PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“Decenio de las Personas con Discapacidad en el Perú”

“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMÁTICO”

“UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES”

ANÁLISIS DEL SECTOR

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I. MARCO TEÓRICO

1.1. CONCEPTUALIZACIÓN

¿Qué es sector?

Se usa para designar la porción de un determinado espacio o de un

territorio, permite denominar a cada una de las diferentes actividades
de producción o económicas de una comunidad.

¿Qué es Análisis del Sector?

Pretende conocer la estructura donde se mueve la empresa, para

observar cómo influye directamente en su rentabilidad y competencia.
Busca determinar qué situaciones del mercado pueden influir positiva o
negativamente, sobre un sector específico, conocer las fortalezas y
debilidades de la competencia para realizar acciones en conjunto, con
el fin lograr la mejora de la empresa.

Un análisis sectorial es el estudio de la situación de un determinado

sector de producción, distribución, y consumo de bienes, servicios o
productos de un país, y de los elementos que lo componen, teniendo
en cuenta el entorno político y de gobierno, estructura social y de
población, elementos históricos, situación económica nacional e
internacional, cultural y medio ambiente.

LA MATRIZ DE MCKINSEY

La incógnita más importante a la hora de iniciar un nuevo negocio

radica en la
identificación del mercado que se pretende atender y en la
cuantificación del mismo. Es decir, se trata de saber quiénes son
nuestros clientes y qué cantidad de productos van a demandar o
comprar. La idea que subyace en este planteamiento es la de analizar
y evaluar la oportunidad
de mercado que ha sido descubierta y que hace factible la creación de
un nuevo negocio o empresa para aprovecharla. El análisis y
evaluación de esa oportunidad puede ser sistematizada a través de un
proceso denominado "análisis de oportunidades de mercado" (AOM).
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para facilitar la descripción de ese proceso vamos a apoyarnos en un

ejemplo
ilustrativo: El caso de la empresa FITUNA, supongamos que tres
jóvenes andaluces, Pedro, Pablo y José, deciden crear un negocio
dedicado a la comercialización de productos fitosanitarios. Durante una
de las conversaciones iniciales que mantienen, se pone de manifiesto
la necesidad de identificar a quién se va a vender estos productos.
Pablo considera
que las explotaciones agrarias son, con independencia del cultivo al
que estén dedicadas, los clientes genéricos de estos productos. Sin
embargo, José manifiesta sus dudas sobre este particular, ya que
entiende que dirigirse de forma global a todo tipo de explotación
requeriría
una inversión muy elevada. Y ello, porque obligaría a disponer de una
gran variedad de productos fitosanitarios (para atender la gran
diversidad de cultivos), un número elevado de empleados, muchos
almacenes, medios de transporte cuantiosos, etc.
En la misma línea de José, Pedro sugiere la posibilidad de centrarse y
especializarse en el olivo, ya que en Andalucía este es el cultivo más
importante. Para apoyar esta idea, Pedro señala que, en el nuevo
contexto de la Unión Europea, en el que las ayudas
tienden a reducirse, el agricultor se ve forzado a obtener mayor
productividad de cada árbol para mantener su nivel de ingresos. Y, en
esta situación, el empleo de productos fitosanitarios tenderá a
incrementarse, ya que los árboles sanos ofrecen una mayor y mejor
producción.

El proceso de análisis de las oportunidades de mercado

Como ya se ha señalado, la creación de un nuevo negocio o empresa

obedece a la voluntad de aprovechar una oportunidad descubierta en el
mercado. Pero ¿cómo se descubre esa oportunidad y se evalúa su
potencial? Las respuestas a estos interrogantes se encuentran sin
duda en lo que se denomina "proceso de análisis de oportunidades de
mercado" (AOM).
El AOM permite estudiar las posibilidades reales de transformar las
ventas potenciales (oportunidad de mercado) en ventas reales,
haciendo posible valorar si la inversión que estamos dispuestos a
realizar en el nuevo negocio será rentable. El proceso que supone el
AOM puede resumirse en las siguientes etapas:
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1º. La definición del mercado relevante. En esta etapa se trata de

definir el mercado la categoría de mercado, que supone la oportunidad
descubierta, lo cual supone dar respuesta a tres cuestiones:

a) La identificación de los límites del mercado, cuyo objeto es el de

definir el área o ámbito relevante del mercado y facilitar así la
identificación del tipo o categoría de producto que puede servir a
ese mercado. Tal delimitación hace posible, a su vez, la
identificación de los clientes potenciales, la identificación de la
competencia que opera en ese mercado y, por supuesto, nos va a
orientar en la tarea de medir el tamaño de ese mercado, es decir,
en la estimación de la demanda que en el mismo se manifiesta.

b) La caracterización del mercado: una vez que sabemos en qué

mercado vamos a operar, se trata ahora de estudiar si sus
características son las adecuadas para arriesgarnos a invertir en él.
Las características ideales podrían ser, entre otras, las siguientes:
facilidad para entrar, crecimiento sostenido de la demanda,
competencia débil, bajo nivel de inversión para entrar, facilidad para
conseguir e incrementar la cuota de mercado, plazo corto para
amortizar y rentabilizar la inversión, etc. Obviamente se están
señalando condiciones ideales, y no necesariamente tienen que
presentarse todas estas características para que estemos ante una
buena oportunidad.

c) La estimación de la demanda global del mercado: el conocimiento

de la demanda global del mercado constituye una primera medida
de la importancia de la oportunidad que hemos descubierto.
Apoyándonos en este conocimiento, debemos de ser capaces de
estimar las ventas de la empresa, es decir, qué parte de la
demanda de ese mercado es capaz de ocupar nuestra futura
empresa, teniendo en cuenta la casi segura existencia de
competidores ya establecidos o que pueden entrar en el futuro.

2º. La consideración del entorno. La identificación del mercado

relevante facilita la visualización del entorno, que puede afectar e influir
en el mercado considerado. Ese entorno viene caracterizado por
factores o tendencias que, en gran parte, escapan al control de la
empresa y pueden afectarla positiva o negativamente. Estos factores
son de naturaleza económica, tecnológica, demográfica, sociocultural,
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

política o jurídica. Por ejemplo, en el caso de FITUNA, la nueva política

comunitaria sobre el olivo que reduce el nivel de ayudas, sin duda va a
afectar al sector del olivar impulsándolo a ser menos dependiente de
las ayudas o subvenciones y más productivo. En este sentido, el
consumo de productos fitosanitarios tenderá a incrementarse, ya que
los árboles sanos producen más. En definitiva, el cambio de la política
comunitaria puede constituir una buena oportunidad para los jóvenes
emprendedores de FITUNA. La empresa deberá conocer los factores
del entorno que le son relevantes y evaluar en qué medida le pueden
afectar.

3º. La apreciación de los clientes. El establecimiento de los límites del

mercado va a permitirnos también identificar quiénes son los clientes
potenciales a los que pretendemos servir. Y esa identificación será la
base para profundizar en el estudio de éstos, poner de manifiesto
cuáles son sus necesidades específicas y detectar, en su caso, si están
bien satisfechas o, por el contrario, no están siendo atendidas por los
productos y proveedores existentes. El análisis de los clientes
potenciales debe ir orientado también hacia el conocimiento de sus
características socio-demográficas, de su comportamiento de compra
(dónde compran, por qué compran, cuándo, con qué frecuencia, etc.),
de los beneficios o ventajas que buscan en los productos, etc. Es
evidente que este conocimiento será de gran utilidad para orientar el
diseño de la oferta de la empresa. Será también importante analizar si
el mercado es homogéneo, es decir, si está formado por clientes que
tienen gustos y comportamiento muy similares o, por el contrario,
presentan diferencias en sus comportamientos y deseos. En este
último caso, será interesante también identificar los diferentes grupos o
segmentos del mercado y analizar cuál puede ser más atractivo para la
empresa. La elección de uno o varios segmentos del mercado por parte
de la empresa determinará su mercado-meta.

4º. La apreciación de la competencia. Es muy improbable que la

empresa se encuentre sola en un mercado. Lo más frecuente es que
encuentre competidores ya establecidos que están atendiendo el
mercado identificado. En el contexto de la valoración de la oportunidad
descubierta es obligado analizar a los competidores y evaluar qué parte
o cuota de mercado podremos conquistar teniendo en cuenta que ellos
luchan por los mismos clientes.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5º. El pronóstico o previsión de las ventas. El análisis de la oportunidad

descubierta se concreta en gran parte cuando somos capaces de hacer
una estimación del nivel de ventas que podemos lograr en el mercado-
meta seleccionado, teniendo en cuenta la demanda global y la
presencia de los competidores. Para llevar a cabo este pronóstico o
previsión de las ventas deberemos concretar aspectos tales como:
producto para el que se hace la previsión, período de tiempo en que se
hace el pronóstico (un mes, un trimestre, un año...), área geográfica,
segmento del mercado considerado, etc.
A la luz de la información recogida en las fases del proceso descrito,
estaremos en condiciones de hacer una evaluación global del atractivo
de la oportunidad descubierta y, según el resultado, orientar la decisión
sobre si crear o no el nuevo negocio, y con qué características. Esta
evaluación debe ser global, considerando el tamaño total del mercado,
el crecimiento de la demanda global, la presencia de competidores
instalados y su posible reacción, el volumen de la inversión para entrar
en el mercado, la cuota de mercado que podemos alcanzar y la
previsión de ventas.
A continuación, y apoyándonos en gran medida en el caso de FITUNA,
pasamos a describir las fases más relevantes del proceso del AOM.

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL E. PORTER

Para hacer el análisis sectorial utilizaremos las herramientas de

Michael Porte:
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de

reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un
sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia
de las cinco fuerzas.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización

Económica dominante en la industria, determinar cuáles son las
fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son,
identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la
posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de
éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y
establecer que tan atractiva es la industria en términos de
rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria
representa una buena opción o no.

Con el análisis sectorial se pretende:

 Conocer la estructura del sector en el que se mueva la empresa,

porque ello influirá en su competencia y rentabilidad.

 Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los

clientes y las debilidades de la competencia, Se trata por tanto de
encontrar los huecos de negocio.

 La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más

dinámicos que los competidores. Se trata de aprovechar las
tendencias a nuestro favor

Las cinco fuerzas de Michael Porter es un modelo amplio que permite

analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue
desarrollada por Michael Porter en 1980 y según él mismo la rivalidad
de los competidores viene dada por p=cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores.

Se basa en la idea que la empresa debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a 5 fuerzas que rigen la competencia industrial.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.2. LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Cuando estamos en un momento de crecimiento económico o crisis, si

se está produciendo cambios en los hábitos de consumo o la
afectación de las nuevas tecnologías a mi empresa, la disminución de
volumen de ventas, es necesario realizar un análisis del sector de la
empresa.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es

diferente, el modelo de Porte nos permite el empleo de un marco de
referencia común para medirla.

Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso

potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores,
la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores y el de los compradores o clientes.

Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos

que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa
y a su vez en los desarrollos estratégicos.

En el siguiente cuadro se muestra cada uno de los factores de las cinco

fuerzas de Michael Porter.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

a) E
l

i
n
g
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores

El deseo de una empresa al ingresar al mercado es de obtener una

participación en él, este ingreso depende de una serie de barreras
creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es
o no atractivo y las cuales están representadas en:

 Economías de escala.- Estas se refieren a las condiciones de

costos en cada uno de los procesos del negocio como:
fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento,
distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones
pueden conducir a un desaliento para el ingreso de
competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar
sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
 Diferenciación del producto.- Estas se representan por la
identificación y lealtad establecida entre las empresas y los
clientes. Esta característica crea una barrera para el ingreso al
sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar
grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos
de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es
una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor
debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los
clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para
superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.
 Requisitos de capital.- Corresponde a los requerimientos en
recursos financieros para competir en la industria. Estos
requerimientos están asociados con los recursos para:
infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las
reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.
 Costos Cambiantes.- Esta barrera es la creada por la ¨ presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene
que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro¨
(Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar
nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo
proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos
de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos
competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor
agregado.
 Acceso a los canales de distribución.- Las nuevas empresas
tienen que asegurar la distribución de su producto y deben
convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

acepten sus productos o servicios mediante reducción de

precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual
que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que
puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa
entrante. Mientras mas restringidos tengan los productores
establecidos los canales de distribución, mas difícil será el
ingreso¨ (Thompson; Strickland:2001:84).
 Desventajas de costos, independientemente de la escala.- Se
presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser igualadas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser
las patentes, el control sobre proveedores, la ubicación
geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.
 Política gubernamental.- Las regulaciones del gobierno puede
limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al
exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la
composición de las materias primas, normas del medio
ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones
comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales competidores. La caracterización de las barreras
para ingresar a una industria dependen igualmente de las
capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales,
ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se
anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios
en las demandas de los clientes.
Existen competidores en el mercado con tecnología, con una
preparación adecuada en este producto, una de las barreras
más importantes es la disminución de los costos, lo cual puede
ser realizado con el incremento de la productividad y el
desarrollo del mercado. Este punto se refiere a las barreras de
entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil
sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de
montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

b) La presión de los productos sustitutos

Los sustitutos más cercanos son productos de un mayor precio y están

al alcance del mercado potencial.
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los
precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los
siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido
a un cambio de circunstancias” (Nicholson, 1997:113). En un sector el
sustituto del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de
estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una
estrecha competencia con otras debido a que sus productos son
buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente
este continuamente comparando calidad, precio y desempeño
esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra
diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes
valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

c) El poder de negociación de los compradores o clientes

Los compradores tienen el poder por la clase del sector económico el

cual se encuentra, puede solicitar menores precios pero conservando
la misma calidad, la empresa tiene que garantizar el producto y la
atención personalizada a los consumidores, así los costos de
distribución y promocionales tendrán que disminuir.

Si los clientes son muchos, están muy bien organizados y se ponen de

acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa. Ya que estos adquirirán la
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero

que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a
aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentaran su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor.

d) El poder de negociación que ejercen los proveedores

La mercadería, insumos, materiales para la distribución, fabricación o

elaboración de productos se pueden encontrar en diversas empresas,
el cual no habrá limitación de aprovisionamiento.
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de
los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Tendencia del comprador a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costos de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son

más propensos a la sustitución, como los productos en línea que
pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

 Producto de calidad inferior

 La calidad de la depreciación

e) La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

En el mercado existen ya varias empresas que ofrecen el mismo

servicio o producto, hay para todos los gustos, el cual tiene prestigio y
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

clientela en el mercado. Existen empresas que ofrecen un producto

con servicios complementarios y los hace competitivos.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.

Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la

preferencia del cliente entre las empresas rivales. ¨ La rivalidad
competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un
reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para
mejorar su posición en el mercado ¨ (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson;
2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:

 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o

igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de
competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratégicas y si
los rivales están en igualdad de condiciones, resulta más difícil que
algunas dominen el mercado.
 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria.
Si el mercado esta en crecimiento las empresas tratan de maximizar
sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes,
pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un
escenario por buscar mayor participación en el mercado.
 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento
son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo
total, las empresas tratarán de utilizar el máximo posible de su
capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda
su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso
de capacidad, que se reflejen una disminución de precios acentuando
aun mas la competencia.
 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos
cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto
o servicio y si son de primera necesidad, su elección esta basada
principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o
servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo
compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los
costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

en cuenta que cuanto mas bajo sea el costo por cambiar de producto o
servicio, más fácil será para los competidores atraer a los clientes.
 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos
elevados. Mientras existan más oportunidades, hay mayor probabilidad
de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas;
igualmente, al iniciar al proponer una estrategia y ver sus resultados
inclina más los competidores o a algún competidor a emularla. La
posición geográfica es un elemento importante de este factor, ya que
cuando dos compañías se encuentran en una misma área geográfica
se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las
acciones de la competencia.
 La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace
que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las
economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con
base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden
alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultáneamente por diferentes empresas (Porter, 1995:39).
 La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más
competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos,
visiones, propósitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede
conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego,
ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no
beneficia al total del sector.
 La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más
peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Los
factores emocionales, económicos y estratégicos llevan a que muchos
competidores continúen en el mercado a pesar de estar enfrentando
situaciones difíciles y rendimientos negativos. Estas barreras
regularmente están representadas por: activo especializados, costos
fijos, integraciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones
legales y sociales. La rivalidad del sector está caracterizada en gran
parte por las estrategias de los principales competidores y por la
intensidad con que las empresas emplean toda su imaginación y
recurso para tratar de superar las acciones de las demás; de igual
manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere
ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las rivales.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

II. APLICACIÓN PRÁCTICA

2.1. CASOS PRÁCTICOS

1.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Es cuando las empresas que compiten directamente en una misma

industria, ofrecen el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad de
los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de
éstos, igualando el tamaño y capacidad, el cual disminuya la demanda
de productos, se reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras estrategias o ventajas competitivas, con las de otra empresas
rivales y, de ese modo, saber si debemos mejorar o rediseñar nuestra
estrategias.

Por ejemplo:

La empresa TELEPIZZA, por un lado existe un número elevado de

empresas que ofrecen el mismo producto, pero por otra parte Telepizza
ofrece un servicio, que es la entrega domicilio que no realizan muchas
empresas de comida rápida, aún así la competencia es alta. La
principal competidora de Telepizza es Pizza Hutt, la rivalidad principal
entre estas dos empresas, se debe a que el servicio que presta es
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

idéntico, realizan múltiples ofertas y sobre todo Telepizza utiliza la

publicidad para diferenciar.

Otro ejemplo como las empresas de Retail como Falabella, Ripley,

Paris entre otras.

En las empresas que brindan servicios de viajes aéreos, se podría

decir que es bastante alta, ya que son pocos competidores ofreciendo
un servicio homogéneo donde cualquier acción (ya sea en cuanto a
marketing como implementación de nuevas tecnologías) puede ser
fácilmente imitada por la competencia.

2.- AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Es la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de

producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria esta
podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia,
lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
distribución, entre otros. Pero también podría fácilmente ingresar si es
que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o
precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos

permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, o en todo caso, nos permite diseñar estrategias que
hagan frente a los de dichos competidores.

Por ejemplo:

La empresa Telepizza la amenaza de nuevos competidores es alta ya

que la mayoría de estos establecimientos pertenecen a franquicias y no
necesitan grandes inversiones para ponerlos en marcha, los
establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no pertenecen
a ninguna franquicia no suponen a penas competencia ya que no
cuentan con publicidad y sus costos de producción son mayores.

Otro ejemplo son las Incorporaciones de otras AFPs ofreciendo una

menor tasa de interés.

En el caso de las aerolíneas, luchan en un entorno extremadamente

competitivo indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios, pese a
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ser un sector muy competitivo, cualquiera que alquile un avión puede

entrar al mercado y hay nuevas aerolíneas constantemente.

3.- AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

Es la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o

nos permitan competir con ellas, alternativos o de la industria. La
entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

El análisis de la amenaza del ingreso del producto sustituto, permite

diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las
empresas que vendan estos productos o estrategias que nos permitan
competir con ellas.

Por ejemplo:

En la empresa Telepizza existen empresas que ofrecen otro tipo de

comida rápida diferente de las pizzas, que pueden ser sustitutos y que
suponen una fuerte competencia como por ejemplo Mc Donals.

Otro ejemplo sería sustituir la bebida por el agua mineral.

En aerolíneas es fácil encontrar sustitutos, así como viajar en tren, en
automóvil, o enviar las mercaderías por mar.

4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Es la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, a

demás de la cantidad de proveedores que existan, el poder de la
negociación también podría depender del volumen de compra, la
cantidad de materia prima sustitutas que existan, el costo que implica
cambiar las materias primas.
El análisis nos permite diseñar distintas estrategias destinadas a lograr
mejores acuerdos con nuestros proveedores, así como estrategias que
nos permiten adquirirlos o no tener un mayor control sobre ellos.

Por ejemplo:

En la empresa Telepizza los proveedores tienen un bajo poder de

negociación puesto que el número de proveedores que pueden vender
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

a Telepizza los productos que necesita es alto y estos productos no

están diferenciados, el cual beneficia a Telepizza ya que puede
conseguir los productos que necesita a un costo más bajo.

Cuando un cliente me pide cierto tipo de tela para jeans y es mi

principal cliente.
Los proveedores de aviones, tiene un alto poder de negociación, ya
que son pocos en esta industria y se ven beneficiados en los costos
que pueden cobrar en sus productos por ser escasos.

5.- EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Mientras menor cantidad de compradores exista, mayor será su

capacidad de negociación, al no haber tanta demanda de productos,
estos pueden reclamar precios más bajos.
El poder de negociación de compradores también podría depender del
volumen de la compra, los escases del producto, la especialización del
producto, etc.
Este tipo de fuerza nos permite diseñar estrategias destinadas a captar
un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad
de estos.

Por ejemplo:

En la empresa Telepizza el poder de negociación delos clientes es alto

ya que el producto que ofrece Telepizza lo pueden fabricar ellos
mismos y por tanto exigen precios menores para que al menos se igual
al costo de elaboración por uno mismo. Además como los productos
que ofrecen otras empresas son similares exigirán también un mejor
servicio, es necesario también que los clientes confíen en los
ingredientes utilizados para elaborar los productos ya que la calidad de
componentes que utilizan las empresas de comida rápida son
continuamente cuestionados.

En las empresas de aerolíneas el poder de negociación de clientes es

alto porque las empresas de esta industria compiten en precios
ofreciendo un servicio homogéneo lo que implica bajos costos de
cambios para los clientes.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONCLUSIONES

Este análisis nos lleva a concluir que las cinco fuerzas de Michael E. Porter se

pueden utilizar cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a la

competencia y entender mejor la dinámica que influye en tu industria o empresa y

cuál es tu posición en ella.

Se puede analizar la posición estratégica y buscar iniciativas que consistan en la

mejora de la empresa. Porter a lo largo de los años ha ido modificándolas y

adaptándolas al mundo actual.