Вы находитесь на странице: 1из 36

CASO LOS REYES DEL ENTRETENIMIENTO

MAESTRÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE CON MENCIÓN EN


OPTIMIZACIÓN

MÓDULO DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO INDIVIDUAL

ESTUDIANTE: JUAN CARLOS ZERNA TORRES

GUAYAQUIL, 09/01/2016
CONTENIDO

1) Personajes del caso.

2) Resumen del caso Disney.

3) Objetivos del caso.

4) Problemas de la administración Eisner y Análisis PEST.

5) Decisiones más importantes.

6) Temas relacionados al caso.

7) PREGUNTAS PROPUESTAS
a) Indique cuáles son los objetivos de Disney.
b) ¿Cuáles son las claves del compromiso de excelencia Disney?
c) Entendiendo a Michael Eisner. Además de ser un ferviente practicante de la filosofía Disney,
¿qué podemos decir de Michael Eisner?, ¿cuáles eran sus estrategias?, revisando los números
de Disney, ¿financieramente en qué creía Michael Eisner?
d) ¿Seguía teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, en especial cuando
Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas?

8) Conclusiones.

9) Gráficos.

10) Bibliografía
1) PERSONAJES DEL CASO

Walter Disney, creador del imperio Disney, en una época donde casi no existían jerarquías establecidas.
Roy Disney, hermano de Walter Disney. Financiero. Su hijo, Roy E. Disney fue parte del Consejo de
administración.

Michael Eisner, Presidente y Consejero delegado, nombrado por el grupo Bass en 1984. Su pasado incluía
ser Presidente ejecutivo y Director de operaciones de Paramount Pictures, particpando en grandes éxitos
como Raiders of the Lost Ark y Happy days, en cine y televisión. Creía que la creatividad empresarial era
la competencia empresarial más distintiva de Disney. COMPROMISO: Maximizar el valor de los
accionistas a través de un crecimiento anual y rentabilidad de los recursos propios superior al 20%,
conservando los valores corporativos de calidad, trabajo en equipo, etc.

Frank Wells, Presidente ejecutivo y director de operaciones, con el respaldo del grupo Bass. Abogado en el
sector del entretenimiento y vicepresidente de Warner Bros. Hábil en los negocios y competente como
director de operaciones.

Jeffrey Katzenberg, Presidente del Consejo de administración de la división de producciones


cinematográficas. Ex ejecutivo de Paramount. Tenía como política contratar a nuevas figuras de la
televisión y estrellas que no estaban pasando por el mejor de sus momentos, creía en las películas de
presupuesto moderado, inferior a la media del sector.

Rich Frank, Presidente ejecutivo de la división de televisión de Disney, también ex ejecutivo de Paramount.

Joe Roth, reemplazó a Jeffrey Katzenberg en 1994, como Presidente del Consejo de administración de la
división de producciones cinematográficas.

* PERSONAJES IMPORTANTES EN LA VENTA Y ADQUISICIÓN DE DISNEY

Saul Steinberg e Irwin M. Jacobs intentaron adquirir Disney, caricaturista en The New Yorker y el otro un
ingeniero eléctrico y cofundador y chairman de Qualcomm. Al final el petrolero Sid Bass invirtió 365
millones, rescató a Disney y volvió a Roy E. Disney al Consejo administrativo.
2) RESUMEN DEL CASO DISNEY

El Caso The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento, nos presenta una nueva situación de
toma de decisiones, en el cual podemos encontrar una serie de conceptos ya anteriormente revisados en
casos anteriores, tales como sinergia, expansión, estrategias corporativas, análisis económico,
proyecciones, etc.

Fundada el 16 de octubre de 1923, por el visionario caricaturista Walter E. Disney y Ub Iwerks, el mundo
del entretenimiento y muchas otras compañías han llegado a conocer y en algunos casos a aprender y
aplicar los preceptos de la cultura empresarial Disney.

En el caso, Disney se presenta como una compañía con un espíritu emprendedor, arriesgada a invertir,
realizando adquisiciones que es muchos casos dieron de qué hablar, al mismo tiempo que volvía realidad
la fantasía de sus películas en sus famosos parques temáticos. Sin embargo del éxito, en los 80 enfrentó
muchos problemas hasta que al fin llegó la resurrección de Disney.

Después de la figura de Walt Disney, Michael Eisner, sin lugar a dudas se convierte en el artífice de tal
resurrección, , realizando adquisiciones claves sin olvidar los parques temáticos, las películas, adquiriendo
nueva tecnología e incursionando en nuevas áreas, lo que trajo muchos beneficios a la compañía y a sus
inversionistas.

Posteriormente y debido a la fuerte competencia y al deseo de seguir realizando inversiones millonarias,


los primeros problemas aparecieron, siendo puesta en venta, hasta que un inversionista petrolero
adquiere la empresa y restituye el linaje Disney al volver a traer a Roy Disney, hermano de Walt Disney, al
Consejo Administrativo.

A pesar de los múltiples desafíos, el nombre Disney sigue siendo sinónimo de calidad y el presente
trabajo se enfoca en características principales, problemas enfrentados, decisiones tomadas por la
administración de Michael Eisner.
3) OBJETIVOS DEL CASO

OBJETIVO GENERAL

Entender el proceso de toma de decisiones y los diferentes decisiones y dificultades que la administración
Eisner tuvo que enfrentar para volver a sacar a flote a la compañía Disney

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Comprender lo que significa la Cultura Disney.

Entender las estrategias seguidas por Michael Eisner.

Analizar el crecimiento de la empresa mediante el análisis numérico de crecimiento, razones financieras y


gráficos.
4) IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
La presente sección incluye la identificación de los problemas encontrados a lo largo del período 1983 –
2000, además del Análisis PEST.

BAJO RENDIMIENTO: Según los analistas, el declive se debió a las grandes inversiones como cruceros,
parques temáticos y el bajo rendimiento de radio ABC adquirida bajo modalidad fusión en 1996.

PRODUCCIÓN LIMITADA: Sólo se podían producir un largometraje cada tres o cuatro años, no los dos al
año que tenía planeado.

DOBLE FUNCIÓN: Tras la muerte de Wells, Eisner ocupó los dos puestos, Presidente ejecutivo y
Presidente del Consejo de Administración, debido a que no fue sencillo reemplazar a Frank Wells.

SUCESOR: Jeffrey Katzenberg era el candidato para reemplazar a Wells, pero dentro de Disney se
consideraba a Katzenberg como un eficaz operativo de estudio y no como un estratega. Esto era algo en
contra, a pesar de que había sido el responsable de generar 43% de los ingresos de la compañía como
Jefe de la división cinematográfica.

DESACUERDOS: J. Katzenberg tuvo desacuerdos con Eisner en cuanto a parques temáticos y negocios
musicales, al negársele la oportunidad de un puesto de alta dirección, J Katzenberg se retiró de Disney y
se unió a Spielberg en DreamWorks. Otros directivos también abandonaron Disney al tiempo que salió
Katzenberg.

PARQUES TEMÁTICOS: Los parques temáticos tenían problemas, competencia, negativa a nuevos
parques, la asistencia al refinanciado Disneyland Paris cayó un 15% de 1993 a 1994.

CHOQUE CULTURAL: En 1995, al adquirir ABC, (12500 millones de dólares, 22 veces las ganancias
estimadas en 1995). En ABC se creía que el ambiente agradable de trabajo había desaparecido y que
ahora reinaba la cultura de alta presión de Disney, enfrentando a los directivos. Aparentemente, esta
adquisición afectó el rendimiento financiero de Disney en 1988 y 1999.

COSTOS DE PROGRAMACIÓN SE ELEVARON, para el canal ESPN en 1988.

COSTOS DE PRODUCCIÓN SE ELEVARON, en 1994 eran 22 millones (debajo de la media de 30M), subió a
55M en 1999 (por encima de la media 52M), las películas de animación como Tarzán costaron 170 M, sin
incluir costos de 50M por Marketing y distribución.
ANÁLISIS PEST DE DISNEY

POLITICO

 La industria de la animación tiene beneficios fiscales. (Desde 1990, créditos de impuestos, en


efectivo, ubicaciones gratuitas, )

 Las diferencias políticas son un obstáculo para el comercio internacional.

 Regulaciones más estrictas en materia de seguridad de productos.

ECONÓMICO

 La crisis financiera global disminuye el crecimiento.

 Los mercados emergentes ofrecen una ventaja de costos en términos de salarios y en el costo
total de producción.

 Crecimiento económico, se debe considerar el ingreso per cápita y la etapa de desarrollo


económico entre países diferentes.

SOCIAL

 Tendencia social reciente en cuanto a smartphones, tablets y apps.


 Culturas locales diferentes, así como las historias e historia del lugar de acogida.
 Cambios en las preferencias de entretenimiento por parte de los consumidores.
 Un rol mucho más importante del entretenimiento de los niños y la familia.

TECNOLÓGICO

 Avances tecnológicos que tienen un profundo efecto en los medios mundiales.

 Los cambios en la tecnología afectan la demanda de productos de entretenimiento así como los
costos de producción.
5) DECISIONES HISTÓRICAS DEL GRUPO DISNEY
DECISIÓN 1

Rescindió contrato de distribución con RKO (desde hace 16 años que existía tal relación comercial) y
crearon Buena Vista Distribution en 1953. RESULTADO: Ahorro de 1/3 ingresos brutos por película.

DECISIÓN 2

Amplió su presencia en televisión en 1954. OBJETIVO: Generar liquidez y crear interés por el parque
Disneyland. RESULTADO: A pesar de la enorme deuda adquirida en millones de dólares en créditos
bancarios, la apuesta resultó por las atracciones tecnológicas y el compromiso de excelencia. Este
compromiso se puede resumir en 7 claves mencionadas más adelante.

DECISIÓN 3

Walt Disney adquirió 10900 hectáreas en Orlando, Florida para construir Walt Disney World y EPCOT
(Exprimental Prototype Community of Tomorrow). En su primer año generó 139 millones de dólares.

DECISIÓN 4

Expandirse internacionalmente, en el año 1976 se estableció el parque en Tokyo, mismo que genera
ingresos compartidos, no es propietario pero recibe 10% de entradas, 5% por otras ventas y además
recibe dinero por consultorías. Por otro lado, se gestionaron hoteles internos, abrir una compañía de
viajes propia, espectáculos en directo y en otras ciudades (Disney on Ice).

DECISIÓN 5

En cuanto a la división de video doméstico, apostaron por el cambio de tecnología y sus políticas de
distribución para satisfacer la demanda estimada de sus clásicos.

DECISIÓN 6

En cuanto a los parques temáticos, deciden seguir las políticas establecidas para Walt Disney World, esto
es construir más parques temáticos dentro de las instalaciones ya establecidas.
6) CONCEPTOS (TEMAS RELACIONADOS)
Los siguientes son temas relacionados al caso que son importantes para entender el caso y poder así
tener una base que sustente las conclusiones obtenidas.

ROE (RETURN ON EQUITY), RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS (ROE) Es el porcentaje que se
obtiene de dividir los resultados finales antes de impuestos, o beneficio neto (BN) por los recursos
propios, esto es el capital y las reservas. Es la tasa de beneficios sobre el capital acumulado. Cuanto más
alto sea el ROE, mayor será la rentabilidad que una empresa puede llegar a tener en función de los
recursos propios que emplea para su financiación.

ROA (RETURN ON ASSETS), Rentabilidad económica, es un indicador que mide la rentabilidad del total de
activos de la empresa. Se calcula como el cociente entre el beneficio y el activo total. Expresa la
rentabilidad económica de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo (con
recursos propios o recursos ajenos). Ejemplo: en el año 2012, la compañía XYZ, S.A. tiene un activo total
de 10 millones de euros y un beneficio de 1 millón de euros. Su ROA será: ROA = 1.000.000/10.000.000 =
10%. Al año siguiente, el beneficio se incrementa hasta alcanzar los 1,5 millones de euros. Sin embargo, el
activo total de la empresa ha aumentado hasta los 20 millones de euros por unas nuevas inversiones
realizadas. El ROA es de: ROA = 1.500.000/20.000.000 = 7,5% Aunque el beneficio de esta empresa se ha
incrementado, su activo total lo ha hecho a un mayor ritmo, de ahí que el ROA baje.

CAGR (TCAC). La tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR, Compound Annual growth rate) es una
tarifa de crecimiento de promedio durante varios años. Es un promedio geométrico de tasas de
crecimiento anual:

Si una compañía tenía ventas de £10m en 2000 y £15m en 2005 entonces el CAGR de sus ventas está: (15
÷10) 1/5 - 1 = .084 = 8.4%
CONCEPTOS (Cont.)
ORGANIZACIÓN PLANA (HORIZONTAL). Se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel
de intervención de gestión entre el personal y los directivos.

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es una


estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una
entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía.

EFECTO APALANCAMIENTO. El apalancamiento financiero consiste en usar endeudamiento para financiar


una operación. Es decir, en lugar de realizar una operación con fondos propios, se hará con fondos
propios y un crédito. Es la proporción entre el capital propio y el crédito. La comparación entre ROA y ROE
se realiza para determinar la forma más conveniente de financiar el activo total o la inversión de la
empresa. O lo que es lo mismo, para determinar la estructura financiera (o de pasivo) más adecuada para
el crecimiento de la empresa. En finanzas, esta diferencia tiene un nombre y se llama efecto
apalancamiento.

SOCIO COMANDITARIO. Socio que junto con los socios colectivos forma parte de una sociedad
comanditaria, y que se caracteriza por no intervenir en la gestión social y responder de las deudas sociales
de forma limitada hasta una cantidad establecida que generalmente coincide con la cifra de su aportación
a la sociedad.

BOX OFFICE, se refiere e los ingresos de taquilla de una película. Tabla en la que se recoge por orden de
ingresos las películas más taquilleras de la exhibición en un país (o a nivel internacional).

SINERGÍA, El término sinergia proviene del griego, synergo, que traducido literalmente significa
“trabajando en conjunto”. De acuerdo con la Real Academia Española, sinergia es la “acción de dos o más
causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”

CANON, Son normas o preceptos establecidos especialmente por la costumbre. PAGAR UN CANON, es
una tasa que se coloca sobre una actividad, bien o servicio.
CONCEPTOS (Cont.)
S&P 500, el índice más representativo de la situación real del mercado. El S&P 500 es el acrónimo de
Standard & Poor´s 500, que incluye a las 500 empresas más representativas de la Bolsa neoyorquina. La
importancia de este índice, junto con el Dow Jones, es que juegan en la plaza financiera más importante
del planeta: Wall Street. Es uno de los índices de renta variable más seguido y muchos lo consideran un
referente para la economía de los EE.UU. Estas 500 acciones están formadas por: 400 de compañías
industriales, 20 de transporte, 40 de servicio público y 40 financieras. Es uno de los índices más utilizados
por los inversores institucionales, porque incorpora una de las carteras más grandes de empresas. Este es
el motivo por el que es un reflejo real de lo que sucede en el mercado: omite el efecto dividendo.

 El DISNEY’s INDEX STOCK, A la baja al momento de escribir estas líneas, 08/18/2016 ( $96.74)

INDICE DOW JONES, El Dow Jones Industrial Average es el índice bursátil de referencia de la bolsa de
valores de Nueva York. Este índice refleja la evolución de las 30 empresas industriales con mayor
capitalización bursátil que cotizan en este mercado.

CORPORATE UNIVERSITY, Una Universidad Corporativa (Corporate university) es una entidad


educacional que es una herramienta estratégica para ayudar a la organización matriz a lograr sus
objetivos al realizar actividades que fomenten el aprendizaje y el conocimiento individual y
organizacional.

Un ejemplo típico se presenta en el caso DISNEY con su propia Corporate University, DISNEY UNIVERSITY,
donde cada nuevo empleado, aún los directivos, debían entrar a un programa de entrenamiento en la
Universidad Disney, donde la historia y cultura empresarial eran inculcadas durante 3 días, mientras
vestían como un personaje de los parques temáticos, una cuestión de orgullo de ser parte de la familia
Disney.

MARGEN OPERATIVO (OPERATING MARGIN), Este ratio analiza la capacidad que tiene una empresa de
producir ganancias, teniendo en cuenta todos los costos del negocio.

RAZÓN DE DEUDA A ACTIVO TOTAL (TOTAL DEBT / ASSETS RATIO), muestra el porcentaje de activos de
la empresa sustentados mediante financiamiento de deuda.
PER DE UNA ACCIÓN (PRICE EARNING RATIO), nos indica el número de veces que el beneficio está
comprendido en el precio de la acción o dicho de otra manera el número de años necesario para
recuperar la inversión teniendo en cuenta los beneficios de la empresa. PER = Precio cotización
/ Beneficio neto. 0-10: O bien la acción se encuentra infravalorada o los inversores creen que los
beneficios de la empresa tienden al declive.
10-17: Para la gran mayoría de empresas, este valor de PER es el adecuado (i.e. retorno de inversión más
beneficio estándar).
17-25: O bien la acción se encuentra sobrevalorada o los beneficios de la empresa han crecido desde que
se publicaron los beneficios inmediatamente anteriores. También puede indicar que los inversores creen
que en un futuro próximo los beneficios crecerán sustancialmente (véase especulación).
25+: Un PER de esta magnitud se puede deber a grandes expectativas de crecimiento de los beneficios
futuros, o bien que la empresa se encuentra en el contexto de una burbuja financiera especulativa.

INFLATION ADJUSTED RETURN, se trata de la medida del retorno que considera la inflación del período,
nos indica el retorno de la inversión una vez removidos los efectos de la inflación, lo que permite a los
inversionistas ver el potencial de ganancia de un activo sin las fuerzas económicas externas.
PREGUNTAS
7) PREGUNTAS PROPUESTAS

Mediante el análisis de la información proporcionada al caso, además de una investigación adicional,


trataré de dar respuesta a las siguientes preguntas:

a) Indique cuáles son los objetivos de Disney.


b) ¿Cuáles son las claves del compromiso de excelencia Disney?
c) Analizando los datos financieros, ¿qué podría decirse de Michael Eisner?
d) ¿Seguía teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, en especial cuando Disney
se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas?
7a) OBJETIVOS DE DISNEY

Los objetivos de la compañía Disney, se pueden clasificar de acuerdo a 4 áreas principales, las cuales son:
Objetivo Financiero, Objetivo de marketing, Objetivo de investigación y desarrollo y de Recursos
Humanos.
7b) CLAVES DEL COMPROMISO DE EXCELENCIA DISNEY
Clave 1: La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compara a uno. Las personas juzgan no sólo
por la experiencia global, comparan la llamada, la entrega, el servicio, la atención… es una perspectiva distinta,
hace que pienses de nuevo en la forma de cómo hacer negocios, los clientes internos buscan las mismas cosas que
los externos.

Clave 2: Prestar una exagerada atención a los detalles. Como ejemplo de ello: los amarraderos de los caballos se
pintan cada noche para que luzcan impecables, el carrusel es pintado con hoja de oro de 23 quilates, las costuras
de las vestimenta de personajes históricos son hechos de acuerdo al estilo y forma de la época; aun cuando los
invitados pudiera pasar por desapercibido éstos detalles, Disney asigna sus recursos a cualquier cosa que pueda
afectar la experiencia de sus invitados.

Clave 3: Todos predican con el ejemplo. Significa cumplir con el trabajo sino la forma de cómo se hace, preservar
la experiencia mágica de los invitados al máximo posible, no se limitan a hablar, lo hacen de manera proactiva. Eso
es lo que en Disney significa cultura. Cada vez que un cliente entra en contacto con la firma, se tiene la oportunidad
de crear valor, si se aprovecha, se ganará, si se desaprovecha, se perderá.

Clave 4: Todas las cosas predican con el ejemplo. ¿Cómo medir la satisfacción de los clientes? ¿Mediante
encuestas como las demás empresas? Disney mide la satisfacción de sus invitados por medio de los
Supersaludadores; personas que caminan en el parque todo el día con un radiolocalizador y que responden a
llamados de emergencia, por ejemplo, si alguna atracción debe detenerse, se les llama. Otra de sus funciones es la
de encuestar a los invitados ayudados de una computadora portátil que registra las respuestas de inmediato, de
manera colectiva entrevistan de 700 a 1400 invitados a la semana. Los resultados se suman y se informa al reparto
generándose de ésa manera una retroalimentación para mejorar. La computadora maneja la imagen de Campanita
y otros personajes de Disney para amenizar la entrevista, es otra experiencia para el invitado y es otra cosa que
predica con el ejemplo.

Clave 5: Muchas orejas escuchan mejor a los clientes. En Disney Word existen puestos de escucha (puestos de
atención al cliente), su objetivo es escuchar a los clientes, en lugar de escucharse a sí mismos. Muchas veces la
actitud positiva de los integrantes de reparto se contagia a los invitados, cuando por casualidad alguien del reparto
escucha que es el cumpleaños de algún invitado se notifica al restaurante por ejemplo, y se prepara un postre
espectacular.

Clave 6: Recompensa, reconoce y celebra. Cuando un integrante de reparte recibe agradecimientos por parte de
los invitados, se le reconoce como “Fanático de Servicio a los Invitados”, es una tarjeta que el/los gerentes llevan
consigo y la entregan a integrantes de reparto agradeciendo sus buenas acciones. Posteriormente, la colocan en
una caja, al final de mes se sortean premios en una ceremonia con fuegos artificiales y bailarines y el vicepresidente
del parque o el propio Mickey sacan los nombres de las cajas.

Clave 7: Todas las personas constituyen la diferencia. Se refiere a que todas las personas que participan en la
empresa son importantes.
7C) ENTENDIENDO A MICHAEL EISNER
Michael Eisner podría catalogarse como un visionario, quien hizo frente a una baja época de ventas e
ingresos en Disney y logró el resirgimiento de la empresa. SI Disney es lo que es hoy, es verdad que
Walter Disney fundó la empresa, pero Michael Esiner fue quien logró el posicionamiento de la empresa
como la conocemos actualmente, basándose en los principios Disney, por supuesto.

EISNER logró su cometido, resurgir al gigante, mediante ciertos principios, que resumo a continuación, en
lo que se conoce como LA TRANSFORMACIÓN Eisner:

* Revitalizar las producciones de cine y televisión. En televisión esto se lograría mediante la


participación en televisión pública y la creación de una distribuidora que vendía a cadenas de televisión
independientes. En el caso del cine, apostó por una audiencia distinta, esta vez un público adulto, en el
caso de Down & Out in Beverly HIlls, era una película para adultos e incluso menores de 17 años
acompañados por adulto. El mercado en general era poco rentable, 40% de las empresas
cinematográficas eran rentables y casi 82% de las películas de Disney fueron rentables, otorgándole una
participación importante del mercado hacia 1988, con un 19%. Se estrenaban de 15 a 18 películas al año,
en vez de las dos que se estrenaban en 1984.

* Recuperar la división de animación de Disney. Se decidió, adquirir nueva tecnología (CAPS), contratar
más personal de animación. RESULTADO: Se aceleraron las producciones anuales, una producción tomaba
ahora 12 a 15 meses en vez de cada 4 ó 5 años. Producciones como Who framed Roger rabbit? produjo
220 millones de dólares, además de ingresos adicionales por artículos promocionales. Según indican los
números, tuvo éxito local e internacionalmente. 56% de los ingresos correspondían al mercado
internacional ($197387508 de un total de $351500000). Top 1988 movies at the worldwide,
international & domestic box office, rank 2, únicamente superada por Rain man con $412800000
Worldwide Box Office.

* Maximizar la rentabilidad del parque temático. Actualización y ampliación de las atracciones en los
parques, además de nuevas atracciones, eventos especiales, anuncios en televisión, apertura del parque
los días lunes a un mayor precio.
* Coordinación entre empresas, Con el propósito de evitar el solapamiento de funciones. En el 87 se creó
el área central de marketing, para promover y coordinar las actividades de marketing de toda la empresa.

* Expansión a nuevos negocios, zonas y públicos. A División de Productos de consumo. División de


parques temáticos. Se incrementó el número de películas, de 18 en 1988 a 68 en 1994, pero no todas
fueron rentables. Se incursionó en las producciones teatrales, así se presentó La Bella y La Bestia, a un
costo de producción de $10M produciendo beneficios de 150 1 200 millones, para luego restaurar el New
Amsterdam Theater y así ayudar a la ciudad de Nueva York reanimando el distrito, a la vez que se
ganaban un puesto en Broadway.

¿QUÉ TAN EFICIENTE ERA LA ADMINISTRACIÓN EISNER?

Para analizar en detalle la administración Eisner necesitamos números y debemos compararlos, ya sea
con los competidores o con otros datos económicos, como la inflación.

Muchos de los números son impresionantes:

En el período 1983 al 2000, podemos afirmar, sin lugar a dudas, que la administración Eisner creía en la
figura del APALANCAMIENTO. Disney tiene apalancamiento positivo a través de todo el periodo 1983 al
2000, esta conclusión se tiene al comparar el ROE y el ROA, siendo el ROE mayor que el ROA en todo el
período. Esto indica que el coste medio de la deuda es inferior a la rentabilidad económica (ROA). En este
caso, la financiación de parte del activo con deuda ha posibilitado el crecimiento de la rentabilidad
financiera (ROE).

22% de sus activos se financia con deuda,

Según el margen operacional, por cada dólar que se vende, se generan en promedio 18 centavos de
beneficio.

El ingreso neto crece a una razón del 14.43%.

Si analizamos la tasa de crecimiento durante el período, clasificada por división de la empresa, tales como
Parques temáticos, Estudio cinematográfico y Productos de consumo, cada una de esas áreas se
encontraba en franco crecimiento, con 12%, 24% y 20,44% respectivamente.

Si comparamos cada uno de estos números con la tasa de inflación del período 1983 al 2000 que era en
promedio 3.27%, se puede tener una idea de lo eficiente que fue esta administración.
7d) LA ESTRATEGIA DEL 20%, ¿ACERTADA O NO?
Posterior al gran crecimiento que tuvo la empresa en la primera fase de la administración de Eisner, se
presentaron numerosos problemas, ya detallados con anterioridad, esto claramente indicaba que iba a
resultar muy complicado hacer frente a los competidores y así mantenerse como el referente en el
mercado del entretenimiento.

En cuanto a la competencia, podemos decir que la misma era creciente, pero si comparamos con Disney,
la competencia no depende de una enorme estructura para desarrollar sus proyectos como la tiene
Disney, sino que más bien funciona de forma más independiente y con más libertades, sin tener recortes
de presupuestos para solventar a otras unidades de negocios que están en decadencia.

Existió salida de ejecutivos, cierre de líneas de negocios, reducción de costos que resultaron ser
necesarios, mismos que afectaron la política de crecimiento del 20%.

Si revisamos los números, durante el período 1983 al 2000, el margen operativo creció a una tasa del 18%
y si revisamos el gráfico adjunto, tiende a la baja. Una clara evidencia de que resulta difícil lograr el
objetivo propuesto.
Los parques temáticos de Disney, según el caso de estudio, siempre representaron una fuente de ingreso
importante, aún aquellos que no eran de propiedad de la compañía, como en el caso de Japón y París,
pero la competencia se hizo presente a través de los años, como podemos apreciar en el siguiente gráfico
de los años 1983, 1991 y 1999.

Si realizamos unos cálculos rápidos podemos ver que en el período 1983 a 1991, la asistencia de público a
los parques temáticos de Disney en Tokyo y Florida, había crecido a una tasa de 5.62% y 4.56%
respectivamente, pero si revisamos el período 1991 a 1999, el crecimiento de la asistencia a los mismos
parques temáticos disminuyó, en el caso de Tokyo era del 1.29%, mientras que en el caso de WDW
Florida, se produjo una disminución la asistencia de público y hubo un decrecimiento del 2.09%.

Si a todo esto le sumamos, que por su parte la asistencia a los parques temáticos de la competencia
aumentó. Por citar un ejemplo, la asistencia al parque temático Six Flags aumentó al 3% en el período
1991 a 1999. Encontramos así evidencia del crecimiento de la competencia en el mercado del
entretenimiento.
En general lo que se vivió en Disney es una pérdida de eficiencia para generar nuevos ingresos, y es por
esto mismo que no se puede esperar el mismo crecimiento de los años anteriores donde la empresa tenía
menos competidores y era capaz de crear nuevos productos más eficientemente, la meta de 20% de
crecimiento claramente es muy poco realizable para las condiciones actuales de la empresa.

Sin embargo, para que vuelva a ser alcanzable es necesario un proceso de reestructuración de la
empresa, donde se hagan cambios que hagan mejorar la productividad y creatividad de las diferentes
unidades de negocio. Este gran problema llevo a Eisner a recortar las operaciones de la empresa, ya que
no podían seguir haciéndose cargo de unidades de negocio poco exitosas, tenían que enfocarse en lo que
realmente eran buenos, en 1999 Disney empezó un plan de reducción de costos de 500 millones donde se
tomaron medidas como el reorientar la atención de marketing a productos menos costosos, la reducción
de producción y presupuestos cinematográficos, y el endurecimiento del control de costos en su unidad
de producción televisiva, además se cerraron unidades de negocio como el Club Disney y las tiendas ESPN
Store, entre otros.
8) CONCLUSIONES
Podemos indicar que, administrar una empresa del tamaño de Disney, como era de esperarse, es algo
sumamente complejo.

Por más tradicional que una empresa sea, debe ser lo suficientemente flexible como para hacer frente a
los cambios del mercado.

A pesar de los años transcurridos, desde Walter Disney, hasta la administración Eisner, parece como si
aún la empresa depende plenamente de una figura que tome las riendas totales de la empresa, esto era
muy evidente en tiempos de Walter Disney con una organización en la cual las jerarquías prácticamente
no existían, salvo porque eran de conocimiento general, en la administración Eisner, la jerarquía existe,
pero parece que al momento de tomar las decisiones, prevalece el punto de vista de Eisner.

Su famosa estrategia del 20% debe cambiar, de la misma manera en que Disney ha ido cambiando a
través del tiempo, mediante adquisiciones y otros medios, esta política debe sincerarse, tomando en
cuanto que el tamaño de la organización ha cambiado constantemente, casi de la mano con los cambios
en tecnología, mientras escribo estas líneas, Disney está incursionando con fuerza en el mercado de los
juegos para celulares y tablets, entre otros.

Eisner es responsable del resurgimiento de Disney, la piedra fundamental que Walter Disney inculcó al
negocio, en cuanto a que sea orientado a la familia, era algo que había quedado muy grabado en el
pensamiento de Eisner y aún hasta nuestros días, nosotros, los consumidores, percibimos a Disney como
una empresa de entretenimiento familiar.

Como cualquier otra empresa se enfrenta a múltiples desafíos diariamente, de diferente índole, político,
económico, cultural, etc. Las adquisiciones realizadas fortalecieron a la empresa, pero también trajeron
consigo problemas, pero ¿quién puede discutir que era lógico que Eisner tenía que hacer algo para
romper con el enfoque tradicional de Disney, como decía Herb Scannell, presidente de Nickelodeon
“Somos contemporáneos, Disney es tradicional. Muchos de los productos de Disney estaban diseñados
para una época más amable y más simple, anterior a los videojuegos”. Claramente el mundo a cambiado
y los consumidores de los productos de Disney también.

Establecer objetivos más acordes a la realidad del mercado, mismos que deben ser revisados
periódicamente a medida que el mercado evoluciona (demanda, necesidades de clientes,
competencia,etc)
GRÁFICOS
RAIN MAN VS WHO FRAMED ROGER RABBIT?

6% Rain Man
y 20% WFRR?
INGRESOS DE DISNEY POR DIVISIÓN DURANTE EL PERÍODO 1983 A 2000

REVENUE CRECIMIENTO DEL PERÍODO

Theme parks and resorts 11.74%


Studio Entertainment (film) 23.53%
Consumer Products 20.44%
INGRESOS NETOS DISNEY PERÍODO 1983 A 2000

NET INCOME CRECIMIENTO DEL PERÍODO

NET INCOME 14.43%


INDICES DE DISNEY PERÍODO 1983 A 2000

INDEXES DISNEY STOCK Y S&P 500

DISNEY STOCK 22.67%


S&P 500 15.84%
ASISTENCIA A PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999

ATTENDANCE 1983 -1991 ATTENDANCE 1991 -1999


TOKYO 5.62% TOKYO 1.29%
WDW FL 4.56% WDW FL -2.09%

Universal 3.11% Universal 0.27%


SeaWorld 3.33% SeaWorld 2.36%
Six Flags -0.41% Six Flags 3.00%
MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999

En 1983, 62% de la asistencia a los parques temáticos le pertenecía a Disney, sin embargo, producto de la
adquisición de nuevas tecnologías y la introducción de nuevas atracciones y una alta inversión, este
panorama cambiaría a favor de Disney.
MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999

Ya para 1991, la asistencia a los parques temáticos de Disney se incrementó al 83%.


MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999

Para 1999, seguía alta l asistencia a los parques temáticos de la compañía, pero disminuyó al 81%, en esta
ocasión, a finales de los años 90 ya existían mejoras en los parques temáticos de los competidores.
Actualmente, los parques temáticos de Disney siguen siendo la mejor atracción para los visitantes.
RAZÓN ENDEUDAMIENTO A ACTIVOS TOTALES PERÍODO 1983 A 2000

En promedio, durante el periodo 1983 al 2000, la compañía Walt Disney ha financiado el 22% de sus
activos con deuda.
OPERATING MARGIN

En promedio, durante el periodo 1983 al 2000, por cada dólar que Disney vende, gana 18 centavos.

Mo = Margen Operativo.

Cmv = Costo de la mercadería vendida.

Gg = Costos generales y administrativos de venta.

Vd = Valor de la depreciación de activos y amortización.


BIBLIOGRAFÍA
ROA.http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1723&Itemid=422, http://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/que-
es-el-roa-de-una-empresa

ROE. http://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/en-que-consiste-el-roe-y-para-que-sirve

RELACIÓN ROA Y ROE. http://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/que-mide-la-relacion-entre-roa-y-roe

CAGR, Tasa de crecimiento anual compuesta, http://www.ftexh.com/es/cagr.html

LAS SIETE CLAVES DEL ÉXITO DE DISNEY. http://traslaverdaddemexico.blogspot.com/2011/03/resumen-las-7-claves-del-exito-de.html

APALANCAMIENTO FINANCIERO. http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-el-apalancamiento-financiero

COMPETENCIA DE DISNEYWORLD. http://blog.cadenaserviajes.es/blog/orlando-a-mickey-mouse-le-ha-salido-competencia/

¿EN QUÉ CONSISTE EL ROTE?. http://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/en-que-consiste-el-rote-y-para-que-sirve

LA GRAN ENCICLOPEDIA DE ECONOMÍA. http://www.economia48.com/spa/d/socio-comanditario/socio-comanditario.htm

THE NUMBERS. http://www.the-numbers.com/movie/Who-Framed-Roger-Rabbit#tab=summary

MOCIE COMPARISONS: http://www.the-numbers.com/movies/custom-comparisons/Rain-Man/Who-Framed-Roger-Rabbit

GLOSARIO DE CINE. http://pejino.com/glosario-de-cine/diccionario-cine-b/

CONCEPTOS EMPRESARIALES, http://www.sanperasesores.es/sinergia-empresarial-concepto-tipos-posibilidades/

THE FREE DICTIONARY, http://es.thefreedictionary.com/canon

DEFINICIÓN ABC, http://www.definicionabc.com/general/canon.php

MOST POPULAR AMUSEMENT PARKS, http://edition.cnn.com/2016/05/26/travel/worlds-most-popular-amusement-parks-2015/

GLOBAL ATTENDANCE 2014, http://www.teaconnect.org/images/files/TEA_103_49736_150603.pdf

GLOBAL ATTENDANCE 2015, http://www.teaconnect.org/images/files/TEA_160_611852_160525.pdf

WHO ONWS THE MEDIA?, http://la.indymedia.org/news/2003/04/47530.php

MARKETWATCH, http://www.marketwatch.com/investing/stock/dis

S&P 500, http://esbolsa.com/blog/bolsa-americana/que-es-el-sp-500/


DOW JONES, http://www.expansion.com/diccionario-economico/dow-jones-industrial-average.html

CORPORATE UNIVERISTY ENTERPRISE, INC, http://www.cuenterprise.com/777about/whatiscu.php

RATIOS, http://www.buenosnegocios.com/notas/780-ratios-el-margen-operativo

RAZONES FINANCIERAS, http://es.slideshare.net/herrejon11/razones-financieras-2008

WALT DISNEY Co. NYSE, https://www.google.com.ec/search?tbm=bks&q=disney+current+stock+price#q=disney+current+stock+price

FINANCIAL RED, http://www.mejoresbrokers.es/%C2%BFque-es-el-per-de-una-accion/

INVESTOPEDIA. http://www.investopedia.com/terms/i/inflation_adjusted_return.asp

Вам также может понравиться