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ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEL POTENCIAL HUMANO
PRESENTADO POR:
CUSCO PER
2017
Contenido
1 INTRODUCCIN .......................................................................................................... 4
5 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 27
6 RECOMENTACIONES ............................................................................................... 29
7 BIBLIOGRFA ............................................................................................................. 31
8 WEBGRAFA .............................................................................................................. 31
9 ANEXO ........................................................................................................................ 32
1 INTRODUCCIN
En este contexto, las cooperativas buscan enfrentar las diversas necesidades comunes a los
socios que la conforman. Por ello existen diferentes tipos de cooperativas en mrito a los
fines que stas persiguen, siendo materia de esta investigacin las de ahorro y crdito.
La presente investigacin sobre Plan Estratgico del desarrollo del Potencial Humano, se
tomar como objeto de estudio a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba LTDA N
205- QUILLACOOP, con sede central en la ciudad de Quillabamba (provincia de La
Convencin, Cusco) y con filiales en distintas ciudades: Machupicchu, Quebrada, Kiteni,
Santa Teresa, Cusco, Quellouno, Grau, Sicuani y Puerto Maldonado.
Dicha cooperativa actualmente cuenta con gran participacin por parte de la ciudadana
quillabambina, siendo una de las principales empresas del rubro, que adems ha
experimentado un importante crecimiento en los ltimos aos. No en vano, a octubre de 2015
contaba con 57,924 socios.
Tomando en consideracin que subsiste gracias a los aportes de sus socios, nos centraremos
en este grupo de inters, ms no en el funcionamiento de dicha cooperativa.
Por ello, consideramos importante realizar un estudio que permita realizar un Plan
Estratgico del desarrollo del Potencial Humano en la Cooperativa.
PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO DEL POTENCIAL
HUMANO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
QUILLABAMBA-QUILLACOOP
2 INFORME DE LA EMPRESA
QUILLACOOP posee diversas oficinas y sucursales en la regin Cusco y Madre de Dios, siendo
en total 12 agencias. Teniendo como sede central Quillabamba. Ahora bien, la duracin de la
cooperativa es indefinida y su responsabilidad est limitada al patrimonio neto entendindose
por esto, que los socios responden con el monto de sus aportaciones suscritas y pagadas y la
Cooperativa responde con el Capital Social y la Reserva Cooperativa1
A iniciativa de los padres Dominicos, inici sus actividades fijndose como objetivos
principales el promover el desarrollo econmico y social de sus socios, mediante el esfuerzo
propio y la ayuda mutua; fomentar la educacin cooperativa; fomentar y practicar la
integracin cooperativa en todos sus niveles y posibilidades; promover y difundir servicios
de carcter social a favor de sus asociados y la comunidad; fomentar y llevar la practicar la
solidaridad entre sus socios y cooperativas hermanas.
1
Artculo 6 del Estatuto de la cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba Ltda. 295 .
En este complejo marco poltico, econmico y social es que, se funda la cooperativa de
Ahorro y Crdito Quillabamba. Contrariamente a las Cooperativas Agrarias de Servicios, que
nacieron bajo la tutela del Estado, nace por voluntad de sus socios y en respuesta a sus
necesidades de mejoramiento social econmico. Fue reconocida e inscrita como
Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba N 070, expedida por la Oficina Nacional de
Fomento Cooperativo con fecha 11 de agosto de 1964.
El local donde inici sus operaciones fue en el interior de la vivienda de adobe de los niveles
que la cooperativa adquiri al Sr. Jos Vicente Angulo Wilson, en el mismo lugar donde hoy
est ubicado la sede principal, cuyo segundo nivel estaba ocupado por un inquilino precario,
donde en el transcurso del tiempo tuvo que desocupar.
Hasta entonces no exista marco normativo coherente que regulara el accionar de las
cooperativas de las cooperativas en general.
2.1.1 MISIN
2.1.2 VISIN
Que nuestros socios obtengan los mejores productos y servicios financieros, como resultado
de nuestra mejor propuesta de valor, tecnologa, talento humano y compromiso con la
promocin econmica y social de sus socios, con una organizacin preparada para responder
con agilidad y creatividad al cambio continuo y capaz de mantener un alto desempeo
financiero y social, con los mejores estndares nacionales.
2.1.3 VALORES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Orientacin a los equipos
Orientacin a resultados
Integridad
2.1.4 OBJETIVOS ESTRTGICOS
3 DIAGNSTICO SITUACIONAL
2
Artculo 112: El Estado garantiza el pluralismo econmico. La economa nacional se sustenta en la coexistencia democrtica de diversas
formas de propiedad y de empresa.
Las empresas estatales, privadas, cooperativas, autogestionadas, comunales y de cualquier otra modalidad actan con la personera jurdica
que la ley seala de acuerdo con sus caractersticas.
3
Artculo 116: El estado promueve y protege el libre desarrollo del cooperativismo y la autonoma de las cooperativas. Asimismo estimula
y ampara el desenvolvimiento de empresas autogestionarias, comunales y dems formas asociadas.
4
Artculo 159: La reforma agraria es el instrumento de transformacin de la estructura rural y de promocin integral del hombre del campo.
Se dirige hacia un sistema justo de propiedad tenencia y trabajo de la tierra, para el desarrollo econmico y social de la nacin. Con este
fin el estado ()
() Apoya el desarrollo de cooperativas y otras formas asociativas, libremente, constituidas, para la produccin, transformacin, comercio
y distribucin de productos agrarios.
5
Artculo 162: El Estado promueve el desarrollo integral de las Comunidades Campesinas y Nativas. Fomentan las empresas comunales
y cooperativas.
Sin embargo, es preciso resaltar que el ao 1992 el Estado peruano se desliga de las
cooperativas dejando de regularlas, al expedirse el Decreto Ley 25879, norma mediante la
cual se disolvi y liquid el Instituto Nacional de Cooperativas (INCOOP), y derogaba el
Ttulo V de la Ley General de Cooperativas (D.S. 074-90- TR). Actualmente las normas que
regulan el funcionamiento y las operaciones de las cooperativas son las siguientes:
No debemos olvidar, que mediante los Decretos Legislativos N 965 y 970 se declara
que las Cooperativas de Ahorro y Crdito no son pasibles del Impuesto General a las
Ventas por los servicios de crditos y estn exoneradas del Impuesto a la Renta por
los intereses que perciban de sus socios o que paguen a ellos. (Ministerio de la
Produccin e INEI, 2010: 18).
El marco legal y normativo| que regula el accionar de QUILLACOOP est conformado por:
Innovacin e implementacin de las nuevas tecnologas que ofrece el mercado (banca mvil,
bilateral mvil, Credialtoque y otros).
3.1.5.1 Oportunidades
tasas de inters atractivas impulsan la captacin de recursos monetarios.
Facilidad de las COOPAC. para la realizacin de crditos emergentes y rpidos.
Mayores segmentos de mercado para la OOPAC.
Crecimiento del sector micro empresarial a nivel nacional.
Desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin y comunicacin, lo que hace
posible abordar mercados masivos y a distancia, con bajos costos de transaccin (por
ejemplo, a travs de nuevos canales de atencin como plataformas virtuales de
atencin).
Ser la C.A.C lder en la regin del sur del Per con ms de 50000 socios.
3.1.5.2 Debilidades
Panorama de fuerte competencia en la agencia principal, ya que se arribaron
diferentes cooperativas de nivel regional y nacional, tales como la banca comercial,
cajas municipales y rurales, EDPYMS, y ONGS,
Cambios constantes de requisitos para estar regulada por la SBS.
Decrecimiento de la economa genera menor liquidez, de compra y capacidad de
ahorro.
Incremento del Riesgo Pas genera menor inversin y menor capacidad de ahorro.
El poder de la competencia en el sector financiero es muy fuerte, especialmente por
parte de los bancos y COOPAC supeditadas por la SBS.
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
QUILLACOOP posee diversas oficinas y sucursales en la regin Cusco y Madre de Dios, siendo
en total 12 agencias. Teniendo como sede central Quillabamba. Ahora bien, la duracin de la
cooperativa es indefinida y su responsabilidad est limitada al patrimonio neto entendindose
por esto, que los socios responden con el monto de sus aportaciones suscritas y pagadas y la
Cooperativa responde con el Capital Social y la Reserva Cooperativa6.
6
Artculo 6 del Estatuto de la cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba Ltda. 295.
Abog. JAVIER VERA ALVAREZ
Consejo de Administracin PRESIDENTE
RGANOS DE ASESORIA ..
JEFE DE PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO
En este acpite se analizan por separado los aspectos ms relevantes de la gestin de los
recursos humanos en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba.
Los recursos humanos de Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba, al 20 de diciembre
de 2017, estn conformados por 529 personas que pertenecen a planilla. En todas sus
agencias, usan la tercerizacin de servicios en la parte de limpieza y seguridad.
Los que se busca realizar con el plan estratgico ,que justo coincide con estos das ,es
aumentar la planta de colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Quillabamba
hacia niveles mximos, y profundizar en aspectos relacionados al clima laboral, as manifest
el administrador de la agencia de magisterio Dennys Alembert Cjumo ovalle.
3.2.5.1 Fortalezas
Personal motivado para el desarrollo de las actividades de la cooperativa.
Personal capacitado y especializado en micro finanzas y cooperativismo.
Poder de liderazgo a nivel de los directivos.
Los ndices de liquidez que permiten solucionas problemas a corto plazo.
Ser la principal cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba de la provincia de la
convencin.
El software financiero y redes informticas permiten controlar de forma efectiva los
movimientos financieros
3.2.5.2 Debilidades
Limitada capacidad de atencin a travs de sus canales principales, tales como el
canal de oficinas, que genera largusimas colas (falta de personal recibidor-pagador).
Falta de un plan de marketing.
Falta de procesos de subsistemas de recursos Humanos
Dbil visin global de los negocios enfocados a la prevencin contra el lavado de
activos y del financiamiento del terrorismo (no existen estrategias en particular
definidas por el Banco, se cuenta con informacin parcial e incompleta de los
clientes).
Con excepcin del ao 2007, en que se tuvo un bache coyuntural debido a factores externos,
el quinquenio 2005-2009 fue el de mayor tasa de crecimiento de los activos en toda la historia
de QUILLACOOP ( 45.4% Promedio anual); tambin se logr reducir la tasa de inters , en
el ao 2009, al nivel promedio del sistema financiero (5.7%). Fue el resultado de un
progresivo y sostenido ajuste estructural producido en la Cooperativa durante la ltima
dcada, facilitada por un marco macroeconmico estable y en crecimiento, as como un
adecuado clima de gobernabilidad institucional. Se subraya que la alta tasa de crecimiento
se obtuvo a pesar de la crisis global iniciada en el 2008 y que se manifest con fuerza el
2009 haciendo caer el PBI a 0.9 %.
4.1.3 ESCENARIO 2010-2014(MARZO)
En este periodo se consolida el giro estratgico de QUILLACOOP, pasa de ser una entidad
que financia el consumo, a ser una entidad que financia, prioritariamente, la constitucin de
micro, pequeas y medianas empresas. La participacin de la cartera MIYPE durante el
periodo 2010-2013, en el promedio, fue del 63%. En julio de 2012 se formula el Plan
estratgico institucional 2014-2016 para enfrentar los retos que implican la consolidacin del
crecimiento en un entorno financiero globalizado y que prev, entre otros, la apertura de
agencias en Arequipa (2015) y Lima (2016).
Constituye tambin una etapa de alto crecimiento de los activos (29.95% promedio anual)
aunque menor al quinquenio 2005-2009 (45.4%). Esta desaceleracin del crecimiento se
incuba en el 2009 como resultado de la crisis financiera global iniciada en el 2008 en los
EEUU. QUILLACOOP contina su expansin y apertura agencias en Machupicchu,
Wanchaq, San Sebastin, Sicuani y Puerto Maldonado.
EVOLUCION DE CARTERA
Mes Cartera de
Colocaciones
dic-15 S/. 237,644,866.00
ene-16 S/. 236,126,371.00
feb-16 S/. 237,188,587.00
mar-16 S/. 237,689,779.00
abr-16 S/. 234,100,259.00
may-16 S/. 232,766,953.00
jun-16 S/. 231,795,588.00
jul-16 S/. 231,662,425.00
ago-16 S/. 232,148,633.00
sep-16 S/. 231,379,901.00
oct-16 S/. 229,505,323.00
nov-16 S/. 227,271,539.00
dic-16 S/. 220,743,404.00
Dic-16 220,743,404
Ene-17 220,447,481 -295.924
Feb-17 220,645,235 197.755
Mar-17 221,907,431 1,262,195 2.28%
Abr-17 223,267,124 1,359,693
May-17 223,968,650 701.526
Jun-17 225,767,545 1,798,894
Crecimiento Ejecutado 5,024,140
Crecimiento proyectado 14%
251,647,481
Pendientente de 25,879,936
Crecimiento
Zona Quillabamba Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total
Prinicipal 110,657,153 110,222,259 109,635,947 109,546,297 109,483,024 107,275,603 107,008,958 107,008,958
Var. Crecimiento -434,894 -586,312 -89,650 -63,273 -2,207,421 -266,646 -3,648,195
Var. Crecimiento % -0.39% -0.53% -0.08% -0.06% -2.02% -0.25% -3.30%
Grau 26,392,038 25,970,956 25,798,519 26,062,758 26,122,715 26,808,749 27,436,586 27,436,586
Var. Crecimiento -421,082 -172,437 264,240 59,956 686,035 627,837 1,044,548
Var. Crecimiento % -1.60% -0.66% 1.02% 0.23% 2.63% 2.34% 3.96%
Quellouno 7,469,423 7,302,535 7,522,094 7,579,725 7,544,820 7,496,056 7,605,017 7,605,017
Var. Crecimiento -166,888 219,558 57,631 -34,905 -48,764 108,961 135,594
Var. Crecimiento % -2.23% 3.01% 0.77% -0.46% -0.65% 1.45% 1.82%
Quebrada 8,651,583 8,609,871 8,618,387 8,629,464 8,484,253 8,421,484 8,227,431 8,227,431
Var. Crecimiento -41,712 8,517 11,077 -145,211 -62,769 -194,053 -424,152
Var. Crecimiento % -0.48% 0.10% 0.13% -1.68% -0.74% -2.30% -4.90%
Zona Quillabamba Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total
Sub Total 18,194,662 18,635,082 19,001,331 19,590,788 20,511,922 21,225,200 22,124,96 22,124,968
Var. Crecimiento Saldo 440,419 366,249 589,458 921,134 713,278 899,7678 3,930,305
Var. Crecimiento % 2.42% 1.97% 3.10% 4.70% 3.48% 4.24% 21.60%
Zona Cusco 2 Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Sub Total
Pto. Maldonado 6,791,731 6,849,877 7,071,067 7,232,269 7,398,021 7,473,548 7,616,246 7,616,246
Var. Crecimiento Saldo 58,146 221,189 161,202 165,752 75,527 142,698 824,515
Var. Crecimiento % 0.86% 3.23% 2.28% 2.29% 1.02% 1.91% 12.14%
San Sebastian 4,654,245 4,784,875 4,773,864 4,777,465 4,854,187 5,046,606 5,477,605 5,477,605
Var. Crecimiento Saldo 130,630 -11,010 3,600 76,722 192,419 430,999 823,360
Var. Crecimiento % 2.81% -0.23% 0.08% 1.61% 3.96% 8.54% 17.69%
Sub Total 26,312,953 26,583,116 26,782,859 27,009,401 27,388,504 28,185,117 28,898,226 28,898,226
Var. Crecimiento Saldo 270,163 199,743 226,542 379,102 796,613 713,109 2,585,273
Var. Crecimiento % 1.03% 0.75% 0.85% 1.40% 2.91% 2.53% 9.83%
5 CONCLUSIONES
En efecto, la informacin que pudimos obtener, nos permiti demostrar que en dicha
cooperativa no existe una comunicacin regular y honesta con los socios ni pblico
en general; asimismo no cuenta con informacin financiera actualizada, y cuando sta
es requerida no es brindada. A ello se debe agregar que las actividades de los rganos
de gobierno no son difundidas de manera idnea.
Es importante recordar la dualidad de ser socios (propietarios) y clientes a la vez. La
finalidad ltima que tiene la Cooperativa es brindar beneficios en los servicios de
intermediacin financiera para sus socios, pero para incrementar esos beneficios se
requiere mantener indicadores financieros saludables que garanticen su sostenibilidad
en el tiempo.
Tanto los socios como los colaboradores deben estar conscientes que las regulaciones
legales han obligado a la Cooperativa a cambiar muchos procedimientos e incorporar
controles ms estrictos para garantizar la viabilidad de la organizacin.
Las cooperativas de ahorro y crdito da a da se han fortalecido, pues la confianza de
sus socios genera una mayor imagen y obviamente su participacin en el mercado se
incrementa da a da, generando desde este punto de vista el desarrollo de sectores
sociales que no han sido atendidos en la mayora de los casos por las entidades
financieras como los bancos.
La cooperativa de ahorro y crdito Quillabamba se encuentran desarrollando su
mercado con la diversidad de servicios para mejorar su imagen a nivel local y
provincial, sin embargo los procesos de promocin y publicidad para mejorar la
imagen corporativa son altos.
La cooperativa QUILLACOOP mantiene una gestin de acuerdo a las necesidades
presentadas y con una tendencia tcnica inmersa en conocimientos actuales, sin
embargo, an no se ha plasmado en un plan estratgico actualizado, motivo por el
cual no se trabaja bajo objetivos comunes que tiendan hacia un mejor
posicionamiento y crecimiento en el mercado.
El diagnstico de la cooperativa nos permite determinar que su nivel de gestin se
encuentra a un nivel medio, razn por la cual se asume las estrategias y dems planes
y proyectos a futuro que de una u otra forma permite identificar acciones que el
mediano plazo permitir minimizar incertidumbre.
El establecimiento de estrategias y dems acciones permiten desarrollar confianza a
nivel del cliente interno y externo, razn por la cual la cooperativa QUILLACOOP
puede asegurar de alguna manera su accionar y logar un desarrollo sostenido de la
cooperativa en estudio.
6 RECOMENTACIONES
Las acciones de la Junta Directiva deben ser visibles para los socios, las cuales deben
ser explicadas a cualquiera que pueda ser afectado tales como (objetivos de la
organizacin, derecho de voto, riesgos previsibles).
Se deben publicar estados financieros basados en principios de contabilidad
generalmente aceptados y normas de regulacin locales para los miembros, pblico
en general y entes reguladores; stos deben reflejar con exactitud la posicin
financiera de la cooperativa.
Deben establecerse mecanismos de informacin tales como la convocatoria a
reuniones, la interaccin en lnea (internet), cartas informativas, etc. lo que se debe
materializar en intervalos regulares.
Debe existir comunicacin regular y honesta de las actividades de la Junta a los
reguladores y pblico en general.
Es importante mejorar la comunicacin entre todos los involucrados, para lo cual se
puede utilizar la tecnologa de informacin y comunicacin disponible. Mantener la
pgina web actualizada, que contenga cambios de requisitos, plazos o tasas, as como
formularios para descargarlos desde accesos remotos, evitar respuestas no adecuadas
de los socios.
Considerando que el artculo 7 del estatuto de la cooperativa recoge los valores y
principios que dirigirn su actuar, consideramos que debe incluirse en el mismo el
principio de transparencia en el marco de lo estipulado por el WOCCU respecto al
mismo, es decir que exista comunicacin honesta tanto de las actividades de la junta,
como de los aspectos financieros, no slo hacia sus miembros, sino tambin al pblico
en general y entes reguladores.
Crear una dependencia que est a cargo del Comit de Educacin, que se dedique de
forma exclusiva a brindar informacin en el marco de los estndares de trasparencia
planteados por el WOCCU. Dicha dependencia deber denominarse Oficina de
Transparencia, la que deber contar con medios electrnicos y fsicos que permitan
el otorgamiento de informacin actualizada, de forma rpida y veraz.
Para la elaboracin del prximo plan estratgico, se sugiere analizar la posibilidad de
realizar los cambios estatutarios y legales pertinentes para convertir a la organizacin
en una cooperativa abierta.
Se recomienda hacer un seguimiento a la base de datos y dems estadsticas de la
cooperativa QUILLACOOP pues de esta manera se pueden considerar aspectos
positivos en cuanto al nmero de clientes y a la cartera y de esta manera poder tomar
decisiones de forma ms efectiva.
La propuesta de una planificacin estratgica es importante para la Cooperativa
QUILLACOOP, por tanto se recomienda implementar el corto, mediano y largo
plazo de la manera ms efectiva y participativa.
Se recomienda el seguimiento y anlisis del plan estratgico con la finalidad de
acoplarlo a la realidad del mercado, del entorno y de la misma cooperativa, pudiendo
de esta manera generar un proceso de control ms efectivo en cuanto la
implementacin de proyectos y su consecuente cumplimiento de objetivos.
El planteamiento estratgico debe ser encaminado a travs de un plan operativo anual
que permita controlar el cumplimiento de metas y objetivos, responsabilizando a
aquellos directivos que se han comprometido con el desarrollo del mismo, tomando
en cuenta los recursos asignados y el tiempo en el cual se deben ejecutar las
actividades.
Incluir de manera especfica en el literal f del artculo 90 del estatuto de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito QUILLACOOP el tipo de informacin que debe ser
otorgada a los socios y pblico en general por parte del Comit de Educacin.
7 BIBLIOGRFA
8 WEBGRAFA
QUILLACOOP. http://www.quillacoop.com.pe/
ACTIVO
DISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS 43,980,050
CAJA 2,577,706
BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL 41,393,844
SISTEMA FINANC. DEL PAIS
BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES 0
FINANCIERAS DEL EXTERIOR
OTRAS DISPONIBILIDADES 8,500
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL 0
DISPONIBLE
FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. 0
DEVENGADOS
FONDOS INTERBANCARIOS 0
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 0
FONDOS INTERBANCARIOS
INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO 0
NETO Y REND. DEVENG.
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN 0
VALORES REP. DE CAP.
INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN 0
VALORES REP. DE DEUDA
INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO 0
REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A 0
VENCIMIENTO
- PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A 0
VENCIMIENTO
CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. 224,558,730
DEVENGADOS
CREDITOS VIGENTES 221,461,181
CREDITOS REESTRUCTURADOS 0
CREDITOS REFINANCIADOS 1,566,708
CREDITOS VENCIDOS 18,012,015
CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL 5,403,211
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 2,922,249
CREDITOS VIGENTES
- PROVISIONES PARA CREDITOS 24,806,634
CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. 289,940
DEVENGADOS
CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE 105,638
BIENES Y SERVICIOS
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 325,950
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE 127,161
CUENTAS POR COBRAR
- PROVISIONES PARA CUENTAS POR 268,809
COBRAR
BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y 276,283
FUERA DE USO NETO
BIENES REALIZABLES 116,603
BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y 434,802
ADJUDICADOS
BIENES FUERA DE USO 0
- PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, 275,122
REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO
INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y 3,068,632
REND. DEVENG.
INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN 0
PERS. JUR. DEL PAIS
OTRAS INVERSIONES PERMANENTES 3,068,632
RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. 0
PERMANENTES
- PROVISIONES PARA INVERSIONES 0
PERMANENTES
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 5,641,482
- DEPRECIACION ACUMULADA 2,494,634