INTRODUCCIÓN

Un Sistema de Gestión de Calidad es un método de trabajo que se enfoca en la

filosofía de mejora continua de las empresas. Esta permite a las organizaciones
desarrollar una gestión por procesos utilizando el ciclo P.H.V.A (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), controlando de forma eficiente las actividades necesarias para
el cumplimiento de la política de calidad de la empresa, objetivos institucionales,
misión, visión y otros planteamientos que la organización decida pertinentes
La Norma Técnica Colombiana (NTC) ISO 9001:2008, en una herramienta que
indica los requisitos generales de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo
requerimientos necesarios para lograr la buena gestión de los procesos y establecer
el modelo de trabajo requerido para cumplir con la filosofía de mejora continua.
Debido a esto, este proyecto se ha enfocado en desarrollar un sistema de gestión
de calidad para la empresa COLLISION S.C.S, utilizando los lineamientos indicados
por esta norma internacional y así adoptar un modelo de trabajo beneficioso para la
organización.
COLLISION S.C.S, es una empresa comercializadora de equipos para el sector
automotor, siendo reconocido como una de las empresas líderes en asesorar y
suministrar soluciones frente a los problemas de productividad en talleres
mecánicos del parque automotor. Los principales clientes de la organización son
concesionarios, centros de diagnóstico automotriz, ensambladoras, aseguradoras,
fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses. Dentro de su portafolio de
productos se encuentran equipos de parqueo, cabinas de pintura industrial, trenes
de lavado, equipos de medición de chasis, recicladores de agua, entre otros.
Actualmente la organización presenta oportunidades de mejora frente a la gestión
de sus proceso debido a que no cuenta con estándares solidos de calidad que
pueda tomar como referencia, llevando que se presenten retrasos en sus
actividades, entregas fuera del plazo establecido y en ocasiones baja satisfacción
del cliente por incumpliendo en los requerimientos pactados.
COLLISION S.C.S, ha decidido contemplar el desarrollo de un sistema de gestión
de calidad, que permita lograr mayor eficiencia en la gestión de sus procesos y
cumplir con los requerimientos establecidos por sus clientes internos y externos,
llevando a la organización a reafirmar y mejorar su posición de liderazgo en la
industria del sector automotriz del país.
 JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto de grado, busca establecer un método de trabajo específico

para la empresa COLLISION S.C.S, mediante el desarrollo de un sistema de gestión
de calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 (Requisitos de un sistema de gestión
de calidad), logrando instaurar una filosofía de trabajo, fundamentada en la mejora
continua con un enfoque por procesos.
COLLISION S.C.S, presenta oportunidades de mejora frente a la gestión de cada
uno de los procesos que ejecuta actualmente. Debido a esto la empresa contempla
el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, que genere mayor trazabilidad,
control, seguimiento y mejoramiento de las actividades que ejecuta. La adopción de
este trabajo buscará cumplir con los lineamientos anteriormente descritos, además
de permitir a la organización, tener la capacidad de tomar decisiones más eficientes
y pertinentes, logrando mayor competitividad en el mercado, a través de una
metodología de recolección de datos fidedigna y previamente analizada y
establecida.
Algunas de las oportunidades de mejora que dieron lugar a este proyecto, se
orientan a dar cumplimiento a la totalidad de los requerimientos establecidos por el
cliente y lograr un mejor análisis de los procesos bajo un sustento teórico práctico y
altamente eficiente.
El desarrollo del sistema de gestión de calidad, se realizó mediante la culminación
de 5 objetivos claros, que identifican el cumplimiento de los requerimientos
establecidos por la norma anteriormente mencionada. El primer objetivo se enfocó
en evidenciar el estado actual de la empresa frente a la gestión de sus procesos en
relación a la NTC ISO 9001:2008, mediante la utilización de una lista de chequeo,
la cual permitió elaborar una matriz de Vester, logrando identificar la gestión de la
empresa frente a la norma. La documentación en cada uno de los niveles
establecidos por la norma (Segundo objetivo), fue desarrollada a través de
entrevistas y evidencias frente a la ejecución de las actividades realizadas por la
organización. El programa de auditorías establecido (Tercer objetivo), demuestra el
cumplimiento de los numerales establecidos por la norma, mientras que el cuarto
objetivo desarrolló un sistema bajo la utilización de métodos de control estadístico
para procesos como diagramas de control, Pareto, Barras, entre otros. El quinto y
último objetivo, presenta un análisis financiero mediante las metodologías de VPN
y TIR, comparándolo con un proyecto de inversión bancaría y así determinar la
mejor opción para la empresa
 1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción del problema. COLLISION FRANKLIN PRIETO Y CIA S.C.S

“COLLISION S.C.S” con NIT 830 502.371-3, tiene como objeto social la importación
y comercialización de equipos para el sector automotriz. Actualmente la empresa
desarrolla sus operaciones con aproximadamente 20 colaboradores, brindando
asesoramiento y suministrando soluciones frente a problemas de productividad en
los talleres automotrices, concesionarios, centros de diagnóstico automotriz,
ensambladoras, aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de
autobuses.
COLLISION S.C.S, comenzó prestando su servicio desde el año 1995, entregando
a sus clientes productos orientados a satisfacer sus necesidades y cumplir los
requerimientos exigidos por los mismos. Debido a esto, la organización ha
evidenciado oportunidades de mejora frente a la gestión de sus actividades,
buscando soluciones enfocadas en el cumplimiento de los requerimientos del
cliente, a través de un proceso controlado y caracterizado por un seguimiento al
detalle, que permitiera la obtención de datos pertinentes para la toma de decisiones.
La empresa no cuenta con una estructura que permita realizar un seguimiento
adecuado a cada una de las actividades que realiza, por lo cual no se tiene una
percepción del nivel de cumplimiento y satisfacción de los requerimientos de los
clientes internos y externos de la organización. COLLISION S.C.S, ha manifestado
su preocupación frente al bajo nivel de crecimiento de las ventas de sus productos
entre los años 2010 y 2014, siendo una característica de consideración que da lugar
a este proyecto. En la tabla 1 es posible evidenciar las ventas mensuales de los
equipos comercializados por la empresa en pesos colombianos, realizadas entre los
años 2010 al 2014 y su crecimiento porcentual frente al año anterior.
Tabla 1. Ventas de equipos de COLLISION S.C.S, años 2010-2014

VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO
MES
2010 $ 2011 $ 2012 $ 2013 $ 2014 $
ENERO 192.389.615 182.345.622 185.672.534 196.640.029 80.105.827

FEBRERO 207.659.734 212.980.767 199.654.365 208.685.173 34.385.157

MARZO 299.644.782 311.296.344 302.413.654 295.327.251 160.613.529

ABRIL 109.435.891 98.178.934 106.609.762 118.327.407 267.371.180

MAYO 378.645.908 360.256.987 342.103.461 351.227.704 235.507.989

JUNIO 289.621.154 292.476.801 304.107.937 288.615.718 56.421.632

JULIO 188.195.679 195.736.901 199.475.310 197.626.313 349.699.205

AGOSTO 165.279.623 166.497.271 162.598.106 171.472.993 238.359.023

SEPTIEMBRE 84.385.174 90.638.214 105.634.822 102.902.513 298.297.095

OCTUBRE 469.684.375 548.752.090 475.654.720 529.902.402 142.512.070

NOVIEMBRE 269.912.754 279.762.134 338.645.102 290.207.510 691.961.054

DICIEMBRE 296.184.376 275.309.580 289.635.461 255.837.378 501.094.300

TOTAL 2.951.039.065 3.014.231.645 3.012.205.234 3.006.772.391 3.056.328.061

CECIMIENTO
FRENTE AL
- 2,09% -0,07% -0,18% 1,62%
AÑO
ANTERIOR
Fuente: Libros financieros COLLISION S.C.S, años 2010-2014

El bajo nivel de crecimiento de las ventas a través de los años, es un indicador que
contempla organización como medio para determinar la necesidad de hacer frente
a las oportunidades de mejora en la gestión de las actividades, debido a esto se
pudo lograr a través de conversaciones con el personal, identificar algunas acciones
que evidencian los aspectos más relevantes a ser tratados como solución.
En el diagrama de Ishikawa mostrado en la figura 1, se evidencian 6 aspectos
relevantes que afectan la eficiencia de la gestión, definiéndolos como puntos débiles
y amenazas, por lo cual es de gran interés definir un método de trabajo estructurado
que contemple la erradicación o disminución de dichos aspectos. Estas variables,
se encuentran detalladas en un nivel e indican un panorama de la situación que
puede ser tratada, logrando un alto beneficio para la organización.

19
Figura 1. Diagrama de Ishikawa-COLLISION S.C.S

Mano de obra Materiales

o Recursos Clientes
Falta de Indicadores
Desconocimiento Chequeo inadecuado, para medir la
del producto de en los equipos o satisfacción
trabajo herramientas Inconformidad del del cliente
antes de su uso. servicio por entregas
Falta de fuera del plazo
experiencia Recepción de producto Desconocimiento de las
fuera de los plazos necesidades de los
Capacitación determinados clientes potenciales
Recepción de producto
inadecuada
incompleto o con fallos
Deficiencia en los
procesos estratégicos,
Bajo nivel de
Variabilidad en el
misionales y de apoyo en
retroalimentación en
todos lo niveles de la desarrollo de las tareas COLLISION S.C.S.
organización ejecutadas
Inexistencia de un
Baja comunicación Trazabilidad insuficiente sistema de
Falta de registros,
entre los miembros de cada uno de los documentación
como ayuda para
de la empresa procesos realizados adecuado y eficiente
la toma de
decisiones
Deficiencia en los Carencia de los manuales de
sistemas de procesos y procedimientos,
Información interna Falta de indicadores y perfiles ocupacionales
para medir la eficiencia
De los procesos
Documentación

Sistemas de Procesos
Información

Fuente: Los autores, 2014

Durante el proceso de análisis del problema, fue posible tener constancia de la

documentación utilizada por la organización para el desarrollo de las actividades,
encontrando que el sistema de manejo de datos e información por parte de la
empresa puede ser mejorado, además, no se existe una trazabilidad clara,
adecuada y pertinente de los procesos. Es importante destacar la labor de cada uno
de los colaboradores de COLLISION S.C.S, pero se debe enfatizar en la posibilidad
de mejoramiento de la ejecución de actividades por los trabajadores, utilizando un
método de evaluación y capacitación frente a las necesidades de aprendizaje que
son necesarios para lograr mayor productividad. Por otro lado la organización ha
establecido un canal de comunicación con el cliente, pero no se lleva indicadores
de cumplimiento de requerimientos, generando un análisis incompleto de las
necesidades exigidas. Teniendo en cuenta lo anterior mencionado, se corrobora la
necesidad de la empresa por adoptar una herramienta eficaz de trabajo.

20
1.1.2 Formulación del Problema. ¿Cómo mejorar la eficiencia de los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo en la empresa COLLISION S.C.S, cumpliendo
los requerimientos de calidad y a su vez generando mayor fidelidad del portafolio de
clientes de la organización?

1.1.3 Justificación del Problema. La competitividad es una característica

importante que cada empresa desarrolla con el fin de generar mayor rendimiento en
su sector industrial, logrando ser superiores a la competencia y obteniendo
beneficios por ese tipo de gestión. COLLISION S.C.S, ha identificado una serie de
oportunidades de mejora, que requieren la atención, a través de una herramienta
que logre el mayor beneficio y permita eliminar o erradicar cada uno de los
problemas que se presentan.
Este proyecto como herramienta, busca suplir dicha necesidad, a través del
desarrollo de un sistema de gestión de calidad, fundamentado en una filosofía de
mejora continua. La razón de esta comprensión, se contempla en la tabla 2.

Tabla 2. Relación NTC ISO 9001:2008-Diagrama Ishikawa

Numerales relacionados NTC ISO

Causa Detalle
9001:2008
Desconocimiento del producto de
7 Realización del producto.
trabajo.
Mano de Obra Falta de experiencia. 6.2 Recursos humanos.
6.2. Competencia, formación y
Capacitación Inadecuada. 2 toma de conciencia.
Chequeo inadecuado en los equipos o Control de los equipos de
7.6
herramientas antes de su uso. seguimiento y medición.
Materiales o Recepción de producto fuera de los Planificación de la realización
7.1
Recursos plazos determinados. del producto.
Recepción de producto incompleto o con Control de producto no
8.3
fallos. conforme.
Falta de indicadores para medir la
8.4 Análisis de datos.
satisfacción del cliente.
Inconformidad del servicio por entregas 8.2.
Clientes Satisfacción del cliente.
fuera del plazo. 1
Desconocimiento de las necesidades de Procesos relacionados con el
7.2
los clientes potenciales. cliente.
Bajo nivel de retroalimentación en todos
los niveles de la organización. Responsabilidad, autoridad y
5.5
Sistemas de Baja comunicación entre los miembros comunicación.
Información de la empresa.
Deficiencia de los sistemas de
6.1 Provisión de los recursos.
información interna.
21
 Variabilidad en el desarrollo de las tareas
ejecutadas.
7 Realización del producto.
Trazabilidad insuficiente en cada uno de
Procesos
los procesos realizados
Falta de indicadores para medir la
8.4 Análisis de datos.
eficiencia de los procesos.
Inexistencia de un sistema de
documentación adecuado y eficiente.
Falta de registros como ayuda para la Requisitos de la
Documentación 4.2
toma de decisiones. documentación.
Carencia de manuales de procesos,
procedimientos y perfiles ocupacionales.
Fuente: ICONTEC. NTC ISO 9001:2008 (Requisitos sistema de gestión de calidad).

En el numeral 1.1.2, a través de la figura 1, se muestran algunas de las causas de

la deficiencia en los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la
organización. Debido a esto se estudió la aplicación de un sistema de gestión de
calidad, el cual establece lineamiento claves para controlar, dar seguimiento y
proponer acciones de mejora para la organización. En la tabla 2 se relacionaron las
causas de Diagrama de Ishikawa con algunos numerales de la NTC ISO 9001:2008,
evidenciando su pertinencia con las oportunidades de mejora de COLLISION S.C.S.
“Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos”1. Teniendo en cuenta esta referencia, se puede
entender la orientación de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo
prioridades frente al cumplimiento de los requerimientos del cliente, gestionando los
procesos de forma adecuada y pertinente y así lograr mayor competitividad en el
mercado.
De acuerdo a estas afirmaciones anteriormente expuestas, es de gran interés para
COLLISION S.C.S, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad basado en
la NTC ISO 9001:2008, ya que le permitirá establecer un enfoque claro de los
requerimientos de sus clientes internos y externos, mejorando las condiciones en
las cuales desarrolla sus operaciones y así generar un mayor nivel de satisfacción.
Otro punto inherente en el desarrollo de estos tipos de sistemas de gestión, es el
enfoque basado en procesos. Dicho enfoque permite a la organización lograr el
cumplimiento de sus políticas, objetivos, misión y visión, de forma estratégica,
ejecutando procesos de acuerdo a los numerales de la norma y entendiendo la
filosofía de mejora continua.

1
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Requisitos sistemas de gestión de la
calidad. NTC ISO 900. Bogotá D.C.: El instituto, 2008 p.3.
22
1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general. Desarrollar el Sistema de Gestión de la Calidad basado en

la NTC ISO 9001 versión 2008 en la empresa COLLISION S.C.S, cumpliendo los
requerimientos normativos y legales, y a su vez generar mayor fidelidad del
portafolio de clientes de la organización.

1.2.2 Objetivos específicos.

 Diagnosticar la situación actual de COLLISION S.C.S, bajo la NTC ISO

9001:2008, obteniendo un marco de referencia para el planteamiento del
Sistema de Gestión de la Calidad
 Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo a los procesos,
procedimientos y estructura organizacional, asegurando la eficiencia de
COLLISION S.C.S, acorde a la NTC ISO 9001:2008
 Desarrollar el programa de auditoría correspondiente al Sistema de Gestión
de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y buena gestión
de los procesos.
 Desarrollar el sistema de control estadístico de procesos, determinando las
condiciones de las operaciones, mediante el uso de herramientas aplicables
al control de calidad.
 Desarrollar un análisis económico del Sistema de Gestión de la Calidad
basada en la NTC ISO 9001:2008, evaluando su eficiencia, mediante el uso
de la metodología VPN TIR.

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

A continuación se muestra el alcance del proyecto y cada una de las características

contempladas para su desarrollo. La delimitación se define en términos de tiempo,
espacio y temática.
1.3.1 Alcance temático. El proyecto tiene como finalidad el desarrollo de un
Sistema de Gestión de la Calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 en la empresa
COLLISION S.C.S. La certificación e implementación, está a cargo de la
organización. El proyecto elabora un método de trabajo manteniendo la filosofía de
mejora continua de la norma, la documentación, políticas de calidad, objetivos,
misión y visión, se desarrollaron teniendo en cuenta los parámetros indicados por la
universidad y la organización.

23
Los datos e información entregada por la organización, establecen la metodología
más conveniente para elaborar los modelos estadísticos, análisis financieros,
niveles de documentación, entre otros, por lo cual y teniendo en cuenta dicha
información se gestionara el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos
en este proyecto. El sistema de gestión desarrollado, define los parámetros de
recolección de datos a través de registros y propende dar cumplimiento a los
requerimientos de la norma técnica. Sera responsabilidad de la organización la
utilización, modificación y orientación de dicho sistema de acuerdo a la gestión
empresarial, librando de responsabilidades a los estudiantes una vez el proyecto
sea finalizado.
1.3.2 Alcance geográfico. El objeto de estudio de este proyecto será la empresa
COLLISION S.C.S, ubicada en el barrio Alcalá, en la Calle 135 50-31. La ubicación
anteriormente descrita, hace referencia a la sede principal de la organización, donde
se encuentra laborando la totalidad del personal, además de integrar una bodega
para el almacenamiento de equipos, herramientas y elementos necesarios para la
prestación de su servicio. Como empresa comercializadora de equipos para el
sector automotor, su ubicación e integración de personal facilita la comunicación en
cada uno de los niveles organizacionales necesarios para el desarrollo de este
proyecto. En la figura 2 se muestra la ubicación geográfica de la empresa, objeto de
estudio.

Figura 2. Ubicación geográfica COLLISION S.C.S.

Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cl.+135+%23501,+Bogot%C3%A1,+Colombia/@4.7223529,4.5
58541,776m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8e3f853f21e20069:0x9d9a9f608cbd9c45. Consultado Agosto 2015

24
1.3.3 Alcance cronológico. El tiempo contemplado para el desarrollo del sistema
de gestión de calidad es de 17 meses, contados a partir del momento de aprobación
del anteproyecto (11 de Noviembre de 2014). El tiempo indicado anteriormente,
hace referencia al cumplimiento todos los objetivos propuestos en el documento,
por lo cual se atenderán las condiciones dispuestas por la Universidad Libre y la
organización.
Es importante destacar que el plazo manifestado corresponde al tiempo en el cual
la NTC ISO 9001:2008 tiene vigencia, sin embargo, la norma tendrá una
actualización, siendo necesario indicar: El desarrollo del proyecto de grado
contempla la versión sin actualizar y las disposiciones exigidas por esta son las
atendidas en este trabajo. Por otro lado el sistema de gestión de calidad trabajado,
establece los parámetros de acuerdo a la NTC ISO 9001:2008 siendo una
oportunidad de mejora para la gestión de la empresa y en un futuro, la base
fundamental para la ejecución de las actividades, brindando la oportunidad de
implementar la nueva actualización.

1.4 METODOLOGÍA

1.4.1 Tipo de investigación. El tipo de investigación desarrollada es mixta, debido

a las características presentadas por las fuentes de datos. La recolección de los
datos utilizados para el desarrollo este proyecto de grado, contemplan interacciones
sociales con los responsables de cada uno de los procesos operativos y
administrativos de la organización, así como la utilización de herramientas
estadísticas y de control, que generaron la mayor pertinencia y utilidad en la
información obtenida.
El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos
y cualitativos en un mismo estudio y una serie de investigaciones para responder
a un planteamiento del problema. Estos dos tipos de métodos pueden involucrar
la conversión de los datos cuantitativos en cualitativos y viceversa. Así mismo, el
enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas preguntas
de la investigación en un planteamiento del problema. También se tiene en cuenta
que los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas para recolectar
la información, como es: La observación, las entrevistas y los cuestionarios2

1.4.2 Cuadro metodológico. En la tabla 3, se muestra la relación entre los objetivos

específicos, las actividades realizadas y la metodología utilizada para el
cumplimiento de estos criterios de acuerdo a la técnica de recolección de datos
trabajada.

2
HERNÁNDEZ S. Roberto FERNÁNDEZ C. Carlo & BAPTISTA L. Pilar. Metodología de la investigación. Cuarta Edición.
Editorial. Mc Graw Hill. 2006
25
Tabla 3. Cuadro metodológico

OBJETIVOS TÉCNICAS DE
ESPECÍFICOS ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN DE
DATOS

La metodología
establecida para el 1. Entrevistas con
cumplimiento de este el personal directo
Diagnosticar la objetivo, se orientó en e indirecto de los
situación actual de  Identificar los requerimientos elaborar una lista de procesos
COLLISION S.C.S, de la NTC ISO 9001:2008 chequeo que requeridos
bajo la NTC ISO  Desarrollar la lista de chequeo relacionara la gestión 2. Análisis de
9001:2008, para la evaluación de gestión de de la empresa Evidencias de la
obteniendo un la organización respecto a los gestión del
marco de  Elaborar matiz DOFA de requerimientos personal
referencia para el COLLISION S.C.S exigidos por la NTC (Documentos,
planteamiento del  Generar análisis de acuerdo a ISO 9001:2008, procedimientos,
Sistema de Gestión matriz de Vester realizando análisis a registros)
de la Calidad  Presentar Informa final de través de matriz DOFA
resultados y análisis de datos y Vester.
 Establecer una política y El desarrollo de este 1.Entrevistas con el
objetivos de calidad adecuado objetivo, se enfocó en personal directo e
establecer la indirecto de los
a las expectativas estratégicas
Documentar el información procesos
de la organización a futuro.
Sistema de Gestión estratégica de la 2.Recopilación de
de la Calidad, de  Definir los procesos y sus organización, evidencias
acuerdo a los respectivas características, orientando los documentales
procesos, teniendo en cuenta sus procesos y la utilizadas
procedimientos y limitaciones a nivel normativo respectiva recientemente
estructura y legal. documentación, de 3. Observaciones
organizacional,  Desarrollar la estructura acuerdo a los del personal en el
asegurando la documental (Procedimientos, lineamientos exigidos desarrollo de sus
eficiencia de registros e instructivos), que por la norma, actividades
COLLISION S.C.S, indica los lineamientos y la buscando dar 4. Evaluaciones de
acorde a la NTC ISO metodología de trabajo, para el cumplimiento a los requerimientos
9001:2008 dichas exigencias normativos y
cumplimiento de los
organizacionales. organizacionales,
requerimientos de la NTC ISO
dispuestos para el
9001:2008. SGC

26
  Analizar las directrices El proceso de
indicadas en la NTC ISO auditoría, debe dar
1. Documentación
19011:2012 cumplimiento a losdel SGC
 Establecer los requerimientos 2. Relaciones entre
Desarrollar el procedimientos, registros e establecidos en la NTC
normas y
programa de ISO 19011:2008 e ISO
requerimientos
instructivos necesarios para
auditoría 9001:2008, logrando
exigidos por la
elaborar el programa de
correspondiente al gestionar los planes
organización y la
Sistema de Gestión auditorías de la organización de auditoría de
universidad
de la Calidad,  Verificar el cumplimiento de acuerdo a estos
3. Listas de
verificando el las exigencias establecidos en la parámetros. Por lochequeo
cumplimiento de NTC ISO 9001:2008 y las cual se relacionaran
independientes
los requisitos y directrices indicadas en la NTC las actividades
por proceso
buena gestión de ISO 19011:2012 realizadas y
4. Entrevistas con
los procesos.  Desarrollar el programa de establecidas por el
el personal
auditorías para el año 2016 del SGC, con dichas
responsable del
SGC presentado. exigencias. respectivo
proceso.
1. Entrevistas con
el personal a cargo
 Recopilación de históricos e La estructura de este 2. Análisis de
Desarrollar el información relevante para el objetivo, se enfoca en históricos,
Sistema de Control análisis obtener los registros,
estadístico de  Identificación de las resultados de la indicadores,
procesos, herramientas de control de gestión actual de la resultados de
determinando las calidad aplicables a la organización, gestión y contratos
condiciones de las estableciendo un de prestación del
naturaleza de los datos
operaciones, modelo de análisis servicio.
 Ejecución y aplicación de las
mediante el uso de adecuado, mediante 3. Verificación de
herramientas herramientas de control de el uso de los resultados de
aplicables al calidad herramientas de las acciones
control de calidad  Análisis de la información control estadístico e correctivas y
obtenida indicadores de preventivas
rendimiento. establecidas.

Desarrollar un 1. Establecimiento de los El análisis financiero 1. Análisis de los

análisis económico objetivos financieros para la de este proyecto, costos asociados a
del Sistema de comparación de los debe evaluar la la gestión de la
Gestión de la proyectos de inversión información asociada empresa
Calidad basada en a los costos generados 2. Análisis de
2. Determinación de
la NTC ISO y requeridos para el costos requeridos
escenarios (optimista y
9001:200, desarrollo e para desarrollo e
evaluando su pesimista), para estudio de implementación del implementación
eficiencia, conveniencia de SGC (Directos e del SGC
mediante el uso de implementación del SGC indirectos) y su 3. Verificar la
la metodología 3. Inferencia de costos respectivo beneficio estructura de
VPN TIR relacionados a la para la organización. actividades del SGC
27
 implementación, e identificar los
mantenimientos, ejecución costos de beneficio
de programa de auditorías, e implementación
desarrollo de auditoría de dicha
externa, entre otros; Como herramienta.
medio de evaluación de
proyecto
4. Análisis de proyecto CDT e
implementación de SGC,
estableciendo la mejor
alternativa para la
organización
Fuente: Los autores, 2015

1.4.3 Marco normativo. La metodología utilizada para el desarrollo del sistema de

gestión de calidad, tuvo en cuenta las disposiciones normativas relacionadas con el
fundamento y la filosofía de la NTC ISO 9001:2008. Debido a esto, fue necesario
entender la gestión de cada norma, y su incidencia en el mejoramiento de las
organizaciones. En la tabla 4, se indican las normas relacionadas con el sistema de
gestión de calidad desarrollado para la empresa COLLISION S.C.S.

Tabla 4. Normas relacionadas al sistema de gestión de calidad desarrollado.

NORMA CONCEPTO RELACIÓN CON SGC DESARROLLADO

ISO 9000 Sistemas de gestión de La norma ISO 9000, indaga en la
calidad terminología y los conceptos básicos
requeridos para entender y desarrollar los
SGC. Explica y propende un vocabulario
técnico universal, orientado a un lenguaje
específico y detallado.
ISO 9001 Sistemas de gestión de ISO 9001, es la norma utilizada para el
calidad requisitos desarrollo del SGC trabajado. Indica los
requerimientos generales de los sistemas
de gestión en los numerales del 4 al 8,
estableciendo las disposiciones necesarias
para dar cumplimiento a la filosofía
dispuesta. Los requerimientos exigidos por
la norma, indican las características
primordiales de una organización para
lograr la trazabilidad de los procesos y
desarrollar actividades con enfoque a la
mejora continua, dando los parámetros
necesarios para ser más competitivos en
el sector y en el medio de trabajo.

28
 ISO 9004 Gestión para el éxito Está norma es la referencia de las
sostenido de una recertificaciones de algunos sistemas de
organización gestión, permite entender las actividades
desde un punto de vista diferente, indicando
los requerimientos para el éxito de estos
métodos de trabajo.
ISO 19011 Directrices para la Los programas y planes de auditoría,
auditoría de los requeridos para el desarrollo del proyecto,
Sistemas de gestión de se fundamentaron en el enfoque y las
calidad y ambiental disposiciones que está norma establece,
generando un marco de acción adecuado y
pertinente a los requerimientos de las
normas referenciadas.
Fuente: Los autores, 2015

1.4.4 Marco legal. Es de gran importancia establecer un marco de referencia que

dicte las disposiciones legales, obligatorias y exigibles para desempeñar cierta
actividad. El marco legal evoca las condiciones requeridas para aplicar acciones y
estrategias necesarias para desarrollar un SGC integro. Debido a esto, COLLISION
S.C.S entiende que se deben generar políticas y planes de trabajo, que definan la
estructura organizacional y operacional de acuerdo a sus límites y obligaciones
con la industria, y el estado.
COLLISION S.C.S, desarrolla actividades de importación y comercialización de
equipos, estos deben pasar por un proceso de nacionalización y control ambiental
en la aduana, como medio para certificar la legalidad del producto y brindar tanto
para la empresa como para el cliente final, la fiabilidad de las características del
bien que se ha adquirido. Teniendo en cuenta esta afirmación, se debe acoger
a las disposiciones exigidas por la DIAN3 y presentar los soportes estipulados.
La empresa cuenta con un convenio establecido con el SENA 4, el cual exige que
por una cuantía mayor de 15 trabajadores, se debe contratar un practicante.
Además de esto, la legislación colombiana dispone bajo primera medida, la
necesidad de realizar los procesos de seguridad social para todo colaborador
contratado, y estos estándares deberán ser cumplidos por toda entidad laboral.
Dichas disposiciones se pueden encontrar en la ley 100 1993.
Otro punto importante a destacar bajo este marco legal, es que COLLISION S.C.S.
pertenece al régimen común, por lo cual debe realizar las retenciones

3
MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. ¿Cómo importar en Colombia? {En línea}. {18
Agosto de 2015}, disponible en:(http://www.mincit.gov.co/mincomercioexterior/publicaciones.php?id=16268&dPrin
t=1)
4
SENA. Servicios a Aprendices. {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en: (http: //mgiportal.sena .edu.co /
Portal/Servicios+a+Aprendices/Contrato+de+aprendizaje/ )

29
correspondientes y los pagos característicos a los impuestos determinados por la
ley Colombiana. Las disposiciones corresponden a elementos como: Retención en
la fuente, la cual según disposiciones de la empresa se genera mensualmente, auto
retenciones del CREE5 reglamentado por el Decreto 2972 de 2013, los estados
financieros presentados anualmente por medios magnéticos a la DIAN, retención
de ICA, entre otros.
A nivel contable, la empresa ha realizado cambios significativos, debido a la
migración a las Normas Internacionales de Información Financiera en el transcurso
del año 2015. Dicho cambio, ha supuesto un gran reto para la organización, siendo
necesario reestructurar algunos aspectos administrativas, buscando una mayor
trazabilidad a nivel contable y gerencial.
Laboralmente, se debe tener en cuenta que la legislación correspondiente al
desarrollo de las actividades de instalación y mantenimiento de los equipos, debe
presentar un nivel de detalle amplio por la complejidad de las acciones. Estas
condiciones laborales, requieren una formación del personal para el trabajo en alturas,
siguiendo al pie de la letra las disposiciones legales vigentes, como la resolución
1409 de 2012 “por lo cual se establece el reglamento de seguridad para protección
contra caídas en trabajo en alturas”. Es importante destacar, que la empresa no
cuenta con políticas internas que propendan el desarrollo de actividades de forma
estructurada, lo cual dificulta en gran medida esta condición de trabajo y es un
riesgo en el cual el Sistema de Gestión de Calidad desarrollado, intervendrá para
dar unos parámetros de trabajo seguro y eficiente.
Otro conjunto de requerimientos aplicables a las actividades que desarrolla la
organización, es el pago por medio de giros internacionales6. Las cuantías y
procesos para realizar estos pagos, están dados por el banco de la república, el
cual es la entidad encargada de prevenir problemas financieros que puedan ser
perjudiciales para el sector y más en específico para la economía nacional. Es
importante aclarar que la documentación para soportar esta actividad, será indicada
según las características del giro o el proceso de pago a efectuar, y deberán
presentarse como medio de control por la organización.

1.5 MARCO REFERENCIAL

1.5.1 Antecedentes. COLLISION S.C.S es una empresa dedicada a la

“Importación y Comercialización de Equipos Para el Sector Automotor”, creada en

5
ACTUALICESE.COM. ¿Qué dice la nueva reforma tributaria sobre el CREE y el 4x1000? {En línea}. {18 Agosto
de 2015}, disponible en: (http: // actualicese.com/ actualidad/ 2014/10/24/ que-dice-la-nueva- reforma-
tributaria-sobre-el-cree-y-el-4-x-1-000/)
6
BANCO DE LA REPÚBLICA. Operaciones de giros al exterior y transferencias de fondos. {En línea}.
{18 Agosto de 2015}, disponible en: (http://www.banrep.gov.co/es/node/26007)

30
1995. Actualmente cuenta con una imagen sólida y de respaldo, permitiéndole
llegar realizar contrataciones y ejecutar sus labores en otros países como:
Guatemala, Costa Rica, Panamá y Ecuador. Debido a esto, la organización
estableció alianzas estratégicas con proveedores reconocidos a nivel mundial,
brindando productos llamativos y altamente productivos para el sector automotriz7.
La empresa ha entendido, que llevar productos de su proveedor a uno de los países
anteriormente descritos en condiciones idóneas, es un punto importante para
hacerse reconocidos, por tal motivo cuenta con satélites y personal experimentado,
que le permite a la organización prestar el servicio logrando cumplir con los objetivo
y requerimientos exigidos por los clientes. Se debe tener en cuenta, que las
normatividades, procesos y disposiciones legales para prestar el servicio en otras
zonas, es un reto que COLLISION S.C.S debe afrontar, por tal motivo el personal
requerido en estos países, debe tener los conocimientos necesarios para ejecutar
las actividades y de la misma forma, estar comunicando a la empresa los cambios
que cultural, política, económica y socialmente se estén dando en dicha región.
Los productos y proveedores utilizados para la gestión de la organización, se
caracterizan por ser reconocidos, contemplando estudios y análisis que garantizan
aspectos importantes para lograr el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes de la empresa. COLLISION S.C.S, ha entendido que la calidad en función
de satisfacción del cliente, es un punto importante para lograr mayor competitividad
en el mercado, comprendiendo que la mejora continua no es una opción sino que
debe integrarse como una filosofía en sus operaciones.
El proyecto elaborado, brinda un método de trabajo bajo una filosofía de mejora
continua, a través de la fundamentación en la NTC ISO 9001:2008, por tal motivo
es necesario entender ampliamente los antecedentes de las normas ISO a nivel
local, nacional e internacional, logrando entender su impacto en las empresas e
industrias donde ha sido aplicada.

1.5.1.1 Antecedentes de las normas ISO. Un aspecto importante, en el desarrollo

de dicho proyecto, es el entendimiento sobre las normas ISO y sus orígenes. La
ISO es la Organización Internacional de Normalización, actualmente dicha entidad
se encarga de la creación y publicación de normas técnicas que tienen como fin,
dar una guía para las empresas en el desarrollo de las labores, productos y
servicios siendo un modelo de mejoramiento continuo de las organizaciones.
Está entidad ha generado cambios significativos en la Industria Internacional,
logrando mayor competitividad del mercado mediante el aumento de la eficiencia
y eficacia de los sectores productivos. Es allí donde aparecen las Normas ISO

7
COLLISION S.C.S. Página web organizacional {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en:( http://www. collision-
co.com/cabinas_pinturas.htm)
31
9000 y su familia. Este elemento ha sido decisivo en el planteamiento del problema
de este proyecto. En la tabla 5 se muestra parte de la historia de dicha
normalización

Tabla 5. Origen de las normas ISO 9000

Época Características relevantes.

Los 25 países delegados de la ISO, deciden crear una nueva
organización con el fin de unificar las normas referentes a la
1946 - 1947 industria, un año después la ISO comienza oficialmente sus
funciones.

Los países miembros de la ISO establecen una serie de

normas sobre el aseguramiento de la calidad bajo el comité
1977 Técnico TC-176, tomando como base las normas británicas BS
5750.

1987 Se publica la primera edición de las normas ISO 9000

1984 Se hace la primera revisión.

Fuente: http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#1, consultado el 22/08/2015

1.5.1.2 Antecedentes de la familia de las normas ISO 9000 a Nivel Local. La

hotelería es una de las industrias más relevantes en el desarrollo productivo de
Bogotá D.C., una de las razones principales es el papel que juega la ciudad en el
ámbito laboral y productivo de las empresas y los diferentes sectores que convergen
no solo a nivel nacional sino que también a nivel internacional
Es importante destacar que la industria hotelera ha tenido que realizar cambios
estructurales en la forma de ejecutar sus actividades y una de las herramientas
utilizadas con el fin de mejorar la calidad en su servicio y ofrecer al cliente una mejor
experiencia, ha sido el desarrollo de sistemas de gestión de calidad, integrando la
norma ISO 9001:2008
Para el estudio de los antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel local, se ha
decidido indicar dos ejemplos de empresas del sector hotelero que decidieron
desarrollar sus actividades implementando este método de trabajo y los beneficios
obtenidos.

32
La organización hoteles plaza8 es una cadena de establecimientos hoteleros que
se han enfocado en el desarrollo de sus actividades a través de una filosofía de
mejora continua, a través de un sistema de gestión de calidad, integrando normas
internacionales y nacionales haciéndolos merecedores de galardones que han
llevado al reconocimiento y certificación de la calidad de su servicio.
La misión del hotel plaza es brindar un servicio de calidad logrando la satisfacción
de los clientes, superando las expectativas de la experiencia ofrecida. Además de
esto, complementa esta política con una visión fundamentada en ser líderes en el
mercado nacional, atendiendo tanto a visitantes nacionales y extranjeros, de una
forma tecnológica y con un gran equipo humano. Con el fin de dar cumplimiento
tanto a la misión y su visión, dentro de sus políticas decidió integrar la norma ISO
9001, permitiéndole cumplir con estos objetivos y además ser merecedores de
certificados de excelencia desde el año 2011 hasta el 2014.
El hotel parque 97 suite9, es otra empresa de servicios hoteleros enfocado en el
alojamiento, alimentación y eventos dirigidos a clientes nacionales e
internacionales. Está empresa actualmente cuenta con el certificado de calidad ISO
9001 y se enorgullece en mostrarlo, ya que certifica la calidad de su servicio.
El servicio de este centro hotelero, se caracteriza por el cuidado y preservación del
medio ambiente, haciéndose llamar “Hotel verde”, por tal motivo cuenta también con
certificaciones en normas como la NTSTS 002 y NTC 5133, referentes al desarrollo
sostenible. Este punto importante en su servicio, se ha alcanzado gracias al
desarrollo de un sistema de gestión de calidad, referenciando la ISO 9001 2008 y
logrando generar un filosofía de trabajo enfocada en el mejoramiento continuo,
atribuyéndoles el certificado de excelencia en el año 2014 y su crecimiento en este
sector ampliamente competitivo.
1.5.1.2 Antecedentes de la norma ISO a nivel nacional. La certificación de calidad
ISO 9001, ha sido a través de los años un factor determinante en la productividad
de las empresas presentándose no solo en un sector productivo, sino también en
el rendimiento de una nación. Debido a esto, es necesario destacar la importancia
que ha generado en la Industria Colombiana y enunciar algunas de las ventajas
presentadas, como medio de análisis de los antecedentes de la norma en el país.
Un estudio realizado a 8 empresas del sector industrial de Ibagué, pudo concluir
que: “El total de la población de empresas certificadas con la norma ISO
9001/2000, consideran que el impacto es positivo para el desempeño general de la

8
BOGOTÁ PLAZA SUMMIT HOTEL, “Sistema de gestión de calidad Bogotá Plaza Summit Hotel”.
{En línea}. {20 de Agosto de 2015} disponible en: (http://www.bogotaplazahotel.com/ bogota -plaza-hotel-
gestión_de_la_calidad
9
HOTEL PARQUE 97 SUITE, “Certificaciones y premios de calidad”. {En línea}. {20 de Agosto de
2015}disponible en: (http://www.hotelparque97.com/)

33
organización. Hay que decir que consideran que el costo de la implementación y la
certificación son muy altos y considerables para la empresa, pero dichos agentes
económicos comienzan a obtener mayores márgenes en ventas, reducción de
los costos, cambios en las costumbres de los trabajadores”10.
La relación costo beneficio, es un punto decisivo claro, para la toma de decisiones
frente al desarrollo de SGC. Dicha relación, presentó en el sector industrial de
Ibagué, un referente positivo y abrió la puerta a otras regiones a adoptar estas
herramientas para el logro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento
continuo.
Es posible analizar las ventajas competitivas de la industria al desarrollar
herramientas de trabajo eficientes y productivas, de acuerdo a estándares de calidad
establecidos por la organización ISO. A continuación se referencian las bondades
que presentan las normas de la familia 9000.
“Las normas ISO 9000 representan, entonces, una ventaja competitiva real en el
mercado, una forma tangible de darle valor agregado a los bienes y servicios,
asegurando relaciones a largo plazo con clientes y proveedores de todo el mundo,
ya que las barreras técnicas de producción se eliminan gradualmente, así como una
reducción ostensible de los costos de producción derivados de los desperdicios, las
averías y los reprocesos industriales. Las normas ISO hacen consciente la filosofía
de la calidad, lo que contribuye a robustecer la cultura organizacional de la empresa,
y a crear un clima laboral armónico dentro de un ritmo vertiginoso de desarrollo y
proyección empresarial. Las normas ISO 9000, aunque voluntarias, hoy por hoy se
imponen en el mundo”11.

Hernández y Escobar, indican los aspectos positivos de la implementación de las

normas ISO 9000. Debido a esto, es posible indagar en los beneficios que la
adopción de estas normas puede lograr en la industria, generando mayor
competitividad del país en el mundo y evidenciando márgenes de ganancias más
altas para las empresas, a través de la disminución de costos y la transformación
de la filosofía de trabajo.
1.5.1.3 Antecedentes de la norma ISO 9001 a nivel internacional. La ISO 9001
integra la filosofía de mejora continua en las empresas, logrando mayor
productividad, ya sea en disminución de costos, mejoramiento de los servicios,
producción, comercialización u otros temas relacionados. Por tal motivo, es
necesario mostrar las aplicaciones mundialmente reconocidas, que han permitido

10
MONTOYA GÓMEZ, Mario. La certificación de calidad ISO 9001: 2000 como estrategia para generar ventaja
competitiva en el sector industrial de Ibagué. Ibagué. Universidad Nacional de Colombia. Maestría, 2009. 127
p
11
GARCÍA HERNÁNDEZ David, ESCOBAR CASTAÑO Juan. ISO 9000: Normas voluntarias que se imponen en el
mundo. {En línea}. {20 de Ag osto de 2015} disponible en: http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/
article/view/32/58
34
dicha mejora y establecen un antecedente claro de los beneficios que la norma
puede lograr en las organizaciones.

En la tabla 6, es posible evidenciar algunos resultados de estudios de investigación

elaborados en el mundo12, con el fin de contemplar la relación de la norma ISO 9001
y la gestión realizada por las organizaciones.
Tabla 6. Relación Entre la ISO 9001 y los resultados de gestión por las empresas
Referencia Ámbito del estudio y Objetivos de la Conclusiones
metodología investigación
Walid, Zaramdini, Emiratos Árabes Analizar los Las empresas se
2007 Unidos (EAU). Se diferentes aspectos preocupaban más por
aplicó una encuesta de los motivos y los razones internas como la
a 900 empresas beneficios de la mejora de procesos o
certificadas. certificación ISO productos que por razones
9001:2000. externas como la presión
de los clientes o la imitación
de los competidores.
Además, el proceso de
certificación ha generado
más beneficios internos que
externos
Calisir, Fethi, Turquía. Se utilizó Presentar un modelo Los resultados sugieren
2007 una encuesta para de satisfacción de la que las empresas de
recopilar datos en empresa de servicios servicios pueden estar más
la industria de
servicios. con la norma ISO que satisfechos con la
Posteriormente se 9000. norma ISO 9000.
hizo un análisis de
regresión múltiple,
se utiliza para probar
la hipótesis de este
estudio.

Sistema México. Se realizó un Revisar la evolución El sistema de gestión de

integrado de estudio para los de empresas calidad contribuye a la
información años 2000 a 2006 en certificadas. mejora de sus procesos y
sobre algunas empresas
investigación tanto públicas elevar su competitividad.
científica y privadas.
tecnología, 2007

Teherán. Se utilizó la
prueba ji en la Evidenciar si la Su resultado, mejora del
Bayati Ali, determinación de certificación mejora rendimiento de las
Taghavi mejora para empresas el rendimiento de las empresas certificadas.
Allahvirdi, 2007 certificadas y no organizaciones.
certificadas.

12
RODRÍGUEZ FONSECA, Fernando. Incidencia de la norma ISO 9000 en Colombia y en Algunas Empresas en
el Mundo. En: Revista Ciencias Estratégicas. Enero-junio 2012, vol. 20, no 27, p. 9.
35
 Nueva Zelanda. Se
empleó una
encuesta en
empresas
Mei Feng, Mile manufactureras y de Explorar la relación Los resultados fueron
Terziovski, servicios entre la certificación positivos con el
Danny Samson, recolectando datos ISO 9000 y el compromiso de la
2008 cuantitativos, con rendimiento de la organización, la
una escala de Likert, organización. planificación y el
posteriormente se rendimiento operativo.
realizó una regresión
múltiple para probar
la hipótesis.

Fuente: http://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/1479/1614 consultado

el 21/08/2015

La familia de las normas ISO 9000, ha sido un claro ejemplo de la mejora de los
procesos de la organización, logrando un mayor cubrimiento en el cumplimiento de
los requerimientos del cliente, a través de la gestión de las actividades realizadas
por las organizaciones, buscando un aumento de la productividad y beneficios a
nivel económico y de prestigio en el mercado. COLLISION S.C.S, ha comprendido
ampliamente la oportunidad de mejora que el desarrollo de un SGC puede lograr,
siendo un punto claro de análisis y una herramienta altamente tomada en cuenta
para su adopción, como elemento clave en la estrategia para establecer un mayor
margen de competitividad en el mercado.

1.6 MARCO TEÓRICO

1.6.1 Teoría general de los sistemas. El enunciar, la Teoría General de los

Sistemas, es hacer referencia a Ludwing Von Bertalanffy. El entendimiento de su
Teoría General de los Sistemas así como también su aplicación y manejo ha servido
en diversas ramas de la vida para comprender y mejorar la concepción que se tiene
sobre un sistema y buscar que este sea más eficiente.
Está teoría tiene unos principios claros y estructurados. “Existen modelos, principios
y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases, sin importar su
particular género, la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o
<<fuerzas>> que imperen entre ellos. Parece legítimo pedir una teoría no ya de
sistemas de clase más o menos especial, sino de principios universales aplicables
a sistemas en general”13. Ludwing muestra la relación existente entre las diversas
ramas especializadas y que cada postulado o avance es un principio general. Es
decir, los sistemas tienen una relación bastante evidente si se analizan como un todo
y se da una descripción más universal, solamente que estos llevan un contexto

13
LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones)
traducción en español. México 1968. p. 32

36
diferente, debido a su participación en la vida diaria y los avances que estos
requieren.
La teoría general de los sistemas, permite a las empresas establecer modelos de
trabajo y de desarrollo, que sean eficientes entre los diferentes aspectos que se
presentan en el quehacer diario, buscando no repetir o incurrir en reiteraciones o
redundancias que se han contemplado en otras ramas. A continuación se mostrarán
5 metas que propone Ludwing, dentro de su teoría para mantener el rumbo en las
actividades desarrolladas por una organización.

Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias, naturales y
sociales (1); tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas
(2); dicha teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en
los campos no físicos de la ciencia (3); al elaborar principios unificadores que corren
verticalmente por el universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la
unidad de la ciencia (4); esto puede conducir a una integración que hace mucha
falta en la instrucción científica (5).14

Estas metas dan una visión más certera de lo que se pretende con la teoría general
de los sistemas y la relación que tiene con este proyecto. Es importante aclarar que
la finalidad de este proyecto, se encuentra en desarrollar un modelo de trabajo y de
actividades que permita mejorar los procesos, procedimientos, mediante el uso y la
comprensión de la información, basándose netamente en un Sistema de Gestión.
1.6.2 Sistemas de gestión. Los sistemas de gestión, son estructuras planteadas por
las organizaciones con el fin de generar una mayor eficiencia y productividad en los
procesos y procedimientos a partir de las políticas empresariales que han
desarrollado, de acuerdo a una filosofía determinada (Según norma o visión
empresarial).
En el marco del desarrollo productivo de las empresas, es posible evidenciar los
cambios que se efectúan los mercados e industrias, de acuerdo a la aparición de
nuevas necesidades y requerimientos que tienen como fin ser un punto importante
de referencia en el mejoramiento continuo de las organizaciones. Estos
requerimientos y necesidades, se convierten en retos, que se pueden identificar
como: “Mayor rentabilidad frente a las actividades que realiza y sus productos,
competitividad laboral ante las organizaciones que se encuentran en el sector o
aquellas que aparecen o sirven de sustitutas frente a sus productos y servicios, la

14
LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones)
traducción en español. México 1968. p. 38
37
resistencia al cambio que para este caso es la capacidad que tiene la empresa u
organización para realizar los cambios de forma rápida y efectiva, etc.”15
Es importante destacar el proceso de normalización, y las organizaciones
internacionales que están en pro de desarrollar normas, con el objetivo de
estandarizar o dar parámetros de trabajo a las empresas para acobijarse bajo cierta
estructura y así lograr resultados positivos en el mercado. Dichas organizaciones
como la ISO, IEC, ASME, NFPA, etc; trabajan en pro de generar este tipo de normas
de acuerdo a las necesidades presentes y a su sector específico de trabajo. En las
tablas 7, 8, 9 y 10, se presentarán algunos de los sistemas de gestión normalizados.

Tabla 7. Sistema de gestión normalizado en calidad

SISTEMA DE GESTIÓN NORMALIZADO NORMA CONECPTO
ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad

ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una

organización

ISO TS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
16949 Calidad en el sector automovilístico
Evaluación de la conformidad. Requisitos
ISO IEC generales para la competencia de los
17025 laboratorios de ensayo y de calibración

Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 8. Sistema de gestión normalizado en medio ambiente

ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental
GESTIÓN AMBIENTAL
ISO 50001 Sistema de Gestión Energética
Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 9. Sistema de gestión normalizado en seguridad y salud ocupacional

OHSAS Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

18001 en el Trabajo
ISO Sistemas de Gestión de Inocuidad
S.Y.S.O. (Seguridad y Salud
Ocupacional) 22000 Alimentaria
ISO Sistema de Gestión de Continuidad de
22301 Negocio
ISO Sistemas de Gestión la Seguridad de la
27001 Información

15
ISO TOOLS. Retos en la integración de los sistemas de gestión de calidad. {En línea}. {23 Agosto de 2015},
disponible en: (http://www.isotools.org/2013/06/04/retos-de-la-integracion-de-sistemas-de-gestion-de-
calidad/).
38
 Sistemas de Gestión de la Seguridad para
ISO
la Cadena de Suministro
28000
ISO
Sistemas de Gestión de Riesgos
31000
ISO Sistemas de Gestión de la
39001 Seguridad Vial
Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

Tabla 10. Sistema de gestión normalizado en responsabilidad social

Gestión de la Responsabilidad Social
SA 8000
GESTIÓN DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL Sistemas de Gestión de la
ISO 26000
Responsabilidad Social
Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015

1.6.2.1 Sistemas integrados de gestión. Los sistemas integrados de gestión

comúnmente, son la “integración de cuatro sistemas de gestión y se fundamenta en
calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, y seguridad de la
información”16. En la tabla 11 se muestra dicha integración de normas.

Tabla 11. Sistemas integrados de gestión

SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS NORMA CONCEPTO

Sistemas de Gestión de Calidad

ISO 9001
ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental

OHSAS Sistemas de Gestión de

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN 18001 Seguridad y Salud en el Trabajo

Sistemas de Gestión la
ISO 27001
Seguridad de la Información

Fuente: http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co consultado agosto 2015

La importancia del desarrollo de un sistema integrado de gestión, se da, gracias a

la gran competitividad presente en el mercado actual, los nuevos tratados de libre
comercio, así como las condiciones laborales, han sido un eje fundamental en esta
filosofía y en establecerla como una de las políticas de las organizaciones.

16
ISO TOOLS. ¿Qué es la integración de los sistemas de gestión? {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en:
(http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co).
39
De acuerdo a los sistemas de gestión planteados para dicha integración, se
evidencia fácilmente el objetivo que cada norma trata, en el momento de realizar la
integración. Este objetivo, está intrínsecamente relacionado con lograr una
organización eficiente en la gestión ambiental, las condiciones laborales para sus
trabajadores, el desarrollo de sus productos y operaciones ejercidas, además de la
gestión de la información. Cada parámetro es relevante para cada empresa, ya que
dan lugar a oportunidades de crecimiento en el medio o alianzas que permitan ser
más rentables y acordes con la gestión de sus recursos y pautas específicas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
1.6.2.2 Sistema de gestión de calidad. “El Sistema de Gestión de Calidad es un
modelo, filosofía y pensamiento de desarrollo del trabajo”17. En este, se busca dar
una trazabilidad a los procesos, actividades y procedimientos, así como otros
aspectos que intervienen en la organización, buscando garantizar la calidad de los
productos o servicios de la empresa, siendo el pilar fundamental del mejoramiento
continuo. Esta búsqueda se sintetiza expresamente en generar una ventaja
competitiva para la organización, buscando el mejoramiento de la estructura de la
empresa a partir de los objetivos y políticas de calidad establecidas, ligándolo
intrínsecamente con la satisfacción del cliente y el aumento de la productividad.
La norma que rige este tipo de Sistema de Gestión y en la cual se basa este proyecto
es la ISO 9001, que de acuerdo a las directrices planteadas en la norma dan los
parámetros mínimos para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad eficiente.
1.6.3 Ciclo P.H.V.A. También conocido como ciclo Deming, el ciclo P.H.V.A es una
filosofía de trabajo para la mejora continua en las organizaciones. Esta filosofía fue
desarrollada por Edwards Deming y fue basado en planteamientos dados por
Walter Shewart.
“Deming nace el 14 de octubre de 1900 y fallece el 20 de diciembre de 1993, fue un
estadístico Estadounidense, reconocido por sus grandes aportes en el crecimiento
de la industria japonesa, siendo reconocido por plantear los 14 puntos de Deming y
las 7 enfermedades mortales de la gerencia, los cuales están enfocados en la
calidad de trabajo y los productos que genera una organización”18.
Esta filosofía de trabajo (P.H.V.A), se enfoca en la mejora continua de las
organizaciones, a partir de 4 fases o puntos importantes para el control de los
procesos: Planeación, Realización, Verificación y Corrección. En la figura 3 se
muestra el esquema generado a partir del desarrollo de esta teoría.

17
ISO. Administración de la calidad ISO 9000. {En línea}. {23 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co).
18
DEMING COLLABORATION. Biografía de W. Edwards Deming. {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en:
(http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/)
40
Figura 3. Ciclo P.H.V.A

Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.
Pdf, consulado el 23 de agosto de 2015

1.7 MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este marco, se tendrá en cuenta los aspectos conceptuales
más relevantes de los temas presentados en el marco teórico (1.6) y aquellos que
de cierto modo hacen parte y son pieza fundamental en la realización del Sistema
de Gestión de Calidad propuesto. Es importante destacar, que los conceptos
presentados en los siguientes puntos, son una interpretación de los postulados
generados ampliamente por los autores.
1.7.1 Conceptos básicos de la teoría general de los sistemas aplicable al sistema
de gestión de calidad a desarrollar. Está teoría, como bien se pudo mostrar en el
marco teórico, es generada y desarrollada por Ludwing Von Bertalanffy quien es
aquel que postula dichas definiciones y enmarca la estructura básica para el
funcionamiento de la misma. En la tabla 12 se muestran los conceptos trabajados
en la Teoría General de los Sistemas

41
Tabla 12. Conceptos básicos de la Teoría General de los Sistemas aplicable al Sistema de Gestión
de Calidad a Desarrollar

CONCEPTO INTERPRETACIÓN

“Factores externos o sucesos que acondicionan e influyen en el

Ambiente funcionamiento de un sistema y su relación con el entorno
productivo”19.

Características o propiedades que caracterizan los elementos de

Atributo
un sistema

Conglomerado Interacciones entre los elementos de un sistema

Elemento Partes o componentes que constituyen un sistema

“Tendencia o característica inherente de los sistemas en

Entropía desorganizarse y generar una homogenización con el ambiente
al cual se encuentra expuesto”20.

”Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta,

Equifinalidad partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos
itinerarios en los procesos"21

Es el límite que existe entre un sistema y su entorno, generando

Frontera una diferenciación clara entre las variables que contempla un
sistema.

Son las salidas o productos de un sistema (Output) destinados a

Función
la sobrevivencia de un sistema mayor.

19
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 2.
20
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 10
21
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 15
42
 Conjunto de datos que una vez analizada y estructurada, ingresa
Información al sistema como uno de los elementos primordiales para el
desarrollo del mismo.

Recursos requeridos por un sistema para realizar las actividades

Input
necesarias

Construcciones diseñadas a partir de los elementos, que tienen

Modelo como objetivo cumplir un fin específico y dependen de las
características impresas por la persona que lo postula

“Es la energía requerida por un sistema a su ambiente o entorno,

Negentropía que tiene como finalidad conservar las condiciones idóneas de un
sistema para sobrevivir”22.

Son las salidas o productos de un sistema, a manera de ejemplo

Output los servicios prestados por una organización o los bienes
producidos por el sistema.

Conjunto de actividades o recursos necesarios para transformar

Proceso
las entradas en las salidas (Transformación Input en Output).

Propósito Todo sistema está en función de alcanzar o cumplir un objetivo

u objetivo específico
Es el vínculo entre las variables y los cambios de un sistema ante
Relación su ambiente, es importante destacar, que este no solo se
desarrolla a nivel externo, sino también a nivel interno, lo que
significa que seria las relaciones entre las variables o elementos
de un sistema

Es el proceso mediante el cual las salidas del sistema se

Retroalimentación convierten en las entradas del mismo

“Se define Sinergia como la suma de las interacciones entre los

Sinergia elementos de un sistema. Aristóteles, planteaba: “El todo no es
igual a la suma de las partes”23.

22
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores.
p. 9
23
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p.
13
43
 Conjunto de elementos interrelacionadas, enfocados en el
Sistema cumplimiento de un objetivo que se encuentran en constante
estado de interacción.
Conjunto de elementos ligados intrínsecamente que se
Subsistema relacionan entre sí cumpliendo una función específica en un
sistema mayor
“El sistema comprende aspectos que van más allá de cada uno
de los elementos individuales que componen el sistema, por otro
Totalidad lado se verifica que un cambio en alguno de estos elementos,
tendrá consecuencias y se traducirá en una situación de
Causa/Efecto”24.
Fuente: L U D W I N G VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos,
desarrollos, aplicaciones), traducción en español. México 1968.

De acuerdo a la teoría general de los sistemas, es posible identificar que se

desarrolla una clasificación básica frente a su composición. Este postulado define
que existes varios tipos de sistemas, y que cada uno posee características
específicas, debido a su funcionamiento.
En este marco conceptual se trabajara sobre dos tipos de sistemas los cuales son:
sistemas abiertos, y sistemas cerrados. Es importante destacar, que de acuerdo a
la información presentada en este marco conceptual, se especifica cuál de estos
dos corresponde el sistema de gestión de calidad que se pretende desarrollar. En
la tabla 13 se mostrará la relación existente entre los dos tipos de sistemas
presentados por la Teoría General de los Sistemas

Tabla 13. Relación entre los tipos de sistemas presentados por la TGS

SISTEMAS ABIERTOS SISTEMAS CERRADOS

Este sistema, presenta una relación
intrínseca con el entorno, y necesita de el
para sobrevivir. Otra característica
importante, es que son adaptables, esto se
define como un intercambio constante, que
permite desarrollar cambios o establecer
funciones que permitan su
retroalimentación con el ambiente y
generar dicho proceso de adaptación.
Fuente: BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa,
Noriega Editores
Los sistemas cerrados, son aquellos que no
tienen intercambio con el ambiente o
presentan algún tipo de influencia por este.
Otro aspecto importante a destacar es que
su estructura no permite la inclusión de
ningún recurso. Los cambios en el entorno o
en el ambiente, no afectan al sistema debido
a que los recursos, elementos que se
encuentran externamente no generan
cambios en el funcionamiento o su
desarrollo.

24
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p.
16;d 22
44
Está información presentada anteriormente, es importante y relevante para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad. El sistema trabajado será abierto,
la razón de esto, está dado por el tipo de relación entre los elementos del sistema,
como la ejecución y las condiciones del trabajo ejecutado por COLLISION S.C.S.
Otra razón determinante es la dependencia entre los recursos o el input, viéndose
intrínsecamente ligadas al entorno, como las necesidades de los clientes, costos de
manejo de los equipos, nuevas técnicas de desarrollo u operación, entre otros.
1.7.2 Conceptos básicos de los sistemas de gestión, aplicables al sistema de
gestión de calidad a desarrollar. Como marco conceptual aplicable a este sistema de
gestión de calidad a desarrollar, es imperativo hablar de una norma en específico.
Dicha norma indica los parámetros específicos para desarrollar el proyecto y será
mostrada puntualmente en el marco legal y normativo. En la tabla 14 se mostrará
la estructura básica de los términos y definiciones presentados en la ISO 9000:2005
(Sistemas de Gestión de Calidad- Fundamentos y Vocabulario).

Tabla 14. Estructura básica de los términos y definiciones (ISO 9000:2005 numeral 3) aplicables al
Sistema de Gestión de calidad a desarrollar

ÍTEM CONCEPTO

3 Términos y definiciones

3.1 Términos relativos a la calidad

3.2 Términos relativos a la gestión

3.3 Términos relativos a la organización

3.4 Términos relativos al proceso y al producto

3.5 Términos relativos a las características

3.6 Términos relativos a la conformidad

3.7 Términos relativos a la documentación

3.8 Términos relativos al examen

3.9 Términos relativos a la auditoría

3.10 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición

Fuente: ICONTEC NTC ISO 9000:2005 Fundamentos y vocabulario Sistemas de la Gestión de la

Calidad

45
1.7.3 Conceptos básicos del ciclo P.H.V.A, aplicables al sistema de gestión de
calidad a desarrollar. Como se explicó anteriormente en el ítem 1.6.3 el ciclo
P.H.V.A o ciclo Deming, es una filosofía de trabajo que se compone principalmente
de 4 aspectos relevantes y que definen el desarrollo del trabajo y la mejora continua
de las organizaciones. En la figura 4 se relacionará esta filosofía con el proyecto

Figura 6: Ciclo P.H.V.A., marco conceptual

Fuente: Los Autores, 2015

Es importante destacar, que para la ISO 9001:2008, el enfoque de la primera

actividad del Ciclo P.H.V.A. no es planear, si no planificar. La razón de esto, está en
evidenciar la relación entre los procesos y la orientación frente al cumplimiento de
los requerimientos mediante el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, de
acuerdo a su filosofía de trabajo.

46
 2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 DIAGNÓSTICO

2.1.1 Descripción del objetivo. Diagnosticar la situación actual de COLLISION

S.C.S, bajo la NTC ISO 9001:2008, obteniendo un marco de referencia para el
planteamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

2.1.2 Actividades realizadas. Con el fin de dar cumplimiento al objetivo planteado,

fue necesario determinar una serie de actividades enfocadas en diagnosticar e
indicar un referente claro y preciso de la situación actual de la organización, frente
al marco de trabajo planteado por la NTC ISO 9001:2008. A continuación se
muestran las actividades planteadas y en los siguientes ítems, el desarrollo de este
primer objetivo como la metodología, hallazgos y otra información pertinente que
dieron lugar al cumplimiento.

 Identificar los requerimientos de la NTC ISO 9001:2008

 Desarrollar la lista de chequeo para la evaluación de gestión de la organización
 Elaborar matiz DOFA de COLLISION S.C.S
 Generar análisis de acuerdo a matriz de Vester
 Presentar Informa final de resultados y análisis de datos

2.1.3 Metodología. La metodología utilizada para la elaboración del test de

evaluación que se utilizó para realizar el diagnóstico de la situación actual de
COLLISION S.C.S frente a la norma NTC ISO 9001:2008, se fundamentó en
identificar los debes, que daban la condición de exigencia o requisito por cada uno
de los numerales de la norma.
Es importante aclarar que se identificaron y reestructuraron (forma de pregunta)
teniendo en cuenta los numerales del 4 al 8, siendo estos los requeridos para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad que se desea plantear como finalidad
del proyecto de grado. La solución de cada una de las preguntas planteadas en la
lista de chequeo, se dio mediante entrevistas y evidencias documentales o físicas,
generando un análisis claro, preciso y contundente, sobre los ítems exigidos por los
sistemas de gestión de calidad.
La lista de chequeo se enfocó en identificar el grado en que cumple, no cumple o
parcialidad del cumplimiento de cada uno de los numerales establecidos en la
norma, su análisis se realizó buscando entender cuáles son los factores críticos que
se deben trabajar para llegar a desarrollar un SGC alineado con los objetivos y la
política de calidad establecida por la organización.

47
La información obtenida a partir de la lista de chequeo planteada, facilito un análisis
contundente sobre la situación actual de la empresa frente a los parámetros exigidos
por la norma y se relacionaron en una matriz DOFA, donde se puede evidenciar los
puntos positivos y las oportunidades de mejora de la organización frente a la gestión
de sus actividades. La matriz generó además una evaluación clara sobre el impacto
de cada una de las oportunidades de mejora, mediante el uso de la metodología de
Vester, logrando ser más detallados y específicos en las acciones que debería
implementar y tener en cuenta el SGC a desarrollar.
El desarrollo de este primer objetivo, permitió dar una base sólida para la
elaboración del manual de calidad, como también en el listado maestro de
documentos. Además de ser un referente para el planteamiento de una nueva
estructura organizacional y la gestión de procesos que orienta la NTC ISO
9001:2008, las conclusiones, recomendaciones y hallazgos, deben estar enfocados
en permitir la retroalimentación de las actividades realizadas actualmente por la
organización en pro de dar cumplimiento a las exigencias de la norma.

2.1.4 Hallazgos. En el Anexo 4 (Diagnóstico), se relaciona cada uno de los

numerales de la norma NTC ISO 9001:2008, con la gestión actual de la empresa.
La evaluación se realizó de los numerales 4 al 8 verificando su cumplimiento,
parcialidad o no cumplimiento, de acuerdo a entrevistas y las evidencias de cada
uno. Es importante destacar que se dieron observaciones por cada numeral,
logrando una mayor comprensión del respectivo estado del requerimiento.

2.1.4.1 Hallazgos numeral 4 por lista de chequeo. En la gráfica 1, se puede

evidenciar el porcentaje de cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad de la
cantidad de requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en el numeral 4.

Gráfica 1. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

4-Sistema de Gestión de Calidad

12% 8%

1
2
80%
3

CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

48
El porcentaje de no cumplimiento de la norma es del 80% en este numeral, mientas
que el 8% de numerales son cumplidos y el 12% se hace de forma parcial. Estos
resultados, permiten evidenciar la oportunidad de mejora de la organización, frente
al apoyo en documentación para el desarrollo de las actividades. En la tabla 15, es
posible identificar detalladamente los hallazgos encontrados.

Tabla 15. Hallazgo numeral 4 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL

 COLLISION S.C.S, implementa acciones para
alcanzar los resultados previstos y mejorar
continuamente la gestión de la empresa.
 La organización entiende que es necesario
establecer una documentación pertinente para
las actividades desarrolladas, permitiéndole
generar una trazabilidad durante las fases de
prestación del servicio y así lograr una mayor
productividad y gestión empresarial.
 La empresa cuenta con una misión, visión y
política empresarial.
 La documentación exigida por el gobierno, así
como los procedimientos legales, son
eficientes; Además el manejo y  COLLISION S.C.S, no cuenta con un manual
almacenamiento son idóneos para este tipo de
archivos.
Fuente: Los autores, 2015.
NUMERAL 4
 La organización no ha identificado cada uno
de los procesos realizados y no presenta una
metodología adecuada para realizar
seguimiento control y mejoramiento
 Las acciones implementadas para alcanzar
los resultados, no tienen un seguimiento
adecuado y un referente de impacto para la
organización, generando un análisis leve frente
a la eficiencia de la toma de decisiones
desarrollada.
 Los procesos y actividades por la empresa no
están alineados correctamente con los
requerimientos exigidos por la norma.
de calidad o documentación como
procedimientos y registros que permitan llevar
la trazabilidad del servicio y el producto
entregado por la empresa.
 La información estratégica de la organización
no es comunicada, publicada o actualizada por
la alta gerencia, generando una oportunidad de
mejora frente a la orientación de las actividades
que cada colaborador desarrolla.

Una de las oportunidades de mejora más relevante para este numeral, es la

elaboración de documentos que permitan generar la trazabilidad adecuada en la
prestación del servicio y la comercialización de los productos entregados por la
empresa. Es evidente además, que se puede instaurar una información estratégica
que permita a cada uno de los colaboradores desarrollar sus actividades en pro de
dar cumplimiento y lograr los objetivos individuales y empresariales que tanto busca
COLLISION S.C.S.
El manejo de la información legal por la empresa, es tal vez uno de los puntos más
fuertes que actualmente presenta, es posible desarrollar actividades similares frente
a los documentos requeridos por el SGC y poder documentar todo tipo de acción
establecida con el fin de mejorar continuamente, buscando una metodología para el
respectivo seguimiento, control, evaluación y retroalimentación.
49
2.1.4.2 Hallazgos numeral 5 por lista de chequeo. El numeral 5 dispuesto por la ISO
para la NTC ISO 9001:2008, hace referencia a la responsabilidad de la dirección.
La lista de chequeo generada, permitió entender el compromiso que la dirección
tenía, frente a la gestión de las actividades y la forma en que cada uno de los
colaboradores percibía dicha responsabilidad.

Esta herramienta, permitió establecer un panorama correcto de las actividades

realizadas por la alta dirección. En la gráfica 2, se indican los porcentajes de
cumplimiento, no cumplimiento y parcialidad frente a este numeral.

Gráfica 2. Hallazgo numeral 5 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

5-Responsabilidad de la dirección

13% 14%

1
2
3
73%

CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

Una condición de análisis importante ofrecida por la lista de chequeo realizada, es

la percepción y disposición de la alta gerencia frente a las actividades desarrolladas
por la empresa. Estos elementos se deben detallar explícitamente, determinando
que acciones son requeridas para generar un mayor compromiso y actividad por la
dirección de la organización. El 73% de los requerimientos exigidos por la norma en
este numeral no son cumplidos, por otro lado el 13% se hacen de forma parcial y
solo el 14% son cumplidos. En la tabla 16, se muestran las oportunidades de mejora
y aspectos positivos que fueron encontrados por la lista de chequeo.

50
Tabla 16. Hallazgo numeral 5 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL

 La alta dirección genera actividades de
concientización sobre los beneficios de
satisfacer a los clientes.
 La alta gerencia asegura la disponibilidad de
recursos para la prestación del servicio o la
entrega de productos
 COLLISION S.C.S ha definido un miembro
idóneo para cumplir la función de comunicar la
información y decisiones tomadas por la alta
dirección, sirviendo como elemento clave para
el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes internos y externos de la empresa.
Fuente: Los autores, 2015.
NUMERAL 5
 La política, misión, visión y otra información
estratégica no es comunicada dentro de los
diferentes niveles organizacionales de la
empresa, además no se actualiza, pública o
revisa.
 Los requerimientos del cliente no llevan un
seguimiento adecuado, generando en algunas
ocasiones insatisfacción y problemas con la
prestación del servicio y/o entrega del producto
 La organización no ha planteado objetivos de
calidad coherentes con la política de calidad y
que puedan ser precursores para el
cumplimiento de los requisitos del cliente.
 Las responsabilidades y autoridades no se
encuentran definidas, generando conflictos en
el desarrollo de actividades
 La alta dirección no presenta evidencias de
revisiones de resultados o actas de acciones
preventivas o correctivas tomadas.
 Las revisiones realizadas por la alta dirección
se toman teniendo en cuenta situaciones
puntuales, generando una toma de decisiones
que abarca casos específicos y no un
panorama total del desarrollo de la gestión de la
empresa, generando una oportunidad de
mejora bastante amplia

El compromiso y la responsabilidad de la dirección, presentaron uno de los puntos

de referencia más relevantes para el desarrollo del SGC. Se pudo evidenciar
claramente que las revisiones realizadas por la dirección presentaban soluciones
frente a casos y problemas específicos. Esta oportunidad de mejora puede orientar
a la organización en establecer acciones correctivas y preventivas más eficientes y
acordes a la situación actual de toda la gestión de la empresa, además de buscar
un mayor nivel de dinamismo y reestructuración frente a las condiciones del
mercado.
La alta dirección ha establecido un responsable de comunicar las decisiones e
indicaciones tomadas. El cargo de este colaborador, es un puente entre la situación
que vive la empresa en muchos aspectos tanto técnicos como administrativos,
siendo altamente beneficioso para COLLISION S.C.S. La concientización de la
importancia de cumplir con el cliente, es una filosofía de trabajo para la
organización, siendo un pilar para el desarrollo de este SGC.

51
2.1.4.3 Hallazgos numeral 6 por lista de chequeo. El numeral 6 corresponde a la
gestión de los recursos, en este punto se verificó la disposición de los recursos
utilizados por la empresa para el desarrollo de sus actividades, de acuerdo a los
requerimientos solicitados por la norma. En la gráfica 3, se muestran los porcentajes
correspondiente a este ítem.

Gráfica 3. Hallazgo numeral 6 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

6-Gestión de los Recursos

33%
50% 1
2
17% 3

CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

El numeral 6 de la norma, presenta que el 50% de requerimientos son cumplidos, el

17% no cumple y el 33% se hace de forma parcial. En este ítem, se evidencia un
panorama más positivo frente a la gestión de la empresa en relación con la ISO
9001:2008, en comparación de los numerales 4 y 5. En la tabla 17, se presenta en
detalle las observaciones obtenidas.

Tabla 17. Hallazgo numeral 6 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL

NUMERAL 5
 La organización ha determinado la  El personal requerido para el desarrollo de las
importancia de cumplir con los requerimientos actividades, no cuenta con toda la formación
del cliente, disponiendo de los recursos necesaria para realizar los diferentes procesos,
necesarios para dar aval a cada una de sus además no se cuenta con unos parámetros
exigencias, aunque estas incidan mínimos para evaluar su pertinencia con los
negativamente en las disposiciones planeadas diferentes cargos
inicialmente  Las capacitaciones y acciones para lograr la
 El personal se encuentra comprometido con el competencia necesaria por el personal, no
trabajo, entendiendo la incidencia de sus cuenta con una metodología eficiente y no es
actividades con los resultados de la empresa. llevada constantemente

52
  La organización ha dispuesto los recursos
necesarios, para la comunicación, ejecución de
actividades y espacios, de acuerdo a las
necesidades que se presentan en la gestión de
la empresa.
Fuente: Los autores, 2015.
 COLLISION S.C.S, no cuenta con evidencias
documentales de formación o capacitación para
el mejoramiento del desarrollo de actividades
por el personal

La disposición de los recursos por parte de la empresa demuestra el compromiso

que existe frente a tener cada una de las herramientas necesarias para prestar un
servicio altamente calificado, generando un nivel de rendimiento alto. Sin embargo,
la formación y capacitación constante del personal es una oportunidad de mejora,
que se contempla en el desarrollo de este sistema de gestión de calidad.

2.1.4.4 Hallazgos numeral 7 por lista de chequeo. La realización del producto,

corresponde al ítem 7 de la norma internacional. El enfoque de este numeral, está
fundamentado en verificar las condiciones de prestación del servicio y
comercialización del producto para COLLISION S.C.S, según los lineamientos
exigidos por la ISO 9001:2008. En la gráfica 4 se reflejan los resultados obtenidos.

Gráfica 4. Hallazgo numeral 7 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

7-Realización del Producto

27%

1
55%
2
18%
3

CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

La tabla 18, profundiza en la descripción de cada uno de los porcentajes obtenidos

por el cumplimiento, no cumplimiento o parcialidad en la certificación de cada uno
de los requerimientos exigidos.
53
Tabla 18. Hallazgo numeral 7 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S
ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS
 COLLISION S.C.S, durante el tiempo de
desarrollo de sus actividades, ha comprendido
que el cumplimiento de los requerimientos del
cliente son importantes y sus actividades deben
estar orientadas a lograr dicho objetivo.
 Los productos y el servicio entregado por la
empresa, cuenta con un alto nivel de
verificación del estado y las condiciones antes
de ser liberadas al cliente
 Los contratos de trabajo celebrados entre el
cliente y la empresa, permiten especificar los
requerimientos exigidos y los métodos más
eficientes para lograr el cumplimiento entre las
partes
 La empresa cuenta con los medios de cumplir
los requisitos del cliente y avalar el trabajo,
asegurando su pertinencia con lo contratado.
 Las autoridades y responsabilidades de cada
uno de los cargos son conocidas, encontrando
idoneidad en la ejecución de las actividades
necesarias para el diseño y desarrollo del
trabajo.
 Los productos comprados por la empresa
cumplen con las exigencias del cliente, debido
a las características del mismo y las exigidas en
el contrato de trabajo.
 Las acciones realizadas por el personal, se
desarrolla de acuerdo a los manuales de
trabajo, utilizándose las herramientas y equipos
necesarios para la verificación de su idoneidad.
 Los bienes, equipos, herramientas e
instalaciones del cliente son cuidadas
adecuadamente por los colaboradores de la
empresa, siendo un punto diferenciador de la
gestión de COLLISION S.C.S
Fuente: Los autores, 2015.
54
OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL
NUMERAL 5
 La organización no cuenta con documentos
para gestionar cada una de las actividades e
incidencia en la prestación del servicio o la
entrega del producto. Los registros no son
completos y no evidencian un panorama amplio
y adecuado para la toma de decisiones.
 Los canales de comunicación pueden ser
mejorados, además la documentación frente a
los cambios que solicita el cliente no está
desarrollada, por lo cual las constancias de
modificación no están presentes en las fases
consecuentes del trabajo.
 No existe un sistema eficiente de
retroalimentación de las condiciones del
servicio o el producto en tiempos periódicos y o
regulares, después de prestado el trabajo.
 Aunque las responsabilidades y autoridades
son conocidas por el personal, no existen cartas
ocupacionales o lineamientos documentales
sobre las exigencias de los cargos, presentando
una posibilidad de ser constatadas y publicadas
para cada miembro de la empresa.
 La empresa no cuenta con procesos de
evaluación y determinación de proveedores,
además no existe algún registro de
retroalimentación sobre las condiciones del
producto.
 El producto comprado por la organización,
llega directamente al cliente, por lo cual no se
verifica en todas las ocasiones antes de ser
trabajado. Aunque su liberación se hace una
vez verificado el óptimo funcionamiento, la
revisión de las piezas y su metodología puede
ser mejorada.
 El personal de la empresa no cuenta con un
proceso de evaluación y retroalimentación por
la gestión, siendo difícil determinar los aspectos
de refuerzo necesarios para mejorar el trabajo.
 COLLISION S.C.S, no presenta un proceso o
procedimiento de seguimiento y medición
adecuado, además los equipos utilizados no
presentan una metodología o certificación de
revisión, mantenimiento, ajuste de calibración,
entre otros.
El numeral 7, es tal vez uno de los más extensos que presenta la norma. Es evidente
la carencia de documentación para el control, seguimiento, medición, análisis y
metodología para la toma de decisiones. Teniendo en cuenta lo anterior, se
determinó, que el segundo objetivo de este proyecto estuviera orientado a cumplir
con las exigencias documentales requeridas por la NTC ISO 9001:2008. Por otro
lado, las descripciones de cargos, capacitaciones, evaluaciones y retroalimentación
del personal, no están generadas y son necesarias, por lo cual se hace necesario
alinear el SGC, con la gestión de la organización.
El trabajo a desarrollar frente a este numeral es de vital importancia para el correcto
planteamiento del SGC. Existen una cantidad de requerimientos que necesitan una
modificación u orientación (55%); mientras que se deben generar estrategias de
desarrollo para un 27% y el 18% restante, deberán alinearse a las indicaciones de
este trabajo.
Es importante destacar que para este proyecto se discriminó los requerimientos del
numeral 7.3 (Diseño y Desarrollo), la razón de esto, se encuentra argumentada
detalladamente en el manual de calidad establecido para el SGC, sin embargo la
lista de chequeo lo contempla como método de análisis frente al diseño y desarrollo
en la prestación del servicio, verificando la cantidad de requerimientos y el
cumplimiento de cada uno por parte de la empresa.

2.1.4.5 Hallazgos numeral 8 por lista de chequeo. Medición, análisis y mejora es el

enfoque y nombre del octavo numeral de la norma. Este ítem relaciona las
actividades de auditoría, disposición de herramientas y equipos para el
mejoramiento del SGC, entre otras condiciones. En la gráfica 5, se muestran los
resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de la herramienta elegida.

Gráfica 5. Hallazgo numeral 8 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

8-Medición, análisis y mejora

18% 20%

1
2
62%
3

CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE

Fuente: Anexo 4. Los autores, 2015.

55
Es importante destacar la relevancia de este numeral con el objetivo específico del
proyecto de auditorías internas, ya que los lineamientos y condiciones descritos
para su desarrollo, se fundamentan en este ítem. Claramente se puede destacar,
que el numeral 8 de la norma internacional, es el segundo con mayor porcentaje de
no cumplimiento de requerimientos por parte de la empresa. Debido a esto, existe
una necesidad de establecer un método de medición, análisis y mejora, utilizando
las herramientas de auditoría y otras que exige la NTC ISO 9001:2008. En síntesis,
se identifica que el 62% de los requerimientos no son cumplidos mientras que el
20% si se hacen y el 18% de forma parcial. En la tabla 19 se especificarán los
hallazgos obtenidos en este numeral.

Tabla 19. Hallazgo numeral 8 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S

ASPECTOS POSITIVOS ENCONTRADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA FRENTE AL

 COLLISION S.C.S en la entrega del producto
ante el cliente, verifica las condiciones del
servicio y entrega certificando que el trabajo
realizado es idóneo y el cumplimiento de los
requerimientos exigidos se han logrado.
 El producto no conforme es eliminado del
proceso inmediatamente, impidiendo su uso y
las posibles consecuencias que este puede
generar
Fuente: Los autores, 2015.
NUMERAL 5
 La organización no cuenta con estándares
establecidos, publicados y conocidos por cada
miembro de la empresa, para demostrar la
conformidad del producto y realizar la medición,
análisis y mejora de la gestión de la empresa.
 No existe un método e histórico de la
percepción del servicio entregado al cliente,
además no se entiende una evaluación o un
valor significativo que refleje dicha condición.
 La organización no cuenta con un sistema de
auditorías internas que permitan evaluar y
conocer las características de la gestión de
cada uno de los procesos y actividades
desarrolladas.
 Los procesos no se han establecido y
caracterizado idóneamente, impidiendo la
medición y atención ante acciones correctivas y
preventivas.
 No existe un procedimiento documentado
para evitar el uso de producto no conforme y la
disposición del mismo. La organización carece
de históricos y datos que permitan realizar
análisis para eliminar las no conformidades por
el servicio, impidiendo la toma de acciones
correctivas y preventivas
 Los datos obtenidos por la prestación del
servicio y la comercialización del producto son
simples y no permiten elaborar un marco de
referencia eficiente para tomar decisiones
adecuadas y pertinentes, entendiendo la
necesidad de generar una metodología más
certera y específica

56
El análisis de datos e históricos, es un punto negativo de la gestión de la empresa,
por lo cual se contempla necesario de un método de obtención, análisis y respuesta
eficiente para cada uno de los procesos, generando una metodología de acción
orientada a la mejora continua de la empresa. Frente a la utilización y manejo de
producto no conforme, las condiciones del servicio y el producto impiden su uso,
imposibilitando la utilización del mismo, lo cual conlleva a certificar la respuesta de
la empresa frente a la calidad entregada.

2.1.5 Matriz DOFA. El diagnóstico elaborado para la empresa, debe indicar en un

principio el nivel de cumplimiento de la gestión de la empresa en relación con la
norma, en un segundo y no menos importante lugar, este análisis debe determinar
las condiciones de la organización frente a los puntos positivos y oportunidades de
mejora en un nivel interno y externo, dando lugar a un panorama completo y un plan
de acción pertinente. El análisis realizado con el fin de estudiar dichas incidencias
de aspectos y niveles de la empresa, se encuentra inferido en la matriz DOFA
presentado en la tabla 20.

Tabla 20. Matriz DOFA, gestión de COLLISION S.C.S.

Aspectos positivos Aspectos a mejorar

Fortaleza
 La documentación exigida por el gobierno, así como
los procedimientos legales, son eficientes; Además el
manejo y almacenamiento son idóneos para este tipo
de archivos.
 COLLISION S.C.S, tiene conciencia de la importancia
de establecer una estrategia idónea para el manejo de
la información, mediante la utilización de una
documentación pertinente y altamente eficiente.
 El personal comprende las consecuencias de su
trabajo con los resultados de la empresa, generando
conciencia entre cada uno de los niveles
organizacionales.
Origen interno
Debilidad
 La organización no ha identificado cada uno de los
procesos realizados y no presenta una metodología
adecuada para realizar seguimiento control y
mejoramiento al igual que las acciones tomadas para
alcanzar resultados, además la documentación utilizada
es insuficiente y no presenta un método de análisis
eficiente.
 La organización no ha planteado objetivos de calidad
coherentes con la política de calidad; las
responsabilidades y autoridades no están definidas en
cada uno de los niveles de la empresa.
 Las decisiones tomadas por la empresa, se generan a

 La organización celebra contratos detallados, partir de situaciones y casos específicos y no de un

identificando los requerimientos del cliente y los
métodos a utilizar, entregando un producto y servicio
idóneo, logrando verificar el estado y las condiciones
de los bienes ofrecidos antes de su liberación.
 Los productos encontrados como no conformes, son
retirados y eliminados de los respectivos procesos de
trabajo, avalando la calidad del bien entregado por la
organización.
panorama total de trabajo.
 El personal no cuenta con una formación completa,
además los procesos de aprendizaje, evaluación y
retroalimentación, no se realizan constantemente. Las
cartas ocupacionales son inexistentes, siendo este un
punto de referencia para el planteamiento del proyecto.
 Las inspecciones y verificaciones del producto se
realizan cuando el producto llega directamente al cliente,
generando problemas en el servicio y retrasos en los
tiempos acordados. Los procesos de seguimiento,
medición y análisis, así como también los equipos
utilizados para los mismos, no tienen disposiciones claras
y adecuadas para su uso.
 COLLSION S.C.S, no cuenta con históricos y datos
eficientes, que evidencien las condiciones de su servicio
y productos ofrecidos.
 La organización no cuenta con un sistema de auditorías
internas que permitan evaluar y conocer las
características de la gestión de cada uno de los procesos
y actividades desarrolladas.

57
 Oportunidad
 Los requerimientos exigidos por el cliente son la
prioridad en el trabajo realizado por la empresa,
estableciéndolo como filosofía de trabajo, disponiendo
Origen externo de los recursos necesarios para su cumplimiento
 Los productos y proveedores establecidos por la
organización, certifican la calidad de los bienes
mediante estudios, avalando la calidad de los mismos.
Los colabores de la empresa, siguen las indicaciones
dispuestas en los respectivos manuales, logrando su
idoneidad en el trabajo.
 Los bienes, instalaciones, equipos y herramientas de
los clientes son cuidadas adecuadamente por la
empresa, manteniendo y cumpliendo los
requerimientos exigidos.
Amenaza
 Los requerimientos del cliente no llevan un seguimiento
adecuado después de realizado el trabajo, generando un
servicio postventa con deficiencias y altas oportunidades
de mejora.
 Los canales de comunicación entre la empresa, clientes
y proveedores, son deficientes, generando oportunidades
de mejora frente a su manejo y dinamismo.
 Los proveedores no cuentan con un sistema de
evaluación y análisis eficiente, generando problemas de
percepción frente a su gestión con la empresa.
 COLLISION S.C.S, no cuenta con históricos y datos
referentes a la percepción de los clientes, frente al trabajo
desarrollado en los diferentes periodos de tiempo.

Fuente: Los autores, 2015

La matriz DOFA presentada anteriormente, permite entender claramente las

condiciones de la empresa COLLISION S.C.S, frente a la gestión de la NTC ISO
9001:2008. La organización contempla actividades que se alienan con el estándar
internacional, lo cual permite dirigir las estrategias de trabajo propuestas por el SGC
al cumplimiento íntegro de la norma. Con el fin de establecer el tipo de elementos
relevantes a contemplar en el desarrollo del proyecto, fue necesario identificar los
problemas que proceden frente a la gestión de la empresa, está información se
estableció a partir de las amenazas y debilidades que presentaba COLLISION
S.C.S, complementándose íntegramente con las Fortalezas y oportunidades de la
organización. Los problemas encontrados se enuncian en la tabla 21.

Tabla 21. Análisis de problemas en la gestión de COLLISION S.C.S.

N° Problema Descripción
1 Procesos no identificados y Los procesos y procedimientos realizados por la empresa,
caracterizados no cuentan con una identificación clara y un marco
referencial adecuado para su desarrollo y su respectiva
consecuencia, generando ineficiencia en la solución de
los problemas y actividades no contempladas.
2 Trazabilidad insuficiente de las Se identifica la carencia de una trazabilidad pertinente en
actividades realizadas por la los procesos y procedimientos de la empresa, llevando a
organización un análisis incompleto y en muchas ocasiones
impertinente.
3 Ausencia de un sistema No existen documentos relacionados a las actividades
documental de procesos, desarrolladas por COLLISION S.C.S, impidiendo la
procedimientos y actividades. recolección de información y guías adecuadas para la
ejecución de las labores
4 Inexistencia de objetivos de La empresa no ha planteado una información estratégica
calidad completa, cuantificable y medible, generando panoramas
inciertos en la calidad del trabajo de la organización

58
 5 Carencia de una metodología
eficiente para la toma de
decisiones
6 Metodología de formación de
personal incompleta
(Aprendizaje, evaluación y ineficientes.
retroalimentación)
7 Ausencia de cartas de
responsabilidades del personal
8 Ineficacia del proceso de
inspección del producto, antes
de llegar al cliente
9 Carencia de procesos de
medición y análisis de
actividades.
10 Procedimientos y documentos
incompletos para el manejo de
equipos y herramientas de
seguimiento medición análisis
11 Insuficiencia de datos en
históricos y registros de las
actividades realizadas por la
empresa.
12 Inexistencia de un sistema de
auditorías internas
13 Seguimiento inadecuado de
requerimientos del cliente, una
vez finalizado el trabajo
14 Ineficiencia del sistema de
comunicación entre la empresa,
cliente y proveedores
15 Inexistencia de una
metodología de evaluación y
determinación de proveedores
Fuente: Los autores, 2015
En la tabla 21, fue posible expresar los problemas presentados por la empresa de
acuerdo a la matriz DOFA construida, identificando íntegramente la relación entre
cada una de las oportunidades de mejora establecidas, debido a la pertinencia de
estrategias acordes y necesarias, orientadas a mejorar la eficiencia de los procesos
Las revisiones realizadas por la alta gerencia no toman en
contemplación los datos relacionados a la gestión del
servicio, impidiendo tomar decisiones completas y
adecuadas para la gestión
La formación del personal es incompleta y los procesos
de aprendizaje, evaluación y retroalimentación son
Las responsabilidades y autoridades de cada uno de los
niveles organizacionales son conocidas y entendidas,
pero no se encuentran registros que dispongan y
demuestren dicha información
El producto entregado al cliente no es inspeccionado
antes de llegar al cliente, generando problemas en los
tiempos de entrega y en algunos casos, sobrecostos.
No existen procesos eficientes de medición análisis y
mejora de cada una de las actividades relacionadas con
la empresa.
No se han estipulado y creado los procedimientos y
documentos requeridos para el manejo de los equipos y
herramientas utilizadas para el seguimiento, medición y
análisis del producto y los procesos.
COLLISION S.C.S, no presenta registros o históricos del
rendimiento de cada una de las actividades realizadas,
generando un entendimiento incompleta de la calidad del
servicio entregado y efectuado por la organización
El sistema de evaluación y auditorías internas de la
organización no se llevan a cabo, en tiempos periódicos y
programados, impidiendo el desarrollo de acciones
correctivas y preventivas pertinentes a la organización.
No existe un servicio postventa adecuado y específicos
que avale el cumplimiento de los requerimientos exigidos
por el cliente y los posibles problemas que puedan surgir
después de prestado el servicio.
Los sistemas de comunicación entre la empresa,
proveedores y clientes, son ineficientes, generando un
bajo rendimiento en los procesos y procedimientos, por
cambios o modificaciones entre los requerimientos del
cliente, durante el trabajo y la retroalimentación ante el
proveedor por su servicio y productos.
COLLISION S.C.S, no determina un procedimiento de
seguimiento, control, evaluación y retroalimentación de
los servicios y productos entregados por el proveedor,
impidiendo el conocimiento de aspectos de calidad y
cumplimiento de requisitos de la organización frente a
dicho agente.
59
misionales y de apoyo de la organización. La relación entre cada una de estas
oportunidades de mejora, se analizó utilizando una matriz de Vester y se presenta
en la tabla 22 de este documento.

Tabla 22. Relación de oportunidades de mejora, mediante matriz de Vester

N°
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
Problema
1 0 3 2 1 0 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 27

2 0 0 3 2 2 0 0 3 1 3 3 2 3 0 1 23

3 3 3 0 2 3 3 3 0 1 3 3 0 1 1 1 27

4 1 1 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 3 1 2 12

5 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 1 0 2 0 1 11

6 0 2 1 0 3 0 3 1 2 1 3 0 2 0 0 18

7 0 1 3 1 2 3 0 1 1 1 1 0 1 0 1 16

8 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 3 0 2 0 2 16

9 0 3 3 1 2 1 0 3 0 3 2 2 3 0 2 25

10 1 2 2 1 1 0 0 2 2 0 2 0 2 0 0 15

11 0 3 2 3 3 1 0 1 2 1 0 0 2 0 2 20

12 0 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 0 3 1 2 23

13 1 3 1 2 2 2 0 2 1 1 3 1 0 1 2 22

14 0 2 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 9

15 0 2 2 2 2 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 16

TOTAL 6 31 22 20 26 18 9 17 19 17 31 7 30 7 20

Fuente: Los autores, 2015

Una vez determinadas las oportunidades de mejora incidentes en la organización,

se procedió a realizar un análisis de causalidad entre estas variables, permitiendo
identificar las causas y los efectos generados por cada uno de los problemas,
logrando clasificarlos de acuerdo a su relevancia en el sistema y fundamentar las
estrategias de aplicación necesarias, para el desarrollo pertinente del SGC. En la
tabla 21, se asignó un número a cada problema, correspondiendo de igual forma en
la tabla 22 a su identificación y análisis pertinente. Las incidencias entre cada una
de las oportunidades de mejora trabajadas tienen una clasificación entre 0-3, donde
0 indica que no existe influencia entre el problema X y el problema Y; Mientras que
3 muestra una influencia fuerte entre estas dos oportunidades. Esto quiere decir,
que 0, 1, 2 y 3 son una escala de influencia entre problemas.

60
Con el fin de generar el análisis respectivo, fue necesario totalizar las influencias y
dependencias de cada oportunidad de mejora establecida en COLLISION S.C.S.
Esta totalización. Se muestra en la tabla 23.

Tabla 23. Influencia y dependencia entre las oportunidades de mejora encontradas

N° Problemas Problemas
Problema Problema
Activos X Pasivos Y
1 Procesos no identificados y caracterizados 27 6
Trazabilidad insuficiente de las actividades realizadas por la
2 23 31
organización
Ausencia de un sistema documental de procesos,
3 27 22
procedimientos y actividades
4 Inexistencia de objetivos de calidad 12 20
Carencia de una metodología eficiente para la toma de
5 11 26
decisiones
Metodología de formación de personal incompleta (Aprendizaje,
6 18 18
evaluación y retroalimentación)
7 Ausencia de cartas de responsabilidades del personal 16 9
Ineficacia del proceso de inspección del producto, antes de
8 16 17
llegar al cliente
9 Carencia de procesos de medición y análisis de actividades 25 19
Procedimientos y documentos incompletos para el manejo de
10 15 17
equipos y herramientas de seguimiento medición análisis
Insuficiencia de datos en históricos y registros de las actividades
11 20 31
realizadas por la empresa
12 Inexistencia de un sistema de auditorías internas 23 7
Seguimiento inadecuado de requerimientos del cliente, una vez
13 22 30
finalizado el trabajo
Ineficiencia del sistema de comunicación entre la empresa,
14 9 7
cliente y proveedores
Inexistencia de una metodología de evaluación y determinación
15 16 20
de proveedores
PROMEDIO 18,67
Fuente: Los autores, 2015

Los problemas activos, identifican el grado de influencia de una variable respecto a

una problemática. La formulación del problema fue presentada en el ítem 1.1.1 de
este proyecto, planteando la necesidad de cómo mejorar la eficiencia de los
procesos estratégicos, misionales y de apoyo en la organización, logrando el
cumplimiento de los requerimientos del cliente y generando su fidelidad. En este
orden de ideas, podemos evidenciar que no tener una identificación y
caracterización clara de los procesos y actividades, además de un sistema
documental pertinente, influye relevantemente en la eficiencia o deficiencia de los
procesos misionales, estratégicos y de apoyo de la organización. Por otro lado los
61
problemas pasivos demuestran la dependencia del problema ante la problemática
presentada; esto quiere decir que la trazabilidad y la pertinencia de los datos
históricos dependen de la eficiencia de cada uno de los respectivos procesos.
Los totales de las influencias y dependencias, fueron graficadas en un plano
cartesiano, dependiendo del promedio para realizar la clasificación requerida. Cada
cuadrante permite define una estrategia clara y orientada según su posición
coordenada. En la gráfica 6, se muestran las respectivas posiciones en el plano y
su clasificación por cuadrantes.

Gráfica 6. Clasificaciones cartesianas de los problemas

Fuente: Los autores, 2015

Los problemas 1 y 12, son los más relevantes en el análisis de la situación actual
de la empresa. Principalmente son influyentes y no presentan un nivel de
dependencia considerable, por lo tanto, se deben desarrollar actividades de
identificación y caracterización de procesos en cada uno de sus niveles y una
metodología de evaluación y mejoramiento a través de auditorías internas.
62
2.2 DOCUMENTACIÓN

2.2.1 Descripción del objetivo. Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad, de

acuerdo a los procesos, procedimientos y estructura organizacional, asegurando la
eficiencia de COLLISION S.C.S, acorde a la NTC ISO 9001:2008

2.2.2 Actividades realizadas. La documentación del SGC, debe estar, de acuerdo a

los requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 en relación con las
actividades y procesos ejecutados por cada uno de los colaboradores de la
empresa. Teniendo en cuenta esto, la documentación establecida presenta varios
niveles, que se explicarán de forma detallada en el desarrollo de este objetivo.

Para el cumplimiento del desarrollo de la documentación del sistema, fue necesario

ejecutar varias actividades que permitieran su pertinencia con las exigencias de la
norma internacional, las cuales fueron:

 Establecer una política y objetivos de calidad adecuado a las expectativas

estratégicas de la organización a futuro.
 Definir los procesos y sus respectivas características, teniendo en cuenta sus
limitaciones a nivel normativo y legal.
 Desarrollar la estructura documental (Procedimientos, registros e instructivos),
que indica los lineamientos y la metodología de trabajo, para el cumplimiento de los
requerimientos de la NTC ISO 9001:2008.

2.2.3 Metodología. La estructura documental del SGC de la organización, se

fundamenta en generar una metodología de trabajo, orientada al cumplimiento de
la política y los objetivos de calidad de la organización, indicando los parámetros y
los lineamientos pertinentes para planificar, ejecutar, evaluar y retroalimentar el
sistema desarrollado para la organización.
Teniendo en cuenta esta información, la primera actividad se enfocó en determinar
la política y los objetivos de calidad de COLLISION S.C.S, de acuerdo a las
expectativas y los factores deseados a futuro que se esperaban. Este planteamiento
tiene la característica de demostrar un panorama de gestión, frente a ciertos criterios
que definen la eficacia de la organización frente a dichos aspecto.
Una vez la información organizacional fue establecida, se definieron los procesos y
su participación en el SGC (Estratégicos, misionales o apoyo), logrando
parametrizar y caracterizar cada uno, de acuerdo a las actividades, recursos,
necesidades y condiciones que requerían su desarrollo.
La Norma Técnica Colombiana ISO 9001:2008, establece los requisitos necesarios
de un Sistema de Gestión de Calidad, por lo cual se definieron los requerimientos
63
aplicables a cada uno de los procesos caracterizados y se generó su respectiva
documentación, iniciando con los procedimientos, los cuales parametrizan la
metodología y curso de las actividades. Establecidos los procedimientos, se
generaron los registros respectivos del SGC. Estos documentos permiten obtener
la evidencia de los resultados, recopilando información de forma adecuada y simple
para su análisis frente al cumplimiento de los requerimientos normativos,
corporativos y legales aplicables a cada una de las actividades de los procesos. Por
último, fue necesario crear instructivos que ampliaron detalladamente la información
de la ejecución de algunas actividades complejas, permitiendo el entendimiento
claro y sencillo sobre los aspectos que pueden alterar la conformidad del producto
o el servicio entregado por la organización a sus clientes.
La documentación desarrollada para el SGC de la organización, recopiló a través
del manual de calidad, la información pertinente sobre la metodología y elementos
que indicaban el cumplimiento de cada uno de los requerimientos solicitados por la
norma (Debes), relacionándolos de forma intrínseca y explicativa, certificando el
logro de la conformidad dispuesta en la NTC ISO 9001:2008.

2.2.4 Declaraciones documentadas.

2.2.4.1 Política de calidad. La política de calidad establecida por COLLISION S.C.S,

ha sido estipulada en un trabajo en conjunto por la alta gerencia de la organización
y los estudiantes de la Universidad Libre, teniendo en cuenta las opiniones y
directrices de cada uno de los integrantes de la organización, con el fin de generar
criterios eficientes y productivos de autoevaluación, en el desarrollo de cada una de
sus labores. La política de calidad documentada e informada por la alta gerencia es
la siguiente:
“COLLISION S.C.S, es una empresa comercializadora de equipos para el sector automotor,
iniciando sus operaciones desde el año de 1995 y teniendo más de 20 años de experiencia
en asesorar y suministrar soluciones frente a los problemas de productividad en talleres
mecánicos, concesionarios, centros de diagnóstico automotriz, ensambladoras,
aseguradoras, fabricantes de carrocerías industriales y de autobuses.
Siendo reconocido como una de las empresas líderes del mercado, COLLISION S.C.S, se
compromete con sus clientes a brindar soluciones frente a sus necesidades, generando
diseños y planos de talleres mecánicos, con productos comercializados por la organización,
que certifiquen el cumplimiento del 99% de las exigencias indicadas, además de certificar
el cumplimiento de los productos entregados bajo estándares de calidad internacionales,
de acuerdo a los análisis de gestión y resultados de los estudios y pruebas de la referencia
entregada por cada uno de sus proveedores, asegurando que el 85% de los bienes
comercializados por COLLISION S.C.S, cumple con las normativas y exigencias legales
internacionales vigentes.

64
Debido a esto COLLISION S.C.S se responsabiliza en cumplir el 98% de los requerimientos
solicitados por cada uno de sus clientes, generando que menos del 5% de los contratos
celebrados, presenten quejas o reclamos y así lograr fidelizar el portafolio de clientes de la
organización”.

2.2.4.2 Objetivos de calidad. Los objetivos de calidad establecidos por COLLISION

S.C.S, están fundamentados en la política de calidad de la empresa y se han
generado con el fin de dar cumplimiento a la misma, logrando una estructura de
trabajo acorde con su filosofía. En la tabla 24, se muestran los objetivos de calidad
establecidos por COLLISION S.C.S.

Tabla 24.Objetivos de calidad COLLISION S.C.S.

OBJETIVO DE CALIDAD METODOLOGÍA UTILIZADA PROCESO

ENCARGADO
Brindar soluciones frente a las Análisis de requerimientos, Gestión Comercial
necesidades del cliente, generando para la creación de diseños y
diseños y planos de talleres mecánicos, planos, según las
con productos comercializados por necesidades del cliente a
COLLISION S.C.S, que certifiquen el nivel operativo y comercial,
99% de las exigencias comunicadas. obteniendo la satisfacción
esperada.
Certificar el cumplimiento de los Evaluaciones constantes de *Medición Análisis y
estándares de calidad de los productos la gestión de los proveedores, Mejora
solicitados por los clientes, de acuerdo a de acuerdo a las Gestión y desarrollo
los análisis de gestión y resultados de los características del producto del producto
estudios y pruebas de la referencia ofrecido y las condiciones de *Gestión y desarrollo
entregada por los proveedores, la gestión comercial del servicio
asegurando que el 85% de los bienes entablada por las
comercializados por COLLISION S.C.S, organizaciones
cumple con las normativas
internacionales.
Relaciones entre la cantidad *Gestión Comercial
de requerimientos exigidos y *Medición Análisis y
Cumplir el 98% de los requerimientos cumplidos por la Mejora
solicitados por los clientes de la organización, de acuerdo a Gestión y desarrollo
organización, generando la mayor las obligaciones del producto
satisfacción posible frente a la gestión de contractuales establecidas en *Gestión y desarrollo
COLLISION S.C.S. los respectivos contratos de del servicio
trabajo.
Lograr que menos del 5% de los Programa de mejoramiento, a *Medición Análisis y
contratos celebrados con el cliente, través de evaluaciones Mejora
presenten quejas o reclamos por postventa de los productos y
producto o la gestión de la organización, la gestión entregada a los
generando mayor fidelidad del portafolio clientes, generando el
de clientes, a través del cumplimiento seguimiento adecuado de las
total de los requerimientos solicitados exigencias estipuladas en el
contrato de trabajo
Fuente: Los autores, 2015

65
2.2.4.3 Procesos del sistema de gestión de calidad. COLLISION S.C.S ha
determinado la relación y adecuación de los procesos necesarios para el desarrollo
del SGC, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2008. En la figura 7 se muestra el
mapa de procesos de la organización, los cuales se encuentran documentados,
caracterizados e indicados en el listado maestro de documentos.

Figura 7. Mapa de procesos COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 5. Los autores, 2015

66
La secuencia de procesos e interacción de los mismos se muestra en la figura 8,
permitiendo entender el funcionamiento y su respectiva relación. El mejoramiento
de cada uno de los procesos se realiza constantemente y es la esencia fundamental
de la alta dirección, enfocándose en el proceso de gerencia estratégica. El
seguimiento, verificación de disponibilidad de recursos y la medición de cada una
de las actividades, se encuentran en las respectivas caracterizaciones,
procedimientos y demás documentos contemplados en el SGC desarrollado.

Figura 8. Diagrama secuencial de procesos COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 5. Los autores, 2015

2.2.5 Estructura documental del SGC. El sistema de gestión de calidad

desarrollado, establece un listado maestro compuesto por 8 documentos de
caracterización de procesos, 29 procedimientos, 18 bases de datos, 35 registros, 6
instructivos y 4 formatos de documentos complementarios (Hojas de vida de
proveedores, hojas de vida de equipos y herramientas, perfiles de cargo y fichas
técnicas de productos), los cuales aseguran la eficacia de la planeación, operación
y control de los procesos. En la figura 9, se muestra la estructura documental del
SGC desarrollado para la organización, de acuerdo al listado maestro de
documentos.
67
Figura 9. Estructura documental SGC, COLLISION S.C.S

GE (2 Pr) 1 BD- 3 Rg

4 In
MA (9 Pr) 3 BD- 11 Rg
1 In
Política de GC (2 Pr) 2 BD- 3 Rg
Calidad
Manual de Calidad Caracterización GP (5 Pr) 2 BD- 4 Rg
Objetivos
de Procesos
de Calidad
(8 Documentos) GS (3 Pr) 3 BD- 3 Rg
Misión
Visión 1 In
GF (2 Pr) 2 BD- 4 Rg

GH (3 Pr) 2 BD- 4 Rg

GL (3 Pr) 3 BD- 3 Rg

Fuente: Los autores, 2015

La estructura del SGC desarrollado identifica en un primer nivel la información

estratégica de la organización. En un segundo nivel, se encuentra la caracterización
de los procesos, contemplado por 8 documentos. Los procedimientos (Pr) se
definen en un tercer peldaño, mientras que los instructivos (In) son documentos
asistentes de los procedimientos y retroalimentan la base de la estructura que son
los registros (Rg).
En el Anexo 5 (Gestión Documental), de este documento, se puede encontrar la
documentación desarrollada para el SGC y el respectivo listado maestro de
documentos, que identifica y verifica el cumplimiento de los requerimientos exigidos
por la norma internacional.
2.2.6 Manual de calidad de la organización. Uno de los métodos utilizados para
verificar el cumplimiento de los requerimientos exigidos por la norma internacional,
se fundamentó en la creación de un manual de calidad, que permitiera identificar las
actividades y acciones realizadas por exigencia, además de los documentos
utilizados para gestionar cada uno de los debes de la ISO 9001:2008.

68
La metodología utilizada para la creación del manual, requirió tomar cada uno de
los numerales de la norma, en sus diferentes niveles y argumentar la actividad, el
método o recurso utilizado para lograr su conformidad. Debido a esto el manual de
calidad desarrollado, presenta un análisis claro, detallado, pertinente y explícito
sobre cada exigencia, comprendiendo y explicando la utilización de algunos
documentos citados para su conveniencia. En el anexo 5 de este proyecto, es
posible encontrar el manual de calidad y toda aquella información relevante para el
desarrollo de la documentación requerida por el SGC de la organización, de acuerdo
a su razón social y características del sector.

2.3 PROGRAMA DE AUDITORÍAS

2.3.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el programa de auditoría correspondiente

al Sistema de Gestión de la Calidad, verificando el cumplimiento de los requisitos y
buena gestión de los procesos.

2.3.2 Actividades realizadas. El programa de auditorías del sistema de gestión de

calidad de COLLISION S.C.S, tiene como objetivo, verificar la metodología de
trabajo desarrollado para la organización, identificando las oportunidades de mejora
a través del incumplimiento de los requerimientos exigidos por la ISO 9001:2008.
Debido a esto, se diseñó el programa de auditorías, teniendo en cuenta la NTC ISO
19001:2012 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión”. El curso de
acciones para dar cumplimiento a este objetivo fue:

 Analizar las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012

 Establecer los procedimientos, registros e instructivos necesarios para elaborar el
programa de auditorías de la organización
 Verificar el cumplimiento de las exigencias establecidos en la NTC ISO 9001:2008
y las directrices indicadas en la NTC ISO 19011:2012
 Desarrollar el programa de auditorías para el año 2016 del SGC presentado.

2.3.3 Metodología. Para el desarrollo del programa de auditoría, se decidió

relacionar la Norma Técnica ISO 19011:2012, entendiendo y comprendiendo las
directrices indicadas en el documento; Por tal motivo, se realizó un procedimiento
que explica al igual que el manual de calidad, la metodología de trabajo del
programa y las características relevantes para su ejecución. Teniendo en cuenta
esta información, se parametrizó el programa de auditoría en el proceso de
Medición, Análisis y Mejora, logrando gestionar la actividad en pro de cumplir con la
filosofía de mejora continua de la norma.

69
Una vez creados los documentos, se elaboró un cronograma de auditorías, el cual
comprende fechas, objetivos, alcance y otras condiciones importantes, a las cuales
están sujetas las auditorías individuales del programa. En ese orden de ideas, se
decidió que el programa de auditorías debía llevarse como mínimo tres veces al
año, en un período no mayor a cuatro meses entre cada ejecución, logrando
mantener las condiciones de mejora concretas y pertinentes, además de
retroalimentar la organización y permitir atender a la oportunidades de mejora a
través de acciones correctivas y preventivas constantes.

2.3.4 Programa de auditorías del sistema de gestión de la calidad para COLLISION

S.C.S. El SGC a través del procedimiento CO-MA-PR-005 “PROGRAMA DE
AUDITORÍAS INTERNAS DEL SGC”, define las directrices del programa y cobija
todos y cada uno de los elementos relevantes para su desarrollo. El programa,
destaca cuatro puntos importantes, los cuales comprende la gestión, diseño,
ejecución y evaluación; cada uno de estos puntos presenta un documento guía
(procedimiento) y establece los registros necesarios para cumplir con los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008 y las directrices indicadas en la
NTC ISO 19011:2012. En la figura 10, se muestra el diseño documental del
programa de auditoría, dando cumplimiento a las dos normas anteriormente
expuestas.

Figura 10. Programa de Auditorías Internas del SGC de COLLISION S.C.S

CO-MA-PR-005 "PROGRAMA DE AUDITORÍAS

INTERNAS DEL SGC"
CO-MA-PR-008
CO-MA-PR-007 "Diseño "Ejecución
del Programa de del Programa CO-MA-PR-009
CO-MA-PR-006 "Gestión de Auditorías Internas" de Auditorías "Evaluación
Auditorías Internas" Internas" de
Auditores"
CO-MA-RG-005
CO-MA-RG-007
Diseño del
Programa de Plan de auditoría
Auditoría CO-MA-RG-008
Interna de la CO-MA-IN-004 Reuniones de
CO-MA-PR-007
CO-MA-IN-004 organización Selección Auditor auditoría CO-MA-RG-011
CO-MA-BD-003 Diseño del
Cronograma de Selección de CO-MA-RG-006 Interno del SGC CO-MA-RG-009 Comunicado de
Programa de
Auditorías Auditor Interno Evaluación de
Auditorías Comunicado (In) Hallazgos de la
del SGC Auditor
(BD) Internas auditoría
(In) de Auditoría (Rg)
(Rg) Interna del CO-MA-RG-010
Proceso Informe de
auditoría
(Rg)

Fuente: Los autores, 2015

70
2.3.4.1 Gestión del programa de auditorías internas del SGC. El programa de
auditoría desarrollado para el SGC, verifica el nivel de cumplimiento de los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008. La alta gerencia, tiene la
responsabilidad de establecer los objetivos que el grupo auditor debe seguir,
además de realizar la selección del líder del equipo para dicha tarea.

El procedimiento CO-MA-PR-006 “Gestión de la Auditoría Interna de COLLISION

S.C.S” (Ver Anexo 5), define las actividades y los responsables de aplicar cada una
de las labores para lograr la idoneidad del punto inicial de la auditoría interna de la
empresa. Como método para la selección del personal del equipo auditor, se cuenta
con el instructivo CO-MA-IN-004 “Selección de Auditor Interno del SGC”, que
identifica el perfil adecuado de las personas que desarrollarán las auditorías
individuales del programa.

2.3.4.2 Diseño del programa de auditorías internas del SGC. El diseño de la

auditoría se explica detalladamente en el documento CO-MA-PR-007 “Diseño del
Programa de Auditorías Internas del SGC”, especificando las actividades y
responsabilidades del equipo auditor y su líder, además de los documentos y las
directrices para generar un procedimiento claro y fácilmente identificable en cada
una de las respectivas actividades.

El diseño del programa de auditorías, también contempla el comunicado realizado

al proceso que se va auditar, informándole los criterios y la metodología de
aplicación durante la actividad. Por otro lado se debe dejar claro, cuáles serán los
objetivos y el alcance establecido por la dirección en el momento de ejecutar el
programa.

2.3.4.3 Ejecución del programa de auditorías internas del SGC. Con el fin de
establecer los parámetros adecuados para el desarrollo del programa de auditorías
de la organización, el SGC de COLLISION establece a través del procedimiento
CO-MA-PR-008 “Ejecución del Programa de Auditorías Internas”, las actividades
necesarias para llevar a cabo el programa en las condiciones idóneas, de acuerdo
a la NTC ISO 9001:2008 y NTC ISO 19011:2012.
La ejecución del programa de auditoría, está a cargo del equipo auditor, en el cual
se identifica dentro de sus respectivas responsabilidades, el hecho de elaborar un
plan de auditoría, en el que se consigna la información básica de la actividad, como
criterios de evaluación, metodologías, horarios, información relevante para la
realización de las preguntas, entre otros.
Otro punto a destacar en la ejecución, es la iniciación de las auditorías, las cuales
deben ser aclaradas a los miembros responsables de los procesos, en la reunión
de apertura y retroalimentada en la clausura de la actividad, una vez se halla
finalizada. Teniendo en cuenta esto, las evidencias y hallazgos serán registrados en
71
los documentos establecidos por el SGC y tendrá la condición de ser analizada y
presentada de forma amplia a la alta dirección, quien dispondrá de las acciones
correctivas y preventivas para lograr el mejoramiento continuo de COLLISION
S.C.S.

2.3.4.4 Evaluación del programa de auditorías internas del SGC. La eficacia y el

mejoramiento continuo del SGC de la organización, depende en gran medida en el
desarrollo de las actividades de cada uno de los colaboradores integrantes de la
empresa. Por tal motivo se ha desarrollado un programa de auditorías que oriente
y establezca parámetros de evaluación y retroalimentación de los procesos,
logrando cambiar los hábitos comunes del trabajo y generar así una filosofía de
superación organizacional.
Además de esto, el programa de auditoría, permite al personal a cargo de su
desarrollo, impartir un resultado sobre la gestión realizada en la actividad, siendo
relevante para el mejoramiento de la competencia de cada uno de los integrantes,
a través de criterios y evidencias desarrolladas durante el trabajo.
El procedimiento CO-MA-PR-009 “Evaluación de Auditores”, muestra las
actividades respectivas del proceso. La evaluación de los auditores, la realizará el
Auditor Líder, quien es el responsable de la auditoría en todo momento, sin
embargo, la alta gerencia evaluará los resultados de dicho auditor, logrando
transparencia en los resultados obtenidos. El Auditor Líder y la alta gerencia,
indicarán los respectivos resultados, de acuerdo al registro CO-MA-RG-011
“Comunicado de Evaluación de Auditor”.

2.3.5 Auditorías programadas. Con el fin de presentar un análisis financiero

adecuado para el Sistema de Gestión de Calidad de la organización (Numeral 4.5
de este documento), se ha decidido programar tres períodos de auditoría. Estos
programas de auditoría, contemplan el procedimiento y la documentación exigida
por el SGC, por lo cual se presentará de forma breve y detallada.

2.3.5.1 Cronograma de auditoría. En la tabla 25, se muestra el cronograma de

auditoría estipulado para los tres periídos del año 2016, además se indica el auditor
líder designado.

72
Tabla 25. Cronograma de auditorías internas del SGC de COLLISION S.C.S

FECHA DE AUDITOR LIDER

AUDITORÍA PROCESO HORA SELECCIONADO
01/02/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
02/02/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
03/02/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
04/02/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
04/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora
05/02/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora
05/02/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
06/02/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
13/06/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval
14/06/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval
15/06/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Anderson Sandoval
16/06/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval
16/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Anderson Sandoval
17/06/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Anderson Sandoval
17/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval
18/06/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Anderson Sandoval
24/10/2016 GESTIÓN COMERCIAL 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
25/10/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
26/10/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO 9:00 AM - 1:00 PM Carlos Alzamora
27/10/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
27/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora
28/10/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2:00 PM - 5:00 PM Carlos Alzamora
28/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
29/10/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA 9:00 AM - 12:00 PM Carlos Alzamora
Fuente: Anexo 6. Los autores, 2015

2.3.5.2 Objetivo y alcance de los programas de auditorías internas. La alta dirección

de la organización, establece los objetivos y el alcance de cada una de las auditorías
individuales del programa, responsabilizando al auditor líder de definir el plan de
auditoría y la estructura básica del trabajo a realizar por el personal. En la tabla 26,
se muestra el objetivo y el alcance de cada una de las auditorías designadas por la
alta dirección para lograr el mejoramiento continuo de la organización.
73
Tabla 26. Programa de auditorías internas del SGC de COLLISION S.C.S

FECHA DE
PROCESO OBJETIVO ALCANCE
AUDITORÍA

01/02/2016 GESTIÓN COMERCIAL

02/02/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO

Esta auditoría abarca
Verificar la implementación del
G.Y.D. DEL SERVICIO todas las actividades,
03/02/2016 SGC propuesto, de acuerdo a
documentos, registros y
GESTIÓN LOGÍSTICA los requerimientos
04/02/2016 otra información
establecidos para el proceso,
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS pertinente, que permite
04/02/2016 avalando el cumplimiento de
el desarrollo normal del
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA las exigencias indicadas en la
05/02/2016 proceso de Gestión
NTC ISO 9001:2010
GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS
Comercial.
05/02/2016
06/02/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

13/06/2016 GESTIÓN COMERCIAL

Definir las actividades
14/06/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO realizadas por la organización Esta auditoría abarca
que afectan la conformidad del todas las actividades,
15/06/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO
servicio según la NTC ISO documentos, registros y
16/06/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA 9001:2008, en el proceso, otra información
logrando el análisis adecuado y pertinente, que permite
16/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
pertinente de los cambios el desarrollo normal del
17/06/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA necesarios para el proceso de Gestión
mejoramiento continuo de Comercial.
17/06/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS COLLISION S.C.S.
18/06/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

24/10/2016 GESTIÓN COMERCIAL

25/10/2016 G.Y.D. DEL PRODUCTO Establecer el nivel de

Esta auditoría abarca
cumplimiento de los
todas las actividades,
26/10/2016 G.Y.D. DEL SERVICIO requerimientos exigidos por la
documentos, registros y
NTC ISO 9001:2008, en el
27/10/2016 GESTIÓN LOGÍSTICA otra información
proceso, permitiendo un
pertinente, que permite
27/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS análisis pertinente de las
el desarrollo normal del
oportunidades de mejora que
28/10/2016 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA proceso de Gestión
tiene la organización frente a
Comercial.
28/10/2016 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS la norma internacional.

29/10/2016 GERENCIA ESTRATÉGICA

Fuente: Los autores, 2015

2.3.5.3 Criterios y metodología de evaluación del programa. En la planeación,

ejecución, evaluación y retroalimentación del programa de auditorías, es muy
importante tener claro cuáles son los aspectos que afectan la conformidad del
servicio y el producto de la organización. Por ese motivo, es necesario establecer
claramente las características que definen el transcurso del programa, entendiendo
que dichos criterios, generan resultados de acuerdo a su pertinencia en las
actividades.
74
En los tres programas diseñados para ejemplificar el desarrollo de las auditorías, se
decidió utilizar aspectos que confirmaran la madurez, eficacia y oportunidades del
SGC respectivamente, por lo cual se definieron: Objetivos, alcance, funciones y
responsabilidades del personal, criterios y metodología de evaluación, además de
otros elementos claves para su desarrollo. En la tabla 27, se muestran las funciones
y responsabilidades del personal a cargo de la auditoría; mientras que en la tabla
28, los criterios y la metodología utilizada y en la tabla 29, los numerales respectivos
de la NTC ISO 9001:2008, relevantes a cada uno de los procesos.

Tabla 27. Responsabilidades y funciones del personal a cargo de las auditorías COLLISION S.C.S

N° AUDITOR RESPONSABILIDADES FUNCIONES

 Elegir el equipo auditor, logrando la mayor habilidad

y capacidad del grupo para cumplir el objetivo del
programa.
 Informar de los criterios y la metodología de
evaluación a utilizar en la auditoría, permitiendo la
Dirigir el programa de transparencia de los resultados obtenidos.
auditoría, cumpliendo el  Gestionar, diseñar, ejecutar y evaluar el programa de
AUDITOR objetivo establecido por la alta auditoría, de acuerdo a los procedimientos dispuestos
LÍDER gerencia, en el alcance por el SGC.
informado.  Propender el desarrollo íntegro del programa de
auditorías, bajo los valores requeridos como auditor y
condiciones específicas del proceso, logrando
parametrizar la actividad en condiciones idóneas y
altamente productivas.

 Seguir los parámetros e indicaciones dispuestas por el

Desarrollar y gestionar el
programa de auditoría, de
acuerdo a los parámetros e
indicaciones del auditor líder y
los registros dispuestos para las
AUDITOR 2 actividades, logrando la mayor
pertinencia y beneficio del caso
por su trabajo.
auditor líder.
 Recopilar la información y los datos de acuerdo a la
metodología informada, siguiendo las pautas y
parámetros en beneficio de la auditoría.
 Generar análisis certeros, fiables y altamente
estructurados, sobre las evidencias encontradas en la
auditoría.
 Llenar los registros y documentos requeridos de la
auditoría, cumpliendo las exigencias del SGC.

Fuente: Los autores, 2015

75
Tabla 28. Criterios y metodología del programa de auditorías del SGC de COLLISION S.C.S

CRITERIO DE EVALUACIÓN METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN

Utilización completa y adecuada de la Recopilación de información, a través de datos y

documentación dispuesta por el SGC registros realizados en cada uno de los formatos
(registros). dispuestos por el SGC.
Seguimiento y aval de cumplimiento de los Entrevista con el personal a cargo de algunas
procedimientos y actividades establecidas en actividades realizadas por el proceso,
la caracterización del proceso. identificando la metodología de desarrollo y la
relación con lo establecido en la documentación.
Verificar el manejo y disposición de la
Disposición de los documentos y los archivos documentación utilizada (Físico y digital),
del proceso. identificando su correcto manejo y permanencia
de la información, solicitando su presentación a
través de casos puntuales.
Fuente: Los autores, 2015

Tabla 29. Numerales relevantes de la NTC ISO 9001:2008 aplicables a los procesos del SGC

GF GH GE GL GP GS MA PL
4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 8.2.1 4.1
6.1 5.4.1 4.2.1 6.1 6.1 6.1 4.2.3 8.2.2 5.1
7.4.2 5.5.1 5.1 6.3 7.1 7.1 4.2.4 8.2.3 5.2
7.4.3 6.1 5.2 7.4.1 7.1 7.2.1 5.1 8.2.4 5.6.3
7.5.2 6.2.1 5.3 7.5.1 7.2.1 7.2.2 5.2 8.3 6.1
7.6 6.2.2 5.4.1 7.5.2 7.2.2 7.4.1 5.6.2 8.4 6.3
7.4.2 5.4.2 7.5.3 7.4.1 7.4.2 6.1 8.5.1 7.1
7.4.3 5.5.1 7.5.5 7.4.2 7.4.3 7.1 8.5.2 7.2.1
7.5.2 5.5.2 8.2.4 7.4.3 7.5.1 7.2.2 8.5.3 7.2.2
5.5.3 8.5.2 7.5.1 7.5.2 7.2.3 5.4.1 7.2.3
5.6.1 7.5.2 7.5.3 7.4.1 5.4.2 7.4.1
5.6.2 7.5.3 7.5.4 7.5.1 5.5.2 7.4.2
5.6.3 7.5.4 7.5.5 7.5.2 5.6.1 7.4.3
6.1 7.5.5 7.6 7.6 7.5.1
6.3 7.6 8.2.4 8.1 7.5.2
7.2.2 8.2.4 8.3 7.5.3
7.5.2 8.3 8.5.3 8.2.4
8.2.2 8.5.2
8.2.3 8.5.3
8.5.1
8.5.2
8.5.3
Fuente: Los autores, 2015

76
2.3.6 Análisis del programa de auditorías desarrollado para el SGC. Uno de los
factores claves en el éxito del programa de auditoría desarrollado, es la relación
entre las actividades y los elementos establecidos para dar lugar a la actividad,
logrando el cumplimiento íntegro de los requerimientos exigidos por la NTC ISO
9001:2008, teniendo en cuenta las directrices de la NTC ISO 19011:2012. Por tal
motivo, este programa certifica la gestión adecuada de las auditorías y corrobora la
apropiación de las filosofías dispuestas y propende al mejoramiento continuo de la
organización.
El ejemplo del programa de auditorías dispuesto en este documento, se puede
ampliar, haciendo uso de la información, dispuesta en el Anexo 6 (Auditorías del
SGC), demostrando el desarrollo de 3 programas que son claves para el análisis
financiero y el seguimiento de los objetivos, en el caso que COLLISION S.C.S,
decida realizar la implementación del SGC.

2.4 ANÁLISIS ESTADÍSTICO

2.4.1 Descripción del objetivo. Desarrollar el Sistema de Control estadístico de

procesos, determinando las condiciones de las operaciones, mediante el uso de
herramientas aplicables al control de calidad.

2.4.2 Actividades realizadas. La importancia del análisis estadístico, definió las

directrices del proyecto de grado desarrollado, frente a las posibles soluciones que
pueden ser integradas en el SGC. Por este motivo, fue necesario plantear y ejecutar
un análisis claro y completo sobre las actividades realizadas por COLLISION S.C.S,
estableciendo un punto de partida para la herramienta elaborada.
Para este análisis, se tuvo en cuenta la información de las ventas de los equipos
ofrecidos por COLLISION S.C.S, en el año 2014, permitiendo identificar la
relevancia de cada producto frente a la gestión de la organización, además del
control del proceso realizado, en relación, a las herramientas aplicadas al control de
calidad. Teniendo en cuenta esta información, se desarrollaron las siguientes
actividades, para dar cumplimiento a este objetivo.
 Recopilación de históricos e información relevante para el análisis
 Identificación de las herramientas de control de calidad aplicables a la naturaleza
de los datos
 Ejecución y aplicación de las herramientas de control de calidad
 Análisis de la información obtenida

2.4.3 Metodología. De acuerdo a lo expresado anteriormente, la información

utilizada para el análisis estadístico de este trabajo, se relacionó intrínsecamente
con las ventas de equipos del año 2014. En un principio se realizó un análisis ABC,
77
identificando los productos vendidos más relevantes para la organización, de igual
forma se gestionó para determinar las no conformidades y las causas que dieron
lugar a estos conflictos.
Las herramientas de análisis estadístico de control de calidad aplicable a la
información definida como objeto de estudio, se verificaron y se determinaron,
según su conveniencia con los datos utilizados. Debido a esto, se certificó el método
adecuado de trabajo para lograr un análisis pertinente y bien estructurado.
Es importante destacar la utilización de algunas herramientas de control de calidad
usadas, como: Diagrama de Pareto, Cartas de Control, Diagramas de Torta y
Barras, entre otros.
2.4.4 Análisis ABC de los Equipos Vendidos en el Año 2014 por COLLISION S.C.S.
El análisis ABC fue utilizado para determinar la relevancia de cada uno de los
productos vendidos por la organización, permitiendo la identificación de elementos
claves para el desarrollo de políticas de trabajo, frente al manejo de inventario o
soluciones pertinentes que afectan en gran medida a la empresa.
Esta herramienta, identifica la participación en ventas de cada uno de los productos
vendidos en el año 2014, clasificándolos por relevancia en tres categorías (A, B, C),
buscando reflejar la información sobre qué tipo de productos deben tener un mayor
cuidado en el desarrollo de la gestión de la organización.
Teniendo en cuenta esta información, se presenta en la tabla 30 el resumen de la
clasificación ABC obtenida en este estudio y en la gráfica 7 el Diagrama de Pareto,
que identifica la naturaleza de cada producto.

Tabla 30. Resumen Clasificación ABC Productos Vendidos en el Año 2014.

PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN

CLASIFICACIÓN n VENTA
ESTIMADA DE n EN VENTAS

0 % - 60 % A 10 17,5% $ 1.836.836.343 60,1%

61 % - 80 % B 10 17,5% $ 593.404.083 19,4%

81 % - 100% C 37 64,9% $ 626.087.635 20,5%

Fuente: Los Autores, 2015

78
Gráfica 7. Diagrama de Pareto, análisis ABC de los productos vendidos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

El análisis de Pareto, como herramienta de control estadístico, permite a la

organización, establecer la importancia de cada uno de los productos vendidos por
la organización, de acuerdo a su margen ventas (por tipo) en el año 2014.
COLLISION S.C.S, ha identificado, a través de esta herramienta, la relevancia de
cada uno de los productos vendidos por la empresa, y ha expresado la importancia
de establecer acciones prioritarias frente al manejo de cada uno de los equipos
comercializados y así mantener en un mayor nivel la satisfacción del cliente, de
acuerdo a la importancia en su balance para el año trabajado.
A nivel comercial, los equipos designados como A, presentan el mayor beneficio
para la empresa, mientras que aquellos identificados como B y C, necesariamente
no son muy influyentes en el margen de ventas, que sirve como método de análisis.
Teniendo en cuenta lo anterior y el diagrama presentado, los equipos A; representan
el 20% de los productos del portafolio manejado por la organización, generando un
60% de ingresos por ventas, siendo el punto de referencia para elaborar un método
de trabajo más eficaz y eficiente.

79
Este método de análisis, complementa el desarrollo de un SGC, orientado a
establecer políticas de trabajo, buscando el mejor beneficio para la gestión. Por tal
motivo, se decide elaborar procedimientos, instructivos y registros que contemplen
la custodia y el manejo de los inventarios. Otro punto relevante, es determinar las
causas y las no conformidades a los cuales fueron sujetos estos equipos, logrando
determinar directrices claras, para generar una metodología acorde y pertinente,
con la disminución de los costos de no calidad que se presentan.
2.4.5 Análisis de no conformidades presentadas en la adquisición de los equipos
vendidos por COLLISION S.C.S. en el año 2014. Para el análisis de las no
conformidades presentadas en los equipos adquiridos y vendidos por la
organización en el año 2014, se decidió realizar una totalización, contemplando los
problemas acaecidos desde la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por
el personal de la empresa, antes de llevar a cabo la respectiva instalación. En el
Anexo 7 (Análisis Estadístico), se puede verificar la información respectiva a cada
no conformidad presentada, por producto vendido por la organización. La
totalización de esta información se refleja en la tabla 31. Es importante aclarar, que
la empresa realizó las diferenciaciones de cada una de las solicitudes de equipos,
por N° de órdenes, los cuales son definidos por el SGC desarrollado, como una
orden de servicio a trabajar.

Tabla 31. Resumen de no conformidades presentadas en la adquisición de los productos vendidos

en el año 2014

N° DE ÓRDENES QUE N° DE NO CONFORMIDADES

MES N° DE ÓRDENES PRESENTARON NO PRESENTADAS EN LAS ÓRDENES
TRABAJADAS CONFORMIDADES TRABAJADAS EN EL MES
ENERO 5 4 9
FEBRERO 3 1 4
MARZO 9 5 12
ABRIL 12 7 18
MAYO 6 3 7
JUNIO 5 2 4
JULIO 12 7 12
AGOSTO 8 4 4
SEPTIEMBRE 12 6 12
OCTUBRE 9 3 7
NOVIEMBRE 9 4 9
DICIEMBRE 21 8 16
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

80
En la tabla 31, se indicaron datos que reflejan el número de no conformidades
presentadas en cada mes (Órdenes de servicio) que tuvieron por lo menos una de
estas incidencias. Teniendo en cuenta la naturaleza de estos datos, se decidió
desarrollar un análisis que permitiera identificar el rendimiento de cada uno de los
procesos, fundamentándose en las gráficas de control P y U (Por atributos),
generando un resultado que determinara el respectivo análisis para los equipos
adquiridos en el año 2014 por COLLISION S.C.S.
2.4.5.1 Gráfico de control P para el análisis de las órdenes que presentaron no
conformidades en el año 2014. El gráfico de control P, permite analizar la
información referente al porcentaje de órdenes de trabajo, que refirieron no
conformidad alguna. La relevancia de esta herramienta estadística de control de
calidad, ayuda a entender el nivel de control que existe en el momento de realizar
la adquisición de los equipos por la organización, de acuerdo a las no conformidades
presentadas.

En la tabla 32, se reflejan los datos relacionados en el desarrollo de esta

herramienta y en la 33 el estadístico utilizado para determinar los límites de control
correspondientes.

Tabla 32. Resumen de órdenes que presentaron no conformidades en los productos adquiridos en
el año 2014

N° DE ÓRDENES N° DE ÓRDENES QUE

MES TRABAJADAS PRESENTAN NO PROPORCIÓN
CONFORMIDADES

ENERO 5 4 0,80
FEBRERO 3 1 0,33
MARZO 9 5 0,56
ABRIL 12 7 0,58
MAYO 6 3 0,50
JUNIO 5 2 0,40
JULIO 12 7 0,58
AGOSTO 8 4 0,50
SEPTIEMBRE 12 6 0,50
OCTUBRE 9 3 0,33
NOVIEMBRE 9 4 0,44
DICIEMBRE 21 8 0,38
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

81
Tabla 33. Estadístico carta de control P

ESTADÍSTICO

PROMEDIO DE DOC NO CONFORMES POR 0,49

MES (p)
N° de Doc trabajadas por mes 9,25
LÍMITES DE CONTROL
Límite de control superior 0,99
Límite Central 0,49
Límite de Control Inferior -0,00029

σ 0,16
2σ 0,33
3σ 0,49
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

El estadístico utilizado, para el desarrollo de esta herramienta, define los límites de

control superior e inferior del proceso de adquisición de los equipos, de acuerdo a
la proporción de no conformidades presentadas. Es importante destacar que se
definieron los valores de sigma, para realizar el respectivo análisis del gráfico de
control y definir respectivamente, el nivel de control que este presenta.
La gráfica 8, muestra la respectiva carta de control (P), contemplando los valores
obtenidos y presentados en la tabla 33, para definir las características de relevancia
que se contemplaron en el desarrollo del SGC. Se debe tener en cuenta que el LCI
es negativo, por lo cual para el desarrollo de la gráfica, tuvo un valor de 0.

82
Gráfica 8. Carta de control P para las órdenes que presentaron no conformidades en la adquisición
de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Con el fin de establecer un análisis certero y pertinente, se tuvo en cuenta las 4

reglas planteadas por la Western Electric Company, quienes definieron los
parámetros requeridos para entender, si el proceso se encuentra bajo control o por
lo contrario requiere abordad las oportunidades de mejora. Los parámetros
utilizados para determinar si el proceso está fuera de control, son los siguientes: “1.
Un punto fuera de los límites de control 3-sigma; 2. Dos de tres puntos consecutivos
sobre los límites preventivos 2-sigma; 3. Cuatro de cinco puntos consecutivos que
se encuentran a una distancia de 1-sigma o más allá a partir de la línea central; 4.
Ocho puntos consecutivos graficados hacia un lado de la línea central”25.
Teniendo en cuenta los parámetros definidos por la Western Electric, es posible
inferir, que la proporción de órdenes que reflejaron no conformidades en la
adquisición de equipos, se encuentra bajo control y es necesario mantener dichos
resultados. Por otro lado, el SGC desarrollado, contemplo esta información, para
establecer la metodología de trabajo necesaria, para mantener el nivel de control
del proceso frente a las no conformidades y buscar su mejoramiento continuo.

25
REYES AGUILAR PRIMITIVO. Control Estadístico de Procesos. México 2006. p. 31.
83
2.4.5.2 Gráfico de control U para el análisis de no conformidades presentadas en la
adquisición de equipos en el año 2014. La carta de control U, analiza la información
respecto a la cantidad de no conformidades que se presentaron durante cada uno
de los meses, permitiendo entender si el proceso de adquisición presenta algún tipo
de control eficiente sobre esta situación. Por tal motivo, fue necesario, determinar
por Orden, la cantidad de no conformidades y realizar la respectiva totalización en
cada uno de los meses trabajados. En la tabla 34, se presentan los datos requeridos
para el desarrollo de esta carta y en la 35, el estadístico utilizado.

Tabla 34. Resumen de no Conformidades presentadas en los productos adquiridos en el año 2014

MES N° DE DOC TRABAJADAS N° DE NO CONFORMIDADES PROMEDIO NC POR DOC

TRABAJADA EN EL MES
PRESENTADAS EN EL MES
ENERO 5 9 1,80
FEBRERO 3 4 1,33
MARZO 9 12 1,33
ABRIL 12 18 1,50
MAYO 6 7 1,17
JUNIO 5 4 0,80
JULIO 12 12 1,00
AGOSTO 8 4 0,50
SEPTIEMBRE 12 12 1,00
OCTUBRE 9 7 0,78
NOVIEMBRE 9 9 1,00
DICIEMBRE 21 16 0,76
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Tabla 35. Estadístico carta de control U

ESTADÍSTICO

PROMEDIO DE DOC TRABAJADAS

9,25
POR MES (ni)
PROMEDIO DE NO CONDORMIDADES
PRESENTADAS POR MES (u)
1,08

LÍMITES DE CONTROL
Límite de control superior 2,11
Límite Central 1,08
Límite de Control Inferior 0,06

σ 0,36
2σ 0,73
3σ 1,09

Fuente: Anexo 7. Los Autores, 2015

84
Para el desarrollo de esta carta de control, se establece sigma como la desviación
estándar. Cada una de estas desviaciones se suma al límite central y se establecen
parámetros de análisis claros, que siguiendo las reglas de Western Electric, definen
las características sobre el control del proceso. En la figura 18, se presenta la gráfica
de control correspondiente de esta carta.
Figura 18. Carta de control U para las no conformidades presentadas en la adquisición de equipos
en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

De acuerdo a las reglas presentadas en el numera 4.4.5.1, se puede identificar que

el proceso de adquisición de los equipos se encuentra bajo control, en referencia a
las no conformidades presentadas en el mes. Contemplando esto, es importante
establecer políticas y metodologías de trabajo, que permitan mantener o mejorar
este nivel de trabajo. De acuerdo los razonamientos presentados anteriormente, fue
relevante, contemplar estos resultados para el desarrollo del SGC, por lo cual se
caracterizó y documentó cada proceso, indicando la incidencia pertinente para el
caso.
2.4.5.3 Análisis del costo generado por las no conformidades. En los numerales
anteriores, se realizó el análisis de las no conformidades, frente a la frecuencia y el
número de órdenes que presentaron dicho inconveniente. Para este caso se
muestran los resultados económicos acaecidos por esta situación y los respectivos
grupos que definen el desarrollo de esta actividad.

85
Con el fin de realizar una recopilación de datos adecuado, se identificaron 6 grupos
que evidencian los problemas presentados en la adquisición de los equipos (Desde
la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por el personal antes de su
instalación). Esta agrupación se realizó verificando cada no conformidad presentada
e identificándolo con un grupo determinado, de acuerdo a su naturaleza. La creación
de cada grupo, se generó analizando la cantidad de problemas y su relación o
afinidad con un rublo en particular.
Teniendo en cuenta esta información, los datos recopilados por este análisis, se
presentan en la tabla 36, mientras que las gráficas 10 y 11, muestran las gráficas
respectivas de los resultados obtenidos.
Tabla 36. Costos Generados por Cada No Conformidad

NO CONFORMIDAD COSTO
Entrega fuera de tiempo $ 8.643.055
Pieza dañada $ 2.372.432
Piezas faltantes $ 901.354
Producto fuera de especificaciones $ 6.965.518
Servicio no contemplado $ 4.517.983
Tubos Rotos $ 154.000
Total general $ 23.554.342
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

Cada no conformidad, generó costos y perdidas de tiempo, los cuales fueron

asignados para cada orden y se reflejan en el anexo 7 de este proyecto. Dichos
costos contemplados y clasificados según su naturaleza (No conformidad),
responden a reprocesos, elementos o piezas no contemplados, entre otros.

Gráfica 10. Diagrama de barras para el costo de las no conformidades presentadas en la adquisición
de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

86
Gráfica 11. Diagrama circular para el porcentaje de los costos de las no conformidades presentadas
en la adquisición de equipos en el año 2014.

Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015

COLLISION S.C.S en el año 2014, genero un costo por no conformidades de

$23.554.342. Este valor, es identificado en el balance general de la empresa, como
una devolución o rebaja en ventas. Es importante aclarar que este rublo contempla
la actividad de comercialización, instalación, mantenimiento y reparación, que son
actividades que ofrece la organización en su portafolio de trabajo.
Es fácilmente identificable, que una de las no conformidades que más se presenta
en la gestión por la organización, es la entrega fuera de tiempo (37%), seguido por
los productos fuera de especificaciones (29%) y servicios no contemplados (19%),
por la persona que realiza la interpretación del contrato de trabajo. El análisis de
esta información, permitió establecer algunas de las bases de trabajo necesarias
para desarrollar un SGC, estructurado, pertinente y eficaz, ante las necesidades de
la organización, ante su gestión.

2.5 ANÁLISIS FINANCIERO SGC

2.5.1 Descripción del objetivo. Desarrollar un análisis económico del sistema de

gestión de la calidad basada en la NTC ISO 9001:2008, evaluando su eficiencia,
mediante el uso de la metodología VPN TIR.

87
2.5.2 Actividades realizadas. Con el fin de generar un análisis pertinente y
adecuado, para el desarrollo del proyecto, es importante destacar sus bondades a
nivel económico frente a otra alternativa, de acuerdo a los resultados esperados. El
análisis realizado, se fundamenta en disponer de escenarios de cumplimiento de
objetivos financieros, los cuales valoran la pertinencia frente a los costos de
implementación, mantenimiento, ejecución de auditorías, hasta la actualización del
SGC. Para llevar a cabo este análisis financiero, se generaron las siguientes
actividades:

 Establecimiento de los objetivos financieros para la comparación de los proyectos

de inversión
 Determinación de escenarios (optimista y pesimista), para estudio de
conveniencia de implementación del SGC
 Inferencia de costos relacionados a la implementación, mantenimientos, ejecución
de programa de auditorías, desarrollo de auditoría externa, entre otros; Como medio
de evaluación de proyecto
 Análisis de proyecto CDT e implementación de SGC, estableciendo la mejor
alternativa para la organización

2.5.3 Metodología. La metodología desarrollada para el cumplimiento del objetivo,

se enfocó en determinar los costos de implementación, mantenimiento y ejecución
de los programas de auditoría, relacionándolos intrínsecamente con un proyecto de
inversión bancaria como es el CDT.
Teniendo en cuenta esta información, se establecieron dos escenarios; Uno
optimista y otro pesimista. En el caso que se diera cumplimiento al escenario
optimista, daría lugar el desarrollo del SGC e implementación de la norma ISO
9001:2015, generando una nueva metodología de trabajo en la búsqueda del
mejoramiento continuo de la organización.
Los costos establecidos para el análisis financiero, tienen en cuenta el tiempo
dedicado por cada cargo para desarrollar la actividad, además de los recursos
necesarios para publicar y gestionar la documentación de acuerdo a dicha
normativa. Por otro lado, se busca el mejoramiento continuo del SGC, para lo cual
los programas de auditoría son necesarias.
2.5.4 Análisis financiero. COLLISION S.C.S, es una empresa dedicada a la
comercialización, mantenimiento y reparación de equipos del sector automotor. La
organización, establece una serie de criterios orientados en dar solución a los
requerimientos exigidos por sus clientes. En el caso de no satisfacerlos
idóneamente, realiza descuentos y devoluciones totales o parciales de la cantidad
de dinero contratada. Esta información económica, se refleja en el balance general
presentado por la organización, el cual, para este análisis se utilizará el del año 2014

88
como referente. En la tabla 37, se muestra el balance general de la organización del
primero de enero de 2014 al 31 de diciembre del mismo año.
Tabla 37. Balance general 2014, COLLISION S.C.S

COLLISION S.C.S.
NIT 830,502,371-3
Estado de Resultados
A DICIEMBRE DE 2014
INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
INGRESOS 4.909.602.678
DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS 367.162.597
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
(-) COSTO DE VENTAS 2.973.997.507
UTILIDAD BRUTA 1.568.442.574
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE PERSONAL 489.938.859
HONORARIOS 15.877.252
IMPUESTOS 68.291.861
ARRENDAMIENTOS 103.911.828
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 0
SEGUROS 10.798.828
SERVICIOS 153.321.769
GASTOS LEGALES 2.359.128
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 13.180.935
ADECUACION E INSTALACIONES 0
GASTOS DE VIAJE 145.500.273
DEPRECIACION 17.849.887
AMORTIZACIONES 19.734.431
DIVERSOS 58.314.242
PROVISIONES 0
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 1.099.079.293
UTILIDAD, PERDIDA(-) OPERACIONAL 469.363.281
(Mas) INGRESOS NO OPERACIONALES 13.148.956
(Menos) GASTOS NO OPERACIONALES 258.050.413
(MENOS) Costo Activos Fijos 0
RESULTADO DEL EJERCICIO Utilidad , Perdida (-) Antes de Impuestos 224.461.824
Provision Impuesto de Renta 85.692.000
RESULTADO DEL EJERCICIO -Utilidad Despues de Impuestos 138.769.824

Fuente: Libros contables COLLISION S.C.S, 2015

89
Con el fin de desarrollar un análisis claro y adecuado para la organización, el SGC
propone un objetivo de generar que las devoluciones y rebajas en ventas, no supere
el 5% de los ingresos. Para desarrollar esta idea, se propusieron dos escenarios
claros (Optimista y pesimista). El balance general mostrado en la tabla 37, muestra
que las devoluciones y rebajas en venta equivalen a un 7% de los ingresos, por lo
cual el escenario optimista, indica que las devoluciones y rebajas no superarán el
6% y el escenario pesimista, logra una mejoría de solo un 0,25% equivalente al
6,75%.
Debido al objetivo enfocado en lograr una disminución en las devoluciones y rebajas
en las ventas (Siendo el 5%), el SGC en el escenario optimista representará una
mejoría de un 1% y el porcentaje restante se asumirá como la decisión de la
organización para actualizar la norma de fundamento del trabajo, argumentando las
bondades que el desarrollo de una herramienta tan eficaz, puede ser beneficiosa
para la empresa, logrando disminuir estas afectaciones y llegando a ser de un 5%
en la representación de los ingresos obtenidos.
Los dos escenarios (Optimista y pesimista), serán comparados con un proyecto de
inversión bancaría (CDT), permitiendo establecer el nivel competitivo de la
herramienta frente a las ventajas ofrecidas por la entidad externa. Para esto se
tendrá en cuenta los ingresos y se evaluaran paralelamente los proyectos,
determinando la opción más adecuada.
Es importante destacar, que se tendrán en cuenta los costos de inversión para el
desarrollo del SGC en la organización, además de su mantenimiento y la ejecución
de los programas de auditoría establecidos. Para el caso del escenario optimista,
se generará una presentación de costos aproximados, para la implementación de
un SGC fundamentado en la norma ISO 9001:2015, teniendo en cuenta el
incremento del 4,6% del salario mínimo para el año 2015 y su respectivo análisis,
logrando cumplir el objetivo del 5% en la representación de las devoluciones y
descuentos ante los ingresos.
2.5.4.1 Relación de costos del SGC. Para el desarrollo de este ítem, es importante
destacar los costos de calidad y no calidad, relacionados con el SG desarrollado.
En este orden de ideas, se realizó un análisis claro, sobre los costos acaecidos por
la organización en su gestión y los beneficios que se pretenden lograr con el
desarrollo de la implementación de esta herramienta.
Las devoluciones y rebajas en ventas efectuadas en el año 2014 por la
organización, son relevantes para el desarrollo de este proyecto. Este costo
contempla características por incumplimiento de los requerimientos de los clientes
como: Plazos de entrega, condiciones de la entrega, fallas de los equipos después
de culminado el contrato, servicio postventa ineficiente, entre otros. El objetivo
propuesto para este análisis, contempla la reducción de los costos que generan
estos problemas, a través del desarrollo de un SGC pertinente y específico para la
90
planificación, actuación, evaluación y retroalimentación de cada una de las
actividades realizadas. Los tipos de costos representativos en la actualidad para la
organización, se describen en la tabla 38, evidenciando las oportunidades de mejora
y la orientación del SGC, para lograr la disminución de las devoluciones y rebajas
en las ventas.
Tabla 38. Tipos de costos de calidad, relacionados con la gestión actual de COLLISION S.C.S

IMPACTO
DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA
Certificar el cumplimiento
Evitar la comercialización de equipos no deseados y
Verificación de producto a del requerimiento o
entregados al cliente, por problemas de referencia,
comercializar, antes de necesidad que tiene el
capacidades u otras condiciones expresas del bien
contactar al proveedor cliente, logrando la
trabajado
satisfacción deseada.
Establecer los servicios y
Diseñar espacios adecuados para la entrega del productos que la
Diseño a pedido de las
COSTOS DE CALIDAD

producto o la prestación del servicio, contemplando organización puede ofrecer

características del taller bajo
las especificaciones del cliente
Determinación de
proveedores estratégicos
Actualización de los software licencias de uso de cada uno de los software óptimo de trabajo, logrando
utilizados, para la calibración adquiridos, logrando mantener las calibraciones de la mejor eficiencia para el
de las actividades
Entregas del plazo establecido
por el cliente
Capacitación insuficiente del
personal
COSTOS DE NO CALIDAD
las limitantes encontrados en el momento de para mejorar la
efectuar el trabajo productividad de sus
clientes
Establecer condiciones comerciales con empresas Certificar la calidad de
reconocidas y altamente calificadas para realizar los productos ofrecidos por la
procesos de adquisición de productos, asegurando organización, brindando
la calidad de los bienes comercializados confianza y profesionalidad
La organización cuenta con las actualizaciones y Brindar recursos en estado
los equipos comercializados en buenas condiciones sector automotor
y óptimas para el mercado laboral
Disminución de los ingresos
Las entregas fuera de tiempo, generan insatisfacción establecidos en el contrato,
por parte del cliente, generando penalizaciones en generando penalidades del
el servicio (nivel económico) y perdiendo la buena 5% hasta el 15% del valor
referencia de la organización en la empresa total de la factura
El personal que realiza la instalación, Daño en piezas o equipos en
mantenimiento y reparación de los equipos, el momento de manejar
cuentan con una formación desactualizada y en dichos recursos, generando
algunas ocasiones se generan problemas en la costos no contemplados
ejecución por la falta de competencia en la (Reposición de la pieza),

actividad, generando tiempos perdidos y daños en incluso entregas fuera del

los materiales plazo establecido
Daño en piezas o equipos en
Las condiciones de entrega de los productos ante la el momento de verificar los
organización, genera en algunas ocasiones daños en recursos, generando costos
Piezas en mal estado las piezas y productos recibidos, llevando a sobre no contemplados
costear el contrato celebrando, disminuyendo las (Reposición de la pieza),
ganancias considerablemente incluso entregas fuera del
plazo establecido
Posibles daños en piezas o
Las herramientas y equipos utilizados para la equipos en el momento de
instalación, mantenimiento y reparación de los manejar dichos recursos,
Uso de herramientas en mal equipos, no llevan un seguimiento, control y generando costos no
estado disposición idónea, generando problemas en el contemplados (Reposición
momento de efectuar la actividad, ocasionando de la pieza), incluso
esfuerzos innecesarios y nocivos para el trabajo entregas fuera del plazo
establecido
91
 Problemas en la
identificación de factores
relevantes, en el manejo,
prestación del servicio,
No existe una trazabilidad y seguimiento adecuado liberación del producto.
Trazabilidad insuficiente del de las actividades realizadas, ocasionando tiempos Ocasionando fallos en la
trabajo muertos en el trabajo, haciendo más costoso el planeación de las
desarrollo de las actividades actividades, generando
entregas fuera del plazo
establecido, recepción de
recursos inadecuados,
entre otros.
Disminución de los ingresos
establecidos en el contrato,
Existen problemas de comunicación entre la generando penalidades del
Claridad en las
organización, ocasionando falta de claridad en las 5% hasta el 15% del valor
especificaciones del cliente
exigencias del cliente ante los trabajos realizados total de la factura y en
algunos casos la pérdida del
cliente
Quejas o reclamos por parte
El servicio post venta por parte de la organización es del cliente, ocasionando
Seguimiento post venta ineficiente, generando una percepción del cliente insatisfacción y penalidades
deficiente indeseable y ocasionando altos sobrecostos del por el servicio, e incluso
trabajo realizado posible pérdida de dicho
agente
Daño en piezas o equipos en
Los conocimientos de algunas referencias el momento de manejar
comercializadas por la organización son reducidas, dichos recursos, generando
Desconocimiento de la
por lo cual se generan problemas en las costos no contemplados
referencia a trabajar
instalaciones, ocasionando daños en piezas, que (Reposición de la pieza),
generan mayores costos. incluso entregas fuera del
plazo establecido
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De acuerdo a la información presentada en la tabla 38, se puede identificar

claramente las características de la gestión que generan costos de calidad y no
calidad, posibilitando el planteamiento de una estrategia que trabaje en pro de
disminuir los costos de no calidad, a través de actividades orientadas al
mejoramiento de la organización.
Teniendo en cuenta esta información, COLLISION S.C.S, a través del desarrollo de
un SGC para la organización, busca disminuir los costos de no calidad que le
representan el 7% de los ingresos actuales. Esta información, se puede evidenciar
en la devolución y las rebajas en ventas que se encuentran en el balance general,
mostrado en la tabla 37. Dicho rublo, es manifestado por COLLISION S.C.S, como
los costos generados, por problemas en la prestación del servicio, reprocesos,
reposiciones de piezas o elementos, calibraciones de equipos (Entregado en estado
inadecuado), entre otros. En el año 2014, la empresa generó ingresos de
$4.909.602.678 y las devoluciones y rebajas en ventas, corresponden a
$367.162.597, siendo este el 7% expresado.

92
La organización está dispuesta a implementar esta alternativa, siempre y cuando el
análisis financiero le permita obtener resultados positivos para el trabajo. Con el fin
de lograr la disminución del 2% en las devoluciones y rebajas en las ventas frente
a los ingresos, el SGC desarrollado, establece la siguiente distribución de costos de
calidad y no calidad, certificando la disminución esperada. En la tabla 39, se
muestran los costos de calidad generados por el desarrollo del SGC de la
organización.
Tabla 39. Costos de calidad relacionados con el desarrollo del SGC para COLLISION S.C.S

DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA IMPACTO

Certificar el
Verificación de Evitar la comercialización de equipos no deseados y cumplimiento del
producto a entregados al cliente, por problemas de referencia, requerimiento o
comercializar, antes de capacidades u otras condiciones expresas del bien necesidad que tiene el
contactar al proveedor trabajado cliente, logrando la
satisfacción deseada.
Establecer los servicios y
Diseño a pedido de las Diseñar espacios adecuados para la entrega del productos que la
características del
producto o la prestación del servicio, contemplando organización puede
taller bajo las
las limitantes encontrados en el momento de efectuar ofrecer para mejorar la
especificaciones del
el trabajo productividad de sus
cliente
clientes
Establecer condiciones comerciales con empresas Certificar la calidad de
Determinación de productos ofrecidos por
reconocidas y altamente calificadas para realizar los
proveedores la organización,
procesos de adquisición de productos, asegurando la brindando confianza y
estratégicos
calidad de los bienes comercializados profesionalidad
COSTOS DE CALIDAD

La organización cuenta con las actualizaciones y Brindar recursos en

Actualización de los estado óptimo de
licencias de uso de cada uno de los software
software utilizados, trabajo, logrando la
adquiridos, logrando mantener las calibraciones de los
para la calibración mejor eficiencia para el
equipos comercializados en buenas condiciones y
de las actividades sector automotor
óptimas para el mercado laboral
Establecer un proceso
de planeación,
eficiente y
Verificación de los Los requerimientos del cliente son informados por el
pertinente, de
requerimientos del gestor comercial y avalados antes de su legalización
acuerdo a los
cliente ante las demás áreas de la organización para su trabajo
requerimientos
expresados por el
cliente
Identificar y eliminar
los posibles
problemas que se
Los procesos designados por el SGC, identifican las
puedan presentar por
condiciones y la calidad de las piezas y materiales
Inspección de piezas el uso de piezas y
antes del desarrollo de su trabajo, inventariando los
y materiales materiales dañados,
materiales, en la búsqueda de los mejores métodos
en mal estado;
para el manejo del producto
previniendo la
generación de costos
no contemplados

93
 Establecer un proceso
El personal requerido para el desarrollo de cada una de mejoramiento del
de las actividades, conocerá y entenderá las personal, enfocado
Capacitación condiciones del producto a detalle, gracias a las fichas en las buenas
constante del técnicas, además de comprender conocimientos prácticas y hábitos de
personal actuales del manejo de los métodos de trabajo, trabajo, logrando
cumpliendo con la normatividad y promoviendo las mayor eficiencia y el
características eficientes para el trabajo posible daño en
piezas y materiales
Los equipos liberados al cliente estarán avalados en el Certificar el
Liberación del cumplimiento de los requerimientos contractuales cumplimiento de los
producto, bajo exigidos, por lo cual la organización dispondrá de un requerimientos
responsabilidad de método de garantía eficiente y pertinente para llevar exigidos por el
cumplimiento de seguimiento control e implementar las acciones cliente, logrando la
requerimientos necesarias para cumplir con los deseos del cliente, mayor satisfacción y
antes, durante y después de realizado el trabajo bienestar
Preservar los equipos,
herramientas y otros
El SGC, dispondrá de un administrador de equipos, elementos vitales
Administración
herramientas y software, que dispondrá de elementos para el desarrollo de
adecuada de
de juicio para hacer seguimiento, control y manejo de trabajo, previniendo
equipos y
los elementos de acuerdo a sus condiciones físicas y el uso de elementos
herramientas para el
operativas, buscando en todo momento, mantenerlos que vulneren y
desarrollo del
en condiciones idóneas para el desarrollo eficiente de afecten el
trabajo
las actividades cumplimiento de las
exigencias indicadas
para el proceso
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Teniendo en cuenta los costos de no calidad actuales de la organización, y

buscando cumplir el objetivo del 5% propuesto por la organización, la metodología
de trabajo desarrollado por el SGC para prevenir la consecuencia de estos costos,
está mostrada en la tabla 40, certificando un curso de acciones, que den lugar
disminuir las devoluciones y rebajas en ventas ante los ingresos de la organización.
Tabla 40. Costos de Calidad Relacionados con el Desarrollo del SGC para COLLISION S.C.S

METODOLOGÍA DE TRABAJO PARA LA DISMINUCIÓN DEL IMPACTO

DESCRIPCIÓN COSTO DE NO CALIDAD
Disminuir los costos de
El SGC propuesto, genera un método de seguimiento de penalidades por
COSTOS DE NO CALIDAD

Entregas del las actividades al detalle, permitiendo al gestor comercial incumplimiento de los
plazo establecido responsabilizarse de los plazos de entrega, entendiendo plazos de entrega, así
por el cliente las características funcionales de cada actividad como también definir
desarrollada, fundamentándose en los registros las responsabilidades
establecidos por esta herramienta de cada actividad
Identificar las
El proceso de gestión de recursos humanos, contempla necesidades de
Capacitación
una metodología de capacitación, evaluación y habilidad y
insuficiente del
requerimientos del personal, para lograr la competencia conocimiento del
personal
necesaria para la ejecución de las actividades de forma personal, logrando
eficiente y bien estructurada buenas prácticas y
94
 hábitos de trabajo
pertinentes, para el
cumplimiento de los
procedimientos de
trabajo
prevenir el uso de
elementos que
Los procesos de gestión y desarrollo del servicio y gestión vulneren y afecten el
y desarrollo del producto, generan una inspección al cumplimiento de las
detalle de la calidad de las piezas en su recepción, exigencias indicadas
Piezas en mal
informando, evaluando y retroalimentando al proveedor para el proceso,
estado
de las características evidenciadas, por lo cual se llevará logrando no incurrir en
un seguimiento más adecuado del estado de los equipos y entregas fueras de
piezas adquiridas plazo o daño de
elementos
relacionados
prevenir el uso de
elementos que
vulneren y afecten el
El analista de calidad, llevará la administración de los cumplimiento de las
Uso de equipos, herramientas y software, indicando su estado, exigencias indicadas
herramientas en necesidad de calibración y mantenimiento, logrando la para el proceso,
mal estado ejecución de actividades para la preservación y las buenas logrando no incurrir en
condiciones del producto ante su uso en el desarrollo de entregas fueras de
los procesos que las requieren plazo o daño de
elementos
relacionados
Conocimiento y
determinación de las
actividades necesarias
para mejorar el
Trazabilidad Los registros dispuestos por el SGC, permiten realizar un proceso,
insuficiente del seguimiento y control de los procesos adecuados, procedimiento y
trabajo permitiendo a la alta gerencia en las diferentes revisiones, variables que afecten
generar acciones correctivas y preventivas para lograr la la conformidad del
mejora continua de la organización producto o servicio
prestado por la
organización
de planeación,
eficiente y pertinente,
La comunicación del personal a cargo de la actividad, está de acuerdo a los
Claridad en las
diseñada de tal forma que pueda verificarse en todo requerimientos
especificaciones
momento, permitiendo un nivel de seguridad eficaz de la expresados por el
del cliente
información y asegurando un canal rápido, eficiente y al cliente, evitando el
detalle incumplimiento de las
exigencias definidas
A través del proceso de medición, análisis y mejora, se Brindar
realiza un seguimiento de la percepción del cliente, acompañamiento y
Seguimiento
teniendo en cuenta las quejas y reclamas acaecidas por la soluciones eficaces,
post venta
actividad, logrando dar respuesta oportuna y un curso de generando una
deficiente
acciones eficaces ante las respectivas exigencias. Por otro percepción adecuada
lado, la dirección de calidad analizara los problemas que del servicio y los
95
 dan lugar al incumplimiento de los requerimientos, productos entregados
presentándolos en las revisiones de la dirección, para su por COLLISION S.C.S
manejo oportuno
Identificar las
necesidades de
habilidad y
El personal a cargo de la instalación, reparación y conocimiento del
Desconocimiento mantenimiento, debe conocer al detalle la referencia a personal, logrando
de la referencia a trabajar, por lo cual el SGC establece que se dispongan de buenas prácticas y
trabajar las fichas técnicas y los manuales del equipo antes de su hábitos de trabajo
ofrecimiento al cliente, permitiendo a los colaboradores pertinentes, para el
de la empresa entender y comprender las características cumplimiento de los
del producto. procedimientos de
trabajo
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2 Presentación de escenarios. El punto relevante en el desarrollo del SGC en

este análisis financiero, es la disminución de las devoluciones y rebajas en las
ventas, permitiendo una mayor utilidad bruta para la organización. En la tabla 41,
se muestran los costos utilizados para el desarrollo de este objetivo, de acuerdo al
balance general presentado anteriormente.
Tabla 41. Costos referentes al análisis financiero del proyecto de desarrollo del SGC.

Ingresos operacionales 4.542.440.081

Ingresos (+) 4.909.602.678
Devoluciones y rebajas (-) 367.162.597
% D.R. sobre ingresos 7%
Costo de ventas (-) 2.973.997.507
Utilidad Bruta 1.568.442.574
Fuente: Libros contables COLLISION S.C.S, 2015

Es posible identificar que las devoluciones y rebajas en las ventas, representan el

7% de los ingresos, generando una disminución en la utilidad bruta de la
organización. Teniendo en cuenta esta información, se plantean los dos escenarios
de estudio para este trabajo, mostrado en la tabla 42.
Tabla 42. Escenarios financieros de estudio para el desarrollo del SGC.

Devoluciones y rebajas Devoluciones y Rebajas

Escenario (% de beneficio) (Costo) Beneficio del SGC

Optimista 6% $ 294.576.160,68 $ 72.586.436,32

Pesimista 6,75% $ 331.398.180,77 $ 35.764.416,24
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

96
El escenario optimista está fundamentado en disminuir un 1% de las devoluciones
y las rebajas en las ventas, mientras que el análisis pesimista prevé una disminución
del 0,25%, el beneficio del SGC, es la diferencia existente entre el 7% actual y el
objetivo del escenario estudiado.
Es importante destacar que el objetivo de la organización, está en disminuir a un
5% el costo de las devoluciones y rebajas en las ventas, por lo cual se ha decidido
que si el escenario optimista es cumplido, se entenderá el logro del SGC para la
organización como herramienta de mejora, permitiendo a COLLISION S.C.S,
realizar la actualización frente al desarrollo de un SGC, fundamentado en la ISO
9001:2015, logrando un nuevo método de trabajo con características igual de
relevantes y permitiendo esta disminución del 5%.
Para este análisis financiero, se ha tenido en cuenta cuatro costos relevantes, el
primero, el cual se muestra en la tabla 43, evidencia el salario anual y por hora de
cada uno de los cargos de la organización, mientras que en la tabla 44, se evidencia
el costo de implementación del SGC para la organización. En la tabla 45, se refleja
el costo de mantenimiento del sistema y en la tabla 46, el costo de ejecución de los
programas de auditoría establecidos por la alta gerencia.
Tabla 43. Costo salarial anual de los cargos del personal de COLLISION S.C.S

COSTOS SALARIAL ANUAL

Salario + Personas
Salud (8,5% Pensión (12% Costo X Hora
prestaciones de ley
PERSONAL Salario base responsabilidad responsabilidad ARL (C.R) (responsabilidad
(240 hrs en el Salario anual
empresa) empresa) mensuales)
empresa) cargo
Gerente Genral (C.R=2) $ 4.150.000 $ 352.750 $ 498.000 $ 43.326 $ 5.044.076 $ 21.017 $ 1 $ 49.800.000
D.D. Administrativa (C.R=2) $ 2.650.000 $ 225.250 $ 318.000 $ 27.666 $ 3.220.916 $ 13.420 $ 1 $ 31.800.000
Auxiliar de Servicios (C.R=2) $ 1.200.000 $ 102.000 $ 144.000 $ 12.528 $ 1.458.528 $ 6.077 $ 1 $ 14.400.000
Asistente Contable (C.R=2) $ 1.550.000 $ 131.750 $ 186.000 $ 16.182 $ 1.883.932 $ 7.850 $ 1 $ 18.600.000
Analista Gestión Humana (C.R=2) $ 1.600.000 $ 136.000 $ 192.000 $ 16.704 $ 1.944.704 $ 8.103 $ 1 $ 19.200.000
D.D. Técnica (C.R=3) $ 3.100.000 $ 263.500 $ 372.000 $ 75.516 $ 3.811.016 $ 15.879 $ 1 $ 37.200.000
Ing de Servicio Técnico (C.R=5) $ 1.700.000 $ 144.500 $ 204.000 $ 118.320 $ 2.166.820 $ 9.028 $ 2 $ 40.800.000
Ing de Soporte (C.R=5) $ 1.550.000 $ 131.750 $ 186.000 $ 107.880 $ 1.975.630 $ 8.232 $ 1 $ 18.600.000
Ing de Garantías (C.R=5) $ 1.700.000 $ 144.500 $ 204.000 $ 118.320 $ 2.166.820 $ 9.028 $ 2 $ 40.800.000
D.D. Calidad (C.R=2) $ 2.850.000 $ 242.250 $ 342.000 $ 29.754 $ 3.464.004 $ 14.433 $ 1 $ 34.200.000
Analista de Calidad I (C.R=3) $ 1.500.000 $ 127.500 $ 180.000 $ 36.540 $ 1.844.040 $ 7.684 $ 1 $ 18.000.000
Analista de Calidad II (C.R=3) $ 1.500.000 $ 127.500 $ 180.000 $ 36.540 $ 1.844.040 $ 7.684 $ 1 $ 18.000.000
Aux de Gestión de Calidad (C.R=3) $ 1.250.000 $ 106.250 $ 150.000 $ 30.450 $ 1.536.700 $ 6.403 $ 1 $ 15.000.000
D.D Logística y Comercial (C.R=2) $ 2.700.000 $ 229.500 $ 324.000 $ 28.188 $ 3.281.688 $ 13.674 $ 1 $ 32.400.000
Gestor Comercial I (C.R=3) $ 1.450.000 $ 123.250 $ 174.000 $ 35.322 $ 1.782.572 $ 7.427 $ 2 $ 34.800.000
Gestor Comercial II (C.R=3) $ 1.450.000 $ 123.250 $ 174.000 $ 35.322 $ 1.782.572 $ 7.427 $ 1 $ 17.400.000
Auxiliar Logística (C.R=2) $ 1.400.000 $ 119.000 $ 168.000 $ 14.616 $ 1.701.616 $ 7.090 $ 1 $ 16.800.000
Auxiliar de importaciones (C.R=2) $ 1.450.000 $ 123.250 $ 174.000 $ 15.138 $ 1.762.388 $ 7.343 $ 1 $ 17.400.000

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

97
Tabla 44. Costo de Implementación del SGC para COLLISION S.C.S

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2015-28/12/2015)

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
Segunda
Primera Tercera Periodo Retroalimenta Reunion
Reunión de Primer Integración N° de horas
Cronograma apertura acompañamiento
Integración
del
integración de ción periodo de
necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total
entre áreas entre áreas prueba de prueba clausura
personal
Desarrollador de Proyecto I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ 1.300.000
Desarrollador de Proyecto II 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ 1.300.000
Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 34 $ 21.017 $ 714.577
D.D. Administrativa 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 13.420 $ 268.410
Auxiliar de Servicios 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 6.077 $ 121.544
Asistente Contable 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 7.850 $ 156.994
Analista de Gestión Humana 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 8.103 $ 162.059
D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 15.879 $ 444.619
Ingeniero de Servicio Técnico 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 9.028 $ 252.796
Ingenierdo de Soporte 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 8.232 $ 230.490
$ 7.312.297
Ingeniero de Garantías 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 9.028 $ 252.796
D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 14.433 $ 360.834
Analista de Calidad I 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 7.684 $ 192.088
Analista de Calidad II 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 7.684 $ 192.088
A. de Gestión de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 6.403 $ 160.073
D.D. Logística y Comercial 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 13.674 $ 382.864
Gestor Comercial I 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.427 $ 207.967
Gestor Comercial II 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.427 $ 207.967
Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.090 $ 198.522
Auxiliar de importaciones 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.343 $ 205.612
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas de papel) 10 $ 8.500 $ 85.000
IMPRESIÓN (1.000 ) 1000 $ 50 $ 50.000
ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con goma) 16 $ 2.800 $ 44.800 $ 313.800
CARPETAS (Carpeta de oficina) 20 $ 700 $ 14.000
PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras m^2) 10 $ 12.000 $ 120.000
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $ 7.312.297
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $ 313.800
TOTAL GENERAL $ 7.626.097
IMPROVISTO (10%) $ 762.610
TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN $ 8.388.706
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

98
Tabla 45. Costo de mantenimiento mensual del SGC para COLLISION

MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC
Tiempo de Tiempo de
N° de horas
PERSONAL Capacitación Seguimiento
necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total
para el SGC para el SGC
Gerente Genral 2 2 4 $ 21.017 $ 84.068
D.D. Administrativa 2 2 4 $ 13.420 $ 53.682
Auxiliar de Servicios 2 2 4 $ 6.077 $ 24.309
Asistente Contable 2 2 4 $ 7.850 $ 31.399
Analista de Gestión Humana 2 2 4 $ 8.103 $ 32.412
D.D. Técnica 2 2 4 $ 15.879 $ 63.517
Ingeniero de Servicio Técnico 2 2 4 $ 9.028 $ 36.114
Ingenierdo de Soporte 2 2 4 $ 8.232 $ 32.927
Ingeniero de Garantías 2 2 4 $ 9.028 $ 36.114
D.D. de Calidad 8 8 16 $ 14.433 $ 230.934
$ 884.401
Analista de Calidad I 2 2 4 $ 7.684 $ 30.734
Analista de Calidad II 2 2 4 $ 7.684 $ 30.734
A. de Gestión de Calidad 2 2 4 $ 6.403 $ 25.612
D.D. Logística y Comercial 2 2 4 $ 13.674 $ 54.695
Gestor Comercial I 2 2 4 $ 7.427 $ 29.710
Gestor Comercial II 2 2 4 $ 7.427 $ 29.710
Auxiliar Logística 2 2 4 $ 7.090 $ 28.360
Auxiliar de importaciones 2 2 4 $ 7.343 $ 29.373
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ 8.500 $ 17.000
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ 50 $ 5.000 $ 142.000
PUBLICACIONES 10 $ 12.000 $ 120.000
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC
COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC $ 884.401
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC $ 142.000
TOTAL GENERAL $ 1.026.401
IMPROVISTOS (10%) $ 102.640
TOTAL MANTENIMIENTO $ 1.129.041
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

99
Tabla 46. Costo de Ejecución del Programa de Auditorías del SGC para COLLISION S.C.S

COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA
Reunion de Auditoría Reunion de N° de horas
PERSONAL apertura Individual cierre necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total

Auditor Líder 0 0 0 0 $ - $ 800.000

Auditor II 0 0 0 0 $ - $ 800.000
Gerente Genral 2 3 2 7 $ 21.017 $ 147.119
D.D. Administrativa 2 3 2 7 $ 13.420 $ 93.943
Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 $ 6.077 $ 42.540
Asistente Contable 2 3 2 7 $ 7.850 $ 54.948
Analista de Gestión Humana 2 3 2 7 $ 8.103 $ 56.721
D.D. Técnica 2 8 2 12 $ 15.879 $ 190.551
Ingeniero de Servicio Técnico 2 8 2 12 $ 9.028 $ 108.341
Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 $ 8.232 $ 98.782
$ 3.372.101
Ingeniero de Garantías 2 8 2 12 $ 9.028 $ 108.341
D.D. de Calidad 2 7 2 11 $ 14.433 $ 158.767
Analista de Calidad I 2 7 2 11 $ 7.684 $ 84.519
Analista de Calidad II 2 7 2 11 $ 7.684 $ 84.519
A. de Gestión de Calidad 2 7 2 11 $ 6.403 $ 70.432
D.D. Logística y Comercial 2 7 2 11 $ 13.674 $ 150.411
Gestor Comercial I 2 7 2 11 $ 7.427 $ 81.701
Gestor Comercial II 2 7 2 11 $ 7.427 $ 81.701
Auxiliar Logística 2 7 2 11 $ 7.090 $ 77.991
Auxiliar de importaciones 2 7 2 11 $ 7.343 $ 80.776
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ 8.500 $ 17.000
$ 22.000
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ 50 $ 5.000
COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA
COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA $ 3.372.101
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC $ 22.000
TOTAL GENERAL $ 3.394.101
IMPROVISTOS (10%) $ 339.410
TOTAL DE AUDITORÍA $ 3.733.512

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Es importante destacar que los costos mostrados anteriormente, son los mismos
para los dos escenarios de estudio (Optimista y pesimista), logrando un tratamiento
de datos adecuado en la suposición del cumplimiento de los porcentajes
establecidos.
Para el escenario optimista, el análisis tendrá un tratamiento adicional, presentando
unos nuevos parámetros frente a la disminución de devoluciones y rebajas en
ventas.

100
La implementación del SGC conlleva un cronograma de actividades, que permiten
dar cumplimiento a los requerimientos establecidos por la organización, de acuerdo
a la ISO 9001:2008. En la tabla 47, se muestra las actividades para realizar la
implementación de la norma y la figura 11, evidencia el cronograma respectivo para
el desarrollo del proyecto.
Tabla 47. Cronograma de actividades para la implementación del SGC para COLLISION S.C.S

ACCIONES PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

N° ACCIÓN DESCRIPCIÓN
La reunión de apertura realizada por los desarrolladores del proyecto, permite a
todos los niveles de la organización conocer el procedimiento y las actividades
Reunión de apertura necesarias para implementar el SGC en la organización. En esta reunión, se tratarán
temas relacionados con: Explicación de la política y los objetivos de la calidad,
1 estructura documental, identificación de procesos y relación con la organización
El primer acompañamiento realizado por los desarrolladores del proyecto, se hace
por dirección. Este trabajo, define en primera instancia, explicación de los
Primer acompañamiento procedimientos, registros, instructivos, bases de datos y otra información
necesaria para la planeación, realización, evaluación y retroalimentación de cada
2 una de las actividades.
La primera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que
existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como
Primera integración entre procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del
áreas SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas;
Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de
3 acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.
La segunda interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que
existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como
Segunda integración entre procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del
áreas SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas;
Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de
4 acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.
La tercera interacción entre áreas, consiste en explicar la relación del trabajo que
existe entre diferentes direcciones, informando de los documentos como
Tercera integración entre procedimientos registros e instructivos. Por otro lado se unifican los conceptos del
áreas SGC, se abre la discusión sobre el método de desarrollo y explicación de dudas;
Logrando motivar al personal para iniciar la implementación del método, de
5 acuerdo al diseño y una vez esté trabajando permitir el mejoramiento continuo.

El tiempo de prueba de la implementación del SGC, permite a la organización

Periodo de prueba desarrollar las actividades durante un periodo determinado, para verificar la
6 pertinencia del diseño, buscando establecer los puntos a mejorar.

La retroalimentación del periodo de prueba, permite solucionar los problemas e

Retroalimentación de inconvenientes que surgieron durante el desarrollo del primer periodo del SGC. Se
busca que todos los miembros de la organización, indiquen un informe claro, rápido
periodo de prueba y eficiente de los resultados de la actividad. Además de esto, se busca que la
resistencia al cambio sea un factor no tan influyente. Por último se genera un plan
7 de acción para cumplir con la metodología propuesta por el SGC.

La reunión de clausura busca motivar al personal sobre la implementación del SGC,

Reunión de clausura comprometiéndolo y entendiendo que es un recurso fundamental para cumplir los
8 objetivos propuestos.
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

101
Figura 11. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC de COLLISION S.C.S

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.1 Escenario Pesimista. El escenario pesimista, muestra una disminución del

0,25% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización,
representando un beneficio de $35.764.416, para COLLISION S.C.S. En la tabla 48,
se muestra la distribución de los costos de este escenario, así como también el
beneficio para el SGC, teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los
programas de auditoría; Además de esto, se evidencia en la gráfica 12, el diagrama
del flujo de caja que representa el desarrollo financiero del proyecto.

102
Tabla 48. Distribución de costos escenario pesimista del SGC.

Devoluciones y
Devoluciones y
Rebajas
Escenario Rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)
Pesimista 6,75% $ 331.398.180,77 $ 35.764.416,24
BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706
Costo
Beneficio del Implementación Costo
MES INGRESO X SGC
SGC SGC y Programa de Mantenimiento SGC
Auditoría
ENERO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
FEBRERO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
MARZO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
ABRIL 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
MAYO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
JUNIO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
JULIO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
AGOSTO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
SEPTIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
OCTUBRE 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
NOVIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
DICIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
TOTAL $ 35.764.416 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 11.015.388

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 12. Diagrama de flujo de caja del escenario pesimista del SGC.

0- Inversión
PERIODO
inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327
Valor flujo
positivo
(+)

Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706 $ 1.821.185 $ 1.821.185 $ 1.821.185

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

103
Los criterios de análisis financiero de este trabajo, corresponden al VAN (Valor
actual neto) y TIR (Tasa interna de retorno), por lo cual es importante determinar
dichos elementos para realizar la comparación con el proyecto de inversión bancario
y establecer si es viable o no para frente a esta alternativa. El costo de oportunidad
utilizado para la determinación del VAN, será el interés de rendimiento del CDT, el
cual se ampliará en el numeral 2.5.4.2.3. En la tabla 49, se indica los resultados de
los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la determinación del
VAN.
Tabla 49. Criterios de análisis del escenario pesimista del SGC.

Efectivo Anual 4,100%

Costo de Oportunidad

Mes Vencido 0,335%

VAN $ 2.371.952,85
Criterios de análisis

TIR 4,117%
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.2 Escenario optimista. Este escenario, establece un cumplimiento del

objetivo de mantener las devoluciones y las rebajas en ventas en un 5% frente a los
ingresos de la organización. Teniendo en cuenta esto, el escenario optimista
presenta dos puntos focales importantes. El primero indica en un primer año,
mantener las devoluciones y rebajas en ventas en un 6%, evidenciando las
bondades que el desarrollo del SGC tendría con la organización. El segundo punto
importantes es el desarrollo de una nueva herramienta que permita reducir de igual
forma en un 1% las devoluciones y rebajas en venta y cumpliendo con el objetivo
propuesto. La nueva herramienta que se implementaría es el desarrollo del SGC
fundamentado en la ISO 9001:2015.
El primer punto focal de este escenario, muestra una disminución del 1% del costo
de devoluciones y rebajas en venta de la organización, representando un beneficio
de $72.586.436, para COLLISION S.C.S. En la tabla 50, se muestra la distribución
de los costos de este escenario, así como también el beneficio para el SGC,
teniendo en cuenta los valores del mantenimiento y los programas de auditoría;
Además de esto, se evidencia en la gráfica 13, el diagrama del flujo de caja que
representa el desarrollo financiero del proyecto.

104
Tabla 50. Distribución de costos escenario optimista del SGC.

Devoluciones y
Devoluciones y
rebajas
Escenario rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)
Optimista 6,00% $ 294.576.160,68 $ 72.586.436,32
BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706
Costo
Costo
implementación
MES Beneficio del SGC mantenimiento INGRESO X SGC
SGC y programa
de auditoría SGC
ENERO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
FEBRERO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
MARZO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
ABRIL $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
MAYO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
JUNIO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
JULIO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
AGOSTO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
SEPTIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
OCTUBRE $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
NOVIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
DICIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
TOTAL $ 72.586.436 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 47.837.408
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 13. Diagrama de flujo de caja del escenario optimista del SGC.

0- Inversión
PERIODO
inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829
Valor flujo
positivo
(+)

Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

105
De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando
el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 51, se indican
los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la
determinación del VAN.
Tabla 51. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC

4,100%
Costo de Efectivo Anual
Oportunidad
0,335%
Mes Vencido

$ 38.403.602,45
Criterios de VAN
análisis
45,833%
TIR
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Como se ha manifestado anteriormente, el escenario optimista, está comprendido

por dos puntos importantes, el primero ya fue presentado y de acuerdo a los
resultados se evidencia la oportunidad de mejora que tiene la organización, si
implementara y cumpliera con la disminución del 1% propuesto en un inicio. Al igual
que se mostró para los dos escenarios de estudio, es necesario indicar que se debe
generar un nuevo análisis para la implementación del SGC fundamentado en la
norma ISO 9001:2015.
Para determinar los costos para la implementación del SGC fundamentado en la
ISO 9001:2015, se utilizó un incremento de 4,6%, correspondiente al porcentaje de
crecimiento del SMLV del años 2015 ante el 2014. De igual modo, este porcentaje
indica un aumento en algunos costos representativos que fueron necesarios para el
análisis.
En la tabla 52, se muestra el salario anual y por hora de cada uno de los cargos de
la organización, teniendo en cuenta el porcentaje de incremento del 4,6%, mientras
que en la tabla 53, se evidencia el costo de implementación del SGC fundamentado
en la ISO 9001:2015, para la organización. En la tabla 54, se refleja el costo de
mantenimiento del sistema; En la tabla 55, el costo de ejecución de los programas
de auditoría establecidos por la alta gerencia y en la tabla 56 los costos de
preparación y ejecución de la auditoría externa para la implementación del nuevo
SGC.

106
Tabla 52. Costo salarial anual para implementación ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

COSTOS SALARIAL ANUAL

Salario +
Salud (8,5% Pensión (12% Costo X Hora
Salario prestaciones de ley Personas en
PERSONAL responsabilidad responsabilidad ARL (C.R) (responsabilidad
(240 hrs Salario Anual
base+4,6% empresa) empresa) mensuales) el cargo
empresa)
Gerente Genral (C.R=2) $ 4.340.900,00 $ 368.976,50 $ 520.908,00 $ 45.319 $ 5.276.103,50 $ 21.983,76 1 $ 52.090.800,00
D.D. Administrativa (C.R=2) $ 2.771.900,00 $ 235.611,50 $ 332.628,00 $ 28.939 $ 3.369.078,14 $ 14.037,83 1 $ 33.262.800,00
Auxiliar de Servicios (C.R=2) $ 1.255.200,00 $ 106.692,00 $ 150.624,00 $ 13.104 $ 1.525.620,29 $ 6.356,75 1 $ 15.062.400,00
Asistente Contable (C.R=2) $ 1.621.300,00 $ 137.810,50 $ 194.556,00 $ 16.926 $ 1.970.592,87 $ 8.210,80 1 $ 19.455.600,00
Analista Gestión Humana (C.R=2) $ 1.673.600,00 $ 142.256,00 $ 200.832,00 $ 17.472 $ 2.034.160,38 $ 8.475,67 1 $ 20.083.200,00
D.D. Técnica (C.R=3) $ 3.242.600,00 $ 275.621,00 $ 389.112,00 $ 78.990 $ 3.986.322,74 $ 16.609,68 1 $ 38.911.200,00
Ing de Servicio Técnico (C.R=5) $ 1.778.200,00 $ 151.147,00 $ 213.384,00 $ 123.763 $ 2.266.493,72 $ 9.443,72 2 $ 42.676.800,00
Ing de Soporte (C.R=5) $ 1.621.300,00 $ 137.810,50 $ 194.556,00 $ 112.842 $ 2.066.508,98 $ 8.610,45 1 $ 19.455.600,00
Ing de Garantías (C.R=5) $ 1.778.200,00 $ 151.147,00 $ 213.384,00 $ 123.763 $ 2.266.493,72 $ 9.443,72 2 $ 42.676.800,00
D.D. Calidad (C.R=2) $ 2.981.100,00 $ 253.393,50 $ 357.732,00 $ 31.123 $ 3.623.348,18 $ 15.097,28 1 $ 35.773.200,00
Analista de Calidad I (C.R=3) $ 1.569.000,00 $ 133.365,00 $ 188.280,00 $ 38.221 $ 1.928.865,84 $ 8.036,94 1 $ 18.828.000,00
Analista de Calidad I (C.R=3) $ 1.569.000,00 $ 133.365,00 $ 188.280,00 $ 38.221 $ 1.928.865,84 $ 8.036,94 1 $ 18.828.000,00
Aux de Gestión de Calidad (C.R=3) $ 1.307.500,00 $ 111.137,50 $ 156.900,00 $ 31.851 $ 1.607.388,20 $ 6.697,45 1 $ 15.690.000,00
D.D Logística y Comercial (C.R=2) $ 2.824.200,00 $ 240.057,00 $ 338.904,00 $ 29.485 $ 3.432.645,65 $ 14.302,69 1 $ 33.890.400,00
Gestor Comercial I (C.R=3) $ 1.516.700,00 $ 128.919,50 $ 182.004,00 $ 36.947 $ 1.864.570,31 $ 7.769,04 2 $ 36.400.800,00
Gestor Comercial I (C.R=3) $ 1.516.700,00 $ 128.919,50 $ 182.004,00 $ 36.947 $ 1.864.570,31 $ 7.769,04 1 $ 18.200.400,00
Auxiliar Logística (C.R=2) $ 1.464.400,00 $ 124.474,00 $ 175.728,00 $ 15.288 $ 1.779.890,34 $ 7.416,21 1 $ 17.572.800,00
Auxiliar de importaciones (C.R=2) $ 1.516.700,00 $ 128.919,50 $ 182.004,00 $ 15.834 $ 1.843.457,85 $ 7.681,07 1 $ 18.200.400,00
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

107
Tabla 53. Costo de implementación del SGC ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC (01/12/2016-28/12/2016)

COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
Primer Primera Segunda Tercera Retroalimentac
Reunión de Periodo de Reunion de N° de horas
Cronograma apertura
acompañamien Integración Integración del integración
prueba
ión periodo de
clausura necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total
to entre áreas personal entre áreas prueba
Coordinador SGC 9001:2015 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ - $ 4.200.000
Gerente Genral 4 3 8 6 7 0 4 2 34 $ 21.984 $ 747.448
D.D. Administrativa 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 14.038 $ 280.757
Auxiliar de Servicios 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 6.357 $ 127.135
Asistente Contable 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 8.211 $ 164.216
Analista de G.H. 4 3 3 2 2 0 4 2 20 $ 8.476 $ 169.513
D.D. Técnica 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 16.610 $ 465.071
Ingeniero S.T 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 9.444 $ 264.424
Ingenierdo de Soporte 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 8.610 $ 241.093
Ingeniero de Garantías 4 6 5 2 5 0 4 2 28 $ 9.444 $ 264.424 $ 9.129.062
D.D. de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 15.097 $ 377.432
Analista de Calidad I 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 8.037 $ 200.924
Analista de Calidad II 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 8.037 $ 200.924
A. de Gestión de Calidad 4 4 5 4 2 0 4 2 25 $ 6.697 $ 167.436
D.D. Logística y Com. 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 14.303 $ 400.475
Gestor Comercial I 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.769 $ 217.533
Gestor Comercial II 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.769 $ 217.533
Auxiliar Logística 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.416 $ 207.654
Auxiliar de imp 4 6 3 4 5 0 4 2 28 $ 7.681 $ 215.070
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas de papel) 10 $ 8.891 $ 88.910
IMPRESIÓN (1.000 ) 1000 $ 52 $ 52.300
ARCHIVADORES (Carpetas de proyectos con goma) 16 $ 2.929 $ 46.861 $ 328.235
CARPETAS (Carpeta de oficina) 20 $ 732 $ 14.644
PUBLICACIONES POR LA GERENCIA (Carteleras m^2) 10 $ 12.552 $ 125.520
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN
COSTO DE PERSONAL PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $ 9.129.062
COSTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC $ 328.235
TOTAL GENERAL $ 9.457.297
IMPROVISTO (10%) $ 945.730
TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN $ 10.403.027

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

108
Tabla 54. Costo de mantenimiento mensual del SGC ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S

MANTENIMIENTO MENSUAL DEL SGC

COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC
Tiempo de Tiempo de
N° de horas
PERSONAL Capacitación Seguimiento
necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total
para el SGC para el SGC
Gerente Genral 2 2 4 $ 21.984 $ 87.935
D.D. Administrativa 2 2 4 $ 14.038 $ 56.151
Auxiliar de Servicios 2 2 4 $ 6.357 $ 25.427
Asistente Contable 2 2 4 $ 8.211 $ 32.843
Analista de G.H. 2 2 4 $ 8.476 $ 33.903
D.D. Técnica 2 2 4 $ 16.610 $ 66.439
Ingeniero S.T 2 2 4 $ 9.444 $ 37.775
Ingenierdo de Soporte 2 2 4 $ 8.610 $ 34.442
Ingeniero de Garantías 2 2 4 $ 9.444 $ 37.775
D.D. de Calidad 8 8 16 $ 15.097 $ 241.557
$ 925.084
Analista de Calidad I 2 2 4 $ 8.037 $ 32.148
Analista de Calidad II 2 2 4 $ 8.037 $ 32.148
A. de Gestión de Calidad 2 2 4 $ 6.697 $ 26.790
D.D. Logística y Comercial 2 2 4 $ 14.303 $ 57.211
Gestor Comercial I 2 2 4 $ 7.769 $ 31.076
Gestor Comercial II 2 2 4 $ 7.769 $ 31.076
Auxiliar Logística 2 2 4 $ 7.416 $ 29.665
Auxiliar de imp. 2 2 4 $ 7.681 $ 30.724
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ 8.891 $ 17.782
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ 52 $ 5.230 $ 148.532
PUBLICACIONES 10 $ 12.552 $ 125.520
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL SGC
COSTO DE PERSONAL PARA EL MANTENIMIENTO DEL SGC $ 925.084
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DEL SGC $ 148.532
TOTAL GENERAL $ 1.073.616
IMPROVISTOS (10%) $ 107.362
TOTAL DE MANTENIMIENTO $ 1.180.977
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

109
Tabla 55. Costo de ejecución del programa de auditorías para el SGC ISO 9001:2015

COSTO DE EJECUCIÓN POR PROGRAMA DE AUDITORÍAS (1 SEMANA; FEBRERO, OCTUBRE, JUNIO)

COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA
Reunion de Auditoría Reunion de N° de horas
PERSONAL apertura Individual cierre necesarias
Costo x hora Costo por cargo Costo Total

Auditor Líder 0 0 0 0 $ - $ 800.000

Auditor II 0 0 0 0 $ - $ 800.000
Gerente Genral 2 3 2 7 $ 21.984 $ 153.886
D.D. Administrativa 2 3 2 7 $ 14.038 $ 98.265
Auxiliar de Servicios 2 3 2 7 $ 6.357 $ 44.497
Asistente Contable 2 3 2 7 $ 8.211 $ 57.476
Analista de G.H. 2 3 2 7 $ 8.476 $ 59.330
D.D. Técnica 2 8 2 12 $ 16.610 $ 199.316
Ingeniero S.T. 2 8 2 12 $ 9.444 $ 113.325
Ingenierdo de Soporte 2 8 2 12 $ 8.610 $ 103.325
$ 3.453.618
Ingeniero de Garantías 2 8 2 12 $ 9.444 $ 113.325
D.D. de Calidad 2 7 2 11 $ 15.097 $ 166.070
Analista de Calidad I 2 7 2 11 $ 8.037 $ 88.406
Analista de Calidad II 2 7 2 11 $ 8.037 $ 88.406
A. de Gestión de Calidad 2 7 2 11 $ 6.697 $ 73.672
D.D. Logística y Comercial 2 7 2 11 $ 14.303 $ 157.330
Gestor Comercial I 2 7 2 11 $ 7.769 $ 85.459
Gestor Comercial II 2 7 2 11 $ 7.769 $ 85.459
Auxiliar Logística 2 7 2 11 $ 7.416 $ 81.578
Auxiliar de importaciones 2 7 2 11 $ 7.681 $ 84.492
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ 8.891 $ 17.782
$ 23.012
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ 52 $ 5.230
COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA
COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA $ 3.453.618
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC $ 23.012
TOTAL GENERAL $ 3.476.630
IMPROVISTOS (10%) $ 347.663
TOTAL DE AUDITORÍA $ 3.824.293
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
110
Tabla 56. Costo de preparación y desarrollo de la auditoría externa de la ISO 9001:2015

PREPARACIÓN AUDITORÍA EXTERNA (2 SEMANAS; PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN)

COSTO DE PREPARACIÓN PARA AUDITORÍA EXTERNA
Reunion de
PERSONAL Preparación
Costo x hora Costo por cargo Costo Total

Coordi na dor SGC 9001:2015 0 $ - $ 800.000

Gerente Genral 5 $ 21.984 $ 109.919
D.D. Administrativa 5 $ 14.038 $ 70.189
Auxiliar de Servicios 5 $ 6.357 $ 31.784
Asistente Contable 5 $ 8.211 $ 41.054
Analista de G.H. 5 $ 8.476 $ 42.378
D.D. Técnica 5 $ 16.610 $ 83.048
Ingeniero S.T. 5 $ 9.444 $ 47.219
Ingenierdo de Soporte 5 $ 8.610 $ 43.052
Ingeniero de Garantías 5 $ 9.444 $ 47.219 $ 1.729.895
D.D. de Calidad 5 $ 15.097 $ 75.486
Analista de Calidad I 5 $ 8.037 $ 40.185
Analista de Calidad II 5 $ 8.037 $ 40.185
A. de Gestión de Calidad 5 $ 6.697 $ 33.487
D.D. Logística y Comercial 5 $ 14.303 $ 71.513
Gestor Comercial I 5 $ 7.769 $ 38.845
Gestor Comercial II 5 $ 7.769 $ 38.845
Auxiliar Logística 5 $ 7.416 $ 37.081
Auxiliar de importaciones 5 $ 7.681 $ 38.405
COSTOS GENERALES PARA LA PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA EXTERNA DEL SGC

DESCRIPCIÓN COSTO UNITARIO

CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
PAPELERÍA (Resmas) 2 $ 8.891 $ 17.782
$ 23.012
IMPRESIÓN (Copias) 100 $ 52 $ 5.230
COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA
DESCRIPCIÓN COSTO
AUDITORÍA EXTERNA $ 3.500.000
COSTO TOTAL DE DESARROLLO DE AUDITORÍA
COSTO DE PERSONAL POR PROGRAMA DE AUDITORÍA $ 1.729.895
COSTOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS DEL SGC $ 23.012
COSTO APROXIMADO DE LA AUDITORÍA EXTERNA $ 3.500.000
TOTAL GENERAL $ 5.252.907
IMPROVISTOS (10%) $ 525.291
TOTAL DE AUDITORÍA $ 5.778.198

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

111
El desarrollo del SGC fundamentado en la ISO 9002:2015, sigue el mismo
cronograma de actividades presentada en la figura 11, adicionando una serie de
actividades, las cuales define la preparación, solicitud y ejecución de la auditoría
externa por parte de una empresa de certificación autorizada. En la figura 23, se
muestra el cronograma de actividades, para el desarrollo del SGC fundamentado
en la ISO 9001:2015.

Figura 23. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC ISO 9001:2015.

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Los costos aproximados, asociados al desarrollo del SGC fundamentado en la ISO

9001:2015, son elaborados teniendo en cuenta la estructura similar de la
información ya presentada. Es importante destacar que el la propuesta de este
análisis financiero, está en desarrollar una herramienta de trabajo enfocada en
lograr la certificación, aunque se presente en este trabajo como elemento de juicio,
se busca es indicar un parámetro atractivo para generar una disminución del costo
de devolución y rebajas en las ventas de la empresa. El ingreso tomado para este
segundo punto de análisis en el escenario optimista, corresponde al valor del
ingreso que se tomó en un principio, más el beneficio logrado en el primer
tratamiento de los datos.
112
El segundo punto de análisis del escenario optimista, muestra una disminución del
1% del costo de devoluciones y rebajas en venta de la organización, representando
un beneficio de $49.096.026, para COLLISION S.C.S. En la tabla 57, se muestra la
distribución de los costos, así como también el beneficio del SGC en ISO 9001:2015,
teniendo en cuenta los valores del mantenimiento, los programas de auditoría y la
preparación, solicitud y ejecución de la auditoría externa. Además de esto, se
evidencia en la figura 24, el diagrama del flujo de caja que representa el desarrollo
financiero.
Tabla 57. Distribución de costos SGC ISO 9001:2015.

Devoluciones y
Devoluciones y
rebajas
Escenario rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)

ISO 9001:2015 5,00% $ 245.480.133 $ 49.096.026

BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $ 10.403.027
Costo
Costo
Beneficio del implementación
MES mantenimiento INGRESO X SGC
SGC SGC y programa de
auditoría SGC

ENERO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

FEBRERO $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00 $ (913.934)

MARZO $ 2.910.359
$ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00

ABRIL $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

MAYO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

JUNIO $ (913.934)
$ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00

JULIO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

AGOSTO $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

SEPTIEMBRE $ 2.910.359
$ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00

OCTUBRE $ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00 $ (913.934)

NOVIEMBRE $ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00 $ 2.910.359

DICIEMBRE $ (2.867.839)
$ 4.091.335,57 $ 5.778.198,00 $ 1.180.977,00

TOTAL $ 49.096.027 $ 17.251.077 $ 14.171.724 $ 17.673.226

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

113
Gráfica 14. Diagrama de flujo de caja del escenario SGC 9001:2015

PERIODO 0- Inversión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359
Valor flujo
positivo (+)

Valor flujo
negativo
(-)
$ 10.403.027 $ 913.934 $ 913.934 $ 913.934 $ 2.867.839

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De igual forma se determinarán los criterios de evaluación (VAN y TIR), utilizando

el costo de oportunidad del proyecto de inversión bancaría. En la tabla 58, se indican
los resultados de los criterios del proyecto y las tasas de interés utilizadas para la
determinación del VAN.
Tabla 58. Criterios de análisis del escenario optimista del SGC

4,100%
Efectivo Anual
Costo de Oportunidad 0,335%
Mes Vencido
$ 6.975.665,52
VAN
Criterios de análisis 11,815%
TIR
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.4.2.3 Proyecto de Inversión CDT. El análisis financiero desarrollado para este

trabajo, busca realizar una comparación entre los dos escenarios expuestos
anteriormente, con una oportunidad de inversión en CDT para la organización. Este
paralelo, genera una conclusión certera sobre la viabilidad del desarrollo de un SGC
ante una oportunidad de invertir en una entidad bancaria.
Para la determinación de los criterios de análisis para el CDT, se utilizó el simulador
de CDT de la entidad bancaria DAVIVIENDA. En la tabla 59, se muestra la
información detallada del simulador utilizado para el desarrollo de este objetivo, de
igual modo en la tabla 60, se evidencian los flujos de caja la inversión del proyecto
y en la gráfica 15, el diagrama respectivo.
114
Tabla 59. Simulación de CDT DAVIVIENDA

Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/

cdt/, Consultado el 7/11/2015.

Tabla 60. Flujos de Caja CDT DAVIVIENDA.

Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $ (8.388.706)
ENERO $ 27.011
FEBERO $ 27.011
MARZO $ 27.011
ABRIL $ 27.011
MAYO $ 27.011
JUNIO $ 27.011
JULIO $ 27.011
AGOSTO $ 27.011
SEPTIEMBRE $ 27.011
OCTUBRE $ 27.011
NOVIEMBRE $ 27.011
DICIEMBRE+DESEMBOLSO
INVERSIÓN $ 8.415.717
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

115
Gráfica 15. Diagrama de flujo de caja CDT

PERIODO 0- Inversión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12+ Desembolso

$ 27.011 $ 27.012 $ 27.013 $ 27.014 $ 27.015 $ 27.016 $ 27.017 $ 27.018 $ 27.019 $ 27.020 $ 27.021 $ 8.415.717
Valor flujo
positivo (+)

Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Es importante aclarar, que la estructura de inversión del CDT presentada

anteriormente, define los criterios para el estudio del escenario pesimista y
optimista, pero para el análisis del desarrollo de un SGC para ISO 9001:2015, sigue
otra estructura por la inversión a la cual está sujeto, de igual modo, se realizó la
determinación de criterios para este análisis por lo cual se presenta a continuación.
En la tabla 61, se muestra la información detallada del simulador, de igual modo en
la tabla 62, se reflejan los flujos de caja y en la gráfica 16, el diagrama respectivo.
Tabla 61. Simulación de CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015

Fuente: https: //www.davivienda.com/wps/portal/empresas/davivienda/superiorpymes/simuladores/

cdt/, Consultado el 7/11/2015.

116
Tabla 62. Flujos de caja CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015.

Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $ (10.403.027)
ENERO $ 33.496
FEBERO $ 33.496
MARZO $ 33.496
ABRIL $ 33.496
MAYO $ 33.496
JUNIO $ 33.496
JULIO $ 33.496
AGOSTO $ 33.496
SEPTIEMBRE $ 33.496
OCTUBRE $ 33.496
NOVIEMBRE $ 33.496
DICIEMBRE+DESEMBOLSO
INVERSIÓN $ 10.436.523
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Gráfica 16. Diagrama de flujo de caja CDT para análisis ISO 9001:2015

PERIODO 0- Inversión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12+ Desembolso

$ 27.011 $ 27.012 $ 27.013 $ 27.014 $ 27.015 $ 27.016 $ 27.017 $ 27.018 $ 27.019 $ 27.020 $ 27.021 $ 8.415.717
Valor flujo
positivo (+)

Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

Para el análisis de viabilidad financiero de las alternativas trabajadas, se deben

determinar los criterios VAN y TIR del CDT, de acuerdo a cada uno de los
escenarios, para establecer la mejor oportunidad de inversión para la organización.
Con el fin de generar los criterios adecuados de análisis, se determinó, que el costo
de oportunidad de los escenarios presentados para el cálculo del VAN,
corresponden al TIR calculado en cada proyecto. En la tabla 63, se evidencian los
criterios de trabajo encontrados.

117
Tabla 63. Criterios de análisis del CDT como alternativa de inversión

Escenario Pesimista Optimista ISO 9001:2015

4,117% 45,833% 11,815%
Costo de Oportunidad
$- 1.665.633,79 $- 8.203.984,92 $- 7.470.143,98
VAN

TIR CDT 0,322%

Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

2.5.5 Análisis de resultados financieros. Una vez los criterios de evaluación y

comparación de las alternativas de inversión han sido establecidos, es necesario
estudiar la viabilidad del desarrollo de un SGC para COLLISION S.C.S, frente a la
inversión de capital en un CDT. Es fundamental además, realizar la comparación
entre los dos escenarios, como también el de actualizar el SGC en ISO 9001:2015
y el proyecto de inversión bancaria (CDT), de acuerdo a los criterios VAN y TIR. En
la tabla 64, se presentan los resultados obtenidos y la mejor opción frente a cada
alternativa.

Tabla 64. Evaluación de escenarios como alternativas de inversión.

EVALUACIÓN DE ESCENARIOS
Escenario TIR VAN MEJOR ALTERNATIVA
Evaluación Escenario Pesimista 4,117% $ 2.371.952,85
Escenario Pesimista
Pesimista VS CDT CDT 0,32% ($ 1.665.633,79)
Evaluación Escenario Optimista 45,83% $ 38.403.602,45
Escenario Optimista
Optimista VS CDT CDT 0,32% ($ 8.203.984,92)
Evaluación ISO ISO 9001:2015 11,82% $ 6.975.665,52
ISO 9001:2015
9001:2015 VS CDT CDT 0,32% ($ 7.470.143,98)
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015

De acuerdo a la información obtenida en los análisis financieros de los escenarios

estudiados para la organización, es posible evidenciar la viabilidad del desarrollo de
un Sistema de Gestión de Calidad, fundamentado en la norma ISO 9001:2008,
como metodología de trabajo para el mejoramiento de los procesos misionales y
estratégicos de la organización. Debido a esto, existe disminución de los costos de
devoluciones y rebajas en ventas, ocasionados por problemas de cumplimiento en
los requerimientos de los clientes internos y externos de la organización.

118
Analizando esta información, se puede concluir que en un escenario en el cual
exista una disminución del 0,25% de los ingresos destinados para el pago de las
devoluciones y rebajas en ventas, financieramente es viable el desarrollo de esta
herramienta de trabajo, contemplando cada una de sus fases como lo es la
planificación, ejecución, evaluación y retroalimentación del SGC, frente a un
proyecto de inversión bancario como un CDT o la no utilización de este dinero.
De igual forma, si el SGC desarrollado para la organización permitiera la
disminución del 1% de los ingresos destinados en el primer año para el pago de las
devoluciones y rebajas en ventas, es viable realizar la actualización del sistema,
fundamentándolo en la norma ISO 9001:2015, siendo ventajoso ante un proyecto
de inversión como el CDT o la no utilización del dinero destinado para la inversión.

119
 CONCLUSIONES

COLLISION S.C.S, al no integrar una metodología de evaluación y

retroalimentación de sus actividades, impide el desarrollo y correcto planteamiento
de soluciones que aborden la problemática real, generando ineficiencia en los
procesos misionales, estratégicos y de apoyo. Es debido a esto, que se decide
plantear SGC, que oriente el trabajo, entendiendo las variables y aspectos
relevantes que afectan la conformidad del producto y el servicio ofrecido por la
empresa.
Se comprende así, que el SGC desarrollado para COLLISION S.C.S, atiende los
problemas más relevantes, a través de una serie de parámetros fundamentados en
la NTC ISO 9001:2008, instaurando la filosofía de mejora continua. Las
oportunidades de mejora que requieren una priorización en la metodología actual
de trabajo, son la caracterización de los procesos y programas de evaluación y
reacción inmediata de conflictos como: Desconocimiento de responsabilidades de
los cargos del personal, desarrollo de procesos de forma diversa, acciones
inoportunas e impertinentes ante inconvenientes en los procedimientos, entre otros.
Debido a esto, se evidencia la necesidad de la organización de estandarizar y
asignar las actividades, concreta y directamente, logrando mayor eficiencia en cada
una de sus actividades.
El SGC elaborado para COLLISION S.C.S, aborda las oportunidades de mejora de
la organización, de acuerdo a las características en las cuales opera.
Estandarizando de forma coherente y eficiente las operaciones y actividades que
desarrolla el personal, evidenciándose en la documentación elaborada y anunciada.
Otro aspecto importante del SGC, es la facilidad de trabajar bajo una herramienta
que se alinea a los objetivos y políticas que la alta gerencia decida plantear. Por lo
cual se infiere que COLLISION S.C.S, puede planear, hacer, verificar y actuar
coherente y pertinentemente ante las necesidades o deseos que la alta gerencia
establezca.
Por último, para los estudiantes de la Universidad Libre, presentar una herramienta
de ingeniería que aborda una necesidad en el ámbito laboral para una organización,
es una estrategia adecuada de aprendizaje, ya que permite extrapolar los
conocimientos y experiencias adquiridas durante la formación como ingeniero,
definiendo un trabajo interdisciplinar que pone a prueba las aptitudes adquiridas en
la vida académica, para el bienestar de una organización, el cual es el objetivo
principal del perfil de Ingeniero Industrial.
 RECOMENDACIONES

COLLISION S.C.S, actualmente no presenta elementos claros para recopilar y

analizar datos, impidiendo la determinación de históricos e información para
estudios relevantes. Siendo este, un punto fundamental para el desarrollo del
trabajo, se puede implementar formatos o registros, que atiendan a esta necesidad
y así permitir la evaluación y retroalimentación de las variables que afectan la
conformidad del producto y el servicio entregado por la organización. El SGC
desarrollado presenta una estructura documental y un programa de auditorías, que
atienden está oportunidad de mejora, de acuerdo a la situación a trabajar por la
empresa.
Es necesario realizar o implementar la política y los objetivos de calidad
desarrollados por este proyecto, debido a la orientación que el personal, los
procesos, los recursos y todos los elementos que intervienen en el trabajo de la
empresa requieren, para compartir un ideal y así lograr uniformidad en las acciones.
Además de esto, es imprescindible la utilización de indicadores, para la
comprensión de la calidad del trabajo y su respectivo análisis, corroborando de
acuerdo a la priorización realizada en el diagnóstico, la pertinencia de implementar
la documentación y el programa de auditorías generado.
Otro punto destacable, es el manejo del personal por parte de la organización. Es
fundamental parametrizar, capacitar y evaluar el trabajo de cada uno de los
integrantes de la empresa constantemente. Este manejo, debe permitir diagnosticar
las necesidades tanto conceptuales como técnicas de los colaboradores, además
de atender los requisitos legales, normativos y organizacionales que cada uno de
los perfiles debe adoptar, durante su trabajo en COLLISION S.C.S
De igual forma y siendo relevante, la organización puede implementar un
seguimiento del cumplimiento de los requerimientos y satisfacción de los clientes,
evidenciando que tipo de acciones y alternativas deben ser realizadas, con urgencia
y pertinencia. Este sistema de seguimiento, debe desarrollarse en igual medida, a
la gestión de los proveedores, ya que estos son un elemento clave para entregar un
producto conforme y así fidelizar el portafolio de clientes, permitiendo evaluar,
retroalimentar y determinar la calidad de dicho agente económico.
El SGC desarrollado y presentado en este documento, avala el cumplimiento de los
requerimientos de la norma internacional NTC ISO 9001:2008, a través de un
enfoque orientado al mejoramiento de los procesos, para la empresa COLLISION
S.C.S, siendo una alternativa de trabajo relevante, para el logro de objetivos y
metas. Por tal motivo adoptar esta herramienta es pertinente para una organización
que busque mejorar la gestión, disminuyendo costos a través de procesos más
eficientes y productivos.
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