LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN

Con este último módulo se cierra la introducción a la administración de

empresas y, en general, de organizaciones. El control es el instrumento, la
acción, el medio para saber si todo se ha llevado a cabo tal y como estaba
previsto –planificado– con la ayuda de la organización que se haya utilizado.
Ahora bien, previamente y junto con el control, están los sistemas de
información, que captarán los datos, los elaborarán y los suministrarán –
comunicarán– a quienes tengan que tomar decisiones, con el fin de lograr las
estrategias y los objetivos que se habían propuesto.

Se genera el sistema de información y control para las diferentes funciones

que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones,
personal, etc., y también con respecto a la planificación, la organización, el
propio control y el sistema de información.

Sin embargo, no hay que ser esclavo de los controles, puesto que la
organización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. El control no
debe guiar a la organización.
2. Sistemas de información y control de gestión definición y características

Para poder introducir el tema al que alude el siguiente trabajo, es necesario

antes que todo definir los conceptos clave sobre los que se basa, lo que dará en
sí una idea del fin de los sistemas de información para el control de gestión en
las empresas, Complementándose ésta con lo que será expuesto durante el
desarrollo de este trabajo.
La palabra “sistema” es definida por la Real Academia de la Lengua Española
(RAE), como “Un sistema es un conjunto de elementos organizados que
interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos comunes,
operando sobre información, sobre energía o materia u organismos para
producir como salida información o energía o materia u organismos.

El término “sistemas de información” tiene muchas acepciones, las cuales han

sido presentadas por distintos autores de la materia. Una de estas es por
ejemplo: “un conjunto de componentes interrelacionados que colaboran para
reunir, procesar, almacenar, y distribuir información que apoya la toma de
decisiones, la coordinación, el control, el análisis y la visualización en una
organización” (Laudon & Laudon, Sistemas de Información Gerencial, 2002).

Los sistemas de información son conjuntos de elementos que interactúan con el

fin de dar soporte a cualquier tipo de organización o empresa. Los elementos
presentes en dicho sistemas corresponden al equipo computacional, el software
y el hardware necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema, y el
recurso humano que interactuará con este.

Un sistema de información en particular es un proceso en donde existe una

entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información agregada. El
sistema toma los datos que requiere para procesarlos, puede ser alimentado
manualmente ya sea de manera directa por el usuario o automáticamente,
donde la información proviene de otros sistemas o módulos (a esto último se le
denomina interfaces automáticas).

El almacenamiento de la información es una de las actividades o capacidades

más importantes que tiene un sistema, ya que a través de esta propiedad el
sistema puede acudir a la información guardada en un proceso anterior. Las
estructuras de almacenaje de información son denominadas archivos. La
unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros,
microfilm, disco óptico, los discos flexibles o disquetes y los discos compactos
(CD-ROM).

La característica de procesar la información es la que permite la transformación

de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que por ejemplo un tomador
de decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que
 contiene un estado de resultados o un balance general de un año base. La
información que sale del sistema, sale procesada, con un valor agregado.
2.1) La Importancia de los Sistemas de Información y Control en la Empresa
La finalidad de un buen sistema de información es proporcionar, a los
ejecutivos encargados de la toma de decisiones, información que les
sirva para confirmar la validez de las estrategias que se están siguiendo.
Los sistemas deben proporcionar información clave para la toma de
decisiones; esta información debe ser sencilla, clara, expedita, veraz,
precisa, consistente y fácil de analizar e interpretar.
Es necesario precisar en qué consiste la información clave, cómo puede
obtenerse, quiénes son los responsables de elaborarla, en qué formato y
con qué frecuencia se va a presentar, quiénes tendrán acceso a ella y
con qué detalle y confidencialidad podrá ser consultada.
Es conveniente que la información que generan el sistema de
contabilidad y la dirección administrativa se automatice desde que
comienzan las operaciones de una empresa. Cuando ésta crece y no se
automatiza la información, a veces se vuelve muy complicado pasar de
un sistema manual a uno computarizado.

3. Aspectos previos

Al principio hemos introducido el concepto de administración, su contenido y el

tratamiento que queríamos darle en estos módulos; también hemos analizado el
tratamiento de las decisiones, las motivaciones de las personas, los estilos de
dirección posibles y los dos instrumentos más importantes de los que se vale la
dirección para llevar a cabo la actividad de administrar: la planificación y la
organización. En este módulo terminaremos con la búsqueda de la información
en las organizaciones y una de sus posibles utilidades: el control.
No obstante, el estudiante partirá de la base de que la información y el control
serán medios para la toma de decisiones, para llevar a cabo el control, la
dirección y la planificación de la empresa, y para diseñar la estructura
organizativa de ésta.
El presente módulo didáctico empezará con unas reflexiones sobre la
comunicación, los principios para elaborar un sistema de información y el
estudio de los medios para ejercer el control en las organizaciones.

4. Comunicación e información
La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes, las
representaciones o los conocimientos de los interlocutores, o también empujar a
una o algunas personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta
si despierta o no confianza. La comunicación es percepción, crea expectativas y
plantea exigencias.
La información aumenta el conocimiento, comunica novedades.
 Los objetivos de la información son: transmitir toda la información que sea
necesaria para tomar decisiones e influir en la actitud de todo el personal de la
empresa a fin de que tanto sus objetivos como sus actividades estén en
armonía con los objetivos y las operaciones de la empresa.
Por otra parte, los procesos de comunicación son herramientas sociales que
permiten la interacción humana, es decir, posibilitan que se mantenga una
interdependencia mínima entre varios elementos: individuos, grupos, talleres,
oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su
funcionamiento interno.
En consecuencia, en un proceso de comunicación intervienen múltiples
factores:
 El lugar o lugares donde se desarrolla la comunicación, la distancia física;
 El soporte que se utiliza para comunicarse;
 La posición social de los interlocutores;
 Sus niveles de comprensión, las experiencias anteriores;
 Su personalidad;
 Sus motivaciones para la comunicación;
 El conocimiento de los hechos o de la situación que ha suscitado la
comunicación;
 Las palabras que se han elegido;
 La forma de expresarse;
 Los gestos;
 La mímica.

¿Cómo se transfiere la información de un punto a otro de la organización?

La información se transfiere mediante unos mecanismos de comunicación entre
los que se cuentan: 1) los interlocutores, 2) el tipo de comunicación,
3) los canales y las redes de comunicación, 4) la interacción entre los canales
de comunicación, los individuos y los grupos, 5) las redes de comunicación que
se han utilizado.
A continuación nos ocuparemos de cada uno de ellos específicamente.
1) Los interlocutores. Podemos decir que tienen las características
siguientes:
a) en una organización hay muchos, son variados y no se limitan a
intercambios internos;
b) ocupan un lugar en la jerarquía de la organización, en función del cual
reciben informaciones diversas: técnicas, operativas, organizativas,
sociológicas, psicosociológicas, psicológicas...;
c) desarrollan sus propias estrategias de poder a partir de su posición, tanto
dentro como fuera de la organización.
2) Los tipos de comunicación. Las comunicaciones pueden ser laterales y/o
recíprocas. Una comunicación lateral siempre se produce en el mismo.
sentido, del emisor (E) al receptor (R). Una recíproca implica a las dos
mediante un feedback.
 La comunicación lateral es más ventajosa porque es más rápida, aparece
más clara y ordenada, y para el emisor ejerce una función doble: seguridad
psicológica y mantenimiento de una cierta distancia con los receptores
(protección del poder). Sus inconvenientes son la imprecisión, que termina
por afectar la moral de los participantes, y la insatisfacción que produce.
En cambio, la comunicación recíproca presenta como ventajas una
precisión y una exactitud mayores y, en consecuencia, una mejor moral: el
feedback implica en la relación. Cuanto más recíproco y más tolerante es el
clima de la comunicación, menor es el riesgo de que se altere el contenido
de los mensajes y más abundante es la información. Presenta como
inconvenientes ser más lenta.

Ambos tipos de comunicación se dan al mismo tiempo. Uno de ellos

predomina.
3) Los canales y las redes de comunicación. La comunicación entre las
personas que forman parte de una organización no siempre es fácil. Las
limitaciones más importantes provienen de los soportes que se utilizan para
la comunicación (teléfono, télex, correo, fax, correo electrónico, EDI...), de
las posibilidades tanto de conocimiento como operativas de los individuos y
de los preceptos de la organización, según los cuales las informaciones
adecuadas deben pasar por los centros de decisión.
Es preciso reconocer y estudiar las redes formales de la organización, que
difícilmente se pueden separar, y comprender sus interacciones en los
individuos y en los grupos.
4) Interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los
grupos. La utilización de los canales de comunicación por los individuos y
por los grupos origina un uso ambiguo que, según Elliot Jacques, conduce
a dos procesos diferentes: el primero, denominado segregación
adaptativa, según el cual se crean barreras selectivas a fin de que la
comunicación o el usuario lleguen al lugar oportuno de destino sin crear
confusión al resto de la organización; y el segundo, llamado segmentación
inadaptada, que protege a los individuos y los grupos de la confrontación, y
favorece una estrategia basada en la independencia. Según las
circunstancias, predomina uno u otro proceso.
Se sabe que la circulación de información en el interior de los canales no es
natural ni mecánica, sino que es el resultado de la influencia de individuos y
de grupos que ejercen una auténtica función de “porteros”, porque controlan
unas secciones determinadas de los canales. Los “porteros” son personas o
grupos que interceptan las comunicaciones. Su actuación está influida por
la estructura cognitiva y las motivaciones, elementos relacionados entre sí.
5) Los tipos de redes. Estas redes pueden ser centralizadas o circulares.
Las comunicaciones pueden tener unos contenidos muy variados:
contenidos centrados en las tareas, en las necesidades psicológicas de los
individuos y en los elementos que componen la clasificación diacrónica de
Jacques Ardoino, es decir, en la situación en que se encuentre el trabajador
en la empresa a través del tiempo: a la entrada, durante la vida y a la salida
de la empresa.
Estos contenidos deben ser pertinentes –comunicación que efectivamente
hay que intercambiar para lograr los objetivos de la organización–; deben
aclarar los obstáculos a la pertinencia: parásitos, superfluidad, rutina,
sobreabundancia, ritmos…; deben lograr que las informaciones no se
alteren cuando pasen por los “porteros”, ya sea por reducción, por
acentuación, por asimilación y/o por consolidación; es preciso evitar que se
produzcan los fenómenos de absorción de la incertidumbre y del poder,
que se producen cuando, por ejemplo, se comunican los resultados de un
experimento, pero sin aclarar qué pruebas se han llevado a cabo ni qué
metodología se ha utilizado; finalmente, debe favorecerse la pertinencia de
las informaciones analizando críticamente la información de la que se
dispone: es útil, para quién, por qué, en qué momento..., e informando
sobre aquellas que faltan: quién las tiene, por qué, cómo debe ponerlas a
disposición de los demás, etc.
Se puede empezar por diseñar un sistema de comunicaciones basado en la
información que se debe trasladar y las personas que deben recibirla
mediante un cuadro de doble entrada. A partir de este diseño tan simple se
puede trasladar la información periódicamente.
5. ¿Cómo se debe implantar un sistema de información?

La información es la capacidad de aumentar el conocimiento. Esta capacidad

varía según la novedad, la velocidad y la complejidad. La información tiene un
coste y una utilidad, y además requiere una organización. Cuando se quiere
diseñar un sistema de información se desearía abarcar todos los datos, pero la
información es un recurso económico –según Emery–, presenta un valor y un
coste. Asimismo, ofrece el fenómeno conocido como valor marginal
decreciente: más allá de un determinado punto los aumentos en la cantidad de
información disminuyen los beneficios netos. El sistema de información debe
diseñarse de modo que el valor de la información quede equilibrado con el
coste.

5.1. Sistemas y subsistemas de información

El sistema de información puede ser uno de los pegamentos que unen

todas las partes de la organización. Una organización está compuesta por
personas, por trabajos que hay que hacer, instrumentos para realizar las
tareas y una estructura. La información es la que une estas partes.

Los sistemas de información no deben asimilarse a los ordenadores. Los

primeros abarcan aspectos cualitativos y cuantitativos, mientras que los
segundos ordenan y computan datos, y por lo tanto no son toda la fuente
de información de la empresa. Los ordenadores no facilitan el tipo de
información más necesaria para la alta dirección: la cualitativa. Con los
ordenadores, los especialistas pueden obtener la información que se les
ha pedido y preparado: nóminas, balances.

Un MIS –management information system– o SID –sistema de

información a la dirección– varía de una empresa a otra. Se distingue por
la necesidad de información de los entes decisorios, el volumen y la
complejidad de la empresa, las áreas de decisión vitales para el
funcionamiento de la empresa, la estructura de la organización, así como
el sistema de autoridad y la tecnología utilizada para el procesamiento de
datos.

Entre los subsistemas de información se pueden citar los mayores y los

menores.
Se pueden citar como subsistemas mayores:

1) La contabilidad: antes era el aspecto central de los sistemas de

información, hoy es una información que se obtiene de las distintas
actuaciones de la empresa y que previamente han sido introducidas
por los sistemas empresariales más diversos en la base de datos
que se utiliza. Se usa para informar a los accionistas, al gobierno, al
público, a los trabajadores y a otros entes sobre el proceso de
decisión de la empresa.
2) El personal: proporciona datos sobre el nombre de empleados,
salarios, horas perdidas de producción, horas extraordinarias,
productividad, nivel de formación, posibilidades de ascenso,
jubilación, etc.
3) El flujo de material: datos sobre el circuito de materiales de la
empresa, como por ejemplo materias primas, producción,
materiales, planta, envío a los almacenes, inventario y otros datos
parecidos.
4) La información periódica sobre la planificación: proporciona
información sobre todo aquello que se ha planificado, la situación
actual y el futuro.
5) Los informes especiales: datos para la planificación estratégica,
como por ejemplo cambios en el entorno, posibilidad de adquisición
de nuevas empresas, localización de nuevas plantas. Este
subsistema no está estructurado y a veces interfiere en la
planificación periódica.
6) La observación: modo de estar atento a todo tipo de información,
mediante métodos rigurosos, como el muestreo, o también por
conversaciones informales...
 Y entre los subsistemas menores podemos citar:

1) La información sobre la competencia: estudio sistemático y

formal sobre la competencia y el mercado.
2) La investigación y el desarrollo: evolución del presupuesto
dedicado a este concepto y los resultados que se obtienen en él.
3) Los presupuestos de ventas: ventas presupuestadas, ventas
realizadas, desviaciones.
4) Los sistemas especiales: adquisición de otras empresas.

Según George Steiner, los mayores subsistemas serían el financiero, el

personal y el logístico; y los menores serían el marketing, la investigación
y el desarrollo, la planificación estratégica y la observación de la alta
dirección.

No se puede dar una receta para cada empresa; las que hemos visto
serían clasificaciones generales que habría que adaptar a cada caso y
empresa.

Un sistema de información debe basarse en lo que se ha planificado y en

su control, en los conocimientos que se desee tener acerca de la
actuación de la empresa y de los resultados que obtiene; debe generar los
datos necesarios para planificar, y para llevar a cabo posteriormente la
gestión y el control, a pesar de que depende mucho de la filosofía del
directivo y de los medios que emplee –manuales, automáticos,
electrónicos, etc.

5.2. Diseño de los sistemas de información

Hay que utilizar el sistema de información para conocer lo que ya existe y

para que ayude en la toma de decisiones; en definitiva, hay que desarrollar
un sistema de información óptimo para la toma de decisiones. electrónicos,
Entre los procedimientos más usuales para establecer el sistema de
información de John F. Rockart, podemos citar los siguientes:

1) La técnica del subproducto se ocupa del proceso burocrático de la

empresa (nóminas, pagos, facturación, impuestos, existencias...) y la
información a la alta dirección es un subproducto de éste.
2) El sistema nulo se basa en un tipo de información que varía según las
necesidades del momento: es una información rápida, enfocada al
futuro, subjetiva la mayoría de las veces, no estructurada, verbal y
emitida por consejeros de confianza.
3) El sistema de indicadores clave es considerado por sus partidarios el
mejor enfoque conocido. Se basa en los tres conceptos siguientes y la
información que elabora es primordialmente de tipo financiero:
a) la selección de indicadores sobre el estado de salud del
negocio,
b) la información por excepción y
c) las técnicas de exposición y de representación visual mejores, más
baratas y flexibles.
4) El proceso de estudio total se basa en una encuesta sobre las
necesidades de información de todos los directivos. En primer lugar, se
compara con la que ya existe y se establecen los subsistemas
necesarios para proporcionar la información de la que, normalmente,
no se dispone, y para ello se le asignan prioridades; en segundo lugar,
se llenan los vacíos de información no disponible. Es un procedimiento
caro, puesto que el análisis de los datos es todo un arte, pero es útil.
5) El sistema de factores críticos para el éxito se centra en cada
directivo en particular, y en las necesidades corrientes de
informaciones, tanto formales como informales, que con el tiempo
cambian para cada persona.
Las principales fuentes de información para determinar los factores
críticos son:
a) la estructura del sector concreto,
b) la estrategia competitiva, la posición del sector y la situación
geográfica, etc.
c) los factores del entorno y
d) los factores temporales.

En cada actividad empresarial existen unos factores críticos que, si son

satisfactorios, aseguran su funcionamiento competitivo. Es todo lo que
tiene que ir bien, y si va bien significa que la empresa funciona.

El sistema de los factores críticos para el éxito puede diseñarse en función

de la planificación o del control. La motivación es diferente y, en
consecuencia, los resultados también lo son.

Veamos uno de sus aspectos programáticos. Un sistema de información

parte de datos. Un dato es un registro de un hecho. Una información es la
premisa para una decisión, es un producto semielaborado. La información
es diferente según el nivel de la organización.

Siguiendo a Blanco Illescas, consideraremos cuatro niveles:

 1) alta dirección;
2) mando (direcciones orgánicas);
3) control operativo (divisiones);
4) nivel de ejecución.

5.3. La información y los niveles de la organización para Mintzberg

Si siguiéramos el esquema de Henry Mintzberg, deberíamos añadirle la

información –el conocimiento– que pedirán además estos cuatro niveles:
la tecno estructura (los planificadores y los controladores de la
organización) y el staff de apoyo, es decir, aquella información que
pedirían los servicios de apoyo sobre la organización para poder llevar a
cabo su actividad en concreto.

Respecto a estas dos partes de la organización, véase el tema dedicado a

la estructura. Cada uno de estos niveles necesita una información
diferente.

La alta dirección necesita información orientada simultáneamente hacia

el exterior –le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno– y hacia el
interior –le interesa la evaluación crítica de los resultados de la empresa–,
pero sobre todo orientada hacia el futuro. Pide mucha información por
excepción; utiliza información de períodos largos, es aperiódica y
coyuntural, y los medios que utiliza habitualmente son cuadros de
dirección, evaluaciones comparativas, simulaciones, previsiones de futuro
e informes especiales.

El mando de las direcciones orgánicas necesita información de síntesis

de sus resultados con juicios de valor, es decir, síntesis evaluadas.
Trabaja orientado hacia la línea y no son sus competencias ni el futuro ni
el exterior, sino únicamente en lo que afectan a su ámbito de actuación.
Utiliza información periódica, aunque variable: unas veces a largo plazo,
otras a corto plazo y en algunos casos en tiempo real; y los medios que
emplea son cuadros de dirección, informes regulares, formularios de
síntesis y previsiones sectoriales.

El control operativo necesita una información muy estable, lógica,

previsible, analítica y concreta, muy rutinaria; requiere información
periódica, y los medios de los que se sirve son procedimientos fijos y
formales de información relacionados con los procesos que supervisa.

Para terminar, el nivel de ejecución. Este nivel pide una información muy
rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata para poder llevar
a cabo las decisiones programadas. A menudo, se trata de una
información diaria o en tiempo real. Los medios que en él se utilizan son
procedimientos fijos y formales de información, relacionados con los
procesos que ejecuta.

Así, a partir de esta simplificación y de las características de la información

que requiere cada nivel organizativo, se puede definir la matriz de
información, el tipo de información, la periodicidad, los medios, los inputs,
los outputs, para estudiar un dato, ver dónde se encuentra, cómo se
capta, cómo se produce y de qué modo circula dentro de la organización.

Hoy en día, los hechos y las transacciones –los datos– se introducen

manual o electrónicamente, prácticamente en el lugar donde se producen.
Esta información primaria pasa a una base de datos que gestiona su
salida y su utilización por parte de los diferentes ámbitos de la
organización.

Se intenta organizar la información por clientes, por productos y/o por

centros de negocios. A partir de estos conceptos, y teniendo como objetivo
un seguimiento en tiempo real de lo que ocurre, las organizaciones
intentan conocer su situación en función del pasado y previendo el futuro.

De este modo pueden limitar o incrementar incluso el volumen de

operaciones por cliente en función de los intereses del momento, puesto
 que se puede saber qué comportamiento tiene el cliente en relación a la
empresa en cuestión; esto también se puede aplicar a los productos, se
puede incrementar o disminuir su producción según las circunstancias, y lo
mismo podríamos decir en cuanto a la gestión de cada centro de
negocios.

Actualmente, al igual que se hacía antes de forma manual, la información

se puede producir de manera centralizada o descentralizada. Hoy el
tratamiento se centraliza y es gestionada por una base de datos que
recoge todas las informaciones, las trata y las facilita a los diferentes
usuarios en un tiempo real. Todo depende del hardware y el software
que se elija. La cuestión radica en la elección del software:

A partir de los programas que elijamos o de los que desarrollaremos

específicamente para nuestra organización, elegiremos la máquina y lo
que ésta requiera –hardware–.

En ella se puede llevar a cabo la gestión de todas las actividades de la

organización, ya sean las de producción, almacenes, compras, ventas,
personal y finanzas, o los informes especializados.

En el siguiente apartado veremos la capacidad de la informática para

introducir cambios en nuestra organización y modificar nuestro
comportamiento –es cuestión de aprender y querer aprender–. Las
tecnologías de la información ofrecen muchas posibilidades y
prácticamente se puede llegar a una situación de no tener que utilizar
papeles en absoluto.

El sector del automóvil es un modelo de las múltiples posibilidades que

existen: desde la artesanía manual más absoluta hasta la mayor artesanía
informatizada.

6. Controles
Desde el inicio de operaciones de una empresa es necesario establecer un
sistema de dirección y control simple pero eficaz. El control es el
establecimiento de programas y sistemas que permiten medir resultados. En
cambio, el objetivo del control es proporcionar apoyo técnico y administrativo
para lograr la consecución de los objetivos señalados en los programas.
Es conveniente establecer controles desde el inicio de operaciones para evitar
que los empleados, posteriormente, se vuelvan reacios a utilizarlos e, inclusive,
los puedan sabotear. Llevar controles debe formar parte del trabajo diario de
todo el personal.