Una consultora internacional lo acaba de contratar como analista poltico para asesorar a

sus clientes sobre posibles inversiones en el pas. A partir de informacin publicada por
los medios de comunicacin, la firma consultora conoce algunos hechos de la gestin
del Presidente Macri:

- La ampliacin del nmero de ministerios;

- La disolucin del Ministerio de Economa, y su reemplazo por un Ministerio de Hacienda
y Finanzas y por otros ministerios;
- La designacin de ministros de su confianza personal, sin un "cuoteo" entre partidos
miembros de la coalicin.
- La realizacin de reuniones de gabinete semanales;
- La creacin de un "gabinete econmico" y de un "gabinete social", integrados por varios
ministros y coordinados por la Jefatura de Gabinete;

La consultora est interesada en responder estas preguntas:

a) Es posible identificar un estilo de liderazgo del Presidente Macri?

b) Cules seran las fortalezas y las debilidades de ese estilo para su capacidad de
liderazgo y para la calidad de las polticas pblicas?
c) Considerando ese estilo de toma de decisiones, qu caractersticas se esperara que
tengan las polticas a adoptar? (cun previsibles o imprevisibles, deliberadas o
apresuradas, moderadas o extremas, etc.).

La consultora espera un reporte sinttico (no mayor a 3500 palabras). El reporte debera
incluir al inicio un breve resumen ejecutivo de las conclusiones. Se espera que el anlisis
est fundamentado con referencias a literatura pertinente.

El reporte debe ser enviado por correo electrnico, a ms tardar, el da 3 de julio.

Las designaciones de los gabinetes constituyen un buen punto de observacin de

las estrategias presidenciales seala Amorim Neto (2002). Cada vez que los
mandatarios nombran a sus principales asesores envan una seal al resto de los
actores del sistema poltico respecto de sus objetivos e intereses, los modos en que
ejercern el poder poltico y sobre cmo esperan relacionarse con las otras ramas
del gobierno, especialmente la legislativa. A su vez, la relacin que establece con
estos y la que fomenta entre ellos, determinaran el estilo que le imprimir a su
conduccin.

As pues el estilo de liderazgo del Presidente Ing. Mauricio Macri puede definirse
como eclctico, en tanto puede apreciarse la reunin de distintas perspectivas
organizacionales en la conformacin de su gabinete y en la toma de decisiones e
implementacin de polticas pblicas. Siguiendo la clasificacin de Bonvecchi y
Scartascini (2011) se aprecian componentes jerrquicos en las labores llevadas a
cabo por la jefatura de gabinete y sus vicejefes (Marcos Pea, Gustavo Lopetegui y
Mario Quintana) en tanto funcionan como una suerte de asesores directos y manos
ejecutoras del presidente coordinando al conjunto de ministros ubicados debajo de
ellos en la relacin con l. Pero tambin se advierte que el presidente genera la
competencia entre sus asesores y entre estos y sus ministros, tanto mediante la
realizacin de reuniones semanales, lo que da la impresin de ser un sistema ms
colegiado en la toma de decisiones, como en la superposicin de reas de
competencias, lo que llevado a rivalidades entre miembros del gobierno, que fueron
resueltas mediante una mayor fragmentacin del antiguo ministerio de economa.

Pero no obstante todo lo recin indicado, esto redunda igualmente en un sistema

en donde el liderazgo es claro y la conduccin es fuerte. Por otro lado, se aprecia
cierta homogeneidad en la composicin del gabinete y direcciones o secretarias
importantes, proviniendo gran parte de dichos miembros desde el sector privado,
habiendo ocupado en su mayora importantes cargos en bancos, empresas, fondos
de inversiones, consultoras. Dicha homogeneidad puede tener como corolario
polticas predecibles, esperables y moderadas.

Ese eclecticismo que caracteriza el liderazgo del presidente tiene sus pro y sus
contras. Si bien por un lado el tener un staff ms reducido de asesores maximiza la
especializacin en la recoleccin de la informacin, puede no obstante generar
distorsiones en la informacin que llega al mandatario y ser un sistema muy lento
para decidir en situaciones de crisis. A su vez, las reuniones semanales y la
competencia generada entre los ministros favorecen el control del presidente en la
toma de decisiones y aumenta la contraposicin de distintos puntos de vista. Sin
embargo, al facilitar la confrontacin entre los asesores, puede haber
consecuencias derivadas de conflictos internos, pero tambin llevar a que los
asesores no se expresen con completa honestidad para forzar un consenso.

Teniendo en cuenta que el presidente en este caso es adems el fundador del

partido y que a lo largo de su trayectoria ha obtenido un consenso absoluto en
cuanto a su conduccin por parte de los miembros del partido, gozando de una
fidelidad apreciable, se trata de un liderazgo claro. No obstante ello, obteniendo por
parte de sus asesores mas cercanos una filtracin y recorte de la informacin,
adems de las posturas personales de ellos, y considerando que el Presidente ha
manifestado en reiteradas oportunidades escuchar mucho a sus allegados y a partir
de ello tomar decisiones, se obtienen polticas que en ocasiones han resultado ser
deliberadas (Rgimen de reparacin histrica de jubilados, quita de subsidios al
consumo elctrico, finalizacin del Progama Futbol Para Todos, etc) , y otras que,
afectadas por la coyuntura, merecen ser reputadas como apresuradas y carentes
de consenso necesario y justamente por la falta de consideracin de mayor cantidad
de opiniones (nombrar por DNU a dos jueces de la Corte Suprema de Justicia de la
Nacin, quita de pensiones por discapacidad, movimiento feriados sensibles, etc).
Ahora bien, La creacin de un "gabinete econmico" y de un "gabinete social",
integrados por varios ministros y coordinados por la Jefatura de Gabinete responde
a la idea de reforzar la coordinacin horizontal y la transversalidad entre ministerios.

El gabinete de ministros tiene un perfil predominantemente cooperativo, sujeto a la

autoridad del presidente y al mayorazgo de la Jefatura de Gabiente (el tridente que
conforman Pea-Quintana-Lopetegui) que funciona como primus inter pares, con
una superioridad habilitada por el presidente, conforme se desprende de las
crnicas periodsticas*. Esta configuracin da lugar a una cierta colegializacin del
Poder Ejecutivo. La jefatura de gabinete sirve para la coordinacin poltica, el
encuadre y la disciplina del elenco de gobierno.

Maurico Macri es un empresario e hijo de empresario y sin dudas su trayectoria

empresarial tiene influencia en su gestin como presidente, porque pone el nfasis
en alcanzar una gestin eficaz (tal sus propias palabras). Este es el perfil propio
que busca bajo la idea de "una nueva forma de gobernar" que incluye, adems, el
nombramiento de funcionarios con pasado inmediato en el sector privado

A diferencia de la ex mandataria argentina, Macri no tiene mayora en ninguna de

las dos cmaras, por lo tanto puede considerarse un "gobierno de coalicin
minoritaria. A esto se le suma el hecho de que hubo un cambio en la estrategia el
presidente, quien habiendo recin asumido busc consensos con sectores
opositores y as logr aprobar leyes como el pago a los Holdouts (Fondos Buitres)
y la llamada Reparacin Histrica, pero se advierte que desde mediados del ao
2016 y sobre todo a fines de dicho ao perdi el control del congreso, logrando la
oposicin impulsar proyectos de ley, debiendo Macri recurrir al Veto presidencial.

La autoridad y el poder del presidente provienen de una fuente de legitimacin

propia, al ser elegido directamente por el pueblo, as como de fuentes de poder
formales que provienen de la Constitucin: es Jefe de Estado, por lo cual dirige las
relaciones exteriores y es Jefe de Gobierno, en tanto est a cargo de la direccin
del poder ejecutivo, pudiendo designar como remover a su arbitrio a sus ministros.
Pero tambin posee fuentes de poder informales: la del liderazgo que ejerce en el
partido o coalicin de partidos que lo llev al poder, el cual le permite mantener el
apoyo necesario para desarrollar una buena gestin, y su capacidad de influir en la
opinin pblica a travs de los medios de comunicacin, fijando la agenda pblica
que determina la accin de otros organismos, y dispone de poder sobre ellos para
que difundan favorablemente sus actividades.
Todo al reves: Piera posee un estilo de direccin derivado de su slida formacin
acadmica como economista y de su experiencia en la toma de decisiones en
directorios de empresas, por lo cual interviene en la direccin de diversos temas y
en las decisiones de los ministerios, concentrando y acumulando la toma de
decisiones, ya que no ha formado un equipo de colaboradores. Su excesivo
activismo y protagonismo debilita el poder de sus ministros generando crisis al
interior de la coalicin y, por consiguiente, la buscada eficacia de su gobierno es
erosionada al no percibir las complejidades que se presentan a la hora de la
implementacin y los objetivos de largo plazo. Adems, "el intenso ritmo de trabajo
del presidente acta en su contra, porque no aprovecha las oportunidades en que
tiene xito, porque tan pronto consigue un objetivo, se desplaza a otro asunto"
(Huneeus 2011a: 106).

Respecto a la disolucin del Ministerio de Economa y su reemplazo por un Ministerio de

Hacienda y Finanzas y por otros ministerios, corresponde destacar que este aumento de
la complejidad organizacional aumenta la dificultad de coordinacin y genera una
mayor especializacin y divisin de tareas, en un ciclo continuo que se
retroalimenta. Los costos de coordinacin tambin aumentan a medida que la
institucin crece, en tanto se produce una mayor propensin a la heterogeneidad en
las preferencias de las agencias y se generan disputas internas en el seno de la
presidencia (Krause 2009). De este modo, puede haber mayor volatilidad interna
dentro de la presidencia, ya que existe la posibilidad de embates internos y
comportamientos oportunistas, de traiciones y errores por parte de los polticos
designados para los cargos de confianza.

Considerando el estilo de toma de decisiones adoptado por el presidente argentino,

de competencia entre sus funcionarios, pero una competencia reducida a una
jerarqua de dirigentes y miembros del gobierno y dado el signo poltico y las
trayectorias personales de dichos funcionarios, el carcter de las decisiones y
polticas que se adoptaran en el corto y mediano plazo son previsibles en tanto se
trata de una profundizacin de las mismas, se seguir por el sendero empezado, tal
como puede apreciarse de las declaraciones de casi todos los funcionarios. Adems
y tal como es propio del tipo ideal de toma de decisiones en forma competitiva y
deliberativa, es factible esperar que las polticas que se intenten aplicar en lo
sucesivo por el gobierno sean consensuadas tanto en los gabinetes sociales y
econmicos creados a tal efecto.
http://www.urgente24.com/260004-el-estilo-macri-un-manual-imprescindible
http://www.perfil.com/columnistas/reflexiones-sobre-el-estilo-de-macri.phtml

http://www.lanueva.com/puertas-adentro/844693/ya-se-nota-el-estilo-macri-en-la-
toma-de-decisiones.html

"Hay un modo de construccin poltica de Pro en torno a la figura de Macri que es

paradjico. Macri es la figura central del partido, el lder cuya voluntad casi nadie
discuti, pero al mismo tiempo no es un lder de concentracin en la persona sino
en un dispositivo de poder que se llama 'equipo' en la nueva construccin discursiva
del Gobierno. Eso es una relativa novedad: Macri es el lder del equipo que deja
hacer, siempre es referencia pero no est involucrado directamente en cada
decisin.

Tiene que construir coaliciones mayoritarias que no tiene. Por eso al principio luci
tan apurado, para no llegar a la prxima eleccin en estado minoritario. Por eso el
recurso de Macri a los DNU y a la polarizacin tan fuerte que se mantiene.

Las decisiones del primer mes de Mauricio Macri en el gobierno -esperables,

desconcertantes o irritantes, segn quien las mire- pueden leerse en esa clave: los
decretos de necesidad y urgencia anulando leyes, modificando estructuras o
nombrando jueces de la Corte, por ejemplo, seran los signos visibles de un
presidente sin control del Congreso que se esfuerza por dar vuelta la pgina de lo
que se percibe como mucho ms que un gobierno anterior; hace falta cambiar de
poca, y ganar terreno mientras el ex oficialismo se rearma tras la derrota.

Para hacerlo, hasta ahora, echa mano de slo una de las fuentes posibles de
construccin de poder: los decretos de necesidad y urgencia. Hay otras: la
popularidad, los recursos fiscales ("la caja"), una coalicin legislativa amplia. Todas
ellas pueden estar en riesgo para el gobierno de Cambiemos.

Decision Making in the Obama White House JAMES P. PFIFFNER George

Mason University

Honest Brokers Obama continued the trend of centralizing policy making in the White
House, and he seemed to adopt the deliberative multiple advocacy favored by
students of presidential decision making. But he did not seem to make use of honest
brokers in his deliberations during his first two years in office. A number of scholars
have developed the honest broker concept: Alexander George (1980) and John
Burke (2009) in national security policy making, Roger Porter (1980) in economic
policymaking, and James Pfiffner (1993) with regard to the presidents chief of staff.
Alexander George, in his book, Presidential Decisionmaking in Foreign Policy,
argued that the role of custodian-manager (honest broker) can be used as an
important component of ensuring multiple advocacy in advising presidents. The
honest broker acts for the president and ensures that deliberations involve advisors
balanced in power and resources, brings in new advisors and different channels of
information if necessary, and arranges for independent analyses of the premises of
the debate (George 1980, 195-96). In his book, Honest Broker, John Burke
characterizes the honest broker roles as central to effective presidential decision
making. He argues that the NSC adviser is not just another policy adviser. Rather,
the person in that position needs to be concerned with the fair and balanced
presentation of information to the president and those advising the Pfiffner /
DECISION MAKING IN THE OBAMA WHITE HOUSE | 247 president (often called
the principals) as well as the overall quality of the organizations and processes that
come into play in decision making (Burke, 2009, 1). Roger Porter, based on his
experience directing the Economic Policy Board in the Ford administration,
emphasized that all competing views must be weighed carefully and that the honest
broker must insure that interested parties are represented and that the debate is
structured and balanced. Porter described the role of honest broker: The honest
broker and his staff are not intermediaries between departmental advocates and the
president, like a centralized management staff, but they do more than simply insure
due process. They promote a genuine competition of ideas, identifying viewpoints
not adequately represented or that require qualification, determining when the
process is not producing a sufficiently broad range of options, and augmenting the
resources of one side or the other so that a balanced presentation results. In short,
they insure due process and quality control (1980, 26). In the Bill Clinton
administration, Robert Rubin, director of the National Economic Council, saw
himself, as had Porter, as an honest broker

Todo el personal de las Casas Blancas refleja los valores de sus presidentes y el
personal de la Casa Blanca de Obama reforz sus tendencias hacia la
centralizacin, la deliberacin cuidadosa y el control personal de los detalles de la
poltica.

La deliberacin, cuidadosa ya veces larga, marc el estilo de decisin de Obama.

l insisti en la defensa mltiple requiriendo que sus empleados discutieran sus
casos delante de l, como cuando l demand que las perspectivas disidente sobre
poltica econmica y militar se aireen en persona . He was criticized particularly for
taking so much time to decide on whether.

Tal vez la caracterstica ms llamativa del estilo de decisin de Obama fue su

Participacin personal en los detalles de la poltica

En particular, todas las principales decisiones polticas de Obama movieron sus

polticas en una direccin moderada, es decir, alejndose de los deseos de la base
del Partido Demcrata y hacia El centro del espectro poltico

el Presidente Obama llev a cabo el tipo de procesos de toma de decisiones a

menudo defendidos por los cientficos polticos. El enfoque de Obama garantiz que
l Examin todas las opciones polticas serias. Si tom o no decisiones sabias es
una cuestin aparte

De acuerdo con la forma especfica del funcionamiento de la Oficina de la Casa

Blanca y la Oficina Ejecutiva, George (1982: 148) populariz los tres modelos de
toma de decisiones que Johnson haba desarrollado a partir del anlisis de varios
presidentes estadounidenses: los modelos formal (Truman, Eisenhower y Nixon),
competitivo (Roosevelt) y colegial (Kennedy). El primero es un modelo
jerarquizado con una clara divisin del trabajo y de las funciones de los asesores,
donde por ejemplo hay un jefe del staff; el segundo es un modelo sin una jerarqua
ni una divisin del trabajo precisas, donde los asesores compiten entre s; y el
tercero es una suerte de combinacin de los dos anteriores, ya que, aunque no hay
una jerarqua ni una clara divisin de funciones, se limita el traslape de las mismas
y la competencia entre asesores. Sin embargo, George es cuidadoso al aclarar que
hay variaciones en cada uno de estos modelos; as, el modelo formal utilizado por
Truman no fue exactamente el mismo que el utilizado por Eisenhower; por ejemplo,
de acuerdo con varios autores, la presencia de un jefe de staff no le signific a este
ltimo presidente una menor capacidad de decisin o un menor flujo de informacin
importante (George, 1982: 153; tambin Gould, 2003:115). En este sentido vale la
pena resaltar que, en los casos en que un staff no incluya formalmente diversos
actores con acceso directo al presidente, un jefe de staff puede convocar o un
presidente exigir la presencia de comits de decisin plurales en forma ad hoc,
especialmente cuando se trata de decisiones importantes o riesgosas.

Al analizar cmo se estructuraba la Oficina Presidencial durante la administracin

de Franklin Roosevelt, Neustadt (1991, 181) sostiene que no solo mantena sus
organizaciones traspapeladas y divida la autoridad entre ellas,sino que tambin
tenda a poner a cargo de ellas a hombres de temperamento e ideas opuestas ... .
La competencia administrativa le otorgaba dos recompensas: consegua tomar las
decisiones y obtener la debida informacin. Esta organizacin radial de la
presidencia le permita a Roosevelt con-

centrar poder. En contraposicin, el sistema de staff desarrollado durante la gestin

de Eisenhower supona mayores niveles de jerarqua, procedimientos ms
sistematizados en el proceso de toma de decisin y, sobre todo, competencias
definidas en forma precisa para evitar la superposicin de funciones (Walcott y Hult
2005).

Por otro lado, en su descripcin de los modelos de gestin presidencial, George y

Stern (1998) clasifican de forma ms precisa el tipo de organizacin del gabinete
presidencial estadounidense. Al modelo radial de Neustadt (1991) lo definen como
modelo competitivo. Esta tipificacin tiene como principales caractersticas: 1) el
presidente fomenta la competencia por asignaciones, la superposicin de funciones
y los conflictos entre jurisdicciones; 2) hay poca comunicacin horizontal entre los
subordinados; 3) el presidente, a veces, tiene comunicacin directa, con lo cual evita
la lnea jerrquica; 4) en los problemas polticos importantes de poltica interviene el
propio presidente, y 5) el presidente elije el momento y los problemas en los que
interviene y evita una identificacin lineal con las polticas desarrolladas por sus
subordinados (George y Stern 1998, 205).

(Alessandro): Nuestra hiptesis es que los presidentes, cuando concentran mayor

poder, disean gabinetes econmicos radiales donde las unidades organizativas
con competencias econmicas se encuentran distribuidas en varias jurisdicciones.
Por el contrario, cuando los presidentes delegan en una cartera la totalidad o la
mayora de las responsabilidades econmicas, nos encontramos frente a un jefe de
Estado que comparte -y delega- poder con su ministro de Economa.