UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS (UCRISH)

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE LA EMPRESA FERRETERÍA

MONTERROSO, UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN PEDRO SULA, CORTES.

TESIS

PRESENTADO POR

EDUARDO MOISÉS AMADOR

PREVIO A OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SAN PEDRO SULA, CORTES, OCTUBRE 2017

 AUTORIDADES ACADEMICAS

PRESIDENTE
APOSTOL MISAEL ARGEÑAL RODRIGUEZ

VICERRECTOR GENERAL
LIC. GUSTAVO NORTIER MENDOZA MEDINA

SECRETARIO GENERAL
ABOG. SELVIN OMAR CEPEDA GUZMAN

VICERRECTOR ACADEMICO
ABOG. RAMON ISRAEL PONCE SEGURA

DIRECTORA DE CARRERA
LICDA. DINA LISETTE ORELLANA CRUZ
 INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... I
DEDICATORIA ................................................................................................................................. II
RESUMEN ........................................................................................................................................ III
ABSTRACT ...................................................................................................................................... IV
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 2
1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................ 2
1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 2
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 3
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 3
OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................. 3
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 4
1.5 JUSTIFICACIÓN Y VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 4
1.5.1 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 5
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 6
2.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL........................................................................................ 6
2.2 MARCO TEÓRICO CONTEXTUAL ...................................................................................... 10
2.2.1 Reseña Histórica Ferretería Monterroso ................................................... 10
2.2.1.1 Organigrama .............................................................................................................. 11
2.2.2 Ubicación Geográfica ................................................................................ 11
2.2.3 Misión Ferretería Monterroso ..................................................................................... 12
2.2.4 Visión Ferretería Monterroso..................................................................... 12
“Seremos el punto de referencia en construcción, remodelación y decoración
garantizando tu satisfacción donde estés.” ........................................................................ 12
2.2.5 Valores Éticos ........................................................................................... 12
2.2.6 Productos que comercializa ...................................................................... 14
2.3 Antecedentes Generales de las Ferreterías ........................................................................ 15
2.3.1 Situación actual de las ferreterías en honduras ........................................ 17
2.3.1.1 Cámara Hondureña de la Industria de la Construcción ...................................... 19
2.1.1.2 Perspectivas para la construcción en Honduras .................................................. 20
2.1.1.3 Importación de materiales de construcción........................................................... 22
2.3.2 Gestión de almacenes en ferreterías ........................................................ 24
2.3.2.1 Gestión de Almacenes ............................................................................................. 24
2.3.2.2 Gestión de Almacén.................................................................................................. 25
2.3.2.3 Funciones del departamento de almacén ............................................................. 26
2.3.3 Seguridad en el almacén de ferretería ...................................................... 28
2.3.3.1 Reglas Generales de Seguridad Básica:............................................................... 28
2.3.3.2 Orden y limpieza en el sitio de trabajo ................................................................... 28
2.3.3.3 Ropas de trabajo ....................................................................................................... 29
2.3.3.4 Protección a sus ojos................................................................................................ 29
2.3.3.5 Protección a sus oídos ............................................................................................. 30
2.3.3.6 Protección para tus manos ...................................................................................... 30
2.3.3.7 Uso del aire comprimido .......................................................................................... 30
2.3.3.8 Cilindros ...................................................................................................................... 31
2.3.3.9 Maquinarias y equipos.............................................................................................. 31
2.3.3.10 Manipulación de herramientas y equipos ............................................................ 32
2.3.3.11 Trabajo en altura ..................................................................................................... 32
2.3.3.12 Trabajos con escaleras .......................................................................................... 33
2.3.3.13 Equipos eléctricos ................................................................................................... 35
2.3.3.14 Manipulación de ácidos y sustancias cáusticas ................................................. 35
2.3.3.15 Manejo de materiales ............................................................................................. 36
2.3.3.16 Levantamiento ......................................................................................................... 36
2.3.4 La organización en la ferretería: quién, cómo y qué se hace .................... 37
2.3.4.1 Tres puntos clave ...................................................................................................... 38
2.3.5 Administración de Inventarios en almacén de ferretería ........................... 39
2.3.5.1 Importancia................................................................................................................. 39
2.3.5.2 Aspectos generales .................................................................................................. 40
2.3.5.3 Gestión de Inventarios.............................................................................................. 40
2.3.5.4 Inventario .................................................................................................................... 41
2.3.5.5 Importancia de los inventarios ................................................................................. 41
2.3.5.6 Tipos de inventarios ................................................................................................ 41
2.3.5.7 Costos de inventarios .............................................................................................. 42
2.3.5.8 Gestión de inventarios ............................................................................................ 43
 2.3.5.9 Planificación de Inventarios ..................................................................................... 44
2.3.5.10 Reposición de inventarios ...................................................................................... 45
2.3.5.12 Otros Métodos ......................................................................................................... 46
2.3.5.13 VMI (Vendor Managed Inventory) ........................................................................ 46
2.3.5.14 Herramientas de Software ..................................................................................... 47
2.3.5.15 Software de Gestión para ferretería, Gesdit ....................................................... 48
2.3.5.16 Ferretería Plus ......................................................................................................... 50
2.3.5.17 Software Gestión Ferreterías ................................................................................ 53
2.3.5.18 Software Ferreterías Suministros Industriales ................................................... 55
2.3.6 Otros Métodos de elaboración de Inventarios ........................................... 60
2.3.6.1 ERP ............................................................................................................................. 60
2.3.6.2 TQM y JIT ................................................................................................................... 60
2.3.7 Procesos de la gestión de almacenes ....................................................... 60
2.3.6.1 Planificación y organización .................................................................................... 61
2.3.6.2 Ubicación de almacenes: ......................................................................................... 63
2.3.6.3 Tamaño de los almacenes:...................................................................................... 64
2.3.6.4 División de un Almacén ............................................................................................ 65
2.3.6.5 Recepción................................................................................................................... 65
2.3.6.6 Detalle de Actividades de Recepción mediante la implementación de EDI..... 67
2.3.6.7 Movimiento ................................................................................................................. 67
2.3.6.8 Información................................................................................................................. 68
2.3.7 Control Interno .......................................................................................... 69
2.3.7.2 Importancia del Control Interno ............................................................................... 71
2.3.7.3 Limitaciones del Control Interno ............................................................................. 72
2.3.7.4 Características del control interno .......................................................................... 72
2.3.7.5 Principios del control interno ................................................................................... 73
2.3.8 Operatividad almacén Ferretería Monterroso Barrio Suyapa .................... 74
2.3.8.1 Aspectos generales de las condiciones Físicas del Almacén Mantenimiento,
orden y limpieza ...................................................................................................................... 74
2.3.8.2 Distribución del almacén .......................................................................................... 75
2.3.8.3 Soportes ..................................................................................................................... 76
2.3.8.4 Infraestructura ............................................................................................................ 77
2.4 HIPOTESIS Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ............................................... 78
2.4.1 HIPOTESIS ............................................................................................... 78
2.4.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES .......................................................... 78
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 83
3.1 ALCANCE DE LA INVESTIGACION .................................................................................... 80
3.1.1 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 80
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACION ........................................................................................ 80
3.3 DETERMINACION DE LA POBLACION Y LA MUESTRA ............................................... 81
3.3.1 POBLACION ............................................................................................. 81
3.3.2 MUESTRA................................................................................................. 81
3.4 EXPLICACION DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
........................................................................................................................... 83
3.5 Instrumento 1: Encuesta de Investigación. .................................................. 83
3.5 VALIDACION DE LOS EXPERTOS ............................................................. 85
CAPÍTULO IV .......................................................................................................................... 83
RESULTADO DE LA INVESTIGACION ............................................................................. 83
4.0 RESULTADOS E INTERPRETACION ................................................................................. 86
4.1 Instrumento 1: Encuesta de Investigación. .......................................................................... 87
4.2 COMPROBACION DE HIPOTESIS ...................................................................................... 91
4.3 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 92
4.4 Propuesta plan de mejoras en la gestión de almacén de la empresa ferretería
Monterroso....................................................................................................................................... 95
4.4.1 Tiempo y costo para implementación de plan de gestión de almacén ...... 97
4.4.1 RECOMENDACIONES ............................................................................. 99
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 100
ANEXOS ........................................................................................................................................ 102
 AGRADECIMIENTO

Primeramente, agradezco a Dios Todopoderoso, Padre y Creador de todo lo que

soy, por haberme dado la salud, sabiduría, amor y fortaleza para poder llegar hasta
donde estoy ya que sin el esto no hubiese sido posible.

También agradezco de todo corazón a mi madre por todo el apoyo desinteresado

que me ha brindado a lo largo de mi vida personal y profesional. Siempre estuvo
para mí y sé que he honrado su nombre al haber logrado llegar a cumplir el sueño
esperado.

Sinceros agradecimientos hacia mis hermanos ya que ellos fueron el principal apoyo
que tuve a lo largo este periodo de estudios superiores, y a donde quiera que vaya
siempre honrare su bondad, su amor y su confianza en mí.

Agradezco a todos los catedráticos que han sido parte de mi sin ellos no hubiese
sido posible llegar al conocimiento que he adquirido y que seguiré adquiriendo, y de
cada uno de ellos me llevo una lección de vida para implementarla en cada una de
las experiencias que viviré, gracias a sus consejos, sus sabias palabras y su
experiencia me han ayudado a crecer profesionalmente.

Gracias infinitas a la empresa Ferretería Monterroso por darme la oportunidad de

laborar en ella y a la vez permitirme realizar el presente trabajo investigativo, gracias
por su apoyo incondicional y por ayudarme a crecer como profesional.

I
 DEDICATORIA

A Dios

Gracias al único y todopoderoso Dios, quien nunca me ha abandonado, de quien he

recibido sabiduría, fortaleza, salud y misericordia.

A mis Padres

Son todo lo que tengo en esta tierra, mis razones de luchar y seguir siempre
adelante a pesar de las circunstancias, nunca han dejado de apoyarme, siempre
tienen palabras llenas de amor, y sabiduría hacia mí, que Dios me los bendiga
siempre, quiero expresar mi más profundo y sincero agradecimiento hacia usted
madre querida Maribel Pérez y a mi padre Arnaldo Amador Ruiz.

A mis Amigos y Mentores

Porque han sido el pilar para que yo llegue a la culminación de este objetivo, ellos
fueron mi principal apoyo emocional y espiritual, a Juan Ramón Arita, Doris
Fernández y al Pastor Arnold Fabián Linares, quienes creyeron en mis sueños, me
poyaron en todo momento.

II
 RESUMEN

Ferretería Monterroso es una ferretería que cuenta con 35 años de experiencia en

el ramo ferretero y actualmente se encuentra en un proceso de expansión dentro de
la ciudad de San Pedro Sula como hacia otras ciudades importantes de nuestro país
Honduras, en el proceso de expansión se han adquirido nuevos clientes y por lo
tanto la necesidad de ofrecer un amplio inventario de productos ferreteros, lo cual
ha hecho ineficiente el sistema de manejo de almacén y despacho de productos,
ante tal situación nos vimos en la necesidad de elaborar la presente investigación
para conocer y determinar cuáles son las principales dificultades a las que se
enfrentan el personal encargado de almacén y despacho de la ferretería
Monterroso, asimismo se procederá a indagar a cada uno de los colaboradores de
dicho departamento, para obtener información precisa que nos permita analizar
dicha problemática, y de con los resultados obtenidos procederemos elaborar un
plan de gestión, con las sugerencias y recomendaciones del caso a la
administración de Ferretería Monterroso.

Palabras claves: Construcción, ferretería, productos, despacho, almacén,

expansión, inventario.

III
 ABSTRACT

Ferretería Monterroso is a hardware store that has 35 years of experience in the

hardware industry and is currently in a process of expansion within the city of San
Pedro Sula as well as other important cities of our country Honduras, in the process
of expansion have been acquired new customers and therefore the need to offer a
large inventory of hardware products, which has made the warehouse management
and product dispatch system inefficient, faced with this situation we saw the need to
elaborate the present investigation to know and to determine the main difficulties
faced by the warehouse and dispatch personnel at Monterroso hardware store, we
will also investigate each one of the employees of that department, in order to obtain
accurate information that allows us to analyze said problem, and with the results
obtained we will proceed to elaborate a management plan, with the suggest and
recommendations of the case to the management of Ferretería Monterroso.

Keywords: Construction, hardware, products, office, warehouse, expansion,

inventory.

IV
 INTRODUCCION

La Empresa Ferretería Monterroso se encuentra ubicada en la ciudad de San Pedro

Sula, Cortes, con una trayectoria de 35 años de experiencia en el ramo ferretero, es
una empresa de sólido prestigio y en constante crecimiento, se dedica a la venta de
materiales para construcción, remodelación y decoración y enseres para todo tipo
de edificaciones. Por la venta de productos de alta calidad ha logrado un gran
prestigio, a pesar que existen gran cantidad de ferreterías en la ciudad de San Pedro
Sula, ha podido posicionarse como una empresa principal en el mercado ferretero.

La Ferretería Monterroso actualmente cuenta con un plan de expansión nacional,

pretendiendo abarcar las ciudades más importantes como San Pedro Sula, y
Tegucigalpa, sin embargo, se ha visto reflejado que ante las demandas de
accesorios y materiales en el departamento de almacén y específicamente en
despacho se crea una saturación de pedidos en dicha área. La perspectiva al
elaborar esta investigación es conocer cuáles son las causas por las cuales se
satura de pedidos el área del despacho de almacén de la ferretería Monterroso, y
por ende crear recomendaciones y sugerencias para que la empresa las implemente
en pro del buen desempeño y agilización de pedidos en el despacho de ferretería
Monterroso.

1
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Una vez que se ha concebido la idea de investigación y el científico, estudiante o

experto ha profundizado en el tema en cuestión y elegido el enfoque, se encuentra
en condiciones de plantear el problema de investigación. (SAMPIERI, FERNANDEZ
COLLADO, & BAPTISTA LUCIO, 2010)

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Al momento de elaborar esta investigación, el área de despacho del departamento

de almacén de la Ferretería Monterroso, presento dificultades en el manejo de
pedidos, y el despacho de los mismos.

El desarrollo de la tesis permitirá dar a conocer cuáles son las causas de las
dificultades que se generan al realizar el despacho de productos y enseres del
almacén de ferretería Monterroso, asimismo se procederá a elaborar un plan de
mejoras en la gestión de almacén de ferretería Monterroso.

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo se puede mejorar el despacho de materiales y enseres en la Ferretería

Monterroso?

1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Temporal

Dicho estudio se realizó a partir del 01 de Julio del 2017 hasta el 30 de octubre
2017.

2
Espacial

La presente investigación se llevó a cabo en las instalaciones de Ferretería

Monterroso Ferretería Monterroso. Ferretería Monterroso; Bo. Concepción, 4 ave.
2-3 calle, S.E.; San Pedro Sula, Cortes, Honduras.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los objetivos de investigación Señalan a lo que se aspira en la investigación y deben

expresarse con claridad, pues son las guías del estudio. (SAMPIERI, FERNANDEZ
COLLADO, & BAPTISTA LUCIO, 2010)

OBJETIVO GENERAL

Investigar los procedimientos a seguir en el despacho de materiales y enseres en el

almacén de Ferretería Monterroso, y las repercusiones que se derivan de dicho
proceso.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Identificar las condiciones laborales, los procedimientos establecidos por la

empresa para realizar un despacho de materiales y enseres en la Ferretería
Monterroso.
2. Conocer la situación actual en el área de almacén y despacho de materiales
de la Ferretería Monterroso.
3. Realizar diagnósticos de las etapas que conlleva el despacho de materiales,
accesorios y enseres del almacén de Ferretería Monterroso.
4. Diseñar estrategias para mejorar la gestión en el despacho de materiales y
enseres en el departamento de almacén de la ferretería Monterroso.

3
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Las preguntas de investigación orientan hacia las respuestas que se buscan con la
investigación. Las preguntas no deben utilizar términos ambiguos ni abstractos.
(SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA LUCIO, 2010)

1) ¿Cuál es el impacto que tiene el tiempo muerto al realizar despachos en el

almacén de ferretería Monterroso?

2) ¿Los pedidos al almacén se realizan siguiendo parámetros establecidos?

3) ¿Existen instrucciones precisas para proceder al despacho de materiales y

enseres del almacén de ferretería Monterroso?

4) ¿Qué se debería mejorar en el almacén de Ferretería Monterroso?

1.5 JUSTIFICACIÓN Y VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La justificación de la investigación Indica el porqué de la investigación exponiendo

sus razones. Por medio de la justificación debemos demostrar que el estudio es
necesario e importante. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA
LUCIO, 2010)

Concluida esta investigación permitirá detectar las causas que la mala gestión del
departamento de almacén, el estudio plantea un plan de gestión para agilizar los
despachos de productos hacia el destino solicitado.

4
1.5.1 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Para seguir con la investigación debemos considerar la viabilidad o factibilidad del

estudio; para ello, debemos tomar en cuenta la disponibilidad de recursos
financieros, humanos y materiales que determinarán, en última instancia, los
alcances de la investigación. Asimismo, resulta indispensable que tengamos acceso
al lugar o contexto donde se realizará la investigación. Es decir, tenemos que
preguntarnos de manera realista: ¿es posible llevar a cabo esta investigación? y
¿cuánto tiempo tomará realizarla? Dichos cuestionamientos son particularmente
importantes cuando se sabe de antemano que se dispondrá de pocos recursos para
efectuar la investigación. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA
LUCIO, 2010)

Realizar el proyecto se considera viable ya que se cuenta con los recursos

económicos y técnicos necesarios, además se cuenta con el respaldo del personal
del departamento de almacén para poder brindar la información que permita el
desarrollo de la investigación. Se cuenta con el tiempo necesario para llevar a cabo
la investigación.

5
 CAPÍTULO II

MARCO TEORICO
2. MARCO TEÓRICO

El marco teórico o la perspectiva teórica se integran con las teorías, los enfoques
teóricos, estudios y antecedentes en general, que se refieran al problema de
investigación. Para elaborar el marco teórico es necesario detectar, obtener y
consultar la literatura, y otros documentos pertinentes para el problema de
investigación, así como extraer y recopilar de ellos la información de interés.
(SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA LUCIO, 2010)

2.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

 Administración: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos para lograr los objetivos organizacionales (Idalberto Chiavenato)

 Almacén: El almacén se puede definir como el espacio físico ubicado

generalmente dentro de las instalaciones de una empresa, en el que se
depositan productos terminados, en proceso o materias primas (Arrieta, 2010).

 Almacenamiento: Es el proceso en el que se producen tres funciones

principales: la recepción de los productos, el depósito de los productos y el retiro
de los mismos luego de su solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles
más importantes en la cadena de abastecimiento, razón por la cual resulta una
actividad costosa para las empresas, ya que, de los costos totales de las
mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002)

 Alternativa: Es la situación de optar o de elegir entre dos cosas diferentes o

dos posibilidades de acción. Tomado de
http://www.definicionabc.com/general/alternativa.php

6
 Contexto: es la situación dentro de la cual una organización se encuentra
insertada. La organización es un sistema abierto, por lo tanto, mantiene
transacciones con su ambiente, lo que hace que todo lo que ocurra en el exterior
influya internamente en la organización.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/conceptos-sobre-contexto.html

 Eficacia: Grado en el cual una organización satisface las necesidades de su

clientela o de sus consumidores” (Robbins & Judge, 2013).

 Eficiencia: Grado en el cual una organización puede lograr sus fines a un bajo
costo” (Robbins & Judge, 2013).

 Empleado: Se entiende por empleado toda persona que trabaje por cuenta
ajena, y en cuyo trabajo predomine el esfuerzo intelectual sobre el físico.
http://universojus.com/definicion/empleado.

 Estructura Organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la

organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/conceptos-sobre-
estructura.html

 Ética: constituye el conjunto de valores o principios morales que definen lo que

es cierto o errado para una persona, grupo u organización.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/conceptos-sobre-etica.html

 Gestión de almacén: La gestión de almacén es el proceso logístico que trata

la recepción, almacenamiento, el movimiento dentro de un mismo almacén y el
movimiento hasta un punto de consumo de cualquier producto, así como el
tratamiento e información de los datos generados (Price Waterhouse Coopers,
s.f.)

7
 Hipótesis: Se entiende por hipótesis a la propuesta de justificación ante
determinado fenómeno, elemento o proceso que tome lugar en cualquier ámbito
de la existencia (es decir, tanto natural como social). Tomado de
http://www.definicionabc.com/ciencia/hipotesis.php

 Inventario: Según Díaz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de

bienes que una empresa tiene en existencia en un determinado momento. Los
inventarios son activos que posee la empresa para ser vendidos en el curso
normal de la operación, en el proceso de producción con vistas a esa venta o
en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de
producción o en la prestación de servicios (NIIF2, s.f.)

 Liderazgo: Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un

objetivo o un conjunto de metas (Robbins & Judge, 2013).

 Mantenimiento, limpieza y seguridad: La limpieza y el mantenimiento del

almacén, éste debe establecer las medidas de seguridad internas, las cuales
deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas
establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).

 Motivación: Proceso que determina la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo de un individuo hacia el logro de una meta (Robbins & Judge, 2013).

 Muestreo no Probabilístico: Es una técnica de muestreo donde las muestras

se recogen en un proceso que no brinda a todos los individuos de la población
iguales oportunidades de ser seleccionados.

 Productividad: Relación de insumos-productos en cierto periodo con especial

consideración a la calidad. (Koonts & Weihrich, 1999).

8
 Percepción: Acto de recibir, interpretar y comprender a través de la psiquis las
señales sensoriales que provienen de los cinco sentidos orgánicos.

 Responsabilidad Social: Representa la obligación de la organización de

adoptar políticas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad.

 Seguridad en almacenes: En los almacenes debe prestársele atención no sólo

al problema de la protección contra incendios, sino especialmente a los hurtos,
ya que, junto a la obsolescencia, representan el principal elemento en los costos
de almacenamiento (Díaz, 1999).

 Servicio al cliente: Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestión de

almacenes intentará satisfacer de la mejor manera al mayor número de clientes
(Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al cliente comprende rapidez en
la atención, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha prometida de
entrega (Anaya, s.f).

 Sistemas de control: Es la gestión de almacén debe evaluar el

almacenamiento de la información y el cómo responde el sistema a las
peticiones (Tompkins & Smith, 1998).

 Sociedad: Grupo de individuos que forman una unidad a través de la

cooperación para alcanzar un objetivo en común.

9
2.2 MARCO TEÓRICO CONTEXTUAL

2.2.1 Reseña Histórica Ferretería Monterroso

Ferretería Monterroso se inició en el año 1982, a inquietud del Sr. Rolando

Monterroso hijo, quien trabajaba junto con su hermano Omar Monterroso, en la
ferretería más exitosa de la ciudad en ese entonces, en la cual adquirieron muchos
conocimientos sobre el rubro, que lograron despertar una visión, de formar su propia
empresa ferretera. Con financiamiento de sus padres, comenzaron a vender poco
a poco materiales desde su casa de residencia, donde permanecieron operando
unos meses hasta que lograron alquilar un local pequeño, cerca de donde se
encuentran actualmente las oficinas principales. La empresa fue creciendo con el
paso del tiempo.

En los años 90 la empresa mostro un crecimiento acelerado, gracias al que el país

se abrió sus fronteras a los mercados globales, y a la inversión extranjera. La
empresa participo en construcciones grandes como ser, nuevos edificios, parques
industriales, hoteles, centros comerciales, proyectos de urbanización e
infraestructura. Actualmente, la empresa cuenta con más de 300 empleados y se
han incorporado otros miembros de la familia. En su inventario se cuentan más de
30 mil artículos para la venta. Está situada todavía en el centro de la ciudad, y opera
mediante siete bodegas de distribución dentro de los límites de San Pedro Sula.

10
Se ha invertido en propiedades en diferentes puntos del país para potenciar un
crecimiento presencial. Con esto se deja claro la constante innovación y expansión
que tiene la empresa para lograr su misión: ser la ferretería número 1 en Honduras,
consiguiendo así la máxima satisfacción del personal profesional que la conforma y
siempre buscando las mejores soluciones para sus clientes. (Ferretería Monterroso,
2016).

2.2.1.1 Organigrama

Fuente: Elaboración propia

2.2.2 Ubicación Geográfica

La tienda de Ferretería Monterroso en la cual se realiza la investigación, se

encuentra ubicada en la 14 Ave, 2 y 3 Calle, S.O. Bo. Suyapa, San Pedro Sula,
Honduras.
11
2.2.3 Misión Ferretería Monterroso

Desde 1982 estamos comprometidos al trabajo en equipo, tomando decisiones

consensuadas; planificando y gestionando el cambio a través del desarrollo
generacional de socios, colaboradores y proveedores. Potenciamos nuestros
recursos con tecnología para lograr la excelencia en el suministro oportuno de
productos y materiales de construcción, remodelación y decoración a precios
competitivos generando valor agregado para nuestros clientes acentuando la
responsabilidad social.

2.2.4 Visión Ferretería Monterroso

“Seremos el punto de referencia en construcción, remodelación y decoración

garantizando tu satisfacción donde estés.”

2.2.5 Valores Éticos

Lealtad

No divulgaremos información confidencial a terceros. No afectar a terceros para

buscar su beneficio. Buscar el bien común de la empresa, familia y de Honduras.
Comportarnos según el código de ética y comportamiento. Mantendremos respeto
hacia nuestra empresa, compañeros y familiares. Propondremos soluciones que
beneficien mayormente a todas las partes involucradas. Diremos siempre la verdad.
Comunicaremos con prontitud situaciones inadecuadas, de riesgo e irregulares del
grupo. Ser siempre un embajador de nuestra empresa, familia y nuestro país.

Compromiso

Terminaremos todas las tareas que se nos encomienden. Cumpliremos con todo lo
que prometamos. Lograremos los objetivos dentro de los plazos establecidos.
Pondremos nuestras habilidades y conocimientos a disposición de la empresa y

12
equipo de trabajo. Compartiremos todas aquellas ideas nuevas o soluciones que
beneficien a la empresa y al equipo de trabajo. Respetar el reglamento interno de
trabajo de la empresa y las leyes de nuestra sociedad. Obtendremos el máximo
provecho de los recursos de la empresa. Ser coherente entre lo que digo y lo que
hago. Adoptar los acuerdos del equipo de trabajo como propios aun cuando opine
diferente

Comunicación

Escuchar con atención lo que a la persona que nos está dirigiendo la palabra. Ser
asertivos al momento de transmitir el mensaje. Indagar antes de formular una
opinión. Respaldar nuestras opiniones con argumentos. Hablaremos en un lenguaje
fluido y sin alterarnos. Revisaremos nuestras cartas y correos antes de enviarlos.
Asegurarnos de que el mensaje transmitido fue recibido y comprendido por la otra
persona. Asegurarnos de informar a las partes involucradas o interesadas sobre
cualquier cambio, noticia o evento. Nos comprometemos a responder todos los
mensajes. No contestaremos el teléfono dentro de las reuniones operacionales,
pidiendo permiso en caso de una urgencia. Atenderemos a una persona a la vez,
pidiendo permiso en caso de una urgencia. Tratar los temas en el lugar adecuado.
Tratar los temas conflictivos directamente con la persona involucrada en un plazo
máximo de 48 horas.

Respeto

Escuchar las opiniones de los demás. Llamaremos a las personas por su nombre y
de una manera adecuada. Tratar a los demás como deseo que me traten. Mantener
un vocabulario y tono de voz adecuado. Tratar a todos equitativamente. Llamar la
atención en privado y congratular en público. Respetar la estructura organizacional
de la empresa tanto ascendente como descendente. Expresar las muestras de
gratitud aun con las cosas pequeñas. Tratar los problemas personales
individualmente y en privado.

13
Humildad

Buscar soluciones y no culpables. Enfocarnos en lo positivo de cada persona o

situación. Ser objetivos, reconociendo nuestros errores y la necesidad de
rectificarlos. Remarcar que el éxito es del equipo completo y no individual. Hacer las
cosas sin esperar reconocimiento individual. Valorar las ideas propuestas por los
demás. Trabajar en equipo complementándonos unos a otros.

2.2.6 Productos que comercializa

Artículos para el hogar: variedad de focos, timbres, variedad de lámparas,

alfombras, mangueras, accesorios para baño, cerámica, azulejos, ventiladores,
cerraduras, chapas, candados, accesorios para jardinería, cortinas para baño,
parrillas para barbacoa, macetas, regaderas.

Artículos Eléctricos: cables, extensiones eléctricas, toma corriente, téster,

adaptadores, pulidoras, taladros, prolongadores de tomas múltiples, cables para
instalaciones eléctricas, aspiradoras, tomas para aparatos electrónicos de telefonía,
toma corriente, cajas térmicas, switches, bobinas, motores eléctricos, barras de
cobre, alambre de cobre, compresores eléctricos, guantes aislantes de electricidad,
cinta aislante.

Artículos de pintura: solventes, pinturas para interiores y exteriores de todos

tamaños y colores, barnices, fijadores, pinturas en aerosol, brochas, espátulas,
cepillos de alambre, removedor de pintura, rodillos, bandejas.

Artículos de Carpintería: clavos de madera, plywood, clavos, pega, serrucho y sus

componentes, martillos, lijas, accesorios para ebanistería, bisagras,
desatornilladores.

Artículos de Construcción: palas, piochas, hierro, masilla, variedad de bloques y

ladrillos, cemento, alambre de amarre, cinta métrica, arena, grava, duralita, ángulos,
carretillas, cuchara para cemento, plomadas, guantes, botas, cortadoras de hierro,
variedad de disco para pulidora., cerámica, láminas de zinc, asbesto, arquiteja.

14
Artículos de Fontanería: grifos, cañería, cinta, codos, camisas, caños de
hormigón, empaques, accesorios para tanque de inodoro.

2.3 Antecedentes Generales de las Ferreterías

1. A nivel mundial.

Dentro del marco histórico que presentan las empresas ferreteras, muchas de ellas
surgen como pequeñas tiendas instaladas en las viviendas, en las que se ofrecían:
abarrotes, enseres del hogar (comales, utensilios, martillo, focos, alambre), es decir
suministros para los hogares; conforme pasa el tiempo y las necesidades de los
clientes cada vez son mayores estos empresarios empezaron a diversificar los
productos, con el fin de servirles a aquellos trabajadores de obras, a los cuales se
les facilita la compra de insumos para realizar trabajos de reparaciones y
mantenimiento de viviendas.

Es importante mencionar que una de las circunstancias que dieron origen a este
tipo de empresas radica en la necesidad de abastecer con materiales y
herramientas a los artesanos, fontaneros, electricistas, al bañiles, entre otros,
convirtiéndose éstas actividades desde sus inicios en una de las fortalezas que
mantienen estos negocios; lo que permitió que éstos se especializaran en éste tipo
de productos y desligaron de ellos todos aquellos productos que no eran de utilidad
para este tipo de trabajos. Cuando estas empresas lograron mantener una
estabilidad e incremento en la venta de sus productos, muchos de ellos empezaron
a llamarlas “Venta de materiales para reparación y mantenimiento de obras”,
alrededor de los años 1870 siendo los pioneros en la creación de estas empres as
y convirtiéndose además en la primera generación dedicada a este tipo de
comercialización.

En referencia a lo antes mencionado, se tomarán en cuenta los siguientes

conceptos de ferretería:

a) Etimológicamente Ferretería significa tienda del hierro.

15
b) Enfocado al comercio de hierro, es un conjunto de objetos de hierro que se
venden en las Ferreterías.

c) Tienda dedicada a la venta de útiles para el bricolaje, la construcción y las

necesidades del hogar, normalmente para el público, aunque también para
profesionales, cosas tales como: cerraduras, herramientas de pequeño tamaño,
clavos, tornillos, silicona, persianas.

d) Conjunto de útiles de hierro que en ella se puede adquirir, y por extensión a otros
productos metálicos o no allí adquiridos.

1La palabra ferretería significa “tienda de herramientas” y proviene del término latín
ferramentum que significa “herramienta”, formado por las palabras ferrum que se
refiere al hierro y mentum que quiere decir “instrumento o artefacto”. Se cree que
este término se originó a partir de dichas palabras puesto que en sus inicios las
herramientas solían estar hechas únicamente de hierro y se utilizaban de forma
mecánica, característica que se sigue manteniendo hoy en día.

Aunque no se tiene un origen claro, se estima que las “tiendas de herramientas”

surgieron en el siglo XIX en Alemania, a partir de la fragmentación de aquellos
negocios familiares que vendían “de todo” y que se hicieron más pequeños y
específicos en cuanto a los productos que vendían, dándose así una mayor variedad
de productos de cada tipo

2. A nivel nacional

Una de las primeras ciudades donde se empezaron establecer las ferreterías fue en
la ciudad de Tegucigalpa, actual capital de nuestro país, Nace en Tegucigalpa en el
año de 1948 como una sucursal de Jorge J. Larach & Cía. bajo la dirección de Don
Rafael Picciotto.

1
definiciona.com (15 Julio, 2016). Definición y etimología de ferretería. Bogotá: E-Cultura Group.
Recuperado de https://definiciona.com/ferreteria/

16
En la ciudad de San pedro sula una de las primeras ferreterías que se estableció
fue la tienda llamada 2Domingo J. Larach. La cual estaba ubicada en la calle del
comercio de San Pedro Sula en el año 1900, específicamente en la tercera avenida
luego que se estableció en Honduras Don Domingo Larach vinieron sus hermanos,
Sabas, Jacobo y Sabman, quienes también se dedicaron a trabajar duro para poder
salir adelante.Y por su lado Don Domingo siguió con su proyecto de la tienda la cual
llevaba su mismo nombre “Tienda Domingo J. Larach”.

Luego en el año de 1961, se instaló “Ferretería La Corona” en la Tercera avenida

entre la 6 y 7 calle Barrio el Centro, y así sucesivamente con la construcción de
edificios y la llegada de la industria a la ciudad de San Pedro Sula, la demanda de
materiales y herramientas para construcción fue en aumento, lo cual fue una
excelente oportunidad para aquellos que pensaron en crear un negocio, así fue
como se empezaron a crear las tiendas minoristas dedicadas al rubro de la
construcción, lo que hoy conocemos como “ferreterías”.

2.3.1 Situación actual de las ferreterías en honduras

El BCH ha proyectado un crecimiento de 5,8% para este año, impulsado por la

inversión pública en infraestructura y la privada a través de la edificación de nuevos
complejos residenciales y comerciales.

Las estadísticas son positivas por las cifras que reflejó el rubro el año pasado,
dinamizado por el sector privado que le dio un aporte importante, el mismo que
influyó para su reactivación de la mano del área residencial, con la cimentación de
edificios de apartamentos y otros de destino comercial.

El Banco Central de Honduras (BCH) apuntó que en 2015 el rubro “retomó la senda
de crecimiento” con un incremento de 2,1%.

2
Historia Comercial Larach, http://colarach.com/historia.html

17
Según la Encuesta Trimestral de Construcción (ETC), el año pasado en el área
residencial se reportaron 546.500 m2 construidos en inmuebles, correspondientes
a viviendas, construcción de apartamentos y nuevas obras en las ciudades de San
Pedro Sula y Tegucigalpa, los que constituyen un 72,5% del total de m2 construidos
para dicha modalidad.

Entre tanto en el área comercial se construyeron 125.600 m2 más, influenciado

básicamente por el incremento en comercio, destacándose la edificación de dos
supermercados ubicados en los municipios de La Ceiba y Tela, respectivamente;
un mercado municipal en Choloma y dos edificios para locales comerciales en
Tegucigalpa.

En el sector servicios, indicó la ETC, el área construida de obras fue de 187.100

m2, por la construcción de hospitales, clínicas de especialidades y centros de
asistencia social, hoteles y restaurante, entre otros.

En cuanto a la edificación de establecimientos para la industria fue de 99.700 m2,

por la construcción de proyectos para la industria farmacéutica, tabacalera,
generación de energía y procesamiento de aluminio. Al tercer trimestre de 2015, los
m2 construidos según la ETC sumaron 958.900.

En cuanto al sector público indica la ETC se establecieron las bases para generar
mayor dinamismo de la inversión, por acciones enfocadas al desarrollo de proyectos
de infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria, a través de la ejecución directa por
parte de los entes gubernamentales y la iniciativa de participación entre el gobierno
y el sector privado (Alianzas Público-Privadas).

Así, desde 2015 se continuó con la ejecución de megaproyectos, entre los que
destacan la construcción del corredor logístico o canal seco que conecta la región
sur-norte, el turístico en el litoral atlántico y lenca en la zona occidental del país.

De acuerdo con el Programa Monetario 2016-2017 del BCH, la industria prevé un

crecimiento de 5,8%, impulsado por la inversión pública en infraestructura y la
privada por la edificación de nuevos complejos residenciales y comerciales.

18
El informe establece que “la actividad de construcción, caracterizada por ser
intensiva en trabajo, continuaría en una senda positiva cercana al 5,8%; impulsada
por la inversión en construcción de carreteras, pasos a desnivel, vías alternas, y la
edificación de condominios, apartamentos y casas de habitación especialmente en
la zona central del país”.

El crecimiento antes planteado tendrá un aporte significativo de la parte

gubernamental, donde ministerios de Estado involucrados con el sector han
anunciado millonarias inversiones.

Se prevé mayores flujos de inversión pública en infraestructura, pero todo

dependerá de qué tan rápido se comience la construcción de los ejes carreteros.
Este año el auge estaría basado en inversión pública en infraestructura.

En el caso de la Secretaría de Infraestructura y Servicios Públicos (INSEP), prevé

invertir US$2.000 millones aproximadamente en la construcción de los corredores
Logístico, Turístico, Agrícola y de Occidente, aeropuertos, autopistas, terminal de
gráneles de Puerto Cortés, calles y puentes, y hasta proyectos menores.

Las obras antes mencionadas de acuerdo con esa dependencia generarán unos
150.000 empleos entre directos e indirectos y beneficiarán a miles de personas en
diversas zonas del territorio hondureño.

Es evidente que el mayor impulsor de construcciones a nivel nacional ha sido el

estado, el cual ha llevado a cabo importantes inversiones en infraestructura vial y
construcción de edificios estatales.

2.3.1.1 Cámara Hondureña de la Industria de la Construcción

En 1968 un grupo de 13 personas se reunieron con la intención de organizarse y

formar lo que más tarde sería la Cámara Hondureña de la Industria de la
Construcción , ésta organización sería sin fines de lucro, de acuerdo con lo
dispuesto en el Decreto Legislativo No. 26 del 24 de Enero de 1946, bajo la
protección del Estado y formada con la noble finalidad de velar por los intereses

19
legítimos de la industria de la construcción en Honduras, y es así que mediante
Resolución de fecha 24 de Febrero de 1968, se reconoció como persona jurídica y
se aprobaron los estatutos de la Cámara Hondureña de la Industria de la
Construcción.

La Cámara Hondureña de la Industria de la Construcción, se encarga del fomento,

desarrollo, protección respeto y defensa de esta Industria en el país y
continuamente se ha dedicado (entre otras cosas) a la gestión de fondos de
inversión de infraestructura y vivienda, a negociar con el sistema financiero público
y privado, mejores intereses en la adquisición de viviendas, a gestiones con el
gobierno el pronto pago para facilitar el desembolso de estimaciones para sus
contratistas afiliados, a la gestión de convenios de capacitación de sus empresas
afiliadas como lo es el caso del Proyecto de Gestores de Calidad Total bajo la
norma ISO 9001, la cual involucra al INFOP, a la generación de convenios
interinstitucionales ( con el CICH, la CHEC, CCIC, COHE P, AHPPER, FHIS, Fondo
Vial, SOPTRAVI, etc.) para dar vida a importantes proyectos cuya finalidad es el
apoyo, fortalecimiento, modernización de la industria de la construcción, el respeto
a los derechos del profesional de la construcción, el respeto a la dignidad del
contratista, el respeto a la libre contratación, el respeto a las leyes que se involucran
con la construcción (cuyo ámbito es inmenso, leyes contractuales, bancarias,
ambientales, etc.); y como valor agregado a todo esto, al fomento del empleo tanto
de mano de obra no calificada, calificada así como la colocación continua de
profesionales de la ingeniería en todas sus especialidades.

2.1.1.2 Perspectivas para la construcción en Honduras

La Cámara Hondureña de la Industria de la Construcción proyecta cerrar el 2017

con $650 millones en proyectos de construcción públicos y privados, y lograr un
crecimiento de casi 6% respecto a 2016. También las inversiones se han
recuperado, y hasta marzo superaban los US$66 millones. Las proyecciones de la
CHICO establecen que para el segundo trimestre del año se observará el grueso de
las ganancias." (CHICO,2017)

20
Uno de los sectores que más dinamiza el sector construcción y ferretero de nuestro
país (Honduras), es el sector vivienda, ya que hay un programa de vivienda social
que es el que más aporta a la construcción nacional, también la construcción
comercial y la inversión pública. Además, en cifras obtenidas por el Banco Central
de Honduras señalan que en los primeros dos meses de este año la construcción
privada registró un incremento de 2% respecto al mismo periodo del año pasado.
La recuperación se da como resultado del desarrollo de obras residenciales,
comerciales e industriales en los municipios del Distrito Central, San Pedro Sula y
Choloma, entre otros de la zona norte." (Revista Construir,2016).

Asimismo, se prevé que los gastos totales del gobierno central mostraron un
incremento interanual real del 11,7% en los primeros siete meses del año. En esta
cifra incidió un aumento notable del 24,7% de los gastos de capital, que corresponde
principalmente a las inversiones en obras de infraestructura, específicamente en la
construcción y la rehabilitación de carreteras. (Balance Preliminar de las Economías
de América Latina y el Caribe, 2016)

Es importante mencionar que antes de que ocurriera todo este auge de la

construcción, un factor que impactó a Honduras a nivel nacional fue el desastre del
Huracán Mitch el 31 de octubre de 1998.

Este fenómeno ocasionó el desbordamiento de ríos generando graves inundaciones

en todos los departamentos del país, principalmente en la costa Atlántica y en el
Centro del país; las consecuencias del desastre fueron la destrucción de viviendas,
puentes, infraestructura vial, incomunicación entre las ciudades, entre otros.

Después de casi 10 años se han realizado esfuerzos para recuperarse de las

consecuencias del huracán, pero es en los últimos 3 años cuando se han
intensificado los procesos de construcción tanto a nivel público como privado,
reflejándose lo anterior en las políticas tomadas por el gobierno dirigidas a arreglar
la infraestructura nacional que se vio afectada, así como por parte de los ciudadanos
hondureños que han invertido en vivienda s y locales comerciales.

21
Además del aporte a la producción de Honduras, es importante mencionar que un
6.91% de la Población Económicamente Activa de Honduras, labora en este sector.
El número de trabajadores dedicados a este oficio ha presentado un alza importante
para hacer frente a los proyectos que se han querido implementar. Así para el 2006
este sector fue la fuente de trabajo de aproximadamente 166 mil trabajadores
(22,2% más que el año anterior).

De los proyectos contemplados, en el sector público el Estado ha venido

implementando obras relacionadas con la reconstrucción y construcción de
carreteras en las principales ciudades; mientras que, por parte del sector privado,
se intensificaron las construcciones residenciales, comerciales e industriales, pero
también las ampliaciones y remodelaciones. Para el 2015 las construcciones
registraron un valor de 257,4 millones de dólares y para el año siguiente 313,3
millones de dólares respectivamente (predominaron las construcciones comerciales
y residenciales), registrándose así un incremento del 22% en el valor de las
construcciones realizada s en el último año.

2.1.1.3 Importación de materiales de construcción

Para llevar a cabo estas construcciones, Honduras ha incrementado sus

importaciones en materiales y productos para construir a un ritmo promedio anual
del 29% (período 2004-2007) hasta alcanzar los US$ 211 millones.

Con el fin de analizar más adecuadamente el comportamiento de este sector, el

análisis estadístico de las importaciones utiliza como definición del sector las
partidas arancelarias correspondientes a la Clasificación según Uso o Destino
Económico (CUODE).

Utilizando esta definición, se tiene que las principales partidas arancelarias, que en
conjunto representan el 81,8% de las importaciones totales hondureñas de los
productos del sector (US$ 172,7 millones), corresponden a:

22
• SA-8544: hilos, cables, incluidos los coaxiales y demás conductores aislados para
electricidad. • SA-7308: construcciones y sus partes.

• SA-6908: placas y baldosas de cerámica, barnizadas o esmaltadas para

pavimentación.

• SA-7214: barras de hierro o acero sin alear, simplemente forjadas, laminadas o

extraídas, en caliente.

• SA-7306: los demás tubos y perfiles huecos de hierro o acero.

• SA-7216: perfiles de hierro o acero sin alear. • SA-8481: artículos de grifería y

similares para válvulas, calderas, depósitos, cubas o continentes similares. • SA-
2523: cementos hidráulicos, incluso coloreados.

• SA-7326: las demás manufacturas de hierro o acero.

• SA-3214: masilla, cementos de resina y demás mastiques. Los principales

proveedores de productos y material son importados al mercado hondureño son
Guatemala, Estados Unidos, El Salvado r, Costa Rica, China y México
respectivamente; además cuenta con la participación de otros países que tienen un
aporte importante como lo es Chile y Brasil. De los productos importados por
Honduras, las partidas donde destacan los productos costarricenses incluyen las
siguientes:

• SA-72142000: es el segundo proveedor con 26,3% del producto “con muescas,

cordones, surcos o relieves, producidos en el laminado sometidas a torsión después
del laminado”.

• SA-73069000: en la categoría de “los demás” la participación es de 0,6%; el

mercado es liderado por Guatemala (77,2%) principalmente.

• SA-73063090: la partida correspondiente a “otros” representa un aporte del 2%, el

principal proveedor es Guatemala (95,65%).

23
Sector Construcción-Honduras

• SA-72166100: los bienes obtenidos a partir de productos laminados planos son

liderado por El Salvador (72,41%) y Costa Rica (27,59%) respectivamente.

• SA-84818020: la participación de Costa Rica en grifos y válvulas es de 10,7%, el

cual corresponde el tercer proveedor del mercado hondureño.

• SA-32149000: en la partida de “los demás” Costa Rica es el segundo proveedor

con 14,9% detrás de Guatemala (67,7%)

2.3.2 Gestión de almacenes en ferreterías

Cada año la logística va tomando la fuerza que se merece dentro una compañía, se
han realizado observaciones de fenómenos logísticos y “Supply Chain” como algo
cotidiano.

Dentro de ello, el concepto de almacén ha ido creciendo adquiriendo nuevas

responsabilidades, en base a eso, podemos decir que el almacén dejó de ser un
espacio físico donde almacenar productos, para convertirse en una unidad de
servicio y de soporte para la estructura orgánica y funcional de una empresa; ya sea
comercial o industrial, cuyos objetivos a manera de resumen son resguardar,
custodiar, controlar y abastecer materiales y productos, generando con ello, valor a
la cadena de suministro.

Con lo mencionado anteriormente, nace un nuevo concepto: Gestión de Almacenes.

¿Qué es? ¿En qué se basa? A continuación, los detalles:

2.3.2.1 Gestión de Almacenes

En teoría es el conjunto de procesos que optimizan la logística funcional,

permitiendo tener fiabilidad de la información, maximización de volumen de
disponible, optimización de las operaciones de manipuleo y transporte de
mercadería, rapidez en entregas y con ello reducción de costos.

24
Entonces, ¿Cuáles son los procesos necesarios para soportar la Gestión de
Almacenamiento?

La gestión de almacenamiento se soporta en 5 de procesos básicos que son:

Recepción: Proceso que permite el control y gestión de lo que ingresa al almacén -

desde una importación o compra local hasta la logística inversa (devoluciones)-; la
descarga de la mercadería y su posterior verificación (físico vs documentos).

 Almacenamiento: Proceso que permite identificar la mercadería y ubicarla

(guardarla) en un espacio físico.
 Control de Inventario: La gestión de inventario tiene el encargo de velar por la
existencia de los stocks dentro del almacén. Así mismo, corresponde a todos los
movimientos que se realice de la mercadería (transferencia) de una zona a otra.

 Preparación de Pedidos (Picking/Surtido): Es el proceso se seleccionar la

mercadería solicitada según las características que le correspondan (lote, fecha
d vencimiento, fecha de manufactura, etc.).
 Despacho (Embarque): Proceso en el cual se gestiona la salida de la mercadería,
que va desde la generación de la documentación necesaria (guías de remisión,
hoja de packing, etc.); la inspección física del producto (físico vs documentos);
hasta el embarque de la mercadería en el transporte correspondiente.

2.3.2.2 Gestión de Almacén

Como podemos observar los cinco procesos que soportan la gestión del almacén
cubren del inicio a fin todos lo que sucede, va a suceder y sucederá con los
productos. Por consiguiente, un punto principal en la gestión de almacenes es el
manejo de la información.

La Información: Soporte General de la Gestión de Almacenes, de toda la

información que se encuentra dentro de la gestión de almacenes,
PRICEWATERHOUSECOOPER sugiere dividirla en 3 grandes grupos: Información

25
para Gestión, Identificación de Ubicaciones e Identificación y Trazabilidad de
Productos. Dado que el segundo punto habla respecto a identificar las ubicaciones
y esta es una tarea que se realiza solo una vez durante el diseño del Layout y el
inicio de operaciones, sugiero dividirla en 2 grupos como tal:

1. Información para Gestión: Toda información que es caracterizada por la

importancia que supone revisar periódicamente, cuya finalidad es aportar valor.
Algunos ejemplos son:

 Datos relativos a los medios disponibles.

 Datos técnicos de los productos almacenados,
 Evolución de Indicadores.
 Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.
 Perfiles y Requisitos de los Puestos.
 Registros de la actividad diaria.

2. Visibilidad y Trazabilidad de los Productos: Como base principal para saber

dónde se encuentra cada producto dentro del centro de distribución (almacén)
supone realizar 2 tareas predecesoras:

 Codificar el Almacén: Toda bodega, nave, zona, área y ubicación debe poseer
una codificación única que la diferencia del resto.
 Codificar la mercadería: Cada mercadería que ingrese al almacén debe ser
debidamente identificada y única. A su vez, debe estar relacionada de forma
directa con la identificación de la ubicación donde se encuentra.

2.3.2.3 Funciones del departamento de almacén

 Coadyuvar con la información necesaria para la conformación del Programa

Anual de Adquisiciones.

 Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, despacho, registro y

control de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas del Centro.

26
 Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan
con la cantidad, calidad, especificaciones y oportunidad establecidas en los
pedidos, requisiciones o contratos, otorgando en su caso, la conformidad
correspondiente al proveedor.
 Controlar los vales de abastecimientos e informar al Departamento de
Contabilidad con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes entregados
a las áreas solicitantes.
 Mantener el registro y control de máximos y mínimos de existencias de bienes,
turnando al Departamento de Adquisiciones las requisiciones de compra para la
reposición del nivel mínimo de inventario en el almacén.
 Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los
almacenes establecidos, conciliando con el Departamento de Contabilidad los
resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias encontradas.
 Mantener actualizado el control de asignación y resguardo del activo fijo,
identificando en las hojas de resguardo correspondientes el número de
inventario, ubicación, costo y condición física del bien, recabando la firma del
responsable de su custodia.
 Llevar a cabo las acciones que permitan la concentración de equipo obsoleto, en
mal estado o en desuso, para promover su baja, de conformidad con la
normatividad establecida en la materia, informando al Departamento de
Contabilidad para que se efectúe el registro correspondiente.
 Efectuar conciliaciones mensuales de movimientos con el Departamento de
Contabilidad, aclarando las diferencias que pudieran encontrarse.
 Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así como
para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
 Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección
de Recursos Materiales, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al
cargo.
 Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su
competencia. (Cinvestav, 2010)

27
2.3.3 Seguridad en el almacén de ferretería

2.3.3.1 Reglas Generales de Seguridad Básica:

1. Se deben cumplir las normas de prevención de accidentes aquí contenidas.

2. Al notar cualquier condición insegura o insalubre se debe informar al
supervisor inmediato o a un representante de seguridad.
3. No ejecute ninguna operación si no está autorizado y si no sabe la operación
de un equipo pregunte.
4. Está prohibido fumar en las instalaciones de la Planta.
5. Al realizar cualquier trabajo que presente condiciones peligrosas se
informará al supervisor inmediato o a un representante de seguridad.
6. Reparar los equipos solamente si está calificado y autorizado para ello.
7. Antes de comenzar el trabajo, piense en realizarlo en forma segura.
8. Estar alerta a las condiciones ambientales, corregirlas y notificarlas
inmediatamente.
9. Mantener limpia y ordenada el área de trabajo.

2.3.3.2 Orden y limpieza en el sitio de trabajo

1. Debe informarse al respectivo coordinador o técnico de área, tan pronto sea

posible, acerca de cualquier filtración de aceite o de otras sustancias.
2. El material debe almacenarse en forma ordenada, dejando pasillos
adecuados para el tránsito y en condiciones que garanticen la estabilidad de
los mismos.
3. El orden y limpieza es tarea de todos.
4. Se debe mantener el sitio de trabajo, ordenado, limpio y seguro.
5. Se deben usar los recipientes adecuados para los desperdicios.
6. Deben limpiarse los derrames de aceites y otros desperdicios en los pasillos
o sitios donde se puedan ocasionar caídas.
7. Elimine los obstáculos del área de trabajo para evitar el riesgo de tropezar y
estrellarse contra los alrededores.

28
2.3.3.3 Ropas de trabajo

1. No debe usar pulseras, cadenas, zarcillos, relojes, corbatas, entre otros.

2. Es obligatorio el uso de botas de seguridad en la planta, cuando le sean
provistas según las necesidades de su trabajo. Queda terminantemente
prohibido quitarle la protección de las punteras a las botas.
3. Los trabajadores están en la obligación de recoger sus cabellos mediante
gorros que se les suministran.
4. No debe usarse guantes cuando se operan máquinas con ejes giratorios.
5. No lave ni limpie su ropa de trabajo con líquidos inflamables.
6. Es de obligatorio cumplimiento el uso del equipo de protección personal
suministrado por la empresa, asimismo, de su conservación en buen estado.

2.3.3.4 Protección a sus ojos

1. Es obligatorio el uso de protección adecuada para sus ojos, donde sea

requerido
2. Al ejecutar cualquiera de los siguientes trabajos:
3. Esmerilar. Cincelar. Realizar cualquier trabajo con hidrojets.
4. Manipulación o vaciados de ácidos o cáusticos.
5. Soldadura o corte eléctrico y demás personas que tengan que trabajar cerca
de ellos.
6. Al utilizar aire comprimido.
7. Sitios donde existan mucho polvo y objetos extraños mezclados con el aire.
8. No trate de sacar ningún cuerpo extraño de los ojos, acuda inmediatamente
a la Enfermería.
9. No se toque los ojos con las manos sucias.

29
2.3.3.5 Protección a sus oídos

1. Debe usar protección auditiva siempre que trabaje en áreas donde sea
requerido. Tu Supervisor te indicará el uso adecuado de este equipo de
protección personal.
2. La Empresa te dota del equipo adecuado para tu protección, tu
responsabilidad es cuidarlo y darle el uso debido.

2.3.3.6 Protección para tus manos

1. Las manos son las herramientas más perfectas, y no tienen repuestos

2. Utiliza el guante adecuado, así puedes realizar tu labor con un mínimo de
riesgo de lesión, pero siempre debes actuar con prevención

2.3.3.7 Uso del aire comprimido

1. El aire comprimido debe ser usado solamente para el fin al cual ha sido
destinado.
2. Nunca debe usarlo para limpiarse el cuerpo, o para sacarse el polvo del
cabello después del trabajo. Es sumamente peligroso, pues puede soplarle
una partícula extraña en un ojo, y lesionárselo.
3. Nunca apunte la boquilla de la manguera de aire, ni en juego, contra otra
persona; menos pegarle en el cuerpo el chorro de aire comprimido. Tampoco
limpie a otra persona con el aire comprimido, pues es sumamente peligroso.
4. Cuide de sus ojos cuando limpia algún aparato con el aire comprimido, hay
peligro que alguna partícula extraña le salte al ojo.
5. Cuando use el aire comprimido, asegúrese que cerca de usted no esté
alguien, a menos que esté adecuadamente protegido.

30
2.3.3.8 Cilindros

1. Se deben almacenar en un lugar donde la posibilidad de impactos de

vehículos y/u otros contra éstos sea mínima, además alejados del calor.
2. Siempre deben poseer su tapa.
3. Deben asegurarse y evitar caídas.
4. Evitar fugas, mantenimiento correctivo de inmediato.
5. El manejo de materiales de los cilindros, se debe realizar con mucho
cuidado, es recomendable el uso de carretillas, entre otros.

2.3.3.9 Maquinarias y equipos

1. Está prohibido terminantemente realizar reparaciones, ni trabajos de

mantenimiento o máquinas y equipos en movimientos.
2. Todo trabajador está en la obligación de conocer perfectamente la ubicación
de los interruptores de parada de emergencia de los equipos que opera.
3. Está prohibido operar cualquier máquina si ésta no tiene puesta todas sus
protecciones de seguridad o resguardos.
4. Todas las partes móviles de una máquina que puedan causar lesiones
deben estar convenientemente resguardadas. Si no lo están diríjase a su
Supervisor o al personal de seguridad.
5. Las guardas se quitarán solamente en caso de reparación, lubricación o
limpieza. Sólo la persona debidamente autorizada puede quitarla. Antes de
poner la máquina en marcha se debe colocar de nuevo todas las guardas.
6. Al reparar máquina, se debe colocar aviso preventivo, en los botones de
prender o accionar la máquina.
7. No sobrepase la capacidad de los equipos y maquinaria.
8. No debe manipular ni activar ningún equipo o máquina si no está usted
autorizado y no sabe hacerlo.

31
2.3.3.10 Manipulación de herramientas y equipos

1. Utilice la herramienta adecuada para cada trabajo y manténgala en buen

estado.
2. Se deben mantener las herramientas de trabajo en buen estado.
3. Se deben dejar las herramientas y equipos en sus respectivos sitios.
4. Usar ganchos o cepillos para sacar virutas, no usar aire comprimido.
5. Todos los equipos, máquinas y herramientas deben ser inspeccionadas
periódicamente.
6. Se prohíbe la operación de las máquinas o equipos sin autorización.
7. Las herramientas eléctricas deberán estar conectadas a tierra.
8. Se prohíbe usar herramientas dañadas o defectuosas.
9. Se prohíbe limpiar, aceitar, lubricar máquinas o equipos en movimiento.
10. Cuando utilice una herramienta o equipo colóquese en posición que le
permita conservar el equilibrio, si la herramienta se zafase.
11. Las limas deben estar equipadas con mango.
12. Dos metales templados nunca deben golpearse el uno con el otro, por el
peligro de que las partículas que puedan desprenderse ocasionen lesiones.
13. Dele el uso correcto a la herramienta dependiendo del tipo, clase y función.
14. Todos los trabajadores deben tener cuidado para evitar que una herramienta
se les zafe y golpee a un compañero de trabajo.

2.3.3.11 Trabajo en altura

1. AI realizar trabajos coloque cinta amarilla alertando al personal.

2. Si va hacer uso de un andamio, cerciórese que éste cumpla con las normas
de seguridad necesarias.
3. Debe usar el arnés de seguridad, siempre que trabaje en alturas.
4. Asegúrese que no caigan objetos sobre personas situadas bajo los
andamios, provéase de un cordón, cadena, barras, etc., para impedir el paso
debajo del andamio.
5. No deben sobrecargarse nunca.

32
 6. Los soportes principales de las estructuras del andamio deben ser piezas
enterizas, evitando el uso de piezas empalmadas.
7. Al inspeccionar los andamios debe verificarse la condición segura de la
superficie de trabajo, mecanismos de sujeción, estructuras de apoyo,
soportes, guayas y líneas salvavidas (si es colgante), así como su
estabilidad.
8. Las planchas que forman el piso del andamio deben asegurarse firmemente
con clavos, pernos u otros medios apropiados, a fin de garantizar la
seguridad de quienes allí trabajen.
9. Los usuarios no deben emplear escaleras, banquillos o similares para
intentar aumentar su campo de trabajo; encaramarse en los travesaños
laterales; sobrecargar los andamios, o hacer movimientos violentos o
repentinos.
10. Antes de ser usado cualquier andamio se debe inspeccionar por la persona
contratista o responsable de la construcción del mismo.
11. Deben estar provistos de medios aceptables de accesos tal como una
escalera que forma parte del andamio.
12. Deben estar provistos de cuñas apropiadas.

2.3.3.12 Trabajos con escaleras

1. Las escaleras tipo tijeras no deben ser apoyadas en la pared.

2. Cuando sea necesario trabajar en escaleras a una altura superior a los tres
(03) metros, otro trabajador debe sujetar la escalera o ésta debe amarrarse
firmemente
3. No improvise
4. Se prohíbe empatar o empalmar escaleras cortas para hacer una más larga.
5. Las escaleras portátiles rectas deben asegurarse firmemente por medio de
ataduras o equipos adyacentes o por otros medios adecuados. En casos
especiales en que no sea posible asegurar suficientemente la escalera, el
Supervisor debe decidir si es necesario que alguien esté cerca para
sostenerla.

33
6. Al ejecutar trabajos laterales desde una escalera, el trabajador debe tener
cuidado que la misma no se le caiga de lado, debido a inclinación excesiva o
a esfuerzo hacia un costado.
7. Al ascender o descender, el trabajador debe, estar siempre de frente a la
escalera.
8. Al ascender o descender, es importante que el trabajador se agarre
firmemente con las manos de la escalera y tenga cuidado de afianzar bien
los pies en los peldaños de la misma.
9. Es responsabilidad de todo trabajador que tenga que usar una escalera,
examinarla antes para ver si tiene algún defecto visible. Las escaleras
defectuosas deben ser retiradas inmediatamente del servicio para hacerles
las reparaciones necesarias o para descartarlas como inútiles.
10. Las escaleras no deben ser colocadas frente a una puerta a menos que le
hayan hecho los arreglos necesarios para tener la seguridad que la puerta
no será abierta contra la escalera.
11. Siempre que la base de una escalera descanse en un pasillo o pasadizo, se
debe considerar la conveniencia de tener una persona estacionada cerca de
la misma para que sirva de guardia.
12. Cuando se usa una escalera portátil recta la base de la misma debe esta
retirada del objeto contra el cual e apoya más o menos lo equivalente a una
cuarta de la longitud de la escalera.
13. Las escaleras de madera no deben estar pintadas. Deben barnizarse para
facilitar inspecciones visuales.
14. Procure no pasar por debajo de una escalera. Puede caerle encima una
herramienta, o usted puede empujar la escalera y hacer caer al trabajador
subido en ella.

34
2.3.3.13 Equipos eléctricos

1. Los trabajadores deben tener cuidado especial con la posibilidad de ponerse

en contacto con equipos eléctricos cargados.
2. Los trabajadores deben tener cuidado especial con los cables que conducen
corriente eléctrica. Debe entenderse perfectamente que el aislamiento de los
cables no constituye garantía contra descargas eléctricas.
3. Las personas no autorizadas para ello, no deben intentar la reconexión de
los interruptores eléctricos sino llamar a la persona responsable.
4. Cuide de no dañar los conductores eléctricos.
5. Se prohíbe entrar en la subestación sin autorización.
6. Si no es electricista no haga reparaciones a equipos eléctricos.
7. Se debe inspeccionar las extensiones eléctricas e informar al supervisor
cualquier falla.
8. Todos los equipos eléctricos deben estar conectados a tierna.

2.3.3.14 Manipulación de ácidos y sustancias cáusticas

1. El agregar ácido o cáustico a una solución caliente puede causar ebullición

(hervir) de la misma, salpicando fuera del envase; el operario debe estar
atento a esta situación. Nunca agregue agua a una solución concentrada de
ácido o a un cáustico sólido.
2. Antes de manipular con ácidos y cáusticos, asegúrese que el camino a la
fuente de agua está despejado y cuenta con suficiente agua. Siempre use
gran cantidad de agua para esos casos o sustancia neutralizante.
3. El personal que manipule con ácidos o cáusticos deberá usar anteojos,
guantes, delantal y calzado de goma.

35
2.3.3.15 Manejo de materiales

1. Se debe asegurar que cada uno de los actos en el manejo de materiales u

otros equipos para el levantamiento se ejecute de la manera más apropiada.
2. Se debe mantener en perfectas condiciones de servicios y seguridad los
equipos usados en operaciones de levantar y mover.
3. Los equipos deben ser sometidos a inspecciones periódicas antes de cada
jornada.
4. Los trabajadores no deben colocarse debajo de cargas suspendidas.
5. Los mecates se deben examinar antes de usarse para comprobar si están
cortados, gastados o quemados.
6. Al almacenar materiales inflamables o combustibles hágalo en lugares
seguros.
7. Tenga cuidado al bajar las escaleras cargando objetos.
8. Si el objeto a levantar o transportar es muy pesado pida ayuda.
9. Al transportar cargas debe hacerse en forma ordenada y con el equipo
apropiado.

2.3.3.16 Levantamiento

1. Para levantar de manera que se eviten casi todas las posibilidades de

lesiones corporales, deben seguir ciertas reglas básicas:
2. Los pies, convenientemente separados para obtener un buen equilibrio
corporal; se colocan lo más cerca posible del objeto que se piensa levantar.
3. La espalda en posición recta, tan vertical como sea posible del objeto que se
piensa levantar.
4. El objeto se levanta enderezando las piernas, mantener la carga cerca del
cuerpo como sea posible.
5. Cuando se desee colocar el objeto en un sitio hacia adentro no hay que
inclinarse hacia delante. De ser posible hay que colocarla carga sobre el
borde del estante o mesa y luego empujarla.

36
 6. Si se debe mover una carretilla en una pendiente hacia arriba hay que tirar
de la misma; empujarla, si se baja la pendiente.
7. Los objetos o materiales no deben arrojarse; si esto no puede evitarse hay
que colocarse de manera que no puedan golpearlo ni tampoco a otros
trabajadores.
8. El manejo de objeto y materiales no siempre es fácil como parece, y
generalmente es aconsejable detenerse a pensar. Se sugiere hacerse las
siguientes preguntas antes de iniciar el trabajo:
1. ¿Conozco la forma correcta de levantar y estoy dispuesto
a hacerlo como corresponde?
2. ¿Es la carga muy pesada o de tamaño o forma difíciles de
manejar? ¿Debo pedir ayuda?
3. ¿El objeto o material presentan peligros especiales?
4. ¿Tengo las herramientas apropiadas para mover o levantar
la carga?
5. De ser necesario. ¿Tengo el equipo de protección personal
adecuado?
6. ¿El camino que debe recorrer está libre de obstáculos?
7. ¿Mi Supervisor me debe dar alguna instrucción especial?
8. Para colocar tambores en posición vertical se debe agarrar ambos
extremos empujando uno hacia arriba y el otro hacia abajo con un
movimiento oscilatorio hasta que el tambor tenga balance sobre la
base inferior. El agarre inferior puede entonces soltarse y el tambor
afirmarse bien. Cuidado con los pies, hay que colocarlos de manera
que al apoyar el tambor no vaya a apretarlos.

2.3.4 La organización en la ferretería: quién, cómo y qué se hace

Para que una actividad empresarial funcione correctamente debe existir una
organización que realice todas las funciones necesarias para desarrollarla, al mismo
tiempo que contar con los empleados para ejecutar las responsabilidades que se
les encomiende.

37
Aunque parece muy simple así explicado, para un establecimiento de ferretería que
quiere funcionar correctamente resulta vital disponer de una organización y la
especificación de las funciones que debe de efectuar cada empleado sea del puesto
que sea. Para un punto de venta, todos los puestos son necesarios, desde el que
recepciona, repone, etiqueta, rotula hasta el que vende, etc. Es una cadena de
acciones todas imprescindibles, con un solo fin: vender y atender a nuestros clientes
adecuadamente.

Curiosamente, esta acción de coordinación y especificación de las

responsabilidades de cada empleado no resulta muy frecuente en el sector de la
ferretería y el bricolaje, ya que muchos de los establecimientos no disponen de una
estructura organizada para realizar estas funciones. La culpa de ello la tiene la falta
de rigor de muchas ferreterías, que desarrollan su actividad comercial y empresarial
de forma muy personalizada y familiar, sin comprometer a los empleados en el
cumplimiento de todas las funciones o tareas necesarias para que la tienda se
encuentre en perfecto estado y funcione correctamente.

La lista de tareas es muy extensa: el que repone, el que verifica los precios, el que
realiza el manteniendo de la tienda, quien se responsabiliza de la limpieza del
establecimiento y del polvo en los productos, quien cambia una cabecera cuando
ya está finalizada su acción comercial, quien analiza los resultados del cierre del
mes fría y objetivamente, el que controla la rotación de los productos, quien organiza
los lineales para optimizarlos mejor, quien cambia la cartelería, quien retira los
folletos que ya no están en vigor, quien cambia las etiquetas de precios no vigentes,
quien reclama un abono a un proveedor, etc.

2.3.4.1 Tres puntos clave

Son miles las acciones que se deben de desarrollar, pero no siempre se realizan,
por varios motivos y entre los primeros se encuentra la falta de rigor y preparación
por parte de la dirección o la propiedad de la ferretería.

El propietario debe de saber en todo momento lo que quiere hacer en su tienda,

cómo lo quiere hacer y quién lo tiene que hacer. Si estos tres puntos no se tienen
38
claros, los conflictos y problemas surgirán en algún momento. Por ejemplo, en una
cuestión muy común: ¿por qué no se han repuesto en el lineal los destornilladores
que se han terminado? Este puede ser un caso muy habitual, que tiene una
respuesta también muy corriente “porque no he tenido tiempo o porque esto siempre
lo hace tal persona”.

Ante estas respuestas, el propietario o responsable, por norma general, no

responde para no crear más mal ambiente. Y el mismo propietario o responsable
realiza la labor de reponer el producto en el propio lineal y así el problema queda
resuelto, aunque momentáneamente, ya que los conflictos y problemas son muy
comunes en un establecimiento de ferretería y bricolaje y, además, constantes. Si
tuviéramos una organización bien definida, con las funciones de cada uno
detalladas y concretas, estos casos no surgirían o serian mínimos. No disponer de
una definición exacta de las acciones y la responsabilidad de los empleados nos
puede llevar al caos. Está claro que lo más importante es vender, pero, si no se
repone, no se etiqueta, etc., resulta evidente que no tendremos nada que vender o
bien no sabremos al precio que debemos de vender por falta de etiquetado.

2.3.5 Administración de Inventarios en almacén de ferretería

2.3.5.1 Importancia

La importancia del control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda

empresa: obtener utilidades, que reside en gran parte de Ventas, ya que éste es el
motor de la empresa, sin embargo, si la función del inventario no opera con
efectividad, ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente se
inconforma y la oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin
inventarios, simplemente no hay ventas.

El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro

y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes,
un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.

39
En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su
descontrol se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios,
pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.

2.3.5.2 Aspectos generales

Inventario, es un proceso el cual está ligado a las operaciones de la empresa, ha

alcanzado una notoriedad muy alta, conocemos que debemos mantener niveles
óptimos de inventarios, pero ¿Cuánto inventario se deber mantener? Si se
mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una empresa a tener
problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario "congelado"
inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones más productivas
de la organización. Además, el inventario "congelado" tiende a tornarse obsoleto, a
quedar fuera de uso y corre el riesgo de dañarse.

Por otro lado, si se mantiene un nivel insuficiente de inventario, podría no atenderse

a los clientes de forma satisfactoria, lo cual genera reclamaciones, reducción de
ganancias y pérdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los clientes en la
capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado.

El manejo de inventarios es un componente fundamental de la productividad. La

empresa de hoy tiene que ser productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados
altamente competitivos, las empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos
y con niveles de servicios cada vez más altos.

2.3.5.3 Gestión de Inventarios

Antes de definir que es la gestión de inventarios es necesario saber la definición,

la importancia, los tipos y el costo que generan dichas existencias.

40
2.3.5.4 Inventario

El inventario es el almacenamiento de bienes, en manufactura estos se conocen

como SKU (stock keeping unit). También se puede decir que es una provisión de
materiales y de subcomponentes que facilitan el flujo de la producción o la
demanda de los clientes internos o externos. (MYPE, 2012)

2.3.5.5 Importancia de los inventarios

“Las causas fundamentales para la necesidad del mantenimiento de inventarios en

cualquier empresa son, inicialmente, el desfase de los consumidores y la
producción o suministro de dichos productos y, principalmente, las fluctuaciones
aleatorias de la demanda y de los tiempos de reposición en la cadena de
suministro. Las estrategias más comunes para manejar estas fluctuaciones son el
mejoramiento de la calidad de la información, el mantenimiento de inventarios de
seguridad y la colaboración en la cadena de abastecimiento.” (Vidal, Londoño y
Contreras (2006)

Es por ello que Montero Rodrigo afirma que contar con inventarios trae consigo la
disminución de las devoluciones, mayor satisfacción con el cliente y una
disminución general del stock del inventario. Además, si se cuenta con un nivel
adecuado de stock, es decir conociendo el equilibrio óptimo entre el nivel de
demanda y la inversión del inventario se podría hacer más con menos.
(MONTERO, 2012).

2.3.5.6 Tipos de inventarios

Existen cuatro tipos de inventarios en base a su función o uso, según Fernández

Leoncio (FERNANDEZ, 2010):

Inventario de ciclo: es una parte del inventario total que varía de acuerdo al tamaño
de lote, mientras transcurra más tiempo entre dos pedidos sucesivos de un mismo
artículo, mayor será el inventario de ciclo.

41
Inventario de seguridad: protege contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de entrega y del suministro, garantizando que las operaciones no sean
interrumpidas.

Inventario de previsión: absorbe las irregularidades que se presentan en la

demanda (se acumula el inventario en periodos de baja demanda para luego ser
usados en periodos de alta demanda) o en el suministro (en caso los proveedores
presenten limitaciones en su producción).

Inventario de tránsito: se da entre dos puntos, sea para transporte o producción.

Se calcula multiplicando la demanda promedio del artículo por el número de
periodos dentro del tiempo de entrega.

También existen tipos de inventarios según la posición (ARRIETA, 2011)

Inventario de materia prima: no tiene valor añadido y constituye el inventario que

debe adquirirse para el proceso de producción.

Inventario en proceso: aquél que ya recibió algún valor añadido, pero que aún falta
pasar por procesos adicionales antes de ser entregado al cliente final.

c) Inventario de producto terminado: se encuentra ya listo para atender la demanda

final.

2.3.5.7 Costos de inventarios

Para reducir los costos es necesario conocer cómo se componen (MAC GRAW
HILL , 2012):

a). Costos de adquisición: consiste en comprar el stock y pagar su precio.

b). Costos de emisión de pedidos: este costo se incrementa cuando se hace

más pedidos al proveedor. Para ello, el área responsable se hace cargo tanto de
los gastos administrativos, como de la expedición de la orden de compra. Para su

42
cálculo es necesario saber la cantidad de pedidos por artículo que se realizará, es
decir las ventas anuales entre la cantidad de este artículo.

c). Costos de almacenaje: este costo se origina al mantener productos en

inventario y los gastos asociados (mano de obra, mantenimiento, seguros e
impuestos, maquinaria, elementos de manipulación, costos relacionados al local,
entre otros gastos. Por otro lado, para hallarlo, se multiplica el costo de mantener
cada unidad por el stock medio (cantidad que se solicita en cada pedido).

2.3.5.8 Gestión de inventarios

Diversos autores como Parada Oscar junto a Vidal Carlos y Vidal Julio con
Gutiérrez tienen una definición distinta de lo que es una gestión de inventarios, el
primero de ellos afirma que las organizaciones ya dejaron las formas clásicas de
dirección, es decir el análisis y la optimización de sus áreas funcionales, es por ello
que en la actualidad estas empresas están siendo orientadas a enfoques
sistémicos e integradores.

En particular, el valor añadido que brinda la logística, como arma competitiva,

forma parte de la gestión de un sistema logístico, dentro de esta se encuentra la
gestión de inventarios.

Una gestión de inventarios es importante para una empresa en cuanto sus

existencias también lo sean, por ello la necesidad de controlarlos y administrarlos.
Existen motivos por el cual es necesario contar con ellos, estas son: protegerse
contra incertidumbres, estar adelantados en la demanda y oferta y mantener el
tránsito entre los puntos de producción o almacenamiento.

Por otro lado, el entorno empresarial contemporáneo ha ocasionado que se

introduzcan esquemas matemáticos más flexibles, por ello investigaciones de la
Sociedad Internacional de Gestión y Economía Fuzzy (SIGEF) ha expuesto
aplicaciones de enfoque multicriterio para dar posibles soluciones a la gestión de
inventarios. (Parada, 2009)

43
El segundo par de autores opinan que la gestión de un sistema de inventarios es
una actividad transversal a la cadena de abastecimiento que constituye uno de los
aspectos logísticos más complejos en cualquier sector de la economía. Las
inversiones en los inventarios son cuantiosas y el control de capital asociado a las
materias primas, los inventarios en proceso y los productos finales, constituyen una
potencialidad para lograr mejoramientos en el sistema.

Por último, según Gutiérrez y Vidal Julio definen que la gestión de inventarios
constituye los aspectos logísticos más complejos en un sector económico, por ello
el control del capital en materias primas e inventarios en proceso es importante
para lograr mejoramientos en el sistema. Por eso, existen cuatro modelos de
gestión de inventarios, los cuales se clasifican en: modelos de aleatoriedad de la
demanda, modelos de aleatoriedad de los tiempos de suministro, modelos de
políticas de inventarios y modelos integrados para la gestión de inventarios.
GUTIÉRREZ, Valentina y VIDAL, Julio (2008).

Así mismo en la gestión de inventarios existen herramientas o consejos de las

mejores prácticas desde el punto de vista de expertos, estas son: crear una forma
de ver el inventario como una reserva de dinero escondido, recordar que el
inventario es tan grande como la disposición física del almacén, tener otros índices
de medición y no solo el de rotación de inventarios, tener un cuadro de los
inventarios para que se haga más fácil planificar y controlarlos y por último, un
inventario no se gestiona a la distancia.

2.3.5.9 Planificación de Inventarios

Según ITESCAM, la planificación de inventarios forma parte de un proceso de

planificación en toda la cadena de suministro y es aún crítico cuando el sistema de
producción es make to stock, ya que todos los productos deben estar disponibles;
este proceso debe responder a tres preguntas: ¿Cuánto inventario se debe tener?,
¿Cada cuánto se debe de reponer este inventario? y ¿Cómo se debe generar el
requerimiento de reposición? (ITESCAM, 2010).

44
Por ello, se analizarán las diferentes formas de reponer el nivel de inventarios, así
como saber elegir un adecuado proveedor, ya que ayudará en el desempeño de
los procesos.

Figura Nº1: Fórmula de EOQ

2.3.5.10 Reposición de inventarios

Existen varias formas de calcular el nivel de inventarios, según De Leeuw y otros

autores opinan que los inventarios, si se saben usar, pueden ser ventajosos para la
empresa, por ello la teoría de existencias concentra varios factores determinantes
para el nivel de existencias. La primera identifica la influencia en el suministro de
tiempos de entrega como objetivo de los inventarios; la segunda establece que la
cantidad de inventario depende al tamaño de lote de producción; el tercero se
conoce como “buffer” o comúnmente denominado “ inventario de seguridad”,
permitiendo que se reduzca la incertidumbre de la demanda máxima; otro factor es
el nivel de objetivo de servicio para la demanda del cliente; por último la variedad
de productos que tiene la empresa afecta al nivel de inventarios, es decir si se tiene
mayor variedad, habrá mayor demanda variable para cada producto. (DE LEEUW,
Sander; HOLWEG, Matthias y WILLIAMS Geoff, 2011)

2.3.5.11 EOQ (Economic Order Quantity)

La optimización de los inventarios es un eslabón de la cadena de suministro, por

ello forman parte de los costos logísticos más importantes de varias
organizaciones. Por tal motivo, el análisis cuantitativo de los inventarios ha
ayudado en la toma de decisiones acerca de su comportamiento y costos, además
existen modelos de inventario, los cuales ayudaran en la optimización conjunta de
suministrador-comprador, siendo el más clásico el EOQ (Economic Order
Quantity).

45
 A continuación, se presenta la fórmula del EOQ, en donde: Q* (cantidad óptima de
pedido), k (costo de hacer un pedido), D (demanda anual), h (costo de mantener
una unidad de inventario). (SÁNCHEZ, 2004)

2.3.5.12 Otros Métodos

El objetivo de este modelo es hallar la cantidad óptima y el tiempo en que deba

hacerse el pedido, es decir disminuir la función de costo anual, la cual resulta de la
suma del costo de realizar pedidos más el costo del mantenimiento y más el costo
de compra de artículos realizados anualmente. Además, este modelo se basa en
las siguientes hipótesis:

Es un modelo determinista, es decir se conocen los parámetros Unidad de tiempo,

el año.

 Inventario de un producto.
 Demanda continua y constante en el tiempo.
 Tiempo de entrega es nulo.
 No se permite el desabastecimiento.
 Horizonte de planificación ilimitado y continuo.

Por otro lado, este modelo supone que el tiempo de entrega es nulo, para ello se
necesita calcular el nivel del inventario adecuado para cumplir con la demanda en
el tiempo que tarde en llegar el pedido, es decir hallar el punto de reabastecimiento
(R*).

2.3.5.13 VMI (Vendor Managed Inventory)

La necesidad, de las empresas en la actualidad, por reducir costos y aumentar los

beneficios está acrecentando, por ello una de las posibilidades de lograrlo se
encuentra en la administración de inventarios, ya que permitirá la reducción de la
cantidad de elementos en los almacenes.

46
Existen varias herramientas y modelos para calcular el adecuado nivel de inventario,
entre ellos se encuentra el VMI, el cual es un sistema en donde el proveedor es
responsable de tomar las decisiones de la cantidad de inventario de reposición,
también ofrece la posibilidad de que las decisiones entre el almacenamiento y la
gestión de transporte se encuentren sincronizadas y disminuye la incertidumbre en
la demanda. Por otro lado, existen tres categorías de modelos de VMI, el primero
es el modelo colaborativo, el cual consiste en compartir información y desarrollar
planes de producción entre comprador y proveedor, el segundo es el modelo de
transferencia por mandato, en donde el cliente

transfiere tanto la actividad como el costo de gestionar el inventario, el tercer modelo

es el completamente automatizado, el cual combina los dos primeros modelos.

Para su aplicación en una empresa ferretera es necesario evaluar de tres formas

distintas, estas son: action reward learning (determina la cantidad de
reabastecimiento mediante el factor de compensación), news vendor problem (la
decisión de reabastecer se da al inicio de cada periodo) y el tercero sería la forma
actual que tiene la empresa de reabastecerse. (ARANGO Martín, ZAPATA Julián y
JAIMES Wilson, 2011)

2.3.5.14 Herramientas de Software

Las empresas actualmente buscan tener y registrar información más confiable, por
ello se implementan herramientas de software que apoyen el control físico de las
existencias y de los distintos tipos de inventarios, ya que su gestión es uno de los
aspectos logísticos más complicados en la producción y distribución de bienes.
Además, existen herramientas para la toma de decisiones, como el de cuándo y
cuánto ordenar, balancear los inventarios, tiempos de entrega. (GUTIERREZ y
JARAMILLO, 2009)

Una de las herramientas es el sistema de código de barras que dentro de la gestión

de inventarios ha permitido la identificación, trazabilidad y captura de datos
logísticos.

47
Por otro lado, su configuración y utilización depende de las necesidades y
características de la empresa, dentro de sus aplicaciones se encuentra: la
identificación y seguimiento de órdenes, documentos de proveedores, catálogos de
compra, emisión de órdenes de compra automáticas basadas en puntos de reorden,
entre otros, además contribuye al control de los inventarios. (CORREA Alexander,
ÁLVAREZ Carlos, GÓMEZ Rodrigo, 2010)

En el mercado existen una gran cantidad de sistemas para gestionar actividades en

las ferreterías, a continuación, listaremos algunos de ellos:

2.3.5.15 Software de Gestión para ferretería, Gesdit

3Gesdit es el nombre genérico de todas las aplicaciones Techni-Web de software
para comercios minoristas, sea del sector que sea. El rango de soluciones basadas
en TPV táctil y software de gestión para los comercios minoristas van desde el
simple manejo de un terminal de mano en un punto de venta a través software de
pantalla táctil, hasta la gestión total de varias tiendas, almacenes, mostradores y
diferentes unidades de negocio, bajo un mismo paraguas o bajo regímenes
distintos: varias sociedades, cadenas, cadenas de franquicias…Gestione su
ferretería con el programa de Techni-web.

Zona de Terminal de Punto de Venta (TPV)

a. Entorno visual fácil, rápido, intuitivo y absolutamente personalizable para cada

tipo de negocio.
b. Presentación de los artículos con imágenes en pantalla en alta resolución,
ordenados del modo más cómodo e individualizado posible para los usuarios y
administradores del punto de venta (TPV). Gestionar los artículos de la pantalla
rápidamente y a través de fotografías.
c. Marcación de los artículos por código de barras, referencia manual, pulsación

3
Gesdit es un programa para el manejo de ferreterías, más información en el sitio web:
https://www.techni-web.es/software/ferreteria/

48
 en pantalla sobre imagen, balanza conectada a su tpv… monitorización
continuada del estado de almacén de acuerdo con las ventas en tiempo real.
d. Control desde el propio terminal de venta sobre el estado de clientes, adeudos,
stocks, facturación acumulada, estado de envíos y albaranes…
e. Modificar los precios de venta en el momento, aplique descuentos, combine
artículos, tarifique por temporadas, fechas, horas del día… Ejecute todas las
operaciones que ahora realiza mentalmente con la rapidez y sencillez de unos
pocos clicks.
f. Controle las ventas con exactitud: no deje ningún precio al azar, aplique varios
códigos de barras por etiqueta, sepa quien ha realizado cada venta.
g. Totalizaciones de venta: programa multimoneda, multiforma de pago,
talonarios, pagarés… realice la venta, déjela en espera, cobre una parte ahora
y el resto a plazos, a crédito, en depósito de prueba…

Zona de Software de Gestión

h. Controle todos los movimientos de la gestión de su empresa: facturas de

compra y venta, pedidos, albaranes, almacenes, contabilidad y canales de
facturación.
• Conozca todos los detalles sobre sus clientes y proveedores a través de las
amplias y detalladas fichas de cliente/proveedor de Gesdit Minorista.
• Obtenga un seguimiento exacto de la gestión de los cobros y de los plazos de
pago a proveedores y de cobro de clientes. Cree remesas en las formas oficiales
con los formularios incluidos en el programa.
• Utilice los más de 700 informes y estadísticas desarrollados hasta el momento
para conocer, desmenuzar y analizar el funcionamiento de su empresa o
negocios. Si no encuentra el informe que necesita, pídalo a uno de nuestros
distribuidores y se lo confeccionaremos a medida.
• Tenga conocimiento en todo momento de la procedencia y el destino de cada
uno de los artículos adquiridos por lotes. Utilice Gesdit Minorista y esté listo para
olvidarse de parte del proceso de implementación de una ISO gracias a

49
 mantener la trazabilidad sobre todos los artículos.
• Asigne a cada usuario las funciones que usted considere oportunas, restringa
las operaciones, controle las aperturas de cajón y los movimientos de efectivo,
así como las horas de entrada y salida.

2.3.5.16 4Ferretería Plus

Es un programa diseñado para registrar las operaciones básicas de su comercio

como facturación, control de stock, compras y caja entre otras. Se caracteriza por
ser muy fácil de usar; permite el uso de impresoras fiscales, formularios
preimpresos, tiene distintos niveles de usuarios y puede utilizarse con lectora de
códigos de barra.

Artículos / Servicios

Los datos de cada ítem se ingresan (o modifican) a través de su ficha particular, y

se ven reflejados en las diversas columnas del listado general de artículos (18
columnas entre las que se encuentran: código, descripción, rubro, marca, unidad,
etc.). El programa trabaja con un costo calculado en base a una lista de precios del
proveedor sobre la cual se pueden aplicar hasta 3 descuentos. Este programa trae
incorporado el módulo de importación y exportación de datos de distintos formatos
para poder actualizar los precios en base a listas de precios enviadas por el
proveedor.

Listas de Precios

Diversos tipos: Efectivo, Tarjeta, Calculada (en pesos o dólares) en base a datos
de costo, ganancia, impuestos, etc., a establecer. Y dos listas “libres” extra.
También es posible manejar artículos “En promoción”.

4
Ferreteria Plus es un software desarrollados por la empresa GDS SISTEMAS, más información en la página
web: http://www.gdssistemas.com.ar/evaluacion/ferreteria/plus/

50
Actualización de precios

Esta función permite actualizar listas enteras de precios, ya sea por Marca, Rubro
o “entre Códigos” a determinar, pudiéndose discriminar entre la variación del costo
y la del precio de venta. Asimismo, la modificación puede ser en cantidad fija ($) o
porcentaje; valores ambos que se agregan al precio anterior.

Stock

El stock se puede actualizar automáticamente en cada operación, pero también es

posible modificarlo manualmente desde la pantalla Actualización Rápida de Stock.

Salidas de mercadería

Por pérdida, extravío, robo, mal estado, etc. Los motivos pueden ser definidos por
el usuario habilitado.

Clientes

Además de la completa base de datos con la información estándar de su cliente, el

programa permite definir condiciones de facturación particulares predeterminadas
(descuentos, límite de Cta. Cte., etc.). Asimismo, desde la ficha del cliente se puede
comunicar con él vía e-mail, con sólo pulsar un botón.

Compras

Desde la facturación se puede optar por realizar o no actualizaciones automáticas

de caja y precio de costo. Es posible el ingreso y modificación manuales de datos
(incluso artículos nuevos que aún no figuran en stock).

Las formas de pago habilitadas: Efectivo, Tarjeta, Cheque, Cta. Cte.

Cheques

Este menú específico le otorga un control preciso de los cheques recibidos, los
rechazados, entregados o listos para depositar, como así las fechas de recepción,

51
vencimiento y entrega; con diversas búsquedas posibles, y un práctico “histórico de
movimientos de cheques”. Es posible también la anulación.

Ventas

Las ventas cuentan con todas las herramientas necesarias para definir cada
parámetro posible de este tipo de operación. Estos datos pueden transferirse
directamente de las bases (Artículos y Clientes), o bien ser ingresados a mano.

Hay un botón específico para Cambios y Devoluciones.

Las formas de pago habilitadas: Efectivo, Tarjeta y Cheque.

Reportes

Reportes de Ventas, Fuente:

http://www.gdssistemas.com.ar/evaluacion/ferreteria/plus/

52
2.3.5.17 Software Gestión Ferreterías
5i+D Informática creo una aplicación de gestión para el sector de las ferreterías con
muchos extras que lo adaptan a casi cualquier sector. Integrada totalmente con
Contabilidades estándar (ContaWin, ContaPlus, ContaNet, Dimoni y A3Con).
Incluye módulo de Backup, actualizaciones vía Internet y opcionalmente
telemantenimiento. Importa Tarifas de los mayoristas del Sector.

Nueva versión 5.0

Disponible en versión NORMAL o LITE (Versión MONOPUESTO. No incluye

módulos de compras, enlace contable y remesas.)

Multiejercicio

Nuevo diseño de las pantallas principales. Ahora es más sencillo.

Características más destacadas

1. Multiejercicio.
2. Logotipo propio (personalización de la aplicación).
3. Importación de datos de Gestiferro® de I.G.N.®
4. Importación de datos de Gestielectro® de I.G.N.®
5. Maestro de Clientes, Proveedores, Artículos, Ofertas, Agentes, Bancos,
Familias, Subfamilias, Operarios, Zonas, etc.
6. Circuito completo de Compras y Ventas: Pedidos, Albaranes, Facturas,
Presupuestos, Carteras, Estadísticas.
7. Multi-almacen: hasta 9.999 almacenes.
8. Enlace con módulo de TPV.
9. Producciones.
10. Escandallo.

5
EL Software Gestión Ferreterías fue creado por la empresa I+D INFORMATICA, más información en:
http://www.imasdnet.com/ferreterias.php

53
11. Partes Diarios. Inventario General o por almacén. Inventario en una fecha
determinada.
12. Inventario por ubicaciones.
13. Remesas: Disquete bancario libros: 19, 32 y 58.
14. Enlace Contaplus, Contawin 2000, Contawin 2000 Office y ContaNet.
15. Mailing a clientes.
16. Etiquetas y Sobres.
17. Cambios de tarifas en Lote.
18. 5 Descuentos de proveedor por artículo.
19. 5 Tarifas por artículo.
20. Calculo de tarifas: Incrementando un % el precio de costo, un % sobre la
venta, precio fijo.
21. Soporte nº serie / lotes. Búsqueda por nº serie.
22. Soporte para bultos. Cálculo automático del número de bultos.
23. Soporte €uro, Dólares y Lempiras.
24. Informes personalizables.
25. Carga de Actualizaciones del programa automáticamente.
26. Enlace con TPV especial Ferreterías
27. Permite grabar las tarifas con IVA incluido o con IVA excluido.
28. El programa permite la grabación de albaranes de compras a un proveedor,
y facturar dichos albaranes a otro proveedor distinto. Esta opción está
especialmente diseñada para aquellas empresas que compran a través de
centrales de compras.
29. Sistema de regularización de inventario Ultra-rápido.

54
2.3.5.18 Software Ferreterías Suministros Industriales

Software diseñado para la gestión administrativa de empresas de ferretería y de

suministros industriales al menor. Es multialmacén, multiempresa y multiejercicio.
Lleva control de ventas, compras, almacén, finanzas, tesorería de cobros, tesorería
de pagos, finanzas y módulo de marketing o seguimiento comercial.

Las empresas con varias delegaciones o franquicias a controlar desde la central y

en tiempo real son las destinatarias más adecuadas para este potente programa,
en redes públicas o privadas.

El software crea automáticamente los movimientos contables relacionados con el

Programa de Contabilidad, lo que permite calcular al día los beneficios o la situación
de la empresa.

Punto de venta:

Tiene una moderna pantalla de punto de venta para controlar instantáneamente

beneficios de artículos o bloquear ventas que estén por debajo del margen
establecido. También hace posible la venta con lector de código de barras, para
minimizar errores cuando se introducen los códigos.

Clientes:

Archivo de documentación (catálogo de documentos tramitados: Word, Excel, etc.),

datos de central y delegaciones, envío automático de correo electrónico, tarifas
personalizadas de precios y descuentos por productos o grupos de productos,
acceso a extractos contables, control de crédito, histórico de venta y beneficios,
búsquedas instantáneas por nombre, población, provincia, teléfonos, CIF,
asociación de web de internet, etc.

55
Control de almacén:

Reposición automática o manual de artículos según máximos-mínimos y consumos

históricos. Registro diario de faltas. Control de ubicaciones. Recuentos parciales de
inventario de forma rotativa para tener siempre controlado el stock. Generación de
etiquetas de código de barras para cabeceras y productos, preparación de pedidos
de clientes y cargas para reparto, etiquetado de bultos, impresos para agencias de
transporte, posibilidad de recuperación, actualización de tarifas, de precios de
fabricantes, cambios de precios automatizados según el margen establecido,
control de roturas, trasvases de mercancía, etc.

Artículos:

Referencias de fabricantes o proveedores, acceso por códigos internos, códigos de

barras, denominación de producto, etc., catalogación por grupos y familias,
asociación de imágenes, control de garantías, precios de distintos proveedores,
precios de tarifa, coste y medios de coste, número ilimitado de tarifas de precios de
venta, márgenes para cálculo de precios de venta, comisiones de venta, stock por
almacenes con máximos, mínimos y ubicaciones, descripción técnica o extendida,
ofertas de venta y compra entre fechas, fechas de control, clasificaciones
especiales, históricos de venta y movimientos, asociación de páginas de internet,
etc.

Proveedores:

Envío de correo electrónico automático, datos de identificación, contactos y cargos,

extractos contables, descuentos especiales, archivo de documentación (catálogo de
documentos tramitados: Word, Excel, etc.), histórico de compra por productos,
formas de pago, búsquedas instantáneas por nombre, población, provincia,
teléfonos, CIF, asociación de web de internet, etc.

56
Otros archivos:

Personal de la empresa, control de vendedores, familias y grupos de productos,

sectores y subsectores de clientes, tarifas de precios y zonas, formas de pago y
cobro, bancos y cajas.

Ventas:

Facturación automática por delegaciones, vendedores, almacenes, seleccionando

albaranes o global y seleccionando periodo, presupuestos a clientes, envío
automático por e-mail o fax, planificación de entrega (diagramas de Gant),
conversión de presupuestos en pedidos, generación de albaranes de venta a partir
de pedidos, control de pendientes de entrega, gastos financieros y de costes de
transporte, control pendiente de facturar, albarán factura sobre la marcha, uso de
lectores de códigos de barras, tickets de venta para cash, facturación automática
por delegaciones, vendedores, almacenes, seleccionando albaranes o global y
seleccionando periodo, beneficios brutos de presupuesto, pedido o albarán,
anticipos de cobro en pedidos o albaranes, generación de cartera de cobros
programados al facturar, control de facturas pendientes de cobro, facturación de
inmovilizado, estadísticas gráficas con histogramas de ventas, beneficios y
desviaciones comparando varios ejercicios (cerca de 100.000 posibilidades),
registros de IVA y retenciones.

Cobros:

Cancelación con un cobro de parte de una factura o un conjunto de ellas,

diferenciación de tipos de documentos de cobro: letras, recibos, efectos, pagarés,
transferencias, reposición, efectivo, cobros con distintos tipos de documento y
vencimiento de una factura, control de devoluciones de cobro, construcción
automática de remesas de cobro, costes financieros de remesas, gastos financieros,
cálculo de plazos medios de cobro en días y coste financiero del aplazamiento de
cobro por cliente, vendedor, zona, delegaciones o total y de forma gráfica, informes
de previsión de cobro, movimientos de tesorería, cuadrantes de caja, etc.

57
Compra:

Generación automática por reposición de almacén o bien por pedidos de clientes de

los que no haya stock, pedidos a proveedor, asociación a pedidos de uno o varios
clientes, envío por e-mail o fax, informes de pendiente de recibir, programación de
cambios de precios, generación automática de forma total o parcial de albaranes de
compra y a partir de estos los de venta si están asociados a clientes, muy buena
conformación de facturas recibidas, posibilidad de números de serie, generación de
cartera de pagos para pagos programados, registros de IVA y retenciones, facturas
de inmovilizado o gastos, informes de facturas pendientes de pago, etc.

Pagos:

Impresión de documentos de pago (talones, recibos, pagarés, efectos, etc.), cartas

de pago, previsión de pagos por fechas y bancos, generación automática de pagos
periódicos, cálculo de plazos medios de pago en días e ingreso financiero que
presupone aplazar los pagos, de forma gráfica, control de pagos fijos previstos para
cálculos de previsión de tesorería, archivos CSB para pago por transferencia con
banca electrónica, etc.

Conexión contable:

Crea automáticamente en el Programa de Contabilidad los asientos contables

relacionados con facturas emitidas, facturas recibidas, pagos (efectos a pagar),
cobro (efectos a cobrar), devolución de cobro, gastos y movimientos entre cuentas
de tesorería.

Liquidación del IVA:

El estado de cuentas con Hacienda referente a IVA (ventas, compras, bienes de

inversión o inmovilizado y gastos y la cantidad a ingresar o devolver) se puede ver
actualizado en todo momento.

58
Previsión de tesorería:

Según las fechas de vencimiento, los compromisos de pago firmes y la previsión de

cobro real, calcula anticipadamente el estado de tesorería de un futuro: saldo inicial
+ pedidos de clientes confirmados + albaranes pendientes de facturar + facturas
pendientes de cobro + cobros en cartera - anticipos de clientes - pedidos a
proveedores - albaranes pendientes de recibir factura - facturas pendientes de pago
- pagos en cartera - pagos fijos previstos.

Marketing y futuros clientes:

Programación del trabajo de comerciales y vendedores. Telemarketing. Estudia a

posibles clientes con programación de visitas, llamadas telefónicas, envíos de
publicidad por e-mail e impresa.

Protocolos de procedimientos:

Procedimientos por sectores de conocimiento de la empresa a los que se accede

por palabras clave: preguntas y respuestas. Para centralizar y coordinar el
conocimiento y la formación de nuevos empleados.

Creación de informes de usuario:

Creación, modificación y reutilización de informes tabulares a partir de cualquier

archivo del programa con sus relaciones previas; se pueden visualizar en
ventanas, enviar por e-mail, imprimir o exportar a formato ASCII o Excel.

Otras utilidades y módulos:

Módulo opcional para usar la tecnología COM para intercomunicación entre

aplicaciones: Word, Excel y Access. Mensajería instantánea entre usuarios de la
red. Mensajería programada o macro agenda corporativa. Registro de llamadas
recibidas y pendientes de devolver por personal de la empresa. Historial de
sucesos: registros modificados o borrados por usuarios. Histórico de e-mails
enviados. Configuración de restricciones de acceso a opciones y archivos.

59
2.3.6 Otros Métodos de elaboración de Inventarios

2.3.6.1 ERP

Una forma de tener organizado los inventarios, facilitar la gestión financiera y la

cadena de suministros es aplicar una herramienta de planeación de recursos
empresariales (ERP), la cual presenta estas ventajas: disminución de personal,
tener un sistema integrado y una base de datos más confiable. (Verónica, 2008)

2.3.6.2 TQM y JIT

La aplicación del TQM (Total Quality Management) tiene efectos en la reducción de

los niveles de fallos y defectos, lo que genera, por un lado, una menor necesidad de
tener inventarios de seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la
producción. Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor
adquisición de insumos

por otro lado, la implantación de un sistema de producción Just in Time (las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente), conlleva menores costos de inventario, una reducción en el coste
total de los insumos, mejoras en las relaciones con los proveedores, reducción en
la cantidad de proveedores, reducción de los niveles de inventario de materias
primas, productos en proceso y productos terminados, y reducción en los costes de
pedidos y control de inventarios. (ROLDÁN, 2007)

2.3.7 Procesos de la gestión de almacenes

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes

transversales que representan los procesos principales - Planificación y
Organización y Manejo de la información - y tres subprocesos que componen la
gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

60
2.3.6.1 Planificación y organización

El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado

que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y
objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de
potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las
actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y
organización se encuentran:

 Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita

establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser
acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las
fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al
diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación
precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño de
una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los
almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de
productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada
red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una
cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la
propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se

61
 ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los
mismos. (BASTIDAS, Edwin Jair, 2015)

 Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o

Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede a
determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará.

Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia

de la organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin
embargo existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia
o por subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:

Basado en: Pricewaterhousecoopers.

Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión

se preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior
profundizaremos en métodos matemáticos que permitan establecer elementos
cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación y organización.

62
2.3.6.2 Ubicación de almacenes:

La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los almacenes

se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:

Una visión general del mercado:

Para acotarse geográficamente a un área amplia, y

Una visión local del mercado:

Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.

Históricamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de

la localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los
que se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el
método de Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de
Diseño y Distribución en Planta). Sin embargo, los factores no son meramente
cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que
evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se destacan:

BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento (Gestión de

Almacenamiento)

63
2.3.6.3 Tamaño de los almacenes:

 Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los

productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros
factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de
un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un
almacén son:

 Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

 Demanda de los mercados
 Niveles de Servicio al cliente
 Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
 Tiempos de producción
 Economías de escala
 Layout de existencias
 Requisitos de pasillos
 Oficinas necesarias

Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la

capacidad del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros
cúbicos.

En el módulo de Diseño, Tamaño y Layout de almacenes abordaremos

matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.

 Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de
materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un
diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo de Diseño,
Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este tema a profundidad.

64
2.3.6.4 División de un Almacén

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda

y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas
y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse
en las siguientes zonas:

Zonas de un almacén

Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción

Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados.

De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas
de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc

Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras
pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición

Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la

inspección final de las mercancías

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados

también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona
destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén

Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las

operaciones propias de almacén
Basado en: Pricewaterhousecoopers

2.3.6.5 Recepción

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima

65
utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades,
descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los
registros de inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de

mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar
burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra
tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación de
programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que
reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no
añaden valor.

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una

previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y
que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este
proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas móviles, rampas, entre otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de

las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de
que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancías.
Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía
también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las
mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más
exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita
previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el
almacén.

66
2.3.6.6 Detalle de Actividades de Recepción mediante la
implementación de EDI

Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata

y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a
almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea
fijo en su ubicación definitiva.

2.3.6.7 Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de
recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente
mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de
equipos de manipulación de materiales.

El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:

 Volumen del almacén

 Volumen de las mercancías
 Vida de las mercancías
 Coste del equipo frente a la finalidad
 Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
 Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:

 Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la

primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente
utilizada en productos frescos.

 First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la

67
 primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar
las obsolescencias

 First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad

es el primero en salir.

2.3.6.8 Información

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad

en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es
un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes
no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden
en la Gestión de Almacenes.

Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación

y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera
paralela a ellos por tres vías:

 Información para gestión.

 Identificación de ubicaciones.
 Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

 Configuración del almacén: instalaciones, layout
 Datos relativos a los medios disponibles
 Datos técnicos de las mercancías almacenadas
 Informes de actividad para Dirección
 Evolución de indicadores
 Procedimientos e instrucciones de trabajo
 Perfiles y requisitos de los puestos
 Registros de la actividad diaria

La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y

68
Lay-out de almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías
se detalla en el módulo de identificación de mercancías.

2.3.7 Control Interno

Se define al control interno como un proceso sistemático de acciones,

procedimientos y funciones positivas extendida a todas las actividades de la entidad,
inherentes a la gestión e integradas a los demás procesos básicos de la empresa
tales como a la: planificación, ejecución y supervisión, y se considera como un
instrumento de gestión que se utiliza para proporcionar una garantía razonable del
cumplimiento de los objetivos establecidos por la dirección o gerencia de la
empresa.

El control interno es un proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de

una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable a la gestión en su conjunto, (Álvarez ,2013). La Real Academia define el
control como la acción y efecto de comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir.
Por su parte, Word Reference, establece que el control implica comprobar e
inspeccionar una cosa a nivel académico, respecto de los estudios del ciclo
gerencial y sus funciones, el control se define como “la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la entidad y
los planes ideados para alcanzarlos” En la misma línea, el control como actividad
de la administración “es el proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa” .

a) Objetivos del Control Interno

 Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las

operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta.

69
 Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como contra todo hecho
irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos.

 Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones.

 Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información.

 Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales.

 Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores públicos de

rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u
objetivo encargado y aceptado.

 Promover que se genere valor público a los bienes y servicios destinados a la

ciudadanía

b) Tipos de Control

 Control Externo es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos

técnicos; y es aplicado por la Contraloría General de la República u otro órgano del
Sistema Nacional de Control.

 El Control Interno es un proceso integral de gestión efectuado por el titular,

funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para enfrentar los riesgos en las
operaciones de la gestión y para dar seguridad razonable de que, en la consecución
de la misión de la entidad, se alcanzarán los objetivos de la misma, es decir, es la
gestión misma orientada a minimizar los riesgos.

El presente documento desarrollará aspectos relacionados únicamente con el

control interno.

70
2.3.7.2 Importancia del Control Interno

El Control Interno trae consigo una serie de beneficios para la entidad. Su

implementación y fortalecimiento promueve la adopción de medidas que redundan
en el logro de sus objetivos. A continuación, se presentan los principales beneficios.

- La cultura de control favorece el desarrollo de las actividades institucionales y

mejora el rendimiento.

- El Control Interno bien aplicado contribuye fuertemente a obtener una gestión

óptima, toda vez que genera beneficios a la administración de la entidad, en todos
los niveles, así como en todos los procesos, sub procesos y actividades en donde
se implemente.

- El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupción.

- El Control Interno fortalece a una entidad para conseguir sus metas de desempeño
y rentabilidad y prevenir la pérdida de recursos.

- El Control Interno facilita el aseguramiento de información financiera confiable y

asegura que la entidad cumpla con las leyes y regulaciones, evitando pérdidas de
reputación y otras consecuencias.

- En suma, ayuda a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no

reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.

- La implementación y fortalecimiento de un adecuado Control Interno promueve

entonces:

- La adopción de decisiones frente a desviaciones de indicadores.

- La mejora de la Ética Institucional, al disuadir de comportamientos ilegales e

incompatibles.

- El establecimiento de una cultura de resultados y la implementación de indicadores

que la promuevan.

71
- La aplicación, eficiente, de los planes estratégicos, directivas y planes operativos
de la entidad, así como la documentación de sus procesos y procedimientos.

- La adquisición de la cultura de medición de resultados por parte de las unidades y

direcciones.

- La reducción de pérdidas por el mal uso de bienes y activo s del Estado.

- La efectividad de las operaciones y actividades.

– El cumplimiento de la normativa.

- La salvaguarda de activos de la entidad

2.3.7.3 Limitaciones del Control Interno

Como se ha visto en el acápite anterior, el Control Interno puede proporcionar

información administrativa sobre las operaciones de la entidad y apoyar a la toma
de decisiones de una manera informada, ayudando con el logro de sus objetivos.
Sin embargo, frecuentemente, se tiene expectativas mayores de lo que puede
brindar. Un sistema de Control Interno, aun cuando haya sido bien diseñado, puede
proveer solamente seguridad razonable - no absoluta - del logro de los objetivos por
parte de la administración. (Herrera, 2014).

2.3.7.4 Características del control interno

Es un proceso; es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en mismo.

- Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata
solamente de manuales de organización y procedimientos.

- En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es

responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles

72
de autoridad establecidos; y en su cumplimiento participan todos los trabajadores
de la entidad in dependientemente de su categoría ocupacional.

- Aporta un grado de seguridad razonable, con relación al logro de los objetivos

fijados; no la total.

- Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones

en la entidad.

- Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad

y responsabilidad de los colectivos. (Del To ro, Fonteboa, Armadas, 2005).

2.3.7.5 Principios del control interno

Legalidad: Garantizar que la función administrativa se desarrolle en un marco legal,

acatando normas, disciplinas, órdenes y directrices del estado.

Igualdad: Ejercer una administración pública en igualdad de condiciones de acuerdo

a la norma y a la ley.

Moralidad: Se dirige a ejercer una administración pulcra y transparente,

combatiendo la corrupción, la deshonestidad y el despilfarro.

Eficacia: Velar porque todas las actividades estén dirigidas a los logros de los
objetivos y al cabal cumplimiento de la misión.

Eficiencia: Garantizar que todas las actividades de la entidad, produzcan los

mayores logros y que sus recursos den el máximo rendimiento y aprovechamiento.

Economía: Está orientado a la austeridad y mesura del gasto, garantizando unos

resultados lucrativos desde el punto de vista costo

Celeridad: El control interno debe ser dinámico y ágil con el propósito de obtener
resultados óptimos y oportunos.

73
Imparcialidad: El sistema de control interno debe garantizar mecanismos de
comportamientos justos e imparciales, y evitar las discriminaciones que generen
desigualdad.

Publicidad: Todas las actuaciones de la Administración, así como sus resultados

deben ser de conocimiento público.

Este principio deberá garantizar el conocimiento pleno, oportuno, preciso y veraz de

todos los actos administrativos.

Responsabilidad: Los administradores públicos deben responder con diligencia y

cuidado por el desarrollo de sus funciones y también por sus omisiones y
actuaciones irresponsables que comprometan los bienes públicos.

2.3.8 Operatividad almacén Ferretería Monterroso Barrio Suyapa

2.3.8.1 Aspectos generales de las condiciones Físicas del

Almacén Mantenimiento, orden y limpieza

El almacén es el responsable de mantener los edificios e instalaciones ordenados y

limpios teniendo un sitio para cada material y debe velar porque las condiciones de
seguridad sean óptimas. Las técnicas de almacenaje consisten en la serie de
actividades que permiten la colocación de un material donde pueda ser conservado
y la entrega del mismo a la persona que debe utilizarlo con sus características
integras. (García Cantú, 1999).

 Ventilación, Iluminación y Sistema contra incendio: Los trabajadores

deben estar en un medio conveniente. La iluminación debe ser suficiente
para trabajar, la ventilación adecuada para evitar exceso de calor al personal,
se deberá contar con el equipo necesario contra incendios y el personal
capacitado para su manejo, así como su colocación, la cual debe estar
ubicada y señalizada para su fácil localización.
 Equipos del Almacén: Estantes para Pallets: Están formados por bastidores
verticales sobre los que se enganchan las tablas horizontales.

74
  Paleta: Es un dispositivo en forma de plataforma horizontal, usada como
base para ensamblar, almacenar y manejar materiales en una caja unitaria
 Carretillas Manuales de dos ruedas: Se usan primordialmente para
movimiento horizontal. Tienen uso muy amplio en todas las actividades
comerciales, industriales y generales. Su altura varía entre 1.20 y 1.50 m. Se
utilizan para acarrear barriles, bolsas, cajas con bebidas y otros. Sus
capacidades fluctúan entre 230 y 250 kgs. 9
 Carro Elevador de Horquillas (Montacargas): Con motor a gasolina,
eléctrico, diesel o gas propano, es la clase más conocida de los equipos para
manejar materiales. Está construido en una gama de capacidades desde 500
a 40.000 kgs y está bien adaptado para el movimiento horizontal o vertical
combinado de materiales. (UNA, 2000).

2.3.8.2 Distribución del almacén

Para llevar a cabo el estudio de la distribución de un almacén, es necesario tener

conocimiento de los diversos elementos implicados en ello y que se exponen a
continuación:

 Material a almacenar: Deben conocerse las características del material a

almacenar:
 Volumen y Forma, ya que este afectará el manejo y el modo de almacenaje
al planear una distribución.
 Peso, afectarán otros factores de distribución como equipos, métodos de
almacenamiento, etc.
 Condiciones especiales que permiten la conservación del material.
 Cantidad y variedad de materiales.
 Frecuencia de salida del material.
 Espacio necesario para la adecuada manipulación.
 Existencia máxima a almacenar
 Espacio: Para determinar las necesidades de espacio es necesario conocer:

75
  La cantidad de material en existencia.
 Las políticas de inventario.
 Las áreas de almacenamiento disponible o en planificación.
 Los métodos de manejo.
 Las características de los equipos de manejo.

El espacio para actividades auxiliares (oficinas, baños, etc). Medios de almacenaje:

Dependiendo del tipo de material se debe escoger el medio de almacenaje más
adecuado:

Estanterías: Se debe tomar en cuenta que las estanterías condicionan la utilización

del espacio. Para usarlas deben considerarse las siguientes características del
material a almacenar: dimensiones, volumen y peso, número de unidades a
conservar, frecuencia de movimientos, etc.

Contenedores sencillos: Cajas, cestas, bandejas, etc.

Contenedores plegables, solapables y apilables.

2.3.8.3 Soportes

Equipos de manejo: La elección de los equipos de manejo debe hacerse

racionalmente tomando en consideración las características del material, las
características del área de almacenamiento, el volumen de las operaciones, los
costos de mantenimiento y funcionamiento, la capacidad del trabajo específico para
el que va a ser destinado, etc. Los equipos de manejo se pueden clasificar en varios
grupos:

1. Transportadores: de gravedad, de rodillo, sin fin, de cadena, de correa, etc.

2. Grúas de pórtico, de puente, portátil, etc.

3.Vehículos industriales: carretillas de mano, elevadoras de horquillas, elevadores,

etc. 9 Criterios de almacenaje: Existen diferentes criterios o normas de almacenajes
como son: 1. Almacenaje según frecuencia de salida
76
2. Almacenaje según peso

3. Otros.

4. Necesidades de Espacio La distribución de conjuntos, así como el plan detallado

de la misma es básicamente la “ordenación del espacio”. Se trata de situar ciertas
cantidades de espacio requerido, en relación, cada una de ellas con las demás,
para conseguir una función óptima de las mismas, así como de lo que contienen.
Por lo tanto, cuando tengamos el material y sus cantidades, la secuencia de
operaciones, el equipo y los tiempos de operación, podrán establecerse las
necesidades de espacio. Partiendo del número de máquinas de cada clase, así
como de sus dimensiones, calcularemos directamente las áreas requeridas para
la maquinaria. Estas comprenderán el espacio entre las mismas reservado para
los trabajadores y el material en proceso, y para el acceso de los hombres,
manejo, mantenimiento y cualquier otra consideración. (Muther, 1981).

2.3.8.4 Infraestructura

El edificio que función a como almacén de la ferretería Monterroso ubicado en el

barrio Suyapa, en la ciudad de San Pedro sula, este fabricado de los siguientes
materiales:

Paredes: están formadas por bloques de hormigón, reforzadas con acero.

Techo: está cubierto con láminas de Aluzinc, inoxidable, por debajo del techo se
encuentra instalado un aislante térmico de polietileno

Piso: está formado con concreto hidráulico, con una vida útil aproximada de 20
años, cuenta también con un tapete anti fatiga, para prevenir el agotamiento en los
empleados de almacén.

77
2.4 HIPOTESIS Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

2.4.1 HIPOTESIS

La hipótesis de investigación son proposiciones tentativas sobre la o las posibles

relaciones entre dos o más variable. Las hipótesis nulas son proposiciones que
niegan o refutan la relación entre variables. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO,
& BAPTISTA LUCIO, 2010)

Partiendo de la teoría podemos desarrollar las siguientes hipótesis

H1: El Diseño de las estrategias para mejorar la gestión en el despacho de

materiales y enseres en el departamento de almacén de la ferretería Monterroso,
ayudara a mejorar el despacho de materiales

H0: Las estrategias diseñadas no mejoraran la gestión del despacho de materiales

y enseres en el departamento de almacén de la Ferretería Monterroso.

2.4.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible
de medirse u observarse. La variable independiente es la que se considera como
supuesta causa en una relación entre variables, es la condición antecedente, y al
efecto provocado por dicha causa se le denomina variable dependiente.
(SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA LUCIO, 2010)

78
Variable Independiente
Gestión de almacén, es la administración general de un almacén, comprende la
ubicación, el almacenamiento y los flujos de materiales dentro del almacén y los
métodos para el movimiento de materiales y enseres. (Definicion.es, 2016)

Variables Dimensiones Indicadores

Independientes
Organización Nivel organizativo de la empresa
Gestión de Almacén
Control de almacén Revisiones periódicas de control

Dependientes

Distribución física del Exactitud del Determina el grado de coherencia

almacén inventario. entre el inventario

Nivel de cumplimiento de la
compañía para realizar la entrega de
Tiempos de Entrega
los pedidos, en la fecha o periodo de
Políticas de tiempo pactado con el cliente
inventarios
Nivel de cumplimiento de la
Entregas completas compañía en la entrega de pedidos
completos al cliente

79
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 ALCANCE DE LA INVESTIGACION

La investigación científica se concibe como un conjunto de procesos sistemáticos y

empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno; es dinámica, cambiante y
evolutiva. Se puede manifestar de tres formas: cuantitativa, cualitativa y mixta. Esta
última implica combinar las dos primeras. Cada una es importante, valiosa y
respetable por igual. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA LUCIO,
2010)

El enfoque de la Investigación es mixta, es cualitativa debido a que se especificaran

los métodos adecuados para realizar una buena gestión de almacén y a la vez
cuantitativa porque se evaluara mediante encuesta el tiempo que se pierde al
realizar pedidos al departamento de almacén y los problemas que de ello se derivan.

3.1.1 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo a la naturaleza del estudio, la investigación reúne por su nivel las

características de un estudio descriptivo y explicativo. El proyecto tiene un nivel de
investigación descriptivo porque se describe la situación actual del sistema logístico
de la empresa, además tiene un nivel de investigación explicativa porque se basa
en determinar cuáles son las posibles causas que originan los problemas que
impiden la buena gestión del almacén de ferretería Monterroso, con la finalidad de
proponer planes de acciones que puedan solventar la problemática existente en la
empresa.

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Diseño es el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se

requiere en una investigación. El diseño de la Investigación es mixta no
experimental, debido a que las variables independientes no serán manipuladas ya
que no se pueden controlar.

80
3.3 DETERMINACION DE LA POBLACION Y LA MUESTRA

3.3.1 POBLACION

Una vez que se ha definido cuál será la unidad de análisis, se procede a delimitar
la población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los
resultados. Así una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA
LUCIO, 2010).

La población se definió en 13 que es el total de empleados de Ferretería Monterroso

según lo expresado por el jefe del departamento de almacén.

3.3.2 MUESTRA

La muestra es en esencia un subgrupo de la población; es un subconjunto de

elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que se
llama población. (SAMPIERI, FERNANDEZ COLLADO, & BAPTISTA LUCIO,
2010).

El tipo de muestra en esta investigación es de tipo probabilístico de la población en

el que todos los elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos. La
fórmula para determinar la muestra de la población se utilizó la ecuación 2 la cual
se describe a continuación:

81
Dónde: N = población total

Z = 1.96 el porcentaje de confiabilidad es de 95%

p = proporción de aceptación deseada

q = proporción de rechazo

E = porcentaje deseado de error

Aplicando los datos referentes el cálculo de la muestra es el Siguiente:

n= (300) (1.96^2) (0.5) (0.5)

0.05^2 300-1 + (1.96^2) (0.5) (0.5)

n=26

82
3.4 EXPLICACION DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
DATOS

Encuesta Tesis de investigación: “Mejoras En La Gestión De Almacén De La

Empresa Ferretería Monterroso”

3.5 Instrumento 1: Encuesta de Investigación.

Universidad Cristiana de Honduras (UCRISH)

Licenciatura Administración de Empresas

Encuesta aplicada por: Eduardo Moisés Amador

I. Instrucciones

Estimado Colaborador: Estamos llevando a cabo una investigación sobre

Encuesta sobre las Mejoras en la Gestión de Almacén de la Ferretería Monterroso.
Es por ello que solicitamos su valiosa ayuda contestando la siguiente encuesta, la
cual es confidencial y con ello pedimos pueda responderla en completa libertad,
transparencia y sinceridad.

1. ¿Ha recibido usted capacitación en el manejo de almacén?

a. Si b. No

2. ¿Cuantas horas trabaja diariamente aproximadamente usted en el

almacén?

a. 8 Horas b. 10 Horas c. 12 horas d. 18 horas

3. ¿Qué días recibe más pedidos?

83
 a. Lunes b. Martes c. Miércoles
d. Jueves e. Viernes e. Sabado

4. ¿Cuánto es el tiempo aproximado que se tarda en entregar un pedido en el

área de almacén?

a. 20 minutos b. 30 minutos
c. 1 hora d. 2 horas e. 5 horas

5. ¿Cuánto tiempo se tarda en encontrar un artículo en el almacén?

a. Menos de 1 minuto b. 1-2 minutos

c. 2-3 minutos d. 3-4 minutos e. 4-5 minutos

6. ¿Cómo evalúa los procesos de inventario en la empresa en el último

trimestre?

a. Excelente b. Bueno c. Aceptable d. Malo

7. ¿Cuáles son los inconvenientes más comunes a la hora de solicitar

materiales en el almacén?

a. No hay disponibilidad de materiales cuando se requieren

b. Los materiales se encuentran defectuosos o vencidos
c. No existen las cantidades suficientes
d. Cuesta encontrar los materiales
e. No hay personal disponible
f. Otro (especifique)

8. ¿Considera usted que debería implementare un modelo de administración

de inventarios que incorpore la existencia de stocks mínimos y puntos de re-
orden (abastecimientos)?

a. Si b. No

84
9. ¿Considera necesario mejorar la gestión de almacén para mejorar el
despacho de materiales?

a. Si b. No

3.5 VALIDACION DE LOS EXPERTOS

Se considera que la encuesta aplicada a los afiliados es confiable ya que fue

revisada por el asesor y algunos empleados de la ferretería, lo cual le da la validez
necesaria.

85
 CAPÍTULO IV
RESULTADO DE LA INVESTIGACION
 4.0 RESULTADOS E INTERPRETACION

Esta etapa, de carácter técnico, involucra la introducción de cierto tipo de

operaciones ordenadas y estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitaron la

realización de interpretaciones significativas de los datos que se obtuvieron

mediante la aplicación del cuestionario a la muestra seleccionada. En este sentido,

esta fase de desarrollo del informe de pasantías, comprende además de la

incorporación de algunos lineamientos generales para el análisis e interpretación de

los datos, su codificación y tabulación; sus técnicas de presentación y el análisis

estadístico que se introdujeron a los mismos.

Tal como lo refiere Méndez (1995), “El propósito del análisis es resumir las

observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcione respuestas a las

interrogantes de investigación” (P. 127). Asimismo, se permitió visualizar las

organizaciones internas del almacén para el proceso de control interno en el

inventario de materiales y herramientas, para así desarrollar el segundo objetivo

específico de esta investigación, y de esta manera analizar los procesos de

almacenamiento, entradas y salidas, inventario, despacho y control interno, como

último objetivo específico de esta investigación, se emiten conclusiones acerca de

la situación del Almacén – en la ferretería Monterroso. A continuación, se presentan

los resultados arrojados en función de la aplicación de los instrumentos, los

resultados fueron organizados, tabulados y analizados de acuerdo a la naturaleza

del instrumento y su correspondencia con los objetivos de la investigación.

86
4.1 Instrumento 1: Encuesta de Investigación.

1. ¿Ha recibido usted capacitación en el manejo

de almacén?

si
19%

no
81%

Del total de 26 personas entrevistadas en relación a las capacitaciones, el 19%

menciono que si ha recibido capacitación y el 81% respondió que no ha sido
capacitado, lo cual hace evidente la necesidad de una capacitación constante de
parte de la empresa para mejorar el desempeño de los colaboradores.

¿Cuantas horas trabaja diariamente

aproximadamente usted en el almacén?

8 Horas
19%
10 Horas
15% 54% 12 horas
12% 18 horas

En relación a la carga laboral, el 54% respondió que labora 8 horas, 12% indico que
labora 10 horas, 15% labora 12% horas y 19% labora 18 horas, siendo un factor
importante la carga laboral en el desempeño de los colaboradores.

87
 3. ¿Que dias recibe mas pedidos?

Lunes
19% 23% Martes
Miercoles
12%
Jueves
19%
12% Viernes
15%
Sabado

En relación a los días que más pedidos se reciben en almacén, se mencionó el lunes
con 23%, el martes con 19%, el miércoles con 19%, el jueves con 12%, el viernes
con 12% y el sábado con 19%, lo que evidencia que el lunes es el día que mayor
demanda tiene el departamento de almacén.

4. ¿Cuánto es el tiempo aproximado que se tarda en

entregar un pedido en el área de almacén?

20 minutos
15%
27% 30 minutos
16% 1 hora
2 horas
19%
23%
5 horas

En relación al tiempo que se tarda en entregar pedidos, el 27% se tarda 20 minutos,

el 19% 30 tarda minutos, 23% tarda 1 hora, el 16% tarda 2 horas y el 15% tarda 5
horas, la mayoría de pedidos tardan 20 minutos en entregarse al cliente.

88
 5. ¿Cuánto tiempo se tarda en encontrar un
artículo en el almacén?

8%0% Menos de 1 minuto

11% 1-2 minuto
46% 2-3 minutos
3-4 minutos
35%
4-5 minutos

De acuerdo al tiempo que se tarda para encontrar la ubicación de los artículos en

almacén, el 46% tarda menos de 1 minuto, 35% tarda entre 1 y 2 minutos, 11%
tarda entre 2 a 3 minutos, 8% tarda entre 3 y 4 minutos, de acuerdo a los resultados
obtenidos podemos determinar que es aceptable el rango de tiempo estimado para
encontrar artículos.

6. ¿Cómo evalúa los procesos de inventario en la

empresa en el último trimestre?

12% 23% Excelente

Bueno
23%
Aceptable
42% Malo

Respecto a que como evalúa los inventarios de almacén, 23% consideran excelente
dicha evaluación, 42% manifestó lo considera bueno, 23% aceptable y 12% lo
determino como malo, según los datos obtenidos podemos identificar que el proceso
de inventario es bueno, sin embargo, es necesario implementar nuevos métodos
para mejorar la gestión del inventario.

89
 7. ¿Cuáles son los inconvenientes más comunes a
la hora de solicitar materiales en el almacén?
No hay disponibilidad de materiales
cuando se requieren
11%
Los materiales se encuentran
27% defectuosos o vencidos
15%
No existen las cantidades
12% suficientes

35% Cuesta encontrar los materiales

No hay personal disponible

Respecto a cuáles son los inconvenientes más comunes que se encuentran al

solicitar materiales al departamento de almacén se obtuvo que, 11% no hay
disponibilidad de materiales, 15% los materiales se encuentran defectuosos o
vencidos, 35% no existen cantidades suficientes, 12% cuesta encontrar los
materiales, 27% no hay personal disponible. existe una deficiente administración del
inventario, lo que conlleva una pérdida de tiempo y dinero a la empresa.

8. ¿Considera usted que debería implementare un modelo

de administración de inventarios que incorpore la
existencia de stocks mínimos y puntos de re-orden
(abastecimientos)?

27% Si

73% No

Respecto a si considera que es necesario implementar un modelo de administración

de inventarios, 73% expreso que, si está de acuerdo, 27% que no está de acuerdo.
Visto los resultados anteriores es imperante la actualización de parte de la
administración en relación al sistema de inventarios.

90
 9. ¿Considera necesario mejorar la
gestión de almacén para mejorar el
despacho de materiales?

19%
Si
No
81%

En relación a si considera que mejorando la gestión del almacén ayudara a

mejorar el despacho de materiales, el 81% respondió si, 19% respondieron que
no, lo cual evidencia la opinión favorable acerca que la gestión del almacén
ayudara a mejorar el despacho de materiales.

4.2 COMPROBACION DE HIPOTESIS

Las hipótesis planteadas fueron:

H1: El Diseño de las estrategias para mejorar la gestión en el despacho de

materiales y enseres en el departamento de almacén de la ferretería Monterroso,
ayudara a mejorar el despacho de materiales.

H0: Las estrategias diseñadas no mejoraran la gestión del despacho de materiales

y enseres en el departamento de almacén de la Ferretería Monterroso.

Concluida la investigación se determina que se acepta la hipótesis de investigación

ya que el 81% de los encuestados consideran que una buena gestión del almacén
mejorar notablemente el manejo de las actividades que se realizan en el almacén,
incluyendo el despacho de materiales, por lo cual se rechaza la hipótesis nula.

91
 4.3 CONCLUSIONES

a) El proceso de despacho de materiales del almacén de suministros se

torna lento por la cantidad de materiales que ingresan sin ninguna
ubicación fija.

b) El almacén de suministros presenta desorden, ya que no se está

realizando la labor de ubicación de materiales con frecuencia, puesto que
las estanterías destinadas para tal fin se encuentran totalmente copadas.

c) Se evidencio durante el desarrollo del presente proyecto que no se están

llenando los registros de ubicaciones cuando el personal realiza
movimientos de materiales, lo cual genera pérdida de tiempo para el
personal de despachos.

d) El sistema presenta desactualización en la ubicación de los materiales lo

cual genera reproceso y pérdidas de tiempo.

e) Las causas que más aportan a la demora en el proceso de despacho en

el almacén del ingenio azucarero son: materiales sin ubicación en el
sistema, descuadres entre el inventario real y el stock del sistema,
desorden locativo y los materiales bloqueados para determinada área o
usuario que derivo en las bodegas virtuales que no tienen la ubicación
actualizada.

f) Las causas de demora en el proceso de despacho y de la inexistencia

física de materiales se interrelacionan entre sí, lo cual se ve reflejado en
los descuadres de los inventarios.

g) Las estrategias que se tomaron para uno de los problemas también

aportara mejoría para el otro, teniendo en cuenta que las causas se
interrelacionan.

92
h) El personal de los diferentes procesos y áreas usuarias de los servicios
del almacén también influyen negativamente tanto en la demora como en
la inexistencia física de materiales.

i) El almacén de suministros no tiene un área destinada para el

almacenamiento de materiales de gran tamaño que requieren
condiciones especiales de almacenamiento.

j) Los usuarios del almacén no están cumpliendo con las legalizaciones de

los materiales que se retiran tanto en horario no administrativo como los
materiales retirados sin su respectivo ingreso al sistema, lo cual genera
incertidumbre y poca confianza en la información arrojada por el
inventario realizado con el sistema actual.

k) El almacén no tiene el control adecuado sobre lo mencionado en el punto

anterior, pues no se llevan registros de ingreso y mucho menos se realiza
el seguimiento a la legalización de los materiales.

l) Se evidencio que en el almacén de suministros se han realizado

inventarios físicos mas no se han ejecutado adecuadamente, puesto que
no se realizan los ajustes respectivos.

m) Existen múltiples lugares vacíos en las estanterías en los que se pueden

almacenar materiales que están pendientes por ubicación, el
aprovechamiento de estos espacios generaría tener un adecuado orden
y se disminuirían los tiempos de entrega en el proceso de despachos.

n) Se hace importante contar con la ayuda y el trabajo conjunto con los jefes
de procesos para que los tiempos de entrega y los inventarios del
almacén puedan permanecer cuadrados, esto generaría una relación
gana tanto para el almacén como para los procesos, pues al tener un
buen nivel de confianza en los inventarios se garantiza la reposición de
los materiales de manera más efectiva.

93
o) Las estrategias que se proponen buscan obtener un impacto muy positivo
en todas las actividades del almacén, en el proceso de despachos, en el
control de los inventarios, el control de las existencias, la planificación de
los inventarios, almacenamiento rápido de materiales recepcionados y en
el orden y mantenimiento del almacén.

94
4.4 Propuesta plan de mejoras en la gestión de almacén de la
empresa ferretería Monterroso

Se propone la implementación del sistema Sap Bussines One, que es un software

profesional estandarizado y certificado, el cual permite la gestión completa de
todas las operaciones realizadas en una empresa ferretera.

Características
a) Actualización automática de precios de los artículos.
b) TPV fácil de utilizar y muy potente.
c) Múltiples proveedores para cada producto.
d) Localización de los productos por: código propio, marca, referencia de
proveedor, EAN de fabricante, multicódigos, …
e) Compras, ventas, control de stocks, facturación, cartera, estadísticas.
f) Ilimitados descuentos por familias, subfamilias, netos, por cantidades, …
g) Control de unidades/caja, precios por cientos, conversión de unidades de
compra a unidades de venta (p.e. compramos en kg y vendemos en metros,
etc.)
h) Tipos de clientes y descuentos por tipos de clientes.
i) Ilimitadas tarifas
j) Gestión de ofertas / folletos (activación y desactivación automática por
fechas)
k) Pedidos a proveedores.
l) Generación de ficheros de normas bancarias 19, 32, 58 …
m) Contabilidad totalmente integrada.
n) Contabilización automática de todos los documentos: arqueo de caja,
facturación, compras, cartera, cobros, pagos …
o) Estadísticas ampliadas.
p) Documentos asociados a artículos, clientes y proveedores (Word, Excel,
PDF, …)

95
 q) Planificador de pedidos: enlaza pedidos de clientes con pedidos a
proveedores.
r) Referencias propias de los clientes en los artículos.
s) Libro de faltas. Distribución entre almacenes.
t) Módulo avanzado de almacén
u) Estadísticas avanzadas
v) Módulo de etiquetas incluido en la versión.
w) Amortizaciones.

Aunque se implemente un software gestor de almacén e inventario es necesario

realizar inspecciones manuales diarias, trazabilidad en los movimientos, conteos
aleatorios programados e informes continuos de rotación de inventarios son algunas
de las estrategias que se deben implementar.

Tener identificado el error del inventario de seguridad y el espacio físico requerido,

debidamente auditado electrónicamente de manera continua, permite disponer de
un objetivo claro para optimizar la planeación del almacenamiento, compra y la
distribución de materiales, lo cual son indicadores de un manejo adecuado del
inventario, de tal forma que cualquier tendencia a su incremento o disminución
evidencian alteraciones en los cálculos y en la demanda de espacio en el almacén,
que originan las inmediatas aclaraciones que corresponda, generando una dinámica
para la eficiente actualización del proceso.
Al seguir el procedimiento propuesto sobre la operación de los almacenes:
Se eliminará el tiempo perdido diariamente para entregar el material requerido por
personal de tienda y clientes en general, que debido a la falta de estandarización de
las actividades actualmente es de 3 horas.
Se incorpora una serie de actualizados indicadores como: Diferencias entre
inventario físico y teórico, medición de la organización del almacén por análisis entre
las ubicaciones físicas y las teóricas, Costos de ítems recibidos, entregados, sin
movimiento, devueltos por el cliente, no despachados por falta de inventario entre
otros, que por medir el desempeño del almacén bajo diferentes ópticas presentan

96
nuevos criterios de calidad y lo involucran de manera muy activa a los resultados
operacionales de la empresa en busca del aumento de la productividad de las
operaciones.

Para que el proceso de recepción, almacenaje, inventariado y despacho de

productos sea adecuado, se debe invertir en la capacitación de los empleados, e
instalación de sistemas especializados en optimizar el proceso de entradas, salida
y búsqueda de materiales y enseres.

4.4.1 Tiempo y costo para implementación de plan de gestión de

almacén

Objetivo N° Actividad Descripción Tiempo de Costo

duración e
Implementación
Mantener un 1. Implementar un
control Control de sistema de gestión
adecuado de Inventarios SAP BUSSINES
$.
los materiales ONE, que permita la 6 meses
15,000.00
en el almacén administración del
almacén y del
inventario
Mejorar la 2. Actualizar
eficiencia Capacitación conocimientos en el
laboral y lograr al personal manejo del
una mejora de almacén almacén, gestión de
3 meses $. 500.00
continua de la procesos y de
gestión de una tiempos.
empresa,
comprender la 3. Optimización Medir diferentes
1 Mes $. 200.00
complejidad y mejora ratios e indicadores

97
del proceso de continua del para supervisar y
preparación de proceso de mejorar la eficiencia
pedidos y preparación del proceso
expediciones de pedidos
desde un
almacén a sus
clientes
Costo Total $.
15,700.00

98
 4.4.1 RECOMENDACIONES

 Implementar las estrategias propuestas en el presente proyecto ya que tiene un

impacto muy significativo en todas las actividades desarrolladas dentro del almacén.

 Mantener el ánimo y el enfoque en la mejora continua, pues esto permite identificar

discrepancias y corregirlas oportunamente.

 Implementar los controles propuestos en el tema de materiales retirados en horario

no administrativo y materiales que no se han ingresado al sistema, esto permitirá
tener el control adecuado sobre los inventarios y disminuir los descuadres entre el
sistema y lo existente físicamente.

 Enviar informes periódicos del estado de los materiales por área, para que el
usuario proceda a legalizar el material del inventario.

 Socializar ante las áreas usuarias el impacto que tienen sobre el inventario y el
desempeño del almacén.

 Buscar el apoyo de la alta dirección para la adecuada implementación de las

estrategias aquí propuestas.

 Buscar nuevas estrategias para el mejoramiento de todas las actividades del

almacén.

 Trabajar conjuntamente con el área de sistemas para lograr actualizar cada día el
sistema con los requerimientos del almacén.

Buscar el apoyo de la alta dirección para que los usuarios cumplan con el retiro
oportuno de los materiales que piden, pues deben hacerse responsables de sus
solicitudes de pedido.

 Mantener el espíritu de trabajo en equipo y buscar mejores alternativas cada día

para mejorar la calidad en el departamento de almacén.

99
BIBLIOGRAFIA
 BIBLIOGRAFÍA

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MSc00147.pdf?sequence=2

101
ANEXOS
 ANEXOS

Imagen N° 1, Vista frontal de Ferretería Monterroso ubicada en Barrio Suyapa.

Imagen N° 2, Vista frontal de Almacén, Ferretería Monterroso ubicada en Barrio

Suyapa.

102
Imagen N°3, Vista almacén – área de fontanería

Imagen N°4, Sistema utilizado en el control de inventario

103
Imagen N° 5, Catálogo de productos digital.

104