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“IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

CONSULTORÍA BASADO EN EL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES PÚBLICAS DEL SECTOR
SALUD”

CONCEPTO:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de
asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas.
Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de
empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El
trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y
susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un
cambio que constituye una mejora.

OTRAS DEFINICIONES:
Es el proceso de analizar y a estudiar, comprender el trabajo y procesos de una
organización, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas de la planeación,
organización, dirección y control a partir de la cuales, se diseña e implementa un plan de
mejora para asegurar la competitividad, sustentable y autogestión de las organizaciones.

 Alcanzar fines y objetivos de la organización


 Resolver problemas
 Evaluar nuevas oportunidades
 Mejorar el aprendizaje
 Practicar los cambios

AMPLITUD Y ALCANCE:
Los servicios de Consultoría raramente se proveen de manera aislada. En la mayoría de
los casos, es acompañada o provista como un componente de valor agregado para
nuestros clientes de servicios completos.

Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas:

 Consultoría en publicidad / mercadotecnia


 Consultoría de competitividad
 Consultoría en Investigación / análisis de Internet
 Consultoría en Medios
 Investigación/ análisis de mercado
 Consultoría en ventas

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA:


Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones
y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y
semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.

Primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975)
define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución
de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso
que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación,
pero sin tener un control directo de la ejecución.

La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores,


aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se
insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se
parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos
muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados,
en lugar de darles instrucciones y órdenes.

Segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se


destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y
Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la
organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación
de soluciones.

MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE UTILIZAN EN EL TRABAJO EN


EQUIPO:
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la
consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un
consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la
consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los
consultores.
El trabajo en equipo es una de las características de las organizaciones que alcanzan un
alto nivel de desempeño. Mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje
de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente más bajo.

En la actualidad, incluso se habla de “implementación del proceso de equipo” como medio


para generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. De hecho,
esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de suerte que
comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta dirección.

Para una Gestión Excelente, el trabajo en equipo es un factor clave, y ello por dos
razones: el factor motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en el
personal participante; y la aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos,
que permite generar sinergia a través del equipo de trabajo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo


porque satisface dos propósitos:

 Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.


 Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar
(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la


relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra,
para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para
decidir si verdaderamente desean entrar en esta.

Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo


de trabajo:

Consentimiento mutuo:

Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que
el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos puedan
tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar:

 ¿Cuáles son los requisitos de tiempo?


 ¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
 ¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
 ¿Qué aspectos éticos debe considerar el consultor?
BENEFICIOS ESPERADOS:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la
adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la
resolución de problemas específicos.

En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede


usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como
llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite
llegar a la situación deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus
problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:

 ¿Qué es lo que el equipo necesita?


 ¿Qué es lo que el equipo desea?
 ¿Qué está dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?
 ¿Cuáles son los indicadores de éxito para el equipo?
 ¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel


interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre
estrategias que clarifiquen su conflicto.

En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber cómo maneja las
discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros
miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que
puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización


e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros
involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los
equipos de trabajo.

Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces
de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a
menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.

En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue


alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener
relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de
información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la
dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización
no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y
llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones
de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.

No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que


podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El
ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan
acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades
muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos
problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores
pueden ser de ayuda.

Elaboración de programas de introducción en la organización del Trabajo en


Equipo, definiendo la estructura, los tipos de equipo, su composición y relaciones:

 Capacitación en dirección y participación en equipos de trabajo, en técnicas y


métodos para el análisis y en la toma de decisiones, y en habilidades de
comunicación y resolución de conflictos.
 Facilitación del trabajo en equipo, promoviendo dinámicas de grupo efectivas,
proponiendo herramientas y técnicas de análisis, y regulando el proceso de equipo
en general, es decir, el cómo trabaja el grupo para alcanzar sus metas.
 Formación de Equipos para la Mejora. Equipos de procesos, círculos de calidad,
proyectos de mejora y otras modalidades de trabajo en equipo.
 Dirección de grupos de trabajo “ad hoc” en contextos que requieren el análisis de
situaciones específicas y/o la toma de decisiones.
 Entrenamiento en el manejo y aplicación de Herramientas de la Calidad.

CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA CONSULTORÍA:


La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un
número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos. Esto
acentúa la pregunta: ¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?

Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de


un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen
mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su
experiencia y conocimientos en favor de la empresa.

Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar
a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose
al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o
esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las
operaciones de DO.

A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la


organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca
capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo
consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor
interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en
los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al
abandono de los proyectos.

CONDICIONES DE ÉXITO O FRACASO PARA LA IMPLANTACIÓN


DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA:
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la
consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un
consultor que se adapte a su organización y situación particular.

No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por


ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa
mayoría de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica
especial de investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección
personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los
consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes.
La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría.

En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar


las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

 Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la


organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede
analizar y resolver.
 Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la
forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y
pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones.
En la práctica de la consultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una
organización están interrelacionados y será sumamente conveniente que así lo entienda
el consultor.

Éxito:

 La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa


o interna para mejorar. La alta gerencia está inquieta por actuar y buscar
soluciones.
 En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de
un nuevo miembro o un consultor.
 La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso.
 Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización,
con el fin de elaborar soluciones.
 Tienen lugar en cierto grado, la experiencia y la innovación.
 El programa de consultoría organizacional es generalmente reforzado por
resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización.

Fracaso:

 La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual


comportamiento.
 La implantación parcial del desarrollo organizacional o actividades que no estén
basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio.
 Una expectación irrealista del tiempo que tomara la implantación del desarrollo
organizacional.

CONCLUSIÓN:
Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la
falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.

Las necesidades y por tanto los motivos, así como los estímulos que las satisfacen varían
con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno,
lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un
momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser
eliminadas y sustituidas por otra.

El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación


matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo,
se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.

Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad
que el proceso de mejora del sistema estimulador está vivo, se perfecciona
continuamente.

BIBLIOGRAFÍA:
M. Kubr. Consultoría de empresas: guía de la profesión, primera edición, editorial limusa,
México 1980. Págs. 29-32

Postulado originalmente por el psicólogo social k. Lewin y elaborado por GW Dalton.:


organizational change ande development (homewood, III, irwin, 1970)

Organización Integral del Trabajo, La Consultoría de Empresa, Editorial, Limusa, Noriega


Editores, México 1993.
Milan Kubr, La Consultoría de Empresa, guía para la profesión, Editorial Limusa, Noriega
Editores, México D.F., 2004

Instituto Mexicano de contadores públicos: guía de consultoría en administración, primera


edición, México 1994, págs. 13-23