IV Congr. Bras. Gestão e Desenv.

de Produtos - Gramado, RS, Brasil, 6 a 8 de out de 2003

Modelo para gestão do processo de desenvolvimento de produtos: uma

proposta baseada em dimensões críticas

Dário Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar) dha@power.ufscar.br

José Carlos de Toledo (DEP/UFSCar) toledo@power.ufscar.br

Resumo
Este artigo apresenta uma proposta de modelo para gestão do desenvolvimento de produto
(PDP) a partir da discussão de aspectos críticos relacionados das dimensões atividades e
tarefas, ferramentas e métodos, indicadores de desempenho, organização e liderança,
integração: comunicação e colaboração, habilidades técnica, organizacional e comercial,
tomada de decisão, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. O modelo
apresenta dois conjuntos de elementos – “Orientações para gestão” e “Diagnóstico”. O
conjunto “Orientações para gestão” apresenta as “Questões críticas”, que devem ser
consideradas pelos gestores de projetos de desenvolvimento, e as “Boas práticas”, onde se
encontram algumas das boas práticas de gestão relevantes para o sucesso dos projetos do
PDP. O conjunto “Diagnóstico” sugere um “Roteiro” para a condução de uma avaliação da
respectiva dimensão, e o indicativo de que a “Situação atual” encontrada na avaliação pode
ser registrada e analisada diante das questões críticas e boas práticas. Esse segundo
conjunto encerra-se com “Proposições de melhoria”. O modelo proposto busca esclarecer as
relações existentes entre os diferentes estágios do PDP e essas dimensões importantes para a
gestão desse processo. O conteúdo do modelo foi gerado a partir de resultados da pesquisa
de campo realizada junto a empresas e de referências bibliográficas estudadas e utilizadas
no trabalho.

Palavras-chave: desenvolvimento de produto, gestão do desenvolvimento de produto, modelo

de gestão.

1. Introdução
Os objetivos da concepção de modelos para gestão de processos são muitos, eles
incluem aprendizagem sobre o processo, e sugerem meios de como o processo pode ser
controlado. Existem muitos modelos para o processo de desenvolvimento de produto (PDP),
de maneira mais geral para o processo de inovação, e recentemente muitas atividades de
pesquisa vêm sendo realizadas para desenvolver e melhorar os modelos para este processo
(SMITH e MORROW, 1999).
Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo conceitual para a gestão do
PDP, concebido a partir da definição de um conjunto de dimensões críticas para a gestão
desse processo, tendo sido utilizados os recursos da revisão bibliográfica, da análise de
resultados da pesquisa de campo, bem como da combinação desses com a experiência dos
autores.
A existência de um grande número de modelos não é uma surpresa –
desenvolvimento de produto é um fenômeno complexo e que possui interpretações diferentes
de diferentes escolas do pensamento, bem como pontos de vista específicos de diferentes
disciplinas, principalmente marketing e engenharia. Também, devido às diferentes linhas de
abordagem para conceber e utilizar modelos referenciais, é difícil chegar a uma lista de pontos
em comum. Por exemplo, alguns autores ou grupos de pesquisa privilegiam a concepção de
modelos visando o desenvolvimento de produtos propriamente dito, descrevendo com mais
detalhes as etapas e atividades que se poderia chamar de “como realizar o desenvolvimento de

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um produto”, ou seja, apresenta o detalhamento de como cada atividade deve ser efetivamente
realizada. Outros dedicam ênfase na descrição do fluxo lógico de realização do PDP,
descrevendo as etapas e atividades de maneira mais geral, e apontando os recursos necessários
para realizar cada atividade, desde aspectos como ferramentas, passando por informação, até
elementos de estrutura organizacional. Aqui, optou-se por uma terceira abordagem para a
concepção de um modelo referencial. A preocupação básica é com a gestão do PDP a partir de
elementos críticos e fundamentais que estão correlacionados com o desempenho do processo
como um todo. Dessa forma, a proposta apresentada aqui tem como objetivo permitir o seu
uso em diferentes áreas e finalidades, tais como: ensino, avaliação (diagnóstico), e
recomendação (diretrizes). Essa abordagem foi gerada a partir da convicção de que um
modelo referencial para a gestão do PDP precisaria ser bastante abrangente, podendo ser
utilizado por empresas de qualquer natureza, e considerou-se que a complexidade do PDP,
que dificulta a concepção de um modelo referencial geral, pudesse ser tratada
pragmaticamente pela avaliação de elementos e questões críticas e fundamentais.

2. Classes de modelos para o processo de inovação

Para fins de facilitar a compreensão do que significa modelos para o PDP, é
apresentada uma classificação dos tipos de modelos de inovação existentes nas organizações.
Os tipos descritos são cinco e mostram uma visão geral de como uma organização trata a
questão da inovação, e essa classificação também subsidia a justificativa na busca por um
modelo mais genérico, como nesta proposta, pois deixa claro que o modelo em si é secundário
em relação à importância chave da boa gestão do processo como um todo.
Saren (1984) realizou um trabalho bastante útil para a compreensão das diferentes
abordagens sobre modelos para o processo de inovação nas empresas. O autor realizou uma
revisão de vários modelos e o escopo é intra-firma (atividades que são realizadas dentro das
organizações). O fato de ter esse escopo deve-se tanto à época em que o trabalho foi feito
como ao fato de realmente ser um processo cujas atividades são em sua maioria de caráter
interno. Atualmente, pelo fato de aspectos como colaboração e cooperação estarem recebendo
mais atenção, não descaracterizou a forte abordagem interna que as organizações dão para o
PDP, o que leva diversas corporações a desenvolverem modelos próprios para gerirem o
desenvolvimento de novos produtos. Outro aspecto, como pode ser observado nos tipos de
modelos adiante, é que cada tipo de modelo apresentado pelo autor pode incluir características
de colaboração ou cooperação, bem como permite a integração para uma abordagem mais
holística ou mesmo “networking”. Enfim, o trabalho de Saren é de muita utilidade para o
estudo de modelos para a gestão do PDP.
Os modelos podem ser classificados com base em sua taxonomia nos seguintes
diferentes tipos: modelos de estágios departamentais; modelos de estágios de atividades;
modelos de estágios de decisão; modelos de processo de conversão; modelos responsivos.

2.1. Modelos de Estágios Departamentais

Este é o mais simples dos tipos de modelo. Ele representa o PDP como uma
seqüência de estágios que estão associadas aos departamentos de uma empresa. O processo
move-se da concepção seqüencialmente através dos departamentos, tradicionalmente
envolvidos com o PDP, e finalmente emerge como um novo produto no mercado. Apesar de
representar bem o fluxo do desenvolvimento, o modelo traz em si as limitações impostas pela
estrutura departamentalizada, o que leva à necessidade de desenvolver outros modelos para
obter-se maior acuracidade na representação do processo.

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2.2. Modelos de Estágios de Atividades

Esta é a abordagem mais comum para representar o PDP. O processo, ao invés de ser
segmentado de forma correlacionada com os departamentos, é representado pela seqüência de
atividades, caracterizando os estágios do processo. A Figura 1 ilustra este tipo de
representação, já incluindo os elementos externos relacionados ao mercado e aspectos sócio-
econômicos, e à tecnologia.
Estado atual do conhecimento científico,
tecnológico e de know
-how da produção
Capacitação em
novas tecnologias

Geração
da Definição Desenvolvimento Produção Lançamento
Idéia

Reconhecim ento de uma nova

necessidade social e de mercado Estado atual das necessidades e objetivos
da sociedade e do mercado

Figura 1. Esquema do modelo estágios de atividades

2.3. Modelos de Estágios de Decisão

O cerne deste tipo de modelo leva em conta um dos mais importantes problemas
práticos no PDP, que é o número de opções disponíveis e a falta de informações para
subsidiar as decisões. De fato, o PDP é uma série de tomadas de decisão de responsabilidade
gerencial, e essas decisões são tomadas de acordo com a qualidade das informações
disponíveis para os gerentes. Esse tipo de modelo pode ser considerado favorecido devido a
várias contribuições que vieram de diversas áreas de pesquisa, principalmente porque esse
tipo de abordagem permite o uso de técnicas analíticas da teoria da decisão, análise
probabilística para tratar as diferentes alternativas, bem como o uso de simuladores
computacionais. A representação é basicamente por pontos de decisão entre atividades ou
estágios, sendo que essas atividades são determinadas pelos pontos de decisão e não o
contrário. Essas atividades formam os módulos representados na Figura 2. É importante notar
que, considerando o modelo anterior (atividades), o final de cada atividade (ou estágio) é um
ponto potencial de decisão, mas, considerando isso, pode-se estar retardando o ponto ótimo de
decisão. Assim, os modelos de estágios de decisão necessitam de customização, levando-se
em consideração as características de cada aplicação. Pode-se considerar que Cooper (1993)
foi um dos pioneiros a representar o PDP considerando os pontos de decisão, culminando no
que hoje se conhece como processo “Stage-gates” ou “Quality-gates”.

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Idéia de Novo Lançamento do

Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3
Produto Novo Produto

{
{
{
Atividades Atividades Atividades
+ + +
ponto de decisão ponto de decisão ponto de decisão

Figura 2. Representação do modelo estágios de decisão

2.4. Modelos de Processo de Conversão

Este tipo de representação surgiu devido a algumas desvantagens do três tipos de
modelos discutidos anteriormente. Essa desvantagem advém do fato de que nas três
abordagens anteriores, o processo é desmembrado em seus componentes, sejam
departamentos, atividades ou módulos. Isso leva a uma interpretação e aprendizagem do PDP
como sendo um processo lógico e ordenado, sendo desenvolvido através de uma série de
passos conduzidos racionalmente. Mas, raramente na prática, o PDP é tão ordenado e
racional.
Assim, se o processo é de fato indivisível, uma maneira de representar isso e manter
as possibilidades de análise do fenômeno “PDP”, é tratando o processo como um sistema, em
termos de “entradas” e “saídas”. É possível que estágios baseados em atividades ou em
departamentos possam estar representados, porém não significa que deva existir uma
“quebra” do processo ou mesmo uma ordem lógica e seqüencial. Esse modelo pode ser
considerado mais “difícil” de ser usado como modelo de gestão, mas ele procura mostrar que
o PDP não é racional, que não existe ordem a ser seguida (inclusive destaca a possibilidade de
sobreposição de atividades), e habilidades que transcendem aspectos sistematizados devem
estar presentes nos gerentes e coordenadores do PDP.

2.5. Modelos Responsivos

Um modelo considerado do tipo responsivo não descreve a totalidade do PDP – da
idéia até o lançamento. O principal propósito é descrever como a organização reage a vários
estímulos relacionados ao processo de inovação. Uma vez que a organização decide sobre a
aceitação de uma inovação, ela “respondeu”, e os estágios do PDP são aqueles que
determinam a resposta da organização para a mudança. Os pesquisadores Becker e Whisler
(1967) apud Saren (1984), especificaram quatro estágios para o processo de resposta à
inovação: (i) Estímulo para conceber a nova idéia; (ii) Concepção da idéia; (iii) Proposta de
um projeto a ser desenvolvido; (iv) Adoção (ou rejeição) da inovação. Este modelo chama a
atenção dos gerentes envolvidos com desenvolvimento de produto e inovação para a
importância das etapas iniciais, quando a visão sistêmica deve ser cuidadosamente
desenvolvida para que os quatro estágios possam ter como resultado uma decisão adequada. E
isso, leva a uma melhor performance das atividades de desenvolvimento propriamente ditas
que seriam conduzidas após a decisão de adoção da inovação.

Cada um desses tipos pode ser analisado separadamente, mas pode-se considerar que
uma combinação de todos em uma única concepção pode ser útil, tanto para a própria gestão
do PDP como para sua compreensão e aprendizado.
Caffin (2000) acrescenta dois novos tipos aos quatro identificados por Saren:
modelos holísticos e modelos “networking”. Na realidade, esses dois novos tipos não

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apresentam nenhuma característica especial que não estivesse presente em um dos tipos
anteriores. Eles servem para mostrar que atualmente vários modelos são concebidos e
aspectos não incluídos nas abordagens identificadas por Saren (1984) vêm sendo incluídos
nos modelos, como por exemplo, ampliação do escopo do PDP.
Na proposta apresentada neste trabalho, considera-se elementos que estão presentes
em todos os tipos de modelo, bem como destacar dimensões relevantes para a gestão do PDP
devidamente relacionadas com questões críticas e fundamentais, e outras características.
Assim, a proposta de modelo referencial para a gestão do PDP não contempla nenhuma
recomendação de como estruturar ou sistematizar as fases e atividades do PDP, e sim
apresenta um conjunto de dimensões que devem ser consideradas pelos gerentes visando a
melhoria do desempenho do processo.

3. Visão geral do modelo

O modelo proposto busca esclarecer as relações existentes entre os diferentes
estágios do PDP e algumas dimensões importantes para a gestão desse processo, destacando
questões críticas e boas práticas para cada intersecção “dimensão-etapas” em uma matriz
correlacionadas às macro-fases do processo – Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-
desenvolvimento. O conteúdo do modelo foi gerado a partir de resultados da pesquisa de
campo realizada junto a empresas e de referências bibliográficas estudadas e utilizadas no
trabalho.
A visão geral do modelo está ilustrada na Figura 3. Na primeira coluna estão listadas
as dimensões consideradas como relevantes para a gestão do PDP, e para cada macro-fase (ou
fase dentro da macro-fase “Desenvolvimento”). O modelo apresenta dois conjuntos de
elementos – “Orientações para gestão” e “Diagnóstico”. O conjunto “Orientações para
gestão” apresenta as “Questões críticas”, que devem ser consideradas pelos gestores de
projetos de desenvolvimento, e as “Boas práticas”, onde se encontram algumas das boas
práticas de gestão relacionadas com o sucesso dos projetos do PDP. O segundo conjunto,
“Diagnóstico”, sugere um “Roteiro” para a condução de uma avaliação da respectiva
dimensão da gestão do PDP, e o indicativo de que a “Situação atual” encontrada na avaliação
pode ser registrada e analisada diante das questões críticas e boas práticas. Esse segundo
conjunto encerra-se com “Proposições de melhoria” para o PDP analisado.

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Dimensões Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento

Aspectos críticos

Atividades e tarefas

Técnicas e
ferramentas

Organização
e liderança

Indicadores de QUESTÕES
QUESTÕESCRÍTICAS:
CRÍTICAS:
desem penho Estas
Estasquestões
questõessão
sãomuito
muitoimportantes
importantespara
paraoo
sucesso
sucesso de cadadimensão
de cada dimensãoem emcada
cadaetapa
etapado do
Orientaçõe processo.
processo. O objetivo de estarem explicitadasééfazer
O objetivo de estarem explicitadas fazer
Tomada s para a com
com que os gestores de cada etapa prestemaadevida
que os gestores de cada etapa prestem devida
de decisão gestão atenção para cada uma dessas questões, procurando
atenção para cada uma dessas questões, procurando
conduzi-las
conduzi-lasda
damelhor
melhormaneira
maneirapara
paraooprocesso.
processo.
Integração:
com unicação BOAS
BOASPRÁTICAS:
PRÁTICAS:
e colaboração Conjunto
Conjuntode
depráticas
práticasque,
que,reconhecidamente,
reconhecidamente,
Habilidades técnica, geraram
gerarambons
bonsresultados
resultadoseeque
quemerecem
merecemser
ser
gerencial consideradas
consideradaspor
poroutras
outrasempresas
empresaspara
paragarantir
garantirum
um
e com ercial bom
bomponto
pontode
departida
partidapara
parafazerem
fazeremaagestão
gestãodaquela
daquela
etapa
etapado
doprocesso.
processo.
Aprendizagem
organizacional - -ROTEIRO
ROTEIRO

Diagnóstico - -SITUAÇÃO
SITUAÇÃOATUAL
ATUAL
Gestão do
conhecimento - -PROPOSIÇÕES
PROPOSIÇÕESDE
DE
MELHORIA
MELHORIA

Figura 3. Visão geral do modelo

A escolha das dimensões foi baseada em conceitos clássicos que constam da revisão
bibliográfica, tais como Wheelwright e Clark (1992), Clark e Fujimoto (1991), Ulrich e
Eppinger (2000), Clausing (1994), Griffin (1997) e tendências identificadas tanto na revisão
(FENSEN e HARMSEN, 2001) (HARMSEN et al, 2000) (ADLER et al, 2000) (NONAKA E
TAKEUCHI, 1997) quanto na pesquisa de campo (TOLEDO et al, 2003) (TOLEDO et al,
2002). As dimensões estão explícitas na Figura 3. Foi incluída uma dimensão chamada de
“aspectos críticos” que é um conjunto de aspectos mais gerais que não puderam ser associadas
a nenhuma das dimensões citadas, ou não foi possível sua classificação em uma só dimensão.

4. Detalhamento das dimensões do modelo

Cada uma das dimensões, que estão na primeira coluna do modelo mostrado na
Figura 3, foi analisada e a seguir elas são discutidas especialmente em relação às
recomendações para a gestão do PDP, sendo que a parte que trata da condução de diagnóstico
não foi detalhada no contexto deste trabalho.
A dimensão “Aspectos Críticos Gerais” é um conjunto de aspectos de caráter geral
que servem como diretrizes gerais e iniciais para os gestores, e por esse motivo não foi
descrita neste artigo. O conteúdo completo está registrado em Toledo et al (2002). As
dimensões “Atividades e Tarefas” e “Técnicas e ferramentas” não são detalhadas aqui, mas o
modelo não trás nenhuma proposição nova em relação ao que se conhece e se utiliza sobre
essas dimensões no PDP. Isso também foi uma opção devido ao fato de já existirem um
conjunto de propostas sobre a estruturação de atividades, tarefas, métodos e técnicas para o
PDP, como por exemplo a iniciativa de Mosconi et al (2002).

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4.1. Organização e Liderança

Ao incluir uma dimensão com estes dois elementos – organização e liderança,
objetiva-se mostrar a estreita relação entre eles e alertar para que a definição de como o PDP
será organizado deve acontecer conjuntamente com o estabelecimento das lideranças que
estarão envolvidas.
Vale a pena lembrar que o tema liderança vem sendo estudado há tempos por
diferentes pontos de vista tais como historiadores, sociólogos e psicólogos sociais, e que
revelam que a liderança depende da situação específica, da tarefa a ser realizada e das
características dos subordinados ao líder. Por outro lado, a dinâmica empresarial, sobretudo o
fato de que as organizações têm necessidades e problemas distintos, torna o relacionamento
do líder com a organização cada vez mais complexo. Isso faz com que, a cada momento, as
características de liderança necessárias sejam diferentes, ou melhor, o grau de relevância de
cada uma altera-se dinamicamente.
No contexto do PDP é importante entender o dinamismo inerente a cada projeto de
desenvolvimento, o que leva a definir a liderança e a organização nesse mesmo ritmo. A
importância desta dimensão é reforçada, pois ela está fortemente relacionada com os quatro
fatores identificados por Brown e Einsenhardt (1995), que afetam o desempenho do processo
de desenvolvimento – o time de projeto, o líder de projeto, gerência, e clientes e fornecedores.
Também Wheelwright e Clark (1992), Roseanau (2000) e Griffin (1997) destacam a
importância da liderança e da forma como o PDP é organizado e seu impacto no desempenho
do processo. Cusumano e Nakeoba (1998) relataram a experiência da Toyota na mudança
organizacional que foi realizada em meados dos anos 90, o que mostra que esta dimensão
deve ser continuamente avaliada para acompanhar a dinâmica do ambiente competitivo.
Pode-se destacar a questão crítica relacionada à composição do time de
desenvolvimento. Para a formação do time para o desenvolvimento de um projeto deve-se
considerar os três fatores que influenciam o desempenho do PDP - a composição do time, a
organização do trabalho e o processo de trabalho. A interdisciplinaridade dos membros do
time (pessoas de vários setores funcionais da empresa), a existência de um facilitador atuante
(membro que mantém a comunicação do time com outros setores da empresa e externas a ela)
e a afinidade entre os seus membros (boas relações pessoais entre os membros) são aspectos
relacionados à composição do time. Além disso, segundo Griffin (1997), equipes
multifuncionais de projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao projeto também é um
fator de diferenciação entre alta e baixa performance no desenvolvimento.
Outros elementos abordados no contexto desta dimensão são: a atuação do líder de
projeto e a problemática da liderança em cada fase.

4.2. Tomada de decisão

As questões críticas para a dimensão “Tomada de decisão” são consideradas no
modelo como um conjunto de questões que devem ser respondidas, cujas ações desdobradas a
partir delas requerem decisões bem fundamentadas para fins de garantir o sucesso do projeto.
Ou seja, cada questão precisa ser completamente respondida para que o projeto seja
continuamente desenvolvido. Nesse conjunto de questões, existem decisões tanto de ordem
técnica quanto de ordem de negócios, e o processo de decisão deve estar articulado com a
estratégia e o ambiente em que a empresa se encontra. As boas práticas ficaram limitadas a
três aspectos: o papel da equipe para a decisão, a área responsável pela tomada de decisão em
cada fase, e a capacidade (em termos de conhecimento das variáveis estratégia, tecnologia,
processo e produto) do tomador de decisão em cada fase. Krishnan e Ulrich (2001) realizaram
uma ampla revisão da literatura sobre as decisões envolvidas no PDP, que pode ser consultada
para mais detalhes.

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4.3. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho a serem utilizados no PDP devem estar estruturados
de forma a garantir uma associação imediata com problemas críticos, e permitir uma
comparação com resultados de outros projetos da empresa e de concorrentes, e também com
os objetivos e metas estabelecidos, visando o desdobramento de ações de melhoria e solução
de problemas diretamente relacionados com o desempenho priorizado em cada caso.
Exemplos de algumas questões críticas são: a estratificação dos indicadores em técnicos,
financeiros e comerciais, e o relacionamento dos indicadores com pontos críticos do PDP para
facilitar os desdobramentos de ações de melhoria. Exemplos de boas práticas podem ser
associados aos indicadores possíveis de serem utilizados, tais como os de ordem financeira,
satisfação de clientes, custo de desenvolvimento, custo “alvo”, satisfação dos empregados,
produtividade, indicadores comerciais e de tempo de desenvolvimento.

4.4. Integração: comunicação e colaboração

A necessidade de integração entre áreas e entre as pessoas envolvidas nos projetos de
desenvolvimento de produto é cada vez maior para facilitar o acompanhamento do dinamismo
e da complexidade do ambiente. Pode-se dizer que a integração é dividida em comunicação e
colaboração (KAHN, 1996). A integração possui vários aspectos, mas a comunicação e a
colaboração devem ser tratadas como fundamentais nos projetos de desenvolvimento.
Comunicação refere-se à troca de informações e à comunicação dos tipos verbal e escrita. Por
outro lado, a colaboração diferencia-se da comunicação devido a seu foco em aspectos como
trabalho em grupo, compartilhamento de recursos, confiança mútua, e objetivos e visão
comuns, ou seja, aspectos mais informais e subjetivos. Kahn (1996) tratou desses temas com
detalhamento, e seu trabalho influenciou a estruturação das questões críticas e boas práticas
relacionadas no modelo. O que foi acrescentado ao trabalho de Kahn está relacionado ao uso
da tecnologia da informação como um dos fatores habilitadores da integração do PDP
(JASSAWALLA e SASHITTAL, 1998) (KVAN e CANDY, 2000) (HUANG et al, 2000).

4.5. Habilidades técnica, organizacional e comercial

As habilidades para o PDP podem ser estratificadas pelos tipos Técnica,
Organizacional e Comercial. Aqui, essas habilidades foram consideradas no âmbito do tema
“Desenvolvimento de capacidades para o PDP”. Uma questão geral e importante está
relacionada com a caracterização da organização, que é importante porque produtos mais
complexos requerem habilidades mais complexas e a complementaridade de habilidades faz-
se necessário, requerendo uma habilidade organizacional superior para coordenar essa
combinação. A escolha desses tipos de habilidades foi baseado em Wheelwright e Clark
(1992). Também, poderia ser considerado o modelo de competências essenciais,
suplementares e facilitadoras do trabalho de Leonard-Barton (1995), mas devido à sua forte
relação com a dimensão “gestão do conhecimento”, optou-se por aproveitá-la nas discussões
dessa outra dimensão.

4.6. Aprendizagem Organizacional no PDP

Para alcançar o melhor desempenho no PDP, alguns problemas têm de ser evitados.
Há dois tipos de problemas que emergem e impedem um bom processo de desenvolvimento:
o gerenciamento inadequado do processo e o descompasso entre o plano de negócios e um
projeto individual. Para evitá-los e ter sucesso é preciso que se lance mão de uma estrutura
para o gerenciamento do PDP que contemple os seguintes aspectos: esteja vinculada às
estratégias tecnológica e de mercado da empresa; seja capaz de criar, definir e selecionar bons
projetos; integre e coordene as funções e unidades envolvidas; permita gerenciar um projeto
de desenvolvimento específico; crie e melhore as capacidades do PDP ao longo do tempo

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(melhoria contínua). Este último aspecto, a criação e melhoria das capacidades do PDP, é um
fator fundamental para tornar o processo uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
no longo prazo (ALLIPRANDINI e RUY, 2002).
As questões críticas relacionadas a essa dimensão estão associadas à conscientização
da importância da aprendizagem para a melhoria contínua do PDP, e no reconhecimento de
que a aprendizagem é um processo de equipe que requer o compartilhamento de visão dos
projetos (LYNN e AKGÜN, 2000) (ALLIPRANDINI e SILVA, 2001). As boas práticas estão
relacionadas com a sistematização da aprendizagem no PDP e aos mecanismos de
aprendizagem em geral, sendo a auditoria pós-projeto um deles, e também na determinação de
focos para capturar as lições aprendidas, como por exemplo os eventos críticos que ocorrem
durante o desenvolvimento (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992).

4.7. Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento no PDP é importante porque o próprio processo de
desenvolvimento em si utiliza intensivamente conhecimentos diversos, que não estão somente
no âmbito do PDP, mas também estão distribuídos em outras áreas da empresa ou em
ambientes externos que possuem ou não relacionamento direto com a empresa que está
realizando o PDP (LEONARD-BARTON, 1995) (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
A gestão eficaz e eficiente do conhecimento em cada fase do PDP pode ajudar a
melhorar o desempenho desse processo e iniciativas de gestão do conhecimento
desenvolvidas de forma integrada facilitam alcançar resultados superiores. Alguns exemplos
dessas iniciativas são: trabalho em equipes; uso da tecnologia da informação (ferramentas de
cooperação); treinamento específico; criação de bases de conhecimento geradas a partir de
resultados obtidos da experiência vivida e de estudos de prospecção e buscas externas;
incentivo ao uso do conhecimento informal (tácito) e sua conversão para o conhecimento
formal (explícito); mapeamento de competências e seu devido relacionamento com atividades
do PDP, entre outras (FERRARI e TOLEDO, 2001).
Uma síntese básica, e até referencial, para a condução da gestão do conhecimento
pode ser expressa por meio das atividades principais realizadas nos projetos de gestão do
conhecimento: adquirir, filtrar, interpretar e analisar informações, disseminar e compartilhar
os resultados da análise, utilizar os resultados para corrigir erros e realizar melhorias, reter e
armazenar as informações e o conhecimento gerado (LYNN e AKGÜN, 2000) (SILVA e
ALLIPRANDINI, 2001).
As questões críticas associadas a esta dimensão podem ser sintetizadas em
questionamentos, tais como: Onde é possível capturar os conhecimentos necessários para o
novo produto? Quais são os conhecimentos necessários para o projeto? Como está o
conhecimento disponível internamente em relação ao conhecimento necessário? Também são
abordados no modelo aspectos relacionados a princípios, infra-estrutura e o processo de troca
de conhecimento e informações.
As boas práticas estão associadas ao uso de sistemas, rotinas e técnicas que facilitem a
identificação e avaliação de competências necessárias, mecanismos para captura,
armazenamento e de transferência de conhecimento, e práticas de cultura organizacional para
facilitar a conversão entre conhecimento tácito e explícito.

5. Considerações finais sobre o modelo

O modelo tem uma abrangência grande em termos de dimensões para a gestão do
PDP, o que leva a direcionar futuras pesquisas no sentido de entender com maior detalhe cada
uma das dimensões, tanto por meio de levantamento de trabalhos publicados sobre o tema,
quanto por meio da realização de pesquisa de campo.

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O uso do modelo como um referencial para a gestão do PDP parece ser importante,
pois facilita a visão ampliada do processo e chama a atenção para aspectos em que um gerente
pode não ter dado tanta atenção anteriormente, criando uma oportunidade para refletir sobre
isso, e para alavancar a capacitação no PDP. Também, quanto à utilização, o modelo pode ser
usado para fins de ensino e treinamento, pois aborda tópicos que podem ser discutidos em
qualquer tipo de contexto de desenvolvimento de produto; instrumento de pesquisa, pois sua
concepção tem a forma de um modelo conceitual guia para a condução de uma investigação
do tipo pesquisa de campo ou mesmo para a construção de uma pesquisa-ação em um caso de
aplicação específico; ferramenta de avaliação por servir como um roteiro para realizar
diagnóstico do processo em relação às dimensões relevantes do PDP incluídas, mostrando
uma visão da situação atual em relação aos elementos de cada dimensão presentes no modelo;
e finalmente como um conjunto de recomendações, que é um guia geral para usuários
poderem basear-se para gerir o processo em vários de seus aspectos.
Finalmente, o modelo não pode ser considerado concluído, e provavelmente nunca
terá uma versão definitiva. Isso porque essas questões críticas e as boas práticas associadas às
dimensões, e as próprias dimensões, são dinâmicas quando relacionadas com os desafios do
ambiente empresarial, o que motiva a busca de informações e resultados de pesquisa para
complementá-lo continuamente.

Referências
ADLER, P.S.; MANDELBAUM, A.; NGUYEN, V.; SCHWERER, E. (2000) Getting the most out of your
product development process. Harvard Business Review, p.134-151.
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Produtos: Estudo de Casos em Três Empresas Brasileiras. XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica,
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