Curso de Productividad

EL ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL
Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

EL ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL 2
Dr. Waldo A. Rodríguez Franco
PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO:
La Productividad es el grado de utilización de los medios,

cualquiera que estos fueran.
Todo medio posee una forma de productividad medible.
Ejemplo: el dinero se le puede medir la productividad en ciertos

casos por el “Interés” generado por este.
MEDICION: La productividad se mide a través de ratios o índices,

que en muchos casos adoptan nombres o denominaciones
especiales.
Los ratios o índices de productividad, generalmente se dan a

manera de porcentajes.
Ejemplo: PEA
En la Industria generalmente se medía la productividad a través de

de dos factores:
 Productividad de mano de obra directa.
 Productividad de mano de obra indirecta.
Hoy dada la complejidad del mercado, la productividad empresarial

se mide en múltiples formas:
 Productividad de mano de obra directa.
 Productividad de mano de obra indirecta.
 Productividad financiera
 Productividad de proyectos
 Productividad de la relación con el cliente
 Productividad de los servicios complementarios
 Productividad de la innovación.
 Productividad de la calidad
 Productividad de la cadena de valor
 Productividad de los productos y/o servicios
 Productividad de los canales de distribución.
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Medir la productividad no basta, hoy debemos analizarla, corregirla,

costearla y estabilizarla de manera reiterativa y permanente.
Y es que hoy, el análisis de la productividad es total, como lo es la

calidad.
Los negocios hoy en día se basan en crear ventajas competitivas,

pero todas ellas “cuestan”, y no se le puede cargar el costo al
cliente.
Se pagan mejorando la productividad, por lo que debe contribuir

cada una de ellas a mejorarla, en un proceso continuo, que se debe
monitorear con el análisis de la productividad.
Toda acción debe analizarse y evaluarse, mediante estudios de

Costo – Beneficio, en otras palabras, analizando la factibilidad.
Aunque parezca una herejía, no se debe dar calidad ni valor por

darlo, se debe analizar como desea, define o entiende el cliente la
calidad y el valor que este espera o valora y concentrarnos en ello.
No debemos olvidar que los medios para lograrlo cuestan y

debemos buscar la mejor utilización de estos.
Esto es lo que se llama análisis de la productividad.
TERMINOLOGÏA:
El término productividad lo usa todo el mundo, pero la mayoría la

confunde con eficiencia, eficacia y rendimiento.
Eficiencia es la relación entre lo obtenido versus lo que pudimos

haber obtenido, esta se mide a través de un ratio porcentual.
La productividad y eficiencia son independientes, se puede tener

una productividad alta y una eficiencia baja y viceversa.
Ejemplo: dos personas realizan un mismo trabajo, una lo hace

rápido y otra lento, pero la que lo hizo rápido (alta productividad)
realizó un trabajo lleno de fallas (eficiencia baja), mientras que la
que lo hizo lentamente (productividad baja) lo realizó sin fallas
(eficiencia alta).
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EFICACIA es un adjetivo calificativo, se dice que una Empresa es

eficaz, cuando se tiene una productividad y eficiencia altas.
La eficacia puede medirse multiplicando el índice de productividad

por el índice de eficiencia.
Rendimiento: Es un vocablo no estandarizado, es así como en las

distintas especialidades de ingeniería, el rendimiento tiene
definiciones distintas.
Ejemplo: En química, se denomina rendimiento a lo que en otras

ramas como la Ingeniería industrial, llamamos eficiencia.
Ejemplo: el rendimiento de una reacción química es la relación entre

lo obtenido en el laboratorio, versus lo que teóricamente debimos
obtener.
Rendimiento en Ingeniería Industrial es la velocidad de actuación

del operario, que en la práctica varía según las horas de trabajo.
Hoy todos y cada uno de los ratios y formas de medir la

productividad son importantes y constituyen una especie de tablero
de comando para la Dirección estratégica.
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CLASIFICACION INTERNACIONAL DE TIEMPOS:
TIEMPOS ACTIVOS HOMBRE, TIEMPOS ACTIVOS MAQUINA: Son tiempos

en los que se lleva a cabo un trabajo.
TIEMPOS MUERTOS HOMBRE, TIEMPOS MUERTOS MAQUINA: Son

tiempos inactivos o improductivos.
TIEMPOS HISTORICOS: Son tiempos de tipo estadístico contables, que salen

de los partes diarios de trabajo.
TIEMPOS PARA EL ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE

OBRA DIRECTA:
TIEMPOS MANO: Tm
Es el tiempo en que el hombre realiza un trabajo con su cuerpo o con la ayuda
de una herramienta.
TIEMPOS MAQUINA: TM
Es el tiempo en que ls máquina realiza un trabajo actuando por si sola,
actuando en automático.
TIEMPOS MANO-MAQUINA: TmM

Es el tiempo en que el hombre y la máquina realizan en conjunto un trabajo,
necesitándose el uno al otro.
TIEMPOS VIGILADOS: Tv
Es un tipo de tiempo muerto hombre en los que el operario no puede hacer otra
actividad más que la de observar, vigilar. Mejorando la tecnología se pueden
evitar.
TIEMPOS OCULTOS: Tmq

Cuando se dan simultáneamente dos o más tiempos activos, el mayor oculta a
los otros, convirtiéndolos en ocultos, sin embargo estos no pierden su
clasificación original como tiempos activos.
TIEMPO DE CICLO: Tcy

Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un trabajo siguiendo un modo
operatorio establecido, donde se produce una unidad de producción técnica.
UNIDAD DE PRODUCCIÓN TÉCNICA: upt

Es la unidad de producción real que se dá en un puesto de trabajo
correspondiente a un determinado modo operatorio y a un Tcy. Si se modifica
alguno de ellos los otros dos cambian.
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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
TIEMPO OPERATORIO: TO
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un trabajo siguiendo un modo
operatorio establecido, que se cumple a cabalidad, con un CR 100, donde se
produce una unidad de producción.
El TO = Tcy cuando up = upt
El TO puede adoptar cualquier unidad de producción incluso imaginaria.
TIEMPO FRECUENCIAL: Tf
Es el tiempo de una actividad no comprendida dentro del modo operatorio que
ocurre en forma aleatoria.
El Tf. Debe ser prorrateado a la up del TO.
El Tf puede ser positivo (cuando es un atrazo) o negativo (cuando se trata de
un adelanto o ahorro de tiempo).
TIEMPO SUPLEMENTARIO PERSONAL: Tsp

Es un porcentaje que se otorga por 2 conceptos:
 6% para necesidades fisiológicas (Norma OIT)
 x% otorgado por la empresa referida a las condiciones en que se lleva a
cabo el trabajo.
Tsp = %(TO más sumatoria de Tf)
TIEMPO ASIGNADO: TA
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un trabajo teniendo en cuenta
los tres factores inerentes al sistema productivo:
 un modo operatorio establecido, que se cumple a cabalidad, con un CR
100.
 Los frecuenciales.
 El Tsp.
El TA puede adoptar cualquier unidad de producción incluso imaginaria.
TA = suma de TO más Tf totales más Tsp.
UNIDAD DE PRODUCCIÓN: up
Es la que se usa para la programación de la producción.
OTRAS DEFINICIONES:
CADENCIA DE PRODUCCIÓN: Es el lapso de tiempo que transcurre entre

una unidad de prod. Up y la siguiente, al final de la línea.
Existen dos clases de cadencia:

Cadencia de balance: Es la que nos dá la capacidad instalada.
Cadencia de trabajo: Es la que estamos obligados a trabajar por el mercado.
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BALANCE DE LINEA
El balance de línea es la técnica por excelencia en Ingeniería Industrial.
Fue abandonada durante varias décadas debido a la dificultad de contar con
sistemas para la obtención de tiempos con métodos que no fueran rechazados
por los trabajadores.
Cuando aparecen los tiempos predeterminados esta técnica retoma su
importancia y uso.
Balancear una línea consiste en tratar de igualar los tiempos de trabajo,

para evitar o minimizar los tiempos improductivos o tiempos muertos.
Existen tres técnicas para hacerlo:

1. Aumentar el número de puestos
2. Pasar o transferir parte del trabajo de un puesto a otro
3. Unir puestos en los que no haya una inversión significativa.
Esta última técnica es la que debemos siempre pensar y la primera en utilizar,
después habrá que pensar en aumentar trabajadores y por último y debido a lo
difícil de lograr, tratar de pasar parte del trabajo de un puesto a otro.
Las características de un balance de línea son:

 Sumatoria de TA.
 Número de trabajadores manuales y número de trabajadores con
máquina
 Cadencia de trabajo
 Cadencia de balance
 Tiempo disponible (horas por turno, número de turnos, días
laborables por mes)
 Salarios
 Indice de productividad de trabajo
 Indice de productividad de balance
 Eficiencia
 Inversión
 Tiempo de amortización
 Estructura de costos
 Precio, utilidad
Reglas de escritura e identificación:

1. Deberá numerarse en forma correlativa, inscribiendo el número
correspondiente, en cada operación, comenzando de la parte
superior izquierda y bajando por las líneas de unión hasta llegar a
un cruce, volviendo al siguiente punto superior izquierdo. Así
hasta el final.
2. Deberá repetirse la operación descrita y en forma independiente,
con los controles, luego con los transporte, almacenes transitorios
y finalmente con los almacenes definitivos.
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3. Colocar en el exterior de cada símbolo, los TA correspondientes a

la unidad de producción de la línea, seguidos de una línea
diagonal, detrás de la cual se pondrá el número de puestos
correspondiente a cada caso.
4. En el caso de uniones del mismo símbolo, deberán inscribirse los
números correspondientes a la identificación original y en la parte
externa los tiempos correspondientes a manera de sumandos.
5. En el caso de uniones mixtas, deberán inscribirse un símbolo
dentro de otro con sus propias identificaciones (ver regla anterior)
y en la parte externa los tiempos a manera de sumandos, primero
los del símbolo externo y luego los del interno.
En el caso de uniones mixtas Control-Operación, solo se pueden realizar,

cuando ambos pertenecen a distintas líneas (no existiendo precedencia) o que
el control preceda a la operación, nunca al revés.
El balance de línea nos permite efectuar los cálculos de factibilidad de un

proyecto futuro.
También nos permite ver la factibilidad de alternativas en una empresa en
funcionamiento y elegir la más conveniente.
El balance de línea puede tener usos a tres niveles:

1. Nivel macro: balancear secciones de una fábrica o plantas completas de
un complejo industrial
2. A nivel de una línea de trabajo
3. A nivel micro, para analizar las tareas o modo operatorio de un
determinado puesto.
El balance de línea, se usa actualmente para balancear

una línea robotizada.
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CRONOMETRAJE
El cronometraje, es la técnica de obtención de tiempos más antigua.
El cronometraje, comprende tres etapas:
 Preparación
 Toma de tiempos
 Depuración.
La preparación:
Consiste en recabar todo el historial del puesto a cronometrar, preparar las

condiciones del puesto el día del cronometraje, para evitar frecuenciales.
Implica el convencer a los trabajadores, para que estos cooperen.
 Para poder cronometrar, el puesto debe tener un MODO OPERATORIO,

establecido y estabilizado.
 Establecido significa que exista y tenga una antigüedad de más de un mes
de puesto en práctica.
 Estabilizado significa que el MO. Haya sido revisado en el último semestre.
La mayor dificultad del cronometraje, radica en lograr la aceptación por parte

de los trabajadores y el cálculo del CR (calificación del rendimiento).
El cronometraje, es una técnica que involucra tres técnicas:

 La técnica de tomar tiempos.
 Las estadísticas
 El cálculo del error relativo.
Para poder tomar tiempos, debemos dividir el MO. En partes lo más

homogéneas posibles “elementos”, cuyos límites sean fáciles de observar,
estos límites se llaman tops o topes y pueden ser visuales o audibles.
Los elementos deben tener un tamaño entre 20 a 50 cmin.
Un tamaño menor impediría detectar errores en la depuración y un tamaño
mayor nos obligaría a efectuar gran cantidad de tomas de tiempos para
alcanzar la precisión requerida.
La toma de tiempos
La toma de tiempos se realiza en la segunda hora de trabajo.
Esta se lleva a cabo por dos cronometradores simultáneos.
Ambos deberán realizar la toma de15 ciclos seguidos.
Luego se procede a la depuración.
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La depuración:
La depuración consiste en verificar si no se ha cometido errores a la hora de
efectuar la toma de tiempos.
Primera depuración:
Consiste en verificar diferencias en las lecturas, admitiéndose un margen de

error de +- 1 cmin.
En caso de una diferencia mayor, se elimina el ciclo de ambas hojas.
Segunda depuración:
Consiste en detectar el momento de detección de un cambio en el rendimiento

del operario:
 Si se detecta un cambio de rendimiento en el primer elemento de un ciclo:
se deberá eliminar ese ciclo y el anterior en ambas hojas.
 Si se detecta un cambio de rendimiento en el último elemento de un ciclo:
se deberá eliminar ese ciclo y el que le sigue en ambas hojas.
 Si se detecta un cambio de rendimiento en un elemento intermedio de un
ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y en ambas hojas.
Al final ambos cronometradores deberán haber eliminado los mismos ciclos de
sus hojas.
Tercera depuración
Consiste de dos etapas:

 Calcular las diferencias o tiempos parciales para luego en otra hoja
transformarlos a un CR 100, multiplicando los tiempos por el CR calificado y
dividiéndolos entre 100 ( Ejemplo: T = 11 CR = 90.....el T=10 en CR = 100)
 Comparar los tiempos CR=100 obtenidos, admitiendo una diferencia entre
+-2 cmin. De lo contrario se deberá eliminar el ciclo en ambas hojas.
Cuarta depuración:
Consiste en encontrar la moda de cada elemento y admitir límites de entre

moda +- 2 cmin. De lo contrario se deberá eliminar el ciclo al que pertenece
dicho elemento en ambas hojas.
Cálculo del tiempo:
Una vez finalizada la depuración, efectuamos los pasos indicados en el ábaco

correspondiente y si nos encontramos en condición para calcular los tiempos,
para cada elemento calculamos la media estadística y le sumamos dos veces
la desviación estándar obteniendo así los tiempos parciales con una precisión
del 95% y un margen de error del 5%.
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OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS
Las Observaciones Instantáneas, son un método indirecto de obtención de

tiempos, ya que nos proporcionan resultados en forma de porcentajes, con una
precisión determinada.
Las observaciones instantáneas, pueden ser de dos clases:
 Libres: cuando el observado no altera los resultados, a pesar de saber que

está siendo observado.
 Ocultas: cuando el observado no debe enterarse que está siendo

observado, ya que este alteraría su comportamiento y por tanto los
resultados.
Las observaciones instantáneas, son un método utilizado igualmente para

diagnosticar una situación o comportamiento dentro de una organización o
parte de ella.
Variables:
Recorrido: Consiste en determinar la ruta del desplazamiento del o los

observadores, de tal manera que puedan escudriñar toda el área a ser
observada.
Tiempo de recorrido: ( Tr ) Es el tiempo necesario para efectuar el recorrido,

desde el lugar de partida hasta su regreso a esta.
Número de observaciones por recorrido: ( nor )

 Cuando la observación tiene un objetivo general, es igual al número de
observados.
 Cuando la observación tiene un objetivo particular, es igual a 1.
Límites:
Tiempo mínimo entre dos recorridos efectuados por un mismo observador:

(Tmin)
Observaciones libres: Tr + 1 minuto
Observaciones ocultas: Tr + 5 minutos
Cálculos:
Número de observaciones a realizar: ( N )

1. Del Test, Utilizar el porcentaje del acumulado final y observar la
tendencia a aumentar o disminuir.
2. En caso de aumentar, se le sumará un tercio del porcentaje.
3. En caso de disminuir, se le restará un tercio del porcentaje.
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4. Con el resultado, ir al ábaco y encontrar N de acuerdo a la precisión

deseada.
Número de recorridos a realizar: (NR)
NR = N / nor
Número de días de trabajo de campo = ( Urgencia – 2 )
Número de recorridos por día:
NR/día = NR / (Urgencia-2)
Número de recorridos por hora: (NR/hora)
Cálculo del Número de recorridos por observador ( por hora):
1. En el caso de observaciones libres, el promedio a considerar es

igual a: 60 / (Tr + 5 minutos) = (entero redondeado a menos)
2. En el caso de observaciones ocultas, el promedio a considerar es
igual a: 60 / (Tr + 15 minutos) = (entero redondeado a menos)
Cálculo del número de observadores necesarios: (NO)
NO = (NR/hora) / número de recorridos por observador (por hora)
NO = (entero redondeado a mayor)
Número de formatos necesarios: (NF)
NF = NO X Urgencia (días)
(Se tendrán formatos para 2 días extras disponibles en caso de
necesidad)
Número de casilleros por formato = (NR/hora X 8) + 2

(Se dispondrá así de un casillero para los títulos y un casillero para los
totales)
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PLAN PARA REALIZAR UN ESTUDIO POR OBSERVACIONES INSTANTANEAS
META
OBJETIVO
ENTREVISTA
%
TEST
PRECISIO
N
COSTO
URGENCIA
ACEPTACION
PLAN
Recorrido
Formatos NUMEROS
Fechas ALEATORIOS
Horas
Criterios
CONTACTO OBSERVACIONES
SICOLOGIC ABACO
O
PRECISION
%
RESULTADO
INFORME
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MTM2
Obtener O
Definición: Secuencia de micro movimientos que sirven para alcanzar uno o
varios objetos por medio de los dedos o la mano, situados en un
emplazamiento definido de manera general, para luego asegurar la posesión
de estos.
Símbolo: O
Variables:
 Casos
 Distancia
 Número de manos
Casos:
Simple S Objeto único fácil de agarrar en un sitio fijo o uno o varios objetos
de la otra mano.
Controlado H Todos los demás.
Distancia:
Se considerará el movimiento predominante:

 5 cm. Movimiento de dedos.
 15 cm. Movimiento de mano.
 30 cm. Movimiento de antebrazo
 45 cm. Movimiento de brazo.
 60 cm. Movimiento de brazo y hombro..
Número de manos:
 Uno o varios objetos con una mano --- 1 mano.

 Uno o varios objetos en cada mano --- 2 manos.
 Un mismo objeto con las dos manos --- 1 mano.
Colocar P
Definición: Secuencia de micro movimientos que sirven para desplazar uno o
varios objetos por medio de los dedos o la mano, ya sea llevando, jalando o
tirando, para luego depositarlos con una precisión determinada en un
emplazamiento definido de manera general, para luego soltarlos..
Símbolo: P
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Variables: Son de tres tipos:
 Obligatorias
 Semi obligatorias
 Opcionales
Variables obligatorias:
 Casos
 Distancia
 Número de manos
Casos:
Caso A: A la otra mano o movimiento dirigido o contra un tope.
Caso B A un sitio que puede variar en un radio de 30 cm. De un ciclo a

otro.
Caso C Colocar preciso, con tolerancia mayor a 6 mm.
Caso L Libre: colocar con engaste al final del movimiento pero que no
requiere presión al momento del engaste.
Caso P Con Presión: colocar con engaste al final del movimiento pero que
requiere presión al momento del engaste. (1 Kgr)
Caso F Con fuerte presión: colocar con engaste al final del movimiento
pero que requiere de fuerte presión al momento del engaste.
(2 Kgr)
Distancia:
Se considerará el movimiento predominante:

 5 cm. Movimiento de dedos.
 15 cm. Movimiento de mano.
 30 cm. Movimiento de antebrazo
 45 cm. Movimiento de brazo.
 60 cm. Movimiento de brazo y hombro..
Número de manos:
 Uno o varios objetos con una mano --- 1 mano.

 Uno o varios objetos en cada mano --- 2 manos.
 Un mismo objeto con las dos manos --- 1 mano.
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Variables semi obligatorias:
 Simetría
 Esfuerzo
Simetría: Los casos C, L, P y F deben en todos los casos considerar el factor

simetría obligatoriamente.
Para engastar dos objetos se debe cumplir con los siguientes pasos:
1. Alinear: es hacer coincidir los ejes de alineamiento de dos objetos.
2. Orientar: Es girar los objetos alrededor del eje de alineamiento, para

hacer coincidir los perfiles de los objetos ( este paso no es obligatorio)
3. Engastar Es hacer penetrar dos objetos a lo largo del eje de

alineamiento.
Dos objetos son simétricos S cuando no es necesaria ninguna orientación,

todas las posiciones son posibles.
Dos objetos son no simétricos N cuando es obligatoria la orientación, basta que

una posición no coincida para que sea no simétrico.
Esfuerzo:
Todo peso de más de 1.25 Kgr por mano, produce un esfuerzo que debe
adicionar tiempo.
Variable opcional:
Factor lentitud, que puede ser :
p poco lento
r lento
t muy lento
Retomar RG
Definición: micro movimiento necesario para reasegurar uno o varios objetos

sin soltarlos.
Variable: Número de ellos.
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Aplicar Presión AP
Definición: Fuerza adicional necesaria para aumentar cualquier variable o

fuerza de reacción en la otra mano.
Observación: AP no tiene movimiento.
Variable: Número de ellos
Utilizar U
Definición: Movimientos de vaiven necesarios para la limpieza, martilleo etc...

por medio de la mano o con una herramienta.
Variables;
 Casos
 Frecuencia
Casos: A, B, C, D de acuerdo a la longitud promedio del movimiento.
Frecuencia: número de movimientos de vaiven.
Rotar RO
Definición: Movimientos de rotación por medio de los dedos o la mano

necesarios para enroscar o desenroscar tuercas, tapas o pequeños volantes.
Variables:
 Casos
 Frecuencia.
Casos: A, B, C, D de acuerdo al uso de la mano a la hora del movimiento.
Frecuencia: número de movimientos de vaivén.
Movimiento de manivela C
Definición: Movimiento circular dirigido.
Variables:
 Diámetro de la manivela, en cm.
 Número de vueltas
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 Constante para vencer la inercia.
Diámetros: Son cuatro, 10, 20, 30 y 40 cm.
Número de vueltas: Pueden ser números enteros o decimales, se multiplican

por el tiempo de una vuelta aislada del diámetro correspondiente y se le agrega
la constante.
Movimientos del cuerpo
Caminar: Sin carga W

Con carga Wo
Definición: Caminar sin carga es caminar sin llevar nada, por un piso plano,
horizontal, rugoso y libre de obstáculos
Todo lo demás es caminar con carga.
Variable: número de pasos. El paso de caminar sin carga es de 70 cm.

El paso de caminar con carga es de 45 cm.
Cambiar de posición horizontal: 90° Ch1

180° Ch2
Cambiar de posición vertical Cv Comprende el agacharse y levantar el tronco.
Sentarse y levantarse SAS Comprende dar un paso de costado,

sentarse y acomodar la silla o Levantarse sacando la silla y dar un paso de
costado.
Movimientos de piernas LM sin carga

LMP con carga o presión.
Variables:
 Número de movimientos
 Distancia en centímetros.
Distancias:
 15 cm. movimiento del pié alrededor del tobillo.
 25 cm. levantar la pierna menos de 90°
 35 cm. levantar la pierna 90°
 45 cm. levantar la pierna más de 90°.
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MOVIMIENTOS VISUALES
Registro o Decisión EC
Localización o Lectura de una palabra ES
Lectura de tres cifras RD
Ejemplo:
Percibir algo es un registro EC, luego localizamos lo que percibimos ES

Después leemos una palabra ES o leemos un número (cada grupo de 3 cifras
es un RD), luego tomamos una decisión EC.
TIEMPOS DE ESCRITURA (Normal en un cuaderno)
Escritura de una cifra WD

Escritura de una letra WL
Puntuación WP
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ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA

INDIRECTA
LA INFORMACIÓN ES PODER
Toda organización está formada por individuos de igual o distintas disciplinas,

que se esfuerzan en forma mancomunada para lograr un mismo fin.
Para ello se distribuyen atribuciones o responsabilidades de acuerdo a las
capacidades individuales de quienes la conforman, creando así la pirámide de
poder que es en sí la estructura organizacional de la Empresa.
Todo lo anteriormente expresado son verdades absolutas, pero que al fin y al
cabo resultan inoperativas si no se cumple con un único requisito:
Crear o dotar a la organización con un sistema de información adecuado, que

sea el fiel reflejo de la pirámide de poder.
Este concepto es válido para todo tipo de organizaciones, verticales,

horizontales, abiertas, dinámicas, por equipos, etc....
La dificultad estriba en poder pasar o lograr interpretar fielmente lo que

representa un diseño organizacional esbozado a través de un organigrama a
un sistema de información efectivo, diseñado a través de un flujograma.
Se hace evidente que falta el eslabón que enlace el uno con el otro y vuelva al
sistema coherente de por si.
La herramienta de trabajo que nos falta, se llama Diagrama de atribuciones.

El Diagrama de atribuciones, nos permite entre otras cosas regular, estabilizar,
analizar el desarrollo armónico de la organización, preservar el equilibrio de
poderes dentro de la organización y por último analizar la productividad de
mano de obra indirecta de esta.
El diagrama de atribuciones es un cuadro o tabla de doble entrada en la que

horizontalmente van todos los cargos o puestos de la organización que figuran
en nuestro organigrama contra verticalmente detallar todas las tareas/acciones
que se llevaran a cabo en la organización.
Para cada tarea o acción a llevarse a cabo, en los cuadrados de intersección
correspondientes los puestos o cargos que estén involucrados en dicha tarea o
acción, se inscribirá la o las letras correspondientes al código de las
atribuciones que según el criterio de gestión debemos o queremos otorgarle.
Al final del proceso, podremos analizar el grado de información o poder que

cada puesto posee y si este está acorde con lo expresado en el organigrama,
pudiendo entonces en caso de desequilibrio, redistribuir las atribuciones y/o
modificar el organigrama, hasta conseguir el equilibrio deseado.
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Una vez logrado este primer objetivo y con el afán de asegurar a futuro, un
desarrollo inteligente y ordenado de la organización, deberemos cumplir con
tres condiciones fundamentales:
1. Establecer en forma escrita el manual de funciones.
2. Establecer en forma escrita el manual de procedimientos.
3. Establecer el puesto que tendrá la responsabilidad de asegurar que esto

sea inalterable sin su consentimiento.
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricación D C I PR CA E
Determinación de precios D C PR
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona

El Manual de Funciones
A partir del diagrama de atribuciones, en una tabla o cuadro de doble entrada

similar, repetiremos en la parte horizontal los cargos o puestos de la
organización y verticalmente, las tareas y/o acciones pero esta vez
desglosadas en los documentos necesarios para llevar a cabo las atribuciones
encomendadas.
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Como es lógico suponer, dichos documentos solo deberán pasar por aquellos
puestos que posean atribuciones para la tarea o acción respectiva y además
teniendo en cuenta, de que por ningún motivo se permitirá que ningún
documento pase por un mismo puesto más de una vez.
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición
1
2
Orden de Compra
1
2
3
4
Guía
1
Factura
Cheque /Letra
1
Etc...
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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
CODIGOS DE ATRIBUCIONES:
A AUTORIZA
AD ADMINISTRA ADAPTA
AQ ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE
AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA
AU AUDITA
B BUSCA INVESTIGA
C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA
CA CALCULA
CN CONSULTA
CM COMPAGINA
CO COORDINA
D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA
DI DISEÑA DESARROLLA CREA
DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE
E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA
ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA
I INFORMA REPORTA
K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE
O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA
OP OPINA
OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA
P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA
PR PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE
Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE
R RECIBE
T TRANSCRIBE
U USA UTILIZA
V VENDE
ATINGENCIAS:
 Desgraciadamente en la mayoría de loa casos se desconocen la existencia

del diagrama de atribuciones y no se diseña adecuadamente o peor aún se
copia y se injerta un sistema de información que termina por distorsionar la
pirámide de poder de la organización con los consiguientes problemas.
 No se tiene en cuenta el futuro de la organización y por ende no se designa

un responsable de preservar no solo el sistema de información sino también
preservar el equilibrio de poder interno.
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 No hay nada peor dentro de una organización, que uno de sus

componentes adquiera más poder de que el que tuviera que tener y/o que
se vuelva indispensable por el poder que posee.
 Muchos jefes son culpables de que esto suceda, cuando de buena o mala
fe, aprovechando el crecimiento de la organización, debemos contratar
personas para ocupar un puesto nuevo o existente,
 En el caso de un puesto nuevo, normalmente sirve para satisfacer una
necesidad de la organización que no estaba prevista originalmente o que
por circunstancias propias del mercado, apareció y hay que darle solución;
en dicho caso si no existe una persona designada de preservar el sistema
de información y la pirámide de poder, la persona encargada de contratar a
la persona que ocupará dicho puesto le designará y otorgará atribuciones,
para lo cual deberá jalar documentos u obtener información, distorsionando
nuestro sistema de información, nuestro sistema de procedimientos y hasta
distorsionando nuestro sistema de funciones y atribuciones, creando así un
problema latente que se agravará a futuro.
 En el caso de un nuevo puesto para ayudar a un puesto ya existente pero
desbordado por la carga actual de trabajo al que se le tienen que dar horas
extras para cumplir con la labor diaria; se dan tres alternativas:
1. Dejar al empleado antiguo siga con la carga completa de trabajo actual pero
sin horas extras y al nuevo la carga que significan la carga extra de trabajo
y solo esta aunque signifique que esta solo ocupe pocas horas de labor.
2. Distribuir entre ambos la carga de trabajo,
3. Dejar al empleado antiguo siga con la carga completa de trabajo actual pero
sin horas extras y al nuevo la carga que significan la carga extra de trabajo
y al nuevo encomendarle otras tareas para “justificar” su salario.
 De las tres alternativas solo es válida la primera ya que si tenemos un
empleado entrenado y sobre todo acostumbrado a una carga de trabajo que
lo hace eficiente no debemos alterar dicha condición y al mismo tiempo
dejar al nuevo que se vaya compenetrando con la labor y vaya creciendo en
experiencia y carga de trabajo poco a poco.
 En el segundo caso no es conveniente bajarle la carga de trabajo y la
eficiencia al empleado antiguo, además que por su antigüedad va a sentirse
superior al nuevo otorgándole sin querer atribuciones que no posee ni tiene
por que poseer.
 La tercera alternativa es la peor de todas y desgraciadamente es la que
mayormente se toma, trae como consecuencia enormes problemas a futuro:
Para las nuevas labores encomendadas necesita información y por tanto
distorsionaremos nuestro sistema de información, pero además si lo
analizamos estamos creando un nuevo puesto con más información y por lo
tanto más poder que el antiguo (distorsión de los procedimientos y de las
funciones del puesto) además de un problema adicional, si la carga de
trabajo va en crecimiento, razón por la cual tuvimos que contratarlo y le
estamos dando otras labores para llenar su tiempo, a un futuro cercano
estaremos necesitando otra persona más para cumplir con la labor para la
que fue originalmente contratada y estaremos nuevamente contemplando
30
las tres alternativas anteriormente expuestas. Esta es una de las causas

principales de la burocracia o cáncer de la información en una organización.
(Controles, información, estadísticas, cuadros, gráficos, reportes,
resúmenes, etc... irrelevantes creados con el solo propósito de llenar horas
de trabajo para justificar un sueldo y que en realidad no lo justifican y que
además al jefe le proporcionan información adicional con la que obtiene
más poder y así de esta forma termina por distorsionarse todo.
 El Estado es usualmente ineficiente y burocrático, debido principalmente al
hecho que para contrarrestar el desempleo, crea puestos de trabajo que no
requiere a los que se les dan tareas no-solo improductivas sino que enredan
todo el sistema de información interna provocando un controlismo excesivo
que traen consigo “pagos de peaje” (coimas) para que los expedientes
sigan su curso, se aceleren o tengan prioridad.
CONCLUSIONES:
1. El equilibrio entre la estructura orgánica, las atribuciones y el sistema de

información gerencial es el factor más importante para el equilibrio y
salvaguardar las relaciones internas en la organización y por ende su buen
funcionamiento.
2. Cuando este equilibrio se rompe o se ve afectado seriamente, se deberá
proceder a una revisión exhaustiva, siguiendo el camino inverso, es decir
graficar el verdadero flujograma de información, analizarlo, simplificarlo,
eliminar todo rulo (retorno de un documento a un puesto de trabajo por el
que ya pasó) con el fin de evitar círculos sin fin provocadores de cobros
ilegales (coimas), una vez logrado se comparará con el diagrama de
atribuciones y se detectarán los cambios producidos en la pirámide de
poder, quedando dos alternativas: una reestructuración del organigrama
acorde con las atribuciones y el SIG. o de lo contrario una redistribución de
las atribuciones de acuerdo a la estructura o ambas cosas.
3. Es por ello importante, dar responsabilidad a alguien dentro de la
organización para que vele y se responsabilice por salvaguardar dicho
equilibrio de lo contrario el costo de volver a la normalidad es muy alto,
necesitándose generalmente asesoría externa.
EL ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA
Esta se lleva a cabo en dos frentes:
1. El anteriormente descrito en el último punto y

2. En el flujograma de información, podemos ver en forma vertical todos y
cada uno de los documentos que representan la carga administrativa de
cada puesto de trabajo. Es muy fácil determinar cuantos de cada uno de los
documentos se trabajan al mes y cual es el tiempo promedio que representa
en carga de trabajo cada documento; teniendo en cuenta que para los
trabajos administrativos un puesto de trabajo está saturado y necesita horas
extras cuando la suma total de la carga de trabajo alcanza el 80% del
tiempo disponible (por ser las tareas de frecuencia aleatoria).
31
32

Curso de Productividad

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EL ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

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CLASIFICACION INTERNACIONAL DE TIEMPOS:

TIEMPOS ACTIVOS HOMBRE, TIEMPOS ACTIVOS MAQUINA: Son tiempos

TIEMPOS MUERTOS HOMBRE, TIEMPOS MUERTOS MAQUINA: Son

TIEMPOS HISTORICOS: Son tiempos de tipo estadístico contables, que salen

TIEMPOS PARA EL ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE

TIEMPOS MANO-MAQUINA: TmM

TIEMPOS OCULTOS: Tmq

TIEMPO DE CICLO: Tcy

UNIDAD DE PRODUCCIÓN TÉCNICA: upt

TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

TIEMPO SUPLEMENTARIO PERSONAL: Tsp

Tsp = %(TO más sumatoria de Tf)

El TA puede adoptar cualquier unidad de producción incluso imaginaria.

TA = suma de TO más Tf totales más Tsp.

CADENCIA DE PRODUCCIÓN: Es el lapso de tiempo que transcurre entre

Existen dos clases de cadencia:

Cadencia de trabajo: Es la que estamos obligados a trabajar por el mercado.

Balancear una línea consiste en tratar de igualar los tiempos de trabajo,

Existen tres técnicas para hacerlo:

Las características de un balance de línea son:

Reglas de escritura e identificación:

3. Colocar en el exterior de cada símbolo, los TA correspondientes a

En el caso de uniones mixtas Control-Operación, solo se pueden realizar,

El balance de línea nos permite efectuar los cálculos de factibilidad de un

El balance de línea puede tener usos a tres niveles:

El balance de línea, se usa actualmente para balancear

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 Para poder cronometrar, el puesto debe tener un MODO OPERATORIO,

La mayor dificultad del cronometraje, radica en lograr la aceptación por parte

El cronometraje, es una técnica que involucra tres técnicas:

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