Conceptos Generales - Material - Contabilidad Gerencial PDF

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CONTABILIDAD GERENCIAL
MBA. JORGE BENAVIDES SHIALER.
Material
Material reproducido
reproducido con
con fines
fines educativos
educativos
1
“ Competir por el Futuro no es para diletantes; no es para

los que sólo sean intelectualmente curiosos, es para los que
no se conforman con seguir a los demás, para los que creen
que la mejor manera de ganar es reescribir las reglas, para
los que no tienen miedo de poner en cuestión la ortodoxia,
para los que se sienten más inclinados a construir que a
recortar, para los que tienen más interés en aportar algo
nuevo que hacer una carrera y para los que están
absolutamente comprometidos a ser los primeros en
delimitar el futuro ” Gary Hamel y C.K.Prahalad
2
INTRODUCCIÓN
3
INTRODUCCIÓN
“ El mundo ha pasado rápidamente de una

economía industrial, a una economía
basada en el conocimiento”
4
INTRODUCCIÓN
Siendo el conocimiento una fuente de

generación de ventajas competitivas, las
empresas deben desarrollar su capacidad
para identificarlo, medirlo y gestionarlo.
5
INTRODUCCIÓN
Los Estados Financieros tienen cada vez

menos capacidad para reflejar
adecuadamente la situación financiera de
las empresas.
6
INTRODUCCIÓN
Las investigaciones publicadas durante la

última década han puesto claramente de
manifiesto la existencia de problemas
significativos que tienen su origen en la
insuficiente información sobre los
elementos intangibles.
7
INTRODUCCIÓN
Con los años la economía se ha puesto más

abstracta y divorciada del Mundo Real. Los
economistas no estudian el funcionamiento
del sistema económico teorizan sobre él.
8
INTRODUCCIÓN
“ Si los economistas desearan estudiar al

caballo, no irían a mirar caballos. Se sentarían
en sus estudios a preguntarse ¿ Qué haría yo si
fuese caballo ?. Ely Devons – Economista Ingles.
9
CONCEPTO MODERNO DE CG.
Actividad que esta interrelacionada con el
proceso gerencial, cuyo enfoque esta puesto
en agregar valor a la organización, mediante
el logro del uso eficaz de los recursos, en
contextos dinámicos y competitivos.
10
OBJETIVOS
Ø Establecer combinaciones de estrategias

que sirvan de soporte a los objetivos de la
organización.
ØDesarrollar y mantener la capacidad

organizacional necesaria para la ejecución
de las estrategias; y
11
OBJETIVOS
Ø Concertar el cambio de estrategias y

capacidades que sean necesarias para
asegurar el éxito y supervivencia de la
organización durante el curso mismo de los
acontecimientos.
12
OBTENER
INFORMACIÓN RECURSOS INSTRUMENTOS MERCADOS

FINANCIEROS
E
PLANEAR LIQUIDEZ RENTABILIDAD PODER DE
IMPLEMENTAR NEGOCIACIÓN
CONTROLAR C. OPORTUNIDAD
RIESGO
VALOR DEL
DINERO EN EL Elaboración propia
TIEMPO
APLICAR
13
Creación y Tipos de Organizaciones
•De pequeños a grandes negocios con

visión y persistencia.
•Emprendedores que perciben una

necesidad o un problema.
•Entidad económica que busca satisfacer

las necesidades de su clientela.
14
•Organizaciones Lucrativas.
•Organizaciones no lucrativas.
•Organizaciones Gubernamentales.
15
•Empresas de Servicios.
•Empresas de Comercialización de bienes o

mercancías.
•Empresas manufactureras o de
transformación.
•Empresas agrícolas y ganaderas.
16
Contabilidad Idioma-Herramienta
•La Contabilidad genera y comunica
información útil para toma de decisiones
de acreedores y accionistas.
17
ü ¿A qué precio se deben vender los

productos ?
ü¿Cuánto cuesta lo que se produce ?
ü¿Cuánto se gasta para vender ?
ü¿Cuánto cuesta la administración de la

empresa ?
ü¿Cuánto dinero-si es necesario-se debe
pedir prestado?
18
ü ¿Qué capacidad de pago tiene la empresa ?
ü¿Cuánto cuesta el dinero que se pidió

prestado ?
ü¿Cuánto se supone que deben rendir dichos
recursos ?
ü¿Cuánto gana o pierde la empresa ?
ü¿Cuál opción de financiamiento es más

conveniente ?
19
ü ¿Cuánto se puede repartir de utilidades?
ü¿Cuándo es conveniente pedir un

financiamiento adicional ?
ü¿Cuánto valen las acciones de los socios ?
ü¿Cuál es la situación financiera de la

compañía ?
20
Tipos de Usuarios - Externos
Los Acreedores
Los Accionistas
Las Autoridades Gubernamentales
21
Tipos de Contabilidad
Contabilidad Financiera
Contabilidad Fiscal
Contabilidad Administrativa
22
Cualidades de la Información
UTILIDAD PARA LA
TOMA DE DECISIONES
RELEVANCIA CONFIABILIDAD
OPORTUNIDAD VERIFICABILIDAD
VALOR DE
VALIDEZ
PREDICCIÓN
VALOR DE NEUTRALIDAD
RETROALIMENTACIÓN
COMPARABILIDAD 23
Criterios Contables Globales
Criterios comunes mundiales.
Posibilidad de comparar información.
Normas Internacionales de Contabilidad.
24
Estados Financieros- Concepto
Documentos que muestran una situación
económica y financiera de una empresa en un
periodo determinado.
25
Estados Financieros- Clases
BALANCE GENERAL
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

NETO.
26
Normas Internacionales
La Globalización y el avance de las tecnologías
de la información y comunicación, demanda
información financiera de calidad y que sea
comparable.
27
Comité de Normas Internacionales de
Contabilidad (IASC).
Ley General de Sociedades – Art.223.
41 NIC.
NIC 1-Presentación de Estados Financieros.
28
NORMAS INTERNACIONALES DE
CONTABILIDAD
El fenómeno económico nacional, la

internacionalización de las técnicas y
principios contables y la necesidad de criterios
comunes que favorezcan la comparabilidad de
la Información Financiera.
29
NORMAS INTERNACIONALES DE
CONTABILIDAD
El Consejo de Normas Internacionales de

Contabilidad (IASB) respondiendo a tales
exigencias, ha preparado y aprobado desde
1,973 hasta la fecha 41 Normas que son de
aceptación general en Países como el nuestro.
30
NIC 1 - PRESENTACIÓN DE ESTADOS
FINANCIEROS
Oficializar la Norma Internacional de

Contabilidad (Modificada) Presentación de
Estados Financieros.
La presentación de Estados Financieros deberá
tener en cuenta lo siguiente : RS. 16-19-EF
(24.07.99)
31
FINANCIEROS
Mantener la presentación del Balance General en
orden decreciente de liquidez del Activo y
Exigibilidad del Pasivo.
32
FINANCIEROS
Mantener la presentación del Estado de
Ganancias y Pérdidas por el método de
función y naturaleza del gasto.
33
FINANCIEROS - OBJETIVOS
Establecer bases para la presentación de
Estados Financieros a fin de asegurar su
comparabilidad tanto de la misma empresa,
como de empresas diferentes.
34
FINANCIEROS - ALCANCE
Esta norma es aplicable a todos los tipos de

empresas , incluyendo bancos y compañías de
seguros. Las empresas sin fines de lucro, del
gobierno y otras del sector público pueden
enmendar o modificar las descripciones para
rubros particulares.
35
PROPOSITOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Constituyen una representación estructurada de
la situación financiera y de las transacciones
efectuadas por una empresa.
36
Proporcionar información sobre la situación
financiera, resultado de las operaciones y los
flujos de efectivo útil en la toma de decisiones
económicas.
37
Muestran también los resultados de la
dedicación y cuidado de la Gerencia sobre los
recursos que le han sido confiados.
38
RESPONSABILIDAD SOBRE LOS ESTADOS

FINANCIEROS
El Directorio y otros cuerpos directivos de la
empresa son responsables de la presentación
de sus Estados Financieros.
39
COMPONENTES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Ø Balance General .
Ø E. de Ganancias y Pérdidas .
Ø E. de Cambios en el Patrimonio Neto.
Ø E. de Flujo de Efectivo .
Ø Notas sobre políticas contables y otras

revelaciones .
40
INFORME DE MEDIO AMBIENTE
Muchas empresas presentan además de los
Estados Financieros , informes de medio
ambiente, particularmente donde los factores
ambientales son significativos.
41
PED DE FINANZAS
CONTABILIDAD GERENCIAL
MBA. JORGE BENAVIDES SHIALER.
Material
Material reproducido
reproducido con
con fines
fines educativos
educativos
42
Si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario,

rodéalo; si son cinco veces superiores, atácalo; si son dos
veces superiores, divídelo. Si te encuentras igualmente
parejo, combátelo. Si eres más débil deja la posibilidad de
retirada.
El Arte de la Guerra
Sun Tzu
43
• ANALISIS FINANCIERO
44
ANALISIS FINANCIERO- CONCEPTOS
“ Distinción y separación de las partes de un

todo hasta llegar a conocer sus principios o
elementos”
Alfredo F. Gutiérrez
45
ANALISIS FINANCIERO- CONCEPTOS
Explicar o declarar el sentido de una cosa; es
atribuir una acción a determinado fin o causa, es
comprender o expresar bien o mal el asunto o
materia de que se trate.
Alfredo F. Gutiérrez
46
ANALISIS FINANCIERO- FINALIDAD
Ø Evaluar la posición de deuda de la

empresa.
ØDeterminar la capacidad de pago de la

deudas.
ØConocer si los gastos incurridos son

elevados.
47
ANALISIS FINANCIERO- FINALIDAD
Ø Conocer los medios de financiamiento.
ØDeterminar la inversión total de la

empresa.
ØInformar a los accionistas sobre la

situación económica-financiera de la
Empresa.
48
A. FINANCIERO- ESTADOS ANALIZADOS
Ø Principales o Básicos: BG y EG y P.
Ø Secundarios : ACPN, EFE.
49
A. FINANCIERO- MÉTODOS
ØAnálisis Estructural – Visual
ØAnálisis Vertical/Horizontal – Tendencias.
ØIndicadores Financieros.
50
BALANCE- CONCEPTO
BALANCE
La Hoja de balance proporciona una Instantánea

de la compañía en un momento determinado del
tiempo.
51
BALANCE - ESTRUCTURA
ACTIVO PASIVO
Cosas Cantidades
Cantidades
Propiedad de la adeudadas por
la Empresa la Empresa
52
ACTIVO PASIVO
Usos(en qué se Fuentes(de dónde

gastó el dinero) se obtuvo el
dinero)
53
ACTIVO PASIVO • La disposición básica

en cinco bloques de
un Balance.
• Formato muy efectivo
para explicar finanzas
Empresariales.
54
ESTRUCTURA DEL BALANCE
• Caja, incluye
AC equivalente en
dinero.
• Cuentas por cobrar
• Existencias.
• Varios
55
• Intangibles.
• Activos fijos netos.
• Inversiones a largo
AF o ANC
plazo.
56
• Cuentas por pagar.

PC • Créditos a corto
plazo.
• Créditos a largo
PNC plazo.
57
• Capital.
• Reservas.
• Resultados.
PA
58
BALANCE - TERMINOS
• En cualquier • ACTIVOS TOTALES.

discusión sobre los
asuntos de una • CAPITAL
Empresa, estos EMPLEADO.
términos surgen
una y otra vez, bajo • VALOR NETO.
muchos disfraces • FONDO DE
distintos y a
MANIOBRA.
menudo con
nombres
diferentes.
59
BALANCE - TERMINOS
ACTIVOS TOTALES
PC • AF + AC = AT
AC
• PC+PNC+PAT = AT
PNC
AF
PAT
60
BALANCE - TERMINOS
CAPITAL EMPLEADO
• AF + AC - PC = CE
PC
AC
• PNC + PAT = CE
PNC
AF
PAT
61
BALANCE - TERMINOS
VALOR NETO (VN)
• AF+AC-PC-PNC=VN
AC PC
• Activos Totales menos los
recursos de terceros
PNC
AF totales.
PAT
62
BALANCE - TERMINOS
FONDO DE MANIOBRA
• AC-PC=FM
PC
AC • Representa la liquidez
operativa cotidiana
PNC disponible para un
AF negocio.
PAT
63
BALANCE – ANALISIS ESTRUCTURAL

CASO EM PRESA 1
B ALANC E G EN ER AL
P. CTE
P .N . C T E
A .C T E
P A T R IM O N IO
A .N O C T E
64
BALANCE – ANALISIS ESTRUCTURAL
CAS O E M P R E S A 2
BALAN CE GE N E R AL
A.CT E
P . CT E
P .N . CT E
A.N O CT E
P AT R IM O N IO
65
BALANCE – MOVIMIENTOS Anexo

Anexo11
CAJA 500 TRIBUTOS ( 38 ) CAJA 500
MERCADERIAS 200 PROVEEDORES 238 MERCADERIAS -.-
CLIENTES 357
B
A
L
A
N
C
E CAPITAL 500
700
66
BALANCE – ANALISIS VISUAL Anexo

Anexo22
ESTRUCTURA DE PRESENTACION TECNICA DEL BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Disponible 40.-Tributos por Pagar XXX
10.-Caja Bancos XXXX 41.-Remuner. parti. por Pagar XXX
Exigible 42.-Proveedores XXX
12.-Cliente XXX 46.-Cuentas por Pagar Diversas XXX
19.-Prov.Ctas C.Dudosa (XX) XXX 47.-Benef. Sociales Trabajad. XXX
14.-Ctas por Cobrar Acc. y Personal XXX Total Pasivo Corriente XXXX
16.-Ctas Por Cobrar Diversas XXX XXXX
Realizable Pasivo No Corriente
20.-Mercaderias XXX 40.-Tributos Por Pagar XXX
29.-Prov.Desvalo. Existencias (XX) XXX 42.-Proveedores XXX
25.-Enbases y Embalajes XXX 46.-Cuentas Por Pagar Diversas XXX
26.-Suministros Diversos XXX 47.-Benef. Sociales Trabajad. XXX
28.-Existencias por Recibir XXX XXXX Total Pasivo No Corriente XXXX
Valores y Cargas Diferidas
31.-Valores XXX
38.-Cargas Diferidas XXX XXXX Patrimonio
Total Activo Corriente XXXX 50.-Capital XXX
Activo no Corriente 56.-Capital Adicional XXX
Tangibles 58.-Reservas XXX
33.-Inmuebles Maquinaria y Equipo XXX 59.-Resultados Acumulados XXX
(-)39.-Deprecicacion Acumulada (XX) XXXX
Intangibles
34.-Intangibles XXX Total Patrimonio XXXX
(-)39.-Amortizacion Acumulada (XX) XXXX
Valores y Cargas Diferidas
31.-Valores XXX
38.-Cargas Diferidas XXX XXXX
Total Activo no Corriente XXXX
Cuentas de Orden XXX Cuentas de Orden XXX
TOTAL ACTIVO S/. XXXX TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. XXXX
67
Cash Management
68
o Gestión, Administración,
Dirección de Caja.
o Caja como activo más líquido.
o ¿ Cuánto de liquidez debe de
tener la empresa?
69
Ciclo de Caja
Compra de la Materia Venta de Bienes Cobro de las cuentas
Prima Terminados Pendientes
Promedio de
Inventarios Periodo de Cobranza
(85 Dias) Promedio (70dias)
0 35 85 155
Periodo de pago
promedio
Pago de Cuentas
Pendientes
Tiempo(dias) Ciclo de Caja

120 dias Entrada de Efectivo
70
CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE

CAJA
a: Promedio de días en inventario = Promedio de
saldo de Inventario/Promedio Diario del Costo
de ventas.
b: Promedio de días en letras por cobrar =

Promedio de saldo de letras por
cobrar/Promedio Diario de Ventas a Crédito.
c: Promedio de días en letras por pagar =

Promedio de saldo de letras por pagar/Promedio
Diario de Compras.
71
CICLO DE TIEMPO DEL FLUJO DE

CAJA
Ventas a Crédito S/. 950,000 Cuentas por Cobrar S/. 1,300,000

Compras S/. 525,000 Inventario S/. 550,000
Costo de Ventas S/. 700,000 Cuentas por pagar S/. 200,000
Promedio de días en cuentas por Cobrar = 1,300,000 / ( 950,000 / 30 ) = 41

Promedio de días de inventario = 550,000 / ( 700,000 / 30 ) = 24
Promedio de días en cuentas por Pagar = 200,000 / ( 525,000 / 30 ) = 11
Total Ciclo de Tiempo del Flujo de Caja = 41 + 24 - 11 = 53 días
72
üLa rotación de efectivo (RE) estará

representada por la Formula:
RE = 360/ 53 = 6.79 veces
Cuanto mayor sea la rotación, tanto
menor cantidad de efectivo requerirá
la empresa.
73
üSi la compañía gasta durante el año

2009 S/. 12 000 000 y su rotación de
efectivo (RE) es de 3 ( I 85 + CC 70 –
CP 35 ), su efectivo mínimo para
operaciones sería
S/. 4 000 000. Esto significa que si empieza
el año con un nivel de S/. 4 000 000 ,
contará con suficiente dinero para pagar
sus cuentas. 74
üOtro método para establecer el nivel

mínimo de caja para operaciones
estará representado por:
EMO= DTA/RE
EMO= Efectivo mínimo operacional
DTA = Desembolsos totales anuales
RE = Rotación de efectivo
75
üPor otro lado si el costo de

oportunidad de mantener el efectivo
es del 10% , entonces el costo anual
de mantener un saldo de caja de S/.
4 000 000 será de S/. 400 000 .
76
üSi la empresa amplia su periodo de

pago de 35 días a 45 días, su ciclo de
caja se reducirá a 110 días, la
rotación pasará a 3.27, su EMO será
S/. 3 670 000, ahorro de S/. 33 000
(0.10 x 330 000).
77
üSi la empresa reduce el promedio de

inventarios de 85 a 70 días, el ciclo
será 105 días, la rotación pasará a
3.43, el EMO S/. 3 500 000 y el
ahorro anual de S/. 50 000 ( 0.10 x
S/. 500 000 ).
78
üSi la empresa reduce el periodo de

cobranza de 70 a 50 días, el ciclo
será 100 días, la rotación pasará a
3.60, el EMO S/. 3 330 000 y el
S/. 670 000 ).
79
üSi gestionamos las tres alternativas

tenemos un aumento de la rotación a
4.8, el EMO S/. 2 500 000 y el
S/. 1 500 000 ).
80
§ Pronóstico del Flujo de Caja.
§ Financiamiento Bancario.
§ Financiamiento en Cuentas por Cobrar
(Descomposición, Asignación).
§ Financiamiento Basado en Inventario.
81
POLÍTICAS DE CRÉDITO
82
POLÍTICA DE CRÉDITO
• Volumen de ventas
• Inversión en cuentas por Cobrar
• Gastos por Cuentas Incobrables
83
CASO PRACTICO
La Compañía XYZ vende un producto a S./ 10 la unidad.

Las ventas a crédito para este año fueron de 60000
unidades. El costo variable por unidad es de S/.6 y el
costo unitario promedio, dado un volumen de ventas de
60000 unidades, es de S/.8. Cada una de las 60000
unidades contribuye con S/. 2 a los costos fijos, por
tanto, el total de éstos debe ser S/. 120000.
84
CASO PRACTICO
La empresa considera una menor restricción en las

normas de crédito que se espera produzcan un aumento
de 5% en las ventas unitarias, a 63000 unidades, un
incremento en el periodo de cobranza de su nivel actual
de 30 días a 45 días y un aumento en los gastos por
cuentas incobrables del nivel presente de 1% a 2%. El
rendimiento requerido sobre la inversión de igual riesgo
es de 15%.
85
CASO PRACTICO
A fin de determinar si la Compañía XYZ debe
implementar la flexibilización debe evaluar:
» Contribución adicional de utilidades a partir de ventas.
» Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar.
» Costo de los gastos por cuentas incobrables.
86
CASO PRACTICO
Contribución adicional de utilidades a partir de Ventas
La contribución de utilidades de la empresa aumentará en una

cantidad igual al producto del número de unidades adicionales
vendidas por la contribución de utilidades por unidad. Dado que los
costos fijos están “sumergidos” y no se ven afectados por un
cambio en el nivel de ventas la contribución de utilidades por
unidad será la diferencia entre el precio de venta por unidad S/. 10 y
el costo variable por unidad S/. 6. Contribución total S/. 12000.
87
CASO PRACTICO
Costo de la Inversión en cuentas por cobrar
INVERSIÓN PROMEDIO EN = Costo de Ventas Anuales
CUENTAS POR COBRAR Rotación de C. por Cobrar
ROTACIÓN DE C. POR = 360

COBRAR periodo promedio de cobranza
COSTO DE VENTAS ANUALES
PLAN PROPUESTO: (S/.8)(60000 unidades)+(S/.6)(3000 unidades) = 498000
PLAN PRESENTE : (S/.8)(60000 unidades) = 480000 88

CASO PRACTICO
ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR
PLAN PROPUESTO: 360 = 8

45
PLAN PRESENTE : 360 = 12

30
INVERSIÓN PROMEDIO EN C. POR COBRAR

8

12
89
CASO PRACTICO
ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

45

30
INVERSIÓN PROMEDIO EN C. POR COBRAR

8

12
90
CASO PRACTICO
INVERSIÓN PROMEDIO CON EL PLAN PROPUESTO 62250
INVERSIÓN PROMEDIO CON EL PLAN PRESENTE 40000

INVERSIÓN EN CUENTAS POR COBRAR 22250
RENDIMIENTO REQUERIDO SOBRE LA INVERSIÓN 15%
COSTO DE LA INVERSIÓN EN C.POR COBRAR 3338

91
CASO PRACTICO
El valor resultante de S/. 3338 se considera como un costo, ya que
representa el importe máximo que podría redituar los S/. 22250, de
haber sido colocados éstos en la mejor inversión de igual riesgo
disponible.
92
CASO PRACTICO
Costo de Cuentas incobrables marginales
PLAN PROPUESTO:
(0.02)(S/10/unidad)(63000 unidades) = 12600
(0.01)(S/10/unidad)(60000 unidades) = 6000
6600
93
CASO PRACTICO
CONTRIBUCIÓN DE UTILIDADES A PARTIR DE LAS VENTAS
(3000 unidades)(S/.10- S/.6) S/. 12,000
COSTO DE LA INVERSIÓN
Inversión con Plan Propuesto
(S/.8)(60000) +(S/.6)(3000) = S/. 498,000 S/. 62,250

8 8
Inversión con Plan Presente
(S/.8)(60000) = S/. 480,000 S/. 40,000

8 12
Inversión Marginal en C.por Cobrar S/. 22,250

Costo de la inversión (0.15)(S/.22250) (S/-3338) (S/-3338)
Costo de deudas Incobrables (S/-6600) (S/-6600)
UTILIDAD NETA A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL

PLAN PROPUESTO S/. 2,062
94
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
95
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• Existe cierta controversia en lo referente a los niveles
adecuados de inventario. Las áreas comprendidas
normalmente son finanzas, comercialización, producción
y compras.
96
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• El inventario es una inversión en el sentido de que
obliga a la empresa a darle un uso racional a su dinero.
La inversión promedio en inventario puede calcularse de
la siguiente manera:
97
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
Inventario Promedio = Costo de Ventas

Rotación de Inventarios
98
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
Inventario Promedio = S/. 1 200 000

4
= S/. 300 000
Inversión promedio en Inventarios
99
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
INVENTARIO – CUENTAS POR COBRAR
•El nivel y la administración del inventario y las cuentas
por cobrar se encuentra íntimamente relacionados. La
decisión de otorgar un crédito puede favorecer un nivel
mayor de ventas, el cual podrá sostenerse con mayores
niveles de inventario.
100
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• Tendremos que evaluar en este punto también el costo
de mantener un artículo en el inventario y el costo de
mantener una cuenta por cobrar.
101
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• Uno de los instrumentos más elaborados para
determinar la cantidad de pedido óptimo de un artículo
de inventario es el modelo básico Cantidad Económica
de Pedido (CEP).
102
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• La Cantidad Económica de Pedido (CEP)
representa la cantidad optima de pedido que
minimiza los costos de inventario total.
103
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• El estudio de este modelo abarca el Costo de pedido
que incluye los gastos administrativos fijos para formular
y recibir el pedido ( costo de orden de compra, trámites,
recibir y cotejar el pedido contra factura ).
104
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• El Costo de mantenimiento de inventario que incluye
los costos de almacenamiento, seguro, deterioro,
obsolescencia e incluso el costo de oportunidad.
105
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• El Costo Total que se define como la suma del costo
del pedido y del costo de inventario.
106
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
FORMULA:
CEP =
2 PU/M
U = uso en unidades por periodo

P = costo unitario de pedido
M = costo de mantenimiento de inventario por unidad por
periodo.
107
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• Supongamos que una empresa usa anualmente 1 600
unidades de un producto. Sus costos de pedido son de S/. 50
por pedido, y los costos de mantenimiento de inventario son
de S/. 1 por unidad por año.
108
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
•Sustituyendo U= 1 600, P= S/.50 y M = S/.1 en la ecuación:
CEP =
2 x 1 600 x 50/1
CEP = 400 unidades

Si la empresa hace sus pedidos en cantidades de 400 unidades,
reducirá al mínimo su costo total de inventario.
109
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
• Observar que la función de costo de pedido varía en
forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa
que a medida que aumenta el monto del pedido, su costo
de pedido disminuye por periodo.
110
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
PUNTO DE REFORMULACIÓN
En el modelo CEP se supone que los pedidos son
recibidos inmediatamente cuando el nivel de inventario
llega a cero. Sin considerar un lapso de tiempo para
formular y recibir pedidos.

111
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
Supone también una tasa constante de uso de inventario.
Si una empresa sabe que necesita 10 días para recibir un
pedido y usa 5 unidades diarias de inventario. El Punto
de Reformulación sería de 50 unidades.
112
ADMINISTRACIÓN DEL
INVENTARIO
Tan pronto como el nivel de inventario de la empresa
alcance 50 unidades, se hace un pedido por una cantidad
igual a la cantidad económica. Dicho pedido será
recibido cuando el inventario llegue a cero.
113
EGP- CONCEPTO
ESTADO DE GANANCIAS Y
PERDIDAS
Es el Estado financiero que consolida las
Operaciones Favorables (Ingresos) y
Desfavorables (Gastos) realizadas por una
Empresa .
114
Pensando en el futuro
EGP - ESTRUCTURA
INGRESOS OPERATIVOS
- COSTOS DE VENTAS
-GASTOS OPERATIVOS
+INGRESOS NO OPERATIVOS
-GASTOS NO OPERATIVOS
UTILIDAD o PERDIDA
115
Pensando en el futuro
EGP – ANALISIS VISUAL

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (NATURALEZA)
Comercial "xxxx"
Estado de Ganancias y Pérdidas por Naturaleza
(Del al de 200 ) Anexo
Anexo33
Ventas Brutas(70) xxxx
(-)Descuentos Concedidos fuera de factura(74) (xxx)
Ventas Netas xxxx
Costo de Ventas:
(-)Compra de Mercaderías(60.1) (xxx)
(+)(-)Variación de Existencias(61.1) xxx (xxx)
Margen Comercial(80) xxx
Gastos de Env., Sumin. y S.de Terceros:

(-)Compras de Envases y Embalajes(60.5) (xxx)
(-)Compras de S. Diversos(60.6) (xxx)
(-)Gastos Vinculados con las Compras(60.9) (xxx)
(+)(-)Variación de Envases y Embalajes(61.5) xxx
(+)(-)Variación de S.Diversos(61.6) xxx
(-)Servicios Prestados por Terceros(63) (xxx) (xxx)
Valor Agragado(82) xxx
Gastos de Personal y Tributos

(-)Cargas de Personal(62) (xxx)
(-)Tributos(64) (xxx) (xxx)
Excedente Bruto de Explotación(83) xxx
Otros Gastos e Ingresos Normales

(-)Cargas Diversas de Gestión(65) (xxx)
(-)Provisión del Ejercicio(68) (xxx)
(+)Dsctos y Bonificaciones Obtenidas(73) xxx
(+)Ingresos Diversos(75) xxx xxx
Resultados de Explotación(84) xxx
Otros Ingresos y Egresos Excepcionales

(+)Ingresos Financieros(77) xxx
(+)Ingresos Excepcionales(76) xxx
(-)Cargas Excepcionales(66) (xxx)
(-)Cargas Financieras(67) (xxx)
R.Antes de Part. e Impuesto-Utilidad(Perdida) xxx
116
EGP – ANALISIS VISUAL

Anexo
Anexo44
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (FUNCION)
Comercial "xxxx"
Estado de Ganancias y Pérdidas por Función
(Del al de 200 )
Ventas Brutas(70) xxx

(-)Descuentos Concedidos fuera de factura(74) (xxx)
Ventas Netas xxx
Costo de Ventas:(69)
Inv.Inicial xxx
(+)Compras Brutas xxx
(-)Inventario Final (xxx) (xxx)
Utilidad Bruta xxx
Gastos Operacionales
(-)Gastos de Administración(94) (xxx)
(-)Gastos de Venta(95) (xxx) (xxx)
Utilidad Operativa xxx
Otros Ingresos y Egresos

(+)Dctos Obtenidos Fuera de Factura(73) xxx
(+)Ingresos Diversos(75) xxx
(+)Ingresos Excepcionales(76) xxx
(+)Ingresos Financieros(77) xxx
(-)Cargas Excepcionales(66) (xxx)
(-)Gastos Financieras(97) (xxx) xxx 117
R.Antes de Part. e Impuesto-Utilidad(Perdida) xxx
BALANCE ,EGP – ANALISIS HORIZONTAL Anexo

Anexo55
BALANCE GENERAL
ACTIVO 31/12/2004 31/12/2003 VAR S/. VAR %

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 798,344 615,214 183,130 29.77%
Clientes 2,708,526 2,605,020 103,506 3.97%
Cuentas por Cobrar Accionistas 32,159 53,432 (21,273) -39.81%
Otras Cuentas por Cobrar 982,496 1,130,005 (147,509) -13.05%
Provisión Cobranza Dudosa (124,630) (94,630) (30,000) 31.70%
Mercadería 3,375,903 3,515,995 (140,092) -3.98%
Productos Terminados 362,630 239,749 122,881 51.25%
Productos en Proceso 85,670 65,670 20,000 30.46%
Materia Prima y Auxiliares 193,936 165,890 28,046 16.91%
Suministros Diversos 29,760 19,543 10,217 52.28%
Cargas Diferidas 244,849 186,964 57,885 30.96%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 8,689,643 8,502,852 186,791 2.20%
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Cobrar --Largo Plazo 1,760,720 1,480,450 280,270 18.93%
Inversiones 2,478,981 1,965,512 513,469 26.12%
Intangibles 22,710 21,630 1,080 4.99%
Activo Fijo 8,620,764 6,428,269 2,192,495 34.11%
Depreciación Acumulada (1,503,705) (921,634) (582,071) 63.16%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11,379,470 8,974,227 2,405,243 26.80%
TOTAL ACTIVO 20,069,113 17,477,079 2,592,034 14.83%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Sobregiro 75,360 791,523 (716,163) -90.48%
Tributos por Pagar 121,566 303,591 (182,025) -59.96%
Remuneraciones por Pagar 118,803 96,171 22,632 23.53%
Proveedores 3,442,128 3,224,907 217,221 6.74%
Cuentas por Pagar 4,273,582 3,566,689 706,893 19.82%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 8,031,439 7,982,881 48,558 0.61%
Deudas a Largo Plazo 3,837,467 3,314,254 523,213 15.79%
Provisión para Beneficios Sociales 109,856 94,319 15,537 16.47%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,947,323 3,408,573 538,750 32.26%
TOTAL PASIVO 11,978,762 11,391,454 587,308 5.16%
PATRIMONIO
Capital 6,294,307 3,629,967 2,664,340 73.40%
Reserva Legal 133,701 127,334 6,367 5.00%
Utilidades Retenidas 582,812 (582,812) -100.00%
Resultado del Ejercicio 1,662,343 1,745,512 (83,169) -4.76%
TOTAL PATRIMONIO 8,090,351 6,085,625 2,004,726 32.94%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 20,069,113 17,477,079 2,592,034 14.83% 118
BALANCE ,EGP – ANALISIS HORIZONTAL

Anexo
Anexo66
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

( POR EL PERIODO TERMINADO EL 31/12/2004 )
31/12/2004 31/12/2003 VAR S/. VAR %
Ventas Netas 22,348,852 20,411,354 1,937,498 9.49%

Costo de Ventas (17,170,705) (15,093,808) (2,076,897) 13.76%
UTILIDAD BRUTA 5,178,147 5,317,546 (139,399) -2.62%
Gastos de Ventas (1,975,375) (2,185,483) 210,108 -9.61%
Gastos de Administración (754,913) (771,346) 16,433 -2.13%
UTILIDAD DE OPERACIÓN 2,447,859 2,360,717 87,142 3.69%
Ingresos Financieros 1,542,452 1,887,340 (344,888) -18.27%
Ingresos Varios 17,231 90,753 (73,522) -81.01%
Gastos Financieros (1,894,892) (2,056,134) 161,242 -7.84%
Otros Gastos (41,550) (137,752) 96,202 -69.84%
RESULTADOS POR EXPOSICION 290,369 560,389 (270,020) -48.18%
A LA INFLACION
Resultado antes de Impto a la Renta 2,361,469 2,705,313 (343,844) -12.71%
Participación de Utilidades (125,670) (170,345) 44,675 -26.23%
Impuesto a la Renta (573,456) (789,456) 216,000 -27.36%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1,662,343 1,745,512 (83,169) -4.76%
119
BALANCE ,EGP – ANALISIS VERTICAL Anexo

Anexo77
BALANCE GENERAL
ACTIVO 31/12/2004 % 31/12/2003 %

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 798,344 3.98% 615,214 3.52%
Clientes 2,708,526 13.49% 2,605,020 14.90%
Cuentas por Cobrar Accionistas 32,159 0.16% 53,432 0.31%
Otras Cuentas por Cobrar 982,496 4.89% 1,130,005 6.46%
Provisión Cobranza Dudosa (124,630) -0.62% (94,630) -0.54%
Mercadería 3,375,903 16.82% 3,515,995 20.12%
Productos Terminados 362,630 1.81% 239,749 1.37%
Productos en Proceso 85,670 0.43% 65,670 0.38%
Materia Prima y Auxiliares 193,936 0.97% 165,890 0.95%
Suministros Diversos 29,760 0.15% 19,543 0.11%
Cargas Diferidas 244,849 1.22% 186,964 1.07%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 8,689,643 43.30% 8,502,852 48.65%
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Cobrar --Largo Plazo 1,760,720 8.77% 1,480,450 8.47%
Inversiones 2,478,981 12.35% 1,965,512 11.25%
Intangibles 22,710 0.11% 21,630 0.12%
Activo Fijo 8,620,764 42.96% 6,428,269 36.78%
Depreciación Acumulada (1,503,705) -7.49% (921,634) -5.27%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11,379,470 56.70% 8,974,227 51.35%
TOTAL ACTIVO 20,069,113 100.00% 17,477,079 100.00%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Sobregiro 75,360 0.38% 791,523 4.53%
Tributos por Pagar 121,566 0.61% 303,591 1.74%
Remuneraciones por Pagar 118,803 0.59% 96,171 0.55%
Proveedores 3,442,128 17.15% 3,224,907 18.45%
Cuentas por Pagar 4,273,582 21.29% 3,566,689 20.41%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 8,031,439 40.02% 7,982,881 45.68%
Deudas a Largo Plazo 3,837,467 19.12% 3,314,254 18.96%
Provisión para Beneficios Sociales 109,856 0.55% 94,319 0.54%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,947,323 19.67% 3,408,573 19.50%
TOTAL PASIVO 11,978,762 59.69% 11,391,454 65.18%
PATRIMONIO
Capital 6,294,307 31.36% 3,629,967 20.77%
Reserva Legal 133,701 0.67% 127,334 0.73%
Utilidades Retenidas 582,812 3.33%
Resultado del Ejercicio 1,662,343 8.28% 1,745,512 9.99% 120
TOTAL PATRIMONIO 8,090,351 40.31% 6,085,625 34.82%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 20,069,113 100.00% 17,477,079 100.00%
BALANCE ,EGP – ANALISIS VERTICAL Anexo

Anexo88
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

( POR EL PERIODO TERMINADO EL 31/12/99 )
31/12/2004 % 31/12/2003 %
Ventas Netas 22,348,852 100.00% 20,411,354 100.00%

Costo de Ventas (17,170,705) -76.83% (15,093,808) -73.95%
UTILIDAD BRUTA 5,178,147 23.17% 5,317,546 26.05%
Gastos de Ventas (1,975,375) -8.84% (2,185,483) -10.71%
Gastos de Administración (754,913) -3.38% (771,346) -3.78%
UTILIDAD DE OPERACIÓN 2,447,859 10.95% 2,360,717 11.57%
Ingresos Financieros 1,542,452 6.90% 1,887,340 9.25%
Ingresos Varios 17,231 0.08% 90,753 0.44%
Gastos Financieros (1,894,892) -8.48% (2,056,134) -10.07%
Otros Gastos (41,550) -0.19% (137,752) -0.67%
RESULTADOS POR EXPOSICION 290,369 1.30% 560,389 2.75%
A LA INFLACION
Resultado antes de Impto a la Renta 2,361,469 10.57% 2,705,313 13.25%
Participación de Utilidades (125,670) -0.56% (170,345) -0.83%
Impuesto a la Renta (573,456) -2.57% (789,456) -3.87%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1,662,343 7.44% 1,745,512 8.55%
121
INDICADORES FINANCIEROS
ANALISIS DE RATIOS
Los Ratios figuran entre las herramientas de
análisis financiero más conocidas y
ampliamente utilizada .
122
ANALISIS DE RATIOS
El cálculo de un ratio es una operación
aritmética sencilla, por ello el Ratio para que
sea revelador debe expresar una relación que
tenga significación.
123
ANALISIS DE RATIOS
Son herramientas de análisis que en la mayor
parte de los casos proporciona al analista
claves y síntomas de las condiciones
subyacentes y anómalas de las empresas.
124
ANALISIS DE RATIOS
Los Ratios o Razones por sí solos no son
significativos, sólo pueden interpretarse
comparándolos con ratios anteriores de la
empresa o de otras empresas.
125
CLASES DE INDICADORES FINANCIEROS
RATIOS O RAZONES ESTATICOS
Tanto el numerador como el denominador en
cada ratio provienen del balance general .
126
RATIOS O RAZONES DINAMICOS
Tanto el numerador como el denominador en
cada ratio provienen del estado de ganancias y
pérdidas.
127
RATIOS O RAZONES ESTATICO - DINAMICAS
Comparan una partida del estado de resultados
(numerador) con una partida del balance
general (denominador) .
128
CLASES DE INDICADORES FINANCIEROS Anexo

Anexo99
EMPRESA MATIAS S.A.
BALANCE GENERAL 1
AL 31 DE AGOSTO DE 2004
( en Miles )
ACTIVOS 2 31.08.04 31.08.03 Comentarios
Caja Bancos S/. 1,034 S/. 525 1.- Muestra la situación de la empresa
C. Por Cobrar Comerciales 3 2,034 2,220 a una f echa determinada.
Existencias 4 3,487 3,705 2.- Lo que tuvo la empresa.
Cargas Diferidas 5 63 51 3.- Cantidades que deben los clientes a la
Tributos por Pagar 105 87 empresa.
Total Activo Corriente 6 S/. 6,723 S/. 6,588 4.- Materia prima, productos en proceso y
Activos Fijos 7 4,788 4,614 bienes terminados.
Depre. y A. Acumulada 8 (2,571) (2,373) 5.- Partidas de gastos diferidos que ya han sido
Inversión a Largo Plazo 195 0 pagadas.
O. Activos a Largo Plazo 615 615 6.- Lo que es probable que se convierta en
Total Activo 9 9,750 9,444 efectivo en el término del ejercicio.
PASIVOS Y PATRIMONIO 10 ,11 31.08.04 31.08.03 7.- Cantidad reexpresada pagada por el terreno,
C. Por Pagar Comerciales 12 444 408 edif icios y equipo.
Cuentas Por Pagar Diversas 1,344 1,068 8.- Deducciones acumuladas por el desgaste
Tributos por Pagar 108 381 de los activos f ijos.
Otros Pasivos Acumulados 13 573 492 9.- Activo = Pasivo + Patrimonio.
Total Pasivo Corriente 14 2,469 2,349 10.- Lo que la empresa debía a terceros.
Deudas a Largo Plazo 15 1,893 1,881 11.- Interés de propiedad de los socios.
Total Pasivo no Corriente 1,893 1,881 12.- Pagadero a los proveedores.
Capital de los Accionistas 16 1,263 1,263 13.- Sueldos salarios y otras retribuciones o
Capital Adicional 1,083 1,083 pagos a terceros.
Resultados Acumulados 17 3,042 2,868 14.- Deudas por pagar dentro de un año.
Total Patrimonio 5,388 5,214 15.- Deuda pagarse después de un año.
Total Pasivo y Patrimonio Neto 18 9,750 9,444 16.- Cantidad Invertida originalmente en el
negocio por los accionistas.
17.- Utilidades retenidas en el negocio.
18 Pasivo más capital de los socios. 129

Anexo
Anexo10
10
EMPRESA MATIAS S.A.A.

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS 1
AL 31 DE AGOSTO DE 2004
( en Miles )
INGRESOS Y GASTOS 31.08.04 31.08.03
Ventas Netas 2 S/. 11,976 S/. 11,163 1.- M ide la Rentabilidad por ejercicio.
Costos de Ventas 3 (8,040) (7,500) 2.- Cantidad recibida o po r recibir de clientes.
Utilidad Bruta 3,936 3,663 3. Costo de productos Vendidos.
Gastos de Venta y Administrativos 4 (2,736) (2,523) 4.- Co misió n de los vendedo res, publicidad
Gastos Financieros 5 (255) (210) sueldo s de funcio nario s, etc.
Utilidad antes de Impuesto 6 945 930 5.- Co sto de lo s Fondo s Prestados.
Impuesto a la Renta 7 (342) (336) 6.- Renta Gravada - Impuesto a la renta.
Utilidad después de Impuesto 8 603 594 7.- Calculado en baso a utilidad tributaria.
Distribución de Utilidades (429) (390) 8.- M onto obtenido por los accio nistas de la
Aumento de Utilidades Retenidas 174 204 empresa.
130
RATIOS DE LIQUIDEZ
Compara obligaciones a corto plazo con
recursos a corto plazo de que se dispone para
hacerles frente .Mide la capacidad de
permanecer solvente en caso de
acontecimientos desfavorables.
131
LIQUIDEZ GENERAL
A. CORRIENTE 6,723,000 = 2.72

P.CORRIENTE 2,469,000
132
LIQUIDEZ GENERAL
La empresa con esta razón nos indica que por
S/. 1.00 por pagar al corto plazo se tiene S/.
2.72 por cobrar, en existencias o en efectivo.
133
LIQUIDEZ GENERAL
Una empresa que tenga un activo corriente
conformado, principalmente, por efectivo y
cuentas por cobrar será considerada como más
líquida.
134
LIQUIDEZ INMEDIATA
A.CORRIENTE - INVENTARIOS
PASIVOCORRIENTE
6,723,000 - 3,487,000 = 1.31

2,469,000
135
LIQUIDEZ INMEDIATA
Esta razón muestra la habilidad de la empresa
para hacer frente a los pasivos circulantes con
sus activos de mayor liquidez o más rápidos .
136
LIQUIDEZ INMEDIATA
La empresa presenta S/. 1.31 en activos
líquidos para cumplir con S/. 1.00 de pasivos
circulantes.
137
RATIOS DE SOLVENCIA
Estos ratios generalmente se utilizan para
poder determinar y medir la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
138
RATIOS DE SOLVENCIA
Miden también la capacidad para poder cubrir
y enfrentar las obligaciones con todos los
recursos posibles.
139
RATIOS DE SOLVENCIA
Los objetivos básicos están referidos a analizar
si las inversiones realizadas han sido
financiadas en mayor parte por el aporte de los
accionistas o socios.
140
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
PA SIV O T O T A L
C A PIT A L C O N T A B L E
4,362,000 = 0.81
5,388,000
141
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
Esta razón nos indica que los acreedores
proporcionan S/. 0.81 de financiamiento por
cada Nuevo Sol que aportan los accionistas.
142

RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO TOTAL
PASIVO T O T AL
AC T IVO T O T AL
4,362,000 = 0.45
9,750,000
143
Esta razón muestra el porcentaje de activos

de la empresa que se sustentan mediante el
financiamiento de deuda
144
Podemos decir que, entre más alto sea el
ratio de endeudamiento patrimonial , mayor
es el riesgo financiero.
145
RAZONES DE COBERTURA
Estas razones o ratios relacionan los gastos
financieros o intereses de la empresa con la
capacidad o habilidad para cubrirlos o
pagarlos.
146
RAZÓN GENERAL DE COBERTURA
El objetivo de esta razón es determinar si la
empresa está en condiciones de soportar la carga
financiera o intereses que origina la obtención de
un crédito.
147
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS

GASTOS FINANCIEROS
1,200,000 = 4.71
255,000
148
En general, mientras más alta sea la razón,
mayor es la posibilidad de que la empresa pueda
cubrir sus obligaciones financieras (pago de
intereses) sin dificultad.
149
La habilidad de la empresa para cubrir sus
intereses es de 4.71 veces con la utilidad antes
de intereses e impuestos . Indicaría un buen
margen de utilidad .
150
RATIOS DE ACTIVIDAD
Son razones que comúnmente se reconocen
como razones de eficiencia o de cambio. Estas
miden, cuán eficientemente la empresa utiliza
sus activos.
151
RAZON DE ACTIVIDAD DE LAS CUENTAS POR

COBRAR COMERCIALES
V E N T A S N E T A S A L C R E D IT O
C U EN T AS POR C OB R AR
11,976,000 = 5.89
2,034,000
152

COBRAR COMERCIALES
Este ratio nos indica el número de veces que se
han convertido en efectivo las cuentas por
cobrar durante el periodo de un año.
153

PAGAR
Mide la puntualidad de la empresa para cumplir
con sus obligaciones. La rotación de las cuentas
por pagar se determina de la siguiente manera :
154

PAGAR
COMPRAS NETAS AL CRÉDITO

CUENTAS POR PAGAR
155
RAZON DE ACTIVIDAD DE LOS INVENTARIOS
El exceso de existencias genera para la
empresa gastos de almacenamiento, seguros e
impuestos, así como riesgos de pérdida de
valor, por obsolescencia, deterioro o mermas.
156
C OST O DE L OS INVENT ARIOS VENDIDOS

INVENT ARIO
8 ,0 4 0 ,0 0 0 = 2 .3 1
3 ,4 8 7 ,0 0 0
157
Mientras más alta sea la rotación de inventarios
más eficiente y efectiva será la administración
de los activos, sin embargo podría mostrar un
inventario precario e inestable.
158
RAZON DE ACTIVIDAD DEL ACTIVO TOTAL
Este ratio indica la eficiencia relativa con que
una empresa utiliza sus activos totales para la
generación de ventas .
159
VE N T AS N E T AS
A C T IVO S T O T A L E S
1 1 ,9 7 6 ,0 0 0 = 1 .2 3
9 ,7 5 0 ,0 0 0
160
El ratio es bajo, debido posiblemente a su
rotación de cuentas por cobrar y de los
inventarios, y la excesiva inversión en estos
rubros.
161
RAZONES DE RENTABILIDAD
Las razones de rentabilidad demuestran la
eficiencia de operación de la empresa.
162

RAZON DE RENTABILIDAD EN RELACIÓN A LAS
VENTAS
C OST O DE LA
VE N T AS - M . VE N D ID A
VE N T AS N E T AS
11,976,000 - 8,040,000 x 100 = 32.87%

11,976,000
163

VENTAS
Esta razón indica la utilidad de la empresa en
relación con las ventas después de deducir el
costo de producir las mercancías vendidas.
164

VENTAS
Esta razón indica la utilidad de la empresa en
relación con las ventas después de deducir el
costo de producir las mercancías vendidas.
165
MARGEN DE UTILIDAD NETA
Si se quiere, el análisis podría aún ser más
específico, para ello, se tendría que usar la
siguiente razón :
166

UTILIDAD NETA
DESPUES DE IMPUESTOS
VENTAS NETAS
603,000 x 100 = 5.04%

11,976,000
167
Este resultado señala la eficiencia relativa de la
empresa y después de tomar en cuenta todos
los gastos y el Impuesto a la Renta .
168
MONITOREO ROA-ROE DU PONT

Ventas Ventas
399,021.68 399,021.68
- Mano de obra
317,311.86
Costo de Ventas Materia Prima
317,311.86 0.00
Costos Directos
0.00
Utilid. O. N. despues de Iptos -
15,271.79 I&D
0.00
Marketing
Gastos Operación 0.00
/ 66,438.03 Ventas
Margen 44,439.48
3.83% - Administración
21,998.55
Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta

0.00 0.00
ROA Ventas
6.14% * 399,021.68
Ventas Caja Bancos

399,021.68 16,120.54
Cuentas por Cobrar
Activos Corrientes 0.00
Rotación 245,427.74 Existencias
1.61 / 229,307.20
+ Otros Activos Ctes.
0.00
Total Activos
248,570.04 Inmueble, Maq. Y Eq. Inmueble, Maq. Y Eq.
3,142.30 3,142.30
+
Goodwill
Otros Activos 0.00
0.00 Otros Activos
0.00
ROE * Caja Bancos

9.54% 16,120.54
Cuentas por Cobrar
Activos Corrientes 0.00
245,427.74 Existencias
229,307.20
+ Otros Activos Ctes.
0.00
Total Activos
248,570.04 Inmueble, Maq. Y Eq. Inmueble, Maq. Y Eq.
3,142.30 3,142.30
+
Apalancamiento Goodwill
1.55 / Otros Activos 0.00
0.00 Otros Activos
0.00
Capital Propio
169
Anexo11
Anexo11
160,000.00
PALANQUEO
170
PALANQUEO OPERATIVO
Viene a ser la capacidad de la Empresa en el empleo

de sus Costos Fijos de Operación
171
PALANQUEO OPERATIVO
Los Costos Fijos de operación pueden considerarse
como el Punto de Apoyo de una Palanca, contra el cual
las Ventas operan para generar cambios en la (UAI).
172
PALANQUEO OPERATIVO
DETERMINACIÒN
Tenemos una Compañía “X” la cual vende

Productos a S/. 100 la unidad, los Costos
variables son de S/. 80 por unidad y los
Costos Fijos son de S/. 10’000,000 anuales.
173
PALANQUEO OPERATIVO
DETERMINACIÒN
La Empresa opera actualmente a un nivel de

600,000 unidades, cuál sería su UAI y cuál su
Palanqueo Operativo Sí:
A) Las Ventas Disminuyen en un 20%
B) Las Ventas Aumentan en un 20%
174
Anexo12
Anexo12
Concepto Disminución Situación Aumento

Ventas Actual Ventas
Unidades Vendidas 480,000 600,000 720,000
Ventas 48,000,000 60,000,000 72,000,000

(-)Costos Variables (38,400,000) (48,000,000) (57,600,000)
=Margen Contribución 9,600,000 12,000,000 14,400,000
(-)Costos Fijos (10,000,000) (10,000,000) (10,000,000)

=U.A.I.(Perdida) (400,000) 2,000,000 4,400,000
A)Variación % en U.A.I -120% +120%

B)Variación % en Ventas -20% +20%
C)Palanqueo Operativo A/B -6 6
175
PALANQUEO OPERATIVO
Con esta información del Palanqueo Operativo de la
Empresa se puede dar respuesta a preguntas como:
¿ Que pasará con la UAI, si se aumenta en un 30% las
Ventas sobre la situación actual?.
176
FORMULA PARA CALCULAR EL PALANQUEO

OPERATIVO
P .O = N ( P vu - C vu)
N ( P vu - C vu) - C F
D onde:
N = N ú m e r o d e U n id a d e s
PVu = P re c io d e V e n ta U n ita rio
Cvu = C o s to V a r ia b le U n ita rio
CF = C o s to s F ijo s
P .O . = P a la n q u e o O p e r a tiv o
177
PALANQUEO OPERATIVO
Cuando se dispone de las cifras totales en unidades
monetarias ( u. m) en vez de cifras de ventas en
unidades se puede usar la siguiente formula:
178
PALANQUEO OPERATIVO
P.O ( en u.m) = S -CVT

S- CVT-CFT
S = Nivel de Ventas en u.m

CVT = Costo Variables Totales
CFT = Costo Fijo Total
179
PALANQUEO OPERATIVO Anexo13

Anexo13
Caso 2 Caso 1
- 50% + 50%
GAO al nivel
Ventas en unidades 500 1000 1500 de ventas base X= X(p-v)
Ingreso por Ventas 5000 10000 15000 X(p-v)-F
Menos: Costos de operación Variables* (2500) (5000) (7500)
Menos: Costos de operación Fijos (2500) (2500) (2500) GAO a 1000 unidades =
UAII 0 2500 5000 1000(10-5) = 5000 =2
1000(10-5)-2500 2500
- 100% + 100%
* Costos Variables= S/. 5 por unidad S-VT S= p x X
S-VT-F VT=v x X
Caso 2 Caso 1
- 50% + 50%
Ventas en unidades 500 1000 1500

Ingreso por Ventas 5000 10000 15000
Menos: Costos de operación Variables* (2250) (4500) (6750)
Menos: Costos de operación Fijos (3000) (3000) (3000)
UAII -250 2500 5250
- 110% + 110%
* Costos Variables= S/. 4.5 por unidad
180
PALANQUEO OPERATIVO
Al intercambiar una parte de los costos de operación
variables por costos de operación fijos manteniendo el
mismo nivel de utilidades el apalancamiento operativo
se incrementa a 2.2.
181
PALANQUEO OPERATIVO
Cuanto más altos sean los costos de operación fijos en
relación con los costos de operación variable, tanto
mayor será el grado de apalancamiento operativo.
182
PALANQUEO OPERATIVO
Si calculamos el punto de equilibrio para las dos
situaciones anteriores tendremos 500 y 545
unidades respectivamente, el incremento del punto
de equilibrio refleja que la empresa debe alcanzar
un nivel más alto de ventas para satisfacer los
costos fijos aumentados.

183
CONCLUSIÓN
A medida que se aumenta el apalancamiento
operativo a través de los costos de operación, se
incrementa el volumen de equilibrio operativo, pero
también lo hacen las UAII. El administrador financiero
tendrá la responsabilidad de tomar un decisión
congruente.
184
PALANQUEO FINANCIERO
Se define como la capacidad de la Empresa para Utilizar
sus Gastos Financieros, para maximizar el efecto de las
fluctuaciones, cambios o variaciones de las UAI sobre
las Ganancias por Acciones (GPAC).
185
Anexo14
Anexo14
Concepto Situación Aumento
Actual en U.A.I
Utilidad Antes de Intereses

e Impuestos (U.A.I.I.) 2,000,000 120% 4,400,000
(-)Intereses o G.Financieros (1,000,000) (1,000,000)
Utilidades Antes de Impuestos 1,000,000 3,400,000
I.Renta (50%) (500,000) (1,700,000)
Utilidad Desp. Impuestos 500,000 1,700,000
Dividendos (100,000) (100,000)
A)Utilidad Disponible 400,000 1,600,000
B)Número de Acciones 100,000 100,000
C)Ganancia por Acción A/B (GPAC:) S/.4.00xAcc. S/.16.00xAcc.
D)Variación % GPAC 300%
E)Variación % U.A.I 120%
F)Palanqueo Financiero D/E 2.50
186
PALANQUEO FINANCIERO
¿ Qué sucederá con las GPAC si se incrementa

en un 150% las UAII. ?
187
CASO 1 - PALANQUEO FINANCIERO
La Productora Metal S.A. tiene actualmente una UAII de
S/. 2 000, 000 , debe pagar intereses de una deuda a
largo plazo de 1 000, 000 , tiene una emisión de 5 000
acciones preferentes de S/. 20 de dividendos cada una
(S/. 100, 000) y 100 000 acciones ordinarias o
comunes en circulación.
188
DESARROLLO Anexo15
Anexo15

Actual en U.A.I
Utilidad Antes de Intereses

e Impuestos (U.A.I.I.) 2,000,000 120% 4,400,000
(-)Intereses o G.Financieros (1,000,000) (1,000,000)
Utilidades Antes de Impuestos 1,000,000 3,400,000
I.Renta (50%) (300,000) (1,020,000)
Utilidad Desp. Impuestos 700,000 2,380,000
Dividendos (100,000) (100,000)
A)Utilidad Disponible 600,000 2,280,000
B)Número de Acciones 100,000 100,000
C)Ganancia por Acción A/B (GPAC:) S/.6.00xAcc. S/.22.80xAcc.
D)Variación % GPAC 280%
E)Variación % U.A.I 120%
F)Palanqueo Financiero D/E 2.33
189
FORMULA PARA CALCULAR EL PALANQUEO

FINANCIERO
P.F = U.A.I.I.
UAII - I - DP x 1
(1- t)
UAII = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos

I = Intereses Financieros
DP = Dividendos por Acciones
t = Impuesto a la Renta
190
PALANQUEO FINANCIERO Y
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
Evaluaremos el efecto de las diversas alternativas de
financiamiento, sobre la GPAC. Para ello partiremos del
supuesto de idénticas utilidades antes de Intereses e
impuestos (UAII), para cada alternativa financiera.
191
CASO 2- PALANQUEO FINANCIERO
La compañía Winter S.A. tiene actualmente un Capital
Social de S/.10 000 000, desea obtener S/. 10 000
000, más para ampliar la capacidad de producción e
introducir nuevas líneas de producción con miras al
mercado externo o de exportación. La Gerencia
Financiera dispone de:
192
Plan 1: Emitir acciones por S/. 10 000 000, aumentando
el Capital Social.
Plan 2: Emitir acciones por S/. 5 000 000 y contraer
una deuda mediante un préstamo por los otros
S/. 5 000 000 a una tasa de interés anual de 15%.
Plan 3: Solicitar un préstamo por los S/. 10 000 000 a
una tasa de interés de 22.5% anual.
193
Se asume que las UAII son de S/. 4 000 000, la tasa del
Impuesto a la Renta es 30% y que existen inicialmente
S/. 10 000 000 de acciones en circulación con un valor
nominal de S/. 1.00, que será invariable en cualquiera
de las tres alternativas.
194
DESARROLLO
Se asume que las UAII son de S/. 4 000 000, la tasa del
Impuesto a la Renta es 30% y que existen inicialmente
S/. 10 000 000 de acciones en circulación con un valor
nominal de S/. 1.00, que será invariable en cualquiera
de las tres alternativas.
195
Anexo16
Anexo16
DESARROLLO
CONCEPTO ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO

Plan 1 Plan 2 Plan 3
1. Capital Social (Acciones Comunes a S/. 1 c/u) S/. 20 000 000 S/. 15 000 000 S/. 10 000 000
2. Pasivo o Préstamo 0 5 000 000 10 000 000
TOTAL S/. 20 000 000 S/. 20 000 000 S/. 20 000 000
Utilidad antes de intereses e imptos (UAII) 4 000 000 4 000 000 4 000 000
Intereses o Gastos financieros (INT) (750 000) (2 250 000)
Utilidad antes de imptos (UAI) 4 000 000 3 250 000 1 750 000
Impuesto a al Renta ( 30%) (IR) (1 200 000) (975 000) (525 000)
A) Utilidad a disposición de Accionistas Comunes (UDAC) 2 800 000 2 275 000 1 225 000
B) Número de acciones Comunes 20 000 000 15 000 000 10 000 000
C) Ganancia por Acción Común (GPAC): A/B S/. 0.14 S/. 0.15 S/. 0.12
La alternativa que presenta el plan 2 es la mejor desde el punto de vista de la ganancia por acción: plan
que implica un Capital Social de un 75% y un Pasivo de 25%.
196
PALANQUEO TOTAL
Es la capacidad de la Empresa para utilizar sus

Costos Fijos y Gastos Financieros para
maximizar el efecto de las variaciones en los
Ingresos por Ventas, sobre las Ganancias por
Acción.
197
Anexo17
Anexo17
Actual en U.A.I
Unidades Vendidas 600,000 u 720,000

Ventas S/. 60,000,000 72,000,000
(-)Costos Var. Operación (48,000,000) (57,600,000)
=Margen de Contribución 12,000,000 14,400,000
(-)Costos Fijos de Operación (10,000,000) (10,000,000)
U.A.I 2,000,000 4,400,000
(-)Intereses o Gastos Financieros (1,000,000) (1,000,000)
Utilidad Antes de Impuestos 1,000,000 3,400,000
(-)Imp. Renta (50%) (500,000) (1,700,000)
U.D.I 500,000 1,700,000
(-)Dividendos de acciones (100,000) (100,000)

A)Utilidad Accionistas 400,000 1,600,000
B)N.de Acciones 100,000 Acc. 100,000
C)Ganancia x Acción A/B S/.4.x Acc S/.16.xAcc
D)Variación Porcentual GPAC 300%
E)Variación Porcentual Ventas 20%
F)Palanqueo Total D/E 15

198
PALANQUEO TOTAL
El Palanqueo Total permite determinar ¿Qué

pasará con las GPAC si aumentan en 40% ?
199
FIN
200
Flujo de Caja
201
Flujo de Caja
En la contabilidad, el criterio para registrar una
transacción es el devengado, otro método es de
erogación real del dinero; esta es la diferencia
entre lo económico y lo financiero.
202
Flujo de Caja
Mientras en el análisis económico
consideramos ventas y gastos (transacciones
económicas), en el análisis financiero
consideramos ingresos y egresos (flujos reales
de dinero hacia y desde la empresa).
203
Flujo de Caja
El Flujo de Caja o Cash Flow, como
comúnmente se le denomina, se puede calcular
para cualquier rango temporal: diario, semanal,
mensual, anual…Denominaremos “período” a
este lapso de tiempo fijo.
204
Flujo de Caja
Al aplicar el Flujo de Caja, hace que este le
indique la fecha en que la empresa necesita
efectivo, con el fin de que el gerente financiero
pueda negociar de manera anticipada.
205
Flujo de Caja
A su vez también le indica que cantidad de
dinero tendría disponible para poder
aprovechar descuentos, pagar pasivos, pago de
dividendos, adquirir bonos o acciones.
206
Flujo de Caja
El presupuesto más importante base para
elaborar el Flujo de Caja, es el presupuesto de
ventas.
207
Flujo de Caja
Los egresos se basan en el presupuesto de
pagos por compras y otros egresos
presupuestados.
208
Flujo de Caja
Es importante como meta, el lograr mejorar el
Flujo de Caja y por ello se puede utilizar
diversas medidas, como por ejemplo:
209
Flujo de Caja
1.-Control del nivel de las existencias.
2.-Control de las cuentas por cobrar de los
clientes.
3.-Control de los créditos.
4.-Control de la facturación.
5.-Asegurar pagos a través de descuentos por
pronto pago.
6.-Acelerar el depósito de los cheques de los
clientes.
210
Flujo de Caja
Caso Práctico
211
Datos
• El 15 de Agosto de 1998, el Sr. Rubén Zavala recibió el pago
de sus beneficios sociales de una importante empresa del país
y de inmediato pensó en organizar un pequeño negocio que le
produzca un ingreso adicional a su pensión de jubilación.
Observando el mercado, decidió dedicarse a la venta de
abarrotes, en razón de que existe demanda en forma
permanente para esta clase de productos.
• En consecuencia, planeó la organización de su pequeña

empresa a la que denominó RUBEZA EIRL.
212
• Consulto para ello, a un íntimo amigo, comerciante en

ejercicio, el que escucho con mucho interés la exposición de
sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado en los
alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un
socio, le sería de mucho agrado participar, aportando una parte
alícuota del capital que la empresa requería.
• Transcurrido algunos meses, el Sr. Zavala, luego de arreglar el

funcionamiento del negocio dándole forma legal, determinó
que le hacía falta mayor apoyo financiero, por lo que decidió
buscar a su amigo, el Sr. Luis García para recordarle su
ofrecimiento anterior. El cual manifestó que mantenía su
propuesta pero que era necesario formalizar la empresa como
Sociedad Anónima para facilitar su manejo.
213
• Además, sugirió que se le indicara el monto de su aportación y

que se elaborara una proyección del negocio. Con miras a
determinar en que se iba a invertir el dinero, materia de las
aportaciones y lo más importante, cuales eran los resultados
que se esperaban para fines de 1999.
• El promotor Zavala, le sugirió que juntos prepararan el Flujo

de Caja, para lo cual recopiló la siguiente información:
214
• Compras y ventas programadas para 2005 son las siguientes:

(en Unidades)
Enero 5000 Mayo 4000 Setiembre 3400
Febrero 4300 Junio 4500 Octubre 2000
Marzo 3800 Julio 4800 Noviembre 3500
Abril 5500 Agosto 4700 Diciembre 4500
215
• Precio de venta S/. 15.00 la unidad.

• Precio de costo S/. 10.00 la unidad.
• Las ventas se efectuarán de la siguiente manera:
– 50% al contado.
– 30% cobrado en el mes siguiente al de la venta.
– 20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta.
• Las compras se pagarían al contado en el mismo mes de la
operación.
• Los gastos de operación fueron estimados en S/.60 000
anuales, los que incluían los aportes y contribuciones sociales
siguientes: SSS, SNP, IES.
• Los gastos de ventas se estimaron en 5% de las ventas,
distribuidos uniformemente en cada mes.
• Impuestos Locales de S/. 250 por mes.
216
• Los gastos financieros se estimaron en S/.7 500 anuales y se

pagarían íntegramente en el mes de marzo.
• Se programó el pago de Dividendos en el mes de Agosto con
carácter de adelanto por un monto total de S/.50 000.
• Se programó la compra de un automóvil marca TICO por
S/.20 000 pagadero en dos armadas mensuales iguales en
Marzo y Abril
• Pagos a cuenta de Impuesto a la Renta se programó a partir del
mes de febrero por S/.2 500 mensuales.
• El saldo inicial de Caja sería S/.32 000.
• Los déficit de caja se cubrirían con préstamos bancarios, en
múltiplos de 100 y con un interés financiero del 3% mensual,
el préstamo se cancela el 30 de Noviembre. A su vez debe
mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/.5 000.
217
Anexo
Anexo18
18
1. Presupuesto de Ventas
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Contado 50%
30 días 30%
60 días 20%
218
Anexo
Anexo19
19
2. Presupuesto de Cobranzas
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene
Contado
30 días
60 días
219
Anexo
Anexo20
20
3. Presupuesto de Compras y Pagos
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Pago Contado
Se obtiene de multiplicar las

compras del mes por el precio
unitario de compra
220
Anexo
Anexo21
4. Flujo de Caja 21
Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ingresos
Saldo Inicial
Ventas
Total Ingresos
Egresos
Compras
Gastos de operación
Gastos de Ventas
Gastos Financieros
Impuestos locales
Compra de Automóvil
Impuesto a la Renta
Adelanto dividendos
Total Egresos
Caja Mínima
Total
Exceso o Déficit
Préstamo
Interés
Saldo Final
221
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
222
Descomposición Tradicional del Costo
PRECIO DE VENTA 200
Costo Total 180
Costo variable 120 Costo fijo 60 Beneficio 20
Enfoque del Margen de Contribución
PRECIO DE VENTA 200
Costo variable 120 Costo fijo 60 Beneficio 20
Costo variable 120
Contribución
Nota: La diferencia entre los dos

enfoques es que el superior imputa los
costos fijos a las unidades individuales
del producto
El enfoque del margen de contribución
consiste en imputar a las unidades sólo
su costo directo.
223
Número de Por Totales

Unidades Unidad
VENTAS 1000 200 200000
Costos Directos
Materiales 1000 75 75000
Mano de Obra 1000 45 45000
120 120000
Costos Generales
Administración 40 40000
Ventas 20 20000
Total Costos 180 180000
Beneficios 20 20000
200 200000
Nota : El costo total es de 180,

pero ¿ puede la empresa vender
a 160 y conseguir un beneficio?
224
Número de Por Totales

Unidades Unidad
VENTAS 1000 200 200000
Costos Directos
Materiales 1000 75 75000
Mano de Obra 1000 45 45000
120 120000
Costos Generales
Administración 40 40000
Ventas 20 20000
Total Costos 180 180000
Beneficios 20 20000
200 200000
Costos Fijos: El importe total no es afectado por el volumen
Costo Variable : El importe total varía directamente con el

volúmen.
225
PRECIO DE VENTA 200
COSTO VARIABLE
120
CONTRIBUCION 80
Margen de Contribución Total
Unidades x MCU
1000 x 80 =
80.000
COSTOS FIJOS BENEFICIOS

60,000 20,000
Nota: Si el pedido de 200 unidades Mergen de

a 160 cada una es aceptado, se gene- Contribución Total
rará una contribución de 8,000.
(200 x (160-120)), y si lo demás se Costes fijos
mentiene constante, esto se traducirá + Beneficios
en un beneficio extra de 8,000 . 60,000 +20,000
= 80,000
226
Margen de Contribución
E C UA C I ON B A S I C A
Unidades de x Margen de = Costo Fijo + Beneficio

Ventas Contribución
Unitario
Unidades x MCU = Fijo + Beneficio
1,000 x 80 = 60,000 + 20,000
227
1 E F E C T O D E I N C R E ME N T O E N V E N T A S
INCREMENTO INCREMENTO
10% BENEFICIOS
1,100 x 80 = 60000 + ?
228
2 NUMERO DE UNI DADES PARA OBTENER

EL BENEFI CI O REQUERI DO
CUANTAS BENEFICIO REQUERIDO

UNIDADES DE 32,000
? x 80 = 60,000 + 32,000
229
3 NUMERO DE UNIDADES QUE DEBEN VENDERSE PARA

ALCANZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO - CALCULO DEL PUNTO
DE EQUILIBRIO
CUANTAS BENEFICIO CERO

UNIDADES
? x 80 = 60,000 + 0
230
PCV
PRECIO DE VENTA 200
COSTO VARIABLE 120 PCV = 40 %
MARGEN DE CONTRIBUCION 80
Margen de contribución
para 1 de ventas (PCV)
La contribución absoluta se
expresa como un porcentaje
del precio de venta .
Ventajas del PCV
-Puede ,manejar una combinación
de producción .
-Puede utlizarse para convertir
cualquier cifra de ingresos, a su
correspondiente contribución .
231
E C UA C I ON BAS I CA
Margen de
Ventas x Contribución sobre = Costo Fijo + Beneficio
porcentaje de ventas
Ingresos x % PCV = Costo Fijo + Beneficio
200,000 x 40% = 60,000 + 20,000
232
PUNTO DE EQUILIBRIO
Caso Práctico
233
Datos
La empresa GOL S.A. es líder en fabricación
y venta de cocinas industriales para
restaurantes.
El Gerente Financiero, Sr. Juan Ramírez,
desea determinar cual sería el valor de
venta del nuevo modelo de cocina que va a
ofertar a sus clientes, para lo cual cuenta
con la siguiente información:
234
Costo de Producción Unitario

Materia Prima 600
Mano de Obra 800
Gastos variables de fabricación 400
Gastos fijos de fabricación 400
Total Costo de Producción Unitario 2200
Gastos de Administración y Ventas

Variables 150
Fijos 7000000
235
Consumo por unidad de producto

Hora máquina 1
Hora de mano de obra 1
Horas consumidas en total

Hora máquina 60000
Hora de mano de obra 60000
Costos anuales
Costo fijo mano de obra anual 48000000
Costo de gasos fijos de fabricación 24000000
Datos adicionales
Tasa de prorrateo de gastos de Adm y Vta. 100
Unidades a vender 70000
Rendimiento deseado sobre la inversión 15%
Activos corrientes 30% sobre ventas
Activos fijos 90000000
236
Se solicita:
1. Calcule el Punto de Equilibrio en unidades y

monto de inversión mínimo.
2. Determinar el Valor de Venta unitario del
nuevo modelo de cocina industrial.
237
Determinación del Valor de Venta

a) Cálculo del Costo Total (Inversión)
Costo de Producción = 2200

+ Gastos de Adm y Vtas (150 + 100) = 250
Costo unitario total = 2450
Costo total: 2450 x 70000 : S/. 171500000
238
Fórmula para determinar el Valor de

Venta del Producto
(IT + UAF)
Valor
X
Venta =
1- U%V
Donde:
IT: Inversión Total en las Unidades Vendidas
AF: Inversión en Activos Fijos
% V: Activos Corrientes expresados como un porcentaje de
ventas
U: Rendimiento Esperado
X: Unidades Vendidas 239
b) Aplicación de la Fórmula:
(171500000) + (0,15 x 90000000)

Valor de Venta = 70000
1-(0,15 x 0,30)
2642,857143
Valor de Venta =
96%
Valor de Venta = 2767
Valor de Venta de cada cocina = S/. 2767

240
Cálculo del Punto de Equilibrio
a) Unidades:
PE = Costos Fijos
P.Vta - C.V.u.
PE = 7000000
2767 - 1950
PE = 7000000
817
PE = 8568
241
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
242
“Una organización que busca la

calidad sin una misión, visión y
objetivos claros, es como un barco en
el que todo funciona bien, pero que
no sabe a donde vá.”
MBA. JORGE BENAVIDES SH.
243
Origen
• Planear, una característica humana

• Se desarrolla a la par de la caza, la
agricultura y el combate
• Evoluciona con la práctica bélica
• Se expresa en el juego y se
perfecciona en la guerra
• Sus principios se extienden al
campo de los negocios y el
gobierno
244
•El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
•Intellectual Assets Monitor.
•Skandia Navigator
•Modelo Intellectus.
245
Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un

amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica.
246
MBA. JORGE BENAVIDES SH.
Inicios del Balanced Scorecard

• Es una herramienta creada en Harvard a
principios de los 90´s que ayuda a las
empresas a traducir la estrategia en acción.
• La estrategia termina siendo algo etereo
que se postula una vez al año y después se
guarda en el Plancard, al día siguiente no se
refleja en la actividad diaria de las
organizaciones.
247
CARACTERÍSTICAS
• Incluye medidas financieras y no financieras
• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
• Se basa en la planificación y consecución de metas.
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto.
• Evidencia los problemas en el momento que se presentan

y no cuando ya causaron grandes efectos.
El problema no es como introducir nuevas ideas en la cabeza, sino como liberarse de las ideas viejas
248
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
VISIÓN
EMPRESARIAL
MARCAR EL
EFECTOS DE RETROALIMENTACIÓN
RUMBO
MISIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
SELECCIÓN DE
COMPETENCIAS
TECNOLÓGICAS
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
AMBITO PERSONALES ORGANIZATIVAS
COMPETITIVO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
EJES
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN Y CONTROL 249
BSC
• ¿En que tipo de Organizaciones se ha
aplicado?
• ¿Para que Institución es pertinente?
250
ABN AMRO Bank N.V. IBM

Alitalia Mercedes-Benz
Amerada Hess Microsoft
Apple Motorola
BMW NASA
Boeing Nike
Compaq Computers Nokia Mobile Phones
Dell Computer Novell
Dow Chemical Company Oracle Corp.
Doyles Phillips Petroleum
Ericsson Shell
Federal Reserve Bank Siemens
Ford Motor Company US Army
General Motors US Department of State
Hewlett Packard US Air Force...
251
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
“Existen cinco tipos de compañías: aquellas

que hacen que las cosas sucedan: aquellas
que creen hacer que las cosas sucedan;
aquellas que ven cómo suceden las cosas;
las que se preguntan por qué sucedió y
aquellas qu nunca se enteran que las cosas
suceden”.
ANÓNIMO
252
¿Qué es la Planeación Estratégica?
• La PE es un esfuerzo
sistemático formal de la
empresa para establecer sus
propósitos básicos que a través
de planes detallados permiten la
implantación de objetivos y
estrategias que logren el
cumplimiento de dichos
propósitos.
253
ANÁLISIS FODA
INTERNOS Recursos de la compañía
Capacidad de comercialización
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Capacidad de producción Imagen de sus marcas
Imagen de la compañía
EXTERNOS Tratados comerciales

La competencia
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Factores sociales y culturales Factores tecnológicos
Factores políticos y legales 254
MATRIZ BCG
PARTICIPACION DE MERCADO
Alta Baja
Alta
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
Estrellas Interrogantes
Baja
Vacas de Efectivo Perros

255
Cuatro perspectivas balanceadas
Indicadores
Finanzas
Iniciativas
Objetivos
“Para tener éxito
Metas
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Visión,Misión,
Misión, Interna
Indicadores
Visión,
Indicadores
Clientes
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
yy “Para satisfacer a
Metas
Metas
“Para alcanzar nuestra Síntesis

Síntesis nuestros Accionistas y
Visión, ¿Cómo
debemos aparecer ante Estratégica
Estratégica
Clientes, ¿En qué
nuestros clientes?” procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Personal
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
“Para alcanzar nuestra

Metas
Visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
aprendizaje y cambio?”
256
Encada
En cadaPerspectiva
Perspectivase
sedefinen
definenObjetivos,
Objetivos,Indicadores,
Indicadores,Metas
Metas(de
(deIndicadores)
Indicadores)eeIniciativas.
Iniciativas.
Relaciones de CUMPLIMIENTO DE LA
causa y efecto VISIÓN Y ESTRATÉGIA
¿Qué debemos hacer para satisfacer

Perspectiva: Financiera Las expectativas de nuestros
accionistas?
¿Qué debemos hacer para satisfacer

Perspectiva: Clientes Las necesidades de nuestros clientes?
¿En qué procesos debemos ser

Perspectiva: Procesos Internos
Excelentes para satisfacer estas
necesidades?
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

¿Qué aspectos son críticos para
mantener esta excelencia?
257
CENTRO PARA LA CALIDAD Y EL DSARROLLO - MARZO DE 2005
Perspectivas y secuencia de
influencia
Personal Interna Clientes Finanzas
Losresultados
Los resultadosen
enPersonal
Personal(P.e.
(P.e.Motivación),
Motivación),determinan
determinanmejoras
mejorasenenInterna
Interna(P.e.
(P.e.Procesos
ProcesosEficientes).
Eficientes).
Lasmejoras
Las mejorasen
enInterna
Internageneran
generanresultados
resultadosapreciables
apreciablesporporlos
losClientes
Clientes(P.e.
(P.e.Fidelización).
Fidelización).
Lasmejor
Las mejorposición
posiciónante
antelos
losClientes serefleja
Clientesse reflejaen
enlas
lasFinanzas
Finanzas(P.e.
(P.e.Mayor
MayorRentabilidad).
Rentabilidad).
LosObjetivos
Los Objetivosde
decada
cadaPerspectiva
Perspectivausualmente
usualmenteinfluyen
influyenen
enlos
losObjetivos
Objetivosdedelas
lassiguientes.
siguientes.
En algunas
En algunas empresas
empresas emplean
emplean nombres
nombres alternativos
alternativos para
para las
las 33 primeras
primeras perspectivas:
perspectivas:
Personal == Desarrollo
Personal Desarrollo yy Aprendizaje
Aprendizaje == Aprendizaje
Aprendizaje == Innovación
Innovación yy Desarrollo
Desarrollo
= Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje
= Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la (Es la más
más abstracta!!!)
abstracta!!!)
Interna == Interna
Interna Interna == Procesos
Procesos Internos
Internos == Procesos
Procesos
258
Clientes == Mercado
Clientes Mercado
Formato: Definición preliminar de

Objetivos
Perspec- Objetivos
tiva
F1. Reducir Gastos

Operativos
Finanzas
F2. Incrementar
Volúmenes de Ventas
Clientes C1. Posicionar “Calidad a

Precio Justo”
I1. Reducir el Costo

Unitario
Interna
I2. Optimizar Procesos
Claves
Personal P1. Establecer Cambio

Cultural
259
Pautas para Redacción de

Objetivos
Verbo Complemento
Sustantivo
(V) (S) (C)
Descripción
Acción Resultado
Ejemplos:
- Incrementar Ventas
V S
- Generar sinergia por alianzas
V S C
- Crecer en nuevos Mercados
V C S
•• LosComplementos
Los Complementosson sonopcionarles.
opcionarles.
•• Loimprescindible
Lo imprescindibleson
sonlos
losVerbos
Verbosyylos
losSustantivos.
Sustantivos.
•• Lasmismas
Las mismasreglas
reglasson
sonaplicables
aplicablesaaotros
otrostipos
tiposde
deEnunciados
Enunciadosde
deIntención.
Intención.260
Relación causa-efecto de la estrategia
Finanzas Rentabilidad
Clientes Fidelidad del

cliente
Entrega puntual
de pedidos
Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal

proceso de proceso
Formació
Formación, Aprendizaje y Habilidades de los
Crecimiento empleados
261
El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia

Finanzas
(la secuencia de jugadas)
Reducir Incrementar
Gastos Volúmenes
Operativos de Ventas
Clientes
Penetrar en
Posicionar segmento
“Calidad a PYMES
precio justo”
Lasintenciones
Las intencionesdeben
debensersercoherentes
coherentesyy
sinérgicas.Para
sinérgicas. Paraello
elloes
esútil
útilestablecer
establecer
Interna cadenas Causa-Efecto.
cadenas Causa-Efecto.
Reducir el CadaRelación
Cada RelaciónCausa-Efecto
Causa-Efectorepresenta
representa
Costo unahipótesis.
una hipótesis.
Optimizar
Procesos Unitario
LasHipótesis
Las Hipótesisseseverifican
verificanoose sedescartan
descartan
Claves alcerrar
cerrarlos
losCiclos
Ciclosde
deGestión
Gestión(Control)
(Control)
al
Personal Establecer
Seleccionar y Cambio
Desarrollar Cultural
¿Queventajas
¿Que ventajastiene
tieneeste
este Personal ad hoc
tipode
demodelo?
modelo? 262
tipo
Formato: Definición preliminar de

Objetivos y Metas
Indicadores
Perspec- Objetivos
tiva
Titulo Unid. Meta*
F1. Reducir Gastos Gastos Operativos vs % 15.4

Operativos Gastos Totales
Finanzas
F2. Incrementar Facturación Total acumu- US$ 752
Volúmenes de Ventas lada para el año
Clientes C1. Posicionar “Calidad a Indice de Percepción del % 75

Precio Justo” concepto (encuesta)
I1. Reducir el Costo Costo Unitario Promedio US$ 8.25

Unitario
Interna
I2. Optimizar Procesos Avance Promedio de las % 100
Claves Iniciativas de Rediseño
Indice de Valoración de
Personal P1. Establecer Cambio conceptos representativos % 85
Cultural de la nueva cultura
(estudio de clima laboral)
*Serefiere
*Se refiereaauna
unafecha
fechaespecífica.
específica.Debe
Debeestar
estarrelacionada
relacionadacon
conel
elPeriodo
Periodode
deControl.
Control.P.e. 263
P.e.AAfin
fin deaño.
de año.
LasMetas
Las Metasson
sonun
undato
datoasociado
asociadoaalos
losIndicadores,
Indicadores,no
notienen
tienensignificado
significadoindependiente,
independiente,
TRADUCCIÓN DE LOS OBJETIVOS EJEMPLO
PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA INDICADOR META
Aumentar la facturación. Implementar política de • Monto facturado mes año 2005: 115%
estímulos con cuotas de actual / monto facturado
FINANZAS mercado. mes año pasado x100%
Rapidez en la entrega de los Implementar servicio de • Número de clientes que 2005: 80

productos. tarjetas para clientes. solicitan tarjetas
CLIENTES • Número de solicitudes por
mes 2005: 30%
Mejorar la distribución de Nuevo plan de ruta de • Avance de la 2005:100%

PROCESOS los productos. vendedores. implementación del plan.
INTERNOS
• Horas de capacitación 2005: 20/per

Capacitación a personal y a dictadas.
APRENDIZAJE Y Mejorar las capacidades de 2005: 85%
puestos clave. • Satisfacción de capacitados
CRECIMIENTO las personas clave.
264
F Ejemplo: Mapa Estratégico y Responsa-
i
n bilización (nombres propios,
F1. Generar F2. Efectuar control
a
n
no puestos o roles) rentabilidad presupuestal
(J.Pérez) (A.García)
z
a
s
C C1. Incrementar Market

l Share
i (L.Gutierrez)
e
n
t C2. Crecer en nuevos C3. Posicionar la imagen de
e mercados Innovación
s (M.Chu) (S.Herrera)
I2. Impulsar acciones a

favor de la ecología
I
n I1. Mantener un alto nivel (C.Gómez)
t de Calidad
e (C.Chavez)
r I5. Incrementar la Productividad
n en procesos claves
a (L.Lahura)
I3. Ampliar Capacidad I4. Generar Sinergia por

de Producción operaciones integradas I6. Asesorar y apoyar
(H.Otarola) (F.Martinez) a mayoristas
(J.C.Levy)
P
e P1. Desarrollar personal
r según Objetivos y Valores P3. Motivar e incentivar
s al personal
(C.Bocanegra)
o P2. Generar líderazgo (S.Sotelo)
n mediante la Tecnología 265
a (E.Quirós)
l
¿Cuantos Objetivos y
cuantos Indicadores?
• Máximo número de Objetivos: 18.
• Máximo número de Indicadores: 25.
• Lo anterior implica que casi la mitad de los
Objetivos tendrán 2 indicadores. Los demás
Objetivos tendrán sólo 1 indicador.
• Las perspectivas Interna y Personal contendrán
la mayor parte de los Objetivos.
• Estas cantidades pueden ser menores si:
– La organización es pequeña o poco
¿Cuandoserá
¿Cuando será
necesariocontar
necesario contar compleja.
con22Indicadores
con Indicadores
paraun
para unObjetivo?
Objetivo? – No se cuenta con muchos recursos para
mantener un modelo BSC de muchas266
variables.
267

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MBA. JORGE BENAVIDES SHIALER.

“ Competir por el Futuro no es para diletantes; no es para

“ El mundo ha pasado rápidamente de una

Siendo el conocimiento una fuente de

Los Estados Financieros tienen cada vez

Las investigaciones publicadas durante la

Con los años la economía se ha puesto más

“ Si los economistas desearan estudiar al

CONCEPTO MODERNO DE CG.

Actividad que esta interrelacionada con el

proceso gerencial, cuyo enfoque esta puesto

en agregar valor a la organización, mediante

el logro del uso eficaz de los recursos, en

contextos dinámicos y competitivos.

Ø Establecer combinaciones de estrategias

ØDesarrollar y mantener la capacidad

Ø Concertar el cambio de estrategias y

INFORMACIÓN RECURSOS INSTRUMENTOS MERCADOS

Creación y Tipos de Organizaciones

•De pequeños a grandes negocios con

•Emprendedores que perciben una

•Entidad económica que busca satisfacer

Creación y Tipos de Organizaciones

Creación y Tipos de Organizaciones

•Empresas de Comercialización de bienes o

•Empresas agrícolas y ganaderas.

•La Contabilidad genera y comunica

información útil para toma de decisiones

ü ¿A qué precio se deben vender los

ü¿Cuánto se gasta para vender ?

ü¿Cuánto cuesta la administración de la

ü ¿Qué capacidad de pago tiene la empresa ?

ü¿Cuánto cuesta el dinero que se pidió

ü¿Cuál opción de financiamiento es más

ü ¿Cuánto se puede repartir de utilidades?

ü¿Cuándo es conveniente pedir un

ü¿Cuánto valen las acciones de los socios ?

ü¿Cuál es la situación financiera de la

Tipos de Usuarios - Externos

Las Autoridades Gubernamentales

Criterios Contables Globales

Criterios comunes mundiales.

Posibilidad de comparar información.

Normas Internacionales de Contabilidad.

Estados Financieros- Concepto

Documentos que muestran una situación

económica y financiera de una empresa en un

Estados Financieros- Clases

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

La Globalización y el avance de las tecnologías

de la información y comunicación, demanda

información financiera de calidad y que sea

Comité de Normas Internacionales de

Ley General de Sociedades – Art.223.

NIC 1-Presentación de Estados Financieros.

El fenómeno económico nacional, la

El Consejo de Normas Internacionales de

Oficializar la Norma Internacional de

Mantener la presentación del Balance General en