INDICE

Pág.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripción de la Realidad Problemática: ……………… 03
- Mundial, América, País, Región o Institución ………………. 03
2. Delimitación del Problema
2.1 Espacial (geográfica) ………………. 12
2.2 Temporal ………………. 12
2.3 Temática y unidad de análisis ………………. 12
3. Formulación del problema
3.1. Problema General ………………… 12
3.2. Problemas Específicos ………………… 13
4. Justificación e importancia de la investigación ………………… 13
5. Limitaciones de la investigación ………………… 14
6. Objetivos de la Investigación 08
6.1 Objetivo General ………………… 15
6.2 Objetivos específicos .…………………. 15

II. MARCO TEORICO

1. Antecedentes de la investigación …………………… 16
1.1. Investigaciones internacionales recientes (libros,
tesis, tesinas, monografías, artículos, etc.) …………………… 16
1.2. Investigaciones nacionales recientes (libros, tesis,
monografías, artículos, etc.) ……………………..20
2. Bases Teóricas ……………………..26
Investigaciones internacionales de teorías importantes ……………26
Investigaciones nacionales de teorías importantes ……………… 26
3. Marco conceptual ( conceptos que dentro del tema de
investigación tiene diferentes integraciones: definiciones
eligiéndose la que corresponda en la tesis a desarrollar) …… 102

1
III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
1. Enfoque …………………….. 104
2. Alcance (exploratorio, descriptivo, correlacional………….. 104
O explicativo)

3. Diseño de investigación (Tipos: Experimental

y/o No experimental) ……………………. 104
4. Población y Muestra …………………….. 105
5. Hipótesis:
5.1. Hipótesis General ……………………. 107
5.2. Hipótesis específicas ……………………. 107
6. Operacionalización de variables, definición
conceptual y Operacional …………………….. 109
Técnicas e instrumentos ……………………. 113
8. Matriz de Consistencia ……………………. 115

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

1. Cronograma de actividades …………………… 116
2. Presupuesto de la investigación …………………… 116
3. Fuentes de financiamiento ……………………. 117
-
V. REFERENCIAS BIBLIGRAFICAS
- Bibliografía ………………… 118
- Referencias Hemerográficas ………………… 118
- Página Web ………………… 118
Anexos:
 Presentación de gráficos, esquemas, diagramas,
Encuestas, etc. …………………….. 121
 Presentación de la Matriz de Consistencia …………………….. 125

2
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripción de la Realidad Problemática

América
En la periódico digital Prensa Libre de Guatemala (2017), del 6 de Enero.
Titulado Afiliados de IGSS llevan cuatro meses sin recibir medicamentos
A pesar del amparo otorgado a la PDH para que el IGSS abastezca todas
sus unidades de servicios, sigue sin entregar medicinas a sus afiliados.
Descontento y enojo se reflejan a diario en el rostro de los afiliados que
asisten a las diferentes unidades del Instituto Guatemalteco de Seguridad
Social (IGSS), pues llevan cuatro meses sin recibir medicamentos,
debido a que las unidades están desabastecidas.

Algunos pacientes temen por su vida, ante la falta de medicinas, ya que

estas son esenciales para sobrevivir. El Seguro Social carece de unos
225 medicamentos.

El afiliado Carlos Ovando esperaba el martes que lo dotaran de medicina

en la clínica de Gerona, zona 1. Refirió que tenía acumuladas seis recetas
tienen vigencia de tres meses— y solo le despacharon dos, por lo que
espera que la próxima semana le puedan proporcionar todos los fármacos
prescritos.

Ramiro Baltazar, paciente del Centro de Atención Médica Integral para

Pensionados (Camip), denunció ayer que desde hace más de cuatro
meses espera que el IGSS le entregue los medicamentos que necesita,
que cada tres meses corre para obtenerlos, pues si llega un día después
se le acaban, como le ocurrió esta vez.

Siguen desabastecidos
A pesar de que la Procuraduría de los Derechos Humanos (PDH) obtuvo
un amparo que obliga al IGSS a adquirir medicamentos, la institución aún
no cumple con la orden.

3
La jefa de Supervisión Hospitalaria de la PDH, Zulma Calderón, señaló
que la lista de medicamentos con los que no cuenta el IGSS ha sido
histórica. El último recuento, efectuado en diciembre pasado, era de
225, cuyo desabastecimiento se comprobó durante todo el año.

“Debido al desabastecimiento, desde junio del año pasado se empezó a

gestionar el amparo para todos los medicamentos, pero sin lugar a dudas
las unidades que han sido más golpeadas son el Camip, la periférica de la
zona 11 y la Autonomía”, expuso.

Autoridades del Seguro Social explicaron que parte del problema del
desabastecimiento fue la negativa de trabajadores de integrar juntas de
cotización y licitación, y el atraso en la implementación de las reformas a
la Ley de Contrataciones del Estado, pero aseguraron que las juntas ya
fueron integradas.

La negativa de ser parte de las juntas hizo que las unidades adquirieran
medicamentos por compra directa, que solo se pueden utilizar cada
cuatro meses.
La institución informó que el abastecimiento es del 84.8 por ciento en
todas las unidades médicas y que ya comenzó la adquisición de
medicamentos como metformina y gliclazida. Agregó que esperan
adquirir el resto lo antes posible.

País (formular problemática en base a este modelo considerar las

dimensiones de los problemas específicos)
Con la finalidad garantizar la atención integral del Personal Militar así
como la de sus familiares dependientes, fue creada con D.S. N° 245-89
del 06 de Noviembre de 1989 el Fondo de Salud para el Personal Militar
de las Fuerzas Armadas (FOSPENFA), para financiar la atención integral
del Personal Militar de las FFAA en situación de Actividad, Disponibilidad y
Retiro, así como la de sus familiares dependientes.

4
El FOSPEMFA recibe el aporte del Estado equivalente al 6% del total de
las remuneraciones mensuales del Personal Militar del Ejército, Marina de
Guerra y Fuerza Aérea en Situación de Actividad, Disponibilidad y Retiro
tomando como referencia el ingreso mínimo mensual hasta un tope de
diez veces el mismo; otros aportes que reciba y por las utilidades que
obtenga de sus colocaciones y otras operaciones financieras. Este aporte
es independiente de los presupuestos anuales que para el rubro de salud
formulan los Institutos de las FFAA.

Los fondos de salud de las Fuerzas Armadas así como de la Policía

Nacional desde su creación hasta la actualidad han venido atravesando
una serie de problemas, dentro de los cuales uno de los más saltantes es
el desabastecimiento de medicamentos.

El Fondo de Salud para el personal Militar del Ejército (FOSPEME) , es

una entidad sin fines de lucro dependiente del Comandante General del
Ejército, que impone a sus miembros, la absoluta sujeción de los
principios y legislación de la Salud, así como su correcta Administración,
Economía, Contable y Financiera, basados en los postulados de la Ética,
Deontología Profesional y conciencia Social en aras de dar cumplimiento
a los lineamientos y políticas de Salud emitidas por el Comando del
Ejército con la finalidad de optimizar el financiamiento complementario
para la atención integral de Salud que se les brinda a los beneficiarios del
FOSPEME, que está integrado por el Personal Militar del Ejército en
situación de actividad y disponibilidad con derecho a remuneración o
retiro con pensión renovable, así como la de sus familiares dependientes
con derecho, inscritos en el Registro de Familia , y fue creado con la
finalidad de contribuir a su bienestar, conforme a los dispositivos y normas
legales vigentes y las técnicas de las relaciones humanas

5
El FOSPEME, realiza el procedimiento de abastecimiento de
medicamentos a las treinta y un (31) farmacias distribuidas en el Lima y a
nivel nacional de acuerdo a las normas establecidas, dando cumplimiento
para su adquisición a La Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamentación, para tal efecto recibe el requerimiento de las unidades
usuarias de manera centralizada a través de la Jefatura de Farmacias de
acuerdo a su promedio de rotación mensual y a su stock disponible.

En el FOSPEME, específicamente en las farmacias distribuidas en Lima y

a nivel nacional, se viene apreciando paulatinamente hace varios años el
desabastecimiento cada cierto tiempo de medicamentos de naturaleza
oncológica, biológica y de enfermedades crónicas, que son destinadas
para el tratamiento de las siguientes enfermedades:

 Cáncer.
 VIH.
 Hepatitis “C”.
 Esclerosis múltiple.
 Trasplante Renal.
 Diálisis Renal.
 Diabetes.
 Osteoporosis.
 Síndrome Ansioso Depresivo (Nivel Sicótico).

Sumando estas carencia de medicamentos en el Hospital Militar Central

del Ejército se aprecia también el desabastecimiento de otros tipos de
medicamentos como los analgésicos, antiinflamatorios, antibióticos ,
productos sanguíneos entre otros medicamentos, desabastecimiento
que está ocasionando a los beneficiarios un malestar e incomodidad
debido a que algunos de estos beneficiarios que son la minoría están
obligados a comprar dichos medicamentos en las farmacias a precio en
6
 algunos casos muy elevados perjudicando en cierta forma su economía
familiar , pero la gran mayoría de estos beneficiarios tienen que esperar
cierto tiempo para que los abastezcan de estos medicamentos que se
agotan muy rápidamente y muchos de ellos tiene que seguir esperando
consecuentemente suspenden sus tratamientos durante ciertos periodos
de tiempo consecuentemente dicho retraso es en perjuicio de la salud de
ellos mismos , esta problemática es generada por las inadecuadas
estrategias dirigidas a la satisfacción del cliente a la excelencia
operacional , asimismo la falta de conocimiento, habilidades ,
pensamiento y carácter de las personas involucradas en la gestión de
procesos, factores que está ocasionando una inadecuada gestión de
procesos dentro del abastecimiento de medicinas en el Fondo de Salud
para el personal Militar del Ejército.

2. Delimitación del Problema

2.1 Espacial

El trabajo de investigación se realizará en el Hospital Sergio E.

Bernales ubicado en la Av. Túpac Amaru Nª 8000, Distrito de Comas

2.2 Temporal

El presente trabajo de investigación estará comprendido entre el

período 2013-2016.

2.3 Temática y unidad de análisis

La temática en estudio será los factores administrativos y el

abastecimiento de medicamentos, la unidad de análisis corresponde a

7
 los gerentes, jefes de departamento del Hospital Sergio E. Bernales y
de la simec

3. Formulación del Problema

3.1 Problema General

¿De qué manera los factores administrativos se relacionan con el

abastecimiento de medicamentos esenciales en el Perú en el marco
de la Política de Acceso Universal a los servicios de salud, periodo
2013-2015?

3.2 Problemas Específicos

3.2.1 ¿En qué medida la planificación de los factores administrativos

se relacionan con el abastecimiento de medicamentos
esenciales en el Perú en el marco de la Política de Acceso
Universal a los servicios de salud, periodo 2013-2015?

3.2.2 ¿De qué manera la dirección de los factores administrativos se

relacionan con el abastecimiento de medicamentos esenciales
en el Perú en el marco de la Política de Acceso Universal a los
servicios de salud, periodo 2013-2015?

3.2.3 ¿Cómo el control de los factores administrativos se relacionan

con el abastecimiento de medicamentos esenciales en el Perú
en el marco de la Política de Acceso Universal a los servicios
de salud, periodo 2013-2015?

8
4. Justificación e importancia de la Investigación

4.1 La razón o motivo por la cual se va a realizar la presente investigación

es porque se pretende profundizar los conocimientos existentes sobre
las variables en estudio específicamente nos referimos a los factores
administrativos y el abastecimiento de medicamentos esenciales,
teniendo como punto de partida la situación que actualmente
acontece en el hospital Sergio Bernales. De esta manera con los
conocimientos especializados encontrados en la presente
investigación que servirá para optimizar en forma metodología y
progresiva el abastecimiento de medicamentos esenciales en el
Hospital Sergio Bernales.

4.2 Importancia de la investigación

La importancia de la presente investigación es estudiar

metodológicamente las dos variables en estudio, con el propósito de
ubicar aquellos elementos referidos a los factores administrativos que
se están aplicando en el hospital Sergio Bernales y con lo cual está
provocando el desabastecimiento de medicamentos afectando
directamente a los pacientes tratantes del mencionado hospital,
asimismo la propuesta de solución del desabastecimientos de
medicamentos esenciales del hospital Sergio Bernales podría servir
como estrategias o modelo de solución para otros Hospitales
similares que están pasando por la misma situación

5. Limitaciones de la Investigación

9
 El presente trabajo de investigación se limita a los siguientes
aspectos:

 La recopilación de la bibliografía referente a los tema de estudio,

existe escasa información.

 El personal no conteste el cuestionario con sinceridad, ya sean por

motivos de desconfianza, temor o no prestarle la importancia debida.
6. Objetivos de la Investigación

6.1 Objetivo General

Describir los factores administrativos que se relacionan con el

abastecimiento de medicamentos esenciales en el Perú en el marco
de la Política de Acceso Universal a los servicios de salud, periodo
2013-2015

6.2 Objetivos Específicos

6.2.1 Especificar la planificación de los factores administrativos que

se relacionan con el abastecimiento de medicamentos
esenciales en el Perú en el marco de la Política de Acceso
Universal a los servicios de salud, periodo 2013-2015.

6.2.2 Establecer la dirección de los factores administrativos que se

relacionan con el abastecimiento de medicamentos esenciales
en el Perú en el marco de la Política de Acceso Universal a los
servicios de salud, periodo 2013-2015.

6.2.3 Identificar el control de los factores administrativos que se

relacionan con el abastecimiento de medicamentos esenciales

10
 en el Perú en el marco de la Política de Acceso Universal a los
servicios de salud, periodo 2013-2015.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. Antecedentes de la investigación

1.1. Investigaciones internacionales

Gonzales, R.L. (2015). Proceso administrativo y gestión

empresarial en Coproabas Jinoteca (2010-2013) (Tesis de
Maestría). Recuperada de
http://repositorio.unan.edu.ni/1800/1/5330.pdf

Esta investigación se realizó con el objetivo de analizar el proceso

Administrativo y gestión empresarial de la Cooperativa de Productos
de Alimentos Básicos RL, durante el periodo 2010-2013.
Pretendiendo constatar si se aplica continua y adecuadamente sus
conceptos, que les permita administrar de manera eficiente y
productivamente la cooperativa.

Se desarrolló este trabajo con dos variables: Proceso Administrativo

y Gestión Empresarial, de las cuales se conceptualizaron mediantes
funciones del proceso Administrativo y Gestión Empresarial. Por su
nivel de profundidad es descriptiva ya que se analizó el desempeño

11
del Proceso Administrativo y Gestión Empresarial, por su longitud en
el tiempo es de corte transversal, ya que se realizó durante el
periodo 2010-2013, con enfoque cualitativo, con elementos
cuantitativos, usando métodos empírico y teórico, con un universo de
15 Trabajadores, 2 Jefes de Área y 1 Gerente, se emplearon los
instrumentos Revisión documental, Observación directa y Entrevista.
De acuerdo con el análisis y discusión de los resultados donde se
midieron las variables en estudio, expresamos las principales
conclusiones a las que arribamos tales como, se determina que: El
proceso Administrativo y Gestión Empresarial de la Cooperativa de
Producto de Alimentos Básicos RL, se lleva acabo de forma parcial,
ya que no hubo un buen funcionamiento de los proceso
administrativo y la Gestión empresarial, esto se observó de manera
limitada por los pobres conocimientos administrativos de los órganos
directivos que trabajan y el poco compromiso de alguno de ellos,
además, se realizó un planteamiento de alternativas de soluciones
para mejorar el desempeño administrativo en la Cooperativa.

Entre las principales conclusiones tenemos las siguientes:

1. En base a los resultados obtenidos en la presente investigación y

de acuerdo a los instrumentos utilizados, se concluye que: El
proceso Administrativo y Gestión Empresarial de la Cooperativa
de Producto de Alimentos Básicos RL, se lleva acabo de forma
parcial ya que no se llevan de forma correcta las funciones del
proceso administrativo.
2. Se realizó una valoración en cuanto a los proceso administrativo y
Gestión de la empresa, con el fin de ver si se está plantando
correctamente, de los que llegamos a la conclusión que la Gestión
empresarial en la Cooperativa, se ve limitada por los pobres
conocimientos administrativos de los órganos directivos que
12
 trabajan en base a su experiencia y el poco compromiso de
alguno de ellos.
3. Al no existir un buen manejo de los procesos administrativo,
observamos que no cumplen con el desempeño de una buena
Gestión Administrativa.
Robles S.C (2014). Planificación logística de abastecimiento en
la bodega hospitalaria en el Hospital docente de la Policía
Nacional Guayaquil2 (Tesis de Titulación). Recuperada de
http://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1962/1/T
UBADM031-2014.pdf

Con el fin de superar las brechas de coyunturas generadores de

discontinuidades y retrocesos en el logro de los objetivos de
equidad, eficiencia, calidad y solidaridad en el acceso y cobertura a
los servicios de salud, el Ecuador, y de manera particular el sector
de la salud, se enfrenta a los nuevos desafíos para el
establecimientos de políticas de Estado que orienten y sostengan los
procesos de cambio.

El sistema de suministro de medicamentos constituye la base de

soporte para el abastecimiento de medicamentos en la farmacia en
el hospital, y de la atención farmacéutica. Para implementar otros
servicios, tales como: distribución unida, distribución de mezclas
intravenosas, información de medicamentos, desarrollo de
programas de reacciones adversas, de evaluación de la racionalidad
de la utilización, y de atención al paciente ambulatorio, se necesita
un abastecimiento seguro de medicamentos para su ejecución.

En lo expuesto anteriormente, planteamos una propuesta de

Mejoramiento de los procesos críticos para el abastecimiento de la
bodega del Hospital Docente de la Policía Nacional Guayaquil 2, de
13
acuerdo a la recopilación de información y la obtención de resultados
a través de diversas técnicas de investigación. En el capítulo 1, el
Problema se hace referencia al planteamiento de la investigación, el
origen y la evolución del abastecimiento de medicamentos en el
Hospital de Docentes de la Policía Nacional Guayaquil 2.

En el capítulo II se desarrolla el Marco Teórico de la investigación y

se plantea la no optimización de los procesos administrativos desde
la adquisición para el abastecimiento del Hospital. Para realizar la
metodología de la investigación se establece ciertas herramientas de
análisis como la encuesta para determinar el nivel de suministro de
los medicamentos, para el proceso de compra. Detallamos las
conclusiones y recomendaciones para mejorar el proceso
administrativo para el abastecimiento de medicamentos al Hospital.

Entre las principales conclusiones tenemos las siguientes:

1. De acuerdo al estudio se procedió al análisis integral del proceso

de abastecimiento en la bodega de medicina del Hospital de la
Policía nacional de Guayaquil No.2
2. La Inversión realizada del presupuesto de la institución permite
ejecutar un adecuado proceso de planificación de
abastecimiento de medicinas.
3. Con el sistema adecuado de control de compras de
medicamentos e insumos médicos por el método de las
existencias Máximas y mínimas nos proporcionará una
información detallada del movimiento de los medicamentos
4. La evaluación económica de distribución de los recursos
asignados nos permiten el cumplimiento del objetivo planteado,
al ejecutar el denominado "gasto inteligente" sumado a la

14
 capacitación periódica a los señores encargados en los procesos
administrativos y de almacenamiento de medicamentos.

Gonzales, L. M (2014). Modelo de gestión para mejorar los

procesos administrativo de la empresa bananera “San
Miguel” (Tesis de Maestría). Recuperada de
http://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1962/1/TUB
ADM031-2014.pdf

El presente trabajo de grado está basado en la elaboración de un

modelo de gestión para mejorar los procesos administrativos de la
empresa bananera ´´San Miguel´´, el cual se ha apoyado a un
manual de investigación manejado por la Universidad Autónoma de
los Andes UNIANDES, el mismo que está estructurado por tres
capítulos. La modalidad se lo efectuó de manera cuali-cuantitativa. Y
el tipo de investigación utilizado fue el Diseño no experimental de
modo que se consideraron las variables, de esa forma se procedió a
estudiar respectivamente el contexto de la información.

La metodología que se empleó se resume en lo siguiente: Analítico –

sintético: se lo utilizó en el desarrollo del Capítulo I Marco Teórico
porque permitió analizar a partir de las referencias teóricas
necesarias y de las observaciones realizadas en la empresa,
sintetizando varios conceptos y posibles soluciones que se dieron
durante la investigación. Deductivo: se utilizó en el Capítulo II porque
permitió detectar y descubrir debilidades de los procedimientos a
utilizar, lo que ayudo a determinar las causas y razones de la
situación actual de la empresa bananera ´´San Miguel´´. Descriptivo
– Sintético: que se utilizó en el Capítulo III Validación y/o evaluación
de resultados que se apoyó en la validación de la propuesta en la
cual se dieron a conocer comentarios, sugerencias, y
15
recomendaciones por parte de un profesional experto en calidad de
servicio.
La propuesta fue formada bajo la siguiente estructura: Procesos
administrativos Direccionamiento estratégico Comunicación
Motivación Retroalimentación

Entre las principales conclusiones tenemos las siguientes:

El presente trabajo de grado está basado en la elaboración de un

modelo de gestión para mejorar los procesos administrativos de la
empresa bananera ´´San Miguel´´, el cual se ha apoyado a un
manual de investigación manejado por la Universidad Autónoma de
los Andes UNIANDES, el mismo que está estructurado por tres
capítulos.

La modalidad se lo efectuó de manera cuali-cuantitativa. Y el tipo de

investigación utilizado fue el Diseño no experimental de modo que se
consideraron las variables, de esa forma se procedió a estudiar
respectivamente el contexto de la información. La metodología que
se empleó se resume en lo siguiente: Analítico – sintético: se lo
utilizó en el desarrollo del Capítulo I Marco Teórico porque permitió
analizar a partir de las referencias teóricas necesarias y de las
observaciones realizadas en la empresa, sintetizando varios
conceptos y posibles soluciones que se dieron durante la
investigación. Deductivo: se utilizó en el Capítulo II porque permitió
detectar y descubrir debilidades de los procedimientos a utilizar, lo
que ayudo a determinar las causas y razones de la situación actual
de la empresa bananera ´´San Miguel´´. Descriptivo – Sintético: que
se utilizó en el Capítulo III Validación y/o evaluación de resultados
que se apoyó en la validación de la propuesta en la cual se dieron a
conocer comentarios, sugerencias, y recomendaciones por parte de
16
un profesional experto en calidad de servicio. La propuesta fue
formada bajo la siguiente estructura: Procesos administrativos
Direccionamiento estratégico Comunicación Motivación
Retroalimentación

Gómez, M. J. (2013). Factores que inciden en el crecimiento de

la microempresas en la ciudad de Quetzaltenago (Tesis de
Licenciatura). Recuperada de
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/01/01/Gomez-Jose.pdf

El presente trabajo titulado Factores que Inciden en el Crecimiento

de las Microempresas de la Ciudad de Quetzaltenango, tiene como
propósito conocer si las microempresas utilizan herramientas
administrativas para poder realizar sus actividades diarias, así como
hacerles saber que es indispensable el uso adecuado de dichas
herramientas porque de esta forma las microempresas pueden
obtener un desarrollo normal o adecuado que les permita en algún
momento convertirse en pequeña o mediana empresa.

Se tomó como unidad de análisis a las microempresas situadas en la

zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango, pudiendo realizar a través
de ellas una investigación, que consistió en una boleta de opinión
dirigida a los microempresarios (dueños), la cual permitió reunir
información fidedigna y necesaria para poder realizar dicho trabajo,
el diseño de la investigación fue de tipo descriptivo.

Entre las principales conclusiones se destacan: En la mayoría de las

microempresas se conocen funciones o se aplican formas o
herramientas administrativas como planeación, organización , de
personal, dirección, control y otras, que de una u otra forma estas
17
son aplicadas por el microempresario (propietario) debido a que han
estudiado o simplemente porque utilizan un sistema empírico de
administrar. Además en Guatemala una microempresa es vista como
la solución a sobrevivir porque muchas personas indican que
dependen de la microempresa para poder subsistir ellos mismos y a
la vez su propia familia, ellos consideran sumamente importante a
las microempresas y lamentablemente no se les brinda el apoyo
necesario o simplemente es difícil para estas conseguir un
financiamiento.

Caza, S. L (2012). Implementación del proceso administrativo

para una empresa de recargas electrónicas Codepret S. A.
(Tesis de Licenciatura). Recuperada de
file:///C:/Users/TOSHIBA1/Downloads/T-UCE-0003-280.pdf

CODEPRET S.A. es un Distribuidor Autorizado de Movistar para el

servicio de Recargas Automáticas en todo el territorio nacional. Las
recargas automáticas son una forma fácil e innovadora de cargar
minutos en planes prepago y controlados, usando solamente tu
celular. Debido a la gran demanda del producto la organización ha
visto la necesidad de implementar un proceso con el fin de obtener
información confiable y oportuna para una acertada toma de
decisiones. La motivación para realizar esta investigación es que a
través de ella se profundizará en lo que respecta al mejoramiento de
los procesos administrativos de la empresa “CODEPRET S.A.” y
evaluar el grado.

Entre las principales conclusiones tenemos las siguientes:

1. La actividad principal que desarrolla la empresa “CODEPRET
S.A.” es el la venta de servicio de recargas automáticas. Esta
18
 Compañía ofrece a sus clientes un producto nuevo e innovador, el
cargar minutos a su celular de una manera rápida, sin embargo,
carece de un proceso administrativo apropiado para la
determinación de resultados apropiados.
2. El Proceso Administrativo es una herramienta fundamental e
indispensable que nos ayuda a determinar resultados
operacionales al final de un período, nos permite minimizar
riesgos y logrando una acertada toma de decisiones en beneficio
de la Empresa.
3. Concluimos que nuestra propuesta está acorde a la estructura y
necesidad de la compañía “CODEPRET S.A.” ya que mediante
esta propuesta se va a obtener un mejor manejo de cada una de
las áreas de la organización y obtener mejores resultados.
4. Al elaborar una propuesta de la Implementación del Proceso
Administrativo para la empresa “CODEPRET S.A.” podemos
lograr que se presenten oportunamente los reportes e informes de
manera oportuna, real y de buscar mejoramiento continuo de las
funciones del personal de ésta área.
5. La aplicación de esta propuesta podremos validar y evaluar las
responsabilidades y funciones de cada una de las áreas
comerciales, de control interno, contabilidad y los demás
departamentos de apoyo, para que baje el nivel de riesgo de
errores e irregularidades

1.2. Investigaciones nacionales

19
Miranda, A. A. (2012). Factores que influyen en la situación
actual de la supervisión de enfermería en el Hospital María
Auxiliadora 2012. (Tesis de Maestría). Recuperada de
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:GN32CLsQgiUJ:cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cy
bertesis/4114/1/Miranda_aa.pdf+&cd=4&hl=es-
419&ct=clnk&gl=pe

La presente investigación tiene como objetivo determinar los factores

que influyen en la supervisión actual de enfermería. El método
utilizado tiene un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo, de
nivel aplicativo, de corte transversal porque el estudio de las
variables se realizó en un determinado momento haciendo un corte
en el tiempo. La población estuvo conformada por las enfermeras
supervisoras y las enfermeras asistenciales que laboran en el
Hospital María Auxiliadora.

Para la recolección de la información se utilizó dos cuestionarios

dirigido a las supervisoras de enfermería y enfermeras asistenciales
respectivamente. Estos datos se cargaron electrónicamente a una
computadora transformándose mediante un programa de códigos a
puntajes y se obtuvo las matrices de puntaje sujeto-ítems. Los
documentos fueron procesados mediante el análisis de contenido.

Entre los resultados encontramos que el factor de mayor relevancia

es el factor docencia con un 90% y el de menor relevancia es el
factor liderazgo con un 60%; según las Supervisoras. Asimismo,
según las supervisadas; el factor de mayor relevancia es el factor
gestión con un 42.7% y los de menor relevancia son liderazgo y
docencia en donde se encontró un 18.7% respectivamente.

20
 Concluyendo que; de los factores estudiados los que mayor
relevancia tienen; según las enfermeras supervisoras del Hospital
María Auxiliadora, son los de docencia, capacitación, investigación y
personal social y en menor proporción el factor gestión y el factor
liderazgo, mientras el personal de enfermería asistencial refieren
deficiencias en el cumplimiento de todos estos factores en el
momento de ser supervisadas

2. Bases teóricas

2.1 Factores Administrativos

2.1.1
21
 2.1.2
*
2.1.3 Proceso Administrativo
Tiene su origen en la teoría de administración general de Henry
Fayol y se afianza con el enfoque neoclásico abarca el
conocimiento, las herramientas y las técnicas del quehacer
administrativo. Considera los procesos siguientes:
Planeación: concerniente con el direccionamiento de las
organizaciones.
Organización: relacionada con la división del trabajo.
Dirección: comprende la conducción de las personas para el
logro de los objetivos.
Control: comprende el proceso de evaluar y retroalimentar el
desempeño de las personas y organizaciones. (Bernal, Sierra,
2013).

Planeación
Definiciones
Koontz y Weihrich (1998), definieron la planeación como: “un
proceso que implica la selección de misiones, los objetivos y las
acciones para cumplirlos, y que requiere de la toma de
decisiones” (p .126).

Robbins y Coulter (2008) la planeación “consiste en definir las

metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar
el trabajo de la organización” (p. 158).

Louffat (2015) “la planeación guía, orienta, ofrece las

coordenadas del rumbo que se propone seguir la institución,
permitiendo que ella misma se diagnostique y prescriba las
mejores opciones administrativas para alcanzar una realización
sostenible y rentable en el tiempo” (p.2).

22
Importancia de la planeación
La planeación en una de las funciones del proceso
administrativo mas debatida, debido a que algunos críticos de la
planeación manifiestan que es imposible prever los eventos del
futuro y por lo tanto planear para responder a ellos, asimismo
consideran que la planeación reprime la creatividad e innovación
componentes necesarios en un ambiente de permanente cambio
y para los que defienden la planeación, es la incertidumbre del
futuro lo que define la importancia de una efectiva planeación,
que demanda mucha creatividad e innovación para entender lo
que será el futuro y diseñar acciones creativas e innovadoras
que les permita a las personas, las organizaciones construir un
mejor futuro.(Berna y Sierra, 2013).

Algunos argumentos que sustentan la importancia de la

planeación:
 Se planea para responder de forma efectiva a los cambios
que caracterizarán el entorno interno y externo de las
organizaciones.
 Se planea para un mejor aprovechamiento de los recursos.
 Se planea para orientar las decisiones.
 Se planea para reducir la incertidumbre.
 Se planea para contar con normas de desempeño y para
evaluar el avance de la dinámica de las organizaciones.
(Berna y Sierra, 2013).

Elementos básicos de la planeación

Misión.
Es la razón de ser de la empresa, se fundamenta en valores e
indica la forma en que una institución pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia en el tiempo. (Louffat,
2015).

23
Visión
Es la extensión de la misión proyectada hacia el futuro que
persigue el desarrollo institucional a mediano y largo plazos.
(Louffat, 2015).
Objetivos
Los objetivos son los resultados que se buscan concretar,
basados en la misión y visión, que desean lograrse al cabo de
un plazo determinado. Es decir son las proyecciones de las
metas que se espera lograr al final de periodos o plazos
predeterminados que contribuyan y concuerden con la
realización de la misión y la visión previamente establecidas.
(Louffat, 2015).
Estrategias
La estrategia puede ser considerada como la postura
empresarial adoptada para cumplir con la misión, así como con
los objetivos previstos. Implica tomar decisiones y seleccionar
las mejores opciones estratégicas que la sustenten. (Louffat,
2015).
Políticas
Son normas que orientan la toma de decisiones administrativas,
sin constituir específicamente la decisión; de esta manera
determinan el contexto, el ámbito y los límites dentro de los
cuales es posible ejecutar la acción administrativa. Es importante
definir la política con claridad, es decir ofrece pautas que ayuden
al cumplimiento de la misión, los objetivos y las estrategias
previamente determinados. (Louffat, 2015).
Cronograma
Son instrumentos que permiten calendarizar las actividades
necesarias para implementar y ejecutar las opciones
estratégicas seleccionadas previamente. (Louffat, 2015).
Presupuesto
Se encargan de cuantificar los egresos e ingresos que se
tendrán que administrar para poder operacionalizar, ya en un

24
campo de acción real, las opciones estratégicas previstas.
(Louffat, 2015).

La planeación incluye decisiones sobre escenarios prospectivos

y muchas veces de incertidumbre. En la manera en que intenta
predecir debe sistematizar, integrar y coordinar de manera
formal las acciones futuras de una institución. (Louffat, 2015).

Organización
Bernal (2007) define a la administración como: “la entidad
(compañía, empresa, institución) creada intencionalmente para
el logro de objetivos institucionales, pero también, como una
función que es parte del proceso administrativo y se refiere al
acto de organizar” ( p. 106).

Las empresas requieren organizar sus recursos, sus tareas o

cargos, y diseñar la estructura organizacional para el desarrollo
de sus funciones, debido al entorno cambiante, lo que permite
que sea un acto permanente y flexible. Asimismo a la función de
organización le corresponde el diseño de manuales de procesos
y procedimientos. (Bernal, 2007).

Es conveniente que la función de organizar responda al proceso

de planeación es decir la empresa se debe organizar para lograr
lo planeado. En la planeación se precisa qué intenta alcanzar la
organización en un periodo de tiempo, en tanto que en el
proceso de organización se define cómo se agruparán las
actividades y la asignación de recursos para lograr lo planeado.
Según esta pauta, las organizaciones planean proponiéndose
objetivos, y definen estrategias para alcanzarlos, luego se
organizan para para lograr lo planeado, luego en la dirección se
ponen en marcha las actividades y, por último, el control donde

25
se controla y retroalimenta el proceso para reiniciar el ciclo, y así
sucesivamente. (Bernal, 2007).

Por otro lado Louffat, dice que la organización se encarga de

diseñar el ordenamiento interno de una institución. Para tal
efecto define cuatro aspectos básicos. Primero se plantea el
modelo organizacional, que es la estructura de ordenamiento
interno más apropiada y compatible con las estrategias que se
hayan considerado en la institución. No hay diseño sin estrategia
previamente definida. Segundo se define el organigrama, que
es un gráfico cuya misión es representar la estructura
organizacional basada en el modelo previamente seleccionado.
Podría afirmarse que el organigrama es la representación
técnica del modelo organizacional. En tercer lugar el desarrollo
de los manuales organizacionales. Los cuales sirven de
complemento para una mejor información, entendimiento y
comprensión del diseño organizacional plasmado en los
organigramas. Y, finalmente, se asigna la tarea de fundamentar
los condicionantes y componentes organizacionales. Que son
los factores y/o variables que influyeron en la confección del
diseño organizacional adoptado por una institución y que
servirán para sustentarlo técnicamente. Los principales
condicionantes son la estrategia, el ambiente, la tecnología y la
cultura organizacional. (Louffat, 2015).

Los cuatro requisitos del diseño organizacional

El diseño organizacional puntualiza cómo funcionará la
organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos.
Para tal efecto contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organización:
Como estructura básica
Mediante la división del trabajo organizacional y la asignación
de recursos empresariales para que de esta manera el sistema

26
funcione de manera integrada y satisfactoria. La estructura
básica determina cómo se dividirá la tarea de la empresa a
través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la
especialización horizontal llamada departamentalización, así
como el formato organizacional más adecuado al negocio de la
empresa. Como resultado, la estructura básica son los aspectos
estáticos de la organización representados por los órganos y
partes que componen la organización como producción,
mercadeo, recursos humanos y finanzas. Existe una tendencia
en que las funciones organizacionales están perdiendo
paulatinamente su importancia como estructura básica y está
siendo desplazada por la formación de equipos y hacia los
procesos organizacionales orientados al cliente. Es decir que la
organización funcional está siendo sustituida gradualmente por
una organización basada en equipos multifuncionales dedicados
a los procesos empresariales. (Chiavenato, 2009).

Como mecanismo de operación

Se fundamenta en la existencia de normas, reglas y reglamentes
y especifica los aspectos dinámicos de la organización
reflejándose a través de los manuales de la organización o de
las rutinas y procedimientos. Con la introducción de la
reingeniería y otros tipos de programas de cambios
organizacionales, las rutinas y los procedimientos están
perdiendo paulatinamente su importancia como mecanismo de
operación, en perjuicio de la misión organizacional, metas y
resultados que deben alcanzarse. Esto significa una inversión de
valores. El énfasis en los medios y comportamientos
estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los objetivos
y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto
administración por objetivos, participativa, o participación en los
resultados, lo importante es que cada vez más las personas
27
tienen mayor libertad para escoger los medios necesarios que
permitan alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y
las recompensas que sirven de motivación personal para lograr y
sobrepasar metas y resultados. (Chiavenato, 2009).

Como mecanismo de decisión

Este elemento define el poder de tomar decisiones dentro de la
organización, y la autoridad que de allí se deriva. Sin embargo,
existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad
para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde
se realiza el trabajo. Asimismo, cada empleado se convierte en
algo más que un simple ejecutor de su actividad, puesto que
pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio,
reuniendo la información necesaria y tomando las decisiones
para resolver el problema del cliente, sea interno o externo.
(Chiavenato, 2009).

Como mecanismo de coordinación entre las partes

Precisa cómo debe armonizar e integrar la organización sus
diferentes partes, en función de la división del trabajo
organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da
coherencia al todo. Sin embargo, en la actualidad existe una
fuerte tendencia a descentralizar la coordinación organizacional
y sustituir los mecanismos tradicionales de integración por una
focalización en el cliente interno, para concebir cada cargo y
cada persona de la organización como el eslabón de una cadena
de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido
ascendente) y un cliente (en sentido descendente). En el
extremo final de la cadena, el cliente externo recibe un servicio
cada vez mejor y orientado a la excelencia. El trabajo en grupo y
solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario.

28
 Lo trascendental es que las nuevas tendencias están cambiando
drásticamente el diseño organizacional. Asimismo, el diseño
organizacional está dejando de constituir el esquema impositivo
de limitación de las personas y estandarización de su
comportamiento, para convertirse en un esquema amigable de
apoyo y soporte para que las personas puedan relacionarse
mejor, entre otros con estas tendencias, el diseño organizacional
dejó de ser una finalidad en sí mismo, hasta transformarse en un
medio para integrar personas y en una herramienta para
ayudarlas a desarrollar sus actividades. (Chiavenato, 2009).

Estructura básica Diferenciación

Mecanismo de operación Reglas y reglamentos

Mecanismo de decisión Jerarquía de autoridad

Mecanismo de coordinación Integración

Figura N°1 Cuatro requisitos fundamentales en el diseño organizacional

Fuente: Chiavenato, Administración proceso administrativo (2009)

Las cuatro características principales del diseño organizacional

El diseño organizacional tiene cuatro características principales:

diferenciación, formalización, centralización e integración. En las empresas,
cada una de estas características varía originando diseños organizacionales
heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con diseños
iguales. (Chiavenato, 2009).

Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en
capas de niveles jerárquicos.

29
La diferenciación puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la
departamentalización.
b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de
autoridad.

Figura N°2 Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamento o

divisiones) y la diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos)
Fuente: Chiavenato, Administración proceso administrativo (2009)

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el

ambiente externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas,
mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa
que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto
mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor ser la diferenciación
existente en la organización. (Chiavenato, 2009).

Formalización
Son las reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se
ejecutan las tareas. Las cuales sirven para gobernar el comportamiento de
los miembros de la empresa. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la
existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y

30
 documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos entre otros.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada,
rutinaria, definida y programada se torna la empresa. (Chiavenato, 2009).

Centralización
Es la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La
centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, todas las decisiones son llevadas hacia la cúpula, para que
ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro
de la organización, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto la centralización es mayor (figura Nª 3), más autoridad se concentra

en el nivel más elevado de la jerarquía. La dependencia es total y los niveles
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones
tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización (figura Nª 3),
más autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía,
para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características
locales y las necesidades del cliente que la organización busca.

Organización Organización
Centralizada descentralizada

Nivel
institucional

Decisiones Decisiones
Nivel
intermedio

Nivel
operacional 31
 Figura N°3 Centralización y descentralización
Fuente: Chiavenato, Administración proceso administrativo (2009)

La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que

todas la personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de
la misión de la organización y de las estrategias globales; la segunda es la
capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y
adaptarlas a los objetivos de la organización, y la tercera es la motivación
personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la
mejor manera posible. (Chiavenato, 2009).

Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la
organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la
estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes
partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente,
armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la diferenciación
fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión,
debe haber alguna interrelación e interconexión. (Chiavenato, 2009).

Dirección
Robbins y Coulter (2008) “la dirección es una función de la administración
que consiste en motivar a las personas e influir en ellas y en sus equipos
para que realicen sus trabajos en función del logro efectivo de los objetivos
organizacionales” (Bernal & Sierra, 2013, p. 207).

32
Para Koontz y Weihrich (1998) “la dirección es el hecho de influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administración” (Bernal & Sierra, 2013, p.
207).

Según Daft (2005) “la dirección es la función administrativa de los directivos

que consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que
alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa una cultura de
desempeño excelente por parte de los trabajadores según los objetivos de
una organización” (Bernal & Sierra, 2013, p. 207).

Por otra parte, Mota (1993), afirma que la función de dirección o gerencia es
el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de hacer que las cosas se
realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos,
analizados y evaluados, y deben obtenerse a través de las personas, en una
interacción humana constante” (Bernal & Sierra, 2013, p. 207).

De esta manera se puede resumir que el estudio de la función de dirección

comprende dos grandes aspectos: el comportamiento humano en las
organizaciones y el desarrollo de competencias de dirección. Asimismo en el
proceso de dirección se da de forma integrada el proceso administrativo y la
superación de una compañía depende esencialmente de un efectivo o poco
efectivo proceso de dirección. (Bernal & Sierra, 2013, p. 207).

Del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la dirección

es el más complejo de desarrollar por parte de los directivos de las
organizaciones, que involucra la relación con las personas que trabajan en
ellas. Para una positiva orientación del talento humano hacia el logro de los
fines organizacionales, se necesita contar con una adecuada formación en

33
comportamiento humano, requerida para logra su competitividad. (Bernal &
Sierra, 2013, p. 207).

Para Aubrey Daniels (2003) “toda gestión directiva se reduce a la gestión del
comportamiento humano, puesto que es a través del comportamiento
humano que las organizaciones ejecutan sus actividades” (Bernal & Sierra,
2013, p. 207).

Competencias de la función de dirección

La dirección comprende, entre otras, las siguientes competencias,
comúnmente conocidas como habilidades de dirección:
 Liderazgo
 Motivación
 Comunicación
 Trabajo en equipo
 Gestión del cambio
 Manejo de conflictos
 Toma de decisiones
 Manejo del estrés (Bernal, 2007).
Liderazgo
Inspira y guía a las personas hacia el logro de los objetivos de la
organización. El liderazgo es el rasgo más importante de los directivos en el
nuevo ambiente de los negocios. Por lo cual, posiblemente el tema más
popular de toda la publicación tradicional y reciente sobre el mundo
empresarial sea el liderazgo. (Bernal, 2007).

Motivación
Thomson (2002) “se refiere a todo aquello que influye en el comportamiento
de las personas para la consecución de un determinado resultado” (p.76)

34
Robbins y Coulter (2005) “la motivación se refiere a los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para
lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (p.392).

No obstante, la motivación se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier

objetivo organizacional relacionado con el trabajo. Siempre se ha
considerado que la función de los directivos o gerentes es la de motivar al
personal para que sea más productivo. Sin embargo, en la administración
moderna un adecuado estilo de dirección promueve y facilita las condiciones
necesarias para que las personas se automotiven y autocontrolen. La
moderna teoría administrativa resalta la importancia de que los directivos
asuman roles de líderes más que de directivos, ya que a un buen líder las
personas lo siguen porque inspira un sentimiento de confianza y
compromiso, mientras que el gerente o directivo busca ejercer autoridad
(jerarquía) a fin de motivar al personal para que trabaje. (Bernal, 2007).

La sociedad actual demanda personas autónomas, proactivas, capaces de

automotivarse y motivar, sin necesidad de imponer autoridad y mando a
quienes trabajan conjuntamente. Es trascendental que los responsables de
la administración de las organizaciones, y cada persona en particular,
aprendan sobre el comportamiento humano, y en especial sobre la
motivación humana en el trabajo, de tal manera que se pueda lograr una
mejor calidad de vida en el ámbito laboral, un mejor desarrollo humano en
las organizaciones y, por ende, una mayor productividad y competitividad
tanto personal como organizacional. (Bernal, 2007).

Comunicación
Los teóricos de la administración consideran que más del 60% de los
problemas que producen ineficiencia se originan en una mala comunicación.
Y se ha apreciado que en todos los niveles organizacionales la
35
comunicación representa por lo menos el 75% de cada jomada laboral. Por
ello, la comunicación es un aspecto clave en la función de dirección. Las
habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son
consideradas el centro de una efectiva función de dirección. Las evidencias
muestran que en las organizaciones existe una relación directa entre una
comunicación efectiva y el buen desempeño de las personas en el desarrollo
de sus actividades. (Bernal, 2007).

Gestión del cambio

En la gestión del cambio incumbe a sus directivos influir en los demás
integrantes a responder no solo en forma efectiva y oportuna a los cambios,
sino también para que la propia organización genere de manera proactiva
aquellos cambios que la lleven a ser una organización innovadora y
competitiva. De esta manera la gestión del cambio, en este proceso de
globalización, competitividad, la propia dinámica empresarial, entre otros es
y será cada día uno de los temas prioritarios para la dirección de las
organizaciones como estrategia de supervivencia y competitividad. (Bernal,
2007).
Los cambios del entorno conciben transformaciones fundamentales que
tienen repercusiones, ya sea de oportunidades y desafíos para los directivos,
las propias organizaciones y los trabajadores. Cada organización y directivas
enfrentan los cambios de manera particular. Para tal efecto se requieren
directivos visionarios, estrategas, inspiradores y comprometidos con el
cambio, lo que implica una gerencia más participativa, flexible y dinámica. Al
mismo tiempo, exige un nuevo perfil global para los directivos, cuyas
principales competencias deben reflejar mayor capacidad de adaptación a
las nuevas y complejas circunstancias, mentalidad y actitud internacional,
excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación
permanente, así como principios fundamentales de comportamiento ético.
(Bernal, 2007).

36
Manejo de conflictos
El manejo de conflictos en los últimos años, ha tenido un desarrollo
importante, en las organizaciones, día a día se enfrenta a la necesidad de
resolver problemas o conflictos. Para el caso específico de los directivos, es
una de las competencias básicas en el desempeño de sus funciones
administrativas. En las organizaciones los conflictos en las relaciones
interpersonales ocurren cuando en la interrelación una de las partes o
ambas consideran que las acciones de una se oponen a los intereses u
objetivos de la otra, y no hay disposición para alcanzar acuerdos entre las
respectivas partes. (Bernal, 2007).

En el contexto de las organizaciones se pueden presentar cinco niveles de

conflicto:
 Conflicto intrapersonal (la persona consigo misma).
 Conflicto interpersonal (oposición de intereses entre las personas).
 Conflicto intragrupal (entre personas del mismo grupo).
 Conflicto intergrupal (entre personas de diferentes grupos).
 Conflicto interorganizacional (entre personas de diferentes organizaciones
que afectan la relación entre las respectivas organizaciones). (Bernal,
2007).

En las organizaciones son frecuentes los conflictos y su presencia es cada

vez mayor debido a los retos que imponen los cambios del entorno. En el
manejo de los conflictos, uno de los aspectos importantes es la negociación
la cual es un proceso en el que dos o más personas o grupos, con metas
comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para un
posible acuerdo en la resolución de un conflicto. Es imperioso que los
directivos desarrollen competencias para el manejo adecuado de los
conflictos en las organizaciones y para proveer orientación a sus

37
colaboradores en el propio manejo de conflictos durante el desempeño de
sus actividades. (Bernal, 2007).

Trabajo en equipo
Dada la interdependencia entre las organizaciones, el trabajo en equipo se
ha priorizado en la actividad de las organizaciones. Y para tal efecto, la
función directiva tiene como uno de sus roles principales estimular y
capacitar a las personas en las empresas para el trabajo en equipo. (Bernal,
2007).

Tipos de equipos
En general, en el ámbito administrativo, los principales tipos de equipos son
los siguientes:
 Equipos formales
 Equipos autodirigidos
 Equipos informales
 Equipos virtuales/globales

Manejo del estrés

El manejo del estrés ha tenido un desarrollo importante esta situación se
debe a los crecientes estados de presión e incertidumbre que enfrentan las
personas para lograr que las organizaciones sean competitivas en el nuevo
ambiente de los negocios, caracterizado por rápidos, inciertos y complejos
cambios. (Bernal, 2007).

Control
Garza (2000) " la última fase del proceso administrativo es el control. Esta
fase tiene como propósito asegurarse de que se cumplan las actividades
como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso

38
necesario. Control significa comparar el desempeño real con el estándar
deseado” (Louffat, 2015, p.104).

Rodríguez (2003) indica que:

el control es una de las últimas variables del proceso administrativo,

aunque esto no quiere decir, que es menos importante. Determinados y

establecidos los objetivos y planes, diseñada la organización,

integrados los recursos, constituida la directiva y con información

fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve imprescindible.

Básicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y

proporciona congruencia a la empresa, con el propósito de que pueda

alcanzar sus objetivos y planes. (Louffat, 2015, p.104).

Chiavenato (2001) señala que: “el control puede ser entendido como la
función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede... El control
favorece la medición y evaluación de los resultados de la acción empresarial
obtenida a partir de la planeación, la organización y la dirección” (Louffat,
2015, p.104).

Teniendo en consideración estas definiciones se entiende que el control es el

componente del proceso administrativo que identifica la eficacia y eficiencia
de lo previamente planeado, organizado y dirigido en el uso racional de los
recursos administrativos y en las diversas áreas administrativas de la
empresa.

El concepto de control según Amat (2000: 49-63) ha tenido una evolución

que comprende diversas perspectivas:

39
 La perspectiva racional del control
 La perspectiva psicosocial del control
 La perspectiva cultural del control,
 La perspectiva macrosocial del control

La perspectiva racional del control

Se basa en la objetividad y la exactitud absoluta para lo cual utiliza sistemas
lineales, estandarizados, estructurados, basados en normas e indicadores
que deben cumplirse y entenderse tal como resulten, sin dejar margen
alguno a interpretaciones subjetivas basadas en percepciones personales.
(Louffat, 2015).

La perspectiva psicosocial del control

Se fundamenta que no todo puede ser controlado y comprendido de manera
absoluta y única, debido a que cada persona es un mundo singular, lleno de
percepciones, emociones, motivaciones, entre otros y consecuentemente
puede auto controlarse según su contexto personal de vida; asimismo
reconoce que las personas deben integrarse entre ellas, por lo tanto se
deben establecer puentes de convergencia que permitan interrelacionarse y
controlarse unos a otros. (Louffat, 2015).

La perspectiva cultural del control

La empresa tiene una cultura organizacional que une a su personal y le da
identidad corporativa, lo que la hace diferente de otra empresa. El control es
muy fuerte llegando a extremos que aquella persona que no se adecúe, será
retirado de dicha empresa, por no ser compatible con el perfil de trabajador
deseado.

40
La perspectiva macrosocial del control
En la empresa aquí el control alcanza un nivel más amplio ya que la
empresa forman parte de la sociedad en donde hay amenazas y
oportunidades de carácter económico, social, político, ambiental,
tecnológico, entre otros, que hay que respetar para una convivencia plena en
relación con sus clientes, proveedores, competidores, estado, comunidad,
entre otros.

Proceso de control
Es el conjunto de actividades sucesivas que son necesarias para su
realización, las cuales se detallan a continuación:

Paso 1.
Establecer estándares de desempeño
Es la definición de patrones de medidas o indicadores de corte cuantitativo o
cualitativo que sirvan de referencia para poder determinar si la acción
administrativa es eficaz o ineficaz, así como para poder medir su grado de
eficiencia y/o ineficiencia.

Paso 2.
Evaluar el desempeño actual
Es apreciar la acción administrativa, retratarla tal como ha sido ejecutada sin
juzgarla ni dar opinión sobre ella, sólo se trata de recoger la información, la
evidencia real del hecho experimental.

Paso 3.
Comparar el desempeño actual con los estándares previstos
Se trata de calcular, de medir lo ejecutado en relación con lo previsto. Sirve
para determinar si la actividad administrativa fue eficiente o ineficiente. Si se
41
han cubierto o no las expectativas de rendimiento cifradas, si ha sido
correcta o incorrecta la ejecución, en qué se ha acertado y en qué se ha
fallado si fuese el caso.

Paso 4.
Definir las medidas a adoptar
Es el momento de proponer las acciones a seguir, en el caso de que hubiese
fallas, para poder corregirlas. Si, en cambio, el rendimiento hubiera sido
óptimo, las acciones a adoptar deberían estar dirigidas a lograr rendimientos
todavía superiores en el futuro.

1. Establecer
estándares de
desempeño

4. Definir 2. Evaluar el
medidas desempeño
correctivas actual

3. Comparar el
desempeño
actual con los
estándares

Figura N°4 Proceso básico de control

Fuente: Louffat, Administración Fundamento del Proceso Administrativo (2015)

42
1.3. Abastecimiento de medicamentos
2.2.1

43
3. Marco conceptual (Definición de términos)

Calidad
Pérez (2013) “es el conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confieren la capacidad para satisfacer unas
necesidades explicitas o implícitas” (p.52).

Calidad Total
Pérez (2013) “término que el ámbito empresarial se usa para referirse a
las estrategias de cambio que adoptan las organizaciones, para mejorar
los procesos y sistemas administrativos internos y generar mejoras en la
calidad del producto y/o servicios al cliente o público comprometiendo,
para ello , la adhesión y responsabilidad de los trabajadores” (p.53).

Competitividad
Porter y Bishop (2007) definieron la competitividad como “la meta
última de la misma es la prosperidad de las personas en la nación o los
estándares de vida per cápita. La fuente fundamental de prosperidad de
largo plazo es la productividad con la que una nación puede utilizar sus
recursos naturales, humanos y de capital. (Alarco, 2011, p.49).

Efectividad
Capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin deseado que se ha
definido previamente, y para el cual se ha desplegado acciones
estratégicas para llegar a él.

Estrategia
Pérez (2013) Son planes tácticos que se realizan teniendo en
consideración los planes y acciones de la competencia. (p.139).
44
Gestión de la calidad total
British Standards Institution (1991) define a la gestión de la calidad
total como “una filosofía de dirección que afecta a todas las actividades,
la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
y de la comunidad, y lograr los objetivos de la organización de la manera
más eficiente, a través de la maximización del potencial de todos los
empleados en un camino continuo hacia la mejora”. (Camisón, et al, p.
264).

Productividad
Pérez (2013) define productividad como “la relación que existe entre los
medios puestos en práctica y los resultados obtenidos .Por consiguiente,
cuanto más baja es esta relación, la productividad será” (p.237).

45
III. Metodología de la investigación

1. Enfoque

El enfoque con el cual se trabajará la presente investigación

será enfoque cuantitativo para la solución del problema
aplicando instrumentos y análisis estadísticos.

García, M. R. (2014). “Estudio deductivo que busca la solución a un

problema, con hipótesis y variables cuantificables, aplicando
instrumentos de recopilación y análisis estandarizados, mediciones
numéricas y análisis estadísticos” (p.22).

2. Alcance
El presente estudio se realizará mediante el alcance
correlacional debido a que tendrá el propósito de conocer la
relación o grado de asociación que existe entre el procedimiento
administrativo sancionador del régimen disciplinario y la Policía
Nacional del Perú.

Hernández, S. R., Fernández C.R; Batista L.P. (2014) “este tipo de

estudio tiene como finalidad conocer la relación o grado de
asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o
variables en un contexto en particular”. (p.93).

3. Diseño de investigación
El diseño que se utilizará para la presente investigación será el
diseño no experimental, porque se lleva a cabo sin manipular la(s)
variable(s) independiente(s) toda vez que los hechos o sucesos ya
ocurrieron antes de la investigación. Por ello es considerada
investigación exposfacto, la población muestral es observada en su

46
 ambiente natural y en su realidad. Y es de tipo transversal
correlacional causal.

Hernández, S. R., Fernández C.R; Batista L.P. (2014) definen a los

diseños transeccionales correlaciónales causales “estos diseños
describen relaciones entre dos o más categorías, conceptos o
variables en un momento determinado. A veces, únicamente en
términos correlaciónales, otras en función de la relación causa
efecto (causales)” (p.157).

4. Población y muestra

4.1Población

La población objeto de estudio estará conformada por 3,921

personas de los cuales 120 serán directivos y 3,801 serán
trabajadores administrativos de los Ministerio de Trabajo,
Ministerio del Interior y del Ministerio de Justicia

Ministerios Directivos administrativos Total

Parcial
Ministerio de Trabajo 30 1,001 1,031
Ministerio de Justicia 40 1,300 1,340
TOTAL GENERAL 70 2,301 2,371
Figura N°2 Relación de personal administrativo y trabajadores del Ministerio de
Trabajo, Ministerio del Interior y del Ministerio de Justicia.
Fuente: Dirección de Personal de los Ministerio de trabajo, interior y justicia

4.2 Muestra

Para determinar la muestra óptima a investigar se utilizara la

fórmula del muestreo aleatorio simple para estimar
proporciones, de acuerdo a la formula siguiente:

47
 Z2 PQN
n= ------------------------
e2 (N-1) + Z2 PQ

Donde:

Z : Valor de la abscisa de la curva normal para una

probabilidad del 95% de confianza. (1,96)

P : Proporción de la población que manifiestan conocer la

gestión de la calidad total en relación a la
competitividad. (P = 0.5)

Q : Proporción de la población que manifiestan no conocer

la gestión de la calidad total en relación a la
competitividad. (Q = 0.5)

e : Margen de error 5%

N : Población.

n : Tamaño óptimo de muestra.

Entonces, a un nivel de significancia del 95% y 5% como

margen de error n es:

(1.96)2 (0.5) (0.5) (2,371)

n= --------------------------------------------
(0.05)2 (2,371-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

2,271.10
n= ---------------------------------------------------
(0.0025) (2,370) + (3.8416) (0.5) (0.5)

48
 2,271.10
n= --------------
6.88

n = 330.10

n= 330

Por tanto, la muestra óptima será de 330 que serán

seleccionados en forma aleatoria entre los trabajadores
administrativos del Ministerio de Trabajo y del Ministerio de
Justicia

5. Hipótesis

5.1 Hipótesis General

La gestión de la calidad total se relaciona significativamente
con la mejora de la competitividad del sistema administrativo
en el Perú. Lima. Año 2015.

5.2 Hipótesis Específicas

5.2.1 Las personas y sus competencias se relacionan

significativamente con el conocimiento de la mejora de
la competitividad del sistema administrativo en el Perú.
Lima. Año 2015.
5.2.2 El enfoque global de la organización se relaciona
significativamente con la innovación de la mejora de la
competitividad del sistema administrativo en el Perú.
Lima. Año 2015.

49
5.2.3 La orientación al aprendizaje y la innovación se
relacionan significativamente con la tecnología de la
mejora de la competitividad del sistema administrativo
en el Perú. Lima. Año 2015.

50
Definición conceptual Definición Operacional
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Índices
V.1 Conocimiento. - Considera Ud. Que el personal involucrado en la Escala de
Gestión de la Calidad gestión de la calidad total posee los conocimientos medición:
Total especializados que le permite lograr satisfacer las 1. Totalmente en
Moyano (2011) define a necesidades y expectativas del cliente. desacuerdo
la gestión de la calidad Habilidades. - Considera Ud. Que la toma de decisiones es una 2. En desacuerdo
total como “la filosofía Las personas y habilidad necesaria que deben poseer el personal 3. Indiferente
que busca obtener el sus comprometido en la gestión de la calidad total. 4. De acuerdo
compromiso global de competencias - Considera Ud. Que el personal involucrado en la 5. Totalmente de
la organización a través Compromiso. gestión de la calidad total está consciente de la acuerdo
de la participación y importancia de dicha función y trabaja para el
gestionar eficazmente cumplimiento de dicho logro. Intervalos:
la calidad para Mínimo = 1
minimizar errores y Visón global, El enfoque global de - La estrategia de la gestión de la calidad total exige Máximo = 60
satisfacer a los clientes sistémico y la organización. la participación de todos sus miembros y de todas - 1 – 12
de una forma horizontal de la las funciones de la organización. - 13 – 24
constante” (James, organización. Gestión por procesos - Cree Ud. Que la gestión por procesos incorpora - 25 – 36
1997, p.44). y enfoque de prácticas orientadas a estimular la innovación de - 37 – 48
sistemas. procesos descubriendo y aplicando nuevas - 49 - 60
tecnologías organizativas.
Cooperación interna - Cree Ud. Que el trabajo en equipo da la
y trabajo en equipo. oportunidad de beneficiarse de las sinergias Totalmente en
generadas por varias personas trabajando en pos desacuerdo
del cumplimiento de los objetivos de una (20% o Menos)
organización. En desacuerdo
(21 a 40%)
Indiferente
(41 a 60%),
De acuerdo
51
 (61 a 80%) y
La mejora continua. - Cree Ud. Que la innovación debe Totalmente de
complementarse con otras acciones como la acuerdo
investigación, el desarrollo y la mejora continua, (81 a 100% de las
para obtener los resultados deseados. Veces).
Prácticas para el - Considera Ud. Que para las prácticas para el
Orientación al aprendizaje. aprendizaje se debe formar al personal en las
aprendizaje y la técnicas básicas de análisis y resolución de
innovación problemas.
Prácticas para la - Las prácticas para la innovación depende de la
innovación. voluntad e interés de los miembros de una
organización.

Definición Operacional
Definición conceptual Dimensiones Indicadores Ítems Índices
Variables
V.1 Conocimiento Desarrollar - Considera Ud. Que para brindar un eficiente Escala de
Competitividad estrategias. servicio es importante desarrollar estrategias medición:
Una empresa es que provean dirección a la empresa referente 1. Totalmente en
competitiva cuando logra al servicio al cliente/usuario. desacuerdo
desarrollar productos y Toma de - Cree Ud. que el proceso de toma de 2. En desacuerdo
servicios cuyos costos y decisiones. decisiones de los directivos de su 3. Indiferente
calidades son comparables organización es la apropiada para optimizar el 4. De acuerdo
o superiores a los de sus servicio al cliente/usuario. 5. Totalmente de
Búsqueda de - Para brindar un eficiente servicio es acuerdo

52
competidores en el resto información importante tener actualizada la información del
del mundo. permanente. cliente/usuario. Intervalos:
Mínimo = 1
Ambiente - En su organización los directivos analizan las
Máximo = 60
organizacional. estrategias, los sistemas que se manejan, la
- 1 – 12
comunicación que se ofrece, entre otros que
- 13 – 24
incidan en el servicio al cliente/usuario.
- 25 – 36
Capacidad de - Considera Ud. que el personal de su
- 37 – 48
Innovación adaptarse. organización responde al cambio tecnológico
- 49 - 60
con flexibilidad.
Capacidad para - Cree Ud. Que en su organización el personal
mejorar. posee los recursos y aptitudes para el
Totalmente en
cumplimiento de sus objetivos
desacuerdo
organizacionales.
(20% o Menos)
Tecnología Procesos.
En desacuerdo
- Considera Ud. Que los procedimientos (21 a 40%)
utilizados para brindar el servicio al cliente Indiferente
/usuario están acordes a la tecnología en (41 a 60%),
punta aplicada por otras organizaciones De acuerdo
afines. (61 a 80%) y
Procesos.
Totalmente de
- Considera Ud. Que los procesos aplicados en acuerdo
la organización están direccionales en el (81 a 100% de las
cumplimiento de los objetivos Veces).
Estrategias organizacionales (servicio cliente/usuario).
- Considera Ud. que las estrategias utilizada en
la organización son revisadas por los
directivos a fin de incluir cambio y/o mejoras
53
en provecho del cumplimiento de sus objetivos
organizacionales.

54
7. Técnicas e Instrumento

7.1. Técnicas
Guía Observación
Sirve para recolectar los datos sistemáticamente los datos de la
realidad observable registrándose en forma uniforme ofrece
una revisión clara objetiva de los hechos.

Tamayo (2004) define a la guía de observación como “Un

formato en el cual se pueden recolectar los datos en
sistemática y se pueden registrar en forma uniforme, su utilidad
consiste en ofrecer una revisión clara y objetiva de los hechos,
agrupa los datos según necesidades específicas, se hace
respondiendo a la estructura de las variables o elementos del
problema” (172).

Encuesta
Para aplicar al personal administrativos del Ministerio de
Trabajo y Ministerio de Justicia.

Díaz, (2009) la encuesta se define “como una técnica de

investigación social para la indagación, exploración y
recolección de datos, mediante preguntas formuladas directa o
indirectamente a los sujetos que constituyen la unidad de
análisis del estudio investigativo” (p.314)

Instrumentos
Para el presente estudio se elaboró un cuestionario estilo
Likert, los cuales nos permitirán recoger la información y medir
las variables para efectuar las correlaciones y comparaciones
correspondientes.
55
 El cuestionario constituido por 18 Ítems, para aplicar al
personal administrativos del Ministerio de Trabajo y el
Ministerio de Justicia.

Finol; Camacho (2008) el cuestionario “permite obtener

información acerca de las características que describen a
individuos o grupos con relaciona a ciertas variables: sexo,
edad, año, ocupación, ingresos, viviendas, preferencia
religiosa, estado civil entre otros” (p.77).

8. Matriz de Consistencia
TÍTULO: “La Gestión de la Calidad Total y su influencia en la mejora de la
Competitividad del Sistema Administrativo en el Perú”
56
 PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema Objetivos Hipótesis Variables
principal general principal
¿En qué medida la Identificar la gestión de La gestión de la V1 1. Tipo de
gestión de la calidad la calidad total que se calidad total se Gestión de la investigación
total se relaciona con relaciona con la mejora relaciona Calidad Total Correlacional
la mejora de la de la competitividad significativamente
competitividad del del sistema con la mejora de la
sistema administrativo administrativo en el competitividad del Dimensiones: 2. Diseño
en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año 2015. sistema Las personas y No experimental
2015? administrativo en el sus de tipo
Perú. Lima. Año competencias.
longitudinal
2015.
Problemas Hipótesis Visón global,
Objetivos
Específicos Secundarias sistémica y 3. Población
Específicos La población
horizontal de la
objeto de estudio
¿De qué manera las Demostrar las Las personas y sus organización. estará
personas y sus personas y sus competencias se
conformada por
competencias se competencias que se relacionan La orientación al
2,371 personas
relacionan con el relacionan con el significativamente aprendizaje y la de los cuales 120
conocimiento de la conocimiento de la con el conocimiento innovación serán directivos y
mejora de la mejora de la de la mejora de la
2,251 serán
competitividad del competitividad del competitividad del
V2 trabajadores
sistema administrativo sistema administrativo sistema
Competitividad. administrativos
en el Perú. Lima. Año en el Perú. Lima. Año administrativo en el
del Ministerio de
2015? 2015. Perú. Lima. Año
Trabajo y del
2015. Dimensiones: Ministerio de
Justicia.
¿Cómo el enfoque El enfoque global de El conocimiento.
global de la Especificar el enfoque la organización se
organización se 4. Muestra
global de la relaciona La innovación. La muestra
relaciona con la organización que se significativamente
innovación de la óptima será de
relaciona con la con la innovación de 330 que serán
mejora de la La tecnología.
innovación de la la mejora de la seleccionados en
competitividad del mejora de la competitividad del
sistema administrativo forma aleatoria
competitividad del sistema entre los
en el Perú. Lima. Año sistema administrativo administrativo en el
2015? trabajadores
en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año administrativos
2015. 2015. de los Ministerio
¿De qué manera la de Trabajo, y el
La orientación al Ministerio de
orientación al Determinar la aprendizaje y la
aprendizaje y la Justicia.
orientación al innovación se
innovación se aprendizaje y la relacionan
relacionan con la 5. Técnicas:
innovación que se Significativamente
tecnología de la mejora Guía de
relacionan con la con la tecnología de
de la competitividad tecnología de la la mejora de la observación y al
del sistema mejora de la competitividad del encuesta
administrativo en el competitividad del sistema
Perú. Lima. Año 2015? sistema administrativo administrativo en el 6. Instrumentos:
en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año Cuestionario.
2015. 2015.

IV ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

57
1. Cronograma de actividades

TIEMPO 2016
M A M J J A S O N D
ACTIVIDADES
1. Elección X
del Tema e información
2. Planteam X
iento del problema
3. Recolecci X X X X
ón de Información y
elaboración del marco
teórico
4. Metodología de X X X X
investigación científica
5. Aspectos administrativos X X X

6. Capacita X X X X X
ción teórica y charla
técnica
7. Redacció X X
n Preliminar
8. Evaluació X X X
n Previa
9. Retroalim X X X X X
entación
10. Digitado. X

2. Presupuesto de la investigación

Personal

Apoyo especializado............................. 200.00

Apoyo secretarial................................... 200.00

Otros...................................................... 400.00

Bienes

58
 Material de escritorio.............................. 300.00

Material de impresión.......................... 300.00

Otros..................................................... 300.00

Servicios

Movilidad y viáticos.................................. 300.00

Servicios de impresión............................. 200.00

Servicios de computación........................ 300.00

Otros......................................................... 400. 00

TOTAL S/. 2,900.00

3. Fuentes de financiamiento

La presente investigación se realizará con financiamiento propio

59
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bibliografía

Bernal, T.C & Sierra, A. H. (2013).Proceso Administrativo para las

organizaciones del Siglo XXI. Colombia: Pearson.

Bernal, T.C (2007). Introducción a la Administración de las organizaciones.

México: Pearson.

Hernández, S. R., Fernández, C., C., Batista, L.P. (2014). Metodología de

la Investigación. México: Mc Graw – Hill/ interamericana

editores, S.A. DE C.V.

Louffat, E. (2015). Administración: Fundamento del Poceros Administrativo

Argentina: Cengage Learning.

Mejía M. E. (2012) Metodología de la investigación. Lima: Editorial

San Marcos.

Ñaupas, P. H., Mejía, M. E., Novoa R. E., Villagómez P. A. (2013).

Metodología de la investigación científica y asesoramiento de tesis.

Lima: Editorial e imprenta de la UNMSM.

Sánchez, H. (1998). Metodología y Diseño en la Investigación

60
 Científica. Lima: Editorial Mantaro.

Páginas Web

http://www.prensalibre.com/guatemala/comunitario/afiliados-de-igss-llevan-

cuatro-meses-sin-recibir-medicamentos

61
Anexos: N° 1 Instrumentos de recolección de datos

CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

ESCUELA DE POSTGRADO

ANEXO 01 : ENCUESTA A LOS DIRECTIVOS PARA EVALUAR LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL EN LOS MINISTERIOS DE TRABAJO, MINISTERIO DEL
INTERIOR Y MINISTERIO DE JUSTICIA
Instrucciones:
Estimado participante, a continuación te presento un cuestionario sobre “La Gestión de la
Calidad Total y su influencia en la mejora de la Competitividad del Sistema Administrativo en
el Perú”, tu respuesta es sumamente relevante; por ello debes leerlo en forma detallada y,
luego, marcar una de las cinco alternativas:
Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
01 02 03 04 05

Totalmente
En Totalmente
Nº Dimensiones en
desacuerdo
Indiferente De acuerdo
de acuerdo
desacuerdo (3) (4)
(2) (5)
(1)
Las personas y sus competencias
Considera Ud. Que el personal
involucrado en la gestión de la
calidad total posee los
1 conocimientos especializados que le
permite lograr satisfacer las
necesidades y expectativas del
cliente.
Considera Ud. Que la toma de
decisiones es una habilidad
2 necesaria que deben poseer el
personal comprometido en la gestión
de la calidad total.
Considera Ud. Que el personal
involucrado en la gestión de la
calidad total está consciente de la
3 importancia de dicha función y
trabaja para el cumplimiento de
dicho logro
Visón global, sistémica y
62
 horizontal de la organización.
La estrategia de la gestión de la
calidad total exige la participación de
4 todos sus miembros y de todas las
funciones de la organización.
Cree Ud. Que la gestión por
procesos incorpora prácticas
orientadas a estimular la innovación
5 de procesos descubriendo y
aplicando nuevas tecnologías
organizativas.
Cree Ud. Que el trabajo en equipo
da la oportunidad de beneficiarse de
las sinergias generadas por varias
6 personas trabajando en pos del
cumplimiento de los objetivos de una
organización.
La orientación al aprendizaje y la
innovación
Cree Ud. Que la innovación debe
complementarse con otras acciones
7 como la investigación, el desarrollo y
la mejora continua, para obtener los
resultados deseados.
Considera Ud. Que para las
prácticas para el aprendizaje se
8 debe formar al personal en las
técnicas básicas de análisis y
resolución de problemas.
Las prácticas para la innovación
9 depende de la voluntad e interés de
los miembros de una organización.

63
 CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES
ESCUELA DE POSTGRADO

ANEXO 01: ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO PARA EVALUAR LA

COMPETITIVIDAD EN LOS MINISTERIOS DE TRABAJO, MINISTERIO DEL
INTERIOR Y MINISTERIO DE JUSTICIA
Instrucciones:
Estimado participante, a continuación te presento un cuestionario sobre “La Gestión de la
Calidad Total y su influencia en la mejora de la Competitividad del Sistema Administrativo en
el Perú”, tu respuesta es sumamente relevante; por ello debes leerlo en forma detallada y,
luego, marcar una de las cinco alternativas:

Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
01 02 03 04 05

Totalmente
En Totalmente
Nº Dimensiones en
desacuerdo
Indiferente De acuerdo
de acuerdo
desacuerdo (3) (4)
(2) (5)
(1)

El conocimiento.

Considera Ud. Que para brindar un

eficiente servicio es importante
1 desarrollar estrategias que provean
dirección a la empresa referente al
servicio al cliente/usuario.
Cree Ud. que el proceso de toma de
decisiones de los directivos de su
2 organización es la apropiada para
optimizar el servicio al
cliente/usuario.
Para brindar un eficiente servicio es
3 importante tener actualizada la
información del cliente/usuario.
La innovación
En su organización los directivos
analizan las estrategias, los
sistemas que se manejan, la
4
comunicación que se ofrece, entre
otros que incidan en el servicio al
cliente/usuario.
Considera Ud. que el personal de su
5 organización responde al cambio
tecnológico con flexibilidad.
Cree Ud. Que en su organización el
personal posee los recursos y
6
aptitudes para el cumplimiento de
sus objetivos organizacionales.
La tecnología
64
 Considera Ud. Que los
procedimientos utilizados para
brindar el servicio al cliente /usuario
7
están acordes a la tecnología en
punta aplicada por otras
organizaciones afines.
Considera Ud. Que los procesos
aplicados en la organización están
8 direccionales en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales
(servicio cliente/usuario).
Considera Ud. que las estrategias
utilizada en la organización son
revisadas por los directivos a fin de
9
incluir cambio y/o mejoras en
provecho del cumplimiento de sus
objetivos organizacionales.

Anexo: 02 Matriz de Consistencia

TÍTULO: “La Gestión de la Calidad Total y su influencia en la mejora de la

Competitividad del Sistema Administrativo en el Perú”
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema Objetivos Hipótesis Variables
principal general principal
¿En qué medida la Identificar la gestión de La gestión de la V1 7. Tipo de
gestión de la calidad la calidad total que se calidad total se Gestión de la investigac
total se relaciona con relaciona con la mejora relaciona
65
la mejora de la de la competitividad significativamente Calidad Total ión
competitividad del del sistema con la mejora de la Correlacional
sistema administrativo administrativo en el competitividad del Dimensiones:
en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año 2015. sistema Las personas y 8. Diseño
2015? administrativo en el sus
Perú. Lima. Año No experimental
competencias.
2015. de tipo
Problemas Hipótesis longitudinal
Objetivos Visón global,
Específicos Específicos Secundarias
sistémica y
¿De qué manera las Las personas y sus horizontal de la 9. Población
Demostrar las organización. La población
personas y sus personas y sus competencias se objeto de estudio
competencias se competencias que se relacionan estará
relacionan con el significativamente La orientación al
relacionan con el conformada por
conocimiento de la con el conocimiento aprendizaje y la
conocimiento de la 2,371 personas
mejora de la mejora de la de la mejora de la innovación de los cuales 120
competitividad del competitividad del competitividad del serán directivos y
sistema administrativo sistema administrativo sistema V2 2,251 serán
en el Perú. Lima. Año en el Perú. Lima. Año administrativo en el trabajadores
Competitividad.
2015? 2015. Perú. Lima. Año administrativos
2015. del Ministerio de
Dimensiones:
Trabajo y del
¿Cómo el enfoque El enfoque global de Ministerio de
global de la Especificar el enfoque la organización se El conocimiento.
Justicia.
organización se global de la relaciona
relaciona con la organización que se significativamente La innovación. 10. Muestra
innovación de la relaciona con la con la innovación de La muestra
mejora de la innovación de la la mejora de la La tecnología. óptima será de
competitividad del mejora de la competitividad del 330 que serán
sistema administrativo competitividad del sistema seleccionados en
en el Perú. Lima. Año sistema administrativo administrativo en el forma aleatoria
2015? en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año entre los
2015. 2015. trabajadores
administrativos
¿De qué manera la La orientación al de los Ministerio
orientación al Determinar la aprendizaje y la de Trabajo, y el
aprendizaje y la orientación al innovación se Ministerio de
innovación se aprendizaje y la relacionan Justicia.
relacionan con la innovación que se Significativamente
tecnología de la mejora relacionan con la con la tecnología de 11. Técnicas:
de la competitividad tecnología de la la mejora de la
del sistema Guía de
mejora de la competitividad del
administrativo en el observación y al
competitividad del sistema
Perú. Lima. Año 2015? sistema administrativo administrativo en el encuesta
en el Perú. Lima. Año Perú. Lima. Año
2015. 2015. 12. Instrumentos:
Cuestionario.

66