CARTILLA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GESTIÓN DE EMPRESAS – TARTAGAL AÑO 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA

CARTILLA DE TRABAJOS PRÁCTICOS

ASIGNATURA: GESTIÓN DE EMPRESAS

SALTA – 2016

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TRABAJO PRÁCTICO N° 1: SISTEMA Y SISTEMA DE EMPRESAS

Proyección de la película: se dictará en dos (2) clases).

A partir de la película, deberá responder:

1- Identifique 10 (diez) sistemas.

2- Elija 3 (tres) sistemas y determine 2 (dos) subsistemas y 2 (dos) metasistemas.

3- Elija 1 (un) sistema y clasifíquelas.

4- Identifique 5 (cinco) organizaciones y clasifíquelas en públicas, privadas o mixtas,

según corresponda.

5- De las organizaciones mencionadas en el punto anterior, identifique todas las que

corresponden a Empresas.

6- Del punto anterior elija una Empresa y desarrolle todos los entornos.

7- Clasifique exhaustivamente la empresa elegida.

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TRABAJO PRÁCTICO N° 2:
TRABAJO HUMANO, INDIVIDUO, NECESIDADES

PERSONAS INTERVINIENTES:

Ingeniero Pedro Vieytes: Responsable de Planta. 35 años. Ingresó a Maní Córdoba

a los 18 años, al finalizar sus estudios medios, cursó sus estudios universitarios mientras
se desarrollaba en la organización. Su primer puesto fue en el sector cortado, luego
supervisor, responsable de logística hasta su puesto actual que ocupa desde hace dos
años.
Contador González: Gerente General.
Ingeniero Pedraza: Jefe directo de Vieytes, Gerente de Producción.
Lic. Guevara: Gerente de Recursos Humanos de una de las principales industrias del
rubro alimenticio.
Mientras Ud. se encuentra preparando como transmitir y aplicar lo aprobado por el
directorio, se produce este diálogo entre Vieytes y González en un sector de la planta:
González: Hola Pedro, me llegó un comentario que no estás conforme con tu trabajo
y que estarías evaluando la posibilidad de dejarnos.
Vieytes: Bueno, vos sabes el tiempo que llevo en la Empresa, me siento
desgastado…no sé, hoy estoy bastante insatisfecho, pensar que cuando llegué a este
puesto eran todas ilusiones…
González: Mira Pedro, te conozco hace mucho, se cómo trabajas y te necesitamos
sobre todo con toda esta nueva movida, decime que podemos hacer…
V: no lo tomes a mal,… pero no quiero que me ofrezcan un aumento de sueldo ahora
que tengo una oferta de otra empresa. Yo quiero que me paguen lo que vale mi trabajo.
G: ¿Cuáles son tus pretensiones?
Es importante antes de continuar conocer estos hechos producidos unos días
atrás…
Pedro: Quiero hablar con vos, sos mi jefe directo, desde hace unos días mi ánimo no
es el de siempre, en la planta todos me preguntaron que me pasa…menos vos.
Pedraza: Me intrigas, Vieytes, ¿qué te pasa?
PV: Bueno, te prevengo que yo no lo generé…pero a través de una compañera del
posgrado me ofrecieron un puesto similar en otra empresa y con aumento del 30 %, fui a
una entrevista y sin darme cuenta entré en un ritmo que en menos de una semana pasé
todas las entrevistas, examen médico, me quieren cuanto antes…….pero yo les dije que
no podría ser hasta antes de un mes.
P: Vieytes, no puedo creer lo que escucho, ¡como llegaste a esto!
PV: Mira, no te pido que hagas nada, la decisión está tomada…
P: no me podes pedir que no haga nada déjame plantear la situación, seguro debe
haber una solución…
PV: hace lo que quieras…pero que te quede claro que no estoy presionando para un
aumento de sueldo, ese tema ya lo hablamos antes y muchas veces...además de otras
cosas...

Entrevista de Vieytes con el Lic. Guevara, llevada a cabo en las dependencias

de la Universidad en donde Pedro está cursando su posgrado en Finanzas.

Guevara: Que tal Vieytes, ¿puedo llamarlo por su nombre? Cuénteme de Ud.
Pedro: Bueno, como no ¿empiezo por lo laboral? En realidad nunca había trabajado
hasta que ingresé por un familiar a Maní Córdoba, empecé barriendo y haciendo las tareas
de maestranza en el sector de empaque y así fui tomando contacto con las máquinas, con
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el personal de mayor experiencia que me contaba todos los secretos para poder realizar el
trabajo…al poco tiempo estaba sentado en el sector de envasado, realmente disfrutaba
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ver salir toda la producción y como a través de las “manos mágicas” de los operarios se
elaboraba el producto terminado y quedaba listo para la distribución.
Allí la tomaba yo y a través de los movimientos que me habían enseñado y las
nuevas máquinas quedaba lista para ser transportada a empaque…..bueno lo debo estar
aburriendo con todo esto…
G: Pedro, por favor continué……
PV: estuve aproximadamente tres años en el sector, pasé por todas etapas de trabajo
con el maní, luego fui transferido al sector de recepción de materia prima y su posterior
tratado hasta la obtención propiamente dicha. Esta experiencia me permitió ser años más
tarde responsable de la logística de la planta, fueron algo de seis meses para luego ser
transferido al sector distribución.
Esta fue una de las mejores etapas de mi vida en la planta tenía un responsable de
sector que cubría todas las expectativas que uno tiene sobre sus Jefes….era el “Jefe”, yo
lo miraba siempre para aprender, era una persona con mucha experiencia, todos hablaban
permanentemente como había gestionado la etapa en la cual la planta se tecnificó y eso
obligo a distintos movimientos, como llegaba a la gente….
G: ¿esta persona es su modelo de liderazgo?
PV: sin duda es el reflejo que uno querría tener, pero bueno con el tiempo le llego su
jubilación, todavía de vez en cuando viene a la planta…… la recorre…. ¿en dónde estaba?
G: me contaba del sector de distribución…
PV: ah….discúlpeme de allí volví al sector de envasado como supervisor durante tres
años, traté de aplicar lo aprendido en distribución, creo que me fue muy bien, sentí
muchas veces que no solo se hacían las cosas sino que además al hacerlas se disfrutaba,
cada uno se sentía responsable de su trabajo……y bueno luego estuve como le dije
responsable de logística, pero en realidad lo sentí como algo muy rutinario y desde hace
dos estoy como responsable de planta.
G: bien Pedro que interesante ¿y sus estudios?
PV: empecé la universidad al año siguiente de entrar a Federal, me imaginaba que
debía ir de a poco y acostumbrarme primero a trabajar y luego a hacer las dos cosas
juntas.
Siempre me imaginé que a la empresa le debería preocupar mucho, aunque siempre
tuve la sensación que solo era a través de la dedicación que podía tener cada jefe…bueno
luego de siete años de esfuerzo y algún estímulo perdido me recibí de Ingeniero
Industrial….todavía recuerdo el orgullo con el cual fui a la planta con mi título…fue una
fiesta…solo en mi sector.

G: Hablemos de su experiencia actual ¿Cómo la evalúa?

PV: yo siento que puedo aprender de mucha gente, sean pares, colaboradores o
superiores. Como le comenté, tuve diferentes experiencias, siempre en proyectos
importantes…claro que de acuerdo a mi rol en la empresa, pero mi sensación es que ¿ya
se lo dije? Dependía exclusivamente de lo que el jefe podía generar, no sé si esto es un
resultado de la cultura de la Empresa.
Rescato como muy positivo de esta experiencia el gusto por lo que hago, la relación
con la gente y la situación que mi desarrollo fue de menor a mayor en el tiempo desde que
entré a la Empresa hasta mi puesto actual.
G: ¿Por qué quiere cambiar de trabajo? ¿Cómo llega a nuestra empresa?
PV: Bueno en realidad yo no estoy buscando trabajo, hace poco Jimena (compañera
del posgrado) me comentó la búsqueda y aquí estoy……
G: si…. ¿y entonces?
PV: lo que pasa es que de un tiempo a esta parte me empecé a sentir bastante
insatisfecho. Hoy no siento valorado. Mi problema fundamental no es el sueldo, yo
pretendo que me valoren en función de lo que creo que valgo. ¿Cómo explicarlo? Creo
que hasta que llegué a mi puesto actual me valoraron, de hecho ingresé como le conté.
Todo empezó cuando Gold Peant compró las acciones, yo me hice muchas ilusiones,
me imaginé cambios pero…todo sigue igual.15
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Ahora no pueden darme un aumento porque me lo dieron cuando me hice cargo de la

planta, eso lo entiendo pero porqué cuando planteé la posibilidad de hacer el posgrado en
un primer momento me alentaron, pero ahora parece que da lo mismo, me prometieron
que me iban a costear parte de la inversión, pero hasta ahora…..para mí es un gran
sacrificio, me cansé de plantearlo, formal e informalmente, en la entrevista de evaluación
del año pasado mi jefe me dijo que estaba a consideración……..que uno busque
superarse a algunas personas le da… ¿miedo?
G: ¿por qué se siente así?
PV: Todos dicen que soy uno de los baluartes de la organización, un producto
genuino, pero creo que son pocos lo que realmente saben cuáles son mis expectativas
cuales son mis posibilidades de desarrollo, yo creo que todavía no llegué a mi techo, me
gusta estudiar, aprender, me gustan los desafíos…
Hace poco tuve la oportunidad de hacer un curso de gestión de RRHH, pero me
dijeron que no era mi área y que tenía mucho trabajo, pero la realidad es que yo tengo
mucho trabajo porque siempre llego temprano y me voy retarde, ahora resulta que me
impiden hacer algo que me gusta como es capacitarme, estoy molesto por eso, es como
que en estos momentos nada me conforma.
G: Esta bien Pedro, lo entiendo ¿Cómo se compone su familia?
PV: estoy casado, tengo dos hijos de 5 y 2 años, mi mujer retomó los estudios,
espera terminar en dos años la carrera de psicóloga, de sus conocimientos y experiencia
muchas veces me nutro, dejó de trabajar en la empresa “X” por los niños, ahora está
colaborando en forma independiente con unas compañeras de facultad, ya recibidas, en
unos proyectos de “competencias”, realmente ni idea que es.
G: Bien creo que por hoy está bien, me alegro haberlo conocido reconfirmo todo lo
que Jimena le ha comentado del trabajo, incluso que estaría ganando aproximadamente
un 30% más que su sueldo actual, lo llamo en dos o tres días para una nueva entrevista,
pero le adelanto que tenemos urgencia para que ingrese…
PV: necesito por lo menos un mes…

Preguntas a responder sobre la situación planteada

1. ¿Cuáles pueden ser las causas que motivan el comportamiento de Pedro?

2. ¿Cómo aconsejaría al Jefe de Pedro para que gestiones esta situación?
3. ¿Llevaría a cabo alguna acción sobre Pedraza? ¿Cuáles?
4. ¿Cómo asesoraría al Gerente General en esta situación?
5. ¿Cómo responsable del área de RRHH, que le aconsejaría a Pedro, de tener una
charla informal?
6. ¿Qué haría Ud. con respecto al desarrollo de Pedro en la Organización?
7. ¿Cómo resolvería la situación con respecto a Pedro y su posterior impacto en la
Organización?

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TRABAJO PRÁCTICO N°3: MOTIVACION

La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un jefe de sección de un

departamento de una conocida empresa del sector de la distribución, plantea graves
problemas dentro del departamento, adicionalmente no ha cubierto los objetivos
económicos este trimestre, y todo coincide con la llegada de un nuevo Director al centro.
Su jefe inmediato le ha pedido varias veces que realizara un cambio en si estrategia
comercial, cosa que él se niega a hacer, mostrando rebeldía ante el jefe y el nuevo
director. Todo eso hace que la situación se vuelva insoportable; decide tener una reunión
con él para aclarar ambas posturas, y tomar una decisión que darle al Director, ya que
tiene clara la suya “Despido”. Después de casi 4 horas de reunión con él, se entera de que
este veterano en mando comercial, comenzó en la compañía como “Profesional Estrella”.
Sin embargo la compañía no ha cumplido las expectativas que él tenía cuando llegó, y
está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está
menos reconocido. La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido
engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aportó a la
compañía cuando llegó. Está desplazado del lugar donde él y su familia desean vivir, lo
que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no
se han adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica, le tienen miedo.

Preguntas a responder sobre la situación planteada

1. Diga que elementos gerenciales están fallando.

2. ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe
hasta que éste pregunta?
3. Basados en el contenido de la unidad (elementos Gerencial), usted como Director
del centro ¿qué decisión tomaría?
4. ¿Qué elementos de motivación aplicaría en esta organización?

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CASO Nº 4: CASO DE COMUNICACIÓN

BOUTIQUE HANES FASHION

Jorgelina Hanes, recién graduada de la universidad, se unió a su padre Darío

Hanes, presidente de Hanes Fashion, cadena de treinta tiendas de ropa para mujeres en
el área de Buenos Aires. La compañía fue fundada por el abuelo de la señorita Hanes
hacía más de 50 años. Bajo la dirección de su abuelo y, durante los últimos 20 años, bajo
la dirección de su padre (gran conocedor de la moda femenina y del arte de comprar y
vender), la compañía se había desarrollado y pasó de ser una tienda en Once a una
cadena de establecimientos.

Jorgelina sabía lo que estaba haciendo y cómo hacerlo, y se enorgullecía de poder

intervenir en detalles de la compra, publicidad y administración de las tiendas. Cada uno
de los gerentes de tiendas, así como sus principales vicepresidentes y personal de staff de
la matriz, se reunían con el presidente cada dos semanas en Buenos Aires. Entre estas
reuniones, el señor Haynes pasaba dos o tres días a la semana visitando las tiendas y
trabajando con los gerentes. Sin embargo, su principal preocupación era la comunicación y
la motivación. Sentía que, durante las reuniones que realizaba, todos sus gerentes y
personal de staff oían con mucha atención. No obstante, a juzgar por lo que hacían,
empezó a preguntarse si lo escuchaban o si escuchaban con cuidado. Observó que
muchas de su políticas no se respetaban estrictamente en las tiendas; con frecuencia
tenía que rescribir los textos de publicidad; en algunas de la tiendas los empleados habían
ingresado al sindicato de trabajadores de mostrador, y con cada vez más frecuencia
escuchaba cosas que no le gustaban. Entre ellas había informes de que muchos de sus
empleados e inclusive algunos de sus gerentes sentían que no sabían qué estaba tratando
de hacer la compañía y creían que podían desempeñarse mejor si tuvieran la oportunidad
de comunicarse con el señor Haynes y sus vicepresidentes en la matriz.

También tenía la firme impresión de que muchos de sus gerentes en la matriz y en las
tiendas, así como la mayoría de los empleados en los establecimientos, simplemente
realizaban su trabajo sin mostrar imaginación o impulso. Le preocupaba que algunos de
sus mejores empleados hubieran renunciado y se hubieran contratado con algún
competidor.

Cuando su hija llegó a la oficina para trabajar como su asistente especial, le dijo,
“Jorgelina, me preocupa la forma en que marchan las cosas. Al parecer, mis dos
problemas son la comunicación y la motivación. Sé que tomaste algunos cursos de
administración en la escuela. He oído que allí hablan de los problemas, barreras y técnicas
de comunicación. También te he escuchado comentar sobre algunos autores (Maslow,
Herzberg, Vroom, McClelland y otros) que en tu opinión sabían mucho sobre motivación.

Aunque dudo mucho que estos expertos en psicología sepan mucho de negocios, y
creo que yo sé qué motiva a las personas (primordialmente el dinero, buenos jefes y un
agradable lugar para trabajar), me pregunto si aprendiste algo que me ayude a
comunicarme mejor. Espero que así sea, ya que tu educación universitaria me costó
mucho dinero.
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HOGAR RADIO Y TELEVISION S.A.

Roberto Gales fundó una pequeña planta fabricante de radios en Córdoba en la

década de 1930, a partir de este pequeño inicio surgió una de las más grandes
compañías fabricante de radios, televisores y productos similares. En 1965, sus ventas
eran ya de cerca de 300 millones de dólares anuales, con 15,000 empleados y 10
instalaciones de manufactura. A lo largo de este crecimiento, el fundador se mantuvo como
la fuerza impulsora, activa e imaginativa.

En los primeros días, todos los gerentes y empleados lo conocían, y él recordaba los
nombres de la mayoría de ellos. Así que, aun después de que la compañía creció
enormemente, los empleados sentían que conocían al fundador y director general, y este
firme sentimiento de lealtad personal tuvo mucho que ver con el hecho de que la compañía
nunca se sindicalizó.

Sin embargo, a medida que la compañía prosperaba y crecía, el señor Gales se

preocupaba de que estuviera perdiendo su espíritu de “compañía pequeña”. Le
preocupaba también que hubiera problemas de comunicación, que sus objetivos y
filosofía no eran entendidos en la compañía, que ocurrían una cantidad muy grande de
duplicaciones innecesarias debido a un desconocimiento de lo que los demás hacían y
que no avanzaban por eso el desarrollo y comercialización de nuevos productos. En el
mismo sentido, le preocupaba que había perdido su contacto con el personal.

Para resolver el problema de comunicación, contrató y colocó bajo sus órdenes

directas a un director de comunicaciones.

Entre los dos utilizaron todos los dispositivos de comunicación que supieron que
usaban otras compañías: pizarrones de anuncios en todas las oficinas y plantas en el país;
un periódico revitalizado que incluía muchas noticias de la compañía y personal que
afectaran a todas las localidades; libros de “Hechos de la Compañía” para los empleados,
en los que se proporcionaba información significativa sobre la empresa; cartas regulares
de reparto de utilidades; cursos patrocinados por la firma para enseñar la comunicación;
reuniones mensuales de un día para los 100 ejecutivos más importantes en las oficinas
centrales; reuniones anuales de tres días para los 1,200 gerentes de todos los niveles en
un centro vacacional y un gran número de comités especiales para analizar asuntos de la
compañía.

Después de mucho tiempo, esfuerzos y gastos, el señor Gates se sentía

decepcionado al darse cuenta de que sus problemas de comunicación y de que el
sentimiento de compañía pequeña se estaba perdiendo, existían todavía y que los
resultados de los programas no parecían ser muy importantes.

Preguntas a responder sobre la situación planteada

1. Diga que elementos comunicacionales

15 están fallando.
2. Identifique algunas barreras de la comunicación.
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3. Que propone para cada uno de los casos planteados para mejorar la
comunicación y lograr los objetivos de la organización.

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TRABAJO PRACTICO N° 5:
ANALISIS DE TAREA Y DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

Puesto 1: Referente de planes sociales para mujeres embarazadas La persona que

ocupe este puesto deberá contar con formación en trabajo social. Es preferible que cuente
con experiencia previa en tareas similares y que conozca de la movida habitual que tienen
estos temas especialmente en el área del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. Se
busca a una persona joven, que sea muy dedicado y responsable, que sepa expresarse en
forma oral y que también pueda escribir informes a su superior (Secretario de Desarrollo
Social) Los antecedentes a este puesto son negativos ya que hasta la fecha se han
ocupado de esta tarea empleados muy antiguos de esa repartición por lo que la tarea es
percibida negativamente por el grupo social del Ministerio.
Con estos antecedentes se pretende que el Referente de planes sociales recepcione los
pedidos ya sea directamente de los interesados o a través de organizaciones no
gubernamentales y sea capaz de gestionar una ayuda adecuada para esa persona y
situación canalizando los pedidos a través de los recursos y planes disponibles en el
mismo Ministerio. Por la naturaleza de las tareas debe interactuar con muchos empleados
del ministerio a los que muchas veces tendrá que pedirles ayuda.

Puesto 2: Asesor legal para asuntos sociales

El asesor legal para asuntos sociales interviene en situaciones de personas que por su
naturaleza se encuentran en una situación de amenaza o daño de sus derechos (violencia
doméstica, abandono de niños, indigencia, ocupación de viviendas etc.) Es
responsabilidad del mismo tomar contacto con el caso (generalmente a partir de una
derivación que hace el trabajador Social) y darle curso legal (iniciando acciones en la
Justicia, asesorando sobre las implicancias jurídicas de cada caso etc.) Se busca a un
profesional joven, con vocación para el trabajo social, flexibilidad y predisposición a
trasladarse dentro de la ciudad y alrededores.
En su trabajo cotidiano tendrá que conversar con las personas en cada caso y con sus
familiares de ser necesario. También deberá hacer el seguimiento de los expedientes que
tomen curso en Tribunales. No requiere un trabajo en conjunto con otras personas.

Sobre la situación planteada, se pide:

Realizar la Ficha de Análisis de Tarea y la Descripción de los puestos de trabajo

mencionados.

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TRABAJO PRACTICO N° 6: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCION

Hotel “Los Arrayanes”, S.R.L. es un hotel de considerable envergadura, que hasta el

momento venía realizando únicamente funciones de hostelería turística. Recientes
cambios en la zona han hecho pensar a sus dueños en la ocasión para ampliar su oferta.
La inminencia de un congreso que atraerá un importante número de participantes precipita
las decisiones y el hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes. Así
mismo se ven en la necesidad de habilitar salas de reunión en el mismo hotel.

Ponen en marcha la contratación de personal especializado. Los medios que utilizan para
efectuar la captación son un anuncio en prensa, y hacen correr la voz entre personas
conocidas del medio. Tras una primera preselección de los candidatos, se encuentran
esperando para entrevistarse con cada uno de los dueños dos personas, una viene por
medio de un conocido, y la otra fue preseleccionada.

Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver la situación entre pasillos. Entrevistan al
postulante recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de
los dueños se inclina por cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la
inmediatez del congreso y la urgencia por contar con alguien que pueda hacerse cargo de
la situación.

Para convencer al postulante de tomar la decisión en ese mismo momento, se hace una
oferta salarial claramente por encima de los honorarios existentes en el sector, y también
más elevado que su colega del área de turismo.

La incorporación del nuevo empleado se realiza sin más dilación. Muchos de los antiguos
empleados se encuentran sorprendidos con esta situación: han cambiado de jefe y han
quedado relevados de sus tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia
del hotel también se entera al mismo tiempo que el resto del personal de la nueva
incorporación.

Es informado también súbitamente de que deja de contar con la colaboración de un

número importante de camareros y personal de habitación, mientras dure el congreso.

Ya con la comitiva instalándose, las instrucciones que recibe el personal se superponen:

en muchas ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes, ni para qué se han de efectuar
ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer. Los dos encargados, el antiguo y el
recién incorporado, tienen enfrentamientos verbales, y se pasan responsabilidades el uno
al otro. Los empleados a su cargo comentan entre pasillos la actitud de ambos,
formándose diferentes grupos según las alianzas establecidas.

El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido por
todos los empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de mayor
experiencia.

Por otro lado, la recepción de los conferenciantes y participantes, la habilitación de las

salas de reunión, y otras tareas específicas de la nueva área, no dejó satisfechos a los
clientes.

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Preguntas a responder sobre la situación planteada

1) ¿Cuál es su opinión en lo referente a la contratación del nuevo personal?

2) ¿Cuál fue la reacción del resto del personal ante esta situación?
3) ¿Cuál fue la repercusión de la decisión apresurada de los dueños al contratar a
este empleado?
4) ¿Cuál es el clima de trabajo?
5) A su criterio; ¿existe alguna alternativa que permita revertir la situación
planteada?
6) Explique, a su criterio el correcto proceso de selección e inducción del nuevo
personal (suponiendo que cuenta con el tiempo suficiente para hacerlo).

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TRABAJO PRÁCTICO N° 7: CAPACITACION

Si se le preguntara a Francisca y a su padre, dueños del CENTRO DE LIMPIEZA

LOPEZ, cuál es el problema principal en la administración de su empresa, la respuesta
sería rápida y concisa: contratar buen personal y capacitarlos.

Al principio esta empresa familiar se inició como un conjunto de máquinas lavadoras

operadas con monedas que prácticamente no requerían ayuda especializada. La cadena
creció a seis establecimientos, cada uno de ellos muy dependientes de gerentes
capacitados, limpiadores y planchadores.

Los empleados, por lo general, no cuentan más que con una educación a nivel
secundario (con frecuencia menos) y el mercado para contratarlos es muy competitivo.

Descripción de la situación

En un típico fin de semana, aparecen en los periódicos docenas de anuncios de

reclutamientos para planchadores experimentados o limpiadores. A todas estas personas,
por lo general, se les paga unos seis pesos por hora y cambian de empleo con mucha
frecuencia.

Preocupados por el tema, Francisca y su padre enfrentan la tarea continua de

reclutar, contratar empleados y capacitarlos, de entre un conjunto de individuos que
consideran casi nómades por su propensión a mudarse de un empleo a otro. La rotación
de personal en sus establecimientos (como en los negocios de muchos de sus
competidores) con frecuencia llega a cerca del 400%.

"No me hablen sobre planeación de Recursos Humanos y análisis de tendencias"

señala Francisca. "Estamos librando una guerra económica y me siento feliz con sólo
poder reunir suficientes aspirantes vivos para mantener ocupadas mis trincheras".

En el presente, los Centros de Limpieza López no cuentan con políticas o

procedimientos de inducción ni capacitación técnica formales, y cree que ésta es una
razón por la que las normas que a ella y a su padre les gustaría que los empleados
consideraran, por lo general no son seguidas. Algunos casos pueden ilustrar esto.

En el trato con los clientes en los mostradores, los López preferirían que se utilizaran
ciertas prácticas y procedimientos. Por ejemplo,

 Todos los clientes deberían ser recibidos con lo que Pedro denomina un
“GRAN HOLA”.
 Que cualquier prenda que reciban, inmediatamente sea inspeccionada para
buscar daños o manchas irregulares y poner al cliente sobre aviso, para que no
ocurra que el cliente regrese después a recoger la ropa y erróneamente culpe a la
tienda de los daños o las manchas poco comunes.
 Después, las ropas deben ser colocadas en un saco de nylon para
separarlas de las de otros clientes.
 El recibo también tiene que ser cuidadosamente escrito con el nombre,
número de teléfono del cliente y la fecha
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copias.
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 También se supone que el empleado de mostrador tiene la oportunidad de

tratar de vender al cliente algunos servicios adicionales, tales como la
impermeabilización, si se ha traído un impermeable, o simplemente notificarle que
“ahora que las personas están haciendo su limpieza anual, tenemos un servicio
especial de limpieza de tapicería durante todo este mes”.
 Finalmente, cuando los clientes se retiran, se supone que la persona del
mostrador hace algunos comentarios corteses como “que tenga un buen día” o
“maneje con cuidado”

Los otros puestos – planchado, limpieza y desmanchado, mantenimiento periódico

del equipo de lavandería con monedas, etc. – también contienen ciertos pasos,
procedimientos; y lo más importante, los criterios que los López preferirían que fueran
tomados en cuenta.

Debido a la carencia de capacitación y orientación adecuada de los empleados,

Francisca siente que la compañía también tiene otros problemas.

Por ejemplo, dos nuevos empleados se disgustaron mucho el mes pasado cuando
descubrieron que no se les pagó el fin de semana, el día viernes, sino que se les pagó
(como a todos los empleados de los López) el martes siguiente.

Los López utilizan los dos días extra en parte para tener tiempo de calcular las horas
que cada uno trabajó y determinar su pago. La otra razón es que, como arguye el Padre,
“francamente, si nos retrasamos algunos días en el pago, por lo menos también nos darán
la noticia de su retiro algunos días antes”. Mientras que nosotros estamos realmente
obligados a pagarles todo lo que ganan, nos encontramos que psicológicamente parecen
tener menos probabilidad de salir el viernes por la tarde y no presentarse hasta el lunes
por la mañana si aún no han recibido su salario de la semana anterior. En esta forma, por
lo menos nos dan la noticia algunos días antes, de manera tal que podemos encontrar un
reemplazo”.

Otros temas (que podrían ser tratados durante una inducción, dice Francisca)
incluyen la política de la compañía en relación con el pago de los días feriados, los
retardos y ausencias, las prestaciones de salud y hospitalización (no existe alguna, aparte
de la compensación al trabajador), y los temas generales como mantenimiento de un área
de trabajo limpia y segura, la apariencia y el aseo personal, la forma en que se llenan las
hojas de horarios, las llamadas telefónicas personales y el correo, las políticas de la
compañía en relación con temas como el abuso de substancias y comer o fumar en el
trabajo.

Francisca cree que la implementación de programas de inducción y capacitación

ayudaría a asegurar que los empleados sepan cómo hacer su trabajo en la forma correcta.

Ella y su padre –además- creen que es sólo cuando los empleados comprendan la
forma correcta de hacer su trabajo, existirá alguna esperanza de que sus actividades en
efecto serán realizadas en la forma en que los López quieren que sean llevadas a cabo.

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Preguntas a responder sobre la situación planteada

a) ¿Qué técnicas de capacitación específicas deberían ser

utilizadas para capacitar a los planchadores, desmanchadores, a sus gerentes y a
las personas de mostrador? ¿Por qué?
a) Proponga un programa COMPLETO de capacitación para un
puesto de trabajo que ud. elija.

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