oi). A
continuacin, y suponiendo que la hiptesis nula es cierta, se calculan para cada valor o
intervalo de valores la frecuencia absoluta que cabra esperar o frecuencia esperada (Ei=npi ,
donde n es el tamao de la muestra y pi la probabilidad del i-simo valor o intervalo de
valores segn la hiptesis nula). El estadstico de prueba se basa en las diferencias entre la Oi
y Ei y se define como:

(), 5%10, y est asociada al valor de la tabla chi-cuadrado que determina el punto
crtico (X2), respectivamente el valor de la distribucin es X2 t (k-1), (r-1)g y se ubica en la
tabla chi cuadrado, este valor divide a la distribucin en dos zonas, de aceptacin y de
rechazo tal como indica el grafico , si x2 es x2t se rechaza la hiptesis nula.

6.7 USO DE SOFTWARE PARA EL ANLISIS ESTADSTICO DE LOS DATOS

Los datos obtenidos de la medicin y observacin, son registrados en el orden que son
recogidos. Se utilizar el programa SPSS, para la tabulacin y presentacin de los datos
recogidos. de esta forma los datos se presentarn de manera ordenada, adems se utilizar
grficos o cuadros siguiendo el esquema de investigacin.
CAPITULO
IV
7 RESULTADOS PRESENTACIN
Este captulo tiene el propsito de presentar el proceso que conduce a la demostracin de
las hiptesis propuestas en la investigacin de PROPUESTA DE UN SISTEMAS DE
COSTOS ABC COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES DE LA PANADERA MAROSI S.A.C., PIURA-2016, el
cual comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos

Conocer el estado actual del sistema de costos y rentabilidad de la panadera Marosi


S.A.C. Piura-2016.

Indicar las ventajas al implementar un sistema de costos ABC en la Panadera Marosi


S.A.C., Piura- 2016
7.1 Resultados de la encuesta

Las encuestas se realizaron a 20 personas, que est conformada por trabajadores de la


panadera Marosi S.A., en la forma que se aprecia:

Encuesta realizada sobre el costeo ABC

1. En la empresa se aplica un sistema de costos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 7 35,0 35,0 35,0

No 1 5,0 5,0 40,0

en duda 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 35,00% manifiesta que en la empresa se
aplica un sistema de costos, un 5,00 % manifiestan que no y un 60,00% se encuentran en
duda.

2. Considera que la empresa debe tener un sistema de costos bien


estructurado y ordenado en la produccin?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 4 20,0 20,0 20,0

No 6 30,0 30,0 50,0

en duda 10 50,0 50,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 20,00% manifiesta que la empresa debe
tener un sistema de costos bien estructurado y ordenado en la produccin, un 30,00 %
manifiestan que no y un 50,00% se encuentran en duda.
3. Estara usted de acuerdo aplicar un modelo de costos basado en
actividades?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 6 30,0 30,0 30,0

no 1 5,0 5,0 35,0

en duda 13 65,0 65,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 30,00% manifiesta que estara de
acuerdo aplicar un modelo de costos basado en actividades, un 5,00 % manifiestan que no y
un 65,00% se encuentran en duda.
4. Considera usted que la empresa valora y registra sus costos
adecuadamente?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 2 10,0 10,0 10,0

no 2 10,0 10,0 20,0

en duda 16 80,0 80,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 10,00% manifiesta que la empresa valora
y registra sus costos adecuadamente, un 10,00 % manifiestan que no y un 80,00% se
encuentran en duda.
5. Usted conoce cules son sus costos reales de los productos en la empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 13 65,0 65,0 65,0

no 4 20,0 20,0 85,0

en duda 3 15,0 15,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 65,00% manifiesta que la empresa valora
y registra sus costos adecuadamente, un 20,00 % manifiestan que no y un 15,00% se
encuentran en duda.
6. Sin un sistema de costos cree usted que pueda conocer la rentabilidad real?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 3 15,0 15,0 15,0

no 6 30,0 30,0 45,0

en duda 11 55,0 55,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 15,00% manifiesta que la empresa sin un
sistema de costos cree que pueden conocer la rentabilidad real, un 30,00 % manifiestan que
no y un 55,00% se encuentran en duda.

7. Considera que un sistema de costos influye en la toma de decisiones de la


empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 4 20,0 20,0 20,0

no 4 20,0 20,0 40,0

en duda 12 60,0 60,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 20,00% considera que un sistema de
costos influye en la toma de decisiones de la empresa, un 20,00 % manifiestan que no y un
60,00% se encuentran en duda.
8. Tiene conocimiento acerca del tipo de decisin programadas dentro de la
empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 5 25,0 25,0 25,0

no 6 30,0 30,0 55,0

en duda 9 45,0 45,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 25,00% manifiesta que tienen
conocimiento acerca del tipo de decisin programadas dentro de la empresa, un 30,00 %
manifiestan que no y un 45,00% se encuentran en duda.

9. Cules son las Acciones que toma la empresa frente a las decisiones no
programadas?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Recurrir a personal de un nivel


9 45,0 45,0 45,0
jerrquico superior

Utilizar propios mtodos para


6 30,0 30,0 75,0
dar solucin al problema

Otros 5 25,0 25,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 45,00% manifiesta que las acciones que
se deben tomar frente a las decisiones no programadas son recurrir al personal de un nivel
jerrquico superior, mientras que un 30,00 % manifiesta que las acciones que se deben tomar
frente a las decisiones no programadas es utilizar propios mtodos para dar solucin al
problema y un 25,00% manifiesta que las acciones que se deben tomar frente a las decisiones
no programadas son otras.

10. La empresa hace uso de informacin exacta, medida y confiable para el


proceso de toma de decisiones?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 5 25,0 25,0 25,0

No 11 55,0 55,0 80,0

en duda 4 20,0 20,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 25,00% manifiesta que la empresa hace
uso de informacin exacta, medida y confiable para el proceso de toma de decisiones,
mientras que un 55,00 % manifiestan que no y un 50,00% se encuentran en duda.

11. Existen problemas en el proceso de toma de decisiones?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Si 1 5,0 5,0 5,0

No 5 25,0 25,0 30,0

en duda 14 70,0 70,0 100,0

Total 20 100,0 100,0

Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 5,00% manifiesta que existen problemas
en el proceso de toma de decisiones, un 25,00 % manifiestan que no y un 70,00% se
encuentran en duda.
12. Existe algn factor clave para la toma de decisiones?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido si 7 35,0 35,0 35,0

no 7 35,0 35,0 70,0

en duda 6 30,0 30,0 100,0

Total 20 100,0 100,0


Anlisis: De los resultados podemos afirmar que el 35,00% manifiesta que existe algn
factor clave para la toma de decisiones, un 35,00 % manifiestan que no y un 30,00% se
encuentran en duda.

7.2 Contrastacin de la hiptesis

7.2.1 Hiptesis general

Pasosparaefectuarel contraste:

PRIMERO: Formulacin de las hiptesis

Hiptesis General

Mediante la propuesta de un diseo de costos ABC se mejorar el proceso de toma de


decisiones de la Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016.

1. HiptesisNulaH0

Mediante la propuesta de un diseo de costos ABC NO se mejorar el proceso de toma de


decisiones de la Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016.

2. Hiptesis alternante H1

Mediante la propuesta de un diseo de costos ABC SI se mejorar el proceso de toma de


decisiones de la Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016.

SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia


NIVEL DE SIGNIFICANCIA =10% = 0.10 ( )

GRADO DE LIBERTAD = 4

NIVEL DE CONFINAZA = 0.90

TERCERO: Eleccin de la prueba estadstica

O = Valor observado

E= Valor esperado

2
X del estadstico calculado con datos provenientes dela
encuestay hansidoprocesados medianteelSoftwareEstadsticoSPSS,
ysedebe comparar conlosvaloresasociados al nivelde
significacinqueseindicaenlaTabladeContingencia

CUARTO: Comparar el valor calculado, con el valor que puede ocurrir por azar.

2
X = 9,48 ( )

QUINTO: Decisin.Ho serechaza.

Interpretacin:

Conun nivel designificacindel 10%, seconcluyequerechaza lahiptesisnulay


aceptamoslahiptesisalternante,es decir,Mediante la propuesta de un diseo de costos ABC
SI se mejorar el proceso de toma de decisiones de la Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016,
precisandotambin que dichahiptesis hasidoprobada mediantelapruebano paramtrica Chi-
Cuadrado procesadaenSoftware SPSS versin 22,para locual se adjuntanlos resultados.

CUADRO DE CONTINGENCIA

Tabla cruzada La empresa hace uso de informacin exacta, medida y confiable para el proceso de
toma de decisiones?*Estara usted de acuerdo aplicar un modelo de costos basado en actividades?
Recuento

Estara usted de acuerdo aplicar un modelo de


costos basado en actividades?

si no en duda Total

La empresa hace uso de si 0 1 4 5


informacin exacta, medida no 6 0 5 11
y confiable para el proceso en duda
0 0 4 4
de toma de decisiones?
Total 6 1 13 20

Pruebas de chi-cuadrado
Significacin
asinttica
Valor gl (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 9,483a 4 ,050


Razn de verosimilitud 11,477 4 ,022
Asociacin lineal por lineal ,016 1 ,900
N de casos vlidos 20

a. 8 casillas (88,9%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento


mnimo esperado es ,20.

7.2.2 HIPTESIS ESPECIFICAS

7.2.2.1 PRIMERA HIPOTESIS

Pasosparaefectuarel contraste:

PRIMERO: Formulacin de las hiptesis

Primera Hiptesis

Al conocer el estado actual del sistema de costos y rentabilidad de la panadera Marosi


S.A.C. Piura-2016 nos ayudara a conocer sus deficiencias, hacer una comparacin con el
sistema de costos ABC y elegir con el que mejor nos convenga.

HiptesisNulaH0

Al conocer el estado actual del sistema de costos y rentabilidad de la panadera Marosi


S.A.C. Piura-2016 NO nos ayudara a conocer sus deficiencias, hacer una comparacin con el
sistema de costos ABC y elegir con el que mejor nos convenga.
Hiptesis alternante H1

Al conocer el estado actual del sistema de costos y rentabilidad de la panadera Marosi


S.A.C. Piura-2016 SI nos ayudara a conocer sus deficiencias, hacer una comparacin con el
sistema de costos ABC y elegir con el que mejor nos convenga.
SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia

NIVEL DE SIGNIFICANCIA =5% = 0.05 ( )

GRADO DE LIBERTAD = 4

NIVEL DE CONFINAZA = 0.95

TERCERO: Eleccin de la prueba estadstica

O = Valor observado

E= Valor esperado

2
X del estadstico calculado con datos provenientes dela
encuestay hansidoprocesados medianteelSoftwareEstadsticoSPSS,
ysedebe comparar conlosvaloresasociados al nivelde
significacinqueseindicaenlaTabladeContingencia

CUARTO: Comparar el valor calculado, con el valor que puede ocurrir por azar.

2
X = 13,75 ( )

QUINTO: Decisin.Ho serechaza.


Interpretacin:

Conun nivel designificacindel 10%, seconcluyequerechaza lahiptesisnulay


aceptamoslahiptesisalternante,es decir,Al conocer el estado actual del sistema de costos y
rentabilidadde la panadera Marosi S.A.C. Piura-2016 SI nos ayudara a conocer sus
deficiencias, hacer una comparacin con el sistema de costos ABC y elegir con el que mejor
nos convenga, precisandotambin que dichahiptesis hasidoprobada mediantelapruebano
paramtrica Chi- Cuadrado procesadaenSoftware SPSS versin 22,para locual se adjuntanlos
resultados.

CUADRO DE CONTINGENCIA

Tabla cruzada Considera usted que la empresa valora y registra sus costos adecuadamente?
*Considera que la empresa debe tener un sistema de costos bien estructurado y ordenado en la
produccin?
Recuento

Considera que la empresa debe tener un sistema de


costos bien estructurado y ordenado en la
produccin?

Si no en duda Total

Considera usted que la si 0 2 0 2


empresa valora y registra no 2 0 0 2
sus costos adecuadamente? en duda 2 4 10 16
Total 4 6 10 20

Pruebas de chi-cuadrado

Significacin
asinttica
Valor gl (bilateral)
a
Chi-cuadrado de Pearson 13,750 4 ,008
Razn de verosimilitud 12,378 4 ,015
Asociacin lineal por lineal 2,743 1 ,098
N de casos vlidos 20

a. 8 casillas (88,9%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento


mnimo esperado es ,40.

7.2.2.2 SEGUNDA HIPOTESIS

Pasosparaefectuarel contraste:

PRIMERO: Formulacin de las hiptesis

Segunda Hiptesis

Al conocer las ventajas de implementar un sistema de costos ABC en la Panadera Marosi


S.A.C., Piura- 2016 nos permitir reducir los costos lo cual permitir obtener precios
competitivos para la venta de sus productos en el mercado.

HiptesisNulaH0
Al conocer las ventajas de implementar un sistema de costos ABC en la Panadera Marosi
S.A.C., Piura- 2016 NO nos permitir reducir los costos lo cual permitir obtener precios
competitivos para la venta de sus productos en el mercado.

Hiptesis alternante H1

Al conocer las ventajas de implementar un sistema de costos ABC en la Panadera Marosi


S.A.C., Piura- 2016 SI nos permitir reducir los costos lo cual permitir obtener precios
competitivos para la venta de sus productos en el mercado.

SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia

NIVEL DE SIGNIFICANCIA =5% = 0.05 ( )

GRADO DE LIBERTAD = 4

NIVEL DE CONFINAZA = 0.95

TERCERO: Eleccin de la prueba estadstica

O = Valor observado

E= Valor esperado

2
X del estadstico calculado con datos provenientes dela
encuestay hansidoprocesados medianteelSoftwareEstadsticoSPSS,
ysedebe comparar conlosvaloresasociados al nivelde
significacinqueseindicaenlaTabladeContingencia

CUARTO: Comparar el valor calculado, con el valor que puede ocurrir por azar.
2
X = 15,76 ( )

QUINTO: Decisin.Ho serechaza.

Interpretacin:

Conun nivel designificacindel 10%, seconcluyequerechaza lahiptesisnulay


aceptamoslahiptesisalternante,es decir,Al conocer las ventajas de implementar un sistema
de costos ABC en la Panadera Marosi S.A.C., Piura- 2016 SI nos permitir reducir los
costos lo cual permitir obtener precios competitivos para la venta de sus productos en el
mercado, precisandotambin que dichahiptesis hasidoprobada mediantelapruebano
paramtrica Chi- Cuadrado procesadaenSoftware SPSS versin 22,para locual se adjuntanlos
resultados.

CUADRO DE CONTINGENCIA

Tabla cruzada Considera que un sistema de costos influye en la toma de decisiones de la empresa?
*Sin un sistema de costos cree usted que pueda conocer la rentabilidad real?
Recuento
Sin un sistema de costos cree usted que pueda
conocer la rentabilidad real?

si no en duda Total

Considera que un sistema si 0 4 0 4


de costos influye en la toma no 2 0 2 4
de decisiones de la en duda
1 2 9 12
empresa?
Total 3 6 11 20

Pruebas de chi-cuadrado

Significacin
asinttica
Valor gl (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 15,758a 4 ,003


Razn de verosimilitud 16,123 4 ,003
Asociacin lineal por lineal 3,167 1 ,075
N de casos vlidos 20

a. 8 casillas (88,9%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento


mnimo esperado es ,60.
CAPITULO
V
8 ANLISIS DE LOS COSTOS DE LA PANADERIA MAROSI S.A PIURA- 2016

Laestructuradecostosdelaempresasebasaenhojasdecostosqueellosmismos
elaborandeacuerdoasuscriterios,loscualesseencuentranintegradosporgastos directos e
indirectos y a travs de ellos establecen el precio de venta de los productos.

En base a la recoleccin documentaria de la PANADERIA MAROSI S.A PIURA- 2016,


que consisti en la recepcin de las Hojas de Costos de cuatro Productos: Chifon, Pan,
empanada y budn loscualessetomarnencuentapara elanlisisdeloscostosdeunturno
deproduccin.

Por consiguiente, en este apartado se presentan los resultados obtenidos con la ayuda del
anlisis estadstico realizado.

CUADRO N01
PRODUCCIN DEL DIA

PRECIO
PRODUCTO UNIDADES % UNITARIO TOTAL, S/.
CHIFON 62 1.58% 8.00 S/. 496.00
PAN 1,870 47.74% 0.15 S/. 280.50
ENPANADAS 575 14.68% 0.50 S/. 287.50
BUDIN 300 7.66% 0.50 S/. 150.00
OTROS PRODUCTOS 1,110 28.34%
TOTAL 3,917 100.00% 9.15 S/. 1,214.00

Laproduccinsedaendosturnos:Da(6am4pm)yNoche(6pm4am),eneste caso se consider


un turno, ya que la produccin es la misma en ambos horarios, con la finalidad de evaluar
cuanto representa el volumen de la produccin de trminos monetarios yporcentuales.
CUADRO N02
TIEMPO DE
ELABORACIN DE LOS
PRODUCTOS

AREA DE AREA DE
AREA DE ENFRIAM EMPAQU
PRODUCCI REPRE. IENTO REPRE. ETAMIEN REPRE.
PRODUCTO UNIDADES N (Min) EN % (Min) EN % TO (Min) EN %

CHIFON 62 82.00 15.19% 36.00 6.67% 15.00 2.88%

PANES 1,870 28.00 5.19% 14.00 2.59% 27.00 5.19%

ENPANADAS 575 52.00 9.63% 24.00 4.44%

BUDIN 300 40.00 7.41% 12.00 2.22%

OTROS PRODUCTOS 1,110 338.00 62.59% 454.00 84% 478.00 91.92%

TOTAL 3,917 540.00 100.00% 540.00 100.00% 520.00 100.00%

Como se observa se detalla el tiempo de elaboracin en cada rea (Produccin,


Enfriamiento y Empaquetamiento) de los productos en anlisis, pues se toma en cuenta el
tiempo total de elaboracin por turno de 9 horas equivalente a 540 minutos. La empresa
tiene sus tiempos establecidos para cada producto en cada rea por lo que solo se opt por
corroborar dicha informacin mediante un cronmetro.

Caberecalcar,queeltiempoqueseconsidersoloinvolucralamanodeobra,ms no el tiempo que


el producto permanece en dicha rea. Por ejemplo, en el rea de enfriamiento los productos
permanecen de 2 a 3 horas, sin embargo, el tiempo de mano de obra es del pan 14minutos.

PRIMER ELEMENTO DEL COSTO: MATERIAL DIRECTO


CUADRO N03

MATERIAL DIRECTO DEL CHIFON


PRECIO
MATERIAL DIRECTO CANTIDAD UNIDAD UNITARIO TOTAL
Materia Prima
Harina Especial 26 Kg 1.74 S/. 45.24
Huevos Frescos 270 Unidades 0.31 S/. 83.70
Material Auxiliar
Mantequilla 16 Kg 7.25 S/. 116.00
Azcar Rubia 22 Kg 2.1 S/. 46.20
Suministros
Polvo de Hornear 0.92 Kg 7 S/. 6.44
Mixo 1.2 Kg 10.14 S/. 12.17
CMC 0.06 Kg 40 S/. 2.40
Sorbato de potasio 0.2 Kg 40 S/. 8.00
Suero de leche 1 Kg 9.2 S/. 9.20
Caramelina 0.06 Kg 5.46 S/. 0.33
Esencia de Vainilla 0.06 Kg 30 S/. 1.80
Sal Industrial el Ferrol 0.08 Kg 0.68 S/. 0.05
TOTAL S/. 331.53
COSTO UNITARIO S/. 5.35

Como se observa en el cuadro, se ha tomado materiales para la produccin de 62 chifones,


de esta manera se menciona los materiales directos quese necesitan para la elaboracin de
este producto; se han clasificado por materia prima, material auxiliar y suministros.
Teniendo como resultado un costo total de
S/.331.53dividiendoentreelvolumendelaproduccin(62chifones),seobtieneun costo unitario
deS/.5.35.
CUADRO N04
MATERIAL DIRECTO DEL PAN
PRECIO
MATERIAL DIRECTO CANTIDAD UNIDAD UNITARIO TOTAL
Materia Prima
Harina Especial 21.5 Kg 1.74 S/. 37.41
Material Auxiliar
Manteca Vegetal 5 Kg 4.85 S/. 24.25
Azucar Rubia 3.5 Kg 2.1 S/. 7.35
Suministros
Sal alimentaria 0.28 Kg 0.68 S/. 0.19
Mejorador de masas 0.2 Kg 6.4 S/. 1.28
Levadura seca 0.2 Kg 16.74 S/. 3.35
Antimoho 0.09 Kg 16 S/. 1.44
Esencia 0.05 Kg 30 S/. 1.50
Anis 0.09 Kg 20 S/. 1.80
TOTAL S/. 78.57
COSTO UNITARIO S/. 0.04

Como se observa en el cuadro, se ha tomado materiales para la produccin de 1870 panes,


de esta manera se menciona los materiales directos que se necesitan para la elaboracin de
este producto; se han clasificado por materia
prima,materialauxiliarysuministros.Teniendocomoresultadouncostototalde S/. 78.57
dividiendo entre el volumen de la produccin (1870), se obtiene un costo unitario deS/.0.04

CUADRO N05

MATERIAL DIRECTO DE EMPANADAS


PRECIO
MATERIAL DIRECTO CANTIDAD UNIDAD UNITARIO TOTAL
Materia Prima
Harina 50 Kg 1.74 S/. 87.00
Huevos 260 Unidades 0.31 S/. 80.60
Material Auxiliar
Manteca 8 Kg 6 S/. 48.00
SUMINISTRO
Sal alimentaria 0.28 kg 0.68 S/. 0.19
TOTAL S/. 215.79
COSTO UNITARIO S/. 0.38
Como se observa en el cuadro, se ha tomado materiales para la produccin de 575
empanadas, de esta manera se menciona los materiales directos que se necesitan para la
elaboracin de este producto; se han clasificado por materia prima y material auxiliar.
Teniendo como resultado un costo total de S/. 215.79
dividiendoentreelvolumendelaproduccin(575empanadas),seobtieneuncosto unitario
deS/.0.38

CUADRO N06

MATERIAL DIRECTO DEL BUDIN


PRECIO
MATERIAL DIRECTO CANTIDAD UNIDAD UNITARIO TOTAL
Materia Prima
Pan 30 Kg 0.10 S/. 3.00
Huevos 280 UNIDADES 0.31 S/. 86.80
Material Auxiliar
Leche 5 LITRO 2.50 S/. 12.50
Azcar Rubia 3.5 Kg 2.1 S/. 7.35
TOTAL S/. 109.65
COSTO UNITARIO S/. 0.37

Como se observa en el cuadro, se ha tomado materiales para la produccin de 300 budines,


de esta manera se menciona los materiales directos que se necesitan para la elaboracin de
este producto; se han clasificado por materia prima y material auxiliar. Teniendo como
resultado un costo total de S/. 109.65
dividiendoentreelvolumendelaproduccin(300budines),seobtieneuncosto unitario deS/.0.37

Cuadro N 07

MATERIAL DIRECTO POR PRODUCTO


PRODUCTO COSTO UNITARIO REPRE. EN %
CHIFON S/. 5.35 87.23%
PAN S/. 0.04 0.69%
ENPANADA S/. 0.38 6.12%
BUDIN S/. 0.37 5.96%
TOTAL S/. 6.13 100.00%
SEGUNDO ELEMENTO DEL COSTO: MANO DE OBRA DIRECTA
CUADRO N 08
MANO DE OBRA TOTAL DIRECTA
DIARIO

MOD
MOD MOD
MOD MOD asignad
ALIMENT TOTAL, asignad asignado a
AREA CARGO SALARIO asignado asignado o al
ACION SALARIO o al otros
al Chifon al Pan Enpand
Budin productos
as
Maestro S/. 55.00 S/. 7.00 S/. 62.00 S/. 9.41 S/. 3.21 S/.5.97 S/.4.59 S/. 38.81
Produccin
Ayudante S/. 50.00 S/. 7.00 S/. 57.00 S/. 8.66 S/. 2.96 S/.5.49 S/.4.22 S/. 35.68
Maestro S/. 45.00 S/. 7.00 S/. 52.00 S/. 3.47 S/. 1.35 S/.2.31 S/.1.16 S/. 43.72
Enfriamiento
Ayudante S/. 40.00 S/. 7.00 S/. 47.00 S/. 3.13 S/. 1.22 S/.2.09 S/.1.04 S/. 39.51
Maestro S/. 45.00 S/. 7.00 S/. 52.00 S/. 1.50 S/. 2.70 S/. 47.80
Empaque
Ayudante S/. 40.00 S/. 7.00 S/. 47.00 S/. 1.36 S/. 2.44 S/. 43.20
TOTAL S/. 27.53 S/. 13.88 S/.15.86 S/.11.01 S/. 248.72

Como se observa en el cuadro, se consider la mano de obra directa de las reas de


produccin, enfriamiento y empaquetamiento, porque estas reas intervienen
directamente en la elaboracin hasta llegar al producto terminado listo para la
distribucin. De esta manera, por rea hay dos trabajadores: Un maestro y un ayudante;
cada uno con su salario y su alimentacin respectiva, estos dos desembolsos se
convierten en el salario total. Por consiguiente, para el clculo de MOD asignado a cada
producto se tom el tiempo de elaboracin del producto en cada rea; multiplicando el
total salario con el porcentaje que representa el tiempo
deelaboracinencadaproducto.Obteniendouncostototaldemanoobraasignado
alchifondeS/.27.53;alpandeS/.13.88,a la empanadadeS/.15.86, al budn de
S/.11.01yaotrosproductos S/.248.72
CUADRO N09

MANO DE OBRA DIRECTA POR PRODUCTO


OTROS
AREAS CHIFON PAN ENPANADAS BUDIN PRODUCTOS
62 1870 575 300 1110
Produccin Maestro 0.1519 0.0017 0.0104 0.0153 0.0350
Ayudante 0.1396 0.0016 0.0095 0.0141 0.0321
Enfriamiento Maestro 0.0559 0.0007 0.0040 0.0039 0.0394
Ayudante 0.0505 0.0007 0.0036 0.0035 0.0356
Empaquetamiento Maestro 0.0242 0.0014 0.0431
Ayudante 0.0219 0.0013 0.0389
TOTAL, MANO DE OBRA
DIRECTA POR PRODUCTO 0.4440 0.0074 0.0276 0.0367 0.2241
Como se observa en el cuadro, se determina costo de mano de obra directa por producto, y
eso se obtiene dividiendo el costo total entre el volumen de produccin, obteniendo los
costos unitarios de MOD del Chifon S/. 0.4440, mientras que del pan es S/. 0.0074, de la
empanada es del S/. 0.0276, del budn es S/.0.0367 y a otros productos S/.0.2241

CUADRO N10
COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA DIRECTA

COSTO REPRE. EN
PRODUCTO UNITARIO %
CHIFON 0.4440 86.09%
PAN 0.0074 1.44%
ENPANADAS 0.0276 5.35%
BUDIN 0.0367 7.12%
TOTAL 0.5157 100.00%
TERCER ELEMENTO DEL COSTO: COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

CUADRO N11

SERVICIO DE AGUA POTABLE

SEGN
CRITERIO DIARIO/ OTROS
AREAS % MENSUAL (30Dias) CHIFON PAN ENPANADA BUDIN PRODUCTOS
Produccin 43% 180.6 6.02 0.914148 0.312148 0.579704 0.445926 3.768074
Enfriamiento 11% 46.2 1.54 0.102667 0.039926 0.068444 0.034222 1.294741
Empaquetamiento 14% 58.8 1.96 0.056538 0.101769 0.000000 0.000000 1.801692
Total, CIF 1.073353 0.453843 0.648148 0.480148 6.864507
Ventas y
Administracin 32% 134.4 4.48 0.070911 2.138780 0.657646 0.343120 1.269543
TOTAL 100% 420 14 1.144265 2.592623 1.305794 0.823268 8.134050

Como observamos en el cuadro, se considera los porcentajes de distribucin de acuerdo a


m3/h que calcula la empresa y se tomaron para la distribucin para cada rea. Luego se
obtuvo el costo diario de agua potable y por consiguiente se multiplica por el tiempo de
elaboracin de cada producto por rea, obteniendo de esta manera el costo total de agua
potable del Chifon S/. 1.0734, del pan S/. 0.4538, de la empanada S/. 0.6481, del budn
S/.0.4801 y de otros productos S/. 6.8645.

Sin embargo, tambin se considera el rea de Ventas y Administracin por la distribucin


de los porcentajes, pero se considerar en el gasto.

CUADRO N12

COSTO UNITARIO DE SERVICIO DE AGUA


POTABLE
COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD TOTAL UNITARIO
CHIFON 62 1.073353 0.017312150
PAN 1870 0.453843 0.000242697
ENPANADA 575 0.648148 0.001127214
BUDIN 300 0.480148 0.001600494
OTROS PRODUCTOS 1110 6.864507 0.006184241
TOTAL 3917 9.520000 0.026466795
Como observamos en el cuadro, se determina el costo unitario de agua en cada producto y
se obtiene dividiendo el costo total entre el volumen de la produccin por lo que el Chifon
alcanza un costo unitario de S/. 0.01731, del pan S/. 0.0002427, de la empanada S/.
0.001127, del budn S/. 0.001600 y de otros productos S/.0.006184.

CUADRO N13

RESUMEN DEL COSTO DE SERVICIO DE AGUA


POTABLE
COSTO
PRODUCTO UNITARIO REPRE. EN %
CHIFON 0.017312150 85.35%
PAN 0.000242697 1.20%
ENPANADA 0.001127214 5.56%
BUDIN 0.001600494 7.89%
TOTAL 0.020282555 100.00%

CUADRO N14

SERVICIO DE ENERGA ELCTRICA

KW / DIARIO/ OTROS
AREAS H MENSUAL (30 Das) CHIFON PAN ENPANADA BUDIN PRODUC
Produccin 33% 264 8.800 1.3362963 0.4562963 0.84740741 0.651851852 5.50814815
Enfriamiento 11% 88 2.933 0.19555556 0.07604938 0.13037037 0.065185185 2.46617284
Empaquetamient
o 14% 112 3.733 0.10769231 0.19384615 3.43179487
Total, CIF 1.63954416 0.72619183 0.97777778 0.717037037 11.4061159
Ventas y Admi 42% 336 11.200 0.17727853 5.3469492 1.64411539 0.857799336 3.17385754
TOTAL 100% 800 26.667 1.81682269 6.07314103 2.62189317 1.574836373 14.5799734

Como observamos en el cuadro, se considera los porcentajes de distribucin de acuerdo a


los kw/hombre que calcula la empresa y se tomaron para la distribucin para cada rea.
Luego se obtuvo el costo diario de energa elctrica y por consiguiente se multiplica por el
tiempo de elaboracin de cada producto por rea, obteniendo de esta manera el costo total
de agua potable del Chifon S/. 1.6395, del pan S/. 0.76119, de la empanada S/. 0.97778,
del budn S/.0.71704 y de otros productos S/. 11.40612.

Sin embargo, tambin considero el rea de Ventas y Administracin por la distribucin de


los porcentajes, pero se considerar en el gasto.
CUADRO N15
COSTO UNITARIO DE SERVICIO DE ENERGA ELCTRICA
COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD TOTAL UNITARIO
CHIFON 62 1.63954416 0.026444261
PAN 1870 0.72619183 0.000388338
EMPANADA 575 0.97777778 0.001700483
BUDIN 300 0.71703704 0.002390123
OTROS PRODUCTOS 1110 11.4061159 0.01027578
TOTAL 3506 15.4666667 0.041198985

Como observamos en el cuadro, se determina el costo unitario de energa elctrica en cada


producto y se obtiene dividiendo el costo total entre el volumen de la produccin por lo
que el Chifon alcanza un costo unitario de S/. 0.0264, del pan S/. 0.000388, de la
empanada S/. 0.001700, del budn S/. 0.00239 y de otros productos S/. 0.010276.

CUADRO N16

RESUMEN DEL COSTO DE ENERGA


ELCTRICA
COSTO REPRE. EN
PRODUCTO UNITARIO %
CHIFON 0.02644426 85.52%
PAN 0.00038834 1.26%
ENPANADA 0.00170048 5.50%
BUDIN 0.00239012 7.73%
TOTAL 0.03092321 100.00%
Cuadro N17

DEPRECION DE MAQUINARIAS

COSTO DEPRE
DE COSTO C. DEPRE. DEPRE. OTROS
CANTI ADQUISI TOTAL ANUAL MENSU DIARIA PRODUC
AREA MAQUINARIAS DAD CION S/. S/. S/. AL S/. S/. CHIFON PAN ENPANADA BUDIN TOS
Amasadora 1 3150 3150 315 26.25 0.875 0.133 0.045 0.084 0.065 0.548
Batidoras 2 1320 2640 264 22 0.733 0.111 0.038 0.071 0.054 0.459
PRODUCCION Divisoras 2 2300 4600 460 38.333 1.278 0.194 0.066 0.123 0.095 0.800
Hornos novas 1 20000 20000 2000 166.667 5.556 0.844 0.288 0.535 0.412 3.477
ENFRIAMIENTO Ventilador Industrial 3 950 2850 285 23.75 0.792 0.053 0.021 0.035 0.018 0.666
TOTAL 9 27720 33240 3324 277 9.233 1.335 0.458 0.848 0.643 5.949

Como se observa en el cuadro, se identifica las maquinarias que intervienen en la transformacin de los materiales a productos terminados, por
consiguiente, se calcula la depreciacin lineal anual aplicando el 10%. Se determina la depreciacin diaria y se multiplic con el porcentaje que
representa el tiempo de elaboracin de cada producto. Obteniendo as el costo total de depreciacin del Chifon por S/.1.3347, del pan S/.
0.45824, de la empanada S/. 0.84809, del budn S/.0.64290 y de otros productos S/. 5.94944.
CUADRO N18

COSTO UNITARIO DE DEPRECIACIN


COSTO
PRODUCTO CANTIDAD COSTO TOTAL UNITARIO
CHIFON 62 1.334660494 0.021526782
PAN 1870 0.458240741 0.000245049
ENPANADA 575 0.84808642 0.001474933
BUDIN 300 0.642901235 0.002143004
OTROS PRODUCTOS 1110 5.949444444 0.00535986
TOTAL 3917 9.233333333 0.030749628

Como observamos en el cuadro, se determina el costo unitario de depreciacin en cada


producto y se obtiene dividiendo el costo total entre el volumen de la produccin por lo que
el Chifon alcanza un costo unitario de S/. 0.02153, del pan S/. 0.000245, de la empanada S/.
0.001475, del budn S/.0.002143 y de otros productos S/. 0.005360.

CUADRO N19

RESUMEN DEL COSTO DE DEPRECIACION


COSTO REPRE. EN
PRODUCTO UNITARIO %
CHIFON 0.021526782 84.79%
PAN 0.000245049 0.97%
ENPANADA 0.001474933 5.81%
BUDIN 0.002143004 8.44%
TOTAL 0.025389768 100.00%
CUADRO N20
COMBUSTIBLE: GAS

MENSUAL OTROS
TURNO S/. DIARIO S/. CHIFON PAN ENPANADA BUDIN PRODUCTOS
Da 1859 61.9666667 9.40975309 3.21308642 5.96716049 4.590123457 38.7865432

Como se observa en el cuadro, se determina el costo diario del consumo de gas para poder
distribuir a cada producto, de esta manera se multiplica solo por el tiempo de elaboracin
en el rea de produccin, y as se obtiene el costo total de consumo de gas en el Chifon por
S/.9.4098, del pan S/. 3.2131, de la empanada por S/. 5.9672, del budn S/.4.5901 y de otros
productos S/.38.7865.

CUADRO N21

COSTO UNITARIO DEL COMBUSTIBLE: GAS


COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD TOTAL UNITARIO
CHIFON 62 9.40975309 0.15177021
PAN 1870 3.21308642 0.00171823
ENPANADA 575 5.96716049 0.01037767
BUDIN 300 4.59012346 0.01530041
OTROS PRODUCTOS 1110 38.7865432 0.03494283
TOTAL 3917 61.9666667 0.21410935

Como observamos en el cuadro, se determina el costo unitario de combustible: gas en cada


producto y se obtiene dividiendo el costo total entre el volumen de la produccin por lo que
el Chifon alcanza un costo unitario de S/. 0.1518, del pan S/. 0.0017, de la empanada S/.
0.0104, del budn S/.0.0153 y de otros productos S/. 0.0349.
CUADRO N22

RESUMEN DEL COSTO DE COMBUSTIBLE: GAS

COSTO REPRE. EN
PRODUCTO UNITARIO %
CHIFON 0.151770211 84.71%
PAN 0.001718228 0.96%
ENPANADA 0.01037767 5.79%
BUDIN 0.015300412 8.54%
TOTAL 0.179166521 100.00%

CUADRO N23

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS
COSTO UNITARIO
MAQUINARIAS TRIMESTRAL MENSUAL DIARIA
Reparacin 1200 400 13.3333333
Piezas 700 233.333333 7.77777778
TOTAL 1900 633.333333 21.1111111
COSTO UNITARIO 0.00538961

Como se observa en el cuadro, el mantenimiento a las maquinarias se realiza


trimestralmente y para determinar el costo unitario se tiene que calcular diariamente
dividiendo con el volumen total de la produccin, obteniendo as el costo unitario de
S/.0.005390. Este costo se aplica a todos los productos porque es un costo fijo.

CUADRO N24

MATERIAL INDIRECTO
COSTO COSTO
PRODUCTO CANTIDAD UNIDAD TOTAL UNITARIO
CHIFON 62 Unidad 7.92 S/.0.128
124 Unidad 1.23 S/.0.0099
PAN 1,870.00 Unidad 5.57 S/.0.003
Otros productos 1,110.00 Unidad 7.7 S/.0.007
TOTAL 3,166.00 S/.22.42 S/.0.15
Como se observa en el cuadro, los materiales indirectos que utiliza la empresa son las
bolsas que sirven como empaques para que el producto pueda distribuirse; la empresa nos
proporcion los costos totales y slo se tuvo que determinar el costo unitario, es decir se
tiene que dividir el costo total entre el volumen de la produccin. As se obtiene el costo
unitario para el Chifon de S/.0.13, para el pan S/.0.013 que incluye bolsas grandes y
pequeas, y para otros productos S/. 0.007.

CUADRO N25

MANO DE OBRA INDIRECTA


SALARIO SALARIO SALARIO POR
REA CARGO MENSUAL DIARIO PRODUCTO
Almacn de Materias
Primas y/o insumos Almacenero S/.500 S/.16.67 S/.0.0043
Almacn de Productos
Terminados Almacenero S/.500 S/.16.67 S/.0.0043
Jefe de
Produccin en general produccin S/.825 S/.27.50 S/.0.0070
TOTAL S/.0.0155

Como se observa en el cuadro, el costo de mano de obra indirecta se considera de tres


trabajadores que intervienen de manera indirecta en la produccin. Para determinar el costo
unitario se tiene que calcular el sueldo diario y luego se divide con el volumen total de la
produccin, obteniendo as el costo unitario de S/.0.02. Este costo se aplica a todos los
productos porque es un costo fijo.

CUADRO N26
RESUMEN DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
CHIFON PAN ENPANADA BUDIN
Agua Potable 0.01731 0.00024 0.00113 0.001600494
Energa Elctrica 0.02644 0.00039 0.00170 0.002390123
Depreciacin 0.02153 0.00025 0.00147 0.002143004
Combustible: Gas 0.15177 0.00172 0.01038 0.015300412
Mantenimiento 0.00539 0.00539 0.00539 0.005389612
Material Indirecto 0.12774 0.01290
Mano de Obra Indirecta 0.01553 0.01553 0.01553 0.015530593
TOTAL, CIF 0.36572 0.03641 0.03560 0.042354238

Como se observa en el cuadro, se presenta el resumen de los costos indirectos de


fabricacin por producto, obteniendo como costo unitario del chifon S/.0.36572, del pan S/.
0.03641, de la empanada S/. 0.03560 y del budn S/.0.04235.

CUADRO N27

COSTO UNITARIO DEL CIF POR PRODUCTO


COSTO
PRODUCTO UNITARIO REPRE. EN %
CHIFON 0.36572 76.18%
PAN 0.03641 7.58%
ENPANADA 0.03560 7.42%
BUDIN 0.04235 8.82%
TOTAL 0.48008 100.00%

GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS


CUADRO N28

SUELDO DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS

SALARIO
SALARIO SALARIO POR
REA CARGO MENSUAL DIARIO PRODUCTO
Gerente General S/. 1,500.000 S/.50.00 S/.0.0128
Contador S/.750.000 S/.25.00 S/.0.0064
ADMINISTRATIVA Secretaria S/.750.000 S/.25.00 S/.0.0064
Vendedor S/.750.000 S/.25.00 S/.0.0064
Vendedor S/.750.000 S/.25.00 S/.0.0064
VENTAS Cajera S/.750.000 S/.25.00 S/.0.0064
TOTAL S/.0.0447
Como se observa en el cuadro, se considera el personal administrativo y de ventas, se
detalla los salarios que perciben mensualmente y se calcula de manera diaria, dividiendo
este resultado con el volumen total de la produccin dando como gasto unitario total de
administracin y ventas por producto es de S/.0.0447. Este costo se aplica para todos los
productos, ya que es un costo fijo.

CUADRO N29

RESUMEN DEL GASTO DE PERSONAL POR REAS


SALARIO POR
AREA SALARIO DIARIO PRODUCTO
ADMINISTRATIVA S/.100.00 S/.0.0255
VENTAS S/.75.00 S/.0.0191
TOTAL S/.175.00 S/.0.0447

Como se observa en el cuadro, se presentan los gastos unitarios por reas con respecto al
volumen de la produccin, por lo que se obtiene un gasto de personal administrativo de
S/.0.0255 y de ventas S/.0.0191, llegando a un gasto total por producto de S/.0.0447

CUADRO N30
DEPRECIACIN DE INMUEBLES Y EQUIPOS
COSTO DE
ADQUISICION % DE DEPREC. DEPRE. DEPRE.
ACTIVOS S/. DEPRECIACION ANUAL S/. MENSUAL S/. DIARIA S/.
Edificacin 315,000.00 3.00% 9,450.00 787.5 S/.26.25
Muebles 14,245.76 10.00% 1,424.58 118.714667 S/.3.96
Vehculos Motorizados 23,710.07 10.00% 2,371.01 197.583917 S/.6.59
Equipos de Procesamiento 36,412.47 20.00% 7,282.49 606.8745 S/.20.23
TOTAL 389,368.30 20,528.08 1,710.67 S/.57.02

Como se observa en el cuadro, se presentan los activos administrativos y de ventas que


posee la empresa, calculando la depreciacin anual, mensual y finalmente diaria obteniendo
un gasto de depreciacin de S/.57.02.

CUADRO N31

RESUMEN DEL GASTO DE DEPRECIACIN


POR REAS
REA TOTAL POR PRODUCTO
Administrativa S/.22.81 S/.0.005823
Ventas S/.34.21 S/.0.008734
TOTAL S/.57.02 S/.0.015

Como se observa en el cuadro, se presentan los gastos unitarios por reas con respecto al
volumen de la produccin, por lo que se obtiene un gasto de depreciacin para el rea
administrativa de S/.0.005823 y de ventas S/.0.008734, llegando a un gasto total por
producto de S/.0.015.

CUADRO N32

DATOS ADICIONALES PARA EL GASTO


REA DETALLE DIARIO S/.
Telfono 5.14
Luz 40% 4.48
ADMINISTRATIVA Agua 40% 1.79
Luz 60% 6.72
Agua 60% 2.69
Publicidad 11
Combustible 20

comisiones a los 1% del costo


VENTAS vendedores total
TOTAL 51.82

Como se observa en el cuadro, se consideran algunos gastos adicionales que intervienen


para determinar el precio de venta, donde la distribucin de luz y agua se representa con el
40% en administracin y 60% para ventas, se consideran los montos para los gastos de luz
y agua del Cuadro N11 y N14, por consiguiente, se obtiene el total de gastos adicionales
diario de S/.51.82. Adems, se considera el 1% de comisin para el vendedor del costo
total.

CUADRO N33

RESUMEN DE GASTOS ADICIONALES POR


REAS
COSTO COSTO POR
REA TOTAL PRODUCTO
Administrativa S/.11.41 S/.0.0029135
Ventas S/.40.41 S/.0.0103161
TOTAL S/.51.82 S/.0.01

Como se observa en el cuadro, se presentan los gastos adicionales por reas con respecto al
volumen de la produccin, por lo que se obtiene por gastos adicionales para el rea
administrativa de S/.0.0029135 y de ventas S/.0.0103161, llegando a un gasto total de
S/.0.01. Se aplica a todos los productos ya que los gastos son fijos.

CUADRO N34
RESUMEN DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS Y
VENTAS
GASTOS UNITARIO REPRE. EN %
Gastos Administrativos S/.0.03427 47.29%
Gastos de Ventas S/.0.03820 52.71%
TOTAL, GASTOS S/.0.07246 100.00%

CUADRO N35
COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIN UNITARIO
COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIN UNITARIO
CHIFON PAN ENPANADA BUDIN
Materiales Directos S/. 5.35 S/. 0.042 S/. 0.375 S/. 0.37
Mano de Obra Directa S/. 0.44 S/. 0.007 S/. 0.028 S/. 0.04
Costos Indirectos S/. 0.366 S/. 0.0364 S/. 0.0356 S/. 0.04
TOTAL, COSTO PRODUCCION S/. 6.16 S/. 0.086 S/. 0.4385 S/. 0.44
Gastos Operativos
Gastos Administrativos 0.03 0.03 0.03 S/. 0.03
COSTO BRUTO COMERCIAL S/. 6.19 S/. 0.12 S/. 0.47 S/. 0.48
Gastos de Ventas 0.04 0.04 0.04 S/. 0.04
COSTO DE HACER Y VENDER S/. 6.23 S/. 0.16 S/. 0.51 S/. 0.52
VALOR DE VENTA S/. 6.23 S/. 0.16 S/. 0.51 S/. 0.52
IGV (18%) S/. 1.12 S/. 0.03 S/. 0.09 S/. 0.09
PRECIO DE VENTA S/. 7.35 S/. 0.19 S/. 0.60 S/. 0.61

Como se observa en el cuadro, se resumen todos los costos antes ya mencionados en una
sola estructura determinado el costo de produccin y de esta manera se obtiene como
resultado el costo unitario del chifon por S/.6.16, del pan por S/.0.086, de la empanada por
S/.0.4385, del budn por S/.0.44. Adems, se determina el precio de venta de cada producto
considerando el costo de produccin, los gastos, la utilidad y el impuesto.

CUADRO N36
COMPARACIN DE LOS PRECIOS DE VENTAS
Precio Tienda 8.00
CHIFON Precio Costos 7.35 0.65 UTILIDAD
Precio Tienda 0.15
PAN Precio Costos 0.19 -0.04 PRDIDA
Precio Tienda 0.50
ENPANADA Precio Costos 0.60 -0.10 PRDIDA
Precio Tienda 0.50
BUDIN Precio Costos 0.61 -0.11 PRDIDA

Como se observa en el cuadro, se compara los precios de venta de la tienda que


actualmente aplican para vender y los precios que se determinan con el clculo de los
costos reales, dando como resultado prdidas ya que se incurren en mayores costos en los
cuatro productos, como en el Chifon presenta una ganancia de S/.0.65 en el pan de S/.
0.04, en la empanada de S/.0.10 y en el budn de -S/.0.11

.
DETERMINACION DEL RATIO DE LA RENTABILIDAD

PANADERIA MAROSI S.A.C.


ESTADO DE SITUACION FINANCIERA DEL 01 DE
ENERO AL 30 DE JUNIO DEL 2016 (EXPRESADO EN
NUEVOS SOLES)
ACTIVO CORRIENTE S/.
Efectivo y equivalentes de efectivo 10,570.00
Cuentas por Cobrar Comerciales 430.00
Existencias 9,300.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 20,300.00

ACTIVO NO CORRENTE S/.


Inmuebles, Maquinarias y Equipos 27,720.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 27,720.00
TOTAL ACTIVO 48,020.00

PASIVO

PASIVO CORRIENTE S/.


Cuentas por pagar Comerciales 10,000.00
Otras Cuentas por pagar 25,000.00
TOTAL PASIVO CORRIENTE 35,000.00

PASIVO NO CORRIENTE S/.


Deuda a largo Plazo 0
Otras Cuentas del Pasivo Corriente 0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 0

PATRIMONIO S/.
Capital 12,720.00
Resultados del Ejercicio 300.00
TOTAL PATRIMONIO 13,020.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48,020.00
PANADERIA MAROSI S.A.C.
ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 DE ENERO AL 30 DE JUNIO DEL 2016
Ventas 4,000.00 100.00%
(-) Costo de Ventas 1,700.00 42.50%
UTILIDAD BRUTA 2,300.00 57.50%
Gastos de ventas 900.00 22.50%
Gastos Administrativos 1,100.00 27.50%
UTILIDAD DE OPERACIN 300.00 7.50%
Gastos Financieros - 0.00%
Otros Gastos - 0.00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 300.00 7.50%

ANLISIS FINANCIERO:
INDICADORES DE RENTABILIDAD:

1.- Rentabilidad neta sobre ventas

Interpretacin:
El haber vendido en el perodo S/ 4,000 obtuvo una ganancia del 7.50%, o dicho de
otra forma del total de ventas netas en el perodo quedo una utilidad neta del 7.50%.

2.- Rentabilidad sobre activos o Rendimientos de activos

Interpretacin:
La rentabilidad sobre activos fue del 0.62%, que quiere decir que por cada nuevo sol
invertido en activos gener 0.0062 nuevos soles de utilidad neta, por lo tanto, indica
una buena eficiencia en el uso de los activos para generar ganancias.
3.- Rentabilidad capital

Interpretacin:
La rentabilidad neta gener 2.91% del capital, es decir que el dueo de la empresa
obtuvo un rendimiento sobre su inversin del 0.02358%.
de costos ABC
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC PARA LA EMPRESA DE
PANADERA MAROSI S.A.C., PIURA 2016

CONCEPTO:

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la


correcta relacin de los Costos Indirectos de Produccin y de los Gastos Administrativos
con un producto, servicio o actividad especficos, mediante una adecuada identificacin de
aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de bases de asignacin -driver- y su
medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

El modelo del sistema de costos ABC es un modelo de costos por actividad que agrupados
en etapas, fases o centros, conforman la secuencia del valor de los procesos y servicios de
la actividad productiva de la empresa, permite mayor exactitud en la asignacin de los
costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG
Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnologa) en salidas".

Aplicando este sistema, el costo de los materiales y la mano de obra se distribuyen


directamente a los productos obtenidos y los dems costos se distribuyen en actividades.
IDENTIFICACION DEL FLUJO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

Analizar todos los procesos y actividades que se realizan al interior de la organizacin,


desde que se reciben los materiales hasta que el producto es totalmente terminado y
vendido

El siguiente grafico muestra los principales procesos que se desarrollan la panadera Marosi
S.A.

Diagrama de Flujo Productos de Panadera

Recepcin y almacenamiento de Recepcin y almacenamiento


materias primas e ingredientes deinsumos

Pesaje y formulacin

Mezclado, Amasado y sobado, pesado y


cortado, boleado y labrado

Fermentacin

Horneo

Enfriamiento

Venta en local Envasado ysellado

Distribucin
DESARROLLO DE LA PROPUESTA:

Para el desarrollo de esta propuesta hemos tomado en cuenta cuatro productos: chifon, pan,
empanada y el budn, de las cuales vamos a proceder a costear mediante el Sistema de
Costeo ABC con la finalidad de asignar los costos indirectos de fabricacin, pues este
sistema es una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos precisos de los
productos.

Por lo que se ha tenido que hacer importantes elecciones, como las siguientes preguntas:
Debera elegir muchos generadores de costos, actividades, y grupos comunes de costos
especificados de una manera detallada, o sera suficientes con unos cuantos?

Pues, a continuacin, se presentan los pasos que se consideran en un Sistema de Costeo


ABC. Estas consideraciones el rea de gerencia debe desarrollarlas, y el rea de
contabilidad verifica y determina los costos de la empresa, en conjunto con el jefe de
produccin quien debe apoyar directamente a contabilidad ya que al implementarlo es
recomendable realizarlo con personas que conozcan ampliamente el proceso productivo y
el sistema contable.

Es necesario recalcar que los clculos que se mostrarn ms adelante son valores a base de
presupuestos a las actividades, ya que al aplicar un Sistema de Costos por Actividades es
todo un proceso extenso y muy detallado.
PASOS A TOMAR ENCUENTA PARA REALIZAR UN SISTEMA DE COSTOS
ABC

Paso N01: Datos de unidades producidas, vendidas y elementos del costo.

Para la elaboracin de este cuadro se tiene que tener en cuenta las unidades
producidas de cada producto: Chifon (62 unidades), pan (1870 unidades),
empanadas(575 unidades)y budn (300 unidades); adems se consideran los
costos directos por unidad que ya se encuentran establecidos que son los
materiales directos y el costo de mano de obra directa, pero lo que si se tiene que
asignar son los costos indirectos de fabricacin (agua potable, energa elctrica,
depreciacin, combustible, mantenimiento, material indirecto y mano de obra
indirecta), ya que slo se indica el monto total,como se muestra a continuacin:

CONCEPTO CHIFON PAN ENPANADA BUDIN


Unidades producidas 62 unidades 1870 unidades 575 unidades 300 unidades
Costo de materiales
S/.5.3473 S/.0.0420 S/.0.3753 S/.0.3655
directos por unidad S/.
Costo de mano de obra por
S/.0.4440 S/.0.0074 S/.0.0276 S/.0.0367
unidad S/.
CIF S/. 123.9423

Paso N02: Los CIF han sido incurridos por tres centros de costo; Almacn General,
Fabricacin, Almacn y Distribucin.

En esta etapa los costos indirectos de Fabricacin ascienden a S/123.9423 y se va a


distribuir a los tres centros de costo, mostrndose en el siguiente cuadro:

Centro de Costos CIF S/.


Almacn general 23.19
Elaboracin 71.62
Almacn y Distribucin 29.12
Paso N03: Se identifican y analizan las actividades, los inductores de costos y los
respectivos CIF por actividad.

En este paso vamos a proceder a identificar las actividades y a analizar cada una de ellas
que se realizan dentro de cada centro de costos, recalcando que estas descripciones de las
actividades forman la base del sistema del sistema de costeo basado en actividades que
algunas veces se llama lista de actividades o diccionario de actividades como se indica a
continuacin:

ACTIVIDADES DE LA PANADERIA

N ACTIVIDADES
1
Recepcin de insumos
2
Pesado y Formulacin
3
Mezclado
4
Amasado y Sobado
5
Pesado y cortado
6
Boleado y Labrado
7
Fermentado
8
Horneado
9
Enfriado
10
Envasado y sellado
11
Distribucin

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES:

a) Almacn General
Recepcin de insumos: Las harinas que llegan a la planta son recepcionadas previo control
organolptico. Los insumos como manteca vegetal, aceite, azcar, sal, leudantes, esencias,
colorantes, saborizantes y micronutrientes son recepcionadas en la planta previa
verificacin de las condiciones que stas llegan y los operarios colocan los productos sobre
recipientes identificados para cada tipo de producto a producir.

Pesado y formulacin: En esta etapa se realiza el pesaje de las harinas, azcares y manteca
vegetal en recipientes adecuados, los cuales se encuentran identificados para cada tipo de
insumo, as mismo se realiza la dosificacin de los insumos qumicos en bolsitas
individuales previamente identificadas. Los insumos se pesan en base a la formulacin o
porcentajes requeridos por el cliente.

b) Elaboracin

Mezclado: Esta etapa consiste en mezclar primero los insumos secos (Harinas, azcar, sal,
sulfato ferroso, entre otros) luego se aade la levadura, manteca, entre otros; y se procede a
mezclar todos los insumos en la batidora industrial hasta obtener una masa homognea.

Amasado y sobado: Se realiza inicialmente a velocidad lenta (amasado), luego se realiza el


sobado a mxima velocidad hasta que la masa haya tomado el punto caracterstico de masa
homognea, consistente y suave. Esta operacin se realiza en una amasadora sobadora de
75 kg /Batch de capacidad.

Pesado y cortado: La masa obtenida en la etapa anterior se pesa en bolos, el cual se coloca
en la cortadora/divisora. El peso de la unidad es especfico dependiendo del tipo de
formulacin.

Boleado y labrado: En esta etapa, se bolea la masa, luego se presionan manualmente hasta
obtener una masa plana, las que se colocan en las bandejas limpias. Al final de esta etapa
las bandejas son colocadas en carros o coches porta bandejas para pasar a la siguiente etapa
de procesamiento.

Fermentado: En esta se degradan los azcares, liberando el CO2 adems de sustancias


voltiles como alcohol y aldehdos que darn el aroma tpico del pan recin horneado. Esto
se logra colocando los coches, conteniendo la masa labrada, en un ambiente cerrado
(cmara de fermentacin).
Horneado: Etapa consistente en someter la masa labrada y fermentada aun tratamiento
trmico hasta lograr una coccin homognea. Las bandejas con la masa labrada se colocan
en el interior del horno NOVA MAX 2000.

Enfriamiento: Esta etapa consiste en lograr que los productos pierdan el calor hasta
alcanzar la temperatura de ambiente (20 25C). Los coches conteniendo que van saliendo
del horno se trasladan al rea de enfriamiento (ambiente ventilado y limpio).

c) Almacn y Distribucin

Envasado y sellado: Esta etapa consiste en lograr un embolsado adecuado y hermtico, el


que se realiza introduciendo individualmente el pan fortificado en bolsas de polipropileno
(envase primario), las cuales se sellan con una selladora manual.

Distribucin: En esta etapa las bolsas son transportadas en vehculos sanitizados con la
capacidad y condiciones adecuadas para el transporte.

Despus de analizar las actividades se procede a asignar los inductores del costo que es un
factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido para realizar dicha
actividad.

Y para determinar el costo de cada actividad, como se explic al comienzo de la propuesta,


se determina considerando los costos presupuestados por parte de la panadera Marosi S.A.
a las actividades, tomando como base una relacin de causa y efecto. Tomando de
referencia el tiempo que se usa en dichas actividades, por ejemplo:

En las remuneraciones de los trabajadores en la produccin, la asignacin a las


actividades se realiza en base al tiempo que cada persona o grupo de personas
destina a cada una de ellas, cuando una persona dedica su tiempo a ms de una
actividad es necesario determinar cunto tiempo dedica a cada una.
En la energa elctrica, se asigna o distribuye a los equipos que la emplean,
generalmente de acuerdo a la potencia de estos por el tiempo de utilizacin y a las
actividades que utilizan estos equipos en forma proporcional al tiempo dedicado a
cada actividad.
La depreciacin se asigna o distribuye a las actividades de acuerdo al tiempo de la
persona que utiliza dicho equipo. Si existe capacidad no utilizada del activo se
registra como costo de la capacidad no utilizada y no se asigna a las actividades.

IDENTIFICAR LOS INDUCTORES DE COSTOS PARA ASIGNAR LOS COSTOS


A LAS ACTIVIDADES

Cuando ya se ha determinado las actividades, se hace necesario identificar los inductores


particulares o cost drivers que sern utilizados para llevar los costos hacia los productos
finales.

INDUCTORES DEL COSTO

ACTIVIDADES INDUCTORES
Recepcin de insumos Nmero de recepciones
Pesado y Formulacin Nmero de recipientes para cada tipo de insumo
Mezclado Nmero de horas mquina
Amasado y Sobado Nmero de horas mquina
Pesado y cortado Nmero de horas hombre
Boleado y Labrado Nmero de horas hombre
Fermentado Nmero de horas mquina
Horneado Nmero de horas mquina
Enfriado Nmero de horas mquina
Envasado y sellado Nmero de horas hombre
Distribucin Nmero de envi de clientes

En el siguiente cuadro se muestra las actividades con su respectivo costo y los


inductores de costos:

ACTIVIDADES INDUCTORES CIF S/.


Recepcin de insumos Nmero de recepciones 7.7268
Pesado y Formulacin Nmero de recipientes para cada tipo de insumo 15.4679
Mezclado Nmero de horas mquina 8.2183
Amasado y Sobado Nmero de horas mquina 9.19
Pesado y cortado Nmero de horas hombre 9.5308
Boleado y Labrado Nmero de horas hombre 8.9059
Fermentado Nmero de horas mquina 12.8119
Horneado Nmero de horas mquina 13.124
Enfriado Nmero de horas mquina 9.8432
Envasado y sellado Nmero de horas hombre 13.6555
Distribucin Nmero de envi de clientes 15.468
TOTAL, CIF 123.9423

Paso N04: Datos referentes al nmero de inductores (medida de actividad) de cada


actividad.

En esta etapa se indica el nmero de indicadores para cada actividad, pero


primero se va a identificar las horas hombre y horas mquinas (que estar
representado en minutos) que requiere cada actividad, segn corresponda:

ACTIVIDAD CHIFON PAN ENPANADA BUDIN


Minutos
Mezclado 38 46 35 25
Amasado y Sobado 37 50 33 23
Pesado y cortado 32 41 29 19
Boleado y Labrado 45 90 60 40
Fermentado 120 180 150 120
Horneado 80 25 20 20
Enfriado 120 180 120 120
Envasado y sellado 160 240

Teniendo como referente el cuadro del tiempo de cada actividad se determina los inductores
y el nmero de cada uno de stos en el siguiente cuadro:

Concepto CHIFON PAN ENPANADA BUDIN


Nmero de recepciones 8 12 5 6
Nmero de recipientes para cada tipo de insumo 6 8 4 5
0.6333333
Nmero de horas mquina 3 0.766666667 0.583333333 0.416666667
0.6166666
Nmero de horas mquina 7 0.833333333 0.55 0.383333333
0.5333333
Nmero de horas hombre 3 0.683333333 0.483333333 0.316666667
Nmero de horas hombre 0.75 1.5 1 0.666666667
Nmero de horas mquina 2 3 2.5 2
1.3333333
Nmero de horas mquina 3 0.416666667 0.333333333 0.333333333
Nmero de horas mquina 2 3 2 2
Nmero de horas hombre 2 4
Nmero de envio de clientes 5 7
Pues en el cuadro, ya estn convertidos los minutos de cada actividad en horas/hombre
(horas/mquina), as como el nmero de los dems inductores.

Paso N05: Volumen y costo de cada actividad.

En este paso se toma en cuenta el cuadro del paso anterior para determinar la totalidad de
los inductores de los cuatro productos en costeo por cada actividad, detallado en el
siguiente cuadro:

ACTIVIDADES INDUCTORES TOTAL CHIFON PAN ENPANADA BUDIN


Recepcin de insumo Nmero de recepciones 31 8 12 5 6
Pesado y Formulacin Nmero de recipientes para cada tipo de insum 23 6 8 4 5

Mezclado Nmero de horas mquina 2.399866667 0.6333 0.7666 0.5833 0.4167

Amasado y Sobado Nmero de horas mquina 2.383333333 0.6167 0.8333 0.55 0.3833

Pesado y cortado Nmero de horas hombre 2.016566667 0.5333 0.6833 0.4833 0.3167

Boleado y Labrado Nmero de horas hombre 3.916666667 0.75 1.5 1 0.6667

Fermentado Nmero de horas mquina 9.5 2 3 2.5 2

Horneado Nmero de horas mquina 2.413333333 1.33 0.4167 0.3333 0.3333

Enfriado Nmero de horas mquina 9 2 3 2 2

Envasado y sellado Nmero de horas hombre 6 2 4

Distribucin Nmero de envi de clientes 12 5 7

Para hallar el costo de cada actividad se tiene que aplicar la siguiente frmula:
Costo de la
Actividad CIF Total Actividad N total de inductores Actividad
Recepcin de insumos 7.7268 31 S/.0.2493 por recepcin
Pesado y Formulacin 15.4679 23 S/.0.6725 por recipiente
Mezclado 8.2183 2.399866667 S/.3.4245 por hora
Amasado y Sobado 9.19 2.383333333 S/.3.8559 por hora
Pesado y cortado 9.5308 2.016566667 S/.4.7263 por hora
Boleado y Labrado 8.9059 3.916666667 S/.2.2738 por hora
Fermentado 12.8119 9.5 S/.1.3486 por hora
Horneado 13.124 2.413333333 S/.5.4381 por hora
Enfriado 9.8432 9 S/.1.0937 por hora
Envasado y sellado 13.6555 6 S/.2.2759 por hora
Distribucin 15.468 12 S/.1.2890 por envo

Paso N06: Clculo del costo unitario del producto terminado

En este paso se determina los costos unitarios de los cuatro: Chifon, pan, empanada y
budn; y se plasma en un cuadro resumen detallando los costos directos e indirectos,
observando de esta manera el costo total que se divide entre el nmero de unidades
producidas para determinar el costo unitario.
COSTO UNITARIO DEL CHIFON

COSTO UNITARIO DEL CHIFON


COSTO COSTO
RECURSOS UNITARIO UNIDADES TOTAL
Materiales Directos 5.347258065 62 331.53
Mano de Obra Directa 0.443969994 62 27.5261396
Total, Costos Directos 5.791228058 62 359.0561396
COSTOS INDIRECTOS
MEDIDA COSTO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIV. CIF
Recepcin de insumos 8 recepciones S/.0.2493 1.9940
Pesado y Formulacin 6 recipientes S/.0.6725 4.0351
Mezclado 0.6333 Horas S/.3.4245 2.1687
Amasado y Sobado 0.6167 Horas S/.3.8559 2.3780
Pesado y cortado 0.5333 Horas S/.4.7263 2.5205
Boleado y Labrado 0.75 Horas S/.2.2738 1.7054
Fermentado 2 Horas S/.1.3486 2.6972
Horneado 1.33 Horas S/.5.4381 7.2327
Enfriado 2 Horas S/.1.0937 2.1874
Envasado y sellado 2 Horas S/.2.2759 4.5518
Distribucin 5 envos S/.1.2890 6.4450

Total Costos Indirectos 37.91585193


Costo Total Chifon 396.9719915
Nmero de unidades 62
Costo Unit. Producto. Term 6.40
COSTO
COSTO UNITARIO DEL PAN
COSTO COSTO
RECURSOS UNITARIO UNIDADES TOTAL
Materiales Directos S/.0.0420 1870 78.5684
Mano de Obra Directa S/.0.0074 1870 13.87742165
Total, Costos Directos 0.049436268 1870 92.44582165
COSTOS INDIRECTOS
MEDIDA COSTO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIV. CIF
Recepcin de insumos 12 Recepciones S/.0.2493 2.9910
Pesado y Formulacin 8 Recipientes S/.0.6725 5.3801
0.7666666
Mezclado 7 Horas S/.3.4245 2.6254
0.8333333
Amasado y Sobado 3 Horas S/.3.8559 3.2133
0.6833333
Pesado y cortado 3 Horas S/.4.7263 3.2296
Boleado y Labrado 1.5 Horas S/.2.2738 3.4108
Fermentado 3 Horas S/.1.3486 4.0459
0.4166666
Horneado 7 Horas S/.5.4381 2.2659
Enfriado 3 Horas S/.1.0937 3.2811
Envasado y sellado 4 Horas S/.2.2759 9.1037
Distribucin 7 Envios S/.1.2890 9.0230
Total Costos Indirectos 48.56973679
Costo Total PAN 141.0155584
Nmero de unidades 1870
Costo Unit. Producto. Term 0.07540939
UNITARIO DEL PAN
COSTO UNITARIO DE LA EMPANADA
COSTO UNITARIO DEL ENPANADA
COSTO COSTO
RECURSOS UNITARIO UNIDADES TOTAL
Materiales Directos S/.0.3753 575 215.7904
Mano de Obra Directa S/.0.0276 575 15.85925926
Total, Costos Directos 0.402868973 575 231.6496593
COSTOS INDIRECTOS
MEDIDA COSTO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIV. CIF
Recepcin de insumos 5 Recepciones S/.0.2493 1.2463
Pesado y Formulacin 4 Recipientes S/.0.6725 2.6901
0.5833333
Mezclado 3 Horas S/.3.4245 1.9968
Amasado y Sobado 0.55 Horas S/.3.8559 2.1208
0.4833333
Pesado y cortado 3 Horas S/.4.7263 2.2844
Boleado y Labrado 1 Horas S/.2.2738 2.2738
Fermentado 2.5 Horas S/.1.3486 3.3716
0.3333333
Horneado 3 Horas S/.5.4381 1.8127
Enfriado 2 Horas S/.1.0937 2.1874
Total, Costos Indirectos 19.98373586
Costo Total Enpanada 251.6333951
Nmero de unidades 575
Costo Unit. Producto. Term 0.437623296
COSTO UNITARIO DEL BUDIN

COSTO UNITARIO DEL BUDIN

COSTO COSTO
RECURSOS UNITARIO UNIDADES TOTAL
Materiales Directos S/.0.3655 300 109.65
Mano de Obra Directa S/.0.0367 300 11.01481481
Total, Costos Directos 0.402216049 300 120.6648148
COSTOS INDIRECTOS

MEDIDA COSTO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIV. CIF
Recepcin de insumos 6 Recepciones S/.0.2493 1.4955
Pesado y Formulacin 5 Recipientes S/.0.6725 3.3626
Mezclado 0.41666667 Horas S/.3.4245 1.4269
Amasado y Sobado 0.38333333 Horas S/.3.8559 1.4781
Pesado y cortado 0.31666667 Horas S/.4.7263 1.4966
Boleado y Labrado 0.66666667 Horas S/.2.2738 1.5159
Fermentado 2 Horas S/.1.3486 2.6972
Horneado 0.33333333 Horas S/.5.4381 1.8127
Enfriado 2 Horas S/.1.0937 2.1874
Total, Costos Indirectos 17.4729
Costo Total Budin 138.1377619
Nmero de unidades 300
Costo Unit. Producto. Term 0.460459206

Se ha calculado de acuerdo al costo de cada actividad y se ha multiplicado por el nmero


de inductores que concierne a cada producto y as se ha podido obtener los costos
indirectos de fabricacin.

COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIN UNITARIO


DETALLE CHIFON PAN EMPANADA BUDIN
COSTO UNITARIO DIRECTO 5.791228058 0.049436268 0.254608103 0.362216049
MD 5.347258065 0.042015187 0.227026783 0.3255
MOD 0.443969994 0.007421081 0.02758132 0.036716049
COSTO UNITARIO INDIRECTO 0.434177719 0.016279717 0.034754323 0.058243157
Recepcin de insumos 0.032161498 0.001599476 0.002167405 0.004985032
Pesado y Formulacin 0.065082328 0.00287708 0.004678382 0.011208623
Mezclado 0.034979426 0.001403977 0.003472696 0.004756225
Amasado y Sobado 0.038354205 0.001718335 0.003688294 0.00492704
Pesado y cortado 0.040653381 0.001727061 0.003972791 0.00498882
Boleado y Labrado 0.027506211 0.001823941 0.003954516 0.005052993
Fermentado 0.043503905 0.002163563 0.00586357 0.008990807
Horneado 0.116656478 0.001211703 0.003152534 0.006042357
Enfriado 0.035280287 0.001754581 0.003804135 0.007291259
TOTAL, DE COSTO DE
PRODUCCIN 6.225405777 0.065715985 0.289362426 0.420459206
GASTOS OPERATIVOS
Envasado y sellado 0.073416667 0.004868271
COSTO BRUTO COMERCIAL 6.298822444 0.070584256 0.289362426 0.420459206
Distribucin 0.103951613 0.004825134
COSTO UNITARIO TOTAL 6.402774057 0.07540939 0.289362426 0.420459206
IGV (18%) 1.15249933 0.01357369 0.052085237 0.075682657
Precio de venta 7.56 0.09 0.34 0.50

Como se observa en el cuadro, se resumen todos los costos antes ya mencionados en una
sola estructura determinado el costo de produccin y de esta manera se obtiene como
resultado el costo unitario del chifon por S/.6.22, del pan por S/.0.065, de la empanada por
S/.0.2894, del budn por S/.0.42. Adems, se determina el precio de venta de cada producto
considerando el costo de produccin, los gastos, la utilidad y el impuesto.

COMPARACIN DE LOS PRECIOS DE VENTAS


Precio Tienda 8.00
CHIFON Precio Costos 7.56 0.445 UTILIDAD
Precio Tienda 0.15
PAN Precio Costos 0.09 0.061 UTILIDAD
Precio Tienda 0.50
ENPANADA Precio Costos 0.34 0.159 UTILIDAD
Precio Tienda 0.50
BUDIN Precio Costos 0.50 0.004 UTILIDAD

Como se observa en el cuadro, se compara los precios de venta de la tienda que


actualmente aplican para vender y los precios que se determinan con el clculo de los
costos del sistema costos ABC, dando como resultado utilidad ya que se incurren en
menores costos en los Cuatro productos, como en el Chifon presenta una utilidad
deS/0.445, en el pan de S/. 0.061, en la empanada de S/.0.159 y en el budn de S/.0.004.

Paso N07: Comparacin entre el sistema Tradicional y el Sistema ABC

En este paso se compara los costos obtenidos en el sistema tradicional con los costos
obtenidos mediante el Sistema ABC, teniendo los siguientes resultados:
UTILIDAD O
UTILIDAD O PRDIDA OCULTA
PRODUCTO SIST.TRADIC. ABC PRDIDA OCULTA TOTAL
CHIFON S/.6.1569 S/.6.4028 -S/.0.2458 -S/.15.2415
PAN S/.0.0858 S/.0.0754 S/.0.0104 S/.19.5216
ENPANADA S/.0.4385 S/.0.4376 S/.0.0008 S/.0.4866
BUDIN S/.0.4446 S/.0.4605 -S/.0.0159 -S/.4.7667

Como se observa en el cuadro, en el CHIFON se hall una prdida por producto de - S/.
0.2458 y multiplicndolo por el volumen de la produccin se obtiene una prdida de S/.
15.2415; igualmente sucede con el BUDIN que hay una prdida de -S/.0.0159 y
multiplicndolo por el volumen de la produccin se obtiene una prdida de S/. 4.7667. En
cambio, en el pan hay una utilidad de S/.0.0104 y multiplicndolo por el volumen de la
produccin se obtiene una utilidad de S/.19.5216por turno de produccin. Igualmente
sucede en la empanada que hay una utilidad de S/.0.0008 y multiplicndolo por el volumen
de produccin se obtiene una utilidad S/.0.4866 por turno de produccin.

En el siguiente cuadro, se presentan solo los costos indirectos de fabricacin con el sistema
tradicional y el sistema ABC, reflejando de manera total la utilidad y la prdida de cada
producto.

Esto quiere decir, que con el costeo tradicional el CHIFON se est subestimando el costo
porque se est consumiendo mayores recursos, pero se reporta que tiene un bajo costo; la
misma situacin se presenta en el BUDIN. En cambio, en el pan se est sobreestimando los
costos porque se consumen menos recursos, pero se reporta un mayor costo. Y se refleja al
compararlo con el sistema de costos por actividades.

PRODUCTO SIST.TRADIC. CIF ABC IMPUTADOS UTILIDAD O PERDIDA


CHIFON 22.67436 37.91585 -15.2415
PAN 68.09134 48.56974 19.5216
ENPANADA 20.47029 19.98374 0.4866
BUDIN 12.70627 17.47295 -4.7667
123.9423 123.9423 0

Finalmente, es necesario comparar los costos presupuestados y los costos reales


paradarretroalimentacinacercadequetanbienseadministraronlasactividades, as como para
realizar ajustes por los costos indirectos sub aplicados o sobre aplicados para cada
actividad. Cabe recalcar que conforme se modifican las actividades y los procesos, se
calculan nuevas tasas de costos de lasactividades.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Al realizar el clculo del punto de equilibrio el resultado obtenido se interpreta como las
ventas necesarias para que la Panadera Marosi S.A.C opere sin prdidas ni ganancias, si
las ventas del negocio estn por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la
cifra mencionada son utilidades para la empresa. El siguiente estado de resultados confirma
el clculo anterior:

ESTADO DE RESULTADOS PARA CONFIRMAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

DETALLES
VENTAS 9563.03
COSTO DE VENTAS 7316.97
UTILIDAD OPERATIVA 2246.07
GASTO DEL PERIODO 195.51
UTILIDAD MARGINAL 2050.56
GASTOS FIJOS 2050.56
UTILIDAD NETA 0.00
RESULTADOS MTODO TRADICIONAL POR PRODUCTO

PANADERIA MAROSI S.A.C

ESTADO DE RESULTADOS POR PRODUCTO MTODO TRADICIONAL


DETALLES CHIFON PAN EMPANADA BUDIN TOTAL
VENTAS 496.00 280.5 287.50 150.00 1214
(-) COSTO DE VENTAS 381.731 160.537 252.120 133.371 927.759
UTILIDAD BRUTA 114.269 119.963 35.380 16.629 286.241
(-) GASTO DEL PERIODO 4.493 135.507 41.667 21.739 203.405
UTILIDAD OPERATIVA 109.777 -15.544 -6.287 -5.110 82.836
RENTABILIDAD % 22% -6% -2% -3% 7%

Al realizar el Estado de resultados por producto, materia de estudio y lo que se obtuvo, nos
muestra una realidad ms certera respecto a nuestros productos. Estos nos indican que
realmente el producto que est generando rentabilidad son los chifones con un 22%,
mientras que los dems productos no estn generando rentabilidad.

RESULTADOS ECONOMICOS POR EL METODO PROPUESTO

PANADERIA MAROSI S.A.C

ESTADO DE RESULTADOS POR PRODUCTO MTODO PROPUESTO

DETALLES CHIFON PAN EMPANADA BUDIN TOTAL


VENTAS 496.00 280.50 287.50 150.00 1214.00
(-) COSTO DE VENTAS 396.97 141.016 166.383 126.138 830.509
UTILIDAD BRUTA 99.028 139.484 121.117 23.862 383.491
(-) GASTO DEL PERIODO 10.997 18.127 29.124
UTILIDAD OPERATIVA 88.031 121.358 121.117 23.862 354.37
RENTABILIDAD % 18% 43% 42% 16% 29%
La aplicacin de esta nueva metodologa, permite construir informacin que refleja la
verdadera naturaleza de los costos, ya que este sistema est basado en las actividades para
la distribucin de los costos indirectos, los resultados obtenidos reflejan en sincerar la
rentabilidad de cada producto de la empresa en estudio, asimismo se muestra que de los
cuatro productos el pan tiene una rentabilidad de 43%, la empanada de 42%, el chifon de
18% y el budn de 16%. Por lo tanto, se puede se muestra que la rentabilidad promedio de
la empresa sube a 29%.

COMPARACIONES DE RENTABILIDADES
Comparacin entre el mtodo actual y el mtodo ABC

MTODO
PRODUCTO TRADICIONAL MTODO ABC DIFERENCIA
CHIFON 22% 18% 4%
PAN -6% 43% -49%
EMPANADA -2% 42% -44%
BUDIN -3% 16% -19%

En el mtodo de costos tradicional de la Panadera Marosi S.A.C., la rentabilidad en el


producto del chifon es mayor, debido a que en su clculo no identificaban adecuadamente
sus costos de produccin.
En cambio, utilizando el mtodo de costos ABC, la rentabilidad disminuye porque se ha
asignado los costos en base a las actividades y a la vez determina los costos reales de
ambos productos, que le van a permitir a la Panaderia Marosi S.A.C. a establecer precios
ms competitivos en el mercado.

VENTAJAS AL IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS ABC

La panadera Marosi S.A al implementar un sistema de costos ABC tendr las


siguientes ventajas:

1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades


es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC
gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es
precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados
en el sistema.

2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es


una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que
simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad.

3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la
actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen
del costo nos permite atacarlo desde sus races.

4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa.
Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el
proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo
para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.

5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy
tiles para la toma de decisiones.

6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de
informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos
hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues, el efecto es
doble, por una parte, incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos
del propio departamento de costos.

7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa


en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de
ninguna manera dado que est basado en las actividades.
9 CONCLUSIONES

La panadera Marosi S.A., desarrolla un sistema de costos tradicional basado en la


experiencia del Jefe de Produccin, con limitaciones ya que lo realizan de acuerdo a sus
criterios. Por lo tanto, no tienen una estructura correcta de como determinar sus costos, el
cual pone en riesgo el funcionamiento y la supervivencia de la empresa al no conocer y
saber si es que realmente es rentable o estn perdiendo dinero y tiempo al no mejorar las
dificultades que poseen actualmente.

Se obtuvieron los costos unitarios de los cuatro productos: chifon, pan, empanada y el
budn considerando los tres elementos del costo y para determinar el precio de venta de
stos se consider los gastos administrativos y de ventas, el margen de utilidad y el
impuesto; de esta manera se compararon con los precios de venta que actualmente aplican
en la Panadera Marosi S.A., obteniendo prdidas, ya que los precios de venta estn por
debajo de los que se obtuvo en el anlisis, lo cual nos quiere decir que el Jefe de
Produccin est aplicando de manera incorrecta su anlisis de costeo tradicional.

Se elabora y propone un Sistema de Costos Basado en Actividades (ABC) para la panadera


Marosi S.A., porque este sistema tiene la capacidad para asignar los costos indirectos a los
objetos de costos, mediante la identificacin de las actividades y los generadores de costos.
En consecuencia, los sistemas ABC brindan mejores nociones que los sistemas
tradicionales para la administracin de los costos indirectos. Por lo que es valioso para
entender, administrar y reducir los costos.

10 RECOMENDACIONES

Con la propuesta del sistema de costos ABC los costos indirectos seran asignados en base
a los recursos y actividades de los departamentos de produccin la determinacin del costo
de dichos servicios ofrecidos.
Incorporar software actualizado de costos que permita obtener informacin en forma
inmediata para el anlisis, al igual que genere informacin histrica para un rastreo de
costos que incremente la eficiencia del trabajo administrativo y permita nuevas
implementaciones.

Por ltimo, recomendamos la implementacin de un Sistema de Costeo ABC, ya que


mientras el costeo tradicional mide lo que cuesta hacer una tarea, el costeo ABC registra
adems del costo de no hacer, as como identificar qu actividad es la que consume ms
costos y as se pueda tomar decisiones para mejorar y reducir stos
ANEXOS

ANEXO 1: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tiempo Setiembre Octubre Noviembre Diciembre


SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
Etapas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboracin de :
- Aspectos de la problemtica
Realidad problemtica
X x x x x
Planteamiento del problema
Formulacin del problema x x
Justificacin e importancia
x x
Objetivos
x x x x
x x x X
Elaboracin de:
- Marco Terico
Antecedentes del problema
Base Terica
Hiptesis x x x x x
Variables
x x x

x x
x
Elaboracin de:
- Marco Metodolgico
Tipo de investigacin
Diseo y Contrastacin de la
X x x x x
hiptesis
Poblacin y muestra
Materiales, tcnicas e x x x
instrumentos de rec. datos.
Mtodos y procedimientos para la
x x x x
recoleccin de datos.

x x x x

x x x x x x
Anlisis estadstico de datos x x x

Elaboracin de :
- Aspectos Administrativos:
Cronograma de actividades
Presupuesto
Financiamiento x x x

x x

x x
Referencias bibliogrficas X X X X x x x X x x x x x x x X

ANEXO 2: PRESUPUESTO

CODIGO CONCEPTO S/.


2.3 Bienes y servicios
2.3.1 Compra de bienes
2.3.1.1 Alimentos y bebidas
2.3.1.1.1 Alimentos y bebidas 100.00
2.3.1.5 Materiales y tiles
2.3.1.5.1 De oficina

2.3.1.5.1.2 Papelera en general, tiles y materiales de oficina 70.00


2.3.2 Contratacin de servicios
2.3.2.1 Viajes
2.3.2.1.2 Viajes domsticos
2.3.2.1.2.1 Pasajes y gastos de transporte 100.00
2.3.2.1.2.99 Otros gastos
2.3.2.1.2.99.1 Movilidad local 60.00

2.3.2.2 Servicios bsicos, comunicaciones, publicidad y difusin


2.3.2.2.1 Servicios de energa elctrica, agua y gas
2.3.2.2.1.1 Servicio de suministro de energa elctrica 100.00
2.3.2.2.2 Servicio de telefona e internet
2.3.2.2.2.3 Servicio de internet 130.00
2.3.2.2.4 Servicio public, impresiones, difusin e imagen instit.
2.3.2.2.4.4 Servicio de impresiones, encuadernacin y empastado 200.00
2.3.2.7 Servicios profesionales y tcnicos
Servicios de consultoras, asesoras y similares desarrollados por personas
2.3.2.7.2 naturales
2.3.2.7.2.2 Asesoras 300.00
Total 1060.00

ANEXO 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA(Campos, 2011)

PREGUNTA OBJETIVOS HIPTESIS


G
Cmo determinar si la propuesta de Determinar si la propuesta de Mediante la propuesta de
un sistema de costos ABC sirve como un sistema de costos ABC sirve un sistema de costos
herramienta para mejorar el proceso de como herramienta para mejorar ABC se mejorar el
toma de decisiones de la Panadera el proceso de toma de proceso de toma de
Marosi S.A.C. Piura-2016? decisiones de la Panadera decisiones de la
Marosi S.A.C. Piura-2016. Panadera Marosi S.A.C.
Piura-2016.

E1 Al conocer el estado
Conocer el estado actual del actual del sistema de
En qu nos ayuda conocer el estado sistema de costos y rentabilidad costos y rentabilidad de
actual del sistema de costos y de la panadera Marosi S.A.C. la panadera Marosi
rentabilidad de la panadera Marosi Piura-2016. S.A.C. Piura-2016 nos
S.A.C. Piura-2016? ayuda a conocer sus
deficiencias y hacer una
comparacin con el
sistema de costos ABC y
elegir con el que mejor
nos convenga.
E2 qu ventajas tiene implementar un Indicar las ventajas al Al conocer las ventajas
sistema de costos ABC en la Panadera implementar un sistema de de implementar un
Marosi S.A.C., Piura- 2016? costos ABC en la Panadera sistema de costos ABC
Marosi S.A.C., Piura- 2016 en la Panadera Marosi
S.A.C., Piura- 2016 nos
permitir reducir los
costos lo cual permitir
obtener precios
competitivos para la
venta de sus productos
en el mercado.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES/ INDICADORES METODOLOGA TCNICAS/
INSTRUMENTOS
VARIABLE
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. OBJETIVO GENERAL: Mediante la propuesta de un sistema VARIABLE INDEPENDIENTE: TIPO TCNICAS
INDEPENDIENTE:
La realidad problemtica de este proyecto se de costos ABC se mejorar el
enfoca a identificar y separar las distintas Determinar si la propuesta de un proceso de toma de decisiones de la Costos unitarios de los productos Descriptiva OBSERVACIN
Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016
actividades que componen los procesos o sistema de costos ABC sirve Sistema de costo ABC - Actividades
actividades administrativas, estratgicas y de como herramienta para mejorar Es un sistema de costeo - Capacidad de produccin DISEO
apoyo y vincula cada una de stas a los el proceso de toma de integral, que reconoce como - Materia prima REVISIN
productos y/o servicios en base a su consumo. decisiones de la Panadera - Mano de obra DOCUMENTARA
generador de costos a las
Por esta razn las empresas deben adecuarse al Marosi S.A.C. Piura-2016. - Costos indirectos No Experimental- transversal
mercado en el cual se desenvuelven y compiten, actividades que lleva a cabo
la empresa, y, por lo tanto, NIVEL
esto lo hacen a travs de una administracin y
control de reas crticas dentro de la empresa. utiliza dichas actividades
OBJETIVOS ESPECIFICOS JUSTIFICACIN/ IMPORTANCIA como base para la Directrices que orientan la Correlacional INSTRUMENTOS.
Luego de analizada esta problemtica se piensa asignacin de los costos a aplicacin de un sistema de ABC
en la importancia que tiene el control de costos a distintos productos y/o GUA DE OBSERVAC
efectos de que pueda permitir que la empresa - Conocer el estado actual del JUSTIFICACIN. - Rastreos de costos directos
servicios. ENFOQUE
subsista y desarrolle. El motivo de este tema es sistema de costos y - Grupo de costos indirectos CUESTIONARIO
debido a que en la Panadera Marosi S.A.C no rentabilidadde la panadera La panadera Marosi S.A.C, es una - Base de asignacin del costo Deductivo
cuenta con un sistema de costos correcto, esto Marosi S.A.C. Piura-2016. institucin prestadora de servicios, en
permitir contribuir en aportar con un sistema de la venta de pan, dulces y productos
contabilidad de costos ABC para reducir los - Indicar las ventajas al de primera calidad. Actualmente la MTODOS.
costos y mejorar el proceso de toma de implementar un sistema de panadera cuenta con un sistema de
decisiones en la panadera. costos ABC en la Panadera costos deficiente que no le permita
Marosi S.A.C., Piura- 2016 evaluar la gestin eficaz y VARIABLE DEPENDIENTE: VARIABLE DEPENDIENTE: Descriptivo
Los sistemas de costos son necesarios en toda rentabilidad de sus servicios y con
organizacin, independientemente de su tamao ello no poder contar con la Deductivo
Tipos de toma de decisiones
o del tipo de organizacin de la cual se trate, informacin necesaria para tomar
El proceso de toma de
sirven como herramienta de gestin entregando a decisiones estratgicas en el rea - Programadas Inductivo
decisiones
la empresa informacin que ayuda a la toma de operativa que maximicen su utilidad y
decisiones, lograr reducir costos y mejorar la eficiencia en el manejo de los - No programadas Analtico
es identificar y seleccionar
calidad del servicio. Los sistemas de costeo solo recursos, sin detrimento de la calidad
un curso de accin para
nos aproximan a la realidad por ello debemos en sus servicios. Por estas razones
enfrentar un problema
encontrar aquel que entregue a la empresa una se hace necesario plantear un
especfico u obtener
visin ms acertada de est con la finalidad de sistema que identifique de manera Condiciones para la toma de
ventajas cuando se presenta
representar fielmente los distintos costos y en lo ms precisa el costo real de cada
una oportunidad. Es el acto decisiones
posible distribuirlos a los distintos productos o prestacin para as poder tomar
que inicia los procesos de
servicios, para obtener un resultado satisfactorio decisiones correctas en cuanto a - Certidumbre
trabajo en las
identificando productos y servicios ms rentables precios a cobrar por cada prestacin, - Riesgo
organizaciones. Esto es lo
y aquellos en los que se debe poner ms eliminar aquellas que no agregan - Incertidumbre
que explica que, en los
atencin. valor e identificar aquellas que son
textos de Administracin, el
ms rentables.
tratamiento de este tema se
FORMULACIN DEL PROBLEMA. presente desde los primeros
IMPORTANCIA.
momentos, generalmente
como parte de la funcin de
La panadera Marosi S.A.C requiere
Cmo determinar si la propuesta de un sistema Planeacin.
de un sistema de costos ABC para
de costos ABC sirve como herramienta para
que sus productos no se encuentren
mejorar el proceso de toma de decisiones de la PROCEDIMIENTOS
subcosteados pues as recibirn un
Panadera Marosi S.A.C. Piura-2016?
precio insuficiente e incluso podran Determinar cules son las fuentes para la
conducir a prdidas, ni permitir que recoleccin de datos.
estn sobrecosteados que conducen Determinar las tcnicas (encuestas) para la
a un precio excesivo ocasionando posterior elaboracin de instrumentos para la
que dichos productos pierdan una recoleccin de datos.
participacin en el mercado a favor Aplicacin de los instrumentos.
de los competidores. Recoleccin y procesamientos de anlisis de
datos
Presentacin e interpretacin de datos

ANEXO 4: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL


UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CUESTIONARIO PARA LOS TRABAJADORES

Respetable Seor(a):

El presente cuestionario tiene como objetivo: Propuesta De Un Sistema De


Costos ABC Como Herramienta Para Mejorar El Proceso De Toma De
Decisiones De La Panadera Marosi S.A.C., Piura-2016, como parte del
trabajo de investigacin.

En tal sentido, se le agradece su colaboracin seria y responsable en las


respuestas a las preguntas planteadas en el presente cuestionario, que es de
carcter annimo y estrictamente para fines acadmicos.

I. DATOS DE IDENTIFICACIN
Cargo que desempea: .
Hace qu tiempo labora en la empresa: .
Qu tiempo tiene en el cargo: ...

II. CUESTIONARIO

Actividades
1. En la empresa se aplica un sistema de costos?

a) Si
b) No
c) En duda.
Capacidad de produccin
2. Considera que la empresa debe tener un sistema de costos bien
estructurado y ordenado en la produccin?
a) Si
b) No
c) En duda

Mano de obra

3. Estara usted de acuerdo aplicar un modelo de costos basado en


actividades?
a) Si
b) No
c) En duda

Costos indirectos

4. Considera usted que la empresa valora y registra sus costos


adecuadamente?
a) Si
b) No
c) En duda

Rastreos de costos directos

5. Usted conoce cules son sus costos reales de los productos en la


empresa?
a) Si
b) No
c) En duda

Grupo de costos indirectos


6. Sin un sistema de costos cree usted que pueda conocer la rentabilidad
real?
a) Si
b) No
c) En duda
Base de asignacin del costo

7. Considera que un sistema de costos influye en la toma de decisiones de la


empresa?
a) Si
b) No
c) En duda

Programadas
8. Tiene conocimiento acerca del tipo de decisin programadas dentro de la
empresa?
a) Si
b) No
c) En duda

No programadas

9. Cul son las Acciones que toma frente a decisiones no programadas?


a) Recurrir a personal de un nivel jerrquico superior
b) Utilizar propios mtodos para dar solucin al problema
c) Otros

Certidumbre

10. La empresa hace uso de informacin exacta, medida y confiable para el


proceso de toma de decisiones?
a) Si
b) No
c) En duda

Riesgo
11. Existen problemas en el proceso de toma de decisiones?
a) Si
b) No
c) En duda
Incertidumbre

12. Existe algn factor clave para la toma de decisiones?


a) Si
b) No
c) En duda

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