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INVESTIGACIÓN # 1 BORRADOR

“ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
APLICADO AL CASO DE ESTUDIO DE
LA COMPAÑÍA DE MÁQUINAS DE
COSER HARNSWELL” MAESTRÍA EN
LOGÍSTICA Y
TRANSPORTE CON
MENCIÓN EN
OPTIMIZACIÓN

MÓDULO: CALIDAD Y
COSTOS LOGÍSTICOS

Tutor: Ms.C. Pedro


INTEGRANTES DEL GRUPO
Senatore Ramos De
PABLO CÁRDENAS Santis
JAIME LOMA
JUAN CARLOS ZERNA TORRES
Guayaquil, 12/14/2017
CONTENIDO

1) Introducción ______________________________________________________________ 3
2) Alcance __________________________________________________________________ 4
3) Conceptos ________________________________________________________________ 5
a) Principios de la Administración de Deming _____________________________________________5
b) Control Estadístico de la Calidad ____________________________________________________10
c) Beneficios del control estadístico de la calidad _________________________________________10

4) Desarrollo del caso de estudio _______________________________________________ 13


5) Anexo __________________________________________________________________ 23
6) Bibliografía ______________________________________________________________ 26
1) Introducción

El control estadístico de la calidad es una herramienta muy importante en el proceso de

análisis de procesos productivos y posterior toma de decisiones, sin embargo, aún existen

empresas que se muestran renuentes al uso de esta herramienta.

La teoría estadística empieza a ser utilizada efectivamente en el control de la calidad, como

resultado de la aparición de la teoría del muestreo. En este sentido, se dice que el primero en

aplicar los métodos estadísticos de control de calidad fue el ingeniero Walter Shewhart de

los Laboratorios de teléfonos Bell. Se dice que al realizar un memorando, publicado el 16 de

mayo de 1924, incluyo un dibujo de un gráfico de control tal y cual lo conocemos en la

actualidad.

La aplicación de las herramientas estadísticas al trabajo cotidiano nos puede proporcionar

datos muy importantes que a simple vista podrían ser obviados. Sus beneficios son

innumerables y aunque muchas veces por cuestiones generacionales existan trabas, es

necesario siempre demostrar con datos, los beneficios de la aplicación de una política. Esta

tarea no es sencilla, en especial, cuando se trata de cuantificar la percepción de la calidad.

El presente trabajo justamente se refiere a los esfuerzos de Natalie York, Gerente de

operaciones de Harnswell Sewing Company, quien a pesar de las dificultades y negativas

que encuentra de parte del CEO de la empresa, busca incesantemente implementar

conceptos de estadística de la calidad para controlar el proceso de producción de rodillos de

leva. El análisis de los lotes de producción y las conclusiones que se pueden obtener al

aplicar las herramientas de calidad.


2) Alcance

Este trabajo incluye conceptos básicos de control estadístico de la calidad, incluyendo

orígenes, herramientas más comúnmente utilizadas, beneficios de un programa de control

estadístico, así como un caso práctico relacionado a la producción de rodillos de leva en la

empresa de máquinas de coser Harnswell Sewing Machine Company.

Se utilizará la base de datos de 30 lotes de producción, donde se analizará el diámetro de los

rodillos de leva por cinco partes producidas en cada lote.

Las especificaciones indican que el diámetro apropiado de los rodillo debe encontrarse

siempre en el intervalo de 0.5072 y 0.5075 pulgadas. Las especificaciones indican que si el

diámetro es menor, entonces el rodillo no es utilizable, mientras que si es mayor, entonces

podría ser reclasificado en otra categoría. Es decir, aún podría ser utilizado, pero en otro

proceso.

La resolución del caso de estudio incluirá 5 fases de análisis:

 La fase 1 incluye la identificación de los factores más problemáticos presentes en la

empresa tomando como base los 14 puntos de la administración según Deming.

 La fase 2 se refiere a las recomendaciones para mejorar el proceso de producción de

los rodillos de leva.

 La fase 3 se refiere a la revisión de los datos y las mejoras resultantes en la calidad

producto de la implementación de las observaciones propuestas.

 La fase 4 se refiere a las conclusiones respecto a las especificaciones de los

diámetros de los rodillos de leva.


 La fase 5 se refiere a las recomendaciones para la gerente de operaciones, Natalie

York, de tal forma que ella pueda convencer al CEO de la empresa respecto de

adoptar la filosofía de calidad.

3) Conceptos

a) Principios de la Administración de Deming

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense a quien muchos le atribuyen la

autoría del concepto de calidad total. Su nombre siempre se verá asociado al crecimiento y

desarrollo de la economía japonesa después de la Segunda guerra mundial.

Deming desarrolló 14 puntos de administración de la calidad total, mismos que fueron

publicados en su obra Out of the Crisis (La salida de la crisis) de 1986, en éstos se

establecen los principios de la filosofía gerencial, que son muy importantes para la vida

empresarial moderna.

Los catorce puntos para la administración son:

Mejoramiento
Constancia Nueva Filosofía Inspección Precio
Continuo

Modernos
Supervisión y
métodos de Temor Barreras Slogans
Liderazgo
Entrenamiento

Logros Programas de Transformación


Cuotas
Personales educación
1. CREAR CONSTANCIA DE PROPÓSITO DE MEJORA DE PRODUCTO Y

SERVICIO

Este principio se refiere a que la empresa debe resolver los problemas que enfrenta en este

momento, pero sin olvidarse de darle la importancia que amerita al futuro. Esto implica,

establecer el curso de acción hoy para estar presente en el negocio de mañana (López,

2001). Esto se puede lograr si la empresa reconoce que la parte más importante de la línea

de producción es el cliente (Gil, 2010).

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA

En un principio, este principio se refería a adoptar las metodologías que habían demostrado

ser exitosas en Japón. En el presente este principio se refiere a los cambios constantes en

política económica a nivel mundial, para lo cual los gerentes deben mostrar todo su

liderazgo para cambiar los procesos que sean necesarios y obtener los mejores resultados.

3. EVITAR QUE LA CALIDAD DEPENDA ÚNICAMENTE DEL PROCESO DE

INSPECCIÓN

Este principio se refiere a que las organizaciones deben ser más proactivas.

Tradicionalmente, las organizaciones han sido más reactivas, en cuanto a la detección de

falencias de productos, pero Deming sugiere que se le debe prestar mucha atención a la

calidad, desde el principio del producto. El objetivo es la calidad, es lo único que va a

minimizar los costos en todo el proceso productivo, a la vez que incrementará la satisfacción

del cliente (Gil, 2010).


4. EVITAR PENSAR ÚNICAMENTE EN EL PRECIO DURANTE LAS

NEGOCIACIONES

Este principio implica que si bien la minimización de los costos es un objetivo, es mucho

mejor establecer relaciones comerciales sólidas con aquellos proveedores que demuestren

ofrecer un mejor producto, si estas relaciones comerciales son tanto sólidas como duraderas,

los costos totales se minimizarán.

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIO

Este principio se refiere a establecer políticas de mejoramiento que sean constantes, no

estáticas, nuevamente pensando en la satisfacción del cliente, mejorando no sólo el proceso

productivo en sí, sino también incluyendo el servicio, minimizando pérdidas (López, 2001).

6. INSTAURAR MODERNOS MÉTODO DE ENTRENAMIENTO EN EL

TRABAJO

Todos dentro de la organización necesitan entrenamiento, incluso la gerencia. Se debe hacer

frente a los temores de perder a un colaborador altamente calificado y pensar mejor que

cuan más calificado un colaborador, mejor su participación para lograr los objetivos

trazados, en especial en lo que respecta a calidad y costo.

7. INSTITUIR MODERNOS MÉTODOS DE SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO

Este principio se refiere a lo valioso que pueden ser los efectos del liderazgo dentro de una

empresa, siempre y cuando este no sea inquisitivo sino que ayude a las demás personas a
realizar un mejor trabajo, uno de calidad. Mejor calidad se traduce en un aumento de la

productividad.

8. COMBATIR EL MIEDO

El miedo siempre es una verdadera barrera hacia el mejoramiento. Las organizaciones

siempre deben trabajar para incentivar la comunicación en dos vías. Al eliminar el temor al

cambio, se pueden aprovechar mejor las oportunidades que conducirán al incremento de la

productividad (Vicente, 2014).

9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

Este principio se refiere a que la organización debe dejar de pensar en forma individual,

departamento por departamento, pues si un departamento considera que sus objetivos son

más importantes, entonces los objetivos de toda la organización jamás se alcanzarán. Se

debe aprender a trabajar en equipos para lograr los objetivos comunes.

10. ELIMINAR LOS OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO QUE

REQUIERAN CERO DEFECTOS Y NUEVOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

Este tipo de objetivos al final resultan contraproducentes, por cuanto crean relaciones

adversas que al final lo único que obtienen como resultado es baja calidad y productividad.

Los objetivos, incluso los posters, son malos para la productividad y la calidad, siempre y

cuando busquen que los colaboradores resuelvan sus propios problemas sin ayudarles a

lograr la solución de los mismos.


11. ELIMINAR LOS ESTÁNDARES DE TRABAJO EN LAS FÁBRICAS.

SUBSTITUIR POR LIDERAZGO

Deming se refiere a que es mejor evitar la administración por objetivos y siempre

recomienda sustituirla por el liderazgo. No se trata de eliminar las cuotas u objetivos, sino

de que estas se complementen con el entrenamiento y la educación de la fuerza de trabajo.

12. REMOVER LAS BARRERAS DE ORGULLO DE LA MANO DE OBRA

Esto se refiere a la eliminación de premiación por méritos, pues la comparación trae consigo

peleas internas. La premiación por méritos se enfoca únicamente en quienes están haciendo

bien las cosas, más no se considera a quienes hacen grandes esfuerzos por lograr mejorar el

sistema.

13. INSTAURAR UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y

ENTRENAMIENTO PARA TODOS

Un área que está siendo muy considerada en los actuales momentos por todas las

organizaciones, sin embargo, es importante que siempre exista apertura al dialogo, para que

los colaboradores puedan ser escuchados y estos también propongan áreas de desarrollo para

considerar en futuros talleres.

14. ACTUAR TODOS EN LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA

TRANSFORMACIÓN

Este principio indica que el trabajo de todos dentro de la organización debe ser un trabajo de

todos. No se trata de una tarea exclusiva de la alta gerencia, todos deben comprometerse a

ser partícipes de una vida de calidad y productividad empresarial.


b) Control Estadístico de la Calidad

¿Qué es Calidad?

La calidad es una percepción, una característica cualitativa, una calificación que otorga el
usuario final, una condición de ser el mejor en comparación con otros. A nivel empresarial,
la calidad es la base para el funcionamiento efectivo del sector de la producción y servicios
(Meidutė-Kavaliauskienė et al, 2014). Es una marca de excelencia que se pretende alcanzar
para garantizar la satisfacción de los clientes (Autry et al, 2008).

Control estadístico de la calidad

El control estadístico de la calidad busca analizar los procesos que se están estudiando, con
el objetivo de identificar, controlar, resolver los problemas y finalmente tomar decisiones.

La necesidad de tomar decisiones mejor informadas ha motivado el estudio de


procedimientos estadísticos que permitan analizar las diferentes situaciones a las cuales se
puede enfrentar una empresa que busca mejorar la calidad de su servicio. Incluso existen
certificaciones que validan que los procesos están sujetos a algún tipo de control, tal y como
es el caso de la certificación 6 Sigma.

Por lo general, en cuanto al control estadístico de la calidad, podemos identificar que existen
siete herramientas más comúnmente utilizadas, mismas que incluyen:

 El diagrama de causa y efecto o Ishikawa.


 La hoja de comprobación.
 Los gráficos de control.
 El histograma.
 El diagrama de Pareto.
 El diagrama de dispersión.
 La estratificación.

c) Beneficios del control estadístico de la calidad

Es importante tener en cuenta que no existe un proceso de control que sea 100% efectivo.

Pero esto tampoco implica que no podamos hacer algo por mejorar los procesos. Lo que sí

se puede realizar con un control estadístico es minimizar los efectos de variaciones, tomar

decisiones en base a información mejor documentada, lo que al final minimizará los

posibles errores a cometer, más no los va a eliminar.


Dicho esto, los beneficios de establecer un control estadístico de la calidad incluyen:

 Mejora en la calidad de los productos y servicios que la empresa ofrece a sus


clientes.
 Mejora en el nivel de satisfacción de los clientes.
 Reducción de los desperdicios. Esto no es únicamente los residuos producto de un
proceso productivo (basura), sino que incluye todo movimiento innecesario, tanto de
personas como de equipos, que no añadan valor a la empresa (Menéndez, 2014).
 Mejora de la productividad.

Gráficos de control

Los gráficos de control se utilizan para estudiar la variabilidad. Se dice que Walter A.
Shewhart, un físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el primero en utilizarlos,
cuando analizó numerosos procesos productivos y concluyó que en todos los procesos existe
variabilidad. Shewhart concluyó que esta variación tenía dos orígenes, un origen aleatorio y
un origen específico, también llamado imputable o asignable.

Las variaciones de origen aleatorio son insignificantes o desconocidas, mientras que las
variaciones asignables son aquellas que pueden ser descubiertas y una vez descubiertas,
estas variaciones pueden ser eliminadas.

Interpretación de los gráficos de control

Para la interpretación de los gráficos de control se pueden seguir las normas siguientes:

Norma 1. Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar señalando
la ausencia de control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería pequeña por lo que
tal vez no sea oportuno efectuar cambios.

Norma 2: Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea media, y


más de dos unidades sigma (dos desviaciones típicas) alejados de esta línea, estará sugerida
una falta de control del proceso. Si el tercer punto consecutivo está alejado de la línea media
en la medida indicada, pero en el otro lado, la misma conclusión sería válida.
Norma 3: En el caso de que 4 ó 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado, alejados
de la línea central más de 1 sigma, se apuntaría un déficit en la estabilidad o control del
proceso.

Norma 4: Igualmente, estaría indicada esta falta de control cuando al menos 7 valores
sucesivos estuvieran situados en el mismo lado de la línea media. Esto mostraría una
inadecuada distribución de esos puntos.
4) Desarrollo del caso de estudio

Resumen de la Fase 1

Harnswell Sewing Machine Company, es una empresa exitosa, con más de 50 años en el
mercado. Los productos que ofrecen al mercado incluyen:

 Máquinas automáticas.
 Refacciones.

Personajes principales de la Fase 1

John Harnswell, dueño de la compañía. Creo la compañía Harnswell en 1970 y desde


entonces la empresa ha crecido con relativo éxito, hasta la actualidad en que ha contratado a
más de 100 personas.

Natalie York, Gerente de Producción de Harnswell Sewing Machine Company.


Recientemente se ha interesado en analizar los procesos de producción de la compañía, para
mejorarlos y aumentar las ganancias.

Problemática de la Fase 1

En esta primera fase podemos observar lo siguiente:

 Las inspecciones se realizan al 100%.


 Existen faltantes en el inventario de rodillos de leva de media pulgada.
 Negativa por parte del dueño de la empresa para aceptar sugerencias de
implementación de un sistema de calidad.

Solución de los Ejercicios del caso de estudio Fase 1.

1. Con base en lo que acaba de leer, ¿cuáles de los 14 puntos de administración de


Deming son los que más fallan en la empresa de máquinas de coser Harnswell?
Explique.
Basado en los 14 principios de la administración de Deming, creemos que los puntos que
más fallan en la empresa de máquinas de coser Harnswell son los siguientes:
 Punto 1: Crear constancia de propósito de mejora de producto y servicio. El señor
Harnswell debe estar más abierto a la posibilidad de mejorar la productividad.
 Punto 2: Aprender y adoptar la nueva filosofía. EL Señor Harnswell debe dar más
apertura a la adaptación de nuevas filosofías, en especial las que ya han demostrado
ser efectivas y eficientes en otras organizaciones.
 Punto 5: Mejorar constantemente los sistemas de producción y servicio. Natalie ha
iniciado un proceso de mejoramiento de calidad en su área, ahora se debe hacer
frente a un mayor desafío, a nivel de toda la organización y la gerencia debe apoyar
este proceso.
 Punto 6: Instaurar modernos métodos de entrenamiento en el trabajo. La experiencia
de Natalie es importante, pero ahora la empresa debe preocuparse de preparar mejor
a los colaboradores, para que puedan cumplir con la labor para la que fueron
contratados.
 Punto 8: Combatir el miedo. Natalie teme hablar con su jefe. Esto debe terminar,
pero al mismo tiempo el Sr. Harnswell debe ayudar a que este proceso se concréteme
evitando comentarios ofensivos, puntualizando los puntos favorables de las
sugerencias.
 Punto 13: Instaurar un vigoroso programa de educación y entrenamiento para todos.
La empresa debe estudiar el potencial de sus colaboradores, preparándoles no sólo
para cumplir el rol para el que fueron contratados, sino preocupándose de que
adquieran nuevas habilidades,
 Punto 14: Actuar todos en la empresa para conseguir la transformación. Debe existir
un compromiso total. Si bien la empresa fue fundada por el Sr. Harnswell, la
empresa no existiría sin los colaboradores, todos deben comprometerse con el
objetivo de la calidad.

2. ¿Qué cambios, si existen algunos, cree usted que Natalie York podría implementar
en la compañía? Explique.
Lamentablemente la situación en la que se encuentra Natalie no es la ideal, al no contar con
el apoyo y compromiso de la gerencia, lo único que Natalie puede implementar en este
momento es una serie de cambios que tengan un efecto localmente, en su departamento, más
no a nivel de toda la compañía.

Resumen de la Fase 2

Natalie York se muestra decepcionada del resultado de la reunión. Jim Murante, Supervisor
de planta de Harnswell se ofrece para participar en esta cruzada de implementación de un
sistema de calidad. Para su lograr su propósito deciden que deben enfocarse en la
producción de rodillos de leva de media pulgada. Para este propósito y luego de reunirse con
Dave Martin, Maquinista en jefe, recopilan la información de 30 lotes de producción, con
cinco partes producidas por lote.

Personajes principales de la Fase 2

Natalie York, Gerente de Producción de Harnswell Sewing Machine Company.


Recientemente se ha interesado en analizar los procesos de producción de la compañía, para
mejorarlos y aumentar las ganancias.

Jim Murante, supervisor de planta de la compañía. Ha trabajado para la compañía


Harnswell por más de 25 años y en su experiencia, John Harnswell únicamente escucha si se
le muestra que algo funciona después de haberlo puesto en práctica.

Dave Martin, maquinista en jefe de la compañía Harnswell, tiene 30 años de experiencia en


el negocio, es especialista en la producción de los rodillos de leva
Problemática de la Fase 2

En esta segunda fase podemos observar lo siguiente:

 Los rodillos de leva tienen una especificación de diámetro externo de 0.5075


pulgadas.
 Existe un error tolerable de 0.0003 pulgadas.
 Se permite una variación de la medición del diámetro externo del rodillo de leva, en
el rango de 0.5072 y 0.5075 pulgadas.
 Cualquier rodillo de leva con diámetro por encima de 0.5075 es clasificado a una
categoría diferente.
 Cualquier rodillo de leva con diámetro por debajo de 0.5072 es desechado.

Solución de los ejercicios del caso de estudio Fase 2


1. ¿Este proceso se encuentra en estado de control estadístico? ¿Por qué?

En el caso de estudio, existen cinco observaciones por día, por lo cual se procederá a
elaborar el gráfico de control de promedio en conjunto con el gráfico de control de rangos R.

Según lo que podemos observar de los cálculos y gráficos respectivos, podemos observar:
Valores relevantes para los gráficos de control de media y rango:
= 0.5075226 = 0.0001833

Gráfico de control de Rango:


= 0.0001833
LS = 0.0003874
LI = No existe límite inferior

Conclusión: No existen puntos que se encuentren fuera de los límites de control.


Gráfico de control de Promedio:
= 0.5075226
LS = 0.507628
LI = 0.507417

En conclusión, en el gráfico de control de rangos no existe evidencia de alguna variación fuera de los
límites de control, pero en cuanto al grafico de control de medias, el punto número 17, que
corresponde a la media de la producción del lote 17, se encuentra por debajo del límite de control
inferior LI (0.50740) establecido por la compañía. Es decir, existe evidencia de que el proceso está
fuera de control.

2. ¿Qué recomendaciones deben hacerse para mejorar el proceso?


Con el propósito de mejorar el proceso, Natalie York y Jim Murante deben investigar las
causas que producen que la media del lote de producción 17 se encuentre por debajo del
límite de control.
Resumen de la Fase 3

Natalie York investiga junto a Jim Murante, los motivos que originaron que la media de la
producción del lote 17 se encuentre por debajo del límite inferior de 0.0072 pulgadas. Jim
Murante indica que en aquel día, la mañana estuvo verdaderamente fría. La gerencia conoce
de la necesidad de instalar un termostato, lo que es preocupante. La producción estaba
destinada a ser desechada.

Personajes principales de la Fase 3

Natalie York, Gerente de Producción de Harnswell Sewing Machine Company.


Recientemente se ha interesado en analizar los procesos de producción de la compañía, para
mejorarlos y aumentar las ganancias.

Jim Murante, supervisor de planta de la compañía. Ha trabajado para la compañía


Harnswell por más de 25 años y en su experiencia, John Harnswell únicamente escucha si se
le muestra que algo funciona después de haberlo puesto en práctica.

Dave Martin, maquinista en jefe de la compañía Harnswell, tiene 30 años de experiencia en


el negocio, es especialista en la producción de los rodillos de leva

Problemática de la Fase 3

En esta tercera fase podemos observar lo siguiente:

 La producción del lote 17 se ha visto afectada por las bajas temperaturas del día.
 La gerencia conoce de la necesidad de instalar un termostato, pero no lo ha hecho
instalar.
 El maquinista optó por no esperar que el ambiente y el equipo alcanzarán una
temperatura adecuada para iniciar la producción del día.
 Natalie y Jim decidieron adquirir e instalar el termostato, fijando el control de
calefacción para que el calentador se encienda media hora antes de que el taller
empiece a operar.

Solución de los ejercicios del caso de estudio Fase 3


1. ¿Qué debe hacer Natalie ahora respecto a los datos del rodillo de leva? Explique.
Dado que ya se conocen los motivos que originaron el comportamiento atípico del lote de
producción 17 y además se han tomado las medidas correctivas, el problema identificado ya
no ocurre y por lo tanto puede ser eliminado de los datos, permitiendo con esto una nueva
elaboración de gráficos de control.

Valores relevantes para los gráficos de control de media y rango:


= 0.5075226 = 0. 0001793
Gráfico de control de Rango:
= 0. 0001793
LS = 0. 000379
LI = No existe límite inferior

Conclusión: No existen puntos que se encuentren fuera de los límites de control.

Gráfico de control de Promedio:


= 0. 5075226
LS = 0. 50763
LI = 0. 507424

Conclusión: En esta ocasión ya no se observan puntos fuera de los límites de control, además no
existen violaciones de las reglas 1 al 5 de lectura correcta de los gráficos de control.
2. Explique por qué las acciones de Natalie y Jim para evitar este problema específico
dio como resultado una mejora a la calidad en lo futuro.
Al remover las causas que originaron el problema del lote de producción 17, la probabilidad
de producir rodillos de leva con un diámetro menor al permitido se ha reducido, con esto, se
mejora notablemente la calidad de la producción, pues se eliminan los desechos y por otro
lado de existir diámetros mayores de los permitidos, se elimina la reclasificación y
consecuente devaluación del producto.

Resumen de la Fase 4

Natalie York y Jim Murante han identificado los motivos que originaron que la media de la
producción del lote 17 se encuentre por debajo del límite inferior de 0.0072 pulgadas. Los
resultados del lote 17 han sido eliminados del análisis y ahora han decidió dialogar con
Dave Martin, Jefe de maquinistas y varios maquinistas. Deciden recopilar información
respecto de las casusas de rodillos de leva con diámetros fuera de los límites de control

Personajes principales de la Fase 4

Natalie York, Gerente de Producción de Harnswell Sewing Machine Company.


Recientemente se ha interesado en analizar los procesos de producción de la compañía, para
mejorarlos y aumentar las ganancias.

Jim Murante, supervisor de planta de la compañía. Ha trabajado para la compañía


Harnswell por más de 25 años y en su experiencia, John Harnswell únicamente escucha si se
le muestra que algo funciona después de haberlo puesto en práctica.

Dave Martin, maquinista en jefe de la compañía Harnswell, tiene 30 años de experiencia en


el negocio, es especialista en la producción de los rodillos de leva

Problemática de la Fase 4

En esta cuarta fase podemos observar lo siguiente:

 Se produce un trabajo integrado entre todos los miembros de proceso productivo de


los rodillos de leva, desde la Gerencia de Operaciones hasta los maquinistas.
 Aún existe preocupación respecto a diámetros superiores al límite superior
permitido, pues ello implica una devaluación.
 Aún existe preocupación respecto a diámetros inferiores al límite inferior permitido,
pues ello implica desechos.
Solución de los ejercicios del caso de estudio Fase 4

Diámetro Frecuencia % acumulado


0.5072 1 0.67%
0.5073 4 3.33%
0.5074 18 15.33%
0.5075 71 62.67%
0.5076 49 95.33%
0.5077 7 100.00%
150

Diámetro promedio = 0.507522667


Desviación estándar = 8.68128E-05

Podemos realizar un diagrama de pastel para analizar los resultados y según las observaciones
podemos realizar un reporte.

En un informe escrito exprese sus conclusiones respecto a los rodillos de leva.


Cerciórese de analizar la relación de los diámetros con las especificaciones.

Podemos observar que 62.667% de los rodillos de leva se encuentran dentro de la especificación
permitida de 0.0075 y 0.0072 pulgadas.
37.333% de los rodillos se encuentran por encima de la especificación del límite superior y por lo
tanto necesitan volver a ser procesadas.
No existen rodillos de leva que se encuentren por debajo de la especificación del límite inferior, lo
que implica que no hay desechos
Resumen de la Fase 5

Natalie York investiga los datos recopilados y descubre que la media del diámetro de los
rodillos era muy alta. 33.67% de los rodillos están por encima del valor especificado, esto
implica que de la producción de 7000 unidades, aproximadamente 2567 unidades no podrán
ser vendidas. Los resultados se mostraron al Jefe de maquinarias y este comentó el por qué
la especificación de 0.0075 pulgadas como límite superior,

Personajes principales de la Fase 5

Natalie York, Gerente de Producción de Harnswell Sewing Machine Company.


Recientemente se ha interesado en analizar los procesos de producción de la compañía, para
mejorarlos y aumentar las ganancias.

Jim Murante, supervisor de planta de la compañía. Ha trabajado para la compañía


Harnswell por más de 25 años y en su experiencia, John Harnswell únicamente escucha si se
le muestra que algo funciona después de haberlo puesto en práctica.

Dave Martin, maquinista en jefe de la compañía Harnswell, tiene 30 años de experiencia en


el negocio, es especialista en la producción de los rodillos de leva

Problemática de la Fase 5

En esta quinta fase podemos observar lo siguiente:

 Aproximadamente el 37% de la producción no se va a poder vender.


 Únicamente se permite una variación demasiado pequeña, de 0.0003 pulgadas, lo
que afecta la decisión de establecer el límite superior permitido.
 Se descubre que el jefe de maquinistas ha indicado el valor de 0.0075 pulgadas para
tener más unidades devaluadas y menores unidades desechadas.

Solución de los ejercicios del caso de estudio Fase 5


1. ¿Qué enfoque cree que el operario debe tomar como meta en términos del diámetro
del rodillo?
La desviación estándar de los 150 rodillos de leva es de 0.00009 pulgadas, esto implica que si el
maquinista establece un nivel de especificación por debajo de 0.5075 pulgadas, habrían desechos
ocasionales y menores piezas requerirán ser reprocesadas.
Diámetro Frecuencia % acumulado
0.5072 1 0.67%
0.5073 4 3.33%
0.5074 18 15.33%
0.5075 71 62.67%
0.5076 49 95.33%
0.5077 7 100.00%
150

Diámetro promedio = 0.507522667


Desviación estándar = 8.68128E-05

2. ¿Qué piensa que Natalie debe hacer ahora? Explique.


Creemos que Natalie deberá de trabajar con el maquinista para determinar los límites que
minimizarán el costo total de desecho y reproceso.
Al mismo tiempo, deberán trabajar en mecanismos para reducir la variabilidad de los procesos de
manufactura de los rodillos de leva.
5) Anexo

T H E HARNSWELL S E W I N G MACHINE COMPANY C A S E

FASE 1
La Harnswell Sewing Machine Company es fabricante de máquinas de coser industriales
que tiene más de 50 años en el mercado. La compañía se especializa en máquinas
automáticas llamadas seguidoras de patrones que cosen patrones repetitivos de productos de
fabricación en masa como zapatos, accesorios y cinturones de seguridad. Además de la
venta de las máquinas, la compañía vende refacciones. La reputación de la empresa es buena
y le ha permitido exigir buenos precios.
Hace poco, Natalie York, la gerente de administración de operaciones, compró varios libros
relacionados con la calidad. Después de leerlos, se interesó en la factibilidad de iniciar algún
tipo de programa de calidad en la compañía, ya que ésta no contaba con un programa
formal. Las partes se inspeccionan al 100% en el momento de mandarlas al cliente o de
instalarlas en una máquina, pero Natalie siempre se ha preguntado por qué el inventario de
ciertas partes (en particular los rodillos de leva de media pulgada) siempre presenta faltantes
antes que transcurra un año, aunque se producen 7000 piezas para una demanda de 5000
piezas anuales.
Después de mucho reflexionar y con cierta aprensión, Natalie tomó la decisión de hablar con
John Harnswell, el dueño de la compañía, sobre la posibilidad de elaborar un programa para
mejorar la calidad en la compañía, en un principio como proyecto de prueba en el área de
partes para máquinas. Camino a la oficina del Sr. Harnswell para una junta, Natalie dudó si
ésta era buena idea. Después de todo, justo el mes pasado el Sr. Harnswell le había dicho:
“¿por qué necesita ir a la escuela de postgrado para obtener su título de maestría en
administración de negocios? Es una pérdida de tiempo y no tendrá valor para la empresa
Harnswell. Todos esos profesores sólo están en su torre de cristal y no saben nada sobre
manejar un negocio como lo sé yo”.
Al entrar en la oficina el Sr. Harnswell, siempre cortés con ella, la invita a sentarse frente a
él y le pregunta en tono inquisitivo, “bueno, ¿qué tienes en mente esta mañana?”. Ella
comienza a hablar de los libros que leyó y de algunas ideas interesantes para que la
producción mejore aún más y aumenten las ganancias. Pero antes de que termine, el Sr.
Harnswell le contesta: “mire mi querida jovencita”, le dice, “todo ha estado bien desde que
inicié esta compañía en 1970. Construí esta fábrica de la nada y ahora empleo a más de 100
personas. Recuerde, si no está descompuesto, no lo arregles”. Con esto, la dirige a la puerta
de su oficina y la amonesta diciendo “¿qué voy a hacer contigo si insistes en traer estas
ideas ridículas?”.

Ejercicios
1. Con base en lo que acaba de leer, ¿cuáles de los 14 puntos de administración de Deming
son los que más fallan en la Harnswell Sewing Machine Company? Explique.
2. ¿Qué cambios, si existen algunos, podría implementar Natalie York en la compañía?
Explique.
FASE 2
Natalie caminó despacio por el corredor después de salir por la oficina del Sr. Harnswell,
sintiéndose algo deprimida. “Nunca escucha a nadie”, pensó. Mientras caminaba se le unió
Jim Murante, el supervisor de planta. “Entonces”, le dijo, “¿en realidad pensaste que te
escucharía? Llevo aquí más de 25 años. La única manera en que escucha es cuando se le
muestra algo ya hecho y que funcionó. Veamos qué podemos planear juntos”.
Natalie y Jim decidieron primero investigar la producción de los rodillos de leva, que son
partes de precisión. La última etapa del proceso de producción incluye el rectificado del
diámetro exterior. Después de rectificarlas, la parte se une a la ranura de la leva del patrón
específico para coser. Los rodillos de media pulgada tienen especificaciones técnicas de
ingeniería para el diámetro exterior de 0.5075 pulgadas (en realidad la especificación es
métrica, pero en la jerga de la planta se les llama de media pulgada) más una tolerancia de
error de 0.0003 pulgadas en el límite inferior. Entonces el diámetro exterior puede estar
entre 0.5072 y 0.5075 pulgadas. Cualquier medida mayor significa que el rodillo debe
clasificarse en una categoría diferente menos costosa, mientras que si la medida es menor
ese rodillo no se puede usar y se desperdicia.
El rectificado del rodillo de leva se hace en una sola máquina con una sola preparación de
herramientas y sin cambios en la rueda rectificadora después de la preparación inicial. La
operación la realizaba Dave Martin, el jefe de máquinas, que contaba con 30 años de
experiencia en el oficio y experiencia específica en la producción del rodillo de leva. Como
se produce por lotes, Natalie y Jim obtuvieron muestras de 5 partes de cada lote. Los datos
recolectados se presentan en la siguiente tabla.
Ejercicios
1. ¿Este proceso se encuentra en estado de control estadístico? ¿Por qué?
2. ¿Qué recomendaciones deben hacerse para mejorar el proceso?

FASE 3
Natalie examinó las gráficas R y x desarrolladas a partir de los datos presentados en la tabla
anterior. La gráfica R indica que el proceso se encuentra en estado de control estadístico,
pero la gráfica x revela que el promedio para el día 17 está fuera del límite de control
inferior. Esto, de inmediato le causó preocupación porque los valores bajos del diámetro del
rodillo significan desperdicio. Natalie fue a ver a Jim Murante, el supervisor de la planta, e
intentó averiguar qué ocurría con el lote 17. Jim revisó los registros de producción para
determinar cuándo se había producido este lote. “Sí”, exclamó, “¡creo que tengo la
respuesta! Este lote se produjo una mañana muy fría que tuvimos el mes pasado. Llevo
mucho tiempo intentando decirle al Sr. Harnswell que nos permita instalar un termostato
automático en la planta para que no esté tan frío cuando lleguemos en la mañana. Todo lo
que me dice es que las personas ya no son tan fuertes como solían ser y que si quiero saber
lo que es el verdadero frío debí haber estado en ese agujero de zorro durante el invierno de
1944”.
Natalie se quedó petrificada. Se dio cuenta de que en lugar de esperar sin hacer nada hasta
que la temperatura del ambiente y el equipo suban a un nivel aceptable, el operario optaba
por fabricar partes que se convertían en desperdicio. De hecho, Natalie recordó que había
ocurrido un problema grande ese mismo día en que otras partes tuvieron que desecharse.
Ella le dijo a Jim, “tenemos que hacer algo, no podemos dejar que siga ahora que sabemos
qué problemas potenciales causa”. Decidieron que podían tomar suficiente dinero de la caja
chica y otras canicas para comprar un termostato sin tener que obtener una orden de compra
que requería la firma del Sr. Harnswell.
Instalaron el termostato y fijaron el control de temperatura para que se encendiera el
calefactor media hora antes de abrir la planta cada mañana.

Ejercicios
1. ¿Qué debe hacer Natalie ahora respecto a los datos del rodillo de leva? Explique.
2. Explique por qué las acciones de Natalie y Jim para evitar este problema específico dio
como resultado una mejora a la calidad en lo futuro.

FASE 4
Una vez eliminado el día 17 de la gráfica debido a que se habían tomado medidas
correctivas para eliminar la causa especial, las gráficas de control para el resto de los días
indicaron un sistema estable sólo con causas comunes de variación en la operación del
sistema. Así, Natalie y Jim se sentaron con Dave Martin y algunos otros operarios para
tratar de determinar todas las causas posibles de la existencia de rodillos en exceso grandes
y de desperdicio. Natalie todavía estaba preocupada por los datos recopilados. Después de
todo, lo que en realidad quería averiguar era si el proceso daba tamaños grandes (que se
degradaban) y tamaños pequeños (desperdicio). Pensó en qué tablas y gráficas serían útiles.
Ejercicios
1. Establezca una distribución de frecuencia para los diámetros de los rodillos de leva.
Explique por qué eligió la presentación tabular que usó.
2. Con base en los resultados del inciso a), establezca las gráficas adecuadas para los
diámetros de los rodillos de leva.
3. En un informe escrito exprese sus conclusiones respecto a los rodillos de leva. Cerciórese
de analizar la relación de los diámetros con las especificaciones.

FASE 5
Natalie observó de inmediato que el promedio global para el diámetro con el dato del día 17
eliminado era 0.507525, que era mayor que el valor de la especificación. Esto significaba
que, en promedio, los rodillos producidos tenían un diámetro tan grande que serían
degradados en su valor. De hecho, 55 de 150 rodillos en la muestra (33.67%) estaban por
encima del valor de la especificación. Esto significaba que si este porcentaje se extrapola a
la producción anual, 30% de las 7000 piezas producidas, es decir 2100 no se pueden vender
como rodillos de media pulgada, lo que deja sólo 4900 disponibles. “Con razón tenemos
faltantes que requieren costosas corridas de producción urgentes”, pensó. Además observó
que ningún diámetro estaba por debajo de la tolerancia inferior de 0.5072, de modo que
ningún rodillo se desperdiciaba.
Natalie sabía que tenía que haber una razón. Junto con Jim Murante decidió mostrar los
resultados a Dave Martin, el jefe de maquinaria. Dave dijo que los resultados no le
sorprendían. “Ustedes saben”, expresó, “sólo tengo una variación de 0.0003 pulgadas en el
diámetro. Si intento producir con la media entre 0.5072 y 0.5075, temo que haré un lote de
piezas pequeñas que tienen que desperdiciarse. Sé por experiencia desde que empecé a
trabajar aquí que el Sr. Harnswell y todos los demás me cortarían la cabeza si vieran
demasiado desperdicio. Decidí que si mi meta era 0.5075, lo peor que puede suceder es que
habrá un montón de degradados, pero no voy a hacer piezas que tenga que desechar.
Ejercicios
1. ¿Qué enfoque cree que el operario debe tomar como meta en términos del diámetro del
rodillo?
2. ¿Qué piensa que Natalie debe hacer ahora? Explique.

6) Bibliografía

Levine, D., Krehbiel, T., Berenson, M. (2012). Basic Business Statistics, 12th edition. USA:

Pearson Education.

Gómez, J. (2014). Nunca olvides los 14 Principios de la Calidad Total de Deming. Junio 30,

2014, de El Laboratorio de las TI Sitio web:

http://www.laboratorioti.com/2014/06/30/nunca-olvides-los-14-principios-de-la-calidad-

total-de-deming/

Menéndez, G. (2014). Los 7 mudas: ¿sabes cuales son los 7 desperdicios de las empresas?.

Febrero 13, 2014, de PrevenBlog Sitio web: http://prevenblog.com/las-7-mudas/