Formacion y Desarrollo de Competencias

PLA
P
de
formació
municipal
fm Diputació
de Barcelona
Papers de Formació Municipal

numero 67, abril 2000
ANALISIS DE NECESIDADES FORMATIVAS

Jordi López Camps
SERVEI DE FORMACIO LOCAL

Diputació de Barcelona
En aquest Paper de Formació es presenta una
metodologia per detectar necessitats
formatives. Es tracta d’un enfoc orientat a
determinar quines són les competències que
han de tenir els empleats públics locals i com la
formació pot ajudar en aquest procés.
La proposta metodològica que proposa l’autor

d’aquest document reforça el punt de vista
d’entendre la formació com un instrument al
servei del desenvolupament de les polítiques de
l’organització i del desenvolupament
professional dels empleats públics.
Creiem que aquest material pot ser útil per

totes aquelles persones que tenen la
responsabilitat d’aconseguir desenvolupar
plans de formació en les corporacions locals.
ANALISIS DE NECESIDADES
FORMATIVAS
Jordi López Camps
Quisiera dedicar este pequeño manual a todos los
compañeros y compañeras del mundo local que durante
estos años hemos compartido, en la Comisión de
Formación Continua de la Administración Local, la
ilusión por la formación y la esperanza de que esta sea útil
para cambiar nuestras organizaciones. Pero de una
manera muy especial quiero dedicarlo a la persona, ella ya
sabe quien es, que supo crear entre todos nosotros un
ambiente de diálogo y que con su buen hacer profesional
logró que no naufragáramos en más de una ocasión.
PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – Nº 67 – ABRIL 2000 – PAG 2

INDICE
1 INTRODUCCION .................................................................................................5
1.1 PLANIFICAR LA FORMACIÓN ............................................................5
1.2 FORMAR PARA RESOLVER PROBLEMAS ........................................6
1.3 CREAR CONSENSO ENTORNO DE LA FORMACION ....................10
2 METODOLOGIA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES

FORMATIVAS ........................................................................................................12
2.1 RECOPILAR LA INFORMACION.......................................................12
NIVELES DONDE OBTENER LA INFORMACIÓN: 3 FOCOS DE
ATENCIÓN.............................................................................................12
METODOS PARA OBTENER LA INFORMACION: 3 FUENTES DE
INFORMACIÓN .....................................................................................14
2.2 IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.......................................................17
2.3 ANALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS............................17
2.4 DILUCIDAR QUE PROBLEMAS PUEDEN RESOLVERSE CON
FORMACION .........................................................................................19
2.5 DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS ..........................................21
2.6 IDENTIFICAR LAS PERSONAS AFECTADAS..................................25
2.7 DETERMINAR LAS NECESIDADES FORMATIVAS .......................26
2.8 RECAPITULACION...............................................................................27
ANEXO 1
TEST PARA IDENTIFICAR EL ENFOQUE FORMATIVO...........................29
ANEXO 2
GUIA PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS .....................................................30
ANEXO 3
PLANTILLA PARA IDENTIFICAR SOLUCIONES INDUCTORAS DE
FORMACIÓN..........................................................................................................31
ANEXO 4
ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DE NECESIDADES .......................................32
ANEXO 5
COMPETENCIAS...................................................................................................33
A. COMPETENCIAS DE ACCIÓN Y OBTENCIÓN DE RESULTADOS ...34
B. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO A LAS PERSONAS.........35
C. COMPETENCIAS DE IMPACTO E INFLUENCIA..................................36
D. COMPETENCIAS GERENCIALES ...........................................................38
E. COMPETENCIAS COGNITIVAS...............................................................40
F. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL.........................................42
ANEXO 6.
COMPETENCIAS BASICAS ...............................................................................45
COMPETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES
PROFESIONALES Y TECNICAS .........................................................45
COMPETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES
DE PROYECCIÓN SOCIAL ..................................................................46
COMPETENCIAS PARA DIRECTIVOS O GESTORES (I) .........................47

COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN O
GESTION (II) .........................................................................................51
COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA MANDOS INTERMEDIOS ........53
COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN
ACTIVIDADES DE ALTA DIRECCIÓN. ............................................54
ANEXO 7.
3 PROPUESTAS FORMATIVAS PARA DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DE UN GESTOR MANDO INTERMEDIO....................55
GESTIONAR ACTIVIDADES PARA CUMPLIR CON LOS
REQUERIMIENTOS. ............................................................................55
CONTRIBUIR A MEJORAR EL TRABAJO. ................................................58
DESARROLLAR LOS PROPIOS RECURSOS. ............................................60
DESARROLLO PRODUCTIVO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO. ..63
PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE APOYO A LA TOMA DE
DECISIONES. ........................................................................................66
ANEXO 8
RESUMEN DE UN PLAN DE FORMACIÓN...................................................70
4 MATERIALES DE REFERENCIA ....................................................................82

1 INTRODUCCION
1.1 PLANIFICAR LA FORMACIÓN
Formar es mucho más que hacer cursos. Con estas palabras queremos afirmar, primero,
que la formación es un sistema formado por diferentes elementos y, en segundo lugar,
reafirmar que el principal objetivo de todo proceso formativo es mejorar los resultados
de una corporación y asegurar el desarrollo personal de los empleados públicos locales.
Planificar la formación de una corporación local consiste en diseñar actividades y

asignar recursos para resolver las necesidades de competencias detectadas en sus
empleados. Todo proceso formativo efectivo empieza con un análisis de necesidades.
Quienes sean promotores de Planes de Formación y se acojan a las subvenciones del
Acuerdo Nacional de Formación Continua sabrán la importancia concedida, como un
elemento de identificación de la calidad del la Plan de Formación, al proceso de
detección de necesidades formativas. Ello es así porqué la identificación de estas
necesidades es indispensable para conseguir que el Plan de Formación sea realista, es
decir, se ajuste a los problemas contrastados de las corporaciones locales.
Creemos que es importante no perder esta perspectiva, pues equilibra aquellas

estrategias formativas que, haciendo abstracción de la situación de las organizaciones,
fundamentan la detección de las necesidades formativas a partir de un análisis genérico
de las cualificaciones esperadas para unos puestos de trabajo considerados tipo.
Este modelo de análisis de necesidades parte de una definición inicial de perfiles

competenciales considerados tipo, generalmente sacados de un diccionario de
competencias, que son contrastadas con las competencias de los ocupantes de los
puestos de trabajo. El resultado de este enfoque es un listado de conocimientos,
habilidades y actitudes a desarrollar, denominados necesidades formativas, construidas
siempre en relación a unos perfiles genéricos de competencias. En el siguiente esquema
se resume este punto de vista el cual, con algunas modificaciones, ha sido el más
extendido en las metodologías utilizadas para confeccionar planes de formación.

RESUMEN DE LA METODOLOGIA TRADICIONAL
FUENTE DE INFORMACION ELEMENTO DE ANALISIS RESULTADOS
DESCRIPCION DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
IDENTIFICACION DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO TIPO
COMISION DE EXPERTOS
DETERMINACION DE LAS
CUALIFICACIONES DESEADAS
DESAJUSTE DE
CUALIFICACIONES
CUESTIONARIOS A QUIENES
OCUPAN LOS PUESTOS DE
TRABAJO DETERMINACION DE LAS
CUALIFICACIONES ACTUALES
ENTREVISTAS A PERSONAS NECESIDADES FORMATIVAS

CLAVES DEL AYUNTAMIENTO
Consideramos que este enfoque, útil en algunas ocasiones, no ayuda realmente a situar
la formación en el seno de las decisiones estratégicas que deben tomar las corporaciones
locales. Sostener este punto de vista, o alguno similar, no permite realizar en los
ayuntamientos una política moderna de desarrollo organizativo y de gestión del
conocimiento de sus empleados.
1.2 FORMAR PARA RESOLVER PROBLEMAS
Uno de los riesgos del análisis de necesidades es la tendencia a la inconcreción o la

excesiva generalización de las cuestiones identificadas. Una buena estrategia para evitar
estos riesgos consiste en realizar el análisis siempre en clave de problemas a resolver
por la organización. Problemas que, en algunas ocasiones, pueden estar asociados a
aspectos operacionales del ayuntamiento – aquello que se hace – o a cuestiones
relacionadas con los efectos de futuras decisiones – aquello que puede pasar.
La planificación formativa no puede ser una definición genérica de necesidades. Ha de

ser el resultado de un análisis de los problemas de las corporaciones públicas y de
averiguar como la formación puede contribuir a implantar algunas de las soluciones
propuestas. Usamos el término problema en un sentido muy amplio de la palabra. Con
este concepto nos referimos tanto a una situación actual como a una circunstancia futura
que puede suceder o darse según las decisiones que se adopten en el presente. De ahí la
cuestión: ¿es solamente la formación un instrumento de la política de Recursos
Humanos de una corporación o es algo más?, ¿no ocurre que está la formación más
vinculada con los ámbitos donde se toman las decisiones estratégicas y organizativas,
que con las funciones de personal?. Interesantes preguntas que dan una nueva
perspectiva a la formación en las organizaciones.

Para hacer un buen análisis de necesidades formativas hay que partir,
fundamentalmente, de cuatro fuentes distintas y que todas ellas aportan información
sobre cuales son los factores críticos para el buen funcionamiento del gobierno
municipal.
Los problemas o disfunciones del ayuntamiento. Consideramos como

problema, aquellas cuestiones que representan dificultades para que una
corporación consiga los resultados previstos. Aquí incluiríamos todo aquello que
se hace mal, los errores cometidos o aquello que produce insatisfacción en los
ciudadanos. Son problemas todas las dificultades que impiden alcanzar los
resultados previstos y que necesitan ser solucionadas.
Los proyectos de cambio o nuevas inversiones. Se trata de decisiones que

tendrán un impacto medio o a largo plazo en la organización municipal. En esta
categoría se incluyen las estrategias para implantar nuevos programas, el
desarrollo de actividades futuras, el asumir modificaciones en su política de
recursos humanos, próximos cambios organizativos, actuaciones derivadas del
cambio de paradigma de las administraciones públicas y de la orientación hacia
el servicio a los ciudadanos.
Evolución de las competencias profesionales. La propia transformación de los

sistemas de trabajo origina la necesidad de proceder a una adaptación continuada
de las competencias profesionales de los empleados públicos locales.
Cambios en el entorno. El entorno competencial de las corporaciones locales es

cambiante, especialmente por la dinámica impuesta en las sucesivas
modificaciones de su marco jurídico. Las propias transformaciones de la cultura
organizativa del ayuntamiento son otra fuente para encontrar necesidades
formativas. Podemos también incluir en este apartado las respuestas que las
corporaciones deben dar a las nuevas demandas de la sociedad, de los
ciudadanos o de las entidades.
En el momento de realizar el análisis de necesidades estos niveles no aparecen de forma

clara o de forma secuencial tal como se han expuesto. Pero es conveniente no perder de
vista su existencia, aunque solo sea a modo de rigor intelectual en el momento del
análisis. En la práctica, cuando se realiza una detección de necesidades formativas la
información se obtiene simultáneamente y mezclada.
En el siguiente esquema se resume el nuevo enfoque metodológico para hacer una

detección de necesidades más vinculada a las distintas realidades de una corporación
local.

NUEVO ENFOQUE METODOLOGICO
FUENTE DE INFORMACION ELEMENTO DE ANALISIS RESULTADOS
• PROBLEMAS O DISFUNCIONES
EQUIPO DE GOBIERNO DEL
AYUNTAMIENTO • PROYECTOS DE CAMBIO
• EVOLUCION PROFESIONES
• CAMBIOS CULTURALES Y
LEGISLATIVOS
DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO
ANALISIS DE PROBLEMAS
DETERMINACION DE LOS FACTORES

MULTIPLES FUENTES DE RECOGIDA
INDUCTORES DE FORMACION
DE DATOS
AGENTES SOCIALES DETERMINACION DE LAS

COMPETENCIAS NECESARIAS
DESAJUSTE DE COMPETENCIAS
ENTREVISTAS CON PRESCRIPTORES

DE LA FORMACION
DETERMINACION DE LAS
COMPETENCIAS ACTUALES
NECESIDADES FORMATIVAS
ENCUESTAS A LOS EMPLEADOS
En el primer anexo se propone un test sencillo para valorar cual es el enfoque de la

formación utilizado en el diseño del pla de formación de una corporación local.
El proceso global de encontrar los problemas, entendidos en un sentido amplio, que

pueden solucionarse con formación y cuales son las competencias que hay que poseer
para resolverlos se denomina Análisis de Necesidades Formativas.
Comúnmente se entiende el análisis de necesidades formativas como la diferencia entre

las competencias necesarias para desarrollar adecuadamente una tarea y las que posee
quien las desarrolla.
NECESIDAD = COMPETENCIA DESEADA - COMPETENCIA ACTUAL

FORMATIVA
Así pues, el análisis de necesidades es un método sistemático para determinar que

cuestiones de la actividad de una corporación local impiden, ahora o en un futuro
próximo, lograr los resultados previstos y establecer cuales de ellas se deben a una falta
de competencias profesionales de los empleados públicos locales. Las necesidades
formativas deben expresar tanto los problemas o deficiencias en los resultados actuales
de una organización o en el desempeño de los trabajadores como las actuaciones a
emprender para evitarlos en un futuro inmediato.
Todo análisis de necesidades puede realizarse desde una perspectiva proactiva o

reactiva, o ambas a la vez. Si el acento del análisis es identificar las necesidades antes
de que surjan los problemas, el análisis es proactivo, mientras que si el análisis se da
como respuesta a los problemas existentes el análisis se denomina reactivo.
Generalmente los análisis proactivos parten de la planificación estratégica de la
corporación local y de los planes de desarrollo de los recursos humanos. Su finalidad
consiste en intuir los problemas que pueda tener una corporación local y anticiparse a
ellos gracias a la actividad formativa. En este caso el objetivo del análisis de
necesidades es identificar claramente cuales han de ser las futuras competencias que

deben poseer los empleados públicos y por lo tanto, dirigir la formación en esta
dirección.
La perspectiva reactiva parte de los problemas actuales de las corporaciones locales. En

este sentido, el análisis de necesidades pretende identificar cuales son las competencias
que deberían tener los empleados públicos locales a fin de obtener los resultados
esperados. La diferencia entre las competencias esperadas y las que poseen los
empleados públicos actualmente constituye la necesidad formativa.
NECESIDAD FORMATIVA
Una necesidad formativa es la diferencia existente
entre las competencias de un empleado público y las
que debería poseer para desarrollar satisfactoriamente
su trabajo actual, asumir nuevas responsabilidades,
atender evoluciones del puesto de trabajo o
configurar una carrera de desarrollo personal
Las dos perspectivas son buenas y necesarias, y, desde el punto de vista de entender la
formación como un sistema, son complementarias. Aunque es evidente que siempre es
mucho mejor anticiparse a los problemas, que resolverlos cuando se han producido. Sin
embargo no siempre es posible adoptar el enfoque proactivo, pues en muchas ocasiones
el entorno del gobierno local, sufre transformaciones que quedan fuera de las
certidumbres utilizadas en la formulación de la planificación estratégica. Estas
circunstancias evidencian el interés de utilizar el enfoque reactivo.
Además el avance hacia la sociedad del conocimiento incorpora al análisis de

necesidades una nueva perspectiva. Éste debe realizarse considerando también el
componente de desarrollo personal y profesional del empleado público. En este caso, el
análisis de necesidades debe ser lo suficientemente sensible como para evaluar un
horizonte de carrera profesional del empleado público para complementar la dimensión
organizativa y de competencias en el trabajo.
Quienes identifiquen las necesidades formativas han de tener presente también, las
demandas que emanan de los propios empleados públicos locales. Así, durante la
detección de necesidades hay que equilibrar la comprensión de la formación como
derecho, visión que adquiere notoriedad y sentido desde la perspectiva de los empleados
públicos, y la formación como deber, cuando ésta se entiende como un instrumento al
servicio de los objetivos de la organización, los cuales, al tratarse de organizaciones
públicas, siempre han de ser coherentes con el bien mayor y con las demandas de los
ciudadanos. Es importante resolver adecuadamente este equilibrio. Lo cual exige mucha
participación y diálogo entre los distintos sectores interesados en el desarrollo de la
formación en las corporaciones locales.
Una vez identificados los problemas claves de la corporación, de haber establecido

cuales son realmente sus causas y cuales son las soluciones deseadas; de haber
establecido cuales de ellas, o en que medida ellas, pueden aplicarse a través de la
formación, el responsable de elaborar el Plan de Formación, al final de todo este
proceso, debe determinar cuales son las competencias requeridas para hacer viables las
soluciones propuestas. Se trata de definir cuales son las competencias que los

empleados públicos locales han de tener y, una vez identificados los conocimientos,
aptitudes o habilidades necesarias, habrá que contrastarlas con las competencias
actuales que tienen los empleados públicos.
Este proceso es crítico para obtener un resultado óptimo de la formación. Si se hace bien
el análisis de necesidades, la formación puede contribuir a resolver los problemas, a
mejorar los resultados de las organizaciones o el rendimiento de los trabajadores. Sin
embargo, y si no se hace así, la función de la formación es irrelevante.
En este documento se propone una mayor atención al tema de las competencias

específicas de los empleados públicos, mucho más que a las competencias genéricas o
básicas. Somos conscientes que este enfoque es más complejo y laborioso para los
gestores del Plan de Formación, pues exige una mayor dedicación en la fase de análisis
y este debe ser más preciso y fino, pero el éxito del proyecto formativo depende, en
buena medida, de poder diagnosticar correctamente estas competencias.
El resultado final de esta fase de análisis de necesidades es la identificación de las

denominadas necesidades formativas. Estas se convierten en inputs para la fase
posterior del proceso en el que se desarrollarán los objetivos formativos; mientras que
aquellas necesidades que no puedan ser resueltas con formación se convertirán en inputs
para la organización y como tales deben ser tratados.
1.3 CREAR CONSENSO ENTORNO DE LA FORMACION
El éxito del proceso formativo está vinculado a la capacidad de realizar un buen análisis
de necesidades. Si este está bien realizado, la formación contribuirá a mejorar la
actividad de la corporación local, pero también contribuirá a motivar a quienes
participan en los procesos formativos y a mejorar su desarrollo profesional. Los
participantes de los programas formativos los perciben interesantes, si estos permiten
mejorar su actividad profesional y contribuyen a su desarrollo personal.
Un buen análisis de necesidades debe ser realista, abierto, preciso y negociado. Estas
premisas condicionan la calidad de todo el proceso de detección de necesidades. Los
errores cometidos en esta etapa condicionan todo el proceso formativo.
REALISTA Partir de la identificación de los problemas de la

organización
ABIERTO No prejuzgar ninguna alternativa formativa
PRECISO Estudiar la realidad en profundidad.
NEGOCIADO Buscar la máxima participación de los diferentes
actores municipales.
Para desarrollar una buena detección de necesidades es básico hacerlo a través de un

proceso participativo para lograr un amplio consenso. La elaboración de un plan de
formación es un proceso basado en el diálogo y el consenso. La detección de
necesidades debe efectuarse a partir de un proceso participativo desplegado en cascada

por toda la organización. Con el uso de diversas técnicas participativas se consigue
realizar una buena detección de los problemas reales de las organizaciones y de los
empleados públicos locales, además de implicar a éstos en el proceso de construcción
del plan de formación.
Los planes de formación deben basarse en un amplio consenso entre los diferentes
agentes del sistema formativo, tanto los individuales como los representantes sindicales
de los empleados públicos. En este sentido, las experiencias desarrolladas en distintas
corporaciones locales de crear mesas estables de formación, entre administración y
representantes sindicales, ha sido positiva para crear un espacio de diálogo abierto sobre
el papel de la formación en los cambios de las organizaciones y en el desarrollo
profesional de los empleados públicos.
Para lograr la aceptación e implicación al Plan de Formación, es aconsejable que, una

vez realizada la detección de necesidades, las personas que hayan participado en el
proceso reciban los resultados y conclusiones del análisis.
El análisis de necesidades no debe ser un modelo cerrado e inflexible, todo lo contrario;

se trata de utilizar las técnicas y metodologías de la manera más flexible posible y
adaptarlas a las realidades de las distintas corporaciones locales y a los colectivos a
analizar.
No siempre debe realizarse un análisis de necesidades. En algunas ocasiones, por

ejemplo, cuando una corporación local quiere difundir unos determinados valores o
transmitir ciertas pautas de conductas que afectan por igual a todo el personal, no es
necesario realizar el análisis de necesidades. En estas circunstancias es evidente que el
proceso formativo puede ayudar a conseguir estos objetivos, y ello se constata por puro
sentido común pero no es aconsejable utilizar ningún tipo de análisis pormenorizado.

2 METODOLOGIA PARA DETERMINAR LAS
Proponemos una metodología orientada a guiar a cualquier responsable de formación de
cualquier corporación local a determinar las necesidades formativas de su organización.
Dentro de la etapa de detección de necesidades proponemos diferenciar las siguientes
fases:
FASES PARA IDENTIFICAR LAS

ß Recopilar la información sobre las
actividades y proyectos del
ayuntamiento.
ß Identificar los principales problemas
del ayuntamiento
ß Analizar las causas de los
problemas.
ß Dilucidar aquellos problemas o
aspectos de los problemas que
puede resolverse con formación .
ß Identificar las personas implicadas o
los colectivos afectados
ß Determinar las necesidades
formativas
Veamos a continuación con detalle cada una de estas fases
2.1 RECOPILAR LA INFORMACION
NIVELES DONDE OBTENER LA INFORMACIÓN: 3 FOCOS DE

ATENCIÓN
En esta fase el responsable de confeccionar el plan de formación identificará cuales son

los principales síntomas de los problemas, deficiencias o dificultades de la organización
municipal y proyectos de futuro. Para ello es bueno recoger la información de tal
manera que al final se hayan obtenido los datos la situación del ayuntamiento a tres
niveles bien diferenciados y complementarios: la organización, las actividades
operacionales y las personas.
Análisis de la organización municipal
A este nivel se analizan todos los elementos que configuran la organización de la

corporación local: el sistema organizativo, las políticas públicas del equipo de gobierno,
la cultura o el clima de trabajo y aquellos factores globales que son críticos en la

consecución de las metas u objetivos generales de la corporación local. Se trata de
conocer cuales son los grandes problemas de la organización, tanto en su vertiente
proactiva como reactiva
En este nivel de análisis resulta fundamental saber cuales son las políticas del
ayuntamiento y cuales son sus proyectos estratégicos. Estas indican el camino que debe,
o debería seguir el conjunto de la organización y ofrece un marco general de referencia
para situar el análisis de necesidades; fundamentalmente porque aporta una información
que permite determinar en que grado la situación presente de la organización, en
relación a los objetivos estratégicos globales, difiere de la deseada. Es el momento de
analizar los programas de gobierno y de actuación municipal, ver cual es el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos, qué dificultades existen para alcanzarlos o que
proyectos aun no se han podido desarrollar.
El análisis a este nivel es, evidentemente, bastante genérico, pero a pesar de ello permite
establecer un marco general de referencia que ayuda a evitar la dispersión y permitirá,
en fases posteriores, orientar la formación de forma coherente con la realidad de la
corporación y, de forma especial, con los objetivos estratégicos del equipo de gobierno.
Con ello se evita que, en el caso de que el análisis de necesidades sugiera acciones
formativas, éstas estén desvinculadas de la realidad política de la corporación.
El análisis de necesidades de la organización pretende averiguar en que medida las

grandes decisiones del equipo de gobierno, a corto o a medio plazo, pueden tener unas
consecuencias que justifiquen realizar acciones formativas. Por ejemplo, si un equipo de
gobierno decide mejorar las relaciones con los ciudadanos y para ello decide crear
puntos integrales de atención al ciudadano e instaurar un sistema de sugerencias y
quejas, la formación jugará un papel destacado en este proyecto. Por ejemplo, aquellos
empleados públicos responsables de informar a los ciudadanos deberán capacitarse para
realizar las actividades de atención; otros deberán adquirir las competencias necesarias
para mantener al día el sistema de información que se usa en estos puntos de atención y,
finalmente, otro grupo deberá saber gestionar adecuadamente el sistema de sugerencias
y quejas.
También es propio, en este nivel de análisis examinar si la estructura organizativa, las

políticas organizativas, las políticas de recursos humanos son capaces, adecuadas y
congruentes para alcanzar los objetivos y las políticas establecidas por el equipo de
gobierno en el caso de existir, deficiencias o errores, será necesario determinar si la
formación puede ayudar a superarlos.
Análisis de las operaciones que se realizan en el ayuntamiento.
Una vez identificados los problemas de la organización a escala global el análisis debe
adquirir una perspectiva más operacional y para ello deberá descender al nivel de las
actividades del ayuntamiento. Es el momento de analizar cómo se hacen las cosas y
averiguar porqué no se obtienen los resultados previstos. El objetivo fundamental de
este análisis es saber si las actividades se realizan bien, especialmente si con ellas se
obtienen los resultados esperados.
Durante el análisis de las actividades realizadas, aunque el interés es obtener

información útil para la fase de diagnóstico, es bastante probable que también se recojan

elementos útiles para definir, en una etapa posterior, los perfiles competenciales
necesarios o básicos para desarrollar correctamente estas operaciones.
Análisis de las personas.
Una vez concluida la etapa anterior el análisis de necesidades desciende otro nivel.
Ahora el interés está en averiguar, especialmente para aquellos empleados públicos
implicados en las actividades anteriores, cuales son los problemas o dificultades que
ellos encuentran para poder realizar correctamente su trabajo.
Al igual que en el otro nivel, al analizar las actividades de las personas se obtiene
también información útil para momentos posteriores. En este caso quien desarrolle la
detección de necesidades puede recoger información sobre las principales carencias
competenciales de quienes ocupan los puestos de trabajo, aunque este dato no sea el
objetivo principal de este nivel de análisis.
METODOS PARA OBTENER LA INFORMACION: 3 FUENTES DE

INFORMACIÓN
Para conseguir que el plan de formación sea útil y realista es necesario que el proceso de
recogida de la información sea riguroso y representativo. El responsable de
confeccionar el plan de formación puede utilizar diversas metodologías que, por sus
características, se basan en el análisis de fuentes genéricas de información, en fuentes
individuales de información o en la información aportada por métodos grupales. Los
métodos individuales más utilizados son los cuestionarios, las entrevistas y la
observación directa; mientras que los métodos grupales más utilizados son la discusión
de grupos y el análisis de documentación.
En cada ocasión, y de acuerdo con la cultura organizativa, el responsable de realizar el

plan utilizará alguna de estas metodologías. En el cuadro siguiente se sugiere como
utilizar una metodología u otra según las características de las tareas a analizar.

TAREAS TÉCNICA TÉCNICA
PRINCIPAL DE COMPLEMENTARIA
ANÁLISIS
Tareas manuales y Observaciones Entrevistas. Registro
repetitivas de las actividades en
audivisual
Tareas manuales no Entrevista y Entrevista grupal con
repetitivas observación personas implicadas
Tareas Cuestionario y Observación y
administrativas y entrevista entrevista grupal
directivas semiestructurada
Tareas no Entrevista grupal Cuestionario
observables en un
momento
determinado
Tareas futuras Benchmarking y
entrevistas grupales
En esta fase de detección de necesidades es importante contar con la participación de los

representantes de los empleados públicos y de las organizaciones sindicales, pues ambas
aportarán una información útil para completar la visión de la realidad municipal.
Es conveniente utilizar métodos ligeros, que no comporten excesiva movilización de

recursos y que no interfieran demasiado en el funcionamiento de la organización.
En la próxima tabla se resume algunas de las fuentes de recogida de información que

pueden utilizarse en esta fase de recopilación de datos y que tipo de información
proporciona respecto a los tres niveles de análisis.
Los diferentes y métodos de obtención de información permiten desarrollar un amplio

proceso participativo y, con ello, conseguir importantes compromisos de la
organización y de las personas. Al final de esta fase del proceso de detección de
necesidades la persona responsable de confeccionar el plan de formación sabrá cuales
son los principales síntomas de los problemas más relevantes de su organización, tendrá
una noción de que puestos de trabajos están más afectados y, finalmente, cuales son los
efectivos humanos implicados.
En los anexos se resumen algunas preguntas que permiten a quienes realicen este
proceso de recolección de datos asegurarse de que no se olvidan aspectos importantes
para el análisis de necesidades.

TIPO DE FUENTE ÁMBITO DE LA
INFORMACION
organizativo
individuales
operacional
ESTRATEGIAS DE RECOGIDA DE INFORMACION
genéricas
individual
grupales
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Analisis
Analisis
Analisi
Análisis del los objetivos estratégicos municipales • •
Análisis del programa de gobierno municipal. •
Análisis del plan de actuación municipal • •
Análisis del plan de recursos humanos.
Análisis de las competencias genéricas de los • • •
trabajadores.
Demandas derivadas por el ejercicio de nuevas • • •
competencias o cambios legislativos
Modificaciones en los perfiles de los usuarios de los • • • •
servicios
Introducción de Nuevas Tecnologías • •
Introducción de nuevas metodologías de trabajo • • •
Análisis de los organigramas, de las relaciones de los • •
puestos de trabajo e informaciones similares
Evolución de los puestos de trabajo y de las • • • •
profesiones
Reestructuraciones organizativas previstas • •
Procesos de cambio de cultura organizativa • •
Introducción de nuevos métodos de dirección. •
Análisis de los resultados de la actividad de la • • • •
organización. Indicadores de eficacia y eficiencia
Análisi del clima laboral • •
Análisi de los indicadores de eficiencia y economía • •
Análisis de sugerencias y quejas de los ciudadanos • • • • •
Análisis de las peticiones de los directivos • • •
Análisis de problemas derivados de hacer las cosas • • • •
mal
Encuestas de opinión a los ciudadanos • • • •
Resultado evaluación del desempeño • • •
Entrevista personal a los empleados • • • •
Encuestas amplias a los empleados • • •
Observación en el trabajo • • •
Análisis de problema operacionales • • •
Análisis de los puestos de trabajo. • • •
Entrevista con los prescriptores para definir la • • • •
demanda de formación (generalmente un problema)
Establecer el perfil profesional de quien ocupa • • •
actualmente el puesto
Entrevista con el superior de los individuos • • • •
Análisis de las demandas individuales de formación. • •
Panel de expertos de análisis de resultados y • • • •
problemas.
Panel de expertos para realizar un análisis de • • • •
incidentes críticos.
Entrevistas con colectivos de trabajadores • • • •
Encuestas con los usuarios de los individuos • • • •
Las técnicas de grupo (brain storming, TGN) • • • •
Técnicas de consenso (DELPHI). • • • •
Mesas de formación • • • •
Diálogo con los representantes sindicales • • • •

2.2 IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
A partir de los datos obtenidos en la fase anterior, el responsable de confeccionar el

plan de formación deberá definir los problemas más significativos de la corporación. En
esta fase, como en las siguientes, se deberá realizar un análisis muy meticulosos, para
ello se pueden emplear cualquiera de las técnicas de análisis de problemas.
El primer paso para definir correctamente los problemas consiste en ir reuniendo y

definiendo por escrito de forma coherente los síntomas identificados en la fase anterior.
Escribir un problema ayuda a definirlo mejor y facilita que todo el mundo lo entienda de
la misma manera; durante esta fase es necesario definir también, con la mayor claridad
posible, donde se quiere estar después de que el problema haya sido solucionado.
Para definir el problema adecuadamente es bueno seguir estas sencillas y prácticas

reglas:
n Evitar incluir en la definición del problema hablar de sus causas

n Evitar incorporar en la definición las posibles soluciones del problema
Resulta aconsejable, aunque para ello sea necesario invertir algo de tiempo, definir el
problema de forma medible. Procurar siempre que sea posible, evitar definiciones
genéricas del problema. Una buena definición del problema podría ser:
La última encuesta de opinión del ayuntamiento refleja que el índice medio de satisfacción de los
ciudadanos ha decrecido un 15% respecto a la última evaluación.
Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste en establecer la situación

deseada o dónde se quiere llegar resolviendo el problema. Con relación al ejemplo
anterior una buena definición de meta podría ser:
Incrementar en los próximos 3 meses un 10% el valor medio del índice de satisfacción de los
ciudadanos.
Una meta bien definida aporta un objetivo medible que permite contrastar, en el caso de
que la formación desarrolle un papel importante en la resolución del problema, la
contribución real de la formación. Si se ha establecido una meta medible será mucho
más fácil, evaluar el impacto del proceso formativo, en etapas posteriores.
2.3 ANALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS.
Una vez identificados los problemas, la fase siguiente es averiguar cuales son las causas
que los originan. Durante esta fase se pueden también emplear algunas de las
metodologías de análisis de problemas.
Para cada uno de los problemas hay que determinar cuales pueden ser sus causas
potenciales y, entre éstas, establecer las causas verdaderas o las más probables. Es un

proceso de sucesivos decantamientos de causas. Se empiezan con muchas y
progresivamente se van reduciendo o sintetizando en unas pocas. Para ello resultan
apropiadas cualquiera de las técnicas del tipo “diagrama causa efecto”, la estrategia de
irse preguntado, para cada causa, sucesivos “¿por qué?”. Todas estas técnicas son útiles
para encontrar las causas fundamentales del problema analizado. Se trata de construir
los “árboles causa efecto”, con los síntomas o efectos identificados en la fase anterior,
para poder relacionar los problemas con sus causas.
SINTOMA 1 SÍNTOMA 2 SÍNTOMA 3
PROBLEMA
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
A continuación se reproducen algunos ejemplos entresacados de algunos procesos de

análisis de necesidades llevados a cabo en varias corporaciones locales.

SINTOMAS PROBLEMA CAUSAS
• Descordinación general de los Desconocimiento de la • La dirección del
servicios internos del estructura organizativa del ayuntamiento no conoce
ayuntamiento. ayuntamiento realmente el organigrama
del ayuntamiento
• No existen canales de
comunicación internos
• Los mandos del
ayuntamiento no asumen el
80% de sus funiones
directivas.
• Los empleados se quejan de que Desequilibrio entre las No hay visión estratégica en la
no se cabe en las dependencias necesidades del municipio y las dirección del ayuntamiento.
municipales. políticas y la organización
• El ayuntamiento no da todos los municipal
servicios que damandan los
ciudadanos.
• Hay una importante carencia de
servicios en el municipio
• Los ciudadanos se quejan que no Los ciudadanos se relacionan • El 60% de las llamadas
siempre encuentran a los mal con el ayuntamiento telefónicas se pierden o son
trabajadores del ayuntamiento mal atendidas o se demoran
• Los ciudadanos procuran no en atenderlas.
relacionarse con el ayuntamiento • El 80-90% de los
por el coste de tiempo que empleados no muestran una
requiere dar con la persona actitud de orientación al
adecuada para resolver sus servicio.
problemas. • Los empleados desconocen
la distribución funcional de
competencias y
responsabilidades y la
actividad de los servicios.
• Los ciudadanos se quejan de que Las instancias no se gestionan • El 10% de las instancias
las instancias se pierden bien están mal planteadas.
• El 10% de las instancias no se • El registro del ayuntamiento
contestan a su debido tiempo. no verifica las instancias.
• Se desconoce el
procedimiento
administrativo
• Para un 10% de las
instancias no se determina a
quien van dirigidas
2.4 DILUCIDAR QUE PROBLEMAS PUEDEN RESOLVERSE CON

FORMACION
Al finalizar la fase anterior, el responsable de confeccionar el plan de formación ya

tiene identificados los problemas principales de la corporación y ha determinado sus
causas. Ahora deberá buscar las alternativas de mejora o de resolución y determinar
cuales de ellas inducen a desarrollar acciones formativas. Para ello deberá analizar la
pertinencia de las soluciones propuestas y deslindar aquellas que sus causas no pueden
ser solucionadas con formación, de aquellas causas que pueden resolverse a través de
actividades formativas.

Una metodología útil en esta fase es realizar un proceso similar al empleado en la fase
anterior para construir el “árbol causa-efecto” para identificar los problemas, teniendo
en cuent ahora la lógica sea la de determinar como hay que actuar para resolver los
problemas. La técnica de la tormenta de ideas, por ejemplo, resulta útil para estimular y
povocar una amplia lista de posibles soluciones.
En el siguiente esquema se establece la relación que existe entre la situación deseada o

metas de resolución del problema, con los efectos que desean ser percibidos como
síntomas de haber resuelto los problemas y las actividades operativas a desarrollar,
aquello que hay que hacer, para poderlo resolver.
EFECTO EFECTO EFECTO

DESEADO 1 DESEADO 2 DESEADO 3
SITUACION DESEADA
SOLUCION 1 SOLUCION 2 SOLUCION 3
A continuación el responsable del diseño el plan de formación debe analizar estas

actividades operativas y dilucidar cuales de ellas pueden ser abordadas mediante
propuestas formativas y cuales necesitan resolverse mediante iniciativas de tipo
organizativo o estructural.
Algunas de las soluciones a los problemas de la corporación pueden solucionarse con

medidas de tipo estructural o adoptando otras formas de organización del trabajo.
Incluso, en algunas circunstancias, estos problemas surgen porque los empleados
públicos carecen de la información necesaria y adecuada para desempeñar
correctamente su trabajo. En ninguna de estas situaciones el aprendizaje contribuye a
resolver estos problemas; sus soluciones se encuentran en otros ámbitos de la
corporación.
Al final de este proceso de análisis se obtienen los denominados Factores inductores de

formación y los Factores inductores de acciones organizativas.

Factores inductores de Aquellas causas
formación del problema
que pueden
resolverse con
actividades
formativas.
Factores inductores de acciones Aquellas causas
organizativas del problema
que la
formación no
puede resolver
En esta fase puede ser útil utilizar una plantilla similar a la que se adjunta en los anexos.
2.5 DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS
Después de haber identificado los problemas que pueden solucionarse con iniciativas
formativas y después de haber establecido cuales son las soluciones deseables, el
responsable de confeccionar el plan de formación deberá determinar cuales son las
competencias que deberán adquirir los empleados públicos para hacer efectivas estas
soluciones y lograr efectivamente los resultados previstos. En esta fase, el responsable
de confeccionar el plan determina las competencias críticas es de, aquellas que sin ellas
no pueden alcanzarse los objetivos de mejora de los problemas identificados.
El análisis de competencias es una perspectiva que está difundiéndose progresivamente

en numerosas organizaciones. Gracias a la gestión de las competencias, las
organizaciones armonizan sus intereses, expresados en forma de visión, misión y
valores corporativos, con los intereses profesionales y las actividades de sus empleados.
En este sentido consideramos que las corporaciones locales serán las que aporten les
competencias de sus empleados.
Una competencia es, de acuerdo con la definición dada por Boyatzis, una
“característica subyacente de la persona, que está causalmente relacionada con un
criterio de referencia de actuación exitosa en el puesto de trabajo o en otra situación”.
Por ello se considera que la competencia es una característica fundamental de una
persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten
obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación
concreta.
Otra definición sugerente para nuestro propósito la da J. Tejada, dice que “las
competencias son el conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes
combinados, coordinados e integrados en la acción adquiridos a través de la
experiencia (formativa y no formativa) que permite al individuo resolver problemas
específicos de forma autónoma y flexible en contextos singulares”. Por ello las
competencias además de conocimientos técnicos o metodológicos también incluyen
aspectos relacionales y sociales.
En definitiva, podemos considerar las competencias como el conjunto de

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que los empleados públicos utilizan para

resolver situaciones concretas relacionadas con su trabajo. Esta visión establece una
importante diferenciación entre lo que son competencias y cualificaciones, y que es
clarificadora para nuestros propósitos formativos. Si hasta ahora el interés formativo era
proporcionar un conjunto de conocimientos útiles relacionados con las actividades de
los puestos de trabajo tipo, las competencias aportan un enfoque formativo más
orientado a aportar conocimientos relacionados con familias ocupacionales. Si la
formación basada en las cualificaciones tenia mucho peso en el diseño de un curriculum
de aprendizaje acreditado por la acumulación de diplomas y certificaciones de
aprovechamiento, ahora la perspectiva de las competencias hace hincapié en la
aplicación de estos conocimientos a circunstancias reales de trabajo. Aplicación
concreta de conocimientos que se traduce en un aval de la trayectoria profesional.
Entender la diferencia que puede establecerse entre los términos ingleses de competence
y competency ayuda a comprender la dimensión práctica de las competencia pues entre
ambas palabras se traza una sutil diferencia muy ilustrativa del enfoque que proponemos
en nuestro documento.
Competence/competences. Son las capacidades de las personas para conseguir

los rendimientos normales de un trabajo para obtener los resultados esperados
con unos determinados niveles de calidad.
Competency/competencies. Son las características fundamentales de una

persona que hace que esta obtenga en su trabajo unos niveles de rendimiento
superiores a los normales. Por ejemplo, una persona directiva no es competente
por más que ordene y mande cosas, solo lo será si sus directrices sirven para
conseguir resolver los problemas.
Para cualquier ocupación dentro del ayuntamiento se pueden establecer diferentes

grupos de competencias con distinto grado de significación e importancia para el
desarrollo del Plan de Formación.
Competencias nucleares o core competences. Se trata de aquellas competencias

que son fundamentales poseer en función de los objetivos estratégicos y
generales de la corporación. En el sector privado expresarían las competencias
necesarias para tener éxito frente a otras empresas.
Competencias básicas. Son un conjunto de competencias referidas al conjunto

de características generales que aseguran la empleabilidad de las personas. De
estas competencias se excluyen las referidas directamente a una actividad o
función. Son las competencias propias del conjunto de profesionales de una
corporación, independientemente de su función o nivel. Dentro de este grupo
incluiríamos las competencias relacionadas con la expresión oral y escrita, la
capacidad de resolución de problemas y el pensamiento analítico o la capacidad
de abstracción. Hay que tener presente que las personas hacen bien sus tareas,
tanto porque poseen un underpinning knowledge, que asegura un conocimiento
básico, una base mínima, como porque existen unos condicionantes externos que
permiten que las personas puedan desarrollar adecuadamente sus competencias.
Competencias específicas. Se refiere a las competencias específicas relacionadas

con una actividad técnica o una área funcional específica. Como competencias
específicas debemos considerar todas aquellas vinculadas al uso de los recursos

de gestión que permiten la consecución de los objetivos de la corporación, y
todas aquellas competencias interpersonales vinculadas con el trabajo en equipo,
liderazgo, negociación, orientación al cliente; o las competencias de
comunicación relacionadas con la gestión de la información y de las
competencias tecnológicas. Todas estas competencias permiten desarrollar una
ocupación específica y abordar eficazmente los problemas planteados.
Desde otra perspectiva, complementaria a la anterior, las competencias pueden dividirse

en dos clases:
Competencias esenciales. Son las competencias que se necesitan para lograr

una actuación eficaz en un puesto de trabajo.
Competencias diferenciadoras. Son las competencias que posee una persona

que en su trabajo tiene una actuación superior con relación a los trabajadores
considerados medios.
En esta fase el responsable del plan debe hacer un análisis pormenorizado de las
competencias necesarias para hacer bien las cosas. Se trata de determinar los
conocimientos concretos, las habilidades reales y las actitudes deseadas para los
empleados públicos que intervengan en algunas de las actividades a desarrollar u
operaciones a mejorar.
No todas las competencias se requieren con el mismo grado o destreza; por sus
características algunas competencias pueden establecerse como requerimientos básicos
para determinados colectivos dentro de una corporación local. La evolución de las
ocupaciones, en un contexto laboral de profundos cambios, tanto por los propios
cambios de las profesiones como por las transformaciones de las demandas de los
ciudadanos, transfiere a las competencias básicas y específicas significados y papeles
distintos. Las competencias básicas, por ejemplo, deben asegurar una mayor
polivalencia de los empleados públicos, otorgándoles un mayor nivel de empleabilidad
que permite adaptarse a distintos entornos de trabajo y a situaciones profesionales;
mientras que las competencias específicas están asociadas a una actividad profesional
concreta o a la resolución de problemas particulares de la corporación.
Hoy es evidente que las competencias básicas adquieren un interés especial para las
corporaciones en tanto en cuanto aseguran una mayor polivalencia de los empleados
locales para adaptarse a los cambios de entorno. Por ello la formación de base debe
centrarse en el desarrollo de las competencias básicas, mientras que la formación
continua, siempre y cuando las anteriores estén aseguradas, deberá ocuparse,
fundamentalmente, de las competencias específicas.
El análisis de necesidades formativas debe ser lo suficientemente preciso como para

aportar la información suficiente y para determinar que nivel de competencias debe
atender el proceso formativo.
Esta labor de dilucidación debe ser lo más participativa posible, especialmente, con las
personas afectadas por el problema que se quiere resolver o evitar. La participación
permite, en primer lugar, aproximar el análisis de necesidades a la realidad y además,
estimulan un mayor compromiso de los diversos agentes de las corporaciones con las

posteriores propuestas formativas, pues si estos participan en el proceso de detección de
necesidades sentirán como propias las propuestas formativas.
Tal como se ha indicado en la introducción, esta fase es una de las más críticas en el
proceso de detección de necesidades, tanto porque ella, en si, resulta laboriosa, como
por la tendencia de utilizar descripciones genéricas de competencias.
En los anexos se definen algunas características determinantes de las competencias más

habituales en el desarrollo profesional de los empleados públicos locales; aunque
debemos insistir, como se ha indicado anteriormente, que no todas las competencias se
dan por igual en todas las ocupaciones, en algunas, incluso pueden ser irrelevantes. La
propuesta es utilizar estas competencias únicamente como referencia. Los diccionarios
de competencias para puestos de trabajo tipo o por categorías profesionales, aunque
puedan ser útiles como elementos de contraste, no deberían evitar el esfuerzo para
establecer cuales son las competencias concretas necesarias a desarrollar en las
diferentes personas que trabajan en una corporación local.
En los anexos también se resumen, como ejemplo, las competencias o comportamientos

conductuales esperables para algunas de las ocupaciones de una corporación local. Para
ello se han sintetizado las definiciones aportados por varios estudios existentes y,
fundamentalmente, en las clasificaciones establecidas para el desarrollo profesional
propuestas por el Management Charter Initiative (MCI). Con este material solamente
queremos mostrar las posibilidades que tienen los estándares propuestos por el MCI
para tipificar los distintos comportamientos profesionales de algunas ocupaciones y su
utilidad en el diseño de las actividades formativas. Estos anexos se irán modificando a
medida que podamos ir ampliando las competencias especificas para las distintas
ocupaciones de una corporación local.

METODOLOGIA DE DILUCIDACIÓN DE PROBLEMAS EN COLECTIVOS DE
TRABAJADORES
¿Cuáles son los principales Esta pregunta debe ser contestada, por escrito, por
problemas del ayuntamiento? aquellas personas que se considere conocen bien la
situación.
Priorización de los problemas. Los problemas citados se priorizan en función de la
importancia de los problemas que se pretenden resolver
y del esfuerzo que puedan suponer.
¿Qué medidas se pueden tomar Nuevamente se pide la respuesta por escrito, y cada
para solucionar estos persona contesta con las medidas que se le ocurren
problemas?
Relación y globalización de las Se recogen las medidas y se relacionan y globalizan
medidas por cada problema, de manera que se eviten posibles
duplicidades y se estudien las posibilidades de
refuerzo entre medidas o problemas que puedan
recibir un tratamiento conjunto
Selección. Se seleccionan aquellas medidas que implican
acciones de cualificación como fuente de solución del
problema. En este punto deben considerarse no sólo
las sugerencias que explícitamente recomienden
actividades de formación, sino todas aquellas que
supongan acciones cualificantes derivadas de algún
cambio en los procesos de trabajo o en los medios a
utilizar.
Análisis de relaciones Se analizan las posibles relaciones. Una vez
estudiadas y recopiladas todas las medidas, es preciso
analizar las posibles combinaciones que las mismas
puedan suponer, con el objeto de racionalizar el
conjunto de acciones de cualificación y evitar
duplicidades
Priorización. Las medidas se priorizan en función de la importancia
de los problemas que se pretenden resolver y del
esfuerzo que puedan suponer.
2.6 IDENTIFICAR LAS PERSONAS AFECTADAS
Una vez conocidos los problemas y cual de sus soluciones tienen tratamiento formativo,
el responsable de confeccionar el plan de formación dispondrá de la información
cualitativa suficiente y de una aproximación cuantitativa del número de personas
susceptibles de participar en los programas de formación. Ahora ya se podrán
determinar los colectivos y número de empleados públicos a formar y se podrán
determinar los grupos a formar a fin de aprovechar mejor los procesos de aprendizaje.
El conocimiento de las empleados públicos que deben participar en el proceso formativo

permite al responsable de confeccionar el Plan de Formación averiguar el grado de
desarrollo de sus competencias. Para ello existen varias estrategias. La más frecuente es

emplear unos cuestionarios adecuados a cada uno de las situaciones que quieren
resolverse mediante la formación.
2.7 DETERMINAR LAS NECESIDADES FORMATIVAS
El último paso de este proceso es establecer las relaciones existentes entre las
competencias que deben tener los empleados públicos locales, sus conocimientos, sus
habilidades y sus actitudes, para poder aplicar con éxito las soluciones propuestas como
respuesta a los problemas detectados en el ayuntamiento, y ver el grado de desarrollo de
estas competencias que tienen estos empleados.
Al final de todas las fases de detección de necesidades el responsable de diseñar el plan

de formación dispondrá de información cualitativa y cuantitativa muy útiles para
diseñar el proceso de aprendizaje.
Cualitativa. ¿Qué problemas tiene la organización?; ¿estos problemas son

permanentes o esporádicos?; ¿en que difiere la situación actual de la
deseada?; ¿como afectan estos problemas a los trabajadores?; ¿que tipo
de trabajadores están afectados por estos problemas?, ¿qué
competencias hay que tener y en que grado se tienen en la actualidad
Cuantitativa ¿Cuantos trabajadores están afectados por los problemas?
Una vez finalizada la etapa de detección de necesidades formativas el paso siguiente

será determinar como se aprenden las competencias concretas que deben adquirir los
empleados públicos del ayuntamiento a través de los procesos formativos. Se trata de
establecer los objetivos de la formación. Pero esto se realizará en etapas posteriores en
la confección del Plan de Formación. Primeramente se fijarán los objetivos de
aprendizaje y después se diseñarán y ejecutarán las acciones formativas. Por todo ello,
la etapa posterior a la detección de necesidades formativa, se denomina Diseño de la
Formación porque en ella se establecen los contenidos del aprendizaje, los métodos a
utilizar y los materiales a emplear.
En la etapa del diseño de la formación, el responsable del Plan de Formación,

establecerá como los empleados públicos aprenden las competencias y qué contenidos
deben aprender para que la formación sea efectiva.

2.8 RECAPITULACION
Al final del todo el proceso los documentos base para confeccionar la detección de
necesidades se tendrán una estructura similar a la que se describe a continuación.
NOMBRE DEL PROBLEMA.

Breve descripción del problema
SINTOMAS
Definición de los síntomas y efectos detectados del problema
CAUSAS
Definición de las principales causas del problema
OBJETIVOS OPERATIVOS
Descripción de los objetivos que se quieren conseguir cuando las causas que
provocan el problema se superen.
EFECTOS DE LA SITUACION DESEADA

Breve descripción de cómo se percibirá la nuevas situación una vez vencidas las
causas que provocan el problema. Consiste en describir los síntomas que
ejemplifican haber resuelto el problema.
ÁREAS IMPLICADAS
Identificar las areas de la corporación afectadas por el problema
PUESTOS DE TRABAJO
Colectivos directamente afectados por las causas identificadas
FACTORES INDUCTORES DE FORMACIÓN

Causas que pueden resolverse mediante formación
FACTORES INDUCTORES DE ACCIONES CORRECTORAS

Causas que no pueden resolverse con formación y que precisan de medidas
estructurales u organizativas
COMENTARIOS DE LOS ENTREVISTADOS

Comentarios cualitativos de las personas que han sido entrevistadas para realizar
el análisis de necesidades.

COMPETENCIAS IMPLICADAS
Relación de las competencias directamente relacionadas con los factores inductores
de formación
RESULTADO DEL NIVEL DE COMPETENCIAS QUE TIENEN LAS

PERSONAS AFECTADAS POR EL PROBLEMA
Se relacionan las competencias y las personas y colectivos afectados por el
problema identificando para cada uno de estos elementos el correspondiente nivel
de competencias.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Breve descripción de los resultados obtenidos por cada competencia y su relación
con las causas de los problemas
En los anexos el lector podrá encontrar un resumen de un plan de formación de una

corporación que ilustra el desarrollo de la anterior metodología.
En el siguiente esquema se describen las distintas etapas del proceso de construcción del
Plan de Formación y como se desarrollan las diferentes fases del proceso de detección
de necesidades.
RECOPILAR INFORMACIÓN
PLAN DE
FORMACION
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
ANALIZAR LAS CAUSAS
DESCRIBIR COMO DEBEN

SER LAS COMPETENCIAS
PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS
DILUCIDAR LOS FACTORES INDUCTORES DE
FORMACIÓN
ANALIZAR DIFERENCIAS
NECESIDADES
FORMATIVAS
DETERMINAR COLECTIVOS
DESCRIBIR COMO DEBEN

SER LAS COMPETENCIAS
ACTUALES

ANEXO 1.
TEST PARA IDENTIFICAR EL ENFOQUE
FORMATIVO
TEST PARA DETERMINAR EL ENFOQUE DE LA FORMACIÓN

EN UNA CORPORACIÓN LOCAL
1 ¿Tiene la corporación un Plan de Formación 1 2 3 4 5
escrito?
2 ¿El Plan de Formación parte de un análisis de 1 2 3 4 5
necesidades?
3 ¿El Plan de Formación está ligado a los 1 2 3 4 5
objetivos operativos de la corporación?
4 ¿Al final del proceso formativo se evalúan los 1 2 3 4 5
resultados obtenidos?
5 ¿Los cargos electos y directivos de la 1 2 3 4 5
corporación saben cuales son los beneficios de
la formación?
6 ¿El responsable de formación tiene un cuadro de 1 2 3 4 5
mando para saber cómo se gestiona la
formación y cómo se alcanzan los objetivos
propuestos?
7 ¿Se realizan encuentros periódicos entre el 1 2 3 4 5
responsable de formación y las personas que
toman las decisiones importantes en la
corporación para conocer el engarce de la
formación con el desarrollo de los objetivos
estratégicos?
8 ¿La formación está integrada en un plan de 1 2 3 4 5
carrera de los empleados públicos?
9 ¿Se asume que la formación sirve para resolver 1 2 3 4 5
los problemas de la corporación?
10 ¿Los empleados públicos entienden que la 1 2 3 4 5
formación mejora su desarrollo profesional y
aumenta su ocupabilidad?
Las respuestas se escalan, dando el valor de 5 al máximo y el 1 en caso mínimo.
Si al final los valores son bajos significa que en el enfoque predominan los
criterios tradicionales de la formación.

ANEXO 2.
GUIA PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
GUIA PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

ELEMENTOS CLAVE ENUNCIADO DE LOS PROBLEMAS
¿Cuáles son los tres problemas de funcionamiento
más críticos en el ayuntamiento o en una unidad?
¿Cuáles son las tres inversiones más importantes
en los próximos meses? ¿Qué efectos tendrán estas
en su ayuntamiento o unidad?
¿Cuáles son los próximos cambios organizativos
previstos?
¿Cuáles son los problemas o deficiencias más
frecuentes o importantes en los métodos de trabajo
que impiden prestar servicios con calidad?
¿Está previsto efectuar próximamente un cambio
importante en los métodos de trabajo?
¿Qué problemas impiden al ayuntamiento o a la
unidad dar nuevos servicios a los ciudadanos?
En relación a otros ayuntamientos o unidades,
¿que se hace mal o se puede mejorar?
¿Cuales son les quejas más frecuentes de los
ciudadanos en relación a los servicios prestados
por el ayuntamiento?
¿Qué métodos de trabajo mejorarían los servicios
prestados a los ciudadanos?
¿Qué impide prestar los servicios más
rápidamente?
¿Que impide simplificar los trámites
administrativos?
¿Por qué no se utilizan óptimamente los recursos
informáticos?
¿Cuáles son los cambios de entorno que pueden
influir en su ayuntamiento o unidad en los
próximos meses?
¿Qué cambios del entorno jurídico pueden influir
en el funcionamiento de su corporación o unidad?
¿Cómo cree que pueden influir les nuevas
demandas de los ciudadanos en el funcionamiento
de su corporación o unidad?
¿Cuáles son los cambios en el perfil profesional de
los trabajadores que pueden provocar la
incorporación de nuevos métodos de trabajo o de
nuevos equipamientos?
¿Cuáles son las previsiones de cambios de
categorías profesionales en los próximos años?

ANEXO 3.
PLANTILLA PARA IDENTIFICAR SOLUCIONES
INDUCTORAS DE FORMACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A RESOLVER

....................................................................................................
Causas Descripción de Descripción de Soluciones Soluciones

identificadas los síntomas de la situación inductoras de inductoras de
la situación deseada formación medidas
actual organizativas

ANEXO 4.
ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DE NECESIDADES
PLAN DE TRABAJO PARA DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE

NECESIDADES
Este plan de trabajo propuesto prevé una duración aproximada de tres meses para una
plantilla de 150 empleados públicos locales.
ACTIVIDAD PRODUCTO
Reunión con el equipo de gobierno de la Listado de identificación de problemas
corporación local. globales, proyectos de cambio y nuevas
inversiones o nuevas actuaciones
competenciales de la corporación.
Reunión con el equipo de dirección de la Listado de problemas, disfunciones y
corporación local. proyectos de cambio.
Reunión con los responsables de recursos Listado de los aspectos más relevantes de
humanos de la corporación. la política de recursos humanos de la
corporación.
Encuestas y entrevistas con los empleados Listado de los problemas operacionales
públicos más importantes de la corporación
Reuniones con los jefes de área o de Listado de los problemas operacionales y
departamento del puesto de trabajo. Contraste de sus
opiniones con los resultados de las
encuestas con los empleados públicos
locales. Listado de las competencias
actuales de los empleados públicos locales.
Reunión con los representantes sindicales Listado de problemas relacionados con el
desarrollo profesional de los empleados
públicos locales
Reunión con los miembros del equipo de Identificar los problemas prioritarios y ver
dirección y expertos. cuales son las alternativas formativas a
proponer.
Análisis de los datos obtenidos en las Listado de las competencias, expresadas en
reuniones, las entrevistas y del estudio de forma de conocimientos, habilidades y
la documentación interna del ayuntamiento actitudes necesarias para resolver los
problemas.
Documento con las necesidades formativas
de la corporación

ANEXO 5.
COMPETENCIAS
En este anexo se recopilan algunas notas personales entresacadas de varios capítulos del
libro Competence at Work de Lyle M.Spencer y Signe M. Spencer publicado por John
Wiley & Sons. y de otros documentos como son, entre otros, los estándares y las
cualificaciones propuestos por la Management Charter Initiative (MCI).
Las competencias son características fundamentales de las personas pues indican "la
manera de comportarse o pensar que se dan en varias situaciones y que perduran
durante un período razonable de tiempo".
Existen cinco tipos de elementos constituyentes de las competencias:
Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la impele a la ac ción.

Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través de
determinadas situaciones o metas.
Rasgos de personalidad. Son las características físicas y respuestas dadas a

determinadas situaciones o informaciones ·
Autocomprensión o concepto de uno mismo. Son las actitudes de una persona,

sus valores o la imagen que tiene de ella misma. ·
Conocimientos . Información que una persona posee sobre una área de

contenido específico ·
Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea mental o

física.
El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente

superficiales a las personas. El concepto de uno mismo, los rasgos de personalidad y las
motivaciones son aspectos más ocultos, profundos y centrales de las personas. El cono
cimiento y las habilidades son más fáciles de desarrollar. La formación es el sistema
más efectivo de asegurar dichas habilidades. Los aspectos más centrales de la
personalidad son más difíciles de evaluar y de desarrollar, pero son más efectivos de
seleccionar.
A partir de los estudios de Boyatzis y Mc Clelland se estableció que existen unas 21

competencias básicas que permiten explicar entre el 80 y el 98 % de los
comportamientos observados en cada modelo de competencia. Estas competencias son
genéricas, pues ellas se pueden aplicar a todos los puestos de trabajo; aunque en cada
uno de ellos cada competencia se exprese en distinta intensidad, incluso puede ocurrir
que algunas sean totalmente irrelevantes.

Los informes de los modelos de competencia están agrupados en clusters o
agrupaciones de competencias identificables a partir de los comportamientos asociados
a cada una de ellas. Cada cluster o agrupación tiene entre dos y cinco competencias.
Cada competencia consta de una definición literal y entre tres y seis indicadores de
comportamientos que se muestran como prácticas en el trabajo. Esta concreción es la
que permite, cuando se quiere desarrollar un plan de formación orientado a desarrollar
estas competencias, precisar mucho más cuales deben ser los contenidos formativos.
La tarea del responsable de confeccionar el Plan de Formación consistirá en ir

determinando como estas competencias básicas se concretan en su corporación para las
personas analizadas; sin olvidar que también deberán establecerse las correspondientes
competencias específicas, más ligadas a los problemas que deben resolverse o las
cuestiones que se quieren mejorar o evitar.
A. COMPETENCIAS DE ACCIÓN Y OBTENCIÓN DE RESULTADOS
La esencia de este cluster es la orientación hacia la acción, dirigida más al cumplimiento

de las tareas que a atender a las personas. Esta agrupación incluye cuatro competencias.
1. ORIENTACIÓN A LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS
Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar

estándares de excelencia. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento
personales (mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientación a los
resultados), al rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya
hecho antes (innovación). Se trata de saber determinar eficazmente las metas y objetivos
de la gestión, así como establecer el adecuado plan de trabajo para conseguirlos.
Los comportamientos más comunes de esta competencia son:
ß Trabajar hasta alcanzar los estándares establecidos

ß Fijar objetivos retadores y desafiantes para uno mismo y los demás
ß Evaluar las actuaciones con análisis coste-beneficio
ß Sopesar los riesgos antes de tomar actuaciones innovadoras
2. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA PRECISIÓN
Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la incertidumbre que existe en el

entorno. Comprende la capacidad de las personas para organizar la agenda de
actividades, establece prioridades de actuación y usar el tiempo de forma racional y
eficaz. La dirección eficaz de reuniones puede incorporarse dentro de esta categoría.

Los comportamientos asociados son:
ß Control del trabajo y de la información

ß Insistencia en la claridad de las funciones y de los roles
ß Creación de mecanismos de información de la gestión
3. INICIATIVA
Es una competencia orientada a la acción no prevista o esperada. Tener iniciativa es

hacer más de lo que se exige o se espera en el trabajo. Conlleva buscar activamente
nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor, de otra manera o saber encontrar
nuevas oportunidades.
Los comportamientos asociados a esta competencia son:
ß Emprender la resolución de nuevos problemas o buscar nuevas oportunidades

ß Anticiparse a los problemas
ß Gestionar nuevas oportunidades
4. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
En la base de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad, un deseo de

conocer más sobre las cosas, las personas; ello anima a buscar información. La
búsqueda de información implica realizar un esfuerzo por recabar más información, no
conformándose con la que ya se tiene.
Los comportamientos más habituales de esta competencia son:
ß Buscar información precisa

ß Explorar oportunidades
ß Crear bases de datos para generar información para la gestión futura
B. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO A LAS PERSONAS
Este cluster, calificado de ayuda y servicio a las personas, engloba aquellas

competencias que intentan comprender las necesidades e intereses de los demás
(comprensión interpersonal) y del trabajo para satisfacerlas (orientación al servicio al
cliente). Ello implica una gran necesidad de poder y de afiliación, más que otros
clusters. Aunque la competencia de comprensión interpersonal puede funcionar
independientemente, se encuentra en la base de la orientación al servicio del cliente. La
competencia de comprensión interpersonal también puede utilizarse en los clusters de
impacto y de gestión. Agrupa a dos competencias.

5. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
La comprensión interpersonal implica entender a los demás. Es la habilidad de escuchar

atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos, asuntos implícitos o no del
todo expresados. Los demás pueden ser personas, grupos o instituciones. En esta
competencia los aspectos culturales tienen mucha importancia porque pueden unir o
separar este proceso de comprensión. Para que se pueda desarrollar, hay que ejercer
también la competencia de búsqueda de información.
Esta competencia se reconoce en los siguientes comportamientos:
ß Capacidad de percibir los estados de ánimo y sentimientos de las otras personas

ß Saber escuchar y observar a los demás para predecir comportamientos futuros
ß Entender las actitudes, intereses y necesidades de las otras personas
ß Comprender los puntos de vista de los demás
6. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Orientarse al cliente implica la voluntad de ayudar y de servir a los demás, de resolver

sus necesidades; significa hacer un esfuerzo por descubrir y resolver las necesidades de
los demás. Tiene la misma intensidad que la anterior competencia y es de alguna
manera paralela a la competencia de impacto y de influencia, pero se centra
fundamentalmente en entender las necesidades de las demás personas para poder hacer
algo para ayudarlos o servirlos. En esta competencia comprende también las habilidades
de comunicarse con los demás de forma clara, tanto oralmente como por escrito.
Los comportamientos comunes a esta competencia son:
ß Utilizar las técnicas de recogida de información de las necesidades de los usuarios.

ß Procurar ir más allá de la simple demanda explicitada.
ß Saber para dar la respuesta adecuada al cliente
ß Anticiparse a los problemas de las otras personas
ß Tener visión de futuro en las relaciones con los usuarios
C. COMPETENCIAS DE IMPACTO E INFLUENCIA
El cluster de impacto y influencia reúne las competencias que tienen que ver con los
esfuerzos que se pueden hacer para influir en los demás; se ha calificado como
necesidad de poder. La motivación necesita el poder que tiene una influencia positiva en
el comportamiento y está mediatizada por la idea de lo que es bueno para la
organización o para los demás. Los estudios experimentales no ponen de manifiesto que
las personas utilicen el poder para favorecer su estatus personal, prestigio o ganancias
aprovechándose de los demás o de la organización. En todas las competencias, las

intenciones y las acciones que son positivas son socializables, es decir, sirven para
generar un bien o, por lo menos, no perjudicar. Comprende tres competencias.
7. IMPACTO E INFLUENCIA
Impacto e influencia evidencia la intención de persuadir, influir, convencer o

impresionar a los demás, para lograr de ellos su apoyo a favor de los intereses del que
habla; o para buscar un impacto concreto en los demás. La diferencia fundamental entre
Influencia e Impacto y los efectos de la Comprensión Interpersonal y la Orientación al
Servicio del Cliente es que en Influencia e Impacto, quien habla tiene su propia agenda
personal y pretende obtener una determinada influencia para que los demás realicen
determinadas actuaciones.
Los indicadores de esta competencia son:
ß Identificar los impactos que las actuaciones tendrán sobre las otras personas
ß Saber crear coaliciones con otros intereses
ß Saber gestionar la información para conseguir los resultados previstos
ß Saber utilizar la dinámica de grupos para conseguir objetivos
8. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las relaciones de poder

existentes en la propia organización o en otras organizaciones, y en el caso de los
niveles altos de la organización, entender su posicionamiento con relación a otras
corporaciones. Esto incluye la habilidad de identificar quienes toman realmente las
decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello; prever nuevas situaciones que
puedan afectar a las personas o grupos dentro de la organización, o conocer cual es la
posición de la organización en relación a otras organizaciones o en la arena política.
Comprende también las actividades para conocer el entorno donde opera la corporación
y saber gestionar la información relativa a este entorno.
Los conceptos de esta competencia son semejantes a la de los aspectos de Comprensión

Interpersonal, pero en este caso, el sujeto es más la organización que las personas. Es
evidente que en determinados niveles la Comprensión Interpersonal puede contribuir a
tomar conciencia de la organización, pero las dos características no son necesariamente
dependientes una de otra.
Esta competencia se identifica con los siguientes comportamientos:
ß Entender las estructuras informales de la organización.

ß Identificar los diferentes actores, los grupos de interés y las personas con influencia
ß Determinar cuales son las precupaciones fundamentales no explicitadas de la
organización
ß Identificar cuales son las principales oportunidades para la organización

9. CONSTRUIR RELACIONES
La construcción de relaciones actúa creando o manteniendo un ambiente de amistad, de

relaciones cálidas o redes de contactos entre las personas que son, o que algún día
pueden ser, útiles para alcanzar los objetivos propuestos. Es evidente que existe un
propósito instrumental.
ß Crear redes de contactos y relaciones

ß Establecer contactos y relaciones
ß Compartir información
D. COMPETENCIAS GERENCIALES
Las competencias gerenciales propiamente dichas son un subgrupo de las competencias

de Impacto y de Influencia. Expresan la intención de provocar un cierto efecto concreto.
Esas intenciones concretas son: desarrollo de los demás, liderar a otras personas,
mejorar el trabajo en equipo y el trabajo cooperativo. Esta agrupación está formada por
cuatro competencias.
10. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Esta competencia pretende enseñar o fomentar el desarrollo de una o varias personas. La

esencia de esta competencia es lograr el desarrollo más que desarrollar un rol formal.
El interés primordial de esta competencia es conseguir el desarrollo de las demás

personas; desde mantener las expectativas positivas en cuanto al potencial de los demás,
hasta promocionar a las personas basándose en su desarrollo.
La orientación hacia el desarrollo de las demás personas compendre los siguientes

comportamientos:
ß Expresar expectativas positivas respecto a los demás, incluso en casos difíciles.

ß Pensar en lo que quieren y pueden aprender.
ß Evidenciar la racionalidad de las estrategias formativas.
ß Transmitir retroalimentación negativa sobre el comportamiento más que sobre
termas personales, y expresar expectativas positivas para futuros rendimientos
aportar sugerencias individualizadas para mejorar.
ß Identificar las necesidades de formación o de desarrollo y diseñar o instaurar nuevos
programas o materiales para lograrlo.
ß Delegar trabajos o responsabilidades a fin de desarrollar nuevas habilidades.

11. ACTITUD DE DIRECCIÓN: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER POSICIONAL
Que una persona sea asertiva expresa la voluntad de hacer que los demás cumplan lo
que desean. El comportamiento directivo presenta un componente de "decir a las
personas lo que tienen que hacer". No se debe confundir con la capacidad de razonar,
persuadir y convencer pues son aspectos más propios de las denominadas competencias
de Impacto. Lo que ahora nos interesa es cómo el directivo utiliza el poder que otorga
ocupar una determinada posición para conseguir buenos resultados. El uso caprichoso o
inadecuado del poder no se tiene en cuenta como competencia puesto que no aporta
ninguna mejora de rendimiento.
En los comportamientos de directivos, en general, se incluye:
ß Confrontar con los demás de forma transparente los problemas de rendimiento.

ß Establecer estándares unilateralmente; solicitar rendimientos altos, calidades o
recursos; insistir en el cumplimiento de las órdenes o peticiones utilizando un estilo
que no sea ni cursi ni agobiante.
ß Crear sistemas de control de la gestión
ß Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables; establecer límites ante otros
comportamientos.
ß Dar orientaciones pormenorizadas, asignar tareas para que el trabajo se realice de
manera que pueda liberarse él mismo de algunas para dedicarse a las más
importantes.
ß Decidir adecuadamente entre varias opciones para solucionar un problema.
ß Actuar de forma íntegra de acuerdo a un código de conducta.
ß Saber escuchar activamente.
ß Identificar posiciones propias y ajenas en una negociación para alcanzar acuerdos
satisfactorios.
12. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de trabajar con los demás, de formar
parte de un equipo, de trabajar conjuntamente, en contra de la idea de trabajar
individualmente o de forma competitiva. Ser miembro de un equipo no quiere decir
únicamente formar parte de una estructura formal: pueden considerarse equipos las
agregaciones de personas de distintas unidades para resolver problemas o desarrollar la
actividad propia de un equipo. El trabajo en equipo también significa saber delegar
asignando responsabilidades y autoridad a los miembros del equipo.

ß Solicitar ideas y sugerencias a los demás

ß Informar a los colaboradores.
ß Compartir información relevante
ß Expresar expectativas positivas sobre las personas
ß Dar reconocimiento público del mérito de los otros
ß Facilitar el empowerment de los demás
13. LIDERAZGO DEL EQUIPO
Liderazgo de equipo es manifestar la intención de asumir el rol de líder de un equipo o

de un grupo de personas. Implica la voluntad de liderar a los demás. Saber mantener el
espíritu de grupo. El liderazgo de equipo se asocia, generalmente pero no siempre, con
una posición formal de autoridad. Normalmente, va combinado con la competencia de
trabajo en equipo. Es una competencia que se ha de ejercer de manera responsable: no
tiene ninguna consideración el uso del liderazgo en beneficio propio o de manera que
vaya en contra de los intereses de la organización. Forma parte del liderazgo el valuar el
desempeño de los colaboradores haciendo de ello un medio de desarrollo personal y
profesional.
Los comportamientos asociados a esta competencia son:
ß Informar a las personas sobre las decisiones que se están tomando

ß Tratar a todos los colaboradores de la misma manera
ß Vigilar por la moral del grupo o equipo de trabajo
ß Conseguir que todos los miembros del equipo se identifiquen con los valores
corporativos
E. COMPETENCIAS COGNITIVAS
Las competencias cognitivas son como la versión intelectual de las competencias de

Iniciativa: el trabajo individual para entender una situación, tarea, problema,
oportunidad o cuerpo de conocimientos. Al igual que la Iniciativa, normalmente está
relacionada con la orientación a la tarea o al logro, pero también se puede utilizar para
apoyar las competencias de Impacto y Gestión.
Las competencias del tipo Pensamiento Analítico y Conceptual miden la inteligencia

práctica o aplicada: el grado en que una persona no acepta una situación crítica o
problema tal como la han definido otras personas, y cómo procura construir su propia
comprensión. Requisitos para esta competencia son la observación y la búsqueda de
información.

Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia básica de las
personas, sino la tendencia individual de aplicar la inteligencia en situaciones normales
de trabajo o aportar valor añadido a su rendimiento en el trabajo.
Comprende tres competencias.
14. PENSAMIENTO ANALÍTICO
Se entiende por pensamiento analítico la capacidad de comprender una situación a partir

de una fragmentación en varias partes de menor tamaño, o descubrir las implicaciones
de una situación en distintos pasos de causalidades. El pensamiento analítico comporta
la capacidad de saber organizar un problema o situación de forma sistemática;
establecer comparaciones sistemáticas entre varios hechos o aspectos; establecer
prioridades racionalmente fundamentadas; identificar las secuencias temporales y las
relaciones causa efecto que se dan; analizar y organizar los datos numéricos.
15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
La competencia de Pensamiento Conceptual implica entender una situación o un

problema a partir varias piezas sueltas y ver su globalidad. Ello quiere decir saber
identificar modelos y conexiones entre las situaciones que no son obvias; e identificar
los aspectos clave o fundamentales de las situaciones complejas. El pensamiento
conceptual se aplica a conceptos existentes para crear nuevos conceptos, un
razonamiento inductivo, creativo o conceptual.
Los comportamientos más comunes de esta competencia son:
ß Utilizar el sentido común y la experiencia para identificar problemas y soluciones

ß Dominar las técnicas de resolución de problemas y saberlas aplicar
ß Saber establecer relaciones entre información y datos para identificar problemas
16. EXPERTO EN ASPECTOS TÉCNICOS, PROFESIONALES Y DE GESTIÓN
Ser un experto implica tanto ser un maestro de un conjunto de conocimientos

relacionados con el trabajo, como la motivación de expandir, utilizar y hacer llegar a
otras personas ese conocimiento relacionado con el trabajo.
Los indicadores de este comportamiento son:
ß Mantener los conocimientos al día

ß Tener curiosidad para ir más allá de los conocimientos poseídos
ß Ayudar a los otros a resolver sus problemas
ß Ser proactivo en aprender y autoaprender nuevos conocimientos

F. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Las competencias de este cluster reflejan algunos aspectos de la madurez personal en

relación a los demás y al trabajo. Estas competencias controlan la efectividad del
rendimiento individual cuando éste se halla en una situación ambiental de presiones y
dificultades. Apoyan la efectividad de las demás competencias respecto a los aspectos
ambientales. Agrupa a cuatro competencias.
17. AUTOCONTROL
El autocontrol es la capacidad de una persona de tener las emociones bajo control y de

contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la oposición y la hostilidad de los demás
o trabajar en situaciones de estrés. La competencia de autocontrol aparece más a
menudo en niveles bajos de dirección y en puestos de trabajo con altos niveles de estrés.
Es menos observable en los niveles altos de dirección.
Los indicadores más evidentes de este comportamiento son:
ß No ser impulsivo
ß Saber estar en calma en situaciones tensas
ß Responder constructivamente a problemas de estrés
18. CONFIANZA EN SÍ MISMO
La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades

para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal para enfrentar situaciones muy
exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma
constructiva. Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional.
Los comportamientos más claros de esta competencia son:
ß Tomar decisiones aunque el resto de personas esté en contra

ß Saberse presentar de forma convincente
ß Expresarse de manera clara en los conflictos con los superiores
ß Aprender de los errores, analizando el propio comportamiento y estableciendo un
plan de mejora personal.

19. FLEXIBILIDAD
La competencia de flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de trabajar en una amplia

variedad de situaciones, individuales o de grupo. Es la capacidad de entender y apreciar
las diferencias y las perspectivas opuestas de una situación de adaptarse rápidamente a
los cambios de las situaciones, y de cambiar o aceptar los cambios en su propia
organización o requisitos del trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
20. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad de alinear

el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la
organización, y de actuar de tal manera que se promocionen los objetivos y necesidades
de la organización. Este compromiso aparece con frecuencia en personal de plantilla,
donde se vive el conflicto implícito entre la identidad profesional y la dirección de la
organización. Ello se da en organizaciones con importantes propósitos. La capacidad de
buscar una nueva dirección para la organización no forma parte de esta competencia.
Pues la creación de una nueva visión es una combinación de competencias que afectan
al Pensamiento Conceptual y la orientación al poder.
Los indicadores de este comportamiento son:
ß Ayudar a los colaboradores a desarrollar sus tareas

ß Hacer coincidir las prioridades individuales con las necesidades de la corporación
ß Elegir las necesidades de la organización por encima de los intereses profesionales
Finalmente, sin constituir una agrupación específica existe un último grupo de

competencias formado por un conjunto de competencias no genéricas sino propias de
situaciones de gestión particulares.
21. OTRAS
Las competencias anteriores cubren el 80-95 % de las características que definen el

rendimiento superior en muchos de los trabajos estudiados. El resto de competencias
observadas se pueden reunir en tres categorías: comportamientos únicos que expresan
competencias genéricas; competencias que pese a repetirse no se repiten lo suficiente
como para poderse considerar competencias genéricas; y las competencias que son
realmente únicas de un trabajo o de un tipo de trabajo.

Algunas de las competencias únicas son: ·
ß Preferencia ocupacional
ß Autoevaluación
ß Interés afiliativo
ß Habilidad de escribir bien
ß Visionario
ß Comunicación ascendente
ß Aprender constantemente y comunicar
ß No tener miedo al rechazo
ß Ser meticuloso
CLUSTER COMPETENCIA
ACCION Y OBTENCION DE 1 Orientación a la obtención de
RESULTADOS resultados
2 Preocupación por el orden, la
calidad y la precisión
3 Iniciativa
4 Búsqueda de información
AYUDA Y SERVICIO A LAS 5 Comprensión interpersonal

PERSONAS
6 Orientación al cliente
IMPACTO E INFLUENCIA 7 Impacto e influencia

8 Conocimiento organizativo
9 Construir relaciones
GERENCIALES 10 Desarrollo de las personas

11 Actitud de dirección: ser asertivo y
uso del poder posicional
12 Trabajo en equipo y cooperación
13 Liderazgo del equipo
COGNITIVAS 14 Pensamiento analítico

15 Pensamiento conceptual
16 Experto en aspectos técnicos,
profesionales y de gestión
EFICACIA PERSONAL 17 Autocontrol

18 Confianza en sí mismo
19 Flexibilidad
20 Compromiso organizacional
21 Otras

ANEXO 6.
COMPETENCIAS BASICAS
Cada competencia tiene asociados algunos comportamientos observables que

demuestran que la persona posee dicha competencia. Estos comportamientos son los
que se deban desarrollar a través de la acción formativa y aparecen en distinta
intensidad según las ocupaciones de los empleados.
A continuación se relacionan algunas competencias básicas para algunas ocupaciones.

Esperamos poder ir ampliando este anexo a partir de los datos obtenidos en diversos
estudios de competencias.
COMPETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN

ACTIVIDADES PROFESIONALES Y TECNICAS
INTENSIDAD COMPETENCIA
++++++ Orientación a la obtención de resultados
Mejora el rendimiento
Mejora los resultados
Establece objetivos
Innova
+++++ Impacto e influencia
Utiliza la persuasión directa
Adapta sus presentaciones a las características de la
audiencia
Establece contactos con profesionales de justicia
++++ Pensamiento conceptual
Identifica las acciones claves
Determina los problemas importantes
Establece conexiones y modelos generales
++++ Pensamiento analítico
Se anticipa a los problemas
Analiza los problemas
Saca conclusiones lógicas
Identifica consecuencias e implicaciones
++++ Iniciativa
Insiste en resolver los problemas
Identifica oportunidades actuales o problemas
+++ Autoconfianza
Expresa tener confianza en sus juicios y capacidades.
Justifica su autoconfianza

+++ Relaciones interpersonales
Muestra especial sensibilidad hacia las actitudes,
intereses y sentimientos de los otros.
++ Preocupación por el orden, la calidad y la precisión
Muestra preocupación por la claridad de la
documentación y la información
Busca la calidad del trabajo o de la información
Desarrolla sistemas de control de la gestión
++ Búsqueda de la información
Busca diferentes fuentes de información
Lee periódicos y revistas para estar informado
++ Trabajo en equipo y cooperación
Utiliza técnicas creativas de grupo
Facilita el empowerment de sus colaboradores
++ Experto
Difunde y emplea técnicas del conocimiento
Aplica técnicas y ayuda a los demás a resolver
problemas
Muestra entusiasmo por los aspectos técnicos
+ Orientación al cliente
Se preocupa por identificar las necesidades de los
clientes
COMPETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN

ACTIVIDADES DE PROYECCIÓN SOCIAL
Aporta credibilidad
Adapta las presentaciones a la audiencia
Desarrolla estrategias individuales de influencia
Utiliza ejemplos, está de buen humor, utiliza
adecuadamente la voz
+++++ Desarrollo de las personas
Utiliza métodos de aprendizaje innovadores
Da respuestas flexibles a las necesidades de las
personas.
Confía en el potencial de desarrollo de las personas
++++ Comprensión interpersonal – Empatía
Toma tiempo para oír a las otras personas
Es sensible a los humores y sentimientos de los otros
Entiende el lenguaje del cuerpo
Es sensible a los intereses y preocupaciones de los
otros
+++ Autoconfianza
Confía en sus capacidades y juicios
Es responsable ante los problemas

Da sugerencias y critica decisiones a los superiores
+++ Autocontrol
Procura que los sentimientos personales no
interfieran en el trabajo
Procura no tener comportamientos inapropiados con
los usuarios
+++ Otras competencias personales
Practica la autoevaluación, aprender de los errores
Hace del trabajo un ocupación agradable
Toma compromisos con la organización. Se identifica
con su misión
Tiene interés hacia los demás
+++ Experto profesional
Usa y amplia los conocimientos profesionales
+++ Orientación al cliente
Procura identificar las necesidades de los clientes
Es sensible a las quejas y sugerencias de los clientes
+++ Trabajo en equipo
Es solícito trabajando con los demás
+++ Pensamiento analítico
Sabe establecer interelaciones y sus inferencias
Sabe descomponer y analizar problemas complejos
++ Pensamiento conceptual
Identifica modelos y utiliza conceptos para
diagnosticar situaciones
Establece teorías y conexiones
Simplifica y clarifica documentos o materiales
complejos
++ Iniciativa
Da en el trabajo más de lo que se le pide
Responde rápidamente cuando surge una crisis
++ Flexibilidad
Adapta los estilos de trabajo a las circunstancias
++ Actitud directiva
Sabe decir no cuando es necesario
Gestiona problemas de comportamiento
COMPETENCIAS PARA DIRECTIVOS O GESTORES (I) 1
Muestra preocupación explícita por el impacto
personal, trabajando para establecer credibilidad u
otras impresiones en relación a otras personas.
1
Corresponden a las establecidas por Lyle M.Spencer y S.M.Spencer en su libro
Competence at Work

Adapta las presentaciones a la audiencia
Desarrolla estrategias individuales de influencia
Utiliza técnicas persuasivas.
Utiliza ejemplos, está de buen humor utiliza
adecuadamente la voz
Apela a la lógica o a la razón.
Utiliza expertos.
Actúa de manera que los demás se sientan
responsables de las soluciones que se adoptan.
+++++ Orientación hacia el logro

Mide el rendimiento
Mejora la eficiencia o efectividad, la fijación de
objetivos, el cálculo de costes y los beneficios para
los subordinados o para el mismo.
Mide con frecuencia tanto sus resultados como los de
sus equipos y piensa y habla de esas mediciones.
Concreta objetivos difíciles
Realiza análisis de coste/beneficio
Calcula el riesgo empresarial, estimula la innovación
Establece sólidos vínculos entre las personas y sus
puestos de trabajo para obtener buenos rendimientos
++++ Trabajo en equipo y cooperación
Solicita inputs de los demás y los implica en
cuestiones que les pueden afectar
Da crédito y anima la asunción de responsabilidad y
poder del grupo
Trabaja para mejorar el espíritu de grupo y la moral,
para desarrollar el trabajo en grupo y la cooperación
Resuelve conflictos del grupo
++++ Pensamiento analítico
Piensa analíticamente sobre la influencia, las
dificultades técnicas y las cuestiones relacionadas
con los logros.
Busca las implicaciones o consecuencias de una
situación o de una información
Analiza sistemáticamente las situaciones para
determinar las causas o consecuencias.
Anticipa de manera realista los obstáculos y planifica
la manera de abordarlos.
Piensa sobre los pasos de los procesos, analiza lo que
se necesita para cumplir una tarea o un objetivo.
++++ Iniciativa
Va más allá de los requisitos del trabajo y sabe
aprovechar una oportunidad. Sabe prepararse para
un problema futuro.
Aprovecha las oportunidades cuando se presentan
Gestiona las crisis rápida y eficazmente
Supera los límites de su autoridad formal
Tiene tenacidad y persistencia para cumplir una tarea

o perseguir un objetivo y destinar largas horas al
trabajo son también características de los gerentes de
alto nivel.
+++ Desarrollo de los demás
Muestra expectativas positivas respecto a los demás.
Da feedback constructivo
Da seguridad y anima después de las dificultades
Forma a los demás mediante instrucciones,
sugerencias, explicaciones y otras formas de apoyo
Da desarrollo específico o formación
++ Autoconfianza
Muestra autoconfianza en las posibilidades de su
capacidad y juicio
Tiene gusto por las tareas difíciles
Tiene capacidad de cuestionar las acciones de los
superiores
Se ocupa de los errores
Asume las responsabilidades personales por los
problemas o errores.
Utiliza los errores para mejorar el rendimiento
++ Ser directivo/asertividad
Sabe decir que no cuando es preciso
Fija estándares de rendimiento
Aborda los problemas de rendimiento de los demás de
manera clara y directa.
Sabe despedir en beneficio de la compañía a quien
presente malos rendimientos (este comportamiento
aparece menos de lo que cabría pensar).
++ Buscar información
Busca información para diagnosticar problemas o
identificar oportunidades futuras.
Reúne sistemáticamente información
Busca información por otras vías
Va físicamente a ver o tocar las situaciones
++ Liderazgo de equipo
Establece y comunica elevados estándares para el
rendimiento del grupo.
Mantiene la relación del grupo con la organización y
así obtiene recursos para el grupo.
++ Pensamiento conceptual
Ve conexiones o comportamientos que no son obvios
para los demás.
Advierte incoherencias o discrepancias no evidentes
para los demás.
Identifica rápidamente las cuestiones o actuaciones
clave en situaciones complejas.
Utiliza metáforas o analogías originales y
contundentes.

0 Experto
Esta técnicamente capacitado o tiene un conocimiento
muy especializado no es generalmente un elemento
diferenciador típico de los gestores o de los
ejecutivos. Con ello no se está afirmando que el
trasfondo y el contexto en el que se ejerce la función
de gerente no sea importante. En efecto, es la base
para juzgar de qué manera se utilizan las
competencias. Pero el "know-how" técnico o del
negocio a menudo se asocia a otras competencias.
Aunque convertirse en un experto técnico es un

requisito importante, también puede transformarse en
una pesada carga si los gestores dependen
excesivamente de ello. En dichos casos, los gestores
de nivel medio tienden a asumir en demasía ese rol y
las funciones de las personas bajo su mando, es decir,
tiende a hacer por sí mismo las tareas de sus
subordinados en vez de estimularlos para que las
hagan ellos.

COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN
O GESTION (II) 2
ROL CLAVE COMPETENCIAS

GESTOR DE ACTIVIDADES Desarrolla actividades para conseguir objetivos
Gestiona actividades para conseguir objetivos
Gestiona actividades para dar respuesta a las
necesidades de los usuarios
Contribuye a la mejora del trabajo
Gestiona el cambio en las actividades de la
corporación
Analiza el ambiente operacional externo e interno
Establecer estrategias para orientar el trabajo de
la corporación
Evalúa y mejora los resultados de la corporación
GESTOR DE RECURSOS Impulsa un uso eficiente de los recursos
Gestiona el uso de los recursos materiales
Gestiona el uso de los recursos económicos
Establece como se usan eficientemente los
recursos
Asegura los recursos económicos para el
desarrollo de los planes de la corporación
GESTOR DE PERSONAS Tiene capacidad de autogestión
Desarrolla los propios recursos personales
Incrementa su capacidad de gestión
Crea relaciones de trabajo efectivas
Desarrolla relaciones de trabajo efectivas
Aumenta las relaciones de trabajo productivas
Participa en la selección de personas para el
trabajo
Selecciona las personas para el trabajo
Contribuye al desarrollo de equipos y de personas
Desarrolla equipos y personas para mejorar los
resultados
Desarrolla equipos de trabajo
Lidera el trabajo de los equipos y de los
individuos para que consigan sus objetivos
Gestiona el trabajo de los equipos y de las
personas
Delega el trabajo en otros
Reacciona ante los resultados insatisfactorios de
2
Son las competencias inespecíficas asociadas a la actividad de dirección de personas y
gestión de recursos. Han sido establecidas por la Management Charter Initiative
(MCI) y han servido para ir definiendo distintos niveles de gestores según el uso de
algunas de estas competencias.

su equipo
Combate los resultados insatisfactorios de su
equipo
Reorganiza el personal y evita los excesos
GESTOR DE INFORMACIÓN Gestiona la información para la acción
Promueve reuniones
Preside y participa en reuniones
Proporciona información para la toma de
decisiones
Establece un sistema de gestión de la información
y de la comunicación
Utiliza la información para tomar decisiones
difíciles
GESTOR DE SUMINISTROS Identifica como mejorar el uso de los recursos
energéticos de la corporación
Da consejos para construir una política de
recursos energéticos de la corporación
Promueve un uso eficiente de la energía
Controla y evalúa la eficiencia energética
Identifica las mejoras de la eficiencia energética
Aconseja y apoya el desarrollo de prácticas de
eficiencia energética
Aconseja y apoya el desarrollo e implementación
de sistemas de medida del uso energético
Aconseja y apoya la mejora de la eficiencia
energética
GESTOR DE LA CALIDAD Sensibiliza sobre la importancia y los beneficios
de la calidad
Aconseja y apoya el desarrollo y la aplicación de
políticas de calidad
Gestiona la mejora continua de la calidad
Aplica un sistema de aseguramiento de la calidad
Aconseja y apoya el desarrollo y la aplicación de
sistemas de calidad
Controla el cumplimiento de los sistemas de
calidad
Lleva a cabo auditorias de calidad
GESTOR DE PROYECTOS Participa en la planificación y preparación de los
proyectos
Coordina la ejecución de proyectos
Contribuye a que el proyecto se termine
Planifica y prepara proyectos
Gestiona la ejecución de proyectos
Termina los proyectos que empieza

COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA MANDOS INTERMEDIOS 3
Son las competencias propias de personas que establecen el trabajo de otras personas y
lo controlan, ejecuta decisiones políticas tomadas a otro nivel, controla el gasto del
presupuesto y tiene un cierto nivel de autonomía en la gestión de las actividades.
ROL CLAVE COMPETENCIAS

GESTOR DE ACTIVIDADES Gestiona actividades para dar respuesta a las
necesidades de los usuarios
Gestiona el cambio en las actividades de la
corporación
GESTOR DE RECURSOS Establece como se usan eficientemente los recursos
Asegura los recursos económicos para el desarrollo
de los planes de la corporación
GESTOR DE PERSONAS Incrementa su capacidad de gestión
Selecciona las personas para el trabajo
Desarrolla equipos y personas para mejorar los
resultados
Gestiona el trabajo de los equipos y de las personas
Combate los resultados insatisfactorios de su
equipo
Reorganiza el personal y evita los excesos
GESTOR DE INFORMACION Preside y participa en reuniones
Establece un sistema de gestión de la información
y de la comunicación
difíciles
GESTOR DE SUMINISTROS Identifica como mejorar el uso de los recursos
energéticos de la corporación
Promueve un uso eficiente de la energía
GESTOR DE LA CALIDAD Sensibiliza sobre la importancia y los beneficios de
la calidad
Gestiona la mejora continua de la calidad
Aplica un sistema de aseguramiento de la calidad
Controla el cumplimiento de los sistemas de
calidad
GESTOR DE PROYECTOS Planifica y prepara proyectos
Gestiona la ejecución de proyectos
Termina los proyectos que empieza
3
Han sido establecidas a partir de la Manegement Charter Initiative (MCI)

COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA PERSONAS QUE
DESARROLLAN ACTIVIDADES DE ALTA DIRECCIÓN. 4
Son las competencias de las personas que tienen la responsabilidad sobre varios
programas de actuación, tienen bastantes personas bajo su control y un presupuesto
considerable; son proactivas en considerar iniciativas de cambio e implementarlas,
negocia los presupuestos y los contratos y participa activamente en reuniones y
encuentros.
ROL CLAVE COMPETENCIA

GESTOR DE ACTIVIDADES Analiza el ambiente operacional externo e interno
Establece estrategias para orientar el trabajo de la
corporación
Evalúa y mejora los resultados de la corporación
GESTOR DE RECURSOS Asegura los recursos económicos para el desarrollo
de los planes de la corporación
GESTOR DE PERSONAS Incrementa su capacidad de gestión
Desarrolla equipos de trabajo
Delega el trabajo en otros
GESTOR DE INFORMACIÓN Preside y participa en reuniones
difíciles
4
Han sido establecidas a partir de la Manegement Charter Initiative (MCI)

ANEXO 7.
3 PROPUESTAS FORMATIVAS PARA

DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE UN
GESTOR MANDO INTERMEDIO
Se considera que una persona es un gestor del tipo mando intermedio cuando
ß Tiene bien definidas y limitadas sus áreas de responsabilidad

ß Tiene limitadas sus oportunidades para tomar decisiones y gestionar los
presupuestos
ß Es responsable de conseguir resultados utilizando recursos con eficacia
ß Tiene la responsabilidad de asignar tareas a los miembros de un equipo y a
los proveedores.
Estas personas deben desarrollar adecuadamente las siguientes unidades de

competencia:
ß Gestionar actividades para cumplir con los requerimientos

ß Contribuir a mejorar el trabajo
ß Desarrollar sus propios recursos
ß Establecer unas relaciones de trabajo productivas
ß Proporcionar información de apoyo a la toma de decisiones
GESTIONAR ACTIVIDADES PARA CUMPLIR CON LOS

REQUERIMIENTOS. 5
Esta unidad aborda las actividades y condiciones que hay que desarrollar para cumplir
con los requerimientos de la organización y de los clientes. Se entiende por
requerimientos el conjunto de resultados del trabajo acordados con los clientes y
especificados en términos de calidad, cantidad, entrega y seguridad. Ello implica
determinar los resultados, planificar las actividades para conseguir los objetivos y
controlarlas para asegurar que se cumplen los requisitos de calidad. También implica
asegurar las condiciones de productividad, seguridad y salubridad del entorno de
trabajo y averiguar como se puede mejorar continuamente los procesos de trabajo.
Esta unidad es apropiada para quien:
ß Asigna tareas a otras personas

ß Obtiene resultados utilizando los recursos de manera eficiente
ß Desarrolla determinadas políticas en otros niveles
5
Esta competencia corresponde a la unidad de competencia A2 de los estándares fijados
por la MCI

ß Controla un presupuesto limitado
ß Participa en variadas actividades que van desde proyectos de cambio hasta
selección
Esta unidad tiene tres elementos
ß Implantar planes para satisfacer las necesidades de los clientes

ß Mantener unas condiciones de trabajo seguras, sanas y productivas
ß Dar recomendaciones para mejorar las actividades
Para poder Implantar planes que satisfagan las necesidades de los clientes el gestor
debe determinar estas necesidades con sus clientes, planificar las actividades, asignar
tareas y controlar el cumplimiento (performance) del trabajo. También hay que tomar
decisiones correctoras cuando no se alcancen los resultados previstos.
Para Mantener unas condiciones de trabajo seguras, sanas y productivas el gestor

deberá asegurar que los miembros de su equipo tengan conciencia de cuál es su
responsabilidades en materia de seguridad y salud laboral. Toma decisiones para
mejorar las condiciones de trabajo o cuando las condiciones de trabajo así lo exijan.
Para Dar recomendaciones para mejorar las actividades el gestor deberá valorar los
efectos de los cambios en las personas y en la organización. Anima a otras personas a
proponer sugerencias de mejora.
QUIENES QUIERAN ALCANZAR OBJETIVOS Y OBTENER RESULTADOS DEBEN TENER

COMPETENCIAS PERSONALES PARA:
ß Crear equipos.
− Informar a los demás
− Identificar que se pide a los demás
− Invitar a los demás a planificar el trabajo
ß Comunicar
− Identificar que información necesitan las demás personas
− Adoptar estilo de comunicación apropiados y saber utilizar
oportunamente la comunicación
ß Centrarse en resultados
− Establecer objetivos
− Gestionar problemas y utilizar las oportunidades para mejorar
− Buscar activamente como mejorar las cosas
− Usar los cambios como oportunidades de mejora
− Controlar la calidad del trabajo y establecer planes de mejora
ß Pensar y tomar decisiones
− Saber fraccionar los problemas en tareas y actividades
− Identificar los elementos y perspectivas de una situación
− Identificar las implicaciones, las consecuencias y las relaciones
causales en una situación
− Tomar decisiones realistas para una situación concreta

QUIENES DEBAN CUMPLIR OBJETIVOS Y ALCANZAR RESULTADOS DEBERÁN CONOCER Y
ENTENDER:
ß Técnicas analíticas
− Saber evaluar los riesgos laborales y controlar que el ambiente laboral
es seguro
ß Comunicación
− Saber comunicarse efectivamente con los miembros del equipo,
gestores de línea y personas externas a la corporación
ß Mejora continua
ß Relación con los clientes
− Saber identificar las necesidades de los clientes
− Saber planificar a partir de las necesidades de los clientes
− Conocer cuales son los items de la calidad
− Conocer el rol del gestor ante la calidad
− Saber diferenciar usuarios internos y externos
ß Seguridad y salud laboral
− Conocer la importancia de la seguridad y salud en el trabajo
− Conocer los requerimientos legales sobre la seguridad y la salud
laboral
− Saber cuales son los recursos a utilizar para asegurar la seguridad y la
salud laboral
ß Motivación e implicación
− Saber como motivar mejoras en el trabajo
ß Contexto organizacional
− Conocer los procedimientos a seguir para recomendar mejoras en el
entorno de trabajo
− Conocer los principales documentos que establecen los reglamentos
internos de actuación
− Saber como identificar las necesidades de los clientes y saberlas
traducir en propuestas operativas
ß Planificación
− Conocer los principios de planificación
− Saber establecer objetivos y prioridades
ß Organización del trabajo
ß Control y evaluación
− Saber como controlar la calidad del trabajo
− Saber como corregir errores
ß Gestión de la calidad
− Saber cual es la importancia de la calidad en la gestión de actividades
− Saber cuales son los principios del aseguramiento de la calidad
− Saber como pasar de las deficiencias de la calidad a propuestas de
mejora

CONTRIBUIR A MEJORAR EL TRABAJO. 6
Esta unidad se centra en cómo mejorar los resultados de los equipos de trabajo y de la
corporación.; en cómo mejorar la actividad en la área de responsabilidad del gestor y
como hacer recomendaciones y sugerencias para mejorar la planificación de la
corporación.

ß Desarrolla políticas determinadas en otros niveles
selección
Esta unidad tiene dos elementos
ß Mejorar las actividades

ß Recomendar mejoras a la corporación
Para poder Mejorar las actividades el gestor debe controlar las actividades y tendencias,
y animar a los demás a realizar propuestas y sugerencias de mejora. El gestor debe saber
como planificar el cambio, verificar si las personas lo entienden y se compromoten con
él, y controlar que se consiguen los objetivos previstos. También debe controlar cual es
la calidad del trabajo.
Para Recomendar mejoras a la corporación el gestor deberá saber sustentar sus

argumentaciones con información veraz y contrastar que estas recomendaciones son
coherentes con los objetivos de la corporación. El gestor también deberá saber presentar
estas recomendaciones y saber defenderlas de forma constructiva y en positivo.
QUIENES QUIERAN ALCANZAR OBJETIVOS Y OBTENER RESULTADOS DEBEN TENER LAS

ß Comunicación
− Oír activamente.
− Preguntar
− Clarificar posiciones
− Identificar las necesidades de información de los demás
− Adoptar estilo de comunicación apropiados y saber utilizar
oportunamente la comunicación
− Animar a los demás a plantear cuestiones para verificar si han
entendido los temas
ß Centrarse en resultados
− Animar a hacer las cosas mejor
− Utilizar el cambio como oportunidad de mejora
6
Esta competencia corresponde a la unidad de competencia A4 de los estándares del MCI

− Establecer y comunicar las expectativas de desempeño (performance)
− Controlar la calidad y los progresos habidos
ß Influir a otras personas
− Saber presentarse a las otras personas
− Crear y preparar estrategias para influir en los demás
− Usar diversas estrategias para influir en los demás
− Entender la cultura de la organización y actuar de acuerdo con ella o
para influir sobre ella
− Utilizar la propia experiencia y las evidencias de los otros para
identificar problemas y entender situaciones
− Sopesar diversas alternativas antes de decidir
− Producir sus propias ideas a partir de la experiencia y de la práctica
− Tomar decisiones de manera realista para una situación determinada

ENTENDER:
ß Comunicación
− Saber comunicarse de manera efectiva con sus colegas y los gestores
de línea
ß Mejora continua
− Saber valorar positivamente la importancia de la mejora continua en
las actividades y los planes de actuación de la corporación y cual es
su responsabilidad.
− Saber identificar áreas de mejora
ß Implicación y motivación
− Saber valorar positivamente el empowerment y saber mejorar los estilos
de trabajo
− Saber motivar a los demás a comprometerse con el cambio
− Saber vislumbrar sobre las futuras tendencias internas y externas de
mejora
ß Planificación
ß Gestor del cambio
− Saber cómo proponer mejoras y como hacerlas efectivas en un
contexto de cambio
− Saber planificar el cambio y saber minimizar los efectos adversos
− Saber cómo identificar las implicaciones del cambio en el trabajo de
la corporación
− Saber controlar el cambio y sus efectos

DESARROLLAR LOS PROPIOS RECURSOS. 7
Esta unidad se centra en cómo mejorar los propios conocimientos y habilidades y

gestionar su tiempo y otros recursos que le permitan obtener los objetivos propuestos.

ß Participa en varias actividades que van desde proyectos de cambio hasta
selección
Esta unidad tiene dos elementos
ß Autodesarrollo para mejorar sus resultados

ß Gestionar su propio tiempo y recursos para conseguir sus objetivos
Para poder conseguir su Autodesarrollo para mejorar sus resultados el gestor debe ser
capaz de evaluar sus actuales resultados, identificar y planificar acciones para mejorar
su desarrollo personal. Así mismo necesita adaptar sus planes de desarrollo en base de
sus mejoras a los resultados y cambios de su entorno.
Para Gestionar su propio tiempo y recursos para conseguir sus objetivos el gestor
necesita determinar y priorizar sus objetivos, planificar su tiempo, delegar
responsabilidades a otras personas, tomar decisiones, y reprogramar las actividades si es
necesario.

ß Actuar asertivamente
− Actuar para que las cosas sucedan
ß Comunicación
− Adaptar el estilo de comunicación según la retroalimentación recibida
− Animar a los demás a plantear cuestiones para verificar si han
entendido los temas
ß Centrarse en objetivos
− Abordar los problemas y saber descubrir oportunidades de mejora
− Priorizar objetivos y programar los pasos críticos para un uso eficiente
de los recursos y del tiempo
− Centrar la atención personal en aquellos temas que son críticos para el
éxito de los proyectos
7
Esta competencia corresponde a la unidad de competencia C2 de los estándares
establecidos por la MCI

− Establecer metas para las otras personas
ß Autodesarrollo
− Tomar compromisos sobre su propio aprendizaje y necesidades de
desarrollo
− Buscar retroalimentación sobre los resultados a fin de identificar
debilidades y fortalezas
− Aprender de los propios errores y de los de los otros.
− Cambiar los propios comportamientos como resultado de la
retroalimentación
− Reflexionar sistemáticamente sobre sus propios resultados y modificar
su comportamiento si es necesario
− Desarrollar la capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias
− Transferir el aprendizaje de una situación a otra

− Separar los procesos en tareas y actividades
− Identificar las implicaciones, consecuencias y las relaciones de
causalidad en una situación
− Construir alternativas antes de tomar una decisión
− Tomar decisiones realísticas para una situación dada
ß Influir a otras personas

− Saber presentar a las otras personas
− Crear y preparar estrategias para influir a los demás
− Usar diversas estrategias para influir a los demás
− Entender la cultura de la organización y actuar de acuerdo con ella o
para influir sobre ella

− Utilizar la propia experiencia y las evidencias de los otros para
identificar problemas y entender situaciones
− Sopesar diversas alternativas antes de decidir
− Producir sus propias ideas a partir de la experiencia y de la práctica
− Tomar decisiones de manera realista para una situación determinada

ENTENDER:
ß Comunicación
− La importancia de tener retroalimentación con las otras personas y
como saber utilizar esta retroalimentación de forma positiva
ß Gestión
− Conocer las principales habilidades de un gestor para conseguir
resultados
− Conocer las principales habilidades interpersonales para que un
equipo sea eficaz

− Conocer cuales son las futuras tendencias internas y externas de su
trabajo y cuales deben ser las competencias a desarrollar en el futuro
− Saber facilitar retroalimentación a los miembros de un equipo de la
corporación
ß Formación y desarrollo
− Conocer la importancia del autodesarrollo de las competencias
gerenciales
− Saber evaluar su propio nivel de competencias
− Saber construir un plan de acción para aprender y autodesarrollar sus
propios objetivos
− Comprender el soporte que puede recibir a través de los miembros de
su equipo, los colegas, los gestores de línea y otras personas.
− Saber identificar el soporte que necesita, buscar estas fuentes de
soporte y obtener la ayuda necesaria
− Conocer cuáles son las actividades de desarrollo y sus ventajas e
inconvenientes
− Saber como autoevaluar su propio progreso y como adaptar sus
planes a ello.
ß Delegación
− Saber como delegar a otras personas y controlar como actúan estas
personas
ß Gestión de la información
− Saber evaluar que información se necesita antes de tomar decisiones
− Saber como buscar y validar la información para la toma de
decisiones
ß Seguimiento y control
− Conocer la importancia de revisar periódicamente las actividades y
reprogramar el trabajo para alcanzar los objetivos previstos.
ß Planificación
− Saber cómo establecer sus propios objetivos de manera concreta,
medibles y alcanzables
− Saber cómo planificar actividades que sean consistentes respecto a
sus prioridades y recursos disponbiles
− Saber cómo calcular el tiempo requerido para alcanzar los objetivos
− Saber cómo gestionar las contingencias que puedan ocurrir
ß Gestión del tiempo

− Conocer la importancia de un uso eficaz del tiempo como
competencia de gestión
− Saber identificar y minimizar las interrupciones de un trabajo
planificado

DESARROLLO PRODUCTIVO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO. 8
Esta unidad se centra en cómo desarrollar relaciones de trabajo productivas con su

superior, los miembros del equipo y otros colegas de su organización. También
comprende la habilidad de reducir los conflictos y gestionarlos cuando se producen.

selección
Esta unidad tiene tres elementos
ß Desarrollar la confianza y el apoyo de colegas y los miembros del equipo

ß Desarrollar la confianza y el apoyo de su superior
ß Minimizar los conflictos interpersonales
Para poder conseguir su Desarrollar la confianza y el apoyo de sus colegas el gestor

necesita consultar con ellos sobre sus necesidades de desarrollo, mantenerlos
informados sobre su trabajo y ofrecerles su apoyo cuando lo necesiten. El gestor
necesita tratar con ellos con respecto, saber cumplir sus promesas y discutir los
resultados de forma abierta y franca.
Para Desarrollar la confianza y el apoyo de su superior el gestor necesita tenerlo informado de sus
actividades, planes, problemas y oportunidades que surjan. El gestor necesita consultar a su
superior para clarificar las políticas y actuaciones cuando tenga inseguridad, y resolver los
posibles desacuerdos que surjan.
Para Minimizar los conflictos interpersonales el gestor necesita tener claros que comportamientos
y resultados espera la organización de él. El gestor debe poder discutir los problemas tan
pronto como ellos surjan, a fin de minimizar los malos entendimientos. Puede ser
interesante tener un registro escrito de las situaciones conflictivas y cómo las ha resuelto.

ß Actuar asertivamente
− Actuar de manera firme y segura ante los desafíos
− Decir no a peticiones irracionales
− Defender su punto de vista con claridad en situaciones conflictivas
− Mantener sus convicciones, compromisos y esfuerzos en situaciones en
que esté en oposición
8
Esta competencia corresponde a la unidad de competencia C5 de los estándares fijados
por la MCI

ß Comportarse éticamente
− Ser íntegro en la toma de decisiones
− Establecer objetivos y cultura ética
− Elevar los compromisos éticos de su organización
− Contribuir a resolver los conflictos éticos a partir de planteamientos
razonables
ß Crear equipo
− Desarrollar relaciones con otros
− Invertir parte de su tiempo apoyando a otras personas
− Dar retroalimentación para aumentar los resultados de los otros
− Mostrar respeto a los puntos de vista y actuaciones de los otros
− Mostrar sensibilidad frente a las necesidades y sentimientos de los otros
− Mantener a los demás informados de sus planes y resultados
ß Comunicación
− Escuchar activamente, preguntar y clarificar puntos de vista a fin de un
mutua comprensión.
− Adaptar el estilo de comunicación según quien lo escuche, seleccionando
el tiempo y el lugar apropiado.
ß Autodesarrollo
− Aceptar los comentarios y críticas sin ponerse a la defensiva.
− Mantener la calma en situaciones comprometidas.
− Ser receptivo a las emociones de los otros sin involucrarse personalmente
en ellas.

− Utilizar una variedad de perspectivas cuando busque el sentido de una
situación.
− Producir sus propias ideas a partir de la experiencia y de la práctica.
− Tomar decisiones realísticas para una situación dada.
− Centrarse en hechos, problemas y soluciones cuando aborde una situación
emocional.

ENTENDER:
ß Comunicación
− Cómo consultar con los colegas en un ambiente franco y abierto.
− Cómo seleccionar métodos de comunicación apropiados a los contenidos
y a los contextos.
− Conocer la importancia de los métodos de comunicación efectivos para
producir relaciones de trabajo.
− Conocer la importancia que tiene discutir los resultados de las
evaluaciones y los acontecimientos que se producen durante el trabajo
− Cómo proporcionar retroalimentación a fin de obtener resultados
constructivos
− Saber La importancia que tiene que su superior esté informado de sus
actividades, progresos, resultados y logros y como lo ha hecho
− Cómo desarrollar y presentar propuestas realistas, claras y que puedan
influir positivamente a su superior.
− Cómo recomendar mejoras para evitar los conflictos en su organización.
− Conocer qué tipo de información relativa a sus colegas debe tratar
confidencialmente y que procedimientos hay que seguir para asegurar
esto.
− Saber la importancia de tener un registro de conflictos y sus resultados.
− Conocer que información de un conflicto debe ser tratada
confidencialmente y que personas deben o no conocerla.
ß Proporcionar apoyo
− Saber cómo proporcionar soporte a sus colegas para que obtengan los
resultados previstos.
ß Relaciones de trabajo
− Conocer como las personas trabajan en grupo
− Saber qué estrategias y que estilo de trabajo permiten establecer unas
mejores relaciones de trabajo
− Conocer la importancia de establecer compromisos con los colegas
− Conocer la importancia de mostrar respeto para los colegas y como se
hace.
− Identificar cuales son las situaciones, comportamientos e interacciones
entre personas que motivan los conflictos.
− Saber cómo minimizar los conflictos entre los empleados.
− Comprender la importancia de mantener las personas informadas sobre
cuales son los niveles de trabajo y de comportamiento esperados.
− Saber cómo informar a las personas de cuales son estos estándares.
− Entender la importancia de dar a les personas oportunidades para discutir
los problemas que les afectan en su trabajo y como hacerlo.
− Saber cómo identificar los conflictos potenciales entre las personas y la
organización.

− Saber identificar los tipos de conflictos que pueden surgir entre las
personas en el trabajo y las actuaciones a emprender para minimizar los
impactos en el trabajo.
ß Contexto organizativo
− Conocer cuales son las estructuras de gestión, responsabilidad de los
empleados y mecanismos de control.
− Entender cuales son las responsabilidades de su superior.
− Saber cómo se toman las decisiones en su organización.
− Saber identificar las tendencias principales y las oportunidades que son
necesarias que conozca su superior y el grado de urgencia como deben
ser tratadas.
− Conocer qué políticas y sistemas de trabajo deben ser consultados con su
superior y la manera de hacerlo.
− Saber determinar que personas deben ser informadas de conflictos que
surgen fuera de sus áreas de responsabilidad.
− Conocer los requerimientos organizativos para gestionar la resolución de
un conflicto.
PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE APOYO A LA TOMA DE

DECISIONES. 9
Esta unidad se centra en cómo proporcionar informaciones para tomar decisiones.

Abarca tanto la obtención de la información relevante, como su archivo y análisis para
que puedan tomarse las decisiones. También comprende aquellas cuestiones
relacionadas con los consejos y la información a otras personas.

selección
Esta unidad tiene cuatro elementos
ß La obtención de información para la toma de decisiones

ß El registro y almacenamiento de la información
ß El análisis de la información para poder tomar decisiones
ß Consejos e información a otras personas
9
Esta competencia corresponde a la unidad de competencia D4 de los estándares fijados
por la MCI

Para poder conseguir Obtener información para la toma de decisiones el gestor debe
encontrar fuentes fiables y apropiadas de información y seleccionar métodos para
obtener esta información de manera eficiente y efectiva. Se debe obtener información
adecuada y relevante, y de saber darse cuenta de cuando la información es insuficiente,
contradictoria o ambigua.
Para Registrar y almacenar la información el gestor debe seleccionar métodos adecuados y

eficientes que sean consistentes con las políticas de la corporación y totalmente legales.
Debe facilitar a los miembros de su equipo la oportunidad de sugerir mejoras sobre como
la información es registrada y almacenada, y saber proponer mejoras.
Para Analizar la información para poder tomar decisiones el gestor debe identificar los objetivos de
su análisis y seleccionar cual es la información pertinente para alcanzar estos objetivos. El
gestor debe saber utilizar métodos de análisis efectivos, identificar pautas y tendencias que
sobresalgan de la información analizada y sacar conclusiones basadas en evidencias
consistentes. Finalmente el gestor debe saber presentar sus análisis y conclusiones de una
manera equilibrada.
Para Aconsejar e informar a otras personas el gestor debe identificar que necesidades de
información tienen estas personas, proporcionarles esta información a través de unos
medios adecuados, y proporcionar consejos cuando haga falta. El gestor debe verificar que
las persones entienden y comprenden esta información.

ß Comunicar
− Escuchar activamente, preguntar, clarificar puntos de vista a fin de un
mutua comprensión.
− Adaptar el estilo de comunicación según quien lo escuche,
seleccionando el tiempo y el lugar apropiado.
− Animar a quienes escuchan a preguntar para verificar si ellos
entienden las cuestiones.
ß Influir en los demás

− Presentarse positivamente a los demás
− Crear y preparar estrategias para influir en los demás.
− Emplear diversos caminos para influir en los demás.
− Entender la cultura de su organización y actuar de acuerdo con ella o
para influenciarla.
ß Búsqueda de información
− Establecer redes de información para encontrar y recopilar
información relevante.
− Emplear adecuadamente la información existente.
− Buscar información a partir de diversas fuentes.
− Comprobar la validez y consistencia de diversas fuentes de
información.

− Descomponer un proceso en tareas y acciones.
− Utilizar su experiencia y evidencias de los demás para identificar
problemas y entender situaciones.
− Identificar modelos y significaciones a partir de acontecimientos y datos
que no son evidentes.
− Sopesar una diversidad de alternativas antes de tomar una decisión.
− Producir sus propias ideas a partir de la experiencia y de la práctica.
− Tomar decisiones realísticas para una situación dada.

ENTENDER:
ß Técnicas analíticas
− Cómo juzgar adecuadamente la información necesaria para tomar
decisiones en contextos diferentes.
− Saber identificar la información que pueda ser contradictoria,
ambigua o inadecuada y como se puede utilizar con los problemas.
− Saber como analizar la información para descubrir tendencias y
pautas.
− Saber sacar conclusiones a partir del análisis de la información.
− Saber diferenciar entre hechos y opiniones, como identificarlos y
presentarlos.
− Conocer la importancia de la gestión de la información para la
efectividad de los equipos y de la organización y las
responsabilidades del gestor en estos temas.
− Saber distinguir los tipos de información cualitativa y cuantitativa
que hace falta para su rol de gestor y responsabilidades, y como
identificarlas.
− Saber cómo seleccionar la información relevante para su toma de
decisiones y como asegurarse que esta información es la adecuada y
relevante.
− Saber identificar el conjunto de fuentes de informaciones que están
disponibles para el gestor y cómo ellas son útiles para garantizar
futuras fuentes de información.
− Saber identificar nuevas fuentes de información.
− Conocer el conjunto de metodologías para recolectar información y
contrastar su validez y sus ventajas e inconvenientes.
− Conocer los principios de confidencialidad en la gestión de la
información y en los consejos.
− Conocer los valores y las políticas organizativas y los requerimientos
legales que condicionan la recopilación de información

ß Comunicación
− Conocer las diferentes maneras de presentar la información
cuantitativa y cualitativa.
− Saber seleccionar el formato apropiado para presentar diferentes
informaciones ante colectivos distintos.
− Saber desarrollar y presentar casos basándose en los resultados de los
análisis.
− Saber aconsejar e informar de manera efectiva tanto de manera escrita
como oral.
− Saber como desarrollar y presentar casos que sirvan de consejo para
los demás.
− Conocer la importancia de que los receptores de la información y de
los consejos confirmen que los entienden.
− Saber determinar los tipos de consejos e informaciones que necesitan
las personas.
− Saber identificar las necesidades de información.
− Saber en que situaciones es apropiado actuar por propia iniciativa
dando informaciones y consejos.
− Saber la importancia de la retroalimentación de los consejos dados y
animar a dar esta retroalimentación.
ß Mejora continua
− Saber como evaluar la efectividad de los métodos actuales de
recogida y almacenaje de la información y los procedimientos
empleados para obtener sugerencias y recomendaciones.
− Conocer los diferentes métodos para recoger y almacenar la
información y cuales son sus ventajas e inconvenientes.
− Saber cómo asegurar que la información esté organizada y la manera
de hacerla accesible.
− Conocer los principios de confidencialidad: que información ha de
estar disponible según las personas.
ß Implicación y motivación
− Conocer la importancia de dar oportunidades a los miembros del
equipo para realizar recomendaciones y mejoras a los sistemas y
procedimientos.
− Saber como animar y promover para que los miembros del equipo
hagan recomendaciones.
− Conocer las políticas de la organización y los requerimientos legales que
condicionan la recogida de información y el modo de interpretrarlos.

ANEXO 8
RESUMEN DE UN PLAN DE FORMACIÓN
PROBLEMAS DETECTADOS
Para detectar los problemas y definir las competencias de los perfiles tipo se realizaron
varias reuniones con personas de los diferentes partidos políticos, con directivos y
mandos y, finalmente, entrevistas individuales con directivos junto con unas encuestas
pasadas a los empleados públicos locales.
La recopilación de problemas a partir de las diversas reuniones y entrevistas ha sido

tratada posteriormente por el equipo técnico del proyecto, con la finalidad de agrupar las
diferentes aportaciones en grandes bloques homogéneos que faciliten la comprensión y
ayuden a hacer el análisis de causas y efectos, recogidos en la segunda parte de este
documento. También se han priorizado los problemas que podrían ser resueltos, directa
o indirectamente, a través de acciones formativas, dejando a un lado los que sólo
dependen de una intervención organizativa más general. Después de este tratamiento,
los problemas se clasifican en los siete bloques siguientes:
DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN EXTERNA.

Las personas entrevistadas coinciden en señalar que el nivel de conocimiento de los
ciudadanos sobre el Ayuntamiento, los servicios que ofrece y el programa de acción
municipal es muy bajo. Esto lleva a una participación muy pobre en las actividades
organizadas y, al mismo tiempo, favorece la poca integración en el municipio de todas
las personas que recientemente se han instalado en él.
DEFICIENCIAS EN EL ORDENAMIENTO VIARIO Y EN LA PLANIFICACIÓN

URBANÍSTICA.
Las intervenciones que se efectúan en la vía pública no van acompañadas de una
campaña informativa previa ni de la señalización necesaria para evitar problemas en el
tráfico rodado. Estos hechos afectan la imagen del Ayuntamiento, el cual es percibido
como poco orientado hacia los ciudadanos y con grandes carencias de coordinación.
INSTANCIAS NO RESUELTAS.
Buena parte de las personas que han participado en la detección señalan que, a menudo,
las instancias presentadas por o bien no obtienen respuesta o bien la reciben después de
un período de espera excesivo.
DEFICIENTE COMUNICACIÓN INTERNA.

Se detectan repeticiones y solapamientos en las tareas que comporta el trabajo
coordinado de diversos departamentos y, en general, todo el mundo tiene poca
información actualizada de lo que se realiza fuera de su unidad de trabajo. Este hecho
dificulta la integración de las personas y el compromiso con las políticas y la estrategia
del Ayuntamiento.

ERRORES DE GESTIÓN (REPETICIONES, ATRASOS).
Es habitual presentar proyectos fuera del plazo establecido, perder oportunidades de
subvención, repetir tareas ya realizadas y, en general, cometer errores que desembocan
en la poca eficacia y eficiencia de las gestiones que se realizan en el Ayuntamiento.
CARENCIAS EN LA ATENCIÓN DE LOS USUARIOS.

La atención directa a los ciudadanos presenta, a menudo, carencias que, en algunas
ocasiones, se formalizan en quejas. Las más frecuentes resultan de no conseguir una
entrevista con la persona del Ayuntamiento responsable de un determinado tema o del
tiempo de espera necesario para conseguirla, y también la escasa motivación que
demuestra el personal de atención al público cuando se les pide resolver las demandas
de los usuarios.
Estos seis bloques forman la base para elaborar los análisis presentados en la segunda
parte de este documento.
PROBLEMA 1
NOMBRE DEL PROBLEMA.

Deficiencias en la comunicación externa
SÍNTOMAS
La mayoría de ciudadanos desconocen el programa de acción municipal.
Los nuevos habitantes no se integran en la vida social del municipio.
Hay un bajo nivel de participación en las actividades organizadas por el
Ayuntamiento
Se desconocen algunos servicios que ya existen.
CAUSAS
No hay una política sistemática de comunicación.
Los directivos y técnicos del Ayuntamiento no tienen habilidades de comunicación
externa ni técnicas de gestión de la comunicación (excepto el técnico de prensa).
Los actuales canales de comunicación externa municipales son deficientes y se
gestionan descordinadamente y sin ningún criterio unitario.
.
Disponer de una política de comunicación externa.
Aplicar las habilidades y técnicas de comunicación en la construcción de los
mensajes corporativos.
Conocer técnicas para gestionar la comunicación externa de la corporación.
Disponer de canales eficaces de comunicación externa.

EFECTOS DE LA SITUACIÓN DESEADA
Incrementar el índice de participación de los ciudadanos.
Aumentar el grado de conocimiento del programa de acción municipal y de los
servicios que realiza el Ayuntamiento.
Dar a conocer todos los servicios del Ayuntamiento.
Aumentar el grado de integración de los nuevos habitantes.
ÁREAS IMPLICADAS
Alcaldía: por su función integradora del conjunto de acciones y de impulso de la
comunicación externa.
PUESTOS DE TRABAJO
Se identifica un núcleo de trabajo en materia de comunicación externa compuesto
por: 2 directivos, 4 mandos y el técnico de prensa.

Faltan habilidades y técnicas de comunicación.
Faltan habilidades y técnicas de planificación, y coordinación del sistema de
comunicación externa.

Falta una política unitaria de comunicación externa.
Faltan canales de comunicación externa eficaces.

El problema identificado cuestiona el sistema de información/comunicación externa
del Ayuntamiento y de los canales de mediación comunicativa. El personal directivo
entrevistado está de acuerdo con las causas identificadas y, además, destaca que la
información del Ayuntamiento es insuficiente y que no se difunden sus actuaciones.
Comunicación, planificación y seguimiento, coordinación e identificación con la
institución
A partir de este punto el análisis determinaba el nivel de competencias de las

personas afectadas por el problema y se establecían cuales eran las competencias a
desarrollar mediante la acción formativa.
PROBLEMA 2
NOMBRE DE PROBLEMA.
Deficiencias en la ordenación viaria y en la planificación urbana

SÍNTOMAS
La mayor parte de las obras de urbanización no están bien señalizadas
Alguna urbanizaciones tienen déficits de señalización
El tránsito rodado padece estas deficiencias
CAUSAS
No hay demasiada coordinación entre Urbanismo y Gobernación.
No se planifican aquellas intervenciones conjuntas entre Urbanismo y Gobernación.
Los proyectos de urbanización no contemplan el plan de señalización viaria desde su
inicio.
.
Aplicar las técnicas de planificación y coordinación en la definición de proyectos
Aplicar técnicas de trabajo en equipo
Aplicar los conocimientos de técnicas de ordenación viaria

Disponer de un Plan de señalización para cada proyecto de obras o urbanización que
se realice.
Diseñar un Plan de ordenación viaria del municipio de acuerdo con sus
características
Señalizar adecuadamente el tránsito rodado del municipio.
ÁREAS IMPLICADAS
Urbanismo y Gobernación
PUESTOS DE TRABAJO
Se identifica un núcleo de trabajo compuesto por los mandos intermedios de estas
areas y sus técnicos.

Faltan habilidades de planificación de proyectos
Faltan habilidades de coordinación.
Faltan habilidades de trabajo en equipo
Faltan conocimientos técnicos de ordenación viaria

Faltan sistemas de comunicación interna.
Faltan sistemas de coordinación entre servicios

Falta una cultura de trabajo en equipo.

Los directivos entrevistados están totalmente de acuerdo con las causas identificadas
y, además, destacaron que había la tendencia a hacer una gestión muy personalista
por parte de los diferentes servicios, valorando las actuaciones en función de quién
las pide y de las afinidades que tienen. Por lo que respecta a las áreas afectadas,
aunque el enunciado del problema sólo se refiere a Urbanismo y Gobernación, las
causas identifican carencias, en materia de coordinación y orientación al cliente, que
se pueden generalizar a todas las áreas del Ayuntamiento y por extensión a todo el
personal.
Planificación y seguimiento, coordinación y trabajo en equipo

desarrollar mediante la acción formativa.
PROBLEMA 3
NOMBRE DE PROBLEMA.
Instancias sin resolver
SÍNTOMAS
Se pierden instancias presentadas.
Algunas de las instancias no se contestan en un tiempo razonable.
No contestar instancias a tiempo genera consecuencias negativas para el
Ayuntamiento.
Los ciudadanos afectados tienen una imagen negativa de la gestión del
Ayuntamiento.
Los ciudadanos afectados no confían en la calidad de los servicios del
Ayuntamiento.
CAUSAS
El personal desconoce el sistema de respuesta de algunas de las demandas e
instancias presentadas al Ayuntamiento.
De algunas de las instancias entradas se desconoce el responsable o destinatario
correspondiente.
Las instancias presentadas se registran a mano.
Falta de conocimiento del procedimiento administrativo.
Falta de conocimiento de las funciones, responsabilidades y ubicación de las

personas y los servicios del Ayuntamiento.
.
Utilizar los medios informáticos para registrar las instancias.
Conocer e identificar los servicios y las personas destinatarias.
Aplicar los plazos que establece el procedimiento administrativo.
Aplicar técnicas de satisfacción al cliente.

Las instancias son contestadas en el tiempo óptimo.
Existe un sistema unificado e informatizado de registro de instancias.
Los ciudadanos confían en la gestión del Ayuntamiento.
El Ayuntamiento ofrece calidad en la prestación de los servicios.
ÁREAS IMPLICADAS
Alcaldía, Servicios Personales, Urbanismo y Gobernación.
PUESTOS DE TRABAJO
Se identifica un núcleo de trabajo compuesto por el personal que realiza funciones
de soporte en atención al público y registro, y el personal técnico que atiende
demandas.

Falta de habilidades informáticas.
Falta de conocimientos actualizados de procedimiento administrativo.
Falta un conocimiento real de la ordenación funcional del Ayuntamiento.
Falta una cultura de identificación con la institución.

Falta formalizar los procesos del Ayuntamiento.
Falta aplicar el procedimiento administrativo.
Falta un sistema unificado e informatizado de registro de instancias.
Falta un sistema de control y seguimiento de las instancias.

El problema definido se refiere a la capacidad de gestión de las demandas que tiene
el Ayuntamiento. Es uno de los problemas más recurrentes de la Administración
local y de vital importancia por lo que atañe a la imagen que los ciudadanos puedan

tener de su Ayuntamiento. A pesar de las cifras definidas en las causas, el personal
directivo entrevistado manifestó que se estaba reduciendo la magnitud del problema.
Procedimiento administrativo, conocimiento del servicio, orientación al cliente,
identificación con la institución, informática

desarrollar
PROBLEMA 4
NOMBRE DE PROBLEMA.
Déficit de comunicación interna
SÍNTOMAS
Se producen repeticiones y solapamientos en los proyectos entre diferentes
servicios.
La mayoría de las comunicaciones se realizan con atraso o no se realizan.
Los servicios no comparten las informaciones.
Existen diferentes culturas de trabajo.
CAUSAS
Existe una fuerte departamentalización de la información.
Los mandos y directivos no tienen habilidades de comunicación corporativa.
No hay canales formales de comunicación interna.
La mayoría de las comunicaciones internas se desarrollan sin soporte informático.
Aplicar técnicas de comunicación eficaces.
Aplicar técnicas de trabajo en equipo y de planificación.
Utilizar las herramientas informáticas de comunicación interna.
Poner en marcha nuevos canales de comunicación interna (horizontales y
verticales).

Las comunicaciones internas se realizan informáticamente.
Existe un sistema unificado de comunicación interna.
Los proyectos y actividades de los diferentes servicios se desarrollan de forma
coordinada.

Existen equipos de trabajo multifuncionales.
ÁREAS IMPLICADAS
Alcaldía, Servicios Personales, Urbanismo y Gobernación.
PUESTOS DE TRABAJO
Personal directivo y algún mando intermedio

Falta de habilidades informáticas de comunicación.
Falta de habilidades de comunicación.
Falta de habilidades de trabajo en equipo.

Falta establecer una política de comunicación interna.
Faltan mecanismos de coordinación y canales de comunicación entre los servicios.
Falta desarrollar una red local con funciones de comunicación interna.

El problema definido se refiere a una carencia en la cultura de la comunicación tanto
horizontal como vertical. La fuerte departamentalización de la información,
normalmente, remite al mantenimiento de espacios de poder en una organización.
De las entrevista se destaca que esta cultura es consecuencia de la situación política
de los últimos años y de la falta de experiencia, por parte del personal de mando, en
el desarrollo de habilidades de comunicación.
Dirección de equipos y personas, comunicación y trabajo en equipo, informática.

personas afectadas por el problema y se establecían cuáles eran las competencias a
desarrollar

PROBLEMA 5
NOMBRE DE PROBLEMA.
Errores de gestión (repeticiones, retrasos)
SÍNTOMAS
Se presentan proyectos fuera de plazo.
Hay actividades que se deben repetir.
Se pierden oportunidades de subvención.
CAUSAS
La mayoría de las actividades que se realizan en cada servicio no tienen formalizado
ningún canal de comunicación/ coordinación con los demás servicios.
No están formalizados los procesos clave de la organización.
La mayoría del personal tiene problemas en el manejo de las herramientas
informáticas.
No existe un sistema unificado de acceso a la información.
Aplicar técnicas de planificación y seguimiento.
Formalizar los procesos clave.
Aplicar técnicas de organización del trabajo.
Uso de los sistemas de comunicación interna.

No se producen repeticiones y solapamientos.
Existe un sistema informatizado y unificado de acceso a la información.
La prestación de servicios se hace siguiendo los procesos formalizados y no se
producen errores.
Todo el personal tiene acceso a la información de las actividades que se realizan en
el Ayuntamiento.
ÁREAS IMPLICADAS
Desarrollo local, Servicios Personales, Alcaldía y Gobernación
PUESTOS DE TRABAJO
Mandos intermedios, técnicos y soporte.

Faltan habilidades de coordinación, planificación y seguimiento de proyectos.
Faltan técnicas de trabajo en equipo.
Faltan técnicas de organización del trabajo.

Falta formalizar mecanismos de coordinación entre los servicios.
Falta formalizar y mejorar los procesos en que intervienen diversos servicios.
Falta desarrollar el sistema informático del Ayuntamiento.

Las causas identificadas en este problema son muy parecidas a las del problema
número cuatro: las carencias de la comunicación interna. Los directivos
entrevistados, a excepción del Área de Urbanismo, consideran que los errores de
gestión pueden tener, en muchos casos, consecuencias importantes en forma de
costes o de pérdida de oportunidades.
Planificación y seguimiento, coordinación, trabajo en equipo, organización del
trabajo e iniciativa.

desarrollar
PROBLEMA 6
NOMBRE DE PROBLEMA.
Carencias en la atención al usuario
SINTOMAS
Los ciudadanos se quejan de no encontrar trabajadores en el Ayuntamiento.
Los ciudadanos se quejan del coste en tiempo que supone dirigirse al Ayuntamiento.
El personal está desmotivado.
CAUSAS
Hay un importante número de llamadas telefónicas que se pierden o que no son
atendidas en un tiempo razonable.

La mayor parte de los trabajadores no tiene una actitud orientada a satisfacer las
necesidades del cliente.
Los trabajadores no conocen la distribución funcional y de responsabilidades de los
servicios y de las personas del Ayuntamiento.
Aplicar técnicas de atención al cliente.
Conocer la distribución funcional de los servicios y de las responsabilidades del
personal del Ayuntamiento.
Orientar el trabajo hacia la satisfacción de la población.

Los ciudadanos reciben información del Ayuntamiento ante cualquier demanda.
Las demandas de los ciudadanos son atendidas con rapidez y amabilidad.
El personal está motivado para atender a los ciudadanos.
ÁREAS IMPLICADAS
Alcaldía, Servicios Personales, Desarrollo Local y Gobernación.
PUESTOS DE TRABAJO
Personal técnico y de soporte con funciones de atención al público

Falta orientación hacia la calidad de servicio.
Falta una cultura de identificación con la institución.
Faltan técnicas de atención al público.
Falta conocer la distribución funcional de los servicios y las responsabilidades del
personal.

Aumentar el grado de motivación del personal.
Dotación insuficiente de medios materiales en los servicios.
Sistema de centralita no adaptado a las necesidades del Ayuntamiento.
Falta motivación e iniciativa en el personal de atención.

El problema definido tiene mucho que ver con el nivel de calidad que puede ofrecer
un Ayuntamiento cuando atiende a sus ciudadanos. Los entrevistados están de
acuerdo con las causas y efectos identificados. Se destaca la importancia de la falta

de orientación al cliente por parte del personal de atención al público y la falta de
implicación de algunos trabajadores.
Conocimiento de los servicios, identificación con la institución, orientación al
cliente, iniciativa.

desarrollar

4 MATERIALES DE REFERENCIA
A continuación se relacionan los materiales empleados para elaborar este documento.
Apuntes del curso La formation en entreprise. Modèles et pratiques impartido por el

profesor Etienne Bourgeois de la Universidad de Lovaina, Universidad de Verano de les
Hueres, Julio 1996.
Material y conclusiones del seminario Análisis de Necesidades de Formación en las

Administraciones Públicas celebrado en el Instituto Navarro de Administraciones
Públicas, Pamplona 24,25 y 26 de Enero del 2000 y promovido por la Comisión
General de Formación Continua.
Competencias en el trabajo. Modelo para un rendimiento superior. Papers de Formació

nº 57. Mayo 1999. Servei de Formació Local. Diputació de Barcelona
Competence at Work. Lyle M.Spencer Jr., Signe M. Spencer John Wiley & Sons,Inc.
New York 1993
15 Pasos para la selección de personal con éxito Alvaro de Ansorena Cao, Paidós
Empresa Barcelona 1996.
Effective Training P.Nick Blanchard and James W.Thacker , Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey 1999
Managing in the Public Sector. Brian Blundell and Alex Murdock, Butterworth-
Heinemann, Oxford 1997
Seminario sobre “Competencias y formación” impartido por Roberto Quiroga, Servei

de Formació Local, Diputación de Barcelona.

Formacion y Desarrollo de Competencias

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