Español Global Real Estate Investment Trust (B-Ok

Compa��as inversionistas de bienes inmuebles globales
A mi esposa y nuestros adolescentes dobles. Mayo el futuro con Susan, Elliot y

Victoria recompensa por esto inevitable.
La gente, proceso y direcci�n
David Parker
Profesor de universidad de la propiedad de Australia del Sur
Contenidos
Sobre la Introducci�n de Reconocimientos del Prefacio de la Advertencia del Autor 1
Previendo de 1,1 personas y proceso 1.1.1 personas 1.1.2 Proceso 1.1.3 personas y
proceso 1.2 REITs: una introducci�n 1.2.1 Transparencia en gobierno 1.2.2 modelos
REIT 1.2.3 REITs: el resumen 1.3 que Prepara la Fase 1.4 que Preve a la gente de la
Etapa 1.5 1.5.1 Entidad Gobernante 1.5.2 Jefe ejecutivo principal (CEO) 1.5.3
Director financiero (CFO) 1.5.4 Equipos de Apoyo 1.5.5 Equipos de Gesti�n de fondos
1.5.6 personas 1.6 Visi�n 1.7 Estilo 1.7.1 Activos contra 1.7.2 Cumbre pasiva abajo
contra el fondo 1.7.3 Valor contra el crecimiento 1.7.4 Coraz�n, el valor a�adi� y
1.7.5 modelos Style 1.8 Goals 1.9 Strategic Plan 1.9.1 Strategic oportunistas 1.9.2
proceso de planificaci�n Estrat�gico 1.9.3 Plan estrat�gico 1.10 Objetivos 1.11 xi
xiii xv xvii xix 1 4 4 7 11 11 12 13 13 13 14 16 17 19 21 22 23 24 24 26 27 28 28
29 30 30 32 32 33 35 35 36 38 del Resumen de REIT 1.12 S�per
vi
Contenidos
1.13 Referencias de puntos claves 2 personas de la Planificaci�n 2.1 2.1.1 Equipos

de la Gesti�n de carteras 2.1.2 Equipos de la Estrategia 2.1.3 Grupo de
investigaci�n 2.2 Estrategia de inversi�n de la Propiedad 2.2.1 realizaci�n de
vuelta del riesgo de Apuntamiento 2.2.2 Propiedades contra carpetas 2.2.3 Nuevos
contra carpetas existentes 2.2.4 proceso Iterativo 2.2.5 Estrategia de inversi�n de
la Propiedad 2.3 Asignaci�n de activos Estrat�gica la 2.3.1 teor�a 2.3.2 de la
carpeta Moderna teor�a del Mercado de capital y el Modelo 2.3.3 de Fijaci�n de
precios del Activo fijo Asignaci�n de activos Estrat�gica 2.4 Asignaci�n de activos
T�ctica 2.4.1 enfoques basados Espaciales 2.4.2 Estilo enfoques basados Otros 2.4.3
enfoques 2.4.4 Asignaci�n de activos T�ctica 2.5 Selecci�n de la Reserva 2.5.1
criterios Gen�ricos 2.5.2 criterios Espec�ficos 2.5.3 Selecci�n de la Reserva 2.6
Identificaci�n del Activo 2.6.1 eficacia del Mercado 2.6.2 Proceso de informaci�n
2.6.3 Identificaci�n del Activo 2.7 REIT 2.8 S�per que Prepara Referencias de
Puntos claves del Resumen 2.10 de la Fase 2.9 3 Transacciones de 3,1 personas 3.1.1
Equipos de Transacciones de la capital 3.2 Negociaci�n Preliminar
39 41 43 44 44 46 46 48 48 51 53 55 56 59 61 65 68 69 71 72 73 75 75 76 77 80 80 81
84 91 91 93 93 95 96 99 101 101 102
Contenidos vii
3.3
El An�lisis preliminar 3.3.1 An�lisis Preliminar Cualitativo 3.3.2 An�lisis

Preliminar Cuantitativo 3.3.3 An�lisis Preliminar 3.4 Estructuraci�n de 3.4.1
Estructuraci�n de la transacci�n comercial 3.4.2 Estructuraci�n de la transacci�n
de financiaci�n 3.4.3 Documentaci�n la transacci�n propuesta 3.5 An�lisis
Financiero Avanzado 3.5.1 tasa de rendimiento Objetivo 3.5.2 base Te�rica de mis-
valorar 3.5.3 modelos de Fijaci�n de precios el 3.5.4 art�culo 3.5.5 de Decisi�n
An�lisis Financiero Avanzado 3.6 equilibrio de vuelta del Riesgo de la Evaluaci�n
de impacto 3.6.1 de la Carpeta 3.6.2 m�trica de la Carpeta 3.6.3 documentaci�n de
la forma Corta el 3.6.4 Paso 3.7 de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta REIT
S�per 3.7.1 Negociaci�n Preliminar 3.7.2 An�lisis Preliminar 3.7.3 Estructuraci�n
de 3.7.4 An�lisis Financiero Avanzado 3.7.5 Resultados de la Evaluaci�n de impacto
3.7.6 de la Carpeta de poner en pr�ctica las Transacciones de Referencias de Puntos
claves del Resumen 3.9 de la Etapa 3.8 4 Ejecuci�n de 4,1 personas 4.1.1 Equipos
del Interfaz del Inversionista 4.2 Decisi�n del Gobierno 4.2.1 Delegaci�n de
autoridad 4.2.2 informaci�n requerido por la persona que toma decisiones 4.2.3
Decisi�n del gobierno 4.3 Cierre de la Transacci�n 4.3.1 Cierre de la Transacci�n
Comercial 4.3.2 Cierre de la Transacci�n de Financiaci�n 4.3.3 Cierre de la
Transacci�n
104 105 105 109 109 110 112 114 115 117 122 124 130 133 133 133 134 135 135 135 136
137 140 140 152 153 155 156 158 159 161 162
viii
Contenidos
4.4
Documentaci�n 4.4.1 Negociaci�n de Documentaci�n 4.4.2 Ejecuci�n del Signo-offs

4.4.3 y 4.4.4 Documentaci�n de cambio 4.5 Diligencia debida 4.5.1 deber Fiduciario
4.5.2 Diligencia debida Operationalising 4.5.3 Diligencia debida 4.6 Valoraci�n
Independiente 4.6.1 Requisito para valoraci�n 4.6.2 cuestiones de la Valoraci�n
4.6.3 cita del Tasador 4.6.4 instrucci�n del Tasador el 4.6.5 Informe de evaluaci�n
4.6.6 Valoraci�n Independiente la 4.7 Fase 4.8 que Tramita REIT S�per 4.8.1
Decisi�n del Gobierno 4.8.2 Cierre de la Transacci�n 4.8.3 Documentaci�n 4.8.4
Diligencia debida 4.8.5 Valoraci�n Independiente 4.8.6 Resultados de poner en
pr�ctica las Referencias de Puntos claves del Resumen 4.10 de la Etapa 4.9 de
Ejecuci�n 5 Mirada de 5,1 personas 5.1.1 Equipos de la Gesti�n del riesgo y
Conformidad 5.2 Establecimiento la 5.2.1 lista de comprobaciones 5.2.2 del
Establecimiento Establecimiento del plan 5.2.3 de la Gesti�n de activos 5.3
Auditor�a Postal 5.3.1 Cronometraje de 5.3.2 Base 5.3.3 Proceso de aprendizaje
5.3.4 Auditor�a Postal 5.4 Rendimiento que Supervisa 5.4.1 Planificaci�n
171 171 174 175 175 176 177 177 180 180 181 182 185 186 187 188 188 189 190 190 190
191 191 192 192 193 195 197 199 200 201 202
Contenidos
ix
5.4.2 An�lisis relativo 5.4.3 Reportaje de 5.4.4 Rendimiento que Supervisa 5.5
Medida de Rendimiento 5.5.1 medida de Vuelta 5.5.2 Rendimiento con relaci�n a un
�ndice o cota de referencia 5.5.3 medida del Riesgo 5.5.4 Medida de Rendimiento 5.6
An�lisis de la Carpeta 5.6.1 an�lisis Recurrente 5.6.2 an�lisis de la Atribuci�n
5.6.3 Recursi�n 5.6.4 An�lisis de la Carpeta 5.7 REIT S�per 5.7.1 Establecimiento
5.7.2 Auditor�a Postal 5.7.3 Rendimiento que Supervisa 5.7.4 Medida de Rendimiento
5.7.5 An�lisis de la Carpeta 5.7.6 Resultados de poner en pr�ctica las Referencias
de Puntos claves del Resumen 5.9 de la Etapa 5.8 de Mirada 6 Optimizaci�n de 6,1
personas 6.1.1 Equipos de la Gesti�n de activos 6.1.2 Equipo de gesti�n de la
Propiedad 6.1.3 Equipo de gesti�n de Instalaciones 6.2 Gesti�n de activos 6.2.1
componentes Preventivos 6.2.2 componentes Reactivos 6.2.3 Gesti�n de activos 6.3
Propiedad y direcci�n de Instalaciones 6.3.1 direcci�n de la Propiedad 6.3.2
direcci�n de Instalaciones 6.3.3 Propiedad de Externalizaci�n y direcci�n de
Instalaciones 6.4 Transformaci�n 6.4.1 Transformaci�n de Restauraci�n 6.4.2 La
Transformaci�n de la reurbanizaci�n 6.4.3 arriendo Obligatorio relacion� la
Transformaci�n 6.4.4 arriendo Opcional relacion� la Transformaci�n
208 210 210 210 212 227 230 232 233 234 234 238 239 240 241 241 241 242 242 242 243
244 245 247 250 250 251 252 253 254 258 259
x
Contenidos
6.4.5 Carpeta de transformaci�n que Equilibra de nuevo 6.5.1 componentes

Preventivos 6.5.2 componentes Reactivos 6.5.3 Carpeta que Equilibra de nuevo 6.6
Disposici�n 6.6.1 proceso de la Disposici�n 6.6.2 m�todo de la Disposici�n la 6.6.3
Fase 6.8 de Observaci�n del Paso 6.7 de la Disposici�n REIT S�per 6.8.1 Gesti�n de
activos 6.8.2 direcci�n de la Propiedad y direcci�n de Instalaciones 6.8.3
Transformaci�n 6.8.4 Carpeta que Equilibra de nuevo 6.8.5 Disposici�n 6.8.6
Resultado de poner en pr�ctica el Resumen 6.10 de la Etapa 6.9 de Optimizaci�n
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles de REIT 6.11
Referencias de Puntos claves 6.5 �ndice del Glosario
268 269 269 271 272 272 273 274 275 276 276 277 278 278 278 279 279 280 281 282 283
285 291
Sobre el autor
David Parker es un experto del sector inmobiliario internacionalmente reconocido y
bienes inmuebles muy considerados acad�micos, siendo un director y consejero de
grupos inversores de bienes inmuebles incluso compa��as inversionistas de bienes
inmuebles puestas en una lista, fondos no inscritos y negocios de bienes inmuebles
privados (www.davidparker.com.au). El profesor Parker es actualmente el Profesor
inaugural de la Propiedad en la universidad de Australia del Sur, un Profesor
Accesorio de la Propiedad en la universidad de Queensland, un Profesor invitado en
la universidad de Ulster y un Comisario Interpretador del Tribunal del Ambiente y
la Tierra de Nueva Gales del Sur. Con experiencia de m�s de 25 a�os en todos los
aspectos de gesti�n de fondos de la propiedad, gesti�n de carteras, gesti�n de
activos y direcci�n de la propiedad as� como en la valoraci�n de la propiedad, el
profesor Parker antes sostuvo posiciones del alto ejecutivo con la direcci�n de ANZ
Funds y el Fondo de la Propiedad Schroders. El profesor Parker consulta
extensamente con REITs y fondos de bienes inmuebles, habiendo desarrollado la
Claridad �, un proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
basado en la investigaci�n proprietorial que une la visi�n corporativa a activos de
bienes inmuebles individuales. Sosteniendo BSc, MComm, MBA y niveles de PhD, el
profesor Parker es un Socio de la Instituci�n Real de Top�grafos Diplomados, el
Instituto australiano de Directores de la Compa��a, el Instituto de la Propiedad
australiano, el Instituto australiano de la direcci�n y el Instituto de Servicios
financieros de Australasia. Es un miembro de la Sociedad de Investigadores de la
Propiedad, los Bienes inmuebles americanos y Asociaci�n de la Econom�a Urbana y las
Sociedades de Bienes inmuebles de la Regi�n del Pac�fico y europeas, americanas. El
autor de numerosos papeles publicados en acad�mico y diarios de la industria, el
profesor Parker es un presentador de la conferencia regular alrededor del mundo y
miembro del Consejo de redacci�n para el Diario muy clasificado de la Investigaci�n
de la Propiedad, la direcci�n de la Propiedad y el Diario de Investigaci�n de la
Propiedad de la Regi�n del Pac�fico. David Parker puede ser puesto en contacto por
el correo electr�nico en davidparker@davidparker. com.au.
Advertencia
Este libro muy interesante es el primero en analizar c�mo las decisiones son, y m�s
importantemente deber�an ser, hechas en Compa��as inversionistas de Bienes
inmuebles. REITs son uno de los sectores de la bolsa crecientes del mundo m�s
r�pidos; uno de los comandantes quiere decir qu� activos de la propiedad
comerciales se poseen y se manejan, y a trav�s de que estos activos tienen el
acceso a los mercados de capital. �Iba esto se hab�a escrito antes para ello podr�a
haber proporcionado una declaraci�n de c�mo las cosas se deber�an hacer en un
sector que logr� acentuar, m�s bien que debilitarse abajo, la volatilidad de
mercados financieros en la crisis de 2008 a 2010! REITs se inventaron en Australia,
uno de muchos logros del grande visionario de bienes inmuebles Dick Dusseldorp, el
fundador de Prestan el Arriendo. Se extienden a los Estados Unidos, y luego a
Europa. Eran los medios elegidos en Jap�n para estimular de nuevo mercados
inmobiliarios a principios de los a�os 2000; y se han adoptado en muchas
jurisdicciones asi�ticas. Se tienen que ver contra el camino del cual el sector de
la inversi�n de bienes inmuebles se ha hecho un mercado de capital importante
durante los 40 a�os pasados. Australia tambi�n es importante aqu� para ello, junto
con el Reino Unido, ten�a la inversi�n de la compa��a de seguros y el fondo de
pensiones completamente activa en la propiedad de mediados de los a�os 1970. Esto
no pas� en los Estados Unidos hasta diez a�os m�s tarde, y en la mayor parte de
Europa hasta finales de los a�os 1990. En los primeros a�os la inversi�n de la
propiedad fue en gran parte conseguida a trav�s de la propiedad directa de activos
por fondos de pensiones y propias compa��as de seguros. El modelo de la propiedad
institucional de la alta calidad propiedad comercial es universal ahora en el mundo
desarrollado. Durante este cambio principal en la propiedad de la capital del
sector, los nuevos medios se han inventado para sostener y administrar los activos.
Los principales ya no poseen los propios activos, pero contratan esta
responsabilidad a gestores de fondos que administran fondos o partes en fondos de
su parte; o a compa��as de la propiedad puestas en una lista, que en gran parte se
organizan ahora como REITs. Ganan la maestr�a, la liquidez, y alcanzan en el
proceso. El libro de David Parker da a una gu�a gradual de la marcha de un REIT, y
sobre la adquisici�n de la cumbre quartile rendimiento del esfuerzo. Mientras esto
debe calcular, esencialmente, donde un REIT quiere ir, c�mo ir sobre la adquisici�n
all� de un modo prudente y luego medir si se pusieron all�... la vida es por
supuesto m�s complicada que esto. Tiene que saber sobre las particularidades de
bienes ra�ces comerciales y sus muchas singularidades; tiene que apreciar la
econom�a del ciclo y su propensi�n extrema a la volatilidad; y en el nuevo mundo de
fiduciarios tiene que ser un gerente competente y financiero.
xiv
Advertencia
Me parece que la fuerza de este libro es que no tira ningunas perforadoras. Explica
en t�rminos evidentes los pasos por que tienen que pasar y pensamiento sobre si va
a actuar en este sector. El adorno prudente de establecer a un hombre pajizo, REIT
diversificado grande y mostrar lo que deber�a hacer trabajos bien: pero
generalmente el libro puede ser caracterizado por la aplicaci�n clara de la
direcci�n, financiera, econ�mica y teor�a de la propiedad a una carpeta de bienes
inmuebles. El libro es tan valioso a un director de un REIT o un presidente con
experiencia designado al sector por primera vez como es a un estudiante que quiere
hacer su carrera en esta �rea. Es notablemente bajo en la an�cdota, pero describe
secuencialmente c�mo una persona sensata ir�a sobre la direcci�n de un REIT el
aprovechamiento de los instrumentos y la maestr�a ahora disponible. Como el libro
claramente muestra, los datos de la propiedad robustos, rigurosos son una de las
fundaciones de la toma de decisiones eficaz. De la asignaci�n de activos
estrat�gica a trav�s de la asignaci�n de activos t�ctica a rendimiento que
supervisa y an�lisis de la atribuci�n, los datos de la propiedad confiables son
esenciales si las decisiones sanas son tomarse. En IPD, nos especializamos en
creaci�n de datos de la propiedad y medici�n del rendimiento que es, hasta cierto
punto, el resultado de hacer a un anfitri�n entero de otras cosas. �Aprend� mucho
de este texto sobre c�mo estos datos podr�an y se deber�an usar! En particular me
gusta la atenci�n a auditor�a postal y recursi�n, que son cada uno tan importante,
pero tan f�cilmente pasado por alto. El abrazo de la idea de retroceder y mirar si
lo que pronostica ha venido al pase, luego tomando tal acci�n como tal vez
requerido, es un signo seguro de un maduro, REIT bien manejado. Para tener �xito en
la propiedad tiene que combinar la perspicacia y la experiencia con el proceso.
Mientras hacer cada uno de estos pasos en el pedido correcto es sumamente
importante para la toma de decisiones buena, tan tambi�n son los papeles del grupo
de investigaci�n anal�ticamente enfocado, equipo de la estrategia y equipo de la
gesti�n de carteras en el equilibrio de las contribuciones del equipo de
transacciones de la capital m�s sociable y un director ejecutivo din�mico. David
Parker es una autoridad reconocida en REITs y bien se coloca para escribir este
trabajo de estudiante. Ha hecho sin embargo el sector un servicio enorme en la
perfiladura de la secuencia de toma de decisiones que se tiene que hacer tener
�xito. Espero que sea extensamente le�do por abogados, directores, gerentes de REIT
y reguladores y otros que trabajan para construir un sector REIT sostenible por
todo el mundo. Esto es una gran gu�a para alguien que quiere saber c�mo REIT bien
gobernado se deber�a correctamente dirigir. Presidente de Rupert Nabarro IPD Junio
de 2011 de Londres
Prefacio
Las compa��as inversionistas de bienes inmuebles o REITs son ahora una forma
aceptada de la inversi�n de bienes inmuebles por todo el mundo, habiendo crecido
exponencialmente en la segunda mitad del siglo XX. A pesar de ser all� cientos de
REITs inversi�n de miles de millones de d�lares en bienes inmuebles globalmente, la
notablemente peque�a investigaci�n se ha emprendido sobre c�mo REITs toman
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. Hay numerosos libros sustanciales
que consideran la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles en
general, pero no en el contexto espec�fico de REITs. Del mismo modo, hay una
variedad de libros que consideran aspectos espec�ficos de REITs, pero no su enfoque
a la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles generalmente. El
desempe�o de la bolsa vergonzoso de alg�n REITs durante la crisis financiera global
puede proporcionar pruebas dolorosas, si algunas otras pruebas fueran necesarias,
de las insuficiencias de los procesos de toma de decisiones de la inversi�n opacos,
curiosos y ad hoc adoptados por aquellos REITs. Despu�s de experiencia de la
industria de la direcci�n de fondos global en la direcci�n de fondos de acciones
ordinarias, para ganar el compromiso sostenido de inversores institucionales
internacionales sofisticados es esencial ser capaz de demostrar un transparente,
expl�cito y proceso de toma de decisiones de la inversi�n sobre todo repetible.
Basado en la investigaci�n actualizada original, este libro procura explicar no
s�lo c�mo la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT se deber�a
emprender en la pr�ctica, sino tambi�n c�mo se emprende y la teor�a de bienes
inmuebles, teor�a del mercado de capital y teor�a de finanzas que es la base de
cada parte del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles.
En consecuencia, este libro se apunta a gerentes REIT y los implicados en la
industria REIT incluso practicantes de bienes inmuebles, investigadores, abogados,
contables y banqueros alrededor del mundo. Despu�s de crisis financiera global, hay
un problema principal para alg�n REITs para recobrar tanto la credibilidad con como
la confianza de inversores institucionales internacionales sofisticados. Trayendo
el rigor y el consecuencia a su proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles a fin de ofrecer la transparencia, el explicability y la
perspectiva de repeatability ser�a un punto de partida recomendable. David Parker
Adelaide, febrero de 2011
Reconocimientos
El autor agradecidamente reconoce la contribuci�n general de delegados en
Conferencias de la Sociedad de Bienes inmuebles de la Regi�n del Pac�fico y
americanas, europeas durante los �ltimos a�os en la reacci�n que provee a trabajos
de investigaci�n y la contribuci�n espec�fica a trav�s de la revisi�n de cap�tulos
preliminares del profesor Andrew Baum de la universidad de Lectura, el Dr. Malcolm
Frodsham de IPD y el profesor Colin Lizieri de la universidad de Cambridge.
Introducci�n
A partir de la mitad �ltima del siglo XX, las compa��as inversionistas de bienes
inmuebles o REITs han crecido para hacerse un sector sustancial en las bolsas del
mundo, ahora bien establecidas en los EE. UU y Australia, que crece en Asia y surge
en Europa. Comenzando como una amalgama de unas propiedades individuales, REITs se
han hecho ahora no carpetas de bienes inmuebles s�lo sustanciales, estructuradas
sino tambi�n empresas comerciales grandes. Como tal, la direcci�n de REIT moderno
requiere una combinaci�n de habilidades profesionales del sector de bienes
inmuebles, habilidades de la gesti�n de carteras de las finanzas y sectores de
mercados de capital y habilidades de la direcci�n parecidas a los requeridos para
la operaci�n exitosa de otras empresas globales. En consecuencia, este libro ve
REITs principalmente como empresas internacionales principales para las cuales la
actividad principal es la inversi�n en y el desarrollo de bienes inmuebles. Este
libro procura explicar c�mo un REIT convierte 1$ de la capital unitholder en 1$ de
bienes inmuebles de la inversi�n; incluso los papeles de los participantes clave en
el proceso, la teor�a detr�s de la pr�ctica de varios pasos implicados, los
instrumentos alternativos usados y el papel importante de intuici�n y juicio.
Basado en la investigaci�n cient�fica actualizada, original, incluso entrevistas
estructuradas con los gerentes de una amplia gama de tipos diferentes de REITs as�
como la investigaci�n y las publicaciones de los otros como referido, juntos con
usar la experiencia de 25 a�os del autor en la direcci�n REIT, este libro procura
proveer una gu�a actualizada te�ricamente robusta y pr�cticamente relevante del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles para REITs. Como
tal, este libro se funde no s�lo c�mo REITs deber�a emprender la toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles, basada en c�mo realmente lo emprenden, sino
tambi�n por qu� cada parte del proceso de toma de decisiones es importante.
Presentando nuevas perspicacias, este libro rompe el proceso de toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles REIT abajo en tres fases que comprenden seis
etapas con 30 pasos secuenciales. Cada cap�tulo se concentra en una etapa del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles, presenta a la
gente clave en el equipo de gesti�n REIT relevante para las actividades en ese
cap�tulo con la teor�a y principios considerados e ilustrados por la aplicaci�n a
REIT S�per, REIT de $15 mil millones diversificado. Adem�s de la explicaci�n de los
pasos m�s familiares en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles como Asignaci�n de activos Estrat�gica y Diligencia debida, el libro
tambi�n enfatiza la importancia de tales pasos como Auditor�a Postal y
Transformaci�n, juntos con tales actividades como la recursi�n y an�lisis de la
atribuci�n, en la direcci�n eficaz de vuelta del riesgo dentro de un ambiente REIT.
xx
Introducci�n
Como un proceso, la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles se ve

como capaz de la aplicaci�n en principio dentro de cualquier jurisdicci�n alrededor
del globo. As�, dentro de este libro, el proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT se considera usando t�rminos gen�ricos (como el
Gobierno de la Entidad) que son capaces de la aplicaci�n en cualquier parte del
mundo, aunque se reconozca que esto puede causar alguna confusi�n donde las
jurisdicciones individuales adoptan t�rminos espec�ficos (como Fideicomisario o
Director en los EE. UU o gerente o Entidad Responsable en Australia).
Considerablemente, la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles de
REIT se ve como un proceso c�clico, en curso que peina una variedad de actividades
en el mensual, cada tres meses, semestral, anual, dos-anual y de cinco a�os ciclos.
En consecuencia por lo tanto, una vez comenz� el proceso de toma de decisiones de
la inversi�n de bienes inmuebles REIT es con eficacia interminable.
Prever
Este libro procura explicar el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de

bienes inmuebles por el cual una compa��a inversionista de bienes inmuebles o REIT,
convierte 1$ de la capital unitholder en 1$ de bienes inmuebles de la inversi�n.
Concentr�ndose igualmente en la gente y el proceso, las contribuciones de los
participantes clave en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles se describen y se analizan con un especial �nfasis tanto en el traslapo
entre sus papeles como en su interacci�n. El proceso de la toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles es una fusi�n 'del c�mo' y 'el por qu�'. En este
libro, el c�mo est� basado en los resultados de la investigaci�n cient�fica nueva,
original, incluso entrevistas estructuradas con los gerentes de una amplia gama de
tipos diferentes de REITs, as� como la investigaci�n y publicaciones de otros como
referido, juntos con la experiencia de 25 a�os del autor en la direcci�n REIT. El
por qu� se dibuja de la teor�a de bienes inmuebles, teor�a del mercado de capital y
teor�a de finanzas que sostiene la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles.
Mientras el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles usa
una variedad de instrumentos, como el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo
fijo, el papel de intuici�n y juicio permanece esencial. Hojas de c�lculo, an�lisis
de sensibilidad y guiones todos tienen un papel importante para jugar en la toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles, pero se tienen que equilibrar con
la intuici�n y juicio que vienen a partir de a�os de la experiencia pr�ctica. La
toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles se presenta en este libro
como la comprensi�n de tres Fases con seis Etapas y 30 Pasos, siendo un proceso en
curso, c�clico. La primera Fase, la Preparaci�n de la Fase, comprende la Etapa que
Preve y la Etapa de planificaci�n en donde el REIT articula donde va y c�mo va a
ponerse all�, proveyendo unitholders con
Compa��as inversionistas de bienes inmuebles globales: la gente, proceso y
direcci�n, primera edici�n. David Parker. � 2011 David Parker. 2011 publicado por
Blackwell Publishing Ltd.
1 Prever
1
2
un entendimiento claro de la vuelta del riesgo describe para esperar de la

inversi�n de gerentes de sus fondos. La segunda Fase, la Fase que Tramita,
comprende las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n, en donde el REIT
pone en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la
creaci�n de una carpeta de bienes inmuebles tangible. La Fase tercera y final, la
Observaci�n de la Fase, comprende la Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n, en
donde el REIT asegura que su actuaci�n consiga sus objetivos y as� alcanzar� su
visi�n, as� completando el proceso c�clico de la toma de decisiones de la inversi�n
de bienes inmuebles REIT. Los seis cap�tulos de este libro se dirigen a cada una de
las Etapas del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT secuencialmente, introduciendo y explicando la contribuci�n de los miembros
relevantes del equipo de gesti�n REIT a esa Etapa. Para cada Etapa, la teor�a de
apoyo relevante, o el por qu� para el c�mo, se explica detalladamente e ilustrada
por la aplicaci�n a REIT S�per, REIT de $15 mil millones diversificado. REITs son
un producto de la inversi�n de bienes inmuebles que evoluciona continuamente.
Similar a fondos de inversi�n de acciones ordinarias puestos en una lista, muchos
REITs comenzaron a trav�s de la asociaci�n con un empresario que era la �nica
persona que toma decisiones que se concentra en activos espec�ficos y evolucion�
con el tiempo en un enfoque de equipo que se concentra en una carpeta de activos.
Sin embargo, mientras que el dominio de inversores institucionales internacionales
sofisticados en fondos de inversi�n de acciones ordinarias puestos en una lista ha
presionado a gestores de la cartera para adoptar procesos de toma de decisiones de
la inversi�n m�s transparentes, explicables y repetibles que son independientes de
personas que toman decisiones individuales, esto ha sido menos evidente en REITs
donde el proceso de toma de decisiones de la inversi�n a menudo parece ser opaco,
curioso y ad hoc. Este libro procura aumentar la transparencia y explicability del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles por REITs, as�
contribuci�n al potencial para repeatability, cambiando de un mayor �nfasis en la
gente a un mayor �nfasis en el proceso, por tanto contribuci�n a la evoluci�n
continuada de REITs como un producto de la inversi�n de bienes inmuebles. La
investigaci�n extensa durante los 25 a�os pasados ha mostrado que la inversi�n de
bienes inmuebles no necesariamente es diferente de otras formas de la inversi�n.
Mientras muchos aspectos de la inversi�n de bienes inmuebles pueden ser explicados
por la aplicaci�n de teor�as y principios desarrollados para otras formas de la
inversi�n, algunos aspectos de la inversi�n de bienes inmuebles permanecen
espec�ficos para el sector de bienes inmuebles. Del mismo modo, muchas de las
habilidades requeridas manejar un REIT se pueden dibujar de disciplinas adem�s de
bienes inmuebles mientras algunas habilidades permanecen firmemente arraigadas en
la disciplina de bienes inmuebles. Ya que el inversionista de bienes inmuebles
estadounidense muy afortunado, Sam Zell, observ�:
REITs ya no son diferentes de ninguna otra industria que sea dependiente del acceso
a mercados de capital,
Previendo 3
y
REITs exitosos son estos que se pueden caracterizar como empresas explotadoras
contra una colecci�n de propiedades. (Garrigan y Parsons, 1997)
Esto es una visi�n repetida por Geltner et al. (2007):
Las partes de REITs principal en p�blico se cambian con la bolsa. Visto por la Wall
Street como firmas operacionales, es decir activamente manej� corporaciones, se
valoran como tal (es decir no como carpetas pasivas de propiedades). As�, REITs se
valoran de esencialmente el mismo modo que otras firmas en p�blico cambiadas se
valoran... (Geltner et al., 2007)
Este libro procura ver el REIT hol�sticamente como una empresa comercial principal
que combina papeles y habilidades comunes para todas las empresas comerciales
principales con papeles y habilidades espec�ficas para el sector de bienes
inmuebles. Similar a empresas mineras que tienen directores ejecutivos as� como
ge�logos o empresas de la l�nea a�rea tienen directores de finanzas as� como
pilotos, un REIT se puede considerar como s�lo otro tipo de la empresa comercial
donde el director ejecutivo y el director de finanzas trabajan en un equipo
comercial con distribuidores y reveladores. Esto refleja la tendencia creciente
alrededor del mundo para el director ejecutivo y varios miembros de un equipo
directivo REIT para ser cada vez m�s expertos en una disciplina adem�s de bienes
inmuebles y para aquellos con la maestr�a en la disciplina de bienes inmuebles para
ocupar cada vez menos posiciones dentro de la C-suite. Con un sector REIT que ahora
forma la parte de la bolsa de los EE.UU, Australia, numerosos pa�ses asi�ticos y un
n�mero cada vez mayor de pa�ses europeos, este libro procura proporcionar
principios de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles que son
capaces de la aplicaci�n en todos los pa�ses (sujeto a leyes locales, normas y
reglas) m�s bien que concentrarse en la toma de decisiones dentro del contexto de
leyes de un pa�s espec�fico, normas y reglas. Para la claridad, este libro adopta
la jerarqu�a por lo cual un REIT puede comprender un grupo de fondos y cada fondo
puede comprender un grupo de carpetas y cada carpeta puede comprender un grupo de
propiedades. Tambi�n, el t�rmino 'valoraci�n' se usa en vez de 'la valoraci�n'
aunque se reconozca que la valoraci�n com�nmente se usa en pa�ses de la
Mancomunidad. Adelante, este libro enfoca la aplicaci�n del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT en la adquisici�n de una
propiedad, aunque se reconozca que el proceso es igualmente aplicable a la
eliminaci�n de una propiedad u otra transacci�n principal como una renovaci�n del
arriendo grande o el piso de alquiler de un �rea sustancial del alojamiento
vacante.
1 Prever
4
Finalmente, donde los autores individuales han contribuido ideas expresamente

mandadas a en un cap�tulo tales autores se reconocen individualmente en el texto,
con aquellos autores que contribuyen ideas generalmente mandadas a en un cap�tulo
reconocido en las referencias al final de ese cap�tulo al cual el lector se manda
para el mayor detalle. Este cap�tulo procura perfilar REITs en principio con una
descripci�n del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT y los participantes clave. En consecuencia, hacia el final de este cap�tulo,
el lector deber�a entender:
la importancia de principios comerciales y legales que son la base de un REIT y sus

caracter�sticas; la importancia de la estructura y composici�n de un equipo de
gesti�n REIT para control eficaz de un y a menudo negocio internacional grande; y
el significado de las Fases, Etapas y Pasos que comprenden el proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
1.1 La gente y proceso

Como el t�tulo Compa��as inversionistas de Bienes inmuebles Globales: la gente, el
Proceso y la direcci�n indican, este libro se concentra tanto en la gente como en
el proceso implicado en la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
con la consideraci�n de la gente que intencionadamente viene primero. Esto refleja
el �nfasis corriente en la gente con relaci�n al proceso en la toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que, tan mandado al susodicho, se espera
poner marcha atr�s como REITs siguen su evoluci�n a un mayor �nfasis en el proceso.
1.1.1 La gente
Durante los 40 a�os pasados, el sector REIT global se ha desarrollado de un peque�o
adjunto a las bolsas de varios pa�ses a un sector significativo del mercado de
acciones ordinarias global. REITs ellos mismos han crecido de peque�os negocios que
coleccionan alquileres de un pu�ado de edificios a conglomerados multinacionales
masivos que emprenden una amplia gama de actividades relacionadas con bienes
inmuebles. La evoluci�n de ser entidades peque�as, localizadas en ser entidades
grandes, internacionales ha sido acompa�ada por una evoluci�n tanto en la gente
como en procesos de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. En
consecuencia, REITs hoy son empresas comerciales principales, con estructuras de la
direcci�n que reflejan otras empresas comerciales principales, pero resultan tener
un negocio principal que emprende una amplia gama de actividades relacionadas con
bienes inmuebles.
Previendo 5
Consejo
Jefe ejecutivo principal
Finanzas
HORA
ESTO
Ventas y mercadotecnia
Conformidad
Operaciones
La figura 1.1 estructura de la direcci�n T�pica de una empresa internacional.
Como entidades peque�as, localizadas, REITs a menudo eran la ventaja por un

individuo y pudieron por un peque�o equipo que, entre ellos, realiz� todos los
papeles necesarios para el REIT para funcionar. Como es com�n en el peque�o
negocio, los papeles respectivos no se pueden haber definido y se pueden haber
superpuesto. Como entidades grandes, internacionales, REITs han evolucionado para
adoptar esa estructura de la direcci�n com�n para muchas empresas internacionales
como ilustrado en la Figura 1.1. Aunque tal direcci�n de la l�nea funcione como
Finanzas, HORA y es com�n tanto a REITs como a empresas principales en otros
sectores como la banca, se vende al por menor etc�tera, se puede considerar que
REITs ha desarrollado las ventas y mercadotecnia y funciones de la direcci�n de la
l�nea operacionales para reflejar la naturaleza del negocio REIT. La funci�n de la
direcci�n de la l�nea de mercadotecnia y ventas ha evolucionado para comprender una
funci�n del interfaz del inversionista incluso mercadotecnia, ventas y relaciones
del inversionista. Para un negocio que se especializa en bienes inmuebles, las
funciones de la direcci�n de la l�nea operacionales han evolucionado el m�s
expresamente en REITs y tan exponga la mayor diferencia, como se puede esperar, a
funciones de la direcci�n de la l�nea en otras empresas. Las funciones de la
direcci�n de la l�nea de operaciones para REIT grande reflejan varias capas de la
direcci�n de la l�nea implicadas en el nivel del fondo, nivel de la carpeta, nivel
del activo, nivel de la propiedad y direcci�n del nivel de la instalaci�n de un
REIT como ilustrado en la Figura 1.2. Aquella gente que comprende cada una de las
funciones de la direcci�n ilustradas en la Figura 1.2 contribuye al proceso de toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles dentro de un REIT y se considera
en el cap�tulo que perfila esa parte del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles con el cual el m�s estrechamente tienen que ver. En
consecuencia, la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n son
1 Prever
6
Gobierno de entidad
La Conformidad de Equipo de la Estrategia de Equipo de Gesti�n de fondos de Equipo

del Interfaz del Inversionista de Equipo de Servicios de apoyo del Jefe ejecutivo
principal y HORA de Equipo de la Gesti�n del riesgo Combina ESTO Grupo de
investigaci�n de Equipo de Transacciones de Team Portfolio Management Team Asset
Management Team Property Management Team Facilities Management Team Capital
Director de finanzas
La figura 1.2 estructura de la direcci�n T�pica de REIT internacional.
considerado en el Cap�tulo 2 (Etapa de planificaci�n), el Equipo de la Transacci�n

de la capital se considera en el Cap�tulo 3 (Transacciones de la Etapa), el Equipo
del Interfaz del Inversionista se considera en el Cap�tulo 4 (Ejecutando la Etapa),
el Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad se considera en el Cap�tulo 5
(Mirando la Etapa), la Gesti�n de activos, la direcci�n de la Propiedad y los
Equipos de gesti�n de Instalaciones se consideran en el Cap�tulo 6 (Optimizando la
Etapa) con la Entidad Gobernante, director ejecutivo, director de finanzas, Equipos
de Apoyo y Equipo de Gesti�n de fondos considerado en este cap�tulo (Previendo la
Etapa). Mientras los nombres gen�ricos se han adoptado para varios papeles de la
direcci�n, se reconoce que los nombres pueden variar en pa�ses diferentes y para
modelos REIT diferentes. Tambi�n se reconoce que s�lo el REITs internacional m�s
grande puede separar todos varios papeles considerados, con REITs m�s peque�o y
REITs dom�stico papeles que se combinan para satisfacer requisitos operacionales.
Previendo 7
1.1.2 Proceso
El proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles perfilado en
este libro est� basado en la investigaci�n cient�fica nueva, original, incluso
entrevistas estructuradas con los gerentes de una amplia gama de tipos diferentes
de REITs y la investigaci�n y las publicaciones de los otros como referido, as�
como usar la experiencia de 25 a�os del autor en la direcci�n REIT. Mientras este
libro se concentra en los pasos implicados en la toma de decisiones de la inversi�n
de bienes inmuebles en el contexto de REIT grande sectorialmente y geogr�ficamente
diversificado, los principios de los pasos se pueden igualmente aplicar a peque�o
REITs y a sectorialmente o geogr�ficamente enfocarse REITs. Sin embargo, m�s bien
que la talla o la naturaleza del REIT, un potencialmente mayor desaf�o a la
realizaci�n eficaz de los pasos en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n
de bienes inmuebles comprende la buena voluntad de equipos de gesti�n REIT de
desarrollar su enfoque a la toma de decisiones que se puede sucintamente resumir
como:
Hasta cierto punto, la b�squeda para mejorar la calidad de decisiones de bienes
inmuebles es quiz�s una exposici�n cl�sica del aforismo: �Puede llevar un caballo
al agua, pero no le puede hacer beber�'. (Roulac en Pagliari, 1995)
La toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles es la s�ntesis de teor�a,

historia, contenido, contexto, proceso y metodolog�a (Roulac, 2001). Este libro
rompe el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT
abajo en tres fases que comprenden seis etapas con 30 pasos secuenciales como
resumido en la Tabla 1.1. La Preparaci�n de la Fase comprende el:
Prever la Etapa� en la cual el REIT claramente articula su destino juntos con una
mapa de la ruta de pedido alta por la cual ponerse al destino y algunos resultados
mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino (considerado
detalladamente en este cap�tulo); y la Etapa de planificaci�n� en la cual el REIT
convierte su destino en la identificaci�n de una lista objetivo de activos de
bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial que encuentran los
criterios de selecci�n de la reserva y se pueden mis-valorar (considerado
detalladamente en el Cap�tulo 2).
En consecuencia, en la finalizaci�n de la Preparaci�n de la Fase, el REIT ha

articulado donde va y c�mo va a ponerse all�, proveyendo unitholders con un
entendimiento claro del perfil de vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n de
gerentes de sus fondos y se coloca para emprender la Fase que Tramita.
1 Prever
Tabla 1.1
Propiedad de la visi�n de pasos estrategia de P'folio que estructura documentaci�n
Strat. Asignaci�n de activos pasos de pasos de pasos de selecci�n de la reserva del
plan estrat�gico de objetivos del estilo de asignaci�n de activos t�cticos
Fases, Etapas y Pasos en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes

inmuebles REIT.
Identificaci�n del activo de objetivos de pasos
Fase
Etapa
Preparaci�n
Prever
Planificaci�n
Tramitar
Transacciones
Adv. Diligencia debida de an�lisis financiera
La ejecuci�n de activo del establecimiento puntal de Managem't. & Fac. Auditor�a

del correo de la direcci�n
Decisi�n del gobierno de la negociaci�n preliminar
Cierre de la transacci�n de an�lisis preliminar
Evaluaci�n de impacto de P'flio disposici�n de an�lisis de la carpeta de la

valoraci�n independiente
Observaci�n
Mirada
Optimizaci�n
Transformaci�n de escucha de rendimiento
Nuevo equilibrio de la carpeta de medida de rendimiento

Previendo 9
La Fase que Tramita comprende el: la Etapa que Trata� en la cual el REIT convierte
la lista objetivo de activos espec�ficos para la adquisici�n potencial en un en
principio transacci�n para la adquisici�n de un activo denominado (considerado
detalladamente en el Cap�tulo 3); y la Etapa de Ejecuci�n� en la cual el REIT
verifica toda la informaci�n confi� en y las asunciones hechas en la fijaci�n de
precios tratan y refleja esto en la documentaci�n necesaria para proteger los
intereses de unitholders en el establecimiento (considerado detalladamente en el
Cap�tulo 4). En consecuencia, en la finalizaci�n de la Fase que Tramita, el REIT ha
puesto en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la
creaci�n de una carpeta de bienes inmuebles tangible y se coloca para emprender la
Observaci�n de la Fase. La Observaci�n de la Fase comprende el:
Mirando la Etapa� en la cual el REIT supervisa la carpeta para determinar si los

objetivos, objetivos y de ah� la visi�n para el REIT se conseguir� (considerado
detalladamente en el Cap�tulo 5); y la Etapa de Optimizaci�n� en la cual el REIT
toma tal acci�n como puede ser necesaria para asegurar los objetivos, objetivos y
de ah� la visi�n para el REIT se conseguir� (considerado detalladamente en el
Cap�tulo 6).
En consecuencia, en la finalizaci�n de la Observaci�n de la Fase, el REIT ha

asegurado que su actuaci�n consiga sus objetivos y as� alcanzar� su visi�n, as�
completando el proceso c�clico de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT. Mientras el proceso c�clico completo de la toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT s�lo probablemente ser� emprendido
secuencialmente por REIT reci�n formado en el inicio o por REIT existente forro del
cambio transformacional o reestructure, las etapas respectivas o los pasos
individuales pueden ser emprendidos por la existencia, REITs operacional en una
base en curso o como requerido. Por ejemplo, mientras se puede esperar que REIT
operacional existente emprenda la Etapa de Mirada en una base en curso, s�lo se
puede esperar que emprenda las Transacciones de la Etapa cuando requerido para la
adquisici�n o eliminaci�n de una propiedad u otra transacci�n principal dentro de
la carpeta. Reflejando la naturaleza fiduciaria de la direcci�n REIT, los pasos
individuales dentro de una etapa dada se deber�an completar secuencialmente a fin
de evitar una omisi�n significativa. Por ejemplo, una existencia, REIT operacional
la tarea de las Transacciones de la Etapa cuando requerido deber�a completar los
cinco pasos de las Transacciones de la Etapa secuencialmente y no omitir un paso,
como el Paso de Impacto de la Carpeta, ya que esto causar� datos importantes
entonces siendo ausentes del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles y una decisi�n potencialmente sub�ptima que entonces resulta que
puede no estar en los intereses vitales de los unitholder.
1 Prever
10
Ilustrar el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT,

una existencia ficticia y REIT operacional, llamado REIT S�per para la
conveniencia, se usa por v�a del ejemplo para cada Fase, Etapa y Paso. REIT s�per
es REIT de $15 mil millones diversificado que pone en pr�ctica el proceso de toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles para invertir en la Torre del
Superhombre en la ciudad ficticia de la Metr�poli. El enfoque a la toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT descrita en este libro es
presupuesto en un enfoque normativo de Pasos secuenciales emprendidos por
participantes racionales en una manera met�dica con el acceso a toda la
informaci�n, datos e instrumentos que se pueden requerir tomar decisiones l�gicas,
�ptimas en un ambiente no problem�tico. Considerablemente, mientras el enfoque se
describe como normativo, siendo c�mo un inversionista se deber�a comportar, est�
basado en y apoyado por la investigaci�n cient�fica nueva, original (incluso
entrevistas estructuradas con los gerentes de una amplia gama de tipos diferentes
de REITs, as� como la investigaci�n y publicaciones de otros como referido)
suministro de un enfoque descriptivo, siendo c�mo un inversionista realmente se
comporta. La investigaci�n interesante est� actualmente en curso alrededor del
mundo, que dibuja de las disciplinas de psicolog�a cognoscitiva y finanzas
behavior�sticas, que fundamentalmente desaf�an la premisa de un enfoque tan
normativo, sosteniendo que la toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles no es ni secuencial, racional, met�dica, informada, l�gica, ni �ptima y a
menudo emprendida en un ambiente problem�tico, siendo:
'emprendido por jugadores imperfectos en mercados imperfectos usando informaci�n
imperfecta' (Roberts y Henneberry, 2007).
La investigaci�n en curso sugiere que el proceso de toma de decisiones de la

inversi�n de bienes inmuebles puede ser bajo la influencia de la persona que toma
decisiones individual, su ambiente de toma de decisiones (que puede ser complejo,
din�mico y ca�tico) y el grado de la informaci�n disponible, con una propensi�n por
la persona que toma decisiones de 'caer abajo' el proceso de toma de decisiones y
tomar reducciones cortas, potencialmente dejando el proceso de toma de decisiones
abierto para la influencia de tendencias m�ltiples, percepciones, creencia,
preferencias, juicio y sentimiento (MacCowan y Orr, 2008; franc�s y franc�s, 1997;
franc�s, 2001; Gallimore et al., 2000; Gallimore et al., 2000a; Gallimore y Gray,
2002; Roberts y Henneberry, 2007). Tal investigaci�n es consecuente con la visi�n
aceptada larga que la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles es m�s
que un proceso expl�cito, incluso '... el aparato de toma de decisiones impl�cito
de juicio, presentimiento, instinto, intuici�n, fe y sensaci�n visceral'. (Pyhrr et
al., 1989), entonces subrayando la conexi�n vital entre la gente y proceso.
Previendo 11
Este libro procura explicar el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de

convierte 1$ de la capital unitholder en 1$ de bienes inmuebles de la inversi�n.
Concentr�ndose igualmente en la gente y el proceso, como el t�tulo del libro
indica, el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT
son dependientes de la combinaci�n de e interacci�n entre la gente y el proceso,
siendo incapaces de la operaci�n eficaz en ausencia de cualquiera y sub�ptimos en
caso de que cualquiera se comprometa.
1.2 REITs: una introducci�n

El papel original de un REIT, que permanece el papel principal de muchos REITs hoy,
era a unitise y securitise bienes inmuebles de la inversi�n por otra parte
il�quidos. Como los edificios individuales aumentaron en el valor y se hicieron
denominados en mil millones de d�lares, m�s bien que s�lo en millones, la capacidad
de y la sabidur�a para inversionistas para poseer tal edificio en su totalidad
entraron en el foco. Adquiriendo mil millones de d�lares construyendo y ofreciendo
mil millones de unidades de un d�lar tradeable en una bolsa, el REIT proporciona un
papel de la mediaci�n que permite un edificio para el cual puede haber por otra
parte un mercado limitado de compradores posibles para ser pose�do indirectamente
por inversionistas que ser�an por otra parte incapaces de poseer tales bienes
inmuebles. El mismo principio de la mediaci�n es aplicable a edificios en sectores
de bienes inmuebles diferentes, estados diferentes y pa�ses diferentes. En cada
caso, el REIT ofrece la oportunidad de ladrillos y bienes inmuebles de la inversi�n
del mortero para dividirse abajo en peque�as unidades de papel tradeable en una
bolsa. Adelante, el mismo principio de la mediaci�n es aplicable a edificios
individuales o a un muy gran n�mero de edificios. Cuando el n�mero de edificios
pose�dos por un REIT crece o cuando el REIT se ampl�a en sectores diferentes,
estados o pa�ses, el REIT puede agrupar los edificios, sectores, estados o pa�ses a
trav�s de la creaci�n de fondos y carpetas basadas en tales caracter�sticas o sobre
otras caracter�sticas como ingresos, aumento de capital etc�tera. La evoluci�n de
REITS var�a entre pa�ses con, por ejemplo, estadounidense REITs basado en
legislaci�n de permiso espec�fica, ley en fideicomiso basada REITs australiana y
otros pa�ses que adoptan combinaciones variadas de ambos. Mientras los detalles de
documentos gobernantes pueden variar entre pa�ses, un rasgo com�n de REITs por todo
el mundo es que disfrutan de alguna forma del tratamiento fiscal beneficioso en su
jurisdicci�n local que requiere la adhesi�n muy cercana a leyes locales, normas y
reglas a fin de tener derecho y mantener el beneficio fiscal.
1 Prever
1.1.3 La gente y proceso

12
En los EE.UU, REITs se formaron a trav�s de la legislaci�n sucesiva incluso la Ley

(1960) de la Compa��a inversionista de Bienes inmuebles, la Ley (1986) de la
Reforma fiscal y la Ley (1999) de la Modernizaci�n REIT. REITs estadounidenses
tienen que cumplir una variedad de criterios incluso una proporci�n especificada de
activos invertidos en bienes inmuebles, pr�stamos hipotecarios, partes en otro
REITs, dinero efectivo o valores p�blicos y sacar una proporci�n especificada de
ingresos brutos de alquileres, inter�s hipotecario o ganancias de la venta de
bienes inmuebles (Bloque, 2002; Chan et al., 2003). Desde un punto de vista de
impuestos, REITs estadounidenses no pagan ningunos impuestos sobre sociedades a
condici�n de que distribuyan al menos el 90% de la renta imponible a unitholders
quienes entonces pagan el impuesto en su tasa impositiva individual (Bloque, 2002;
Chan et al., 2003). Comparativamente, en Australia, REITs fueron al principio
formados por los principios equitativos de la ley de confianza generalmente y
�ltimamente por corporaciones y legislaci�n de impuestos expresamente. REITs
australianos tienen comparativamente pocos criterios para cumplir, con la
naturaleza de la inversi�n determinada por aquellas inversiones aprobadas seg�n una
licencia de servicios financieros (Booth, 2006). Desde un punto de vista de
impuestos, REITs australianos no pagan ningunos impuestos sobre sociedades a
condici�n de que distribuyan todos los ingresos relevantes a unitholders quienes
entonces pagan el impuesto en su tasa impositiva individual (Booth, 2006). Con
REITs ahora existencia no s�lo en los EE.UU y Australia sino tambi�n creciendo a
trav�s de Asia y surgiendo en Europa, la variedad de leyes que se diferencian, las
normas y las reglas para el sector REIT en los pa�ses respectivos son enormes y m�s
all� del alcance de este libro para dirigirse. Los lectores que buscan el detalle
adicional de leyes REIT, normas y reglas en aquellos pa�ses con un sector REIT
activo se remiten a la descripci�n completa proporcionada por Rachel Booth en
Compa��as inversionistas de Bienes inmuebles: Un An�lisis Global (2006). Adem�s del
rasgo com�n de alguna forma del tratamiento fiscal beneficioso, REITs a trav�s del
mundo tambi�n convergen gradualmente en el gobierno m�s transparente divergiendo
gradualmente en la naturaleza de modelos REIT desarrollados.
1.2.1 Transparencia en gobierno

Mientras hay una tendencia a la mayor transparencia en el gobierno de entidades
puestas en una lista en bolsas alrededor del mundo, los detalles de niveles
aceptables de la transparencia var�an considerablemente entre pa�ses. Con los
objetivos de este libro, un alto nivel de transparencia en el gobierno se asume
aunque se reconozca que esto puede ser superior al nivel requerido en ciertas
jurisdicciones. En este sentido, el nivel de franqueza y expl�cito en los
principios de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles perfilada
en este libro se puede considerar objetivos de aspirational, m�s bien que un umbral
requerido en algunos pa�ses.
Previendo 13
1.2.2 Modelos de REIT

La variedad de modelos REIT desarrollados s�lo es limitada por creatividad del
banquero especialista en inversiones, demanda del inversionista y leyes
jurisdiccionales locales, normas y reglas. Los modelos de REIT han evolucionado
alrededor del mundo para proporcionar una amplia gama de combinaciones de foco,
sector y geograf�a. REITs se puede concentrar en ser due�os de bienes inmuebles y/o
desarrolladores de bienes ra�ces y/o gestores de fondos de bienes inmuebles y se
puede internamente manejar o por fuera manejarse. Del mismo modo, REITs puede ser
el sector espec�fico y proporcionar oportunidades de inversi�n de bienes inmuebles
en sectores establecidos como oficina, bienes inmuebles detallistas e industriales
as� como sectores emergentes como asistencia m�dica, autoalmacenaje y bienes
inmuebles carcelarios. Adelante, REITs puede ser la ciudad espec�fica, estado
espec�fico, pa�s inversionistas de bienes inmuebles espec�ficos o internacionales.
A la inversa, REITs puede ser diversificado y proporcionar oportunidades de
inversi�n de bienes inmuebles en m�s de un sector y/o m�s de una geograf�a. Con los
objetivos de este libro, no se propone considerar un foco de REIT espec�fico,
sector o geograf�a, pero perfilar los principios del proceso de toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles que puede ser capaz de la aplicaci�n por
cualquier foco de REIT, sector o geograf�a. 1 Prever
1.2.3 REITs: resumen

Los sectores REIT en los EE.UU, Australia, Asia y Europa evolucionan continuamente
en tal paso que un entendimiento totalmente actualizado s�lo se puede mantener a
trav�s de la escucha diaria de los medios financieros y los informes de casas de la
banca inversionista globales como el UBS y Morgan Stanley. El desarrollo
exponencial de sectores REIT alrededor de en todo el mundo la �ltima mitad de siglo
ha causado un nivel de variedad de REITs globalmente que est� m�s all� de la
consideraci�n en este libro. En consecuencia, por lo tanto, este libro procura
concentrarse en los principios de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT que puede ser capaz de la aplicaci�n por cualquier variedad de REIT.
1.3 Preparaci�n de fase

La Preparaci�n de la Fase comprende el:
Prever la Etapa� en la cual el REIT claramente articula su destino juntos con una
mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino (considerado
detalladamente en este cap�tulo); y la Etapa de planificaci�n� en la cual el REIT
convierte su destino en la identificaci�n de una lista objetivo de activos de
bienes inmuebles espec�ficos para el potencial
14
la adquisici�n que encuentran los criterios de selecci�n de la reserva y se pueden

mis-valorar (considerado detalladamente en el Cap�tulo 2). En consecuencia, en la
finalizaci�n de la Preparaci�n de la Fase, el REIT ha articulado donde va y c�mo va
a ponerse all�, proveyendo unitholders con un entendimiento claro del perfil de
vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n de gerentes de sus fondos. El REIT
se coloca entonces para emprender la segunda Fase del proceso de toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles REIT, la Fase que Tramita, que entonces lleva a
la Fase tercera y final, la Observaci�n de la Fase, del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles.
1.4 Prever etapa

Este cap�tulo perfila la Etapa que Preve del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT que comprende los Pasos de desarrollo de una
Visi�n, Objetivos, Estilo, Plan estrat�gico y Objetivos para el REIT. La Etapa que
Preve se puede conceptuar a trav�s de la conversaci�n entre Alice y el Gato de
Cheshire:
�'Me dir�a, por favor, qu� camino deber�a ir de aqu�?' 'Esto depende muy de donde
quiere ponerse a', dijo el Gato. 'No muy me preocupo donde -' dijo Alice. 'Entonces
no importa qu� camino va', dijo el Gato. el '-so mucho tiempo ya que me pongo en
alg�n sitio', a�adi� Alice como una explicaci�n. 'Ah, seguramente har� esto', dijo
el Gato, 'si s�lo anda bastante'. (Carroll, 1999)
En el contexto de REITs, Garrigan y Parsons (1997) sucintamente notan: 'La

direcci�n de una empresa explotadora de bienes inmuebles moderna crea un din�mico
completamente diferente que ese de un grupo pasivamente manejado de propiedades'.
Tales diferencias pueden ser la manifestaci�n en dos rasgos esenciales de REITs que
los distinguen de carpetas de bienes inmuebles no inscritas o activos de bienes
inmuebles directamente sostenidos:
Previendo 15
el REIT es una entidad corporativa y/o de confianza que es m�s que una carpeta de
propiedades o una propiedad individual. El REIT junta no s�lo la carpeta de bienes
inmuebles sino tambi�n habilidades de la direcci�n del especialista, maestr�a de
presupuestaci�n de capital y una variedad de otras actividades corporativas en un
negocio de operaciones. En consecuencia, el REIT como un negocio deber�a ser capaz
de generar el valor de synergistic superior a ese de los activos llevados,
reconocidos por el mercado a trav�s del REIT que comercia en un premio al valor
neto de su carpeta de bienes inmuebles; y como una entidad puesta en una lista, el
REIT tiene un est�ndar de transparencia y responsabilidad comparable a otras
entidades puestas en una lista y potencialmente bastante mayor que esto para
entidades no inscritas. Adelante, a diferencia de entidades no inscritas o
propiedades individuales donde la fijaci�n de precios de la unidad podr�a ser
mensualmente, cada tres meses o anualmente, un REIT es valorado por el minuto a
trav�s de la bolsa como un indicador del �xito o por otra parte del negocio de
operaciones.
Emprendiendo la Etapa que Preve, el REIT es capaz de enfocar recursos en

actividades que contribuir�n a logro de su Visi�n, funcionamiento como un negocio
eficaz y proveer a inversionistas con la confianza a trav�s de direcci�n definida y
Objetivos manifiestamente mensurables que deber�an ser positivos para el precio
unitario del REIT. Ya que Goleman (1999) observa:
'Una declaraci�n de la misi�n organizativa sirve una funci�n emocional: articular
el sentido compartido de la calidad que permite que nosotros sintamos lo que
hacemos juntos es que vale la pena'.
y
'La claridad sobre valores de una organizaci�n, esp�ritu y misi�n lleva a una
seguridad en s� mismo decisiva en la toma de decisiones corporativa'.
aunque se requiera que el cuidado evite 'la seguridad en s� mismo decisiva' minarse
por influencias behavior�sticas como tendencias y preferencias irracionales, o por
la incapacidad para tratar con la complejidad donde m�s de tres o cuatro variables
requieren la consideraci�n simult�nea (Pyhrr et al., 1989). Sin embargo,
emprendiendo la Etapa que Preve expl�citamente, el REIT est� enfrente de un enigma.
Por una parte, si cada REIT es expl�cito sobre su Visi�n, Objetivos y Plan
estrat�gico, la ventaja competitiva puede estar en peligro. Por otra parte, con
relaci�n a la bolsa en conjunto, el sector REIT es peque�o y REITs individual se
puede beneficiar de la homogeneidad y s�lo un punto menor de la diferencia (Geltner
et al., 2007). Tambi�n, saber donde otros REITs planean ir proporciona l�mites al
desarrollo de Objetivos y reduce al m�nimo el riesgo comercial de decisiones
sub�ptimas (Baum, 2002), con la declaraci�n repetida de Visi�n y Objetivos por
1 Prever
16
todo REITs que provee a cada uno de un incentivo para conseguir como el fracaso es
p�blico (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). En la finalizaci�n de la Etapa que
Preve, el REIT deber�a tener un destino claramente articulado juntos con una mapa
de la ruta de pedido alta por la cual ponerse al destino y algunos resultados
mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino. Habiendo completado
la Etapa que Preve, el REIT entonces se mueve en la Etapa de planificaci�n del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que
comprende los Pasos de desarrollo de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad,
Asignaci�n de activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la
Reserva e Identificaci�n del Activo, considerada en el Cap�tulo 2. La finalizaci�n
de la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n marcan la finalizaci�n de la
primera de las tres Fases, la Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT articula
donde va y c�mo va a ponerse all�, proveyendo unitholders con un entendimiento
claro del perfil de vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n de gerentes de
sus fondos. En consecuencia, antes del final de este cap�tulo, el lector deber�a
entender:
la interdependencia entre la Visi�n de un REIT y Estilo de gesti�n de las

inversiones; el proceso interpretativo por el cual la Visi�n de un REIT se
convierte en la acci�n a trav�s de Objetivos y el Plan estrat�gico; y el papel
clave de Objetivos en motivaci�n del empleado que se alinea y rendimiento con el
logro de la Visi�n del REIT.
1.5 La gente
La Etapa que Preve es principalmente emprendida por el REIT Gobierno de Entidad, el
director ejecutivo, director de finanzas y el Equipo de Gesti�n de fondos. Como con
cualquier empresa comercial principal, los Equipos de Apoyo de HORA y sostiene
todos los aspectos del negocio y tan tambi�n se considera en este cap�tulo. En
com�n con otras empresas comerciales principales, algunos modelos REIT y las tallas
pueden satisfacer ciertos papeles externalizados donde las leyes, la regulaci�n y
las reglas en esa jurisdicci�n permiten. La decisi�n de usar a proveedores de
servicios externalizados o personal interior est� por lo general basada en una
amplia variedad de consideraciones incluso:
cueste� externaliz� gastos del proveedor de servicios puede ser sustancial en

t�rminos de honorarios, algunos de los cuales pueden ser recuperables de
arrendatarios y otros partidos. Sin embargo, la remuneraci�n y en los gastos para
el personal interior en t�rminos de HORA, espacio de trabajo etc�tera juntos con
gastos asociados con el volumen de ventas de personal tambi�n puede ser sustancial;
Previendo 17
control� el uso de proveedores de servicios externalizados puede causar una

p�rdida actual o percibida del control de un REIT comparado con el uso del personal
interior; la direcci�n� la direcci�n y la motivaci�n de proveedores de servicios
externalizados puede ser provocativa para conseguir debido hasta el punto de
intermediarios con relaci�n a una relaci�n del empleador/empleado; comunicaci�n�
que equilibra la cantidad, calidad y oportunidad de provisi�n de informaci�n a
personas que toman decisiones dentro del REIT por un proveedor de servicios
externalizado con relaci�n a personal interior; la maestr�a� que considera la
naturaleza de habilidades requeridas y el grado al cual tales habilidades se
requieren en una base en curso puede favorecer el uso de un proveedor de servicios
externalizado o personal interior; la flexibilidad� el coste y tiempo tomado para
dirigirse a underperformance y sustituir a no ejecutantes puede variar entre
proveedores de servicios externalizados y personal interior; y el conflicto de
intereses� el uso de proveedores de servicios externalizados puede causar un
conflicto de intereses actual o percibido por un REIT comparado con el uso del
personal interior.
Como las situaciones individuales se diferencian, no hay gu�a simple de la decisi�n

si usar a proveedores de servicios externalizados o personal interior.
Generalmente, se puede esperar que un REIT use una combinaci�n de proveedores de
servicios externalizados y personal interior con la proporci�n que var�a con el
tiempo cuando el REIT crece en talla y/o complejidad.
1.5.1 Gobierno de entidad

La Entidad de Gobierno del t�rmino se ha adoptado con los objetivos de este libro
de reconocer que, a pesar de la amplia diversidad de estructuras del gobierno
adoptadas por REITs en jurisdicciones diferentes alrededor del mundo, cada uno
tiene una persona o un grupo que, por �ltimo, proporciona el gobierno al REIT
acerca del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. En
los EE.UU, una Entidad Gobernante puede ser el Fideicomisario (fideicomisarios) o
Director (directores) mientras que, en Australia, una Entidad Gobernante puede ser
el gerente o Entidad Responsable (Booth, 2006). Mientras los requisitos espec�ficos
para y las obligaciones de una Entidad Gobernante variar�n seg�n ley local, normas
y reglas, hay algunos requisitos gen�ricos para y las obligaciones de una Entidad
Gobernante que puede ser com�nmente aplicable en la mayor parte de jurisdicciones y
que se considera en este cap�tulo. Adelante, se supondr� que la Entidad Gobernante
sea un cuerpo de la gente (como un consejo o comit�), m�s bien que una persona
individual, aunque los principios considerados puedan ser aplicables a ambos. Con
los objetivos de este libro, un alto nivel de transparencia en el gobierno se asume
aunque se reconozca que esto puede ser superior a esto
1 Prever
18
el nivel requerido en ciertas jurisdicciones. En este sentido, el nivel de

franqueza y expl�cito en los principios de la toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles perfilada en este libro se puede considerar objetivos de
aspirational, m�s bien que un umbral requerido en algunos pa�ses. El papel del REIT
Gobierno de la Entidad debe representar los intereses de unitholders, con el
objetivo principal del papel ser para concentrarse en el futuro supervisando el
presente y el alcance del papel que comprende el negocio entero, incluso todos los
fondos y carpetas. El REIT Gobierno de la Entidad por lo general hace un informe al
unitholders en el REIT, con el informe directo que comprende al director ejecutivo.
La contribuci�n principal del REIT Gobierno de la Entidad es la administraci�n, con
las funciones del papel incluso:
gobierno corporativo eficaz� que asegura el mantenimiento de est�ndares altos de

responsabilidad, transparencia, independencia y eficacia a trav�s de un grupo del
gobierno apropiadamente clasificado con habilidades, edad y diversidad sexual y
complementariedad y una mezcla apropiada de miembros independientes, sin poderes
ejecutivos y ejecutivos. La Entidad Gobernante no deber�a reproducir las
habilidades de bienes inmuebles u otras habilidades de la direcci�n y deber�a
contribuir habilidades en gobierno, negocio, estrategia, finanzas y ley para
asegurar una variedad de perspectivas, la representaci�n de distritos electorales
REIT y representaci�n de los intereses de unitholders. La Entidad Gobernante
tambi�n designa, trabaja con, retiene, motiva y quita al director ejecutivo, con
una obligaci�n de asegurar la direcci�n calificada y un plan de la sucesi�n de la
direcci�n; conc�ntrese en el futuro� la Entidad Gobernante desarrolla la Visi�n
para la futura direcci�n del REIT, del cual los Objetivos, Plan estrat�gico y
Objetivos se desarrollan. Consecuente con una atenci�n al futuro, la Entidad
Gobernante trabaja estrechamente con el director ejecutivo en la actividad
corporativa, incluso fusiones, adquisiciones, haciendo ofertas y respondiendo a
ofertas; el descuido del presente� con un especial �nfasis en la gesti�n del
riesgo, la Entidad Gobernante supervisa operaciones a trav�s del reportaje de la
direcci�n y la cita de Comit�s para identificar �reas del riesgo, requerir el
desarrollo de la pol�tica para la aprobaci�n, la realizaci�n y la escucha a fin de
asegurar la conformidad por leyes relevantes, normas y reglas para �reas como salud
en el trabajo y seguridad y cuestiones ambientales. Consecuente con una atenci�n al
futuro, la Entidad Gobernante tambi�n supervisa pol�tica del gobierno y tendencias
del sector inmobiliario para cuestiones de la gesti�n del riesgo emergentes como
regulaci�n de la bioconstrucci�n o ley de fijaci�n de precios de carb�n; solvencia
del monitor� que supervisa de cuentas de la direcci�n mensuales y flujo de fondos
juntos con consideraci�n y aprobaci�n de cuentas estatutarias anuales y cita de y
recibo del informe del auditor externo. La Entidad Gobernante es generalmente
responsable de la declaraci�n de valor justo de activos en las cuentas del REIT
bajo el Internacional
Previendo 19
Los Est�ndares del Informe financiero y tan se deber�an estrechamente implicar con
la pol�tica de la valoraci�n para todos los activos de bienes inmuebles de la
inversi�n incluso la base y la frecuencia de la valoraci�n e independencia del
tasador; la revelaci�n continua� la Entidad Gobernante deber�a asegurar la
divulgaci�n masiva de la informaci�n a accionistas relevantes, incluso la
aprobaci�n del informe anual y la conducta de la asamblea anual. Con la
concentraci�n creciente del poder unitholder en inversores institucionales y
activismo creciente de peque�o unitholders por todo el mundo, la asamblea anual,
las liberaciones de medios y la comunicaci�n continua son oportunidades ideales de
tomar parte con y conceder el derecho de votar a unitholders; y el ajuste de
valores y la formaci�n de la cultura� la Entidad Gobernante pone los valores del
REIT y determina niveles aceptables para la conducta �tica en �reas como la
honestidad, la responsabilidad fiduciaria, la prudencia, el cuidado y la
diligencia, que act�a en los intereses vitales de unitholders, conflicto de
intereses, relacionaron transacciones del partido, alineaci�n de los intereses de
direcci�n y unitholders, franqueza y transparencia, abuso de informaci�n, dando y
recibiendo regalos, relaciones del gobierno etc�tera, por lo general a trav�s del
desarrollo y la comunicaci�n de un c�digo de �tica, declaraci�n de valores o
compromiso claro, escrito similar (Garrigan y Parsons, 1997; Jarchow, 1988).
Tricker (1994) concept�a las interacciones complejas implicadas en el gobierno REIT

eficaz como el requerimiento del equilibrio de papeles externos e interiores (como
la provisi�n externa del papel de responsabilidad, as� como la escucha interior y
supervisi�n de papel) con hacia atr�s/conformidad y adelante/rendimiento papeles
(como el papel atrasado / papel de conformidad de supervisar y supervisar, el papel
avanzado / papel de rendimiento de la elaboraci�n de la politica), con la
interacci�n central para el gobierno REIT eficaz que es unas relaciones de trabajo
positivas entre la Entidad Gobernante y el director ejecutivo, como ilustrado en la
Figura 1.3. Mientras no hay f�rmula simple para asegurar unas relaciones de trabajo
tan positivas, que son pesadamente dependientes de las personalidades de los
participantes, las perspectivas de unas relaciones de trabajo positivas se realzan
donde hay un entendimiento claro de las funciones y responsabilidades respectivas,
respeto mutuo, compartimiento del conocimiento y maestr�a y comunicaci�n abierta y
honesta entre los participantes.
1.5.2 Jefe ejecutivo principal (CEO)

El papel del Jefe ejecutivo principal REIT debe manejar el REIT como un negocio,
con el objetivo principal del papel ser para optimizar vueltas de unitholder y el
alcance del papel que comprende el negocio entero, incluso todos los fondos y
carpetas.
1 Prever
20
Papeles de conformidad
Papeles de rendimiento
Papel externo
Provea responsabilidad Se aprueban y trabajan con y a trav�s del director ejecutivo
Formulaci�n de la estrategia
Papel interno
Escucha y supervisi�n
Elaboraci�n de la politica
El pasado y presente se orient�
Futuro se orient�
Interacciones de la figura 1.3 implicadas en gobierno eficaz. De Tricker (1994).

Gobierno corporativo internacional: texto, Lecturas y Casos (la Figura 4.1, p.149).
� 1994 Prentice Hall Asia, una compa��a de Pearson. Reproducido por permiso.
El director ejecutivo por lo general hace un informe a la Entidad Gobernante, con

informes directos incluso el director de finanzas y cada uno de los Equipos de
Apoyo, Equipo del Interfaz del Inversionista y Equipo de Gesti�n de fondos. La
contribuci�n principal del director ejecutivo es el desarrollo de la Visi�n para el
REIT en conjunto, en la consulta con la Entidad Gobernante, con las funciones del
papel incluso:
siendo la cara p�blica del REIT comprensi�n de la direcci�n del interfaz con
unitholders, los mercados financieros y los mercados de capital (con una atenci�n a
direcci�n del capital propio), tanto a trav�s de direcci�n del Equipo del Interfaz
del Inversionista como a trav�s de participaci�n directa incluso actividades de
medios y unitholder, banquero y presentaciones del regulador; mando de la
comunicaci�n comercial y regular con todo el personal REIT para imbuir un sentido
com�n de objetivo y desarrollar un REIT-amplio compromiso de entregar la Visi�n,
Objetivos, Plan estrat�gico y Objetivos; direcci�n de las finanzas, gesti�n de
fondos, HORA y ESTO aspectos del negocio a trav�s de la direcci�n del director de
finanzas, Equipos de Apoyo y Equipo de Gesti�n de fondos informes directos; escucha
de todos los aspectos de gesti�n del riesgo y conformidad a trav�s de ingreso de la
conformidad relevante y comit�s de la inversi�n;
Previendo 21
Reflejando la evoluci�n de REITs, la naturaleza del papel del director ejecutivo

REIT tiende a estar la m�s clara en el extremo. Donde un REIT tiene que ver con un
empresario que es la �nica persona que toma decisiones como el director ejecutivo
en un extremo y donde REIT internacional principal con un director ejecutivo que
controla una estructura de la direcci�n global masiva est� en el otro extremo, el
papel del director ejecutivo est� claro. Sin embargo, para aquellos REITs en la
transici�n de una estructura del empresario a una estructura corporativa, para
aquellos REITs crecimiento o contracci�n r�pidamente o para aquellos REITs forro de
alguna forma de cambio principal o transformaci�n, la naturaleza del papel del
director ejecutivo se puede caer entre los dos extremos y tan estar mucho menos
clara.
1.5.3 Director financiero (CFO)

El papel del Director financiero REIT debe manejar los asuntos financieros del
REIT, con el objetivo principal del papel ser para mantener la solvencia y el
alcance del papel que comprende el negocio entero, incluso todos los fondos y
carpetas. El director de finanzas por lo general hace un informe al director
ejecutivo, con informes directos incluso el Equipo de la Gesti�n del riesgo y
Conformidad juntos con contabilidad, auditor�a interna, finanzas, tesorer�a y
gestores de impuestos as� como ser el punto de contacto para los auditores
externos, independientes del REIT. La contribuci�n principal del director de
finanzas es la provisi�n de la transparencia financiera, con las funciones del
papel incluso:
direcci�n de explicar todos los objetivos incluso cuentas de la direcci�n, cuentas

estatutarias, impuestos y n�mina en el REIT, fondo, carpeta y niveles de la
propiedad y elaboraci�n de un presupuesto, pron�stico, medida de rendimiento y
an�lisis al nivel REIT; direcci�n de reportaje en el REIT, fondo, carpeta y niveles
de la propiedad; gesti�n del capital con una atenci�n a gesti�n de deudas (pero
incluso direcci�n de la equidad), direcci�n de distribuci�n, presupuestaci�n de
capital y obtenci�n de capital juntos con direcci�n de relaci�n con prestamistas
principales e inversores institucionales; gesti�n de tesorer�a, direcci�n monetaria
y direcci�n de derivados para mercado de divisas y direcci�n de la tasa de inter�s;
gesti�n del riesgo y direcci�n de conformidad incluso supervisi�n de auditores
internos y auditores externos, independientes y seguro juntos con direcci�n del
Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad; y
1 Prever
haciendo recomendaciones a la Entidad Gobernante en adquisiciones REIT,

disposiciones, transacciones grandes y gastos de capital principales consecuentes
con alcanzamiento de los Objetivos del REIT y as� logro de su Visi�n; y direcci�n
peri�dica que hace un informe al nivel REIT a la Entidad Gobernante.
22
direcci�n de bienes inmuebles corporativa incluso las propias oficinas del REIT,
centros de datos etc�tera.
Considerando la REIT-amplia visi�n del negocio sostenido, el director de finanzas a

menudo es el segundo ejecutivo de clasificaci�n m�s alto en el equipo de gesti�n
REIT despu�s del director ejecutivo y tan tambi�n puede ser el Diputado del
director ejecutivo o director ejecutivo Interpretador en la ausencia del director
ejecutivo.
1.5.4 Equipos de apoyo

El papel de los Equipos de Apoyo de REIT debe proporcionar la infraestructura
necesaria al REIT para funcionar como un negocio, con el objetivo principal de los
papeles ser para proveer recursos humanos (HR) y servicios de la tecnolog�a de la
informaci�n (IT) al negocio y el alcance de los papeles que comprenden el negocio
entero, incluso todos los fondos y carpetas. El Equipo de la HORA por lo general
hace un informe al director ejecutivo sin cualquier informe directo, pero con la
responsabilidad de manejar un grupo de proveedores de servicios externos incluso
consultores de reclutamiento, consultores de remuneraci�n, abastecedores de
formaci�n etc�tera. La contribuci�n principal del Equipo de la HORA es la
administraci�n de la gente dentro del negocio, con las funciones del papel incluso:
reclutamiento, desarrollo, promoci�n y terminaci�n de empleados; dise�o y

administraci�n de la pol�tica de remuneraci�n REIT incluso niveles del salario
b�sico, paquetes incentivos cortos y a largo plazo, paquetes del incentivo de la
propiedad de la reserva y gajes y emolumentos, para alinear los Objetivos de
empleados con los Objetivos del REIT y las motivaciones de los tipos de
personalidad que se diferencian de empleados en varios Equipos; mantenimiento de
archivos del empleado incluso desarrollo y mantenimiento de descripciones de la
posici�n para definir claramente papeles, responsabilidades y expectativas; la
coordinaci�n de un ciclo peri�dico de proyectos de rendimiento de los empleados
individuales e informes del rendimiento, para alinear los Objetivos de empleados,
los Objetivos del REIT y la pol�tica de remuneraci�n REIT y promover productividad
del empleado, satisfacci�n y retenci�n; el dise�o y la direcci�n de programas de
desarrollo del empleado, incluso seguir el desarrollo profesional para el papel
aprendizaje espec�fico, programas de capacitaci�n para el desarrollo de habilidades
gen�rico, grad�an programas de rotaci�n, iniciativas de realce de la pista de
carrera etc�tera; y dise�o y administraci�n de todas las pol�ticas de la HORA
relevantes incluso salud en el trabajo y seguridad, equidad etc�tera.
ESTO Equipo por lo general hace un informe al director ejecutivo sin cualquier
informe directo, pero con la responsabilidad de manejar un grupo de proveedores de
servicios externos incluso reveladores del software, abastecedores del hardware,
especialistas de recuperaci�n etc�tera.
Previendo 23
infraestructura del hardware para el negocio en la localidad, en escala nacional e

internacionalmente en una base del tiempo corriente, interconectada;
infraestructura del software para el negocio incluso paquetes gen�ricos para
procesamiento de textos, spreadsheeting, correo electr�nico etc�tera para todos los
empleados as� como paquetes espec�ficos como SAPTM para el equipo del director de
finanzas, PeoplesoftTM para el Equipo de la HORA, DYNATM para el Equipo de la
Gesti�n de carteras etc.; bases de datos para el negocio para satisfacer requisitos
espec�ficos, incluso paquetes CRM para el Equipo del Interfaz del Inversionista,
bases de datos de investigaci�n para el Grupo de investigaci�n etc�tera; seguridad
para ESTO sistema incluso la direcci�n de reserva peri�dica y centros de datos
offsite; el sitio web REIT, que se hace cada vez m�s el primer punto del contacto
con un REIT para muchos accionistas as� como es un dep�sito de cantidades enormes
de la informaci�n espec�fica REIT tanto para usuarios externos como para internos;
y telefon�a, comunicaci�n de v�deo y aplicaciones de la tecnolog�a relacionadas.
En com�n con muchas empresas comerciales principales, la contribuci�n de Equipos de

Apoyo a menudo es tanto invisible como subvalorada, con la mayor atenci�n prestada
a un Equipo de Apoyo cuando algo de vez en cuando se equivoca, m�s bien que cuando
la mayor parte de cosas por lo general van el derecho.
1.5.5 Equipo de gesti�n de fondos

El papel del Equipo de Gesti�n de fondos debe manejar los fondos respectivos que
comprenden el REIT, con el objetivo principal del papel ser para optimizar el
equilibrio de vuelta del riesgo al nivel del fondo y el alcance del papel que por
lo general comprende un o un peque�o n�mero de fondos por gestor de fondos. El
Equipo de Gesti�n de fondos por lo general hace un informe al director ejecutivo,
con informes directos incluso los Equipos de la Gesti�n de carteras para las
carpetas respectivas dentro de los fondos que comprenden el REIT. La contribuci�n
principal del Equipo de Gesti�n de fondos es la selecci�n del Estilo de gesti�n de
las inversiones y desarrollo de los Objetivos y Plan estrat�gico, en la consulta
con el director ejecutivo y director de finanzas, para cada uno de los fondos
respectivos que comprenden el REIT, con las funciones del papel incluso:
planificaci�n del negocio para cada uno de los fondos respectivos que comprenden el
REIT; la elaboraci�n de un presupuesto y el pron�stico al nivel del fondo;
1 Prever
La contribuci�n principal de ESTO Equipo es la administraci�n de tecnolog�a dentro

del negocio, con las funciones del papel incluso provisi�n y mantenimiento de:
24
medida de rendimiento y an�lisis al nivel del fondo; gesti�n del capital al nivel
del fondo incluso equidad, gesti�n de deudas y gesti�n de tesorer�a y direcci�n de
gastos de capital; direcci�n del mercado de divisas al nivel del fondo, donde
relevante; direcci�n de distribuci�n al nivel del fondo; direcci�n peri�dica que
hace un informe al nivel del fondo al director ejecutivo y Gobierna Entidad; y
direcci�n de relaci�n con compa�eros de la empresa conjunta y copropietarios, donde
necesario.
Para un REIT comprensi�n de varios fondos, la posici�n del Equipo de Gesti�n de

fondos es particularmente provocativa, requerir no s�lo considera al desempe�o de
fondos individuales sino tambi�n considera al desempe�o de todos otros fondos y el
impacto acumulativo potencial al rendimiento del REIT en conjunto.
1.5.6 La gente
Cada una de la Entidad Gobernante, director ejecutivo, director de finanzas,
Equipos de Apoyo y Equipo de Gesti�n de fondos estrechamente tiene que ver con el
proceso hol�stico de la Etapa que Preve. La Entidad Gobernante y el director
ejecutivo determinan la Visi�n para el REIT que entonces las cascadas abajo al
director ejecutivo, director de finanzas y Equipo de Gesti�n de fondos para
desarrollar los Objetivos y Plan estrat�gico que, de ser conseguido, alcanzar� la
Visi�n. El logro de los Objetivos se facilita entonces a trav�s del logro de los
Objetivos de cada empleado en el REIT facilitado por la gente necesaria e
infraestructura de la tecnolog�a proporcionada por los Equipos de Apoyo.
1.6 Visi�n
El primer Paso de la Etapa que Preve comprende el desarrollo de la Visi�n que es
una declaraci�n p�blica por el REIT, considerado interdependientemente con el
Estilo, del cual los Objetivos, Plan estrat�gico y Objetivos del REIT se pueden
desarrollar entonces. La Visi�n se deber�a examinar con regularidad pero, en
reconocimiento a su naturaleza a largo plazo, tal revisi�n no deber�a ser m�s
frecuente que cinco cada a�o. La Visi�n para un REIT es desarrollada por la Entidad
Gobernante con el apoyo del director ejecutivo. La Visi�n es una declaraci�n clara
de donde el REIT va; por lo general siendo una declaraci�n cualitativa de c�mo el
REIT tiene la intenci�n de crear el valor para unitholders, tanto con �nfasis
financieros como con no financieros. La naturaleza de un REIT como un negocio de
bienes inmuebles por lo general causa un mayor �nfasis en los aspectos financieros,
m�s bien que los aspectos no financieros con un poco de variaci�n en la
maximizaci�n de la riqueza com�n.
Previendo 25
Un �nfasis en la maximizaci�n de la riqueza es consecuente con las Etapas

posteriores y los Pasos del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT que se concentran en ganar vueltas anormales y el uso de reglas de
decisi�n que llevan a la maximizaci�n de la riqueza. La maximizaci�n de la riqueza
se puede expresar en una variedad de caminos, pero por lo general se concentra en
un �nfasis de la rentabilidad, un �nfasis de vuelta de la capital o un �nfasis de
ingresos totales bruto como, en la mayor parte de jurisdicciones, la maximizaci�n
de la riqueza postfiscal es entonces un asunto para el unitholder, m�s bien que el
REIT. Del mismo modo, la maximizaci�n de la riqueza se puede expresar como un
concepto absoluto o con relaci�n a algo como una cota de referencia o �ndice. Los
�nfasis no financieros en una Visi�n REIT pueden incluir ventajas intangibles o
psicol�gicas como el sentido de seguridad o amor propio engendrado por un REIT con
una Visi�n s�lo para invertir en ubicaciones absolutamente principales o en
edificios s�lo dados en arriendo a arrendatarios con la clasificaci�n crediticia
m�s alta posible. Deber�a haber un horizonte temporal indicado para la Visi�n que
puede ser expl�cita ('dentro de diez a�os') o impl�cita ('finalmente' o 'por
�ltimo' o expresado a trav�s de los Objetivos identificados). Un horizonte temporal
indicado es particularmente importante en el contexto de la relaci�n de vuelta del
riesgo indicada con un corto plazo de acentuaci�n de la Visi�n, alto riesgo, alto
devuelva la caracterizaci�n de un REIT muy diferentemente de un largo plazo de
acentuaci�n de la Visi�n, bajo riesgo, vuelta baja. Reflejando la interdependencia
con el Estilo, la Visi�n requiere un marco del riesgo. La Entidad Gobernante, con
el apoyo del director ejecutivo, a fondo considera la naturaleza o los tipos del
riesgo y el nivel de riesgo que son aceptables para el REIT y desarrolla una
tolerancia del riesgo indicada para ser la base de la Visi�n y que debe ser
consecuente con la naturaleza de actividades del REIT. El consecuencia es esencial
entre la Visi�n y:
gobierno� con la composici�n de la Entidad Gobernante siendo consecuente con la

Visi�n. Por ejemplo, un REIT con una Visi�n para vueltas estables de la inversi�n
de bajo riesgo puede ser consecuente con una Entidad Gobernante que comprende a
individuos de tolerancia de bajo riesgo, m�s viejos, reflexivos mientras que un
REIT con una Visi�n para vueltas especulativas del desarrollo del alto riesgo puede
ser consecuente con una Entidad Gobernante que comprende a individuos de tolerancia
del alto riesgo, m�s j�venes, m�s agresivos; valores y cultura� con la Visi�n
siendo consecuente con los valores indicados y cultura del REIT. Por ejemplo, una
Visi�n para ser una organizaci�n magra puede ser inconsecuente con valores
indicados como la retenci�n del empleado y una cultura de la participaci�n del
empleado; y marca e imagen� con la Visi�n siendo consecuente con la marca e imagen
del REIT. Por ejemplo, una marca o la imagen que enfatiz� la seguridad a largo
plazo pueden ser inconsecuentes con una Visi�n se concentr� en la ganancia a corto
plazo.
Para nuevo REIT, la Visi�n se puede desarrollar sin las coacciones de una carpeta
de bienes inmuebles existente o estructura de la direcci�n REIT. Sin embargo,
1 Prever
26
donde el REIT es operacional, la Visi�n se tiene que desarrollar dentro de las

coacciones de la carpeta de bienes inmuebles existente y estructura de la direcci�n
REIT. En consecuencia, el desarrollo de la Visi�n provee el REIT Gobierno de
Entidad y director ejecutivo con otro enigma� la Visi�n deber�a ser aspirational
tambi�n siendo alcanzable en cuanto a las coacciones de la carpeta de bienes
inmuebles existente y estructura de la direcci�n REIT. El Gobierno de REIT de
Entidad y director ejecutivo tiene que equilibrar las expectativas de unitholders y
tendencias esperadas y cambios que pueden afectar el ambiente del REIT con el
desaf�o de realizaci�n a trav�s de la capacidad de la carpeta de bienes inmuebles
existente y estructura de la direcci�n REIT para entregar y su capacidad para la
gesti�n de cambios. Trayendo el pensamiento independiente y un modo de pensar
objetivo al proceso, el REIT que el Gobierno de la Entidad es capaz de tener un
di�logo con el director ejecutivo, escuchando y poniendo en duda, siendo reconocido
de las ventajas competitivas del REIT y cualquier ventaja de la crianza de los
hijos de la cual pueda disfrutar, antes de retroceder y formarse un a menudo
relativamente simplemente declar� la descripci�n del ambiente corriente en el
contexto de que la Visi�n se puede desarrollar:
Oponerse a la gente organizativa entendida, experimentada y remitida con preguntas
provocativas en un ambiente receptivo puede ser el conducto a (estas) nuevas
perspectivas estrat�gicas.
y
'Esto se tiene que conectar con nuevas perspectivas que la palanca abre asunciones
invisibles pero que restringen que limitan el crecimiento de la organizaci�n, la
capacidad y el campo visual' (direcci�n Hoy, marzo de 2010).
En consecuencia, la Visi�n del REIT proporciona una declaraci�n clara de donde el

REIT va durante un futuro per�odo indicado a partir del cual los Objetivos, Plan
estrat�gico y Objetivos se pueden desarrollar entonces para transformar la Visi�n
en acci�n y resultados.
1.7 Estilo
El estilo es una declaraci�n p�blica por el REIT, considerado interdependientemente
con la Visi�n, de la cual los Objetivos, Plan estrat�gico y Objetivos del REIT se
pueden desarrollar. Consecuente con la Visi�n, el Estilo se deber�a examinar con
regularidad, pero no m�s con frecuencia que cinco cada a�o. El Estilo adoptado por
un REIT es desarrollado por el Equipo de Gesti�n de fondos con el apoyo de la
Entidad de Gobierno y el director ejecutivo.
Previendo 27
El estilo es una declaraci�n clara del enfoque a la gesti�n de las inversiones de

bienes inmuebles para ser adoptada por el REIT reflejo de la tolerancia del riesgo
indicada que es la base de la Visi�n. El estilo por lo general se expresa como una
combinaci�n de Estilo gen�rico (activo o pasivo, cumbre abajo o fondo, valor o
crecimiento) y Estilo espec�fico (coraz�n, valor a�adido u oportunista) a menudo
con poca explicaci�n de c�mo el REIT interpreta tal Estilo gen�rico y espec�fico en
el contexto de su propia gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles. Reflejando
la interdependencia de la Visi�n y Estilo, el horizonte temporal indicado para la
Visi�n tambi�n ser� generalmente aplicable al Estilo.
1.7.1 Activo contra pasivo

Un Estilo activo de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles o un Estilo
pasivo de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles son una expresi�n del
Estilo gen�rico. Un Estilo pasivo es un estilo de gesti�n de las inversiones donde
un gerente procura reproducir o seguir una cota de referencia o �ndice y tan
aproximado el riskreturn de la cota de referencia o �ndice. Un Estilo activo es un
estilo de gesti�n de las inversiones donde el gerente procura manejar activamente
una inversi�n individual o carpeta a fin de al valor agregado y realzan vueltas
encima de los conseguidos por una cota de referencia o �ndice dentro de una
tolerancia del riesgo indicada. La gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles
de REIT es generalmente un reflejo del Estilo activo:
la ineficiencia informativa relativa del mercado inmobiliario y la capacidad de

identificar activos que ofrecen la oportunidad de ganar vueltas anormales; y la
heterogeneidad del mercado inmobiliario que limita la capacidad de un gerente de
construir una carpeta de bienes inmuebles que reproduce una cota de referencia o
�ndice.
La cuesti�n clave para la atenci�n entonces se hace el Estilo espec�fico adoptado

por un REIT dentro de un Estilo activo gen�rico, siendo el coraz�n, valor a�adido u
oportunista, que se considera adelante abajo. El Estilo de la direcci�n REIT como
una forma de gesti�n de las inversiones al nivel de la carpeta se deber�a
distinguir del Estilo de la gesti�n de activos de la propiedad que tambi�n puede
ser activa o pasiva. En t�rminos de gesti�n de activos de la propiedad, ciertos
tipos de la inversi�n de bienes inmuebles satisfacen un lowinvolvement o enfoque
pasivo a la gesti�n de activos de la propiedad por el inversionista, tal como
temprano y mediados de arriendos de la tierra del t�rmino o propiedades del Reino
Unido arrendadas en reparaci�n llena de 25 a�os y aseguramiento de arriendos. A la
inversa, ciertos tipos de la inversi�n de bienes inmuebles satisfacen una
participaci�n alta o enfoque activo a la gesti�n de activos de la propiedad como la
realizaci�n de iniciativas transformacionales de realzar vueltas incluso
restauraci�n o reurbanizaci�n parcial de una inversi�n de bienes inmuebles.
1 Prever
28
1.7.2 Cumbre abajo contra fondo

Una cumbre abajo el Estilo de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles o
un fondo el Estilo de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles es una
expresi�n del Estilo gen�rico. Una cumbre abajo Dise�a es un Estilo de gesti�n de
las inversiones donde un comedero secuencialmente considera la econom�a mundial,
econom�a nacional, sistemas econ�micos regionales y sistemas econ�micos locales y
luego piensa que el mercado inmobiliario global, mercado inmobiliario nacional,
mercados inmobiliarios regionales y mercados inmobiliarios locales identifican
�reas geogr�ficas �ptimas y/o sectores de bienes inmuebles para la inversi�n, luego
buscando activos dentro de tales �reas y sectores para la adquisici�n. Un fondo
Dise�a es un Estilo de gesti�n de las inversiones donde el gerente procura
considerar expresamente los atributos de la inversi�n de un activo individual
denominado y su admisibilidad como la base para la adquisici�n, que potencialmente
desatiende adem�s del local econ�micos y condiciones del mercado inmobiliario. La
gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles de REIT est� generalmente una cumbre
abajo Estilo que refleja el foco de la carpeta de la gesti�n de las inversiones de
bienes inmuebles REIT. La distinci�n entre una cumbre abajo Estilo y un fondo
Estilo es principal para la distinci�n entre la direcci�n del REIT como una carpeta
de propiedades, m�s bien que como una fusi�n de activos de la propiedad
individuales. Hist�ricamente, REITs a menudo evolucion� de las posesiones de bienes
inmuebles de un individuo o una entidad que se hab�a generalmente adquirido con un
mayor �nfasis en la propiedad individual en un enfoque transaccional (el 'arte del
acuerdo'; Wurtzebach et al., 1994) m�s bien que sobre el impacto de la carpeta,
reflejando un fondo Estilo. REITs han evolucionado ahora para enfocar
principalmente en el papel de la carpeta de activos de la propiedad individuales
con la cumbre abajo el Estilo que impregna el proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT entero a trav�s de los Pasos de la Asignaci�n de
activos Estrat�gica (en donde el mercado inmobiliario entero se analiza a trav�s de
una variedad de lentillas de vuelta del riesgo para identificar el objetivo pesados
sectoriales y geogr�ficos), la Asignaci�n de activos T�ctica (en donde los mercados
objetivo que ofrecen el potencial significativo outperformace se identifican) y la
Selecci�n de la Reserva (siendo el proceso de criterios del activo de la carpeta
que se identifican). La cuesti�n clave para la atenci�n entonces se hace el Estilo
espec�fico adoptado por un REIT dentro de una cumbre gen�rica abajo Estilo, siendo
el coraz�n, valor a�adido u oportunista, que se considera adelante abajo. Hay que
notar que un Estilo oportunista puede incorporar aspectos de un fondo Estilo, ya
que un Estilo oportunista hace mayor hincapi� en oportunidades de la propiedad
individuales dentro del marco del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT.
1.7.3 Valor contra crecimiento

Un Estilo del valor de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles o un
Estilo de crecimiento de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles son una
expresi�n del Estilo gen�rico. Un Estilo del valor es un Estilo de gesti�n de las
inversiones donde el comedero consecuentemente
Previendo 29
Propiedad de rasgos/Estilo escribe a m�quina talla del Activo / Per�odo de tenencia

del componente de Ingresos/capital de la Acci�n de palanca de Diversidad de
Mercados de calidad
Mercados Primarios Tradicionales Predominantemente grandes, de alta calidad

principales Totalmente diversificados Ninguno a � componente de ingresos
Relativamente alto (del 030%) bajo � ciclos del mercado M�ltiples (al menos un)
Valore la Mezcla a�adida entre la Mezcla no tradicional y tradicional entre activos

grandes y peque�os y perjudicados mercados secundarios / Primarios variedad
Limitada� � Equilibrio (del 5.070%) alto Moderado� � entre ingresos y capital
Generalmente limitado con el per�odo para estrategias de la direcci�n activas para
ponerse en pr�ctica
La Mezcla oportunista entre la Mezcla no tradicional y tradicional entre activos

grandes, pero predominantemente peque�os y perjudicados Variedad de mercados
internacionales y Dom�stica no es una consideraci�n Alto� muy alto (el 70% +)
componente de la capital Relativamente alto Generalmente limitado con el per�odo
para estrategias de la direcci�n activas para ponerse en pr�ctica
Fuente: de Francesco (2010). Reproducido por permiso de IPD.
se concentra en buscar activos que considerablemente se mis-valoran y ofrecen el

potencial para ingresos anormales, capital y/o ingresos totales sobre un futuro
margen de tiempo definido. Un Estilo de crecimiento es un Estilo de gesti�n de las
inversiones donde el gerente consecuentemente se concentra en construir una carpeta
que comprende activos que ofrecen el potencial para cultivar ingresos, capital y/o
ingresos totales sobre un futuro margen de tiempo indeterminado pero por lo general
m�s largo. La gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles de REIT es
generalmente un Estilo de crecimiento que refleja la atenci�n a la carpeta, aunque
la Asignaci�n de activos T�ctica pueda incluir elementos de un Estilo del valor. La
cuesti�n clave para la atenci�n entonces se hace el Estilo espec�fico adoptado por
un REIT dentro de un Estilo de crecimiento gen�rico, siendo el coraz�n, valor
a�adido u oportunista, que se considera adelante abajo.
1.7.4 Coraz�n, el valor a�adi� y oportunista

Coraz�n, el valor a�adi� y los Estilos oportunistas de la gesti�n de las
inversiones de bienes inmuebles son expresiones del Estilo espec�fico. Reflejando
la adopci�n relativamente reciente de t�rminos para el Estilo espec�fico en la
gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles, las definiciones de coraz�n, el
valor a�adi� y oportunista var�an con una interpretaci�n de las caracter�sticas
principales proporcionadas en la Tabla 1.2. El Estilo principal Un Estilo principal
procura proporcionar un riesgo ajust� la vuelta que es aproximadamente igual al
mercado, pero a trav�s de la posesi�n de s�lo una peque�a carpeta de propiedades de
alta calidad con la acci�n de palanca limitada. Outperformance se puede generar
dentro de a
1 Prever
Caracter�sticas del Principal de la tabla 1.2 de Estilos espec�ficos.

30
el Estilo principal a trav�s de la adquisici�n de activos individuales con el alto

riesgo ajust� vueltas, pero correlaci�n baja con otros activos en la carpeta
(Pagliari, 1995). Valore el Estilo a�adido a veces tambi�n se refiri� como al
coraz�n m�s el Estilo, el valor a�adi� que el Estilo procura conseguir
outperformance identificando oportunidades al valor agregado usando activos de
bienes inmuebles de calidad mezclados y acci�n de palanca moderada. Esto puede
incluir mercados de selecci�n donde el desarrollo para dirigirse a undersupply
puede generar outperformance o activos individuales donde la restauraci�n de
transformaci�n, remodelando o la gesti�n de activos enfocada, activa pueden generar
outperformance (Pagliari, 1995). El Estilo oportunista El Estilo oportunista a la
generaci�n outperformance incluye un amplio espectro de enfoques del riesgo de
multiplicative incluso activos de bienes inmuebles del riesgo m�s altos y mayor
acci�n de palanca. �stos se pueden extender de identificar oportunidades que
provienen de la perspectiva de dejar de nuevo a la vacante parcial en un edificio a
un enfoque inconformista de adquirir edificios vac�os en mercados temporalmente
sobresaturados donde confidente del crecimiento econ�mico a largo plazo (Pagliari,
1995).
1.7.5 Estilo
Habiendo desarrollado la Visi�n para proporcionar una declaraci�n clara de donde el
REIT va durante un futuro per�odo indicado y adopt� un Estilo interdependiente que
refleja la tolerancia del riesgo indicada que es la base de la Visi�n, el REIT est�
ahora en una posici�n para desarrollar los Objetivos, Plan estrat�gico y Objetivos
que transformar�n la Visi�n a trav�s del Estilo en acci�n y resultados.
1.8 Objetivos
Los objetivos son una declaraci�n p�blica por el REIT, consecuente con la Visi�n y
el Estilo, del cual el Plan estrat�gico y los Objetivos del REIT se pueden
desarrollar. Los objetivos se deber�an examinar con regularidad durante la vida de
la Visi�n para asegurar la importancia seguida por la revisi�n cada dos a tres a�os
�ptima. Los objetivos para un REIT son desarrollados por el director ejecutivo y el
Equipo de Gesti�n de fondos. Los objetivos se declaran medidas o pasos del
significado al cual los esfuerzos de la direcci�n se dirigen y que, de ser
conseguido, alcanzar� la Visi�n. Los Objetivos son por lo general una declaraci�n
cuantitativa de la Visi�n y tan refleje los contenidos de la Visi�n. En
consecuencia, si la Visi�n tiene un �nfasis financiero, los Objetivos ser�n medidas
financieras cuantitativas como el a
Previendo 31
� la demostraci�n relevante� de una alineaci�n clara con la Visi�n de modo que se

pueda ver claramente que el logro de Objetivos contribuye al logro de la Visi�n;
poco� que son hasta aproximadamente seis Objetivos, facilitando la atenci�n clara
a aquellos asuntos que son cr�ticos para el logro si el REIT debe alcanzar su
Visi�n; independiente� siendo capaz de logro individual sin un Objetivo de ser
dependiente del otro y con cuidado requerido evitar conflicto entre Objetivos;�
las declaraciones inequ�vocas, simples, sucintas claras� que no est�n abiertas
para la mala interpretaci�n; mensurable� capaz de requisito f�cil e indiscutible;�
la claridad de suministro atribuible� en cuanto a quien dentro del equipo de
gesti�n REIT ser� responsable del logro;� tener oportuno� un horizonte del tiempo
especificado dentro del cual el logro se requiere, reconociendo que todos los a�os
no van a ser lo mismo, que el riesgo espec�fico existe a trav�s de las propiedades
que comprenden la carpeta y ese cronometraje de la valoraci�n tiene un impacto al
rendimiento; comerciable� enmarcado para proporcionar confianza a inversionistas y
el mercado; alcanzable� proporcionando un desaf�o a la direcci�n a conseguir, los
Objetivos no deber�an ser manifiestamente inalcanzables o ser�n desatendidos por la
direcci�n y hacerse contraproducentes; y manejable� siendo capaz de la disecci�n
por direcci�n e interpretaci�n como Objetivos que, de ser conseguido, conseguir�n
el Objetivo (Baum, 2002).
Considerando la longevidad relativa de Objetivos, se requiere que el cuidado evite

la desviaci�n de Objetivos indicados en el desarrollo y la realizaci�n del Plan
estrat�gico y Objetivos. Una necesidad aparente de reformar el Plan estrat�gico u
Objetivos conseguir otra cosa que Objetivos especificados es por lo general
indicativa de un cambio del ambiente REIT, garantizando una revisi�n de la
importancia continuada del logro de los Objetivos indicados al logro de la Visi�n.
En caso de que los Objetivos incluyan medidas financieras como un nivel objetivo de
la vuelta con relaci�n a una cota de referencia o �ndice, se requiere que en la
opci�n de cota de referencia o �ndice la claridad asegure la importancia en la
composici�n y el per�odo de tiempo
1 Prever
el nivel objetivo de la vuelta, apunte con relaci�n a una cota de referencia o

�ndice o una tolerancia del riesgo especificada, como un objetivo para la
volatilidad de vueltas. Si la Visi�n tiene un �nfasis no financiero, los Objetivos
ser�n medidas no financieras cuantitativas como la proporci�n de ingresos de la
carpeta de los arrendatarios de la clasificaci�n crediticia m�s altos. Para ser
eficaces, los Objetivos deber�an ser:
32
sobre que la medida debe ocurrir teniendo el respeto al estado del REIT con
relaci�n a aquellos otros REITs comprensi�n de la cota de referencia o �ndice.
Adelante, deber�an dar la consideraci�n a la opci�n de un Objetivo num�rico
espec�fico (como una vuelta de 100 puntos b�sicos encima de un �ndice denominado) o
un Objetivo especificado como una medida relativa (como una vuelta dentro de la
cumbre quartile de un �ndice denominado). En cada caso, tambi�n se requiere un
Objetivo acerca de una declaraci�n clara de la tolerancia del riesgo por la
direcci�n de vuelta del riesgo eficaz. Habiendo desarrollado una Visi�n clara y un
peque�o n�mero de Objetivos especificados, el REIT est� ahora en una posici�n para
desarrollar un Plan estrat�gico y Objetivos conseguir los Objetivos y as� alcanzar
la Visi�n.
Una revisi�n de 215 grupos inversores de bienes ra�ces comerciales en Suecia

encontr� sus tres primeros objetivos que est�n de ser la vuelta a largo plazo en
equidad, apreciaci�n del valor y vuelta regular en la equidad. (Brzeski et al.,
1993)
1.9 Plan estrat�gico

El Plan estrat�gico es una declaraci�n p�blica por el REIT, consecuente con y
perfiladura del camino a los Objetivos, a trav�s del Estilo a la Visi�n. El Plan
estrat�gico, desarrollado por el Equipo de Gesti�n de fondos, se deber�a examinar
con regularidad, consecuente con los Objetivos que procura conseguir, con la
revisi�n cada dos a tres a�os �ptima. El Plan estrat�gico proporciona una mapa de
la ruta al logro de Objetivos por el REIT, estando basado en el an�lisis racional
de itinerarios alternativos en el contexto de los ambientes corrientes y esperados
del REIT. Reflejando la evoluci�n del sector REIT, varios modelos estrat�gicos se
han desarrollado que puede proporcionar una plantilla al Plan estrat�gico REIT, tal
que un REIT tendr�a que emprender la parte o todo el proceso de planificaci�n
estrat�gico.
1.9.1 Modelos estrat�gicos

Con REITs habiendo que funciona ahora en varios pa�ses alrededor del mundo durante
m�s de 40 a�os, una serie de modelos estrat�gicos ha evolucionado como resumido por
Geltner et al. (2007):
el modelo estrat�gico financiero� buscando la capital m�s a menudo del mercado a

fin de crecer, siendo un modelo estrat�gico que satisface una industria costosa
como bienes inmuebles; especializaci�n modelo estrat�gico� que es la opci�n entre
sector o especializaci�n geogr�fica y variedad;
Previendo 33
el modelo estrat�gico de la integraci�n vertical� tambi�n conocido como la

estrategia de desarrollo y la estrategia de la direcci�n de fondos, por lo cual el
REIT procura controlar y sacar vueltas de todas las etapas de los bienes inmuebles
lifecycle incluso adquisici�n de tierras, desarrollo inmobiliario, parte o
transacci�n entera en un fondo relacionado, direcci�n en curso, arrendando etc�tera
dentro del REIT o dentro de un fondo relacionado; la econom�a de escala modelo
estrat�gico� donde un REIT procura ponerse m�s grande para beneficiarse de costes
operativos inferiores y gastos inferiores de la capital, siendo particularmente
eficaz para el sector especializ� REITs; la marcaci�n del modelo estrat�gico� que
construye un reconocimiento de la marca registrada y reputaci�n entre los clientes
espaciales que usan del REIT, tambi�n siendo particularmente eficaz para el sector
especializ� REITs; y el poder en el mercado espacial modelo estrat�gico� donde un
REIT usa su talla y acceso a la capital para arrinconar un mercado concentrando su
propiedad espacial dentro de un geogr�ficamente mercado del espacio reducido y tan
poder de mercado como el due�o espacial dominante.
Seg�n el ambiente que rodea un REIT a un punto dado a tiempo, uno de los susodichos
modelos estrat�gicos puede proporcionar una plantilla al Plan estrat�gico REIT.
1.9.2 Proceso de planificaci�n estrat�gico

El Plan estrat�gico proporciona una mapa de la ruta al logro de Objetivos por el
REIT, estando basado en el an�lisis racional de itinerarios alternativos en el
contexto de los ambientes corrientes y esperados del REIT. El ambiente estrat�gico
que Un an�lisis detallado y completo del ambiente estrat�gico determinar�
exactamente donde el REIT es ahora, proporcionando una evaluaci�n de cuestiones
corrientes y potenciales que est�n enfrente del REIT en una amplia gama de
dimensiones diferentes, para la comparaci�n con donde el REIT quiere ser para
conseguir sus Objetivos y as� alcanzar su Visi�n. Una variedad de herramientas de
gesti�n populares com�nmente es usada para analizar el ambiente estrat�gico incluso
un an�lisis del EMPOLL�N (identificando las fuerzas REITs, debilidades,
oportunidades y amenazas), la consideraci�n de las cinco fuerzas de Porter (siendo
rivalidad competitiva, barreras a la entrada, amenaza de sustitutos, poder del
cliente y poder del proveedor; Porter, 1994), juntos con otros instrumentos como
tarjeta de tanteo equilibrada, orden del d�a de competencia principal, an�lisis de
la cadena de valor y marco del objetivo moral. El uso de consultores externos con
la maestr�a de planificaci�n estrat�gica puede facilitar la discusi�n y la
introspecci�n en el proceso de planificaci�n estrat�gico, llevando a una visi�n m�s
objetiva y animar
1 Prever
34
'del campo izquierdo que piensa' por la direcci�n que se deber�a recompensar donde
productivo. Tal an�lisis deber�a proporcionar un entendimiento claro del ambiente
interno y externo corriente del REIT juntos con el futuro ambiente interno y
externo potencial que est� enfrente del REIT. El ambiente interno corriente del
REIT, siendo cuestiones como niveles de calificaci�n del empleado o disponibilidad
de la capital, puede afectar la planificaci�n estrat�gica del REIT con la
autovaloraci�n cr�tica por el REIT, en particular alrededor de cuestiones de
cultura y valores, siendo una fundaci�n esencial para la planificaci�n estrat�gica.
Del mismo modo, el ambiente externo corriente, siendo cuestiones como el estado de
la econom�a o el mercado inmobiliario para un sector particular, tambi�n puede
afectar la planificaci�n estrat�gica del REIT. Para entonces analizando los futuros
ambientes internos y externos potenciales, el REIT tambi�n puede identificar una
variedad de factores en el corto al futuro del medio plazo que puede tener un
impacto al proceso de planificaci�n estrat�gico como la disponibilidad potencial de
ciertos tipos de bienes inmuebles de la inversi�n para la adquisici�n o el
potencial para el cambio legislativo que afecta el REIT. Las alternativas
estrat�gicas Habiendo que establecen claramente el ambiente corriente, siendo donde
el REIT es ahora y la Visi�n, siendo donde el REIT quiere ir, el equipo de gesti�n
REIT tienen un punto de partida y punto final para el viaje y ahora tienen que
determinar la ruta �ptima, siendo por lo general una ruta de una variedad de rutas
posibles que cada oferta que diferencia ventajas y desventajas. Para una carpeta de
REIT existente, la identificaci�n de la ruta �ptima para la planificaci�n
estrat�gica tiene que acomodar proyectos individuales ya en curso y propiedad
corriente o esperada cuestiones espec�ficas. Por ejemplo, si un proyecto de la
reurbanizaci�n es parcialmente completo o un arriendo del edificio entero a un
arrendatario principal es debido para la renovaci�n en seis meses, estas cuestiones
no se pueden desatender en el proceso de planificaci�n estrat�gico y se deben
acomodar en la identificaci�n de la ruta �ptima. Del mismo modo, la opci�n de la
ruta �ptima puede ser bajo la influencia de expectativas del medio plazo como
gastos de capital principales pr�ximos para el reemplazo de la planta o el impacto
de un desarrollo competidor. A fin de determinar la ruta �ptima, el uso del
an�lisis del gui�n es com�n por lo cual una variedad de rutas potenciales
claramente diferentes pero plausibles o alternativas estrat�gicas se identifica
como guiones para la evaluaci�n individual. Cada gui�n se puede al principio tasar
probando contra los cinco criterios siguientes:
la comprensibilidad� que es si la alternativa estrat�gica se puede claramente

entender; propiedad� que es el grado de adecuado con los Objetivos y Visi�n;
sostenibilidad� incluso responsabilidad econ�mica, ambiental y social;
Previendo 35
Tales pruebas iniciales pueden causar la variedad de alternativas estrat�gicas

estrechadas a, idealmente, dos o tres para el an�lisis detallado a trav�s del flujo
de fondos que modela al nivel REIT. Probando el impacto a ganancias,
distribuciones, convenios de deudas etc�tera, cada alternativa estrat�gica restante
se puede analizar y la alternativa estrat�gica �ptima se saca. Antes de la
adopci�n, la alternativa estrat�gica �ptima se deber�a analizar adelante a trav�s
del an�lisis de sensibilidad, por lo cual las entradas clave se var�an y la
sensibilidad de ganancias, distribuciones, convenios de deudas etc�tera, se
supervisan. Tal an�lisis de sensibilidad est� com�nmente basado en tres estados
posibles para el REIT, siendo el m�s probable, optimista y pesimista, con
probabilidades adjuntas. En consecuencia, en el desarrollo del Plan estrat�gico al
nivel REIT a trav�s de la selecci�n de la alternativa estrat�gica �ptima, el
proceso de planificaci�n estrat�gico considera los resultados de vuelta de cada
alternativa estrat�gica en el contexto del perfil del riesgo resultar y el grado al
cual cada uno puede ser consecuente con y probablemente conseguir los Objetivos
REITs y as� alcanzar la Visi�n del REIT.
1.9.3 Plan estrat�gico

Habiendo considerado la aplicabilidad de modelos estrat�gicos y emprendido el
proceso de planificaci�n estrat�gico, el REIT ha desarrollado un Plan estrat�gico
que proporciona una mapa de la ruta al logro de Objetivos por el REIT. Con una
Visi�n clara y un peque�o n�mero de Objetivos especificados capaces de conseguir a
trav�s del Plan estrat�gico, el REIT est� ahora en una posici�n para desarrollar
Objetivos con los cuales alinear motivaciones del ejecutivo de la direcci�n REIT
con la realizaci�n del Plan estrat�gico.
1.10 Objetivos
A diferencia de la Visi�n, Estilo, Objetivos y Plan estrat�gico que son
declaraciones p�blicas, los Objetivos son una declaraci�n no p�blica o interna del
REIT. Los objetivos se deber�an examinar anualmente o semestralmente de acuerdo con
los proyectos de rendimiento de aquellos ejecutivos REIT encargados con el logro
del Objetivo a fin de asegurar la alineaci�n. Los objetivos son desarrollados por
los gerentes de la l�nea respectivos y luego se hablan y se concuerdan con cada
ejecutivo de la direcci�n REIT relevante como la parte del proceso de planificaci�n
de rendimiento peri�dico administrado por el Equipo de la HORA.
1 Prever
viabilidad� que es la preparaci�n y capacidad del REIT de poner en pr�ctica la

alternativa estrat�gica; y responsabilidad� que es la capacidad de reportaje
cuantitativo y cualitativo y mecanismos de responsabilidad para desarrollarse para
la alternativa estrat�gica.
36
Con el Plan estrat�gico conceptuado como la mapa de la ruta al logro de Objetivos

por el REIT, los Objetivos comprenden los puntos de control a lo largo de la ruta
adoptada. A diferencia de Objetivos, los Objetivos pueden ser muchos, pero por otra
parte encontrar los mismos criterios para la eficacia incluso importancia,
independencia, claridad etc�tera. Los objetivos pueden ser probables ser art�culos
m�s peque�os, distintos para el logro que, cuando realizado en el conjunto a trav�s
del REIT, consiguen los Objetivos indicados y que son capaces de la recompensa por
el logro en el nivel ejecutivo de la direcci�n REIT individual. En consecuencia, un
ejecutivo de la direcci�n REIT individual puede tener una serie de Objetivos para
los cuales el logro causa el rendimiento satisfactorio del papel y exceder causa
alguna forma del incentivo unido de la remuneraci�n como el pago de un sobresueldo,
as� como contribuci�n al logro de un Objetivo al nivel REIT. En el resumen, por lo
tanto, el logro de Objetivos por ejecutivos de la direcci�n REIT individuales
contribuye a la realizaci�n del Plan estrat�gico que, por su parte, causa el logro
de los Objetivos indicados que, por su parte, causa el logro de la Visi�n. As�, a
trav�s de la realizaci�n cuidadosa de cada Paso en la Etapa que Preve, un REIT
puede alinear las motivaciones y las acciones de todos los empleados con el logro
de su Visi�n.
1.11 REIT s�per

La realizaci�n de la Etapa que Preve puede ser ilustrada por la aplicaci�n a REIT
S�per, REIT de $15 mil millones diversificado. Como REIT grande, REIT S�per piensa
que se es un l�der del sector y refleja esto en el desarrollo de su Visi�n:
'La visi�n del REIT s�per debe ser primer REIT diversificado en la bolsa'.
Como tal, la Visi�n del REIT S�per es tanto aspirational como una declaraci�n
cualitativa, con 'el primer ministro' siendo indeterminado y carece de un �nfasis
financiero o no financiero. Consecuente con su tolerancia del riesgo e
interdependiente con su Visi�n, los Estilos gen�ricos adoptados del REIT S�per son
activos, cumbre abajo y crecimiento con su Estilo espec�fico adoptado que es el
valor a�adido o coraz�n m�s, reflejando su carpeta relativamente grande de activos
de la buena calidad y acci�n de palanca moderada del 40%. Habiendo adoptado su
Visi�n, REIT S�per identifica cuatro Objetivos de indicar c�mo tiene la intenci�n
de alcanzar su Visi�n, teniendo �nfasis financieros y no financieros:
Previendo 37
Objetivo 2 objetivo 3 objetivo 4
El Objetivo principal de la cumbre quartile la realizaci�n de vuelta de la bolsa el

�ndice de REIT cada a�o es consecuente con la maximizaci�n de la riqueza que,
cuando combinado con el Objetivo 2 acerca del riesgo y el Estilo adoptado,
proporciona un horizonte temporal indicado y define 'al primer ministro' en la
Visi�n en un contexto financiero. Del mismo modo, Objetivo 3 y Objetivo 4 definen
'al primer ministro' en un contexto no financiero. En consecuencia, REIT S�per
puede afirmar que el logro de cada uno de sus Objetivos indicados causar�a el logro
de su Visi�n para ser primer REIT diversificado en la bolsa. Teniendo el respeto a
su carpeta corriente, su ambiente interno y externo corriente y sus expectativas
sobre su futuro ambiente interno y externo, REIT S�per adopta una econom�a de
escala modelo estrat�gico y emprende el an�lisis del gui�n y el an�lisis de
sensibilidad para desarrollar un Plan estrat�gico. Concentrarse en la optimizaci�n
de vuelta en el REIT, carpeta y nivel de la propiedad, medidas para la gesti�n del
riesgo eficaz a cada nivel, anda para mejorar considerablemente la petici�n del
REIT como un empleador y una entrega a gastos de capital sustanciales para mejorar
la amistad ambiental de varias propiedades identificadas dentro de la carpeta, el
Plan estrat�gico incluye una estrategia detallada para cada Objetivo puesto por
escrito y apoyado por un gran n�mero de Objetivos especificados cercar a todos los
ejecutivos de la direcci�n REIT en los Equipos respectivos. Por v�a del ejemplo,
los Objetivos para los aspectos de optimizaci�n de vuelta del Plan estrat�gico
incluyen:
la deuda de presupuesto interesa Objetivos de reducci�n de costos para miembros del

Equipo de Gesti�n de fondos; Objetivos de gastos de capital de presupuesto para
miembros del Equipo de la Gesti�n de carteras; presupuesto Objetivos de ingresos de
la revisi�n de alquiler principales para miembros del Equipo de la Gesti�n de
activos; Objetivos de ingresos netos de presupuesto para miembros del Equipo de
gesti�n de la Propiedad; y Objetivos de reducci�n del valor de la energ�a para
miembros del Equipo de gesti�n de Instalaciones.
1 Prever
Objetivo 1
para ser dentro de la cumbre los quartile devuelven el desempe�o de la bolsa �ndice
de REIT cada a�o; ser dentro del error de rastreo m�s bajo quartile de REITs en el
�ndice de la bolsa cada a�o; ser un empleador de opci�n con cinco candidatos
apropiados por cada oportunidad de carrera ofrecida dentro de dos a�os; y ser un
inversionista de bienes inmuebles verde con el 25% de edificios en la carpeta
estrella verde tasada dentro de cinco a�os.
38
Cada uno de los cuales se unen al logro en el proceso de planificaci�n de

rendimiento para los ejecutivos de la direcci�n REIT respectivos con exceder el
logro atado a un incentivo de remuneraci�n. En consecuencia, si los miembros del
Equipo de gesti�n de la Propiedad consiguen sus Objetivos para ingresos netos de
presupuesto esto ayudar� a conseguir el Objetivo REIT de ser dentro de la cumbre
quartile la realizaci�n de vuelta de la bolsa �ndice de REIT cada a�o que, por su
parte, ayudar� a alcanzar la Visi�n para ser primer REIT diversificado en la bolsa.
Reproduciendo un enfoque que cae en cascada tanto de la Visi�n a trav�s de los
Objetivos, Plan estrat�gico y Objetivos, REIT S�per puede alinear con eficacia las
motivaciones y las acciones de todos los ejecutivos de la direcci�n REIT con el
logro de su Visi�n. Habiendo completado la Etapa que Preve, REIT S�per tiene un
destino claramente articulado juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por la
cual ponerse al destino y algunos resultados mensurables para determinar si ha
llegado al destino. A fin de convertir su Visi�n en una lista objetivo identificada
de activos de bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial que
encuentran los criterios de selecci�n de la reserva y se pueden mis-valorar, REIT
S�per debe emprender ahora la Etapa de planificaci�n del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
1.12 Resumen
Mientras REITs puede tener una estructura legal o comercial extra�a para conservar
su estado fiscal y facilitar su eficacia fiscal, por otra parte tienen mucho en
com�n con otras empresas comerciales grandes. La estructura de la direcci�n de REIT
grande se parece a la de cualquier otro negocio grande, a excepci�n de las ventas y
mercadotecnia y papeles operacionales que han evolucionado en un papel del interfaz
del inversionista y varios papeles de la direcci�n de la l�nea implicados en el
nivel del fondo, nivel de la carpeta, nivel del activo, nivel de la propiedad y
direcci�n del nivel de la instalaci�n de la carpeta REIT. El proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT, por lo cual 1$ de la capital
unitholder se convierte en 1$ de bienes inmuebles de la inversi�n, comprende tres
Fases, seis Etapas y 30 Pasos. La primera Fase es la Preparaci�n de la Fase,
comprendiendo la Etapa que Preve (considerado en este cap�tulo) y la Etapa de
planificaci�n (considerado en el Cap�tulo 2), con las segundas y terceras Fases que
comprenden la Fase que Tramita y la Observaci�n de la Fase, respectivamente. La
Etapa que Preve comprende cinco Pasos secuenciales, siendo Visi�n, Estilo,
Objetivos, Planificaci�n Estrat�gica y Objetivos, por lo cual el REIT determina
donde va, c�mo va a ponerse all� y c�mo sabr� cuando ha llegado a su destino. La
Visi�n comprende una declaraci�n aspirational de un futuro estado para el REIT, que
es interdependiente con la tolerancia del riesgo del REIT expresado a trav�s de la
gesti�n de las inversiones
Previendo 39
El estilo adoptado. Los aspectos clave de la Visi�n se traducen a resultados

mensurables a trav�s de la identificaci�n de Objetivos a los cuales los esfuerzos
de la direcci�n se pueden dirigir entonces para el logro. La Planificaci�n
estrat�gica proporciona la relaci�n entre la Visi�n y acci�n a trav�s de la
identificaci�n de una variedad de actividades que, cuando emprendido, causar�n el
logro de los Objetivos. Los objetivos entonces unen a cada ejecutivo de la
direcci�n REIT con Objetivos a trav�s del Plan estrat�gico con responsabilidades
definidas del logro que son reconocidas entonces por la recompensa remunerativa. A
trav�s de la tarea de la Etapa que Preve, el REIT crea una secuencia de acci�n
eficaz por lo cual el logro de Objetivos por ejecutivos de la direcci�n REIT
individuales contribuye a la realizaci�n del Plan estrat�gico que, por su parte,
consigue los Objetivos que entonces causa la Visi�n alcanzada para el REIT.
Habiendo completado la Etapa que Preve, el REIT tiene un destino claramente
articulado juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por la cual ponerse al
destino y algunos resultados mensurables para determinar si el REIT ha llegado al
destino. La finalizaci�n de la Etapa que Preve coloca el REIT para emprender la
Etapa de planificaci�n, en donde la Visi�n del REIT se convierte en una lista
objetivo identificada de activos de bienes inmuebles espec�ficos para la
adquisici�n potencial que encuentran los criterios de selecci�n de la reserva y se
pueden mis-valorar. La finalizaci�n de la Etapa que Preve y la Etapa de
planificaci�n marcan la finalizaci�n de la primera de las tres fases, la
Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT articula donde va y c�mo va a ponerse
all�, proveyendo unitholders con un entendimiento claro del perfil de vuelta del
riesgo para esperar de la inversi�n del gerente de sus fondos. Esto lleva a la
segunda fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT, la Fase que Tramita, la finalizaci�n de que entonces lleva a la fase tercera
y final, la Observaci�n de la Fase, del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles.
1.13 Puntos claves
REITs son empresas comerciales principales donde el dominio creciente de inversores

institucionales se puede esperar a la presi�n gerentes de REIT para adoptar
procesos de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles m�s
transparentes, explicables y repetibles. REITs proporcionan un papel de la
mediaci�n a unitise bienes inmuebles de la inversi�n por otra parte il�quidos,
teniendo estructuras legales y comerciales extra�as generalmente asociadas con el
mantenimiento de su estado fiscal beneficioso. La estructura de la direcci�n de
espejos de REITs esa de otras empresas comerciales principales pero con funciones
de la direcci�n de la l�nea operacionales que reflejan la naturaleza de gesti�n de
las inversiones de bienes inmuebles del negocio REIT.
1 Prever
40
El proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT convierte

1$ de la capital unitholder en 1$ de bienes inmuebles de la inversi�n,
comprendiendo tres Fases, seis Etapas y 30 Pasos. La primera Fase del proceso de
toma de decisiones de la inversi�n REIT es la Preparaci�n de la Fase, comprendiendo
la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n, seguida de la Fase que Tramita y la
Observaci�n de la Fase. La Etapa que Preve es un proceso secuencial que comprende
los Pasos de desarrollo de una Visi�n, la adopci�n de un Estilo de la inversi�n,
identificaci�n de Objetivos y desarrollo de un Plan estrat�gico juntos con la
especificaci�n de Objetivos. Los participantes principales en la Etapa que Preve
son la Entidad Gobernante, director ejecutivo, director de finanzas, Equipos de
Apoyo y el Equipo de Gesti�n de fondos, cada contribuci�n al desarrollo de la REIT-
amplia Visi�n, Estilo, Objetivos y Plan estrat�gico. La Visi�n proporciona la
fundaci�n a todas las actividades REIT y saques como la base para el desarrollo de
la direcci�n estrat�gica, siendo una declaraci�n aspirational para accionistas y el
mercado de donde el REIT va y c�mo tiene la intenci�n de crear el valor para
unitholders. El Estilo de gesti�n de las inversiones comprende la declaraci�n de la
tolerancia del riesgo por el interdependiente REIT con y siendo la base de la
Visi�n, comprendiendo una combinaci�n de estilos gen�ricos y espec�ficos. Los
objetivos se declaran medidas o pasos del significado al cual los esfuerzos del
equipo de gesti�n REIT se dirigen y que, de ser conseguido, alcanzar� la Visi�n. El
Plan estrat�gico es la mapa de la ruta al logro de Objetivos por el REIT. Los
Objetivos son los puntos de control a lo largo de la mapa de la ruta que comprende
el Plan estrat�gico, uni�ndose a responsabilidad del empleado individual y
remuneraci�n. El logro de Objetivos contribuir� a la realizaci�n del Plan
estrat�gico que, por su parte, conseguir� los Objetivos que causar�n entonces el
logro de la Visi�n para el REIT. La finalizaci�n de la Etapa que Preve puede causar
el REIT tener un destino claramente articulado juntos con una mapa de la ruta de
pedido alta por la cual ponerse al destino y algunos resultados mensurables para
determinar si el REIT ha llegado al destino. La Etapa que Preve es seguida de la
Etapa de planificaci�n, donde la Visi�n REIT se convierte en una lista objetivo
identificada de activos de bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n
potencial que encuentran los criterios de selecci�n de la reserva y se pueden mis-
valorar, con la finalizaci�n de la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n que
completa la primera Fase, la Preparaci�n de la Fase, tan colocaci�n del REIT para
entrar entonces en la segunda Fase, la Fase que Tramita.
Previendo 41
M�s informaci�n acerca de cuestiones consideradas en este cap�tulo se puede

encontrar en los textos siguientes: Baum, A.E. (2002) Inversi�n de Bienes ra�ces
comerciales, Estates Gazette, Londres. Bloque, R.L. (2002) Inversi�n en REITs,
Prensa de Bloomberg, Princeton. Cabina, R. (editor). (2006) Compa��as
inversionistas de Bienes inmuebles: Un An�lisis Global, Ley del Globo y Negocio,
Londres. Brzeski, W. J., Jaffe, A. J. y Lundstrom, S. (1993) Pr�cticas de la
Inversi�n de Bienes inmuebles Institucionales: Experiencias suecas y de los Estados
Unidos, Diario de Investigaci�n de Bienes inmuebles, 8 (3), p.293. Carroll, L.
(1999) Alicia en el Pa�s de las Maravillas y a trav�s del Espejo, Cl�sicos de
Wordsworth, Londres. Chan, S.H., Erickson, J. y Wang, K. (2003) Compa��as
inversionistas de Bienes inmuebles: Estructura, Rendimiento, y Oportunidades de
inversi�n, Oxford University Press, Nueva York. de Francesco, A. (2010) El Papel de
Investigaci�n de la Industria de la Propiedad, Conferencia de la Sociedad de Bienes
inmuebles de la Regi�n del Pac�fico, Wellington. Franc�s, N. (2001) Teor�a de
Decisi�n e Inversi�n de Bienes inmuebles: Un An�lisis de los Procesos de Toma de
decisiones de gerentes del Fondo de inversi�n de Bienes inmuebles, Directivos y
Econom�a de Decisi�n, 22 (7), p.399. Franc�s, N. y franc�s, S. (1997) Teor�a de
Decisi�n e Inversi�n de Bienes inmuebles, Diario de Valoraci�n de la Propiedad e
Inversi�n, 15 (3), p.226. Gallimore, P. y Gris, A. (2002) El Papel de Sentimiento
del Inversionista en Decisiones de la Inversi�n de la Propiedad, Diario de
Investigaci�n de la Propiedad, 19 (2), p.111. Gallimore, P., Gris, A. y Hansz, J.A.
(2000) Sentimiento en Decisiones de la Inversi�n de la Propiedad: Una Perspectiva
Behavior�stica, Conferencia de la Sociedad de Bienes inmuebles de la Regi�n del
Pac�fico, Sydney. Gallimore, P., Hansz, J.A. y Gris, A. (2000a) Toma de decisiones
en Small Property Companies, Diario de Inversi�n de la Propiedad y Finanzas, 18
(6), p.602. Garrigan, R.T. y, J.F.C. (Editores). (1997) Compa��as inversionistas de
Bienes inmuebles, McGraw Hill, Nueva York. Geltner, D.M., Molinero, N.G., Clayton,
J. y Eichholtz, P. (2007) An�lisis de Bienes ra�ces comerciales e Inversi�n,
Thomson del Sudoeste, Alba�il. Goleman, D. (1999) Funcionamiento Con Inteligencia
Emocional, Bloomsbury, Londres. Hudson-Wilson, S. y Wurztebach, C. (1994) Carpetas
de Bienes inmuebles Gerentes, Irwin, Canto del Erizo. Jarchow, S.P. (1988)
Compa��as inversionistas de Bienes inmuebles, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York.
MacCowan, R.J. y Orr, de la MA�ANA (2008) Un Estudio Behavior�stico de las
Disposiciones de Apuntalamiento de Proceso de Decisi�n por Gestores de fondos de la
Propiedad, Diario de Inversi�n de la Propiedad y Finanzas, 26 (4), p.342. Direcci�n
Hoy (2010) direcci�n Hoy, Instituto australiano de direcci�n, Eveleigh. Pagliari,
J.L. (editor). (1995) La Gu�a de Gesti�n de carteras de Bienes inmuebles, Irwin,
Chicago. Portero, M (1994) Estrategia Competitiva: T�cnicas para Analizar
Industrias y Competidores, La Prensa libre, Nueva York. Pyhrr, S.A., Tonelero,
J.R., Wofford, L.E., Kapplin, S.D. y Lapides, P.D. (1989) Inversi�n de Bienes
inmuebles: Estrategia, An�lisis, Decisiones, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York.
Roberts, C. y Henneberry, J. (2007) Toma de decisiones de la Inversi�n de la
Oficina de Exploraci�n en Contextos europeos Diferentes, Diario de Inversi�n de la
Propiedad y Finanzas, 25 (3), p.289. Roulac, S. (2001) Stephen Roulac en Lugar y
Propiedad, Prensa de la Propiedad, California. Tricker, R.I. (1994) Gobierno
corporativo Internacional: Lecturas del texto y Casos, Prentice Hall, Nueva York.
Wurtzebach, C.H., Millas, M.E. y Ca��n, S.E. (1994) Bienes inmuebles Modernos, John
Wiley & Sons, Inc., Nueva York.
1 Prever
Referencias
2
Planificaci�n
La planificaci�n del Cap�tulo 1 perfil� la Etapa que Preve del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que comprende los Pasos de
desarrollo de una Visi�n, Objetivos, Estilo, Plan estrat�gico y Objetivos para el
REIT. En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a tener un destino claramente
articulado juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por la cual ponerse al
destino y algunos resultados mensurables para determinar si el REIT ha llegado al
destino. Habiendo completado la Etapa que Preve, REIT S�per ha desarrollado una
Visi�n para ser primer REIT diversificado en la bolsa, interdependiente con su
Estilo de gesti�n de las inversiones gen�rico y espec�fico adoptado que es activo,
cumbre abajo, crecimiento y valor a�adido, respectivamente. Para alcanzar esta
Visi�n, REIT S�per ha identificado cuatro Objetivos incluso ser dentro de la cumbre
quartile la realizaci�n de vuelta con quartile m�s bajo rastreo del error de la
bolsa �ndice de REIT cada a�o. Consecuentemente, el Plan estrat�gico del REIT S�per
se concentra en la optimizaci�n de vuelta en el REIT, carpeta y nivel de la
propiedad juntos con la gesti�n del riesgo eficaz, apoyada por un gran n�mero de
Objetivos especificados cercar a todos los ejecutivos de la direcci�n REIT en los
equipos respectivos y tan alinear las motivaciones y las acciones de todos los
ejecutivos de la direcci�n REIT con el logro de la Visi�n del REIT S�per. El REIT
ahora entra en la Etapa de planificaci�n del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT que es el sujeto de este cap�tulo. La Etapa de
planificaci�n comprende los Pasos de desarrollo de la Estrategia de inversi�n de la
Propiedad, Asignaci�n de activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica,
Selecci�n de la Reserva e Identificaci�n del Activo. La finalizaci�n de la Etapa de
planificaci�n puede causar la conversi�n de la Visi�n del REIT en la identificaci�n
de una lista objetivo de bienes inmuebles espec�ficos
2
44
los activos para la adquisici�n potencial que encuentran los Criterios de selecci�n
de la Reserva y se pueden mis-valorar, conduciendo a las Transacciones de la Etapa
del proceso de toma de decisiones de la inversi�n REIT, que se considera en el
siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de la Etapa que Preve y la Etapa de
planificaci�n marcan la finalizaci�n de la primera de las tres fases, la
Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT articula donde va y c�mo va a ponerse
riesgo para esperar de la inversi�n del gerente de sus fondos. Esto lleva a la
segunda fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT, la Fase que Tramita, que entonces lleva a la fase tercera y final, la
Observaci�n de la Fase, del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles. En consecuencia, hacia el final de este cap�tulo, el lector deber�a
entender:
las cuestiones conceptuales y pr�cticas implicadas en conversi�n de la Visi�n de un

REIT en una Estrategia de inversi�n de la Propiedad capaz de realizaci�n; el
enfoque racional y l�gico requerido de un fiduciario al proceso de identificar
activos potenciales para adquisici�n; la importancia de teor�a de la carpeta
moderna a Asignaci�n de activos Estrat�gica y el papel del Modelo de Fijaci�n de
precios del Activo fijo en el proceso de fijaci�n de precios de activos de bienes
inmuebles; el significado de conseguir el riesgo aceptable ajust� vueltas en la
Asignaci�n de activos T�ctica, reconociendo el riesgo idiosincr�sico y no
sistem�tico aceptado por lo tanto; las caracter�sticas gen�ricas y espec�ficas que
comprenden la determinaci�n de conveniencia en la Selecci�n de la Reserva; y el
papel de eficacia del mercado y proceso de informaci�n, tanto corriente como
pron�stico, para indicar mis-fijaci�n-de-precios potencial en Identificaci�n del
Activo.
2.1 La gente
Las actividades emprendidas en la Etapa de planificaci�n principalmente implican el
Equipo de la Gesti�n de carteras con el apoyo del Equipo de la Estrategia y Grupo
de investigaci�n. Cuando la Etapa de planificaci�n se mueve en las Transacciones de
la Etapa, la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n tambi�n
ser�n apoyados por el Equipo de Transacciones de la capital.
2.1.1 Equipo de la gesti�n de carteras

El papel del Equipo de la Gesti�n de carteras REIT debe manejar las carpetas
respectivas que, juntos, comprenden los fondos que comprenden el REIT, con el
objetivo principal del papel ser para optimizar el equilibrio de vuelta del riesgo
en
Planificaci�n
45
el nivel de la carpeta y el alcance del papel que por lo general comprende un o un

peque�o n�mero de carpetas por Gestor de la cartera. El Equipo de la Gesti�n de
carteras por lo general hace un informe al Equipo de Gesti�n de fondos, con
informes directos incluso el Equipo de la Gesti�n de activos y Equipo de
Transacciones de Strategy Team, Capital. La contribuci�n principal del Equipo de la
Gesti�n de carteras debe desarrollar la Estrategia de inversi�n de la Propiedad
para conseguir los Objetivos y as� alcanzar la Visi�n para el REIT, con las
funciones del papel incluso:
Durante las dos d�cadas pasadas del siglo XX, una variedad de programas del
software de la gesti�n de carteras se desarroll� alrededor del mundo incluso
ArgusTM, DYNATM y CircleTM (www.argussoftware.com) y CougarTM
(www.cougarsoftware.com). El impacto de tal software en gesti�n de carteras de la
propiedad, valoraci�n de bienes inmuebles y pron�stico ha sido llevar profundo a
una mayor estandarizaci�n del enfoque a cada uno, en particular en el contenido,
disposici�n y matem�ticas de la valoraci�n del flujo de fondos rebajada. Para la
industria de la direcci�n de fondos de bienes inmuebles para usar t�rminos de
ArgusTM como un dinero de la informaci�n y atar pron�sticos del flujo de fondos de
CougarTM a contratos de venta es el testimonio a la posici�n central que el papel
de tal software ha venido para ocupar en la gesti�n de carteras de bienes
inmuebles. Como con programas del software y compa��as en general, el software de
la gesti�n de carteras de bienes inmuebles est� en un estado constante del
desarrollo y los reveladores del software est�n en un estado constante de la
actividad corporativa. En consecuencia, no se propone concentrarse en tal software
detalladamente y los lectores se mandan a los sitios web respectivos para m�s
informaci�n. Como mandado al susodicho, las actividades implicadas en la Etapa de
planificaci�n principalmente implican el Equipo de la Gesti�n de carteras, pero
requieren el apoyo del Equipo de la Estrategia y el Grupo de investigaci�n.
la planificaci�n del negocio para cada una de las carpetas respectivas que
comprenden el fondo, incluso la interpretaci�n de la Estrategia de inversi�n de la
Propiedad en una forma que se puede comunicar a y puesta en pr�ctica por los
equipos respectivos; la elaboraci�n de un presupuesto y el pron�stico al nivel de
la carpeta; medida de rendimiento y an�lisis en el activo y nivel de la carpeta,
incluso puesta en servicio y direcci�n del proceso de la valoraci�n independiente;
elaboraci�n de un presupuesto de gastos de capital y direcci�n al nivel de la
carpeta, incluso reurbanizaci�n y restauraci�n; coordinaci�n de los diversos tipos
de seguro para la carpeta; participaci�n en la negociaci�n, documentaci�n y
an�lisis financiero avanzado de adquisiciones de bienes inmuebles y disposiciones;
y direcci�n peri�dica que hace un informe al nivel de la carpeta al Equipo de
Gesti�n de fondos.
Planificaci�n
46
2.1.2 Equipo de la estrategia

El papel del Equipo de la Estrategia REIT debe recomendar a fondo y estrategia de
inversi�n, con el objetivo principal del papel ser determinar el equilibrio de
vuelta del riesgo objetivo en el fondo y nivel de la carpeta y el alcance del papel
que por lo general comprende todas las carpetas y todos los fondos que comprenden
el REIT. El Equipo de la Estrategia por lo general hace un informe al Equipo de la
Gesti�n de carteras, con informes directos incluso el Grupo de investigaci�n. La
contribuci�n principal del Equipo de la Estrategia debe determinar la Asignaci�n de
activos Estrat�gica, Criterios de selecci�n de la Reserva y Asignaci�n de activos
T�cticos para las carpetas y fondos para la recomendaci�n como la Estrategia de
inversi�n de la Propiedad para conseguir los Objetivos, con las funciones del papel
incluso:
el desarrollo y recomendaci�n de Estrategia de inversi�n de la Propiedad; el

desarrollo y recomendaci�n de objetivos de Asignaci�n de activos Estrat�gicos y
objetivos de Asignaci�n de activos T�cticos; el desarrollo y recomendaci�n de
Criterios de selecci�n de la Reserva; la escucha de Asignaci�n de activos
Estrat�gica y exposiciones de Asignaci�n de activos T�cticas; la escucha del dinero
e importancia de Criterios de selecci�n de la Reserva; atenci�n continua a los
aspectos del riesgo sistem�ticos y no sistem�ticos de las carpetas y fondos; y
mantenimiento de rigor, disciplina y foco en todos los aspectos de Estrategia de
inversi�n de la Propiedad.
Adem�s del Equipo de la Estrategia, las actividades implicadas en la Etapa de

planificaci�n tambi�n requieren el apoyo del Grupo de investigaci�n.
2.1.3 Grupo de investigaci�n

El papel del Grupo de investigaci�n REIT debe proporcionar la informaci�n
cuantitativa y cualitativa, con el objetivo principal del papel ser a la fuente y
analizar datos para el uso en la determinaci�n del equilibrio de vuelta del riesgo
objetivo en la propiedad, carpeta y nivel del fondo y el alcance del papel incluso
todas las propiedades, todas las carpetas y todos los fondos que comprenden el
REIT. El Grupo de investigaci�n por lo general hace un informe al Equipo de la
Estrategia, pero a menudo puede ser un recurso para el uso por todas las partes del
negocio incluso preparaci�n de comentarios del mercado para la Entidad Gobernante,
presentaciones para el director ejecutivo, datos de ventas comparables para el
Equipo de Transacciones de la capital, gr�ficos de la tasa de vacantes para el
Equipo de la Gesti�n de activos etc�tera. Mientras el Grupo de investigaci�n no
tiene informes directos, puede usar el negocio REIT entero para la informaci�n y
manejar una amplia gama de datos externos y abastecedores de informaci�n.
Planificaci�n
47
La contribuci�n principal del Grupo de investigaci�n es la informaci�n y datos, con

las funciones del papel incluso:
Durante las dos d�cadas pasadas del siglo XX, el papel de la investigaci�n en la
gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles creci� exponencialmente. A�adiendo
las fundaciones de conferencias de investigaci�n existentes y publicaciones en
varios pa�ses, el establecimiento de la Sociedad de Bienes inmuebles Internacional
(IRA, www.iresnet. red) la familia de sociedades de investigaci�n alrededor del
mundo proporcion� un catalizador a la diseminaci�n de la investigaci�n de bienes
inmuebles y pens� el mando globalmente. La tabla 2.1 comprende las sociedades
afiladas de la IRA que ahora reciben una conferencia anual para investigadores de
bienes inmuebles y colectivamente publican una amplia gama de diarios de
investigaci�n cient�fica, complementando los producidos por editores profesionales.
La mayor discusi�n de ideas en conferencias y diseminaci�n a trav�s de la
publicaci�n de conclusiones de investigaci�n en diarios ha contribuido a
levantamiento del est�ndar y posici�n de la investigaci�n de bienes inmuebles
globalmente y adelante ha cementado las relaciones vitales entre investigadores de
la industria y acad�mico. Mientras la Etapa de planificaci�n principalmente implica
el Equipo de la Gesti�n de carteras con el apoyo del Equipo de la Estrategia y el
Grupo de investigaci�n, cuando la Etapa de planificaci�n se mueve en las
Transacciones de la Etapa, la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de
investigaci�n tambi�n ser�n apoyados por el Equipo de Transacciones de la capital
como considerado adelante en el Cap�tulo 3.
fuente, an�lisis y provisi�n de informaci�n del mercado inmobiliario para ocupaci�n

e inversi�n por sector y geograf�a; fuente, an�lisis y provisi�n de informaci�n
econ�mica, incluso datos de inflaci�n, empleo, ventas minoristas, fabricando
etc�tera; fuente, an�lisis y provisi�n de informaci�n de mercados financieros y
mercados de capital, incluso datos del precio de la obligaci�n del gobierno central
a largo plazo, rendimiento del mercado de valores, rendimiento del submercado de
REIT etc�tera; preparaci�n de pron�sticos del mercado inmobiliario y comentarios,
incluso vacante, alquiler, precio de la capitalizaci�n y tasa de descuento;
preparaci�n de econ�mico, mercado de capital y pron�sticos del mercado financiero y
comentarios; el modelado econom�trico para apoyar el alquiler y el capital valora
pron�sticos; la provisi�n de an�lisis con fines especiales e informes de dirigirse
a cuestiones espec�ficas como el impacto de un nuevo impuesto a trav�s de todas las
carpetas y fondos o el alquiler y capital valora consecuencias de una
transformaci�n propuesta para un activo de bienes inmuebles particular; provisi�n
de un conducto para el movimiento de la informaci�n alrededor del REIT como una
empresa comercial; y mantenimiento de rigor, disciplina y foco en todos los
aspectos de y una atenci�n continua a la integridad del proceso de investigaci�n,
con el proceso que tiene importancia comparable al resultado.
Planificaci�n
48
Tabla 2.1
Continente Europa
LA IRA afil� sociedades.

La sociedad e Internet se dirigen a la Sociedad de Bienes inmuebles europea
(www.eres.org) Sociedad de Bienes inmuebles americana (www.aresnet.org) Sociedad de
Bienes inmuebles del latinoamericano (www.lares.org.br) Sociedad de Bienes
inmuebles de la Regi�n del Pac�fico (www.prres.net) Sociedad de Bienes inmuebles
del asi�tico (www.asres.org) Sociedad de Bienes inmuebles africana
(www.afres.org.za) Sociedad de Bienes inmuebles de �frica del Norte de Oriente
Medio (www.menares.org) Abreviatura ERES ARES LARES PRRES AsRES AfRES
Norteam�rica Sudam�rica Australasia Asia �frica Oriente Medio
MENARES
2.2 Estrategia de inversi�n de la propiedad

Habiendo completado la Etapa que Preve, un REIT habr� desarrollado una Visi�n para
alcanzarse a trav�s de la adopci�n de un Estilo de gesti�n de las inversiones, el
logro de Objetivos identificados y realizaci�n de un Plan estrat�gico adoptado. En
consecuencia, el REIT deber�a tener un destino claramente articulado juntos con una
mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino. La Estrategia de
inversi�n de la Propiedad se desarrolla entonces para ser consecuente con la
Visi�n, Estilo, Objetivos y Plan estrat�gico y proporcionar una mapa de la ruta
detallada que une la Visi�n a una carpeta de bienes inmuebles operacional con
activos identificados para la adquisici�n que contribuir� al alcanzamiento de los
Objetivos y tan logro de la Visi�n. El desarrollo de una Estrategia de inversi�n de
la Propiedad dentro del contexto de un motivo de maximizaci�n de la riqueza
requiere la consideraci�n de tales cuestiones como la realizaci�n de vuelta del
riesgo objetivo, una atenci�n a carpetas, m�s bien que propiedades, cuestiones
asociadas con nuevas carpetas REIT comparado con carpetas existentes y el proceso
iterativo requerido emprenderse.
2.2.1 Apuntamiento de realizaci�n de vuelta del riesgo

Visi�n del REIT y Objetivos pueden incluir una atenci�n al alcanzamiento de la
vuelta y / o arriesgar el rendimiento consecuente con o superior a un �ndice o cota
de referencia. Si en el exceso, esto se puede especificar como un nivel relativo o
absoluto, tal
Planificaci�n
49
como 'vuelta de la capital dentro de la cumbre quartile de la bolsa �ndice de REIT'

o 'la capital devuelve 150 puntos b�sicos encima de la bolsa �ndice de REIT'. Para
el antiguo, es provocativo para desarrollar una Estrategia de inversi�n de la
Propiedad para conseguir un Objetivo de cumbre quartile rendimiento sin saber que
variedad del rendimiento la cumbre quartile puede comprender. El desaf�o es
ampliado por el �ndice relevante que es un �ndice del precio de las acciones que,
por definici�n, est� basado en movimientos en o rendimiento de precios de las
acciones. Como tal rendimiento debe ocurrir a�n, la confianza se tiene que colocar
en pron�sticos de precios de las acciones o valores que requieren alguna forma de
la evaluaci�n de c�mo la competici�n REITs puede funcionar. Con eficacia, esto es
parecido al pron�stico de rendimiento emprendido por gestores de fondos de la
equidad o gestores de fondos de valores de bienes inmuebles que se pueden esforzar
por seleccionar REITs para formar una carpeta que superar� el grupo del par o un
�ndice. Los informes extensos preparados para gestores de fondos de la equidad y
gestores de fondos de valores de bienes inmuebles por analistas de la equidad en
casas del corretaje pueden proporcionar una variedad de visiones acerca de
ganancias del pron�stico y distribuciones para competir REITs, juntos con
valoraciones de la unidad de la reserva y estimaciones de precios de doce meses. La
consideraci�n de una variedad de tales informes provee el equipo de gesti�n REIT de
la direcci�n en cuanto a la cual REITs puede ser probable comprender la cumbre
quartile y un amplio gu�a en cuanto al nivel probable del rendimiento que tal REITs
puede conseguir. Mientras tal enfoque no puede explicar el impacto de cambios
significativos inesperados en el mercado de valores, como la actividad terrorista o
un resultado de inflaci�n mensual de improviso alto, tales factores sistem�ticos
deber�an afectar todo REITs. Adelante, en per�odos donde ciertos factores son
excepcionalmente vol�tiles, como tasas de inter�s en la deuda, un equipo de gesti�n
REIT puede hacer una evaluaci�n en cuanto a cual competici�n REITs m�s o menos
probablemente ser�n afectados por tales cambios y pron�sticos de rendimiento
considerados en consecuencia. Del mismo modo, tal enfoque tambi�n no puede explicar
el impacto de cambios inesperados idiosincr�sicos a REIT espec�fico. Los cambios
del choque de la direcci�n o una vacante repentina, inesperada en el vencimiento
del arriendo por un arrendatario principal pueden afectar la actuaci�n de un REIT
espec�fico, pero con poca probabilidad se incorporar�n en los pron�sticos del
analista de la equidad. Un equipo de gesti�n REIT puede formar una visi�n, basada
en el conocimiento personal de competir REITs, en cuanto a que m�s o menos
probablemente ser�n afectados por tales cambios y pron�sticos de rendimiento
considerados en consecuencia. Este enfoque puede proveer el equipo de gesti�n REIT
de una indicaci�n de la variedad potencial dentro de la cual la cumbre quartile
desempe�o de la bolsa el �ndice de REIT puede estar. Una revisi�n similar se puede
emprender de analistas del mercado de valores pron�sticos del propio REIT que,
juntos con los propios pron�sticos del REIT, proporcionar� una indicaci�n de la
probabilidad o por otra parte de ser dentro de la cumbre quartile para el
rendimiento y, si con poca probabilidad,
Planificaci�n
50
el grado del hueco de rendimiento para dirigirse. Con eficacia, tal enfoque
proporciona una indicaci�n de los puestos del objetivo del rendimiento al cual el
REIT tiene que apuntar y dentro del contexto del cual cualquier adquisici�n de
bienes inmuebles potencial, disposiciones o transacciones significativas se tendr�n
que considerar. Las adquisiciones acrecentadoras de la vuelta del riesgo A un nivel
general, las adquisiciones de bienes inmuebles potenciales, las disposiciones o las
transacciones significativas deber�an ser la vuelta del riesgo acrecentadora en
principio y considerablemente acrecentadora si un hueco de rendimiento se debe
dirigir para conseguir un objetivo alto como la cumbre quartile rendimiento. En
consecuencia, las adquisiciones de bienes inmuebles potenciales, las disposiciones
o las transacciones significativas con la mayor probabilidad se considerar�n cuando
el riesgo neutro con un pron�stico vuelva igual a o mayor que esto para la carpeta
existente. Sin embargo, la consideraci�n de una adquisici�n de bienes inmuebles
potencial, disposici�n o transacci�n significativa se hace m�s provocativa si
parece probable para ser el riesgo neutro pero suavemente el rendimiento dilutive a
corto plazo antes de hacerse considerablemente el rendimiento acrecentador a medio
plazo, en particular si tal adquisici�n de bienes inmuebles potencial, disposici�n
o transacci�n significativa son sustanciales. Del mismo modo, si una adquisici�n de
bienes inmuebles potencial, la disposici�n o la transacci�n significativa no son
sustanciales, pero probablemente aumentar�n o disminuir�n el riesgo de la carpeta,
la determinaci�n de un nivel aceptable de la vuelta tambi�n es provocativa. Tales
adquisiciones de bienes inmuebles potenciales, disposiciones o transacciones
significativas pueden contribuir a outperformance a trav�s de Asignaci�n de activos
Estrat�gica y estructura de la carpeta, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de
la Reserva o Identificaci�n del Activo. La estructura de la carpeta, considerada
dentro de la Asignaci�n de activos Estrat�gica abajo, podr�a incluir la busca
outperformance a trav�s de la adici�n de bienes inmuebles detallistas a una carpeta
que comprende oficina y bienes inmuebles industriales o la adici�n de bienes
inmuebles en los estados del sur a una carpeta que comprende bienes inmuebles en
los estados del norte. En tales casos, es relevante considerar la propiedad o por
otra parte de clasificaciones sectoriales y geogr�ficas y la exactitud de datos y
pron�sticos de lo mismo juntos con la capacidad del Grupo de investigaci�n en
t�rminos de tiempo y maestr�a de proporcionar an�lisis y pron�sticos de la calidad
requerida (Baum, 2002). Selecci�n de la reserva e Identificaci�n del Activo,
considerada abajo, podr�an incluir la busca outperformance a trav�s de la adici�n
de propiedades espec�ficas que encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva
e indican el potencial para mayor crecimiento o riesgo inferior y la propensi�n por
la mis-fijaci�n-de-precios. Mientras una atenci�n a Asignaci�n de activos
Estrat�gica y Asignaci�n de activos T�ctica puede ser m�s consecuente con una
cumbre abajo se acercan, se puede sostener que las obligaciones fiduciarias dictan
que el gerente REIT todav�a deber�a asegurar que ubicaci�n, construyendo la
calidad, la calidad del arrendatario etc�tera sea apropiada no s�lo en un contexto
de la carpeta sino tambi�n para el propio edificio en una base independiente (Baum,
2002).
Planificaci�n
51
La indexaci�n Visi�n del REIT y Objetivos puede incluir una atenci�n al

alcanzamiento de la vuelta y / o arriesgar el rendimiento consecuente con un �ndice
o cota de referencia. Te�ricamente, un gerente REIT podr�a procurar reproducir la
composici�n de la carpeta de bienes inmuebles de aquellos REITs comprensi�n de un
�ndice o la cumbre quartile del �ndice a fin de conseguir el rendimiento
ampliamente similar. En la pr�ctica esto ser�a muy provocativo para conseguir a
menos que hubiera homogeneidad considerable entre tal REITs. Si, por ejemplo, todos
tales REITs fueran carpetas diversificadas y generalmente sostenidas que comprenden
las mismas composiciones sectoriales y/o geogr�ficas, puede ser posible para un
REIT invertir en asignaciones similares y tan apuntar un rendimiento del nivel del
�ndice. Adelante, invirtiendo proporcionalmente m�s de la carpeta en el pron�stico
de geograf�as o sectores de superar, un REIT podr�a inclinar la carpeta en un
esfuerzo de conseguir outperformance. Sin embargo, la naturaleza heterog�nea de
bienes inmuebles lo dar�a con eficacia imposible de reproducir las carpetas de
aquellos REITs en el �ndice, la probabilidad de cada REIT tener asignaciones
sectoriales y geogr�ficas consecuentes es bajo y la perspectiva de todo tal REITs
en el �ndice siendo diversificado, m�s bien que sector espec�fico, es pr�cticamente
inexistente (Baum, 2002). En consecuencia, mientras te�ricamente posible, un
enfoque del �ndice a la construcci�n de la carpeta de bienes inmuebles puede ser
probable ser provocativo para conseguir en la pr�ctica.
2.2.2 Propiedades contra carpetas

Se puede considerar que la evoluci�n de REITs refleja un cambio del paradigma en el
proceso de la gesti�n de carteras de bienes inmuebles. En el, con eficacia, pre-
REIT era hasta 1960 y la primera d�cada siguiente de la era REIT, la gesti�n de
carteras de bienes inmuebles se puede haber caracterizado como unos bienes
inmuebles proceso espec�fico. Com�nmente asociado con un empresario, la carpeta
REIT comprender�a probablemente una amalgama de propiedades individuales adquiridas
o desarrolladas de una moda poco sistem�tica por el per�odo del tiempo. Las
decisiones de la inversi�n se habr�an tomado sobre la base de las caracter�sticas
fundamentales de una propiedad individual como la ubicaci�n, construyendo la
calidad, perfil de arrendamiento etc�tera en cuanto a las condiciones de la oferta
y demanda del mercado locales. Con eficacia, la composici�n de la carpeta fue
determinada por la selecci�n ad hoc de activos que encontr� bienes inmuebles
criterios espec�ficos. Como tal, la carpeta era simplemente el resultado de la
fusi�n de una serie de propiedades adquiridas en criterios de bienes inmuebles
espec�ficos comunes (Pagliari, 1995). Desde los a�os 1980, los bienes inmuebles el
enfoque espec�fico a la gesti�n de carteras de bienes inmuebles ha sido en gran
parte sustituido en el sector REIT por el enfoque de la carpeta. Esta tendencia se
puede considerar consecuente con la necesidad de restaurar la credibilidad perdida
en vario sector inmobiliario y colapsos del mercado, el movimiento de empresarios a
fiduciarios como gerentes de REIT (ser
Planificaci�n
52
evolutivo en algunos pa�ses, como Australia, o con eficacia encomendado a trav�s de

estatuto en otros pa�ses, tal como en los EE. UU a trav�s de la Ley de Valores de
Ingresos del Retiro del Empleado, 1974 con la introducci�n del 'hombre prudente'
regla), la sofisticaci�n creciente de inversionistas REIT y el uso creciente de
teor�a del mercado de capital y teor�a de finanzas en construcci�n de la carpeta
juntos con m�s datos disponibles en el acto y mejoras significativas de poder de
calcular. La gesti�n de carteras de la propiedad se ha con eficacia invertido con
la carpeta dise�ada primero y propiedades entonces adquiridas para cumplir con los
requisitos de la carpeta, m�s bien que las propiedades adquiridas primero y la
carpeta que entonces resulta (Pagliari, 1995). Tal cambio del paradigma tiene un
impacto profundo al proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles, que se mueve de un proceso aditivo a un proceso de multiplicative. M�s
bien que a�adir simplemente propiedades individualmente aceptables a la carpeta, el
proceso ahora tiene el respeto espec�fico al impacto multiplicative de la propiedad
propuesta para a�adirse a la carpeta en t�rminos de perfil de vuelta del riesgo de
la carpeta en conjunto. En consecuencia, es inaceptable ahora a�adir una propiedad
a una carpeta REIT s�lo porque es una propiedad 'buena' sin un entendimiento claro
del impacto de la propiedad de la vuelta del riesgo del pron�stico de la carpeta.
La propiedad individual todav�a permanece un elemento importante en el proceso de
construcci�n de la carpeta, es ahora simplemente al final de proceso, m�s bien que
al principio. Mientras el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles se debe disciplinar y riguroso, reflejando la naturaleza fiduciaria de la
direcci�n REIT, tambi�n tiene que mantener la flexibilidad. Un proceso riguroso y
disciplinado proporciona un marco consecuente dentro del cual entender y tasar
cambios de la econom�a, mercados de capital y mercados inmobiliarios en el contexto
de la carpeta REIT, proporcionando una posici�n superior de la cual considerar
entonces oportunidades y riesgos. Sin embargo, reflejando las limitaciones en datos
del mercado inmobiliario y algunos instrumentos anal�ticos y t�cnicas adoptadas, se
requiere un nivel de flexibilidad en la realizaci�n a trav�s de la aplicaci�n de
habilidad del gerente REIT y experiencia a trav�s del juicio. Esto es en particular
tan en el contexto de propiedades individuales donde una variedad de cuestiones
cuantitativas y cualitativas tendr�a que equilibrarse dentro del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles (Pagliari, 1995). Las econom�as de
escala Con una estrategia de la econom�a de escala que es uno de los modelos
estrat�gicos alternativos consideraron encima, la industria REIT tiene muchos
procesos comunes y gastos generales que se pueden hacer funcionar para una carpeta
de, supongamos, 50 propiedades para un poco m�s coste que para una carpeta de,
supongamos, 15 propiedades. Equipos de Apoyo de REIT juntos con el alojamiento de
la oficina central todos comprenden gastos generales
Planificaci�n
53
esto se puede escalar sobre una carpeta m�s grande. Del mismo modo, los servicios
como mantenimiento de aire acondicionado o limpieza y provisiones como requisitos
de servicios o tubos de la luz de ne�n se pueden todos asegurar al coste inferior
cuando comprado al por mayor. Al nivel de la direcci�n REIT, la eficiencia tambi�n
se puede conseguir a trav�s del control de carpetas m�s grandes a cada uno de los
niveles del Equipo de gesti�n de la Propiedad y Equipo de la Gesti�n de activos, en
particular donde los altos niveles de sectorial o geogr�fico (sobre todo ciudad o
estado) concentraci�n son evidentes dentro de una carpeta REIT. El nivel superior
de funcionamiento y eficacia de la direcci�n a trav�s de la escala se puede
conseguir en el sector REITs espec�fico. Por ejemplo, un centro comercial
superregional que REIT con una carpeta grande beneficiar�a no s�lo de la capacidad
de hacer compras del bulto de bienes inmuebles generales relacion� servicios y
provisiones sino tambi�n tal sector provisiones espec�ficas como compras del bulto
del espacio de publicidad en letra y medios. Adelante, los gastos de la direcci�n
de REIT se podr�an reducir extendiendo el coste de mercadotecnia sobre un mayor
n�mero de centros teniendo tambi�n la escala para desarrollar la marcaci�n, cruzar
estrategias promocionales y especialista significativo en la maestr�a de la casa en
direcci�n del centro comercial regional s�per, mercadotecnia y desarrollo. En
consecuencia, cuando la talla de la carpeta crece, funcionando y eficiencia de la
direcci�n puede aumentar la conducci�n para bajar gastos e ingresos de bienes
inmuebles netos potencialmente m�s altos y ganancias REIT. Conectado con el
desarrollo de niveles m�s altos de la maestr�a del especialista que se puede
aplicar para realzar adelante ingresos de bienes inmuebles y ganancias REIT, una
atenci�n a la carpeta puede proporcionar una espiral virtuosa de con eficacia ser
manejada.
2.2.3 Nuevo contra carpetas existentes

La Etapa de planificaci�n se diferencia considerablemente entre esto para una nueva
carpeta REIT y esto para una carpeta de REIT existente. Esencialmente, las
adiciones a una carpeta de REIT existente son reprimidas por la naturaleza de la
carpeta existente mientras que una nueva carpeta REIT no est� enfrente de tales
coacciones, siendo capaz de poner en pr�ctica varios Pasos de la Etapa de
planificaci�n perfilada debajo de sin trabas y libre. Tales coacciones que
provienen de una carpeta existente son particularmente significativas donde el REIT
ha sido de bajo rendimiento durante un per�odo sostenido. Si, por ejemplo, un REIT
hubiera sido dentro del desempe�o quartile m�s bajo de la bolsa el �ndice de REIT
durante un per�odo sostenido, dise�ando y poniendo en pr�ctica una Estrategia de
inversi�n de la Propiedad para conseguir la cumbre quartile rendimiento ser�a
provocativo. No s�lo podr�a un alto nivel de disposici�n y reinversi�n requerirse,
pero la Visi�n tendr�a que calificarse y los Objetivos se repiten para reflejar un
marco del tiempo particular, como un n�mero aceptable denominado de a�os para estar
dedicados al rendimiento que mejora antes de alcanzar la cumbre quartile (Hoesli y
MacGregor, 2000).
Planificaci�n
54
Adelante, en caso de la adopci�n de una nueva Visi�n o la cita de un nuevo gerente

REIT de una carpeta de REIT existente, es adecuado examinar la composici�n y la
estructura de la carpeta. La tarea de la Asignaci�n de activos Estrat�gica y Pasos
de Asignaci�n de activos T�cticos perfilados abajo para identificar una carpeta
�ptima para la comparaci�n con la carpeta existente identificar� aquellos sectores
de bienes inmuebles, �reas geogr�ficas o tipos de bienes inmuebles que son
sub�ptimos para la atenci�n (Baum, 2002). La reformaci�n de carpetas existentes
Dirigi�ndose a tales aspectos sub�ptimos puede ser, sin embargo, provocativa
entonces. El alcance para cambiar la composici�n del REIT puede ser limitado por la
disponibilidad de capital, en particular si la nueva equidad que levanta es poco
pr�ctica (tal como despu�s de un per�odo del rendimiento quartile sostenido m�s
bajo) y/o la venta de propiedades existentes de la carpeta puede ser probable ser
problem�tica o lenta. Incluso en mercados relativamente boyantes, el tiempo tomado
para completar una venta de la propiedad dada la complejidad de una transacci�n de
bienes inmuebles significa que la reformaci�n de la composici�n de la carpeta puede
ser un proceso que dura a partir de meses hasta a�os. Tal tardanza se puede
componer donde las propiedades para la disposici�n sufren de cualquier
caracter�stica desventajosa (como una ubicaci�n secundaria o vacante inminente) o
est�n en un mercado o sector que es peque�o o inactivo (Baum, 2002). El impacto de
tardanza, juntos con los gastos de la transacci�n y cuestiones de impuestos que
acompa�an la eliminaci�n de bienes inmuebles por un REIT, puede componer para
afectar negativamente el rendimiento durante un per�odo considerable. En
consecuencia, el cronometraje de tal disposici�n es importante con el pron�stico
experto requerido esperar movimientos del mercado en un esfuerzo de tramitar en el
tiempo m�s ventajoso (Baum, 2002). Las tallas de la parte tambi�n son una cuesti�n
mucho m�s significativa en la reformaci�n de una carpeta de REIT existente que en
la creaci�n de una nueva carpeta REIT. Despu�s de proceso perfilado abajo, una
nueva carpeta REIT puede adquirir activos dentro de variedades de la talla de la
parte objetivo a fin de asegurar el equilibrio de la talla de la parte a trav�s de
la carpeta, sin el activo individual que domina la carpeta y as� potencialmente
sesga tanto la vuelta como el riesgo. Sin embargo, ya que el proceso de disposici�n
y la adquisici�n se extienden durante un per�odo largo del tiempo, REIT existente
puede estar enfrente de per�odos cuando los activos individuales se hacen una
desproporcionadamente gran parte de la carpeta y tan potencialmente sesgan la
vuelta y el riesgo. Tambi�n, REIT existente que procura adquirir activos tendr� que
tener el respeto a la talla de la parte no s�lo en el contexto de lo que satisface
asignaciones objetivo y mantiene el equilibrio de la carpeta, sino tambi�n lo que
es pr�cticamente alcanzable en el mercado. Por ejemplo, una asignaci�n objetivo de
$50 millones a bienes inmuebles detallistas superregionales puede resultar del
proceso de Asignaci�n de activos Estrat�gico, considerado adelante abajo, pero
puede ser poco pr�ctica para invertir en un inter�s de bienes inmuebles directo
(Baum, 2002).
Planificaci�n
55
2.2.4 Proceso iterativo

La pr�ctica de poner en pr�ctica la Etapa de planificaci�n generalmente causa un
proceso iterativo. Despu�s de Pasos perfilados abajo puede sugerir que una carpeta
objetivo se identifica y luego al instante se adquiere en un proceso lineal simple.
Sin embargo, en la pr�ctica, es raro ser capaz de adquirir exactamente los sectores
correctos, los perfiles del activo y tallas de la parte al mismo tiempo para
comprender la carpeta objetivo. Por ejemplo, puede no haber simplemente ningunos
activos actualmente disponibles para la adquisici�n en el sector objetivo y un
per�odo de b�squeda de un 6-12 mes se puede requerir o, cuando identificado, los
activos pueden ser 20% m�s peque�os o m�s grandes que apuntado o tener el
arrendatario tasado de un cr�dito ligeramente m�s alto o inferior que apuntado. En
cada caso, el equipo de gesti�n REIT tendr� que visitar de nuevo los Pasos de la
Etapa de planificaci�n para determinar el impacto de adquisici�n de esa propiedad
que est� disponible de vuelta de la carpeta del pron�stico y riesgo, comparado con
la asignaci�n objetivo. Como tal, la realizaci�n de la Etapa de planificaci�n se
hace iterativa con cada activo adquirido lo que no corresponde exactamente al
objetivo que entonces causa cambios en la carpeta y tan en el perfil objetivo para
adquisiciones adicionales. Mientras tales cambios se pueden reducir adoptando una
variedad m�s amplia para criterios clave, una demasiado amplia variedad mina el
rigor y la integridad del proceso de asignaci�n de activos. Por ejemplo, apuntando
un activo de $50 millones, una variedad de �$47.552.5 millones se podr�a contemplar
con el efecto relativamente limitado en vuelta y pron�sticos del riesgo, pero la
adopci�n de una variedad de �$2.575 millones puede dar los pron�sticos de vuelta
del riesgo del proceso de asignaci�n de activos sin sentido (Baum, 2002).
Simult�neamente, la econom�a, los mercados de capital, los mercados financieros y
los mercados inmobiliarios cambian continuamente, causando los datos de la entrada
usados para variables en el proceso de modelado tambi�n continuamente cambio. As�,
no s�lo la Etapa de planificaci�n es iterativa debido a adquisiciones,
disposiciones o transacciones significativas no exactamente correspondencia a los
objetivos pero tambi�n es el reflejo iterativo del cambio continuo de la econom�a,
mercados de capital, mercados financieros y mercados inmobiliarios. Dentro de un
proceso tan din�mico, es importante que la Visi�n y los Objetivos del REIT
permanezcan visibles a trav�s de la ci�naga de datos y c�lculos inherentes en un
proceso iterativo aparentemente interminable. Decisi�n no de hacer nada Adelante,
las tardanzas que resultan del propio proceso puede ser compuesto por la tardanza
adicional que resulta del rechazo de una transacci�n que casi pero no bastante
estrechamente encuentra el objetivo. El per�odo que resulta de la tardanza ampliada
es con eficacia una decisi�n no de hacer nada durante un per�odo de tiempo dado que
tendr� impactos de vuelta del riesgo al rendimiento de la carpeta. Al rechazar un
activo en la esperanza de encontrar un partido m�s cercano al objetivo es, por lo
tanto, adecuado considerar expl�citamente el impacto al logro
Planificaci�n
56
de los Objetivos y Visi�n del per�odo que resulta de tardanza o inactividad.

Despu�s de tal consideraci�n expl�cita, puede ser adecuado examinar los objetivos
ligeramente para el futuro para facilitar transacciones, m�s bien que sufrir el
impacto de vuelta del riesgo potencialmente adverso de un largo periodo de
inactividad (Hoesli y MacGregor, 2000). A diferencia de la construcci�n de una
carpeta de la equidad, donde los niveles m�s altos de divisibilidad y liquidez
causan la capacidad de especificar exactamente asignaciones objetivo, la
divisibilidad limitada y la liquidez de la clase del activo de bienes inmuebles lo
dan desafiando para conseguir asignaciones objetivo precisas en una carpeta de
bienes inmuebles directa. Esto causa carpetas REIT que con eficacia est�n en un
estado constante de la imperfecci�n, por lo cual las asignaciones objetivo exactas
son raramente, si alguna vez, conseguido y el rendimiento de la carpeta REIT a lo
m�s s�lo se acerca los pron�sticos de vuelta del riesgo de las asignaciones
objetivo aunque, con la mayor�a de REITs que est� en la misma posici�n, este
problema sea relativo.
2.2.5 Estrategia de inversi�n de la propiedad

La Estrategia de inversi�n de la propiedad comprende el proceso por el cual la
Visi�n de un REIT se convierte en la identificaci�n de activos para la adquisici�n
potencial que contribuir� al logro de Objetivos y tan al logro de esa Visi�n. Con
el mercado inmobiliario entero disponible para la inversi�n, el equipo de gesti�n
REIT se puede potencialmente dominar con oportunidades proporcionadas por el
excitable, comisi�n conducida en agentes de ventas que desean hacer un acuerdo. La
tentaci�n de volver atr�s a pr�cticas hist�ricas de la propiedad individual por
adquisiciones de la propiedad, de las cuales una carpeta entonces resulta, mientras
la apelaci�n se debe firmemente y continuamente rechazar. Cuatro Pasos clave que
Reflejan sus obligaciones fiduciarias y con tantas opciones de considerar, el
equipo de gesti�n REIT tiene que adoptar un enfoque racional y l�gico al proceso de
identificar transacciones potenciales. En consecuencia, el equilibrio de la Etapa
de planificaci�n comprende cuatro Pasos clave en el proceso de identificar activos
potenciales para la transacci�n, antes de que las Transacciones de la Etapa
comiencen durante que el equipo de gesti�n REIT se esfuerza por asegurar la
transacci�n preferida para la carpeta. Los cuatro Pasos clave, como ilustrado en la
Figura 2.1, comprenden un proceso riguroso, apoyado tanto por el an�lisis
cuantitativo como por cualitativo, que gradualmente divide el mercado inmobiliario
entero en secciones investable y non-investable en las cuales el perfil de activos
objetivo se puede especificar. Asignaci�n de activos estrat�gica: la descripci�n El
primer de los cuatro Pasos clave comprende la Asignaci�n de activos Estrat�gica, en
donde el mercado inmobiliario entero se analiza a trav�s de una variedad de
lentillas de vuelta del riesgo, incluso los sectores de bienes inmuebles diferentes
(como oficina, venta al por menor,
Planificaci�n
57
Step1 asignaci�n de activos estrat�gica � el paso 2 asignaci�n de activos t�ctica �

selecci�n de la reserva del paso 3 � identificaci�n del activo del paso 4
Estrategia de inversi�n de la Propiedad de la figura 2.1� cuatro pasos clave.
industrial, etc.) o �reas geogr�ficas diferentes (como estados del norte, estados
del sur, etc.), para identificar la proporci�n de fondos para invertirse en cada
uno. La finalizaci�n siguiente del an�lisis que comprende la Asignaci�n de activos
Estrat�gica, el Equipo de la Estrategia puede recomendar la inversi�n de
porcentajes denominados de la carpeta en sectores especificados y/o geograf�as. Tal
an�lisis se puede, por necesidad, enfocar a un nivel de la ciudad. En la mayor
parte de estados, hay una ciudad principal y potencialmente varias ciudades
menores. Mientras este principio puede ser globalmente aplicable, la escala de
aplicaci�n puede variar. Por ejemplo, en los EE. UU la ciudad principal del estado
de Texas es Houston con una poblaci�n de aproximadamente 2,3 millones y con las
ciudades menores de San Antonio y Dallas las poblaciones que tienen de los
aproximadamente 1,4 millones y 1,3 millones, respectivamente. Comparativamente, en
China, la Provincia de la ciudad principal de Guangdong es Shenzhen con una
poblaci�n de aproximadamente 8,6 millones, con las ciudades menores de Dongguan y
Guangzhou las poblaciones que tienen de los aproximadamente 6,9 millones y 6,0
millones, respectivamente. Asignaci�n de activos t�ctica: la descripci�n Habiendo
que identifica racionalmente los sectores y �reas geogr�ficas en las cuales apuntar
la inversi�n, el segundo de los cuatro Pasos clave para un equipo de gesti�n REIT
en el proceso de identificar transacciones potenciales debe determinar si alguno de
los mercados objetivo ofrece el potencial suficiente outperformance para garantizar
una Asignaci�n de activos T�ctica, siendo un nivel aumentado de la inversi�n por un
tiempo limitado per�odo. Por ejemplo, a trav�s de la ciudad relativa por el
an�lisis de la ciudad, se puede determinar que un mercado particular en una ciudad
particular parece probable de generar outperformance durante un per�odo pr�ximo
definible; tal ya que el mercado de la oficina en una ciudad donde se pronostica
que la demanda excede el suministro durante varios a�os causando la perspectiva del
crecimiento del alquiler significativo como varios inquilinos crecientes compite
por una cantidad limitada del alojamiento de la oficina vacante. La finalizaci�n
siguiente del an�lisis, el Equipo de la Estrategia puede recomendar una Asignaci�n
de activos T�ctica de un porcentaje denominado de la carpeta a una ciudad
identificada para un per�odo de tiempo determinado. Con eficacia, el REIT
sobrecarga su carpeta a un mercado denominado a fin de beneficiarse del pron�stico
corto
Planificaci�n
58
llame outperformance, con la ventaja de anticipaci�n del per�odo de tenencia

especificada de niveles del alquiler crecientes con la venta antes de que los
nuevos edificios de oficinas se completen y suministren aumentado. Selecci�n de la
reserva: la descripci�n que Ha completado un an�lisis riguroso para determinar
Asignaci�n de activos Estrat�gica y Asignaci�n de activos T�ctica, el tercer de los
cuatro Pasos clave para un equipo de gesti�n REIT en el proceso de identificar
activos potenciales para la adquisici�n debe determinar las caracter�sticas para la
Selecci�n de la Reserva. Este Paso comprende la identificaci�n y la especificaci�n
de caracter�sticas de la propiedad como talla de la parte, ubicaci�n preferida,
estilo de bienes inmuebles, edad del activo, perfil del arrendatario etc�tera. Con
cuidado construido sobre la base del an�lisis cuidadoso, el horario de
caracter�sticas desarrolladas en la Selecci�n de la Reserva proveer� una lista de
compra clara con la cual identificar activos potenciales para la transacci�n.
Identificaci�n del activo: descripci�n Despu�s de finalizaci�n del Paso de
Selecci�n de la Reserva, el equipo de gesti�n REIT tiene un entendimiento muy
claro, basado en el an�lisis riguroso, del perfil del activo de bienes inmuebles
que procura identificar para la transacci�n. Tal claridad es esencial para el Paso
cuarto y final en el proceso de identificar activos potenciales para la transacci�n
que comprende la Identificaci�n del Activo. Para el Paso de Identificaci�n del
Activo para ser capaz de la realizaci�n, la Selecci�n de la Reserva tiene que
golpear un equilibrio fino entre ser bastante preceptivo para conservar la
integridad de pron�sticos de vuelta del riesgo de la carpeta REIT, siendo bastante
flexible para permitir a propiedades m�ltiples de caber dentro de los Criterios de
selecci�n de la Reserva. A trav�s del Paso de Identificaci�n del Activo, el equipo
de gesti�n REIT procura confirmar que los activos potenciales para la adquisici�n
encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva y determinar a aquellos que
tienen el potencial para mayor crecimiento o contribuci�n del riesgo inferior a la
mayor propensi�n por la mis-fijaci�n-de-precios. El grado de tal mis-fijaci�n-de-
precios se considera entonces detalladamente a trav�s del Paso de An�lisis
Financiero Avanzado en las Transacciones de la Etapa. En consecuencia, a trav�s del
proceso l�gico y secuencial de Asignaci�n de activos Estrat�gica, Asignaci�n de
activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva e Identificaci�n del Activo, un equipo de
gesti�n REIT puede construir una Estrategia de inversi�n de la Propiedad que
identifica activos para la transacci�n que contribuir� ese nivel del rendimiento
que causa el REIT alcanzamiento de sus Objetivos y tan logro de su Visi�n. El
reflejo de su base en el mercado inmobiliario que es la revisi�n din�mica, formal
de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad por el Equipo de la Estrategia y el
Grupo de investigaci�n se deber�a emprender anualmente con la revisi�n informal
cada tres meses o en caso del cambio significativo en condiciones del mercado
inmobiliario o econ�mico. Mientras las siguientes secciones consideran Asignaci�n
de activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva e
Identificaci�n del Activo en el contexto de
Planificaci�n
59
llevando a la adquisici�n de la propiedad, los principios son igualmente aplicables

para llevar a la disposici�n de la propiedad u otra forma de la transacci�n de
bienes inmuebles como considerado en el Paso de la Disposici�n y el Paso de
Transformaci�n, respectivamente, de la Etapa de Optimizaci�n abajo.
2.3 Asignaci�n de activos estrat�gica

El primer Paso en un enfoque racional y l�gico al proceso de gradualmente la
demolici�n el mercado inmobiliario entero en secciones investable y non-investable,
en las cuales los activos potenciales para la adquisici�n por un equipo de gesti�n
REIT se pueden identificar, comprende la Asignaci�n de activos Estrat�gica. En el
Paso de Asignaci�n de activos Estrat�gico, el mercado inmobiliario entero se
analiza a trav�s de una variedad de lentillas de vuelta del riesgo, incluso los
sectores de bienes inmuebles diferentes (como la oficina, detallista, industrial,
etc.) o �reas geogr�ficas diferentes (como estados del norte, estados del sur,
etc.), para identificar la proporci�n de fondos para invertirse en cada uno.
Agregaci�n espacial Convencionalmente, la Asignaci�n de activos Estrat�gica se
considera en t�rminos de sectores como oficina, �reas detallistas o industriales y
geogr�ficas como norte o sur. Mientras tal agregaci�n espacial es tanto familiar
como conveniente, hay pruebas para sugerir que otra clasificaci�n puede ser m�s
apropiada (Hoesli y MacGregor, 2000). Por ejemplo, la base econ�mica puede
proporcionar un mejor descriptor como, mientras los mercados de la oficina de
Dallas y Denver son geogr�ficamente separados; cada uno es econ�micamente
dependiente de la industria petrolera para el empleo para conducir la ocupaci�n de
la oficina con un descenso en la industria petrolera que potencialmente afecta cada
ciudad a pesar de su distancia aparte. La planificaci�n 2
Hoesli y MacGregor (2000) notan que, mientras la clasificaci�n convencional del

mercado inmobiliario del Reino Unido para la construcci�n de la carpeta est� en
tres tipos de la propiedad y once regiones, m�s varias subdivisiones de Londres
seg�n el tipo de la propiedad, la clasificaci�n apropiada permanece una cuesti�n no
resuelta.
Los enfoques cuantitativos Asignaci�n de activos Estrat�gica pesadamente usan la

teor�a de la carpeta moderna y la teor�a del mercado de capital juntos con
aplicaciones de la teor�a como el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo. Lo
siguiente proporciona una amplia introducci�n a cada uno, para el cual una cantidad
enorme de la investigaci�n se ha emprendido acerca del uso en bienes inmuebles que,
para la concisi�n, no ser�n cubiertos detalladamente aqu�. En consecuencia, los
lectores se animan a referirse a Brown y Matysiak (2000) para una consideraci�n
detallada de los aspectos te�ricos o a Geltner et al.
60
(2007) para una consideraci�n detallada de la aplicaci�n pr�ctica en el contexto de

bienes inmuebles. La aplicaci�n de teor�a de la carpeta moderna, teor�a del mercado
de capital y el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo tambi�n presta bien a
un enfoque basado en un proceso de adoptar una variedad de iteraciones seguidas de
reconciliaci�n de resultados, m�s bien que confianza �nicamente en una estimaci�n
del punto que comprende un juego solo de variables. Seg�n las circunstancias, el
uso de an�lisis fundamental, an�lisis del gui�n y simulaci�n de Monte Carlo tambi�n
se puede considerar �til. El an�lisis fundamental conf�a pesadamente en la
habilidad y juicio del analista, siendo sujeto a la arbitrariedad. El an�lisis del
gui�n aplica probabilidades estimadas a una variedad de resultados potenciales
basados en combinaciones diferentes de datos de la entrada, con los resultados
entonces usados para determinar retornos esperados, desviaci�n est�ndar y
correlaci�n seg�n varios guiones previstos. El an�lisis de Monte Carlo permite a
las variables que comprenden los guiones seleccionarse al azar en un gran n�mero de
combinaciones, entonces limitando el riesgo de tendencia (Pagliari, 1995). De la
variedad de alternativas para la consideraci�n posible, el uso del an�lisis del
gui�n proporciona la percepci�n �til de construcci�n de la carpeta y fijaci�n de
precios del activo destacando las intrincaciones de relaciones entre las variables
clave. Basado en tal perspicacia, el analista mejor se coloca para seleccionar los
datos de la entrada a fin de estrechar las proyecciones del futuro potencial y as�
mejorar decisiones presentes (Pagliari, 1995). Una consideraci�n detallada de la
aplicaci�n del an�lisis del gui�n a la toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles se puede encontrar en Ratcliffe (2000). Hay que notar, sin embargo, que
la asignaci�n de activos y la fijaci�n de precios no son est�ticas y pueden variar
con el tiempo. El riesgo de cada sector del mercado puede cambiar con el tiempo y
esto se reflejar� en cambios del riesgo del mercado, tal que la volatilidad de
carpetas con relaci�n al mercado no es constante con el tiempo. Adelante, los
cambios pueden ocurrir al precio sin riesgo y el premio del mercado que lleva a la
fluctuaci�n en asignaci�n de activos y fijaci�n de precios. Mientras tal cambio
puede ser continuo y relativamente r�pido, es improbable que una carpeta REIT se
podr�a reformar a trav�s de adquisiciones y disposiciones bastante r�pido para
beneficiarse de cada cambio del mercado. Es, por lo tanto, adecuado considerar la
asignaci�n de activos y valorando en el contexto del plazo m�s largo con una
atenci�n s�lo al principal econ�mica y cambios del mercado como la base para
enmendar la asignaci�n de activos, cambiando la fijaci�n de precios o la
reconfiguraci�n de la carpeta (Brown y Matysiak, 2000). Esencialmente, la
Asignaci�n de activos Estrat�gica considera la vuelta y el riesgo de sectores de
bienes inmuebles diferentes en ubicaciones geogr�ficas diferentes y los combina a
trav�s del an�lisis cuantitativo en un pron�stico de la carpeta de conseguir el
nivel superior de vuelta con relaci�n al riesgo. Mientras usado extensivamente en
la industria de gesti�n de fondos de acciones ordinarias desde inicio en los a�os
1950, como la carpeta
Planificaci�n
61
ac�rquese no comenz� a generalmente adoptarse en la industria de la direcci�n de

fondos de bienes inmuebles hasta relativamente recientemente y su uso todav�a es
lejos de ser extendido. En consecuencia, una parte sustancial de la industria de la
direcci�n de fondos de bienes inmuebles sigue adoptando enfoques cualitativos,
impl�citos a la Asignaci�n de activos Estrat�gica basada en principios ingenuos
(Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). La adopci�n de enfoques cuantitativos a la
parte de formas de Asignaci�n de activos Estrat�gica del movimiento a un enfoque de
la carpeta m�s bien que una propiedad por la propiedad se acerca con la gesti�n de
carteras de la propiedad, como considerado encima. La consideraci�n de bienes
inmuebles en el contexto de otras clases del activo, los mercados de capital y la
econom�a m�s amplia ha sido conducida por la presi�n de inversores institucionales,
grandes y sus consejeros y el mayor uso e integraci�n de bienes inmuebles en
carpetas del activo variadas juntos con avances en la investigaci�n en la
Asignaci�n de activos Estrat�gica en un contexto de bienes inmuebles y la
disponibilidad m�s amplia de datos y aplicaciones del software necesarias para
emprender el an�lisis (Hoesli y MacGregor, 2000). Las diferencias en la
terminolog�a se pueden encontrar entre varios textos en esta �rea. Algunos autores
usan la asignaci�n de activos como un t�rmino para referirse a la proporci�n de
fondos para invertir en bienes inmuebles con relaci�n a otras clases del activo,
como acciones ordinarias u obligaciones, con la asignaci�n del sector usada como el
t�rmino para referirse a la proporci�n para invertirse en cada sector de bienes
inmuebles (Brown, 1991). Con los objetivos de este texto, sin embargo, la
Asignaci�n de activos Estrat�gica se usar� como el t�rmino para cubrir la
proporci�n de fondos para invertirse en sectores diferentes y las �reas geogr�ficas
dentro de la clase del activo de bienes inmuebles para el medio a la Asignaci�n de
activos a largo plazo y T�ctica se usar�n como el t�rmino para cubrir un sobre el
peso o bajo la inversi�n de peso en un sector particular o �rea geogr�fica para el
corto al medio plazo. Se propone considerar la Asignaci�n de activos Estrat�gica en
el contexto de la aplicaci�n del Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo. A
fin de ser consciente de las limitaciones de la aplicaci�n del Modelo de Fijaci�n
de precios del Activo fijo a bienes inmuebles, es informativo para entender los
principios de teor�a de la carpeta moderna y teor�a del mercado de capital que se
consideran brevemente adelante abajo.
2.3.1 Teor�a de la carpeta moderna

Mientras diversamente definido, se puede considerar que la teor�a de la carpeta
moderna comprende colectivamente una variedad de conceptos de la gesti�n de
carteras clave incluso eficacia del desacuerdo media, variedad, fronteras
eficientes y carpetas �ptimas (Pagliari, 1995). La investigaci�n seminal por
Markowitz (1952) en la construcci�n de la carpeta demostr� que maximizar el retorno
esperado no era suficiente y que era necesario considerar tambi�n las vueltas y
desacuerdos de activos en
Planificaci�n
62
combinaci�n dentro de una carpeta. Adelante, para ser eficiente, una carpeta no era
dependiente de comprender simplemente un gran n�mero de activos, pero deber�a
comprender aquellos activos que proporcionan la menor parte de riesgo o desacuerdo
para un nivel dado de la vuelta o la vuelta m�s alta para un nivel dado del riesgo
o desacuerdo (Pagliari, 1995). De ah�, una carpeta eficiente u �ptima es
dependiente de las vueltas y el desacuerdo de vueltas de los activos dentro de la
carpeta as� como la covariancia entre tales activos. Los principios de la variedad
de la carpeta se pueden aplicar a sector o asignaci�n geogr�fica as� como a
activos, permisi�n de datos, siendo capaces del uso para determinar la asignaci�n
apropiada a oficina, venta al por menor o industrial en el norte, sur, este u Oeste
para sacar una carpeta eficiente u �ptima. La vuelta de la carpeta esperada se
puede expresar como una vuelta simple, ponderada del retorno esperado de cada
activo multiplicado por su suplemento salarial en la carpeta: E (Rp) =
x *E(R)
yo yo yo =1
Yo
[Ecuaci�n 2.1]
donde: E (el Rp) es el retorno esperado en carpeta del activo m�ltiple xi es el

porcentaje de la carpeta invertida en el activo ith E (Rhode Island) es el retorno
esperado en el activo ith (Pagliari, 1995) sin Embargo, el riesgo de la carpeta o
el desacuerdo son una combinaci�n de los desacuerdos de los activos diferentes, su
suplemento salarial en la carpeta y la correlaci�n del desacuerdo de un activo con
ese del otro: E (2 p) = x 2 yo E (2 i) + x i x j E (yo, j)
i = 1 yo =1 j =1 ij I yo J
[Ecuaci�n 2.2]
donde: E (s 2 puntos) es el desacuerdo esperado de carpeta del activo m�ltiple E (s

2i) es el desacuerdo del porcentaje del activo ith E (si, j) es la covariancia
esperada entre el ith y el activo jth = r0, jsi sj (Pagliari, 1995)
Considerablemente, para todos los coeficientes de correlaci�n menos de 1,0, el
desacuerdo de carpetas ser� una combinaci�n no lineal de desacuerdos del activo,
sus pesados y su correlaci�n. Despu�s de ejemplo en Pagliari (1995), si un equipo
de gesti�n REIT contemplara una carpeta de dos activos del valor iguales, esto
puede comprender una combinaci�n de una propiedad industrial con una vuelta del
pron�stico del 12% y
Planificaci�n
63
desacuerdo (como medido por desviaci�n est�ndar) del 15% juntos con una propiedad
detallista con una vuelta del pron�stico del 8% y desacuerdo del 10%. Usando la
Ecuaci�n 2.1 encima, la vuelta de la carpeta comprende la combinaci�n lineal de las
vueltas de los sectores y sus pesos con una carpeta que comprende la venta al por
menor industrial y del 50% del 50% que tiene una vuelta del 10%: E (Rp) = x Un E
(Real Academia de Bellas Artes) + x B E (RB) = 0.5 (0.12) + 0.5 (0.08) = 0.10
[Ecuaci�n 2.3] la Planificaci�n 2
El impacto de la correlaci�n perfecta Para una dos carpeta del activo, la ecuaci�n
para el desacuerdo de la carpeta se puede declarar como: E (2 p) = x 2 Un E (2 A) +
x 2 B E (2 B) + 2 x Un x B Un B [Ecuaci�n 2.4] (Pagliari, 1995) El desacuerdo de la
carpeta es dependiente de la covariancia entre los sectores. Si las vueltas del
industrial y sectores minoristas perfectamente se correlacionaran (siendo donde
Real Academia de Bellas Artes, B = 1), el desacuerdo de la carpeta ser�a una
combinaci�n lineal de los desacuerdos de los sectores cargados por sus asignaciones
de la carpeta respectivas o el 12,5% (ser 0.5 (0.15) + 0.5 (0.10)). El impacto de
la correlaci�n imperfecta En todos otros casos, el desacuerdo de la carpeta ser�
menos que la suma ponderada de los desacuerdos del sector individual. Despu�s de
ejemplo en Pagliari (1995), si la correlaci�n entre el industrial y sectores
minoristas fuera 0.5, entonces el desacuerdo de la carpeta reducir�a en
aproximadamente 150 puntos b�sicos comparado con esto para la correlaci�n perfecta
entre los sectores respectivos. Tal reducci�n del riesgo comprende la ventaja
fundamental de la combinaci�n de sectores imperfectamente correlacionados,
geograf�as o activos en una carpeta, siendo la esencia del concepto de la variedad.
A trav�s del uso de fronteras eficientes, la combinaci�n �ptima de sectores,
geographics o activos en una carpeta para proporcionar el nivel superior de vuelta
para un nivel dado del riesgo o el nivel m�s bajo del riesgo para un nivel dado de
la vuelta se puede sacar. En consecuencia, para un nivel objetivo dado de la
vuelta, la frontera eficiente puede ser usada para indicar la combinaci�n �ptima de
bienes inmuebles industriales y detallistas para proveer una carpeta del nivel m�s
bajo del riesgo. Del mismo modo, para un nivel objetivo dado del riesgo, la
frontera eficiente puede ser usada para indicar la combinaci�n �ptima de bienes
inmuebles industriales y detallistas para proveer una carpeta del nivel superior de
vuelta.
64
La importancia de datos robustos Los principios perfilados encima se puede aplicar

a sectores del mercado inmobiliario, como la oficina, detallista o industrial, as�
como a �reas geogr�ficas, como norte o sur, o a activos individuales. La cuesti�n
cr�tica en la aplicaci�n de la teor�a de la carpeta moderna a bienes inmuebles es
la disponibilidad de datos robustos, tanto datos de serie de tiempo hist�ricos como
pronostica para la aplicaci�n basada en futuras expectativas sobre un horizonte del
tiempo especificado (Brown, 1991). Tales datos de serie de tiempo hist�ricos se
fundan en la validez de datos de vuelta de bienes inmuebles de los cuales el riesgo
se mide como la volatilidad o el desacuerdo en vueltas, con la covariancia de
vueltas entonces sol�a medir el camino del cual el desacuerdo total de dos o m�s
activos se cambia cuando tales activos se mantienen unidos en la misma carpeta.
Para sacar una frontera eficiente, las estimaciones se requieren para el retorno
esperado, esper� la desviaci�n est�ndar y la correlaci�n esperada de vueltas
durante un per�odo del tiempo especificado (Pagliari, 1995). Aplicar los principios
de la teor�a de la carpeta moderna de construir una carpeta de bienes inmuebles de
cuatro sectores del mercado inmobiliario en cuatro �reas geogr�ficas requiere 16
riesgo y estimaciones de vuelta y 120 estimaciones de correlaci�n pares que est�n
robustamente basadas, rigurosas y confiables. Considerando las coacciones asociadas
con datos de bienes inmuebles y la base a menudo subjetiva y cualitativa de
pron�sticos, esto es una cantidad significativa de datos requeridos a un nivel de
calidad que puede ser provocativo a la fuente para muchos Grupos de investigaci�n,
por tanto contribuci�n a una renuencia en curso a poner en pr�ctica totalmente la
teor�a de la carpeta moderna (Geltner et al., 2007). En consecuencia, todas las
limitaciones de datos de bienes inmuebles tienen que cobrar importancia
considerando los resultados de los an�lisis estad�sticos inherentes en la
aplicaci�n de la teor�a de la carpeta moderna. La ausencia de funciones de datos
diarias o mensuales, las limitaciones de valoraci�n datos de vuelta de la capital
basados y la volatilidad aparente baja de vueltas de bienes inmuebles, que se
pueden considerar ser una representaci�n defectuosa del riesgo de bienes inmuebles
ya que disfraza la iliquidez de bienes inmuebles y refleja un allanamiento y efecto
que se rezaga debido a la infrecuencia de valoraciones de la capital, est�n entre
las limitaciones que afectan la eficacia de datos de bienes inmuebles usados en la
aplicaci�n de la teor�a de la carpeta moderna (Pagliari, 1995; Baum, 2002). Una
variedad de influencia de aspecto clave es la estructura de correlaci�n entre
sectores individuales, �reas geogr�ficas o activos. Idealmente, los sectores, las
geograf�as o los activos con correlaciones negativas ser�an �ptimos para aumentar
ventajas de la variedad. A un nivel, es extra�o encontrar correlaciones alto
negativas como hay factores por lo general sist�micos que hacen que vueltas
positivamente se correlacionen hasta cierto punto. A la inversa, la correlaci�n
entre propiedades individuales puede reflejar bajo factores idiosincr�sicos
espec�ficos para cada propiedad como la ubicaci�n, construcci�n o arrendamiento. En
consecuencia, mientras puede aparecer el contador intuitivo, una propiedad que se
considera el alto riesgo en su propio derecho, como un hotel, puede
considerablemente
Planificaci�n
65
reduzca el riesgo en una carpeta de ser combinada con un activo con el cual tiene
una correlaci�n baja o negativa como un dep�sito. Este aspecto sirve para enfocar
la atenci�n al riesgo de un activo individual en un contexto de la carpeta, con
potencialmente menos preocupaci�n por el riesgo del propio activo que ese riesgo
que el activo contribuye a la carpeta (Wurtzebach et al., 1994; Brown y Matysiak,
2000).
2.3.2 Teor�a del mercado de capital y el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo
fijo
La teor�a del mercado de capital diversamente se define, pero se puede considerar
comprender la relaci�n entre teor�a de la carpeta moderna y fijaci�n de precios del
activo, siendo una teor�a general del activo que valora basado en el trabajo de
Sharpe (1964), Lintner (1965) y Mossin (1966). Investigaci�n siguiente en la l�nea
del mercado de capital y la l�nea del mercado de seguridad, Sharpe (1964)
desarroll� un modelo para carpetas de la reserva que relacionaron vueltas de
seguridad al rendimiento de un �ndice de la actividad econ�mica y un error
residual. Adelante, para la fijaci�n de precios de activos, la teor�a del mercado
de capital afirma que no es el riesgo total que es importante, pero el nivel de
riesgo que no puede ser diversificado lejos a trav�s de activos que se combinan
dentro de una carpeta, con inversionistas que no quieren pagar un premio por llevar
el riesgo que puede ser diversificado lejos. La Fijaci�n de precios del Activo fijo
Modela La evoluci�n de la teor�a del mercado de capital llev� al desarrollo del
Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo que afirma que la vuelta en cualquier
activo arriesgado iguala la combinaci�n lineal del precio sin riesgo m�s la
sensibilidad de non-diversifiable del activo o riesgo sistem�tico para el riesgo de
la carpeta del mercado, expresado como la beta (Pagliari, 1995). El Modelo de
Fijaci�n de precios del Activo fijo el m�s com�nmente se expresa como: E (R i) = R
f + [E (R m) � R f] yo [Ecuaci�n 2.5] la Planificaci�n 2
donde: E (Rhode Island) es el retorno esperado en una inversi�n RF es el precio sin

riesgo E (Rm) es el retorno esperado en la carpeta del mercado soy la beta, una
expresi�n de la volatilidad relativa de la inversi�n al mercado Principal para el
Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo son el precio sin riesgo, la vuelta
del mercado esperada, beta y la noci�n que el riesgo se puede partir en subgrupos
por los cuales s�lo non-diversifiable riesgo se recompensa. El precio sin riesgo es
generalmente proxied por un precio de la obligaci�n del largo plazo del gobierno
central con el esperado
66
la vuelta del mercado generalmente proxied por esto para la bolsa, aunque debiera
ser m�s correctamente la vuelta en el universo de activos investable de acciones
ordinarias a antig�edades aunque esto presente algunos desaf�os en la medida. La
beta representa el riesgo sistem�tico de una inversi�n y proporciona una medida de
la correlaci�n de una inversi�n con el mercado (Hoesli y MacGregor, 2000). Con
eficacia, el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo declara que el premio
del riesgo esperado de un activo es directamente proporcional a su beta, con el
premio del riesgo del activo siendo igual a sus tiempos de la beta el precio de
mercado de riesgo (Geltner et al., 2007). El concepto del riesgo de non-
diversifiable es principal para el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo y
considera el riesgo inherente dentro de un activo para comprender una combinaci�n
de riesgo sistem�tico, riesgo no sistem�tico y riesgo idiosincr�sico. El riesgo
sistem�tico comprende aquellos riesgos end�micos para el sistema, generalmente
consider�ndose ser riesgos econ�micos como la inflaci�n, que no puede ser
diversificada lejos. Los riesgos no sistem�ticos comprenden aquellos riesgos que
son comunes a una clase del activo o el subconjunto de una clase del activo, como
el riesgo de planificaci�n regulador, con riesgos idiosincr�sicos que comprenden
aquellos riesgos que son espec�ficos para un activo individual como ubicaci�n,
construyendo o arrendatario. Combinando propiedades dentro de una carpeta, el
impacto de riesgos no sistem�ticos e idiosincr�sicos se puede considerablemente
reducir a trav�s de la variedad en la teor�a, aunque el significado del riesgo no
sistem�tico e idiosincr�sico en la pr�ctica para bienes inmuebles d� este desaf�o.
Las asunciones que son la base de la Fijaci�n de precios del Activo fijo Modelan El
Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo es presupuesto en una serie de
asunciones que pueden crear limitaciones en la aplicaci�n a bienes inmuebles,
incluso esto:
los inversionistas son el riesgo contrario y maximizan su tasa de rendimiento

esperada durante un per�odo solo, que limita para bienes inmuebles que por lo
general se consideran ser un medio de la inversi�n del multiper�odo; los
inversionistas toman sus decisiones �nicamente en el retorno esperado y la
desviaci�n est�ndar de carpetas, que limita para bienes inmuebles donde otro, las
consideraciones menos racionales pueden ser significativas; el retorno esperado y
la desviaci�n est�ndar de tales carpetas existen, que limita para bienes inmuebles
donde los datos son imperfectos; todo el activo fijo es infinitamente divisible de
modo que las partes de un activo se puedan comprar, que limita para bienes
inmuebles como una clase del activo relativamente indivisible con tallas de la
parte grandes; los inversionistas son interesados de precios, por tanto ning�n
individuo puede afectar el mercado comprando y vendi�ndose, que limita para bienes
inmuebles en el cierto econ�mico y condiciones del mercado inmobiliario; no hay
impuestos o gastos de la transacci�n, que limita para bienes inmuebles donde los
impuestos pueden ser significativos y gastos de la transacci�n alto; all� existe un
activo sin riesgo en el cual puede haber inversi�n ilimitada o tomando a pr�stamo
al mismo precio y dentro de que la inflaci�n totalmente se espera;
Planificaci�n
67
todos los activos, incluso el capital humano, son comerciables, que limita
potencialmente para bienes inmuebles si los activos no comerciables se excluyen;
toda la informaci�n es libre y disponible simult�neamente para todos los
inversionistas, que es provocativo para bienes inmuebles donde la informaci�n a
menudo es proprietorial y estrechamente guardada; y todos los inversionistas est�n
de acuerdo durante el per�odo bajo la consideraci�n y tienen expectativas id�nticas
sobre el riesgo, que puede limitar en el contexto de bienes inmuebles donde los
per�odos de tiempo y arriesgan expectativas se puede diferenciar entre
participantes. La planificaci�n 2
Un inversionista que se conforma con las cuatro primeras condiciones elegir�a una
carpeta en la frontera eficiente seg�n la teor�a de la carpeta moderna, con las
otras asunciones que requieren para incorporarse al Modelo de Fijaci�n de precios
del Activo fijo y la interpretaci�n de sus resultados (Hoesli y MacGregor, 2000). A
pesar de las limitaciones y las coacciones aplicables al uso del Modelo de Fijaci�n
de precios del Activo fijo en bienes inmuebles, parece ganar la popularidad como un
modelo de fijaci�n de precios para inversiones de bienes inmuebles espec�ficas. Si
la beta y la vuelta del mercado esperada se conocen, entonces el retorno esperado
en una inversi�n de bienes inmuebles anticipada se puede calcular y compararse con
la vuelta que el activo se valora para entregar, como considerado adelante en el
Cap�tulo 3 (Hoesli y MacGregor, 2000). Una alternativa al Modelo de Fijaci�n de
precios del Activo fijo Reflejo de las limitaciones y coacciones que provienen de
la aplicaci�n de la teor�a del mercado de capital, una alternativa al Modelo de
Fijaci�n de precios del Activo fijo es la Teor�a de Fijaci�n de precios del
Arbitraje que afirma que no hay s�lo un factor de riesgo del mercado, pero una
serie de factores de riesgo sistem�ticos identificables juntos con un error
residual que representa el riesgo no sistem�tico e idiosincr�sico por el cual los
inversionistas se recompensan (Wurtzebach et al., 1994). Mientras la aplicaci�n
pr�ctica de la Teor�a de Fijaci�n de precios del Arbitraje a bienes inmuebles
todav�a no ha sido sujeta a la investigaci�n cient�fica detallada que precede a la
adopci�n por la industria de la direcci�n de fondos de bienes inmuebles, tiene el
llamamiento intuitivo de una clase del activo con las caracter�sticas de bienes
inmuebles. El uso de la teor�a de la carpeta moderna en la pr�ctica Mientras se
sospecha que el uso de la teor�a de la carpeta moderna en la direcci�n de fondos de
bienes inmuebles es cada vez m�s com�n, hay poca investigaci�n para determinar el
grado corriente de tal uso. La investigaci�n por Worzala y Bajtelsmit (1997)
encontr� que menos del 25% de fondos de pensiones estadounidenses us� la teor�a de
la carpeta moderna, concluyendo que los gerentes de la inversi�n de bienes
inmuebles est�n poco dispuestos a adoptar t�cnicas financieras m�s nuevas que se
est�n usando en otras clases del activo. Esto se puede haber justificado en parte,
como Brown y Matysiak (2000) notan, por carpetas de menos de 50 propiedades siendo
improbables de beneficiarse de asignaciones regionales espec�ficas con
68
la mayor parte del rendimiento que viene de riesgo idiosincr�sico dentro de

propiedades individuales. En consecuencia, mientras una amplia indicaci�n de la
asignaci�n a sectores puede ser �til en t�rminos de identificaci�n de una clase del
riesgo general, las decisiones cr�ticas se toman al nivel de la propiedad
individual. Mientras esto puede sugerir una atenci�n a propiedades individuales,
m�s bien que asignaciones regionales, Brown y Matysiak (2000) precauci�n que ya que
las carpetas se hacen m�s grandes, la mayor atenci�n se requerir� a asignaciones
regionales. En consecuencia, si la Asignaci�n de activos Estrat�gica todav�a no es
dominante en la direcci�n de fondos de bienes inmuebles, es s�lo una cuesti�n de
tiempo y crecimiento de tallas de la carpeta antes de que se haga as�. De manera
interesante, Webb y McIntosh (1986) REITs estadounidense contemplado y el 47%
encontrado diversificado por la propiedad escriben a m�quina mientras el 63,8%
diversificado por la ubicaci�n geogr�fica. La investigaci�n por Louargand (1992)
encontr� que los criterios expl�citos dominantes usados para la variedad en
aquellas carpetas de bienes inmuebles de la equidad contempladas eran el tipo de la
propiedad (el 89%), regi�n geogr�fica (el 72%), talla de la propiedad (el 50%),
ubicaci�n econ�mica (el 41%) y �rea metropolitana (el 39%). Las conclusiones
apoyaron a aquellos de Webb (1984) quien encontr� compa��as de seguros de vida
estadounidenses y fondos de pensiones diversificados principalmente por el tipo de
la propiedad (el 61%) y regi�n geogr�fica (el 62%). En consecuencia, el crecimiento
corriente del uso de la teor�a de la carpeta moderna se puede fundar en principios
adoptados largos de la variedad. Sin embargo, la asignaci�n de activos y los
modelos de fijaci�n de precios son, en su naturaleza, limitada en su aplicaci�n por
condiciones de mundo real. Tales modelos est�n basados en juicios retrospectivos de
rendimiento y riesgo pero las decisiones se toman con relaci�n a expectativas
corrientes de las coacciones comerciales futuras y corrientes. Mientras una persona
que toma decisiones puede creer en los niveles de exposici�n �ptimos requeridos
indicados por un modelo de asignaci�n de activos, la decisi�n final puede ser bajo
la influencia de factores fuera de los par�metros de modelo. Del mismo modo, el
modelo de asignaci�n de activos no puede cercar las percepciones corrientes de un
inversionista de los m�ritos relativos de cada clase del activo y tambi�n es sujeto
a limitaciones cognoscitivas y tendencias en la persona que toma decisiones
(franc�s y franc�s, 1997). En consecuencia, se deber�a considerar que las
variedades de asignaci�n para la inversi�n sectorial o geogr�fica sugerida por la
aplicaci�n de la teor�a de la carpeta moderna son puestos del gu�a para la Gesti�n
de carteras, Estrategia y Grupo de investigaci�n para usar tomando decisiones del
nivel de la inversi�n de la propiedad individuales. Mientras esto permite un poco
de latitud en la realizaci�n, tal latitud se deber�a considerar limitada si las
ventajas de la variedad de las variedades de asignaci�n de activos se deben
realizar (Pagliari, 1995).
2.3.3 Asignaci�n de activos estrat�gica

La Asignaci�n de activos estrat�gica comprende el primer de cuatro Pasos en un
proceso racional y l�gico de gradualmente la demolici�n el mercado inmobiliario
entero en secciones investable y non-investable, en las cuales los activos
potenciales para la adquisici�n por un equipo de gesti�n REIT se pueden
identificar.
Planificaci�n
69
El mercado inmobiliario entero se puede analizar a trav�s de una variedad de

lentillas de vuelta del riesgo, incluso sectores de bienes inmuebles diferentes
(como la oficina, detallista, industrial, etc.) o �reas geogr�ficas diferentes
(como estados del norte, estados del sur, etc.). La Asignaci�n de activos
estrat�gica pesadamente usa la teor�a de la carpeta moderna y la teor�a del mercado
de capital juntos con aplicaciones de la teor�a como el Modelo de Fijaci�n de
precios del Activo fijo. A trav�s de tales enfoques, la Asignaci�n de activos
Estrat�gica considera el riesgo y la vuelta de sectores de bienes inmuebles
diferentes en ubicaciones geogr�ficas diferentes y combina �stos a trav�s del
an�lisis cuantitativo en un pron�stico de la carpeta de conseguir el nivel superior
de vuelta con relaci�n al riesgo o el nivel m�s bajo del riesgo con relaci�n a la
vuelta. Sin embargo, en la adopci�n y la realizaci�n de tales enfoques, el respeto
expl�cito se deber�a tener a las limitaciones y las coacciones de los datos de
bienes inmuebles.
2.4 Asignaci�n de activos t�ctica

Con los objetivos de este libro, la Asignaci�n de activos Estrat�gica se usar� como
el t�rmino para cubrir la proporci�n de fondos para invertirse en sectores
diferentes y �reas geogr�ficas dentro de la clase del activo de bienes inmuebles y
la Asignaci�n de activos T�ctica se usar� como el t�rmino para cubrir una inversi�n
demasiado pesada o de peso insuficiente en un sector particular o �rea geogr�fica
por un tiempo limitado per�odo. A trav�s de la Asignaci�n de activos Estrat�gica,
el equipo de gesti�n REIT determin� una combinaci�n �ptima de sectores de bienes
inmuebles y �reas geogr�ficas con los objetivos de la construcci�n de la carpeta.
Mientras m�s un Paso del lado, m�s bien que el segundo de cuatro Pasos
secuenciales, en el proceso de asignaci�n de activos, la Asignaci�n de activos
T�ctica procura determinar si cualquier de los mercados objetivo considerados la
oferta potencial suficiente outperformance para garantizar una Asignaci�n de
activos T�ctica, siendo un nivel aumentado de la inversi�n por un tiempo limitado
per�odo. En consecuencia, en muchas circunstancias, la toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles de REIT puede progresar directamente de la Asignaci�n
de activos Estrat�gica a la Selecci�n de la Reserva con la consideraci�n s�lo
limitada de la Asignaci�n de activos T�ctica. Las caracter�sticas de la Asignaci�n
de activos T�ctica Dada la naturaleza de la Asignaci�n de activos T�ctica, aquellos
mercados objetivo que ofrecen el potencial suficiente outperformance para
garantizar una Asignaci�n de activos T�ctica probablemente fuertemente se
definir�n. Por ejemplo, en el sector de la oficina, tal mercado objetivo puede ser
una ciudad particular para reflejar caracter�sticas del mercado subyacentes en esa
ciudad que conducen la mis-fijaci�n-de-precios mientras que, en el sector
minorista, tal mercado objetivo puede ser geogr�fico (como centros comerciales en
un estado particular mis-valorado con relaci�n a otros estados) o subsectorial
(como centros sociales mis-valorados con relaci�n a centros comerciales
subregionales). En cada caso, se puede esperar que tal mis-fijaci�n-de-precios sea
Planificaci�n
70
corregido por el mercado a medio plazo, proporcionando una oportunidad de

outperformance durante un per�odo pr�ximo definible. Se puede considerar que la
Asignaci�n de activos t�ctica es t�ctica con relaci�n al modelo dominante de la
agrupaci�n de la variedad adoptada con los objetivos de la Asignaci�n de activos
Estrat�gica. El modelo dominante puede ser sectorial, geogr�fico u otra base con la
Asignaci�n de activos T�ctica entonces a menudo hecha con relaci�n a ese modelo.
Por ejemplo, donde la Asignaci�n de activos Estrat�gica est� en una base sectorial,
esto puede ser complementado por la Asignaci�n de activos T�ctica en una base
sectorial (Hoesli y MacGregor, 2000). Hay, sin embargo, una variedad de enfoques a
la Asignaci�n de activos T�ctica que se consideran adelante abajo. Por lo general,
una Asignaci�n de activos T�ctica es un cambio peque�o o moderado de la Asignaci�n
de activos Estrat�gica del pedido de un m�ximo � del 25% del valor de la carpeta,
que es para un corto plazo s�lo. Una asignaci�n m�s grande o un per�odo de tiempo
m�s largo pueden representar un nivel inaceptable del riesgo para la carpeta REIT a
trav�s de la introducci�n de niveles considerablemente m�s altos del riesgo
idiosincr�sico y no sistem�tico en la carpeta. Con eficacia, la Asignaci�n de
activos T�ctica es el contador a la variedad buscada a trav�s de la Asignaci�n de
activos Estrat�gica y tan se deber�a usar muy frugalmente en la gesti�n de
carteras. Pesadamente presupuesto en cronometraje del mercado y proceso de
informaci�n, la Asignaci�n de activos T�ctica puede ser devastadora para el riesgo
de la carpeta y volver si el cronometraje resulta ser sub�ptimo o el an�lisis y los
pron�sticos resultan ser incorrectos. El gran cuidado, por lo tanto, se requiere en
el proceso de toma de decisiones que lleva a una inversi�n de Asignaci�n de activos
T�ctica ya que el comercio excesivo expondr� la carpeta a gastos de la transacci�n
sustanciales, adelante componiendo el hueco entre la actuaci�n de un REIT y ese de
sus competidores (Hoesli y MacGregor, 2000). Por la finalizaci�n del Paso de
Asignaci�n de activos T�ctico, un REIT deber�a haber identificado sectores y/o
geograf�as y/o ciudades que pueden ser probables estar fuentes de corto plazo
outperformance juntos con un entendimiento claro del margen de tiempo probable para
tal outperformance. Hay varios enfoques a la procuraci�n por identificar mercados
probablemente para ofrecer el corto plazo outperformance, con limitaciones de la
cobertura de exclusi�n espacial de cada uno. En consecuencia, los enfoques
principales de:
enfoques basados espaciales incluso: estrategias del sector; estrategias

geogr�ficas; estrategias de la base econ�mica; y dise�e enfoques basados incluso:
carpeta principal; valore enfoques a�adidos; enfoques oportunistas; y
Planificaci�n
71
otros enfoques incluso: estrategias del activo; estrategias de la estructura del

arriendo; estrategias de lifecycle; estrategias rotatorias; coste de reposici�n; y
estrategias especializadas, la Planificaci�n 2
brevemente se considerar� abajo, pero esto no debe decir que otros enfoques tambi�n
no tienen el m�rito. En efecto, algunos REITs han disfrutado de outperformance
considerable de la Asignaci�n de activos T�ctica exitosa a trav�s de la adopci�n de
un enfoque poco convencional o inesperado, pero tienen que demostrar a�n su
capacidad de hacer tan consecuentemente.
2.4.1 Enfoques basados espaciales

Sujeto al nivel de discreci�n permitida dentro del REIT documentos gobernantes, un
gerente REIT puede adoptar un enfoque a la Asignaci�n de activos T�ctica basada en
un corto plazo bajo o posici�n demasiado pesada a un sector particular del mercado
inmobiliario o �rea geogr�fica. Las estrategias del sector Buscando outperformance
a trav�s de la Asignaci�n de activos T�ctica a un sector particular, como la
oficina, bienes inmuebles detallistas o industriales, pueden ser conducidas por una
opini�n sobre la relatividad de tales sectores el uno al otro, entre ubicaciones
geogr�ficas o en respuesta a cambios econ�micos. Por ejemplo, la fijaci�n de
precios predominante de la oficina con relaci�n a la venta al por menor puede
ofrecer la oportunidad del potencial outperformance a trav�s de la Asignaci�n de
activos T�ctica como puede la fijaci�n de precios de predominio de la oficina en
una ciudad con relaci�n a la oficina en otra ciudad. Los cambios econ�micos del
mismo modo, que afectan el sector de servicios financieros pueden beneficiar el
sector de la propiedad de la oficina o los cambios econ�micos de la fabricaci�n
pueden beneficiar el potencial de ofrecimiento del sector de la propiedad
industrial outperformance que se puede capturar a trav�s de la Asignaci�n de
activos T�ctica (Pagliari, 1995). Las estrategias geogr�ficas Asignaci�n de activos
T�ctica en una base geogr�fica pueden estar basadas en la divisi�n convencional de
un mercado inmobiliario nacional (como norte, sur, este u Oeste) o en bases
geopol�ticas, geo-econ�micas, geo-sociales u otras como una fuente potencial de
outperformance a trav�s de la Asignaci�n de activos T�ctica. Las divisiones
geopol�ticas incluyen por estado, condado, ciudad etc�tera con divisiones geo-
econ�micas incluso el cintur�n de la herrumbre, cintur�n de la energ�a, cintur�n de
la comida etc�tera. Las divisiones geo-sociales pueden comprender zonas de censo,
las clasificaciones por la edad o por la estructura de la familia y otras bases
pueden incluir divisiones del clima
72
(como el cintur�n del sol, hiele cintur�n o zonas del hurac�n), las zonas
topogr�ficas o geol�gicas (como el Delta del R�o de la Perla o las Monta�as
Rocosas) o husos horarios (Pagliari, 1995). Las estrategias de la base econ�mica
Una base cada vez m�s popular para la Asignaci�n de activos T�ctica comprende una
atenci�n a la base econ�mica, donde la b�squeda de outperformance est� basada en el
tipo de empleo de la industria subyacente dominante de un �rea. La industria
subyacente es esto que exporta bienes de la econom�a local, as� trayendo el dinero
en la econom�a local y siendo el motor para el aumento de la demanda de bienes
inmuebles en esa �rea. Despu�s de punto de referencia estudian por Hartzell et al.
(1987), los enfoques basados en la ubicaci�n econ�mica han ganado la mayor
prominencia tanto en la Asignaci�n de activos Estrat�gica como en T�ctica.
2.4.2 Dise�e enfoques basados

Sujeto al nivel de discreci�n permitida dentro del REIT documentos gobernantes, un
gerente REIT puede adoptar un enfoque a la Asignaci�n de activos T�ctica basada en
el Estilo de gesti�n de las inversiones adoptado del REITs. El enfoque de la
carpeta principal Mientras que una carpeta del �ndice procura reproducir un
mercado, una carpeta principal procura proveer un riesgo ajust� la vuelta que es
aproximadamente igual al mercado, pero a trav�s de la posesi�n de s�lo una peque�a
carpeta de propiedades. La Asignaci�n de activos t�ctica para generar
outperformance se puede adoptar dentro de carpetas principales a trav�s de la
adquisici�n de activos individuales con vueltas ajustadas del alto riesgo, pero
correlaci�n baja con otros activos en la carpeta (Pagliari, 1995). Valore el
enfoque a�adido a veces tambi�n se refiri� como al coraz�n m�s el enfoque, el valor
a�adi� que el enfoque procura conseguir outperformance a trav�s de la Asignaci�n de
activos T�ctica identificando oportunidades al valor agregado. Esto puede incluir
mercados de selecci�n donde el desarrollo para dirigirse a undersupply puede
generar outperformance o activos individuales donde la restauraci�n, remodelando o
la gesti�n de activos enfocada, activa pueden generar outperformance (Pagliari,
1995). El enfoque oportunista El enfoque oportunista a la generaci�n outperformance
a trav�s de la Asignaci�n de activos T�ctica incluye un amplio espectro de enfoques
del riesgo m�s altos. �stos se pueden extender de identificar oportunidades que
provienen de la perspectiva de dejar de nuevo a la vacante parcial en un edificio a
un enfoque inconformista de adquirir edificios vac�os en mercados temporalmente
sobresaturados donde confidente del crecimiento econ�mico a largo plazo (Pagliari,
1995).
Planificaci�n
73
2.4.3 Otros enfoques

Sujeto al nivel de discreci�n permitida dentro del REIT los documentos gobernantes,
adem�s de enfoques basados espaciales y dise�an enfoques basados, una variedad de
otros enfoques a la Asignaci�n de activos T�ctica, tendiendo al activo espec�fico,
est�n disponibles para un gerente REIT. Las estrategias del activo Una estrategia
del activo se concentran en las caracter�sticas distintivas de un activo particular
como una fuente de potencial outperformance a trav�s de la Asignaci�n de activos
T�ctica. Reflejando la naturaleza idiosincr�sica de propiedades individuales con
caracter�sticas que se diferencian de flujo de fondos y liquidez de venta y con
bienes inmuebles del grado de inversi�n que son un muy peque�o subconjunto del
mercado inmobiliario entero, el alcance para estrategias del activo es
potencialmente considerable (Pagliari, 1995). Las estrategias de la estructura del
arriendo La capacidad de generar outperformance de una Asignaci�n de activos
T�ctica basada en estructuras del arriendo son por lo general un resultado de la
clasificaci�n crediticia del arrendatario, la longitud del arriendo o la estructura
de la revisi�n de alquiler. Los arrendatarios con balance temporal o a corto plazo
o problemas del flujo de fondos comerciales pueden atraer bajadas de la
clasificaci�n crediticia temporales que los toman del universo investable para
algunos otros inversionistas y entonces ofreciendo un potencial outperformance
oportunidad. Del mismo modo, las propiedades con condiciones de arrendamiento
excepcionalmente cortas o largas, modelos de la revisi�n de alquiler extra�os o
revisiones de alquiler que ofrecen la exposici�n a un mercado fuertemente creciente
pueden ofrecer el potencial para outperformance (Pagliari, 1995). Las estrategias
de Lifecycle la Asignaci�n de activos T�ctica basada en los bienes inmuebles
lifecycle procura identificar oportunidades del potencial outperformance
proviniendo de los cambios de vuelta del riesgo como una propiedad se mueven a
trav�s de varias fases del ciclo del per�odo de tenencia de la inversi�n (Pagliari,
1995). Estrategias rotatorias Dentro del mercado de acciones ordinarias, los
gestores de la cartera pueden seguir una estrategia rotatoria de responder a
condiciones econ�micas fundamentales. A principios de una fase de expansi�n
econ�mica, los inversionistas se pueden concentrar en bienes de consumo duraderos o
productos de gastos discrecionales, giro para concentrarse en compa��as de bienes
de equipo que se beneficiar�n de la necesidad de cultivar la capacidad productiva
cuando la econom�a se mueve en la fase de extensi�n y luego girando en compa��as
que ofrecen al consumidor non-durables/non-discretionary gastos de productos ya que
la expansi�n econ�mica madura. Los mismos principios son capaces de la aplicaci�n a
estrategias rotatorias en la gesti�n de carteras de bienes inmuebles a trav�s de
sector diferente o ciclos del mercado geogr�ficos que la econom�a se mueve a trav�s
de la extensi�n a la madurez. Es
Planificaci�n
74
relevante para pensar en t�rminos de estrategias rotatorias a un nivel de bienes

inmuebles macro m�s bien que individual. Por ejemplo, principalmente los ingresos o
el alquiler conducido en estrategias rotatorias est�n basados en condiciones de
suministro/demanda del espacio del inquilino que se diferencian a un nivel del
mercado local. Sin embargo, principalmente el incremento de capital conducido en
estrategias rotatorias est� basado en condiciones del mercado de capital como la
expectativa de los cambios del precio de la capitalizaci�n debido a cambios del
precio de la obligaci�n o expectativas de inflaci�n (Pagliari, 1995). Coste de
reposici�n debido a una variedad de factores posibles, las propiedades dentro de
varios mercados se pueden caer al valor a un nivel debajo del coste de reposici�n.
En consecuencia, esto sirve para limitar la perspectiva del nuevo desarrollo dentro
de ese mercado hasta que los niveles del valor generalmente se eleven encima del
coste de reposici�n a un margen suficiente para hacer tal nuevo desarrollo
atractivo. Por lo tanto, un enfoque a sourcing outperformance a trav�s de la
Asignaci�n de activos T�ctica puede deber apuntar mercados donde los niveles del
valor se han ca�do debajo del coste de reposici�n, pero donde los fundamentos del
mercado har�n corto a los aumentos del valor del medio plazo para generar
outperformance (Pagliari, 1995). Las estrategias especializadas Mientras hay un
peligro que casi cualquier forma de la Asignaci�n de activos T�ctica se pudiera
argumentar para ser una estrategia especializada si no se sienta f�cilmente dentro
de una de las otras categor�as consideradas encima, algunas formas alternativas de
la Asignaci�n de activos T�ctica se pueden leg�timamente considerar como
estrategias especializadas. Por ejemplo, el outperformance se puede conseguir a
trav�s de la Asignaci�n de activos T�ctica usando una estrategia de duraci�n, donde
un activo de bienes inmuebles se adquiere para el corto plazo para proporcionar un
per�odo del flujo de fondos fuerte para corresponder y compensar la duraci�n de un
per�odo corto del flujo de fondos d�bil en el otro, posesi�n del activo de bienes
inmuebles a largo plazo. O bien, el outperformance se puede conseguir basado en una
Asignaci�n de activos T�ctica a una estrategia de compra del bulto, donde un lote
irregular de propiedades se adquiere de calidades que se diferencian con miras a
retener algunos activos y cambiar el equilibrio. Claramente, de ser emprendido a
gran escala o con la regularidad, una estrategia de compra del bulto podr�a cambiar
fundamentalmente la naturaleza de un REIT y tan estire la proposici�n de una
estrategia de compra del bulto que es una estrategia especializada dentro de la
Asignaci�n de activos T�ctica (Pagliari, 1995).
En una Asignaci�n de activos T�ctica especializada extensamente hecha p�blico, el

Sydney REIT basado, Fondo de la Propiedad de Schroders, tom� una posici�n demasiado
pesada significativa en centros comerciales subregionales que comerciaban en
producciones iniciales aproximadamente del 14% despu�s de descenso del mercado
inmobiliario de principios de los a�os 1990. Mientras la estrategia ten�a muy
�xito, con tales centros que comercian a precios de la capitalizaci�n
aproximadamente del 9% dentro de unos a�os a partir de entonces, tal �xito de
Asignaci�n de activos T�ctico no se repiti� consecuentemente.
Planificaci�n
75
2.4.4 Asignaci�n de activos t�ctica

Mientras m�s un Paso del lado m�s bien que un Paso secuencial en el proceso de
asignaci�n de activos, la Asignaci�n de activos T�ctica procura determinar si
cualquier de los mercados objetivo considerados la oferta potencial suficiente
outperformance para garantizar un nivel aumentado de la inversi�n por un tiempo
limitado per�odo. La Asignaci�n de activos t�ctica se puede considerar a trav�s de
una variedad de enfoques; incluso enfoques de la base econ�mica y sectoriales,
geogr�ficos; Dise�e enfoques basados incluso el coraz�n, valore a�adido y
oportunista; y otros enfoques como el activo, arriende la estructura, lifecycle,
rotatorio y estrategias del coste de reposici�n. Considerablemente, cada enfoque es
presupuesto en principios enfrente de los abrazados en la variedad a trav�s de la
Asignaci�n de activos Estrat�gica. A trav�s de la Asignaci�n de activos T�ctica, un
REIT toma intencionadamente el riesgo idiosincr�sico y no sistem�tico que se debe
reflejar en la vuelta del pron�stico ajustada del riesgo para justificar la
Asignaci�n de activos T�ctica propuesta. Por la finalizaci�n del Paso de Asignaci�n
de activos T�ctico, un REIT deber�a haber identificado sectores y/o geograf�as y/o
ciudades que pueden ser probables estar fuentes de corto plazo outperformance
juntos con un entendimiento claro del margen de tiempo probable para tal
outperformance. La finalizaci�n siguiente del Paso de Asignaci�n de activos
T�ctico, el equipo de gesti�n REIT puede emprender el Paso de Selecci�n de la
Reserva para determinar las caracter�sticas de un activo de la propiedad para la
adquisici�n, antes de procurar entonces encontrar tal activo a trav�s del Paso de
Identificaci�n del Activo, cada uno de los cuales se consideran adelante abajo.
2.5 Selecci�n de la reserva

Habiendo completado un an�lisis riguroso para determinar Asignaci�n de activos
Estrat�gica y Asignaci�n de activos T�ctica, la Selecci�n de la Reserva comprende
el tercer de los cuatro Pasos en el proceso de identificar activos potenciales para
la adquisici�n, con el objetivo de la Selecci�n de la Reserva ser para determinar
aquellos criterios que pueden hacer activos convenientes para la adquisici�n por el
REIT para la inclusi�n en la carpeta. Algunos criterios ser�n determinados por los
requisitos de la carpeta en conjunto despu�s de proceso de Asignaci�n de activos
Estrat�gico, como expectativa de vuelta, tolerancia del riesgo y talla de la parte
potencial. Tales criterios se pueden considerar gen�ricos a la carpeta, m�s bien
que espec�ficos para el activo. Otros criterios ser�n determinados por aspectos del
sector del mercado inmobiliario en el cual el activo se sienta. Tales criterios
como ubicaci�n preferida, edad del activo, el perfil del arrendatario etc�tera
variar� entre la oficina, los sectores detallistas e industriales del mercado
inmobiliario. Por ejemplo, esto que comprende una ubicaci�n preferida para un
activo de la oficina se puede diferenciar considerablemente de esto para a
Planificaci�n
76
activo detallista, con cada uno que se diferencia de esto para un activo
industrial. En consecuencia, tales criterios se pueden considerar espec�ficos para
el activo, m�s bien que gen�ricos a la carpeta. Mientras la Selecci�n de la Reserva
identifica los tipos de activos que ser�an convenientes para la adquisici�n por un
REIT para la carpeta, no identifica un edificio espec�fico para la adquisici�n. Tal
identificaci�n del edificio espec�fica se emprende en el Paso cuarto y final en el
proceso, siendo el Paso de Identificaci�n del Activo (Hoesli y MacGregor, 2000).
2.5.1 Criterios gen�ricos

Principal para la Asignaci�n de activos Estrat�gica y los Pasos de Asignaci�n de
activos T�cticos de la Etapa de planificaci�n era la enunciaci�n de una tasa de
rendimiento objetivo y perfil del riesgo para la carpeta REIT a la cual la
Selecci�n de la Reserva tiene que tener el respeto. La Selecci�n de la reserva
generalmente s�lo deber�a considerar, por lo tanto, activos que ofrecen la vuelta
objetivo y el riesgo, la vuelta m�s alta con riesgo objetivo o riesgo inferior con
la vuelta objetivo. Sin embargo, la Selecci�n de la Reserva basada en el riesgo se
adapt� la vuelta todav�a se deber�a considerar para activos que ofrecen la vuelta
m�s alta con el riesgo m�s alto que el objetivo o la vuelta inferior con el riesgo
inferior que el objetivo sujeto a an�lisis detallado y larga deliberaci�n del
impacto de tales activos en la carpeta. La talla de la parte El n�mero de
propiedades para creerse en una carpeta REIT optimizar las ventajas de variedad
proporciona el determinante fundamental de la talla de la parte objetivo para la
Selecci�n de la Reserva. En t�rminos generales, REITs m�s peque�o que tiene menos
propiedades mostrar� mayores niveles del riesgo idiosincr�sico que REITs m�s grande
con m�s propiedades, as� aumentando la importancia de los criterios espec�ficos de
la Selecci�n de la Reserva para REITs m�s peque�o (Hoesli y MacGregor, 2000).
Cuando el n�mero de activos en la carpeta REIT aumenta, el desacuerdo de la carpeta
gradualmente disminuye hasta que alcance la covariancia media entre todos los
activos, con eficacia siendo el nivel del riesgo sistem�tico donde la vuelta sigue
la del mercado. Mientras una reducci�n significativa en el riesgo ocurre cuando un
segundo activo se a�ade a una carpeta (asunci�n que no es replicative del activo
inicial), la investigaci�n por Brown y Matysiak (2000) sugiere que la mayor parte
de la reducci�n del riesgo ocurre dentro de la variedad de diez a veinte
propiedades, despu�s de las cuales el precio de la reducci�n del riesgo reduce la
marcha dram�ticamente como mostrado en la Figura 2.2. Para una carpeta del activo
variada m�s grande, Brown (1991) sugiere que una comprensi�n de la carpeta entre
veinte a treinta propiedades se acerca a su nivel del riesgo sistem�tico donde la
variedad adicional con poca probabilidad contribuir� considerablemente a la
reducci�n del riesgo de la carpeta. Adelante, la investigaci�n por Brown y Matysiak
(2000) sugiere que para una carpeta de aproximadamente treinta propiedades,
igualmente cargadas, debiera
Planificaci�n
77
25 oficina 15 detallistas industriales
Desviaci�n est�ndar anual
20
10
0 N�mero de propiedades
Reducci�n del Riesgo de la figura 2.2 y talla de la carpeta� diciembre de 1987 de

vueltas anual� hasta diciembre de 1996. Del Autor y Brown y Matysiak (2000).
Inversi�n de Bienes inmuebles: Un Enfoque del Mercado de capital (la Figura 11.2,
p.330). � 2000 Financial Times/Prentice Pasillo, compa��as de Pearson. Reproducido
por permiso.
est� posible obtener un nivel de la reducci�n del riesgo del pedido del 65%
comparado con una carpeta del activo de bienes inmuebles sola y para el mercado
para explicar entonces aproximadamente el 75% de la variaci�n en vueltas de la
carpeta. Sin embargo, los autores notan que tal carpeta todav�a expondr�a un alto
nivel del riesgo idiosincr�sico tal que dos carpetas ponderadas de manera similar
todav�a podr�an tener vueltas bastante diferentes durante un per�odo por
diferencias de reflejo de la base del per�odo en el riesgo idiosincr�sico. En
consecuencia, como un punto de partida para la Selecci�n de la Reserva para una
carpeta del activo variada m�s grande, una asunci�n que cada activo comprender�
entre � el 510% de la carpeta provee a un gu�a inicial a la talla de la parte con
un a largo plazo objetivo de cada comprensi�n del activo entre � el 35% de la
carpeta. Sin embargo, esto es considerablemente bajo la influencia del nivel del
riesgo idiosincr�sico en la carpeta que proviene de los criterios espec�ficos de
aquellos activos de bienes inmuebles individuales que comprenden la carpeta.
Adelante, para carpetas m�s peque�as, la naturaleza llena de bultos de inversiones
de bienes inmuebles puede causar cada activo que comprende una parte m�s grande de
la carpeta al principio pero disminuyendo ya que la carpeta crece.
2.5.2 Criterios espec�ficos

Mientras los criterios gen�ricos como expectativa de vuelta, tolerancia del riesgo
y talla de la parte potencial son determinados por los requisitos de la carpeta en
conjunto despu�s de proceso de Asignaci�n de activos Estrat�gico, otros criterios
son determinados por aspectos del sector del mercado inmobiliario en el cual el
activo se sit�a y el propio activo individual.
Planificaci�n
6 1 46 26 41 36 16 31 11 21
78
Se puede considerar que tales criterios espec�ficos comprenden el concepto del

mercado inmobiliario tradicional de la calidad de la inversi�n de un activo
mientras, en t�rminos del mercado de capital, tambi�n son los donantes principales
del riesgo idiosincr�sico para ese activo. Al tener el respeto al impacto del
riesgo idiosincr�sico en la variedad de la carpeta de la propiedad, mandada al
susodicho, es preferible incluir activos dentro de la carpeta para la cual los
criterios espec�ficos exponen la mayor diferencia o diversidad. Se puede considerar
adelante que los criterios espec�ficos comprenden, actualmente o en el futuro
previsible, donantes al crecimiento potencial o donantes al riesgo potencial.
Claramente, es preferible seleccionar activos cuyos criterios espec�ficos
contribuyen al perfil de crecimiento siendo cogniscent de y manejando cualquier
criterio espec�fico que contribuye el riesgo. Hay una amplia gama de criterios
espec�ficos de bienes inmuebles que se podr�an considerar pero, con los objetivos
de concisi�n s�lo, cuatro grupos se considerar�n debajo de ser legal, ubicaci�n,
construcci�n y criterios de arrendamiento. Esto no debe decir que otros criterios
espec�ficos son sin importancia y todos se deber�an considerar durante la Selecci�n
de la Reserva. Los criterios legales La clase del activo de bienes inmuebles es
afectada por la ley a un grado no encontrado en otras clases del activo, tanto con
la contribuci�n del derecho consuetudinario como con escrita al marco jur�dico
dentro del cual los bienes inmuebles se sit�an. Indefeasibility del t�tulo es, por
supuesto, el Paramount a la propiedad de bienes inmuebles y la llave al derecho de
usar la tierra con los objetivos de generar ingresos. El t�tulo puede ser el pleno
dominio o el arrendamiento con alg�n REITs adopci�n de un Criterio de selecci�n de
la Reserva de invertir s�lo en bienes inmuebles del pleno dominio. Mientras el
t�tulo del pleno dominio confiere el derecho de generar ingresos a perpetuidad, el
t�tulo del arrendamiento proporciona el derecho de generar ingresos a un plazo fijo
que se puede considerar ser ambos un crecimiento y arriesgar la caracter�stica.
Consecuente con el concepto de bienes inmuebles como un bulto de derechos,
cualquier aspecto del t�tulo que limita tales derechos se puede considerar una
caracter�stica del riesgo. Los defectos en t�tulo, servidumbres u otras
limitaciones de derechos a la propiedad, como derechos de aguas o derechos de aire,
pueden reprimir el crecimiento y aumentar el riesgo tal que un Criterio de
selecci�n de la Reserva puede ser el t�tulo suelto. Un aspecto m�s amplio del
riesgo legal es la posibilidad que el gobierno pueda cambiar las leyes que afectan
la inversi�n de bienes inmuebles. Tales leyes pueden incluir impuestos,
planificaci�n o herencia o la perspectiva de intervenci�n del gobierno para
proteger un poco de aspecto del inter�s p�blico. Aquellos activos de bienes
inmuebles exposici�n criterios comerciales de operaciones, como centros
comerciales, pueden ser los m�s vulnerables a cambios de la ley o intervencionismo
estatal, en particular acerca de temas pol�ticamente delicados, requiriendo la
consideraci�n por un REIT determinando Criterios de selecci�n de la Reserva.
Planificaci�n
79
Los criterios de la ubicaci�n la Ubicaci�n dentro de un �rea establecida para el

tipo de uso pueden ser un Criterio de selecci�n de la Reserva clave para todos los
tipos del activo de bienes inmuebles. A partir de entonces, se puede esperar que
los criterios de selecci�n acerca de la ubicaci�n var�en considerablemente entre la
oficina, activos de bienes inmuebles detallistas e industriales. Los activos de la
oficina se pueden localizar dentro de un recinto del centro de la ciudad, �rea
suburbana o parque de empresas con los criterios locational de cada uno
diferenciarse. Las ubicaciones del centro de la ciudad son generalmente
clasificadas en la calidad por el nombre de la calle, con ciertas calles o partes
del centro de la ciudad sin�nimo de ciertos usos de la oficina como banca, seguro o
publicidad. Con muchas ciudades que procuran disminuir uso de coches del centro de
la ciudad, la proximidad de transporte p�blico y venta al por menor de persona que
vive fuera de la ciudad puede ser la parte de los criterios de selecci�n. Para
suburbano y ubicaciones del parque de empresas, el acceso a aparcamiento de coches
as� como transporte p�blico con una oferta detallista realzada de incluir
instalaciones como cuidado de los ni�os o un gimnasio o gimnasio se puede incluir
en los criterios de selecci�n. Los activos detallistas pueden tener criterios de
selecci�n basados en la competencia de otra existencia o centros propuestos y
proximidad de otros detallistas principales, a menudo expresados como una distancia
m�nima de otra salida del detallista o el centro o una poblaci�n de la zona
comercial m�nima. El acceso del camino adecuado del mismo modo, para compradores de
barrios residenciales circundantes apoyados por una red del transporte p�blico se
puede incluir como criterios de selecci�n. Para bienes inmuebles industriales, la
ubicaci�n se puede considerar en t�rminos de proximidad de un aeropuerto o puerto
mar�timo o en t�rminos de calidad del acceso al sistema de la autopista sin peaje
con criterios de selecci�n expresados como una distancia m�nima al puerto o a una
autopista sin peaje de un n�mero especificado m�nimo de veredas de tr�fico.
Construyendo criterios los criterios del edificio Relevantes pueden variar bastante
entre oficina, bienes inmuebles detallistas e industriales con Criterios de
selecci�n de la Reserva a menudo expresados muy expresamente para tipos del activo
diferentes. Por ejemplo, la puerta y las alturas de aleros pueden ser criterios de
selecci�n importantes para bienes inmuebles industriales mientras que la torre o la
calidad del vest�bulo pueden ser criterios de selecci�n importantes para bienes
inmuebles de la oficina. Para la mayor parte de oficina, activos de bienes
inmuebles detallistas e industriales, los Criterios de selecci�n de la Reserva
pueden incluir aspectos estructurales como revestimiento, elevaci�n, orientaci�n,
visiones, aspecto, fines, tecnolog�a y servicios, con el est�ndar requerido que
cambia continuamente con el tiempo. Del mismo modo, la edad, el estado f�sico, el
requisito para mantenimiento y gastos de capital, flexibilidad del dise�o y
perspectivas de la ca�da en desuso funcional o t�cnica pueden ser criterios de
selecci�n clave que hacen impacto en crecimiento potencial o riesgo para la
oficina, activos detallistas e industriales.
Planificaci�n
80
Los criterios de arrendamiento el Mayor consecuencia se puede esperar entre los

criterios de selecci�n de arrendamiento para la oficina, bienes inmuebles
detallistas e industriales como, en cada caso, el arrendamiento son la fuente
fundamental de flujo de fondos para la inversi�n. En consecuencia, es bastante
com�n para los criterios de selecci�n de arrendamiento enmarcarse en cuanto a la
sustancia financiera del arrendatario, para el cual el m�rito del cr�dito a menudo
es un poder, tener un requisito para un gobierno apoy� el flujo de fondos o para
una posici�n de la instituci�n de cr�dito especificada m�nima. Una estructura del
arriendo preferida tambi�n se puede especificar dentro de criterios de selecci�n de
arrendamiento. Un t�rmino del arriendo no vencido m�nimo se puede especificar, a
fin de realzar o mantener al menos el perfil de vencimiento del arriendo medio
cargado de la carpeta del REIT. Del mismo modo, una base de la revisi�n de alquiler
se puede especificar, como aumentos fijos anuales m�nimos con revisiones peri�dicas
al valor del alquiler del mercado abierto, a fin de asegurar que los ingresos del
REIT aumenten cada vez m�s. A fin de proteger el flujo de fondos para la duraci�n
del arriendo, los criterios de selecci�n de arrendamiento pueden incluir requisitos
estrictos que rodean el distanciamiento del arriendo. Las coacciones en la
asignaci�n y subarrendar son criterios de selecci�n comunes para mantener la
obligaci�n del arrendatario corriente de asegurar el flujo de fondos aun si el
arriendo se transfiere a otro partido en futuros a�os.
2.5.3 Selecci�n de la reserva

Por la finalizaci�n del Paso de Selecci�n de la Reserva, un REIT deber�a tener una
especificaci�n muy clara para los criterios de activos que son convenientes para la
inclusi�n en la carpeta. Tales criterios incluir�n a los gen�ricos en todos los
activos como expectativa de vuelta, tolerancia del riesgo y talla de la parte
potencial, as� como los espec�ficos para activos individuales tal como leg�timos,
ubicaci�n, construcci�n y criterios de arrendamiento. Habiendo construido con
cuidado una lista de compra tan clara con la cual identificar activos potenciales
para la adquisici�n, un REIT est� ahora en una posici�n para emprender el Paso
final de identificar activos potenciales para la adquisici�n.
2.6 Identificaci�n del activo

Mientras la Selecci�n de la Reserva identifica los tipos de activos que ser�an
convenientes para la adquisici�n por un REIT para la inclusi�n en la carpeta, no
identifica edificios espec�ficos para la adquisici�n. Tal identificaci�n se
emprende en el Paso cuarto y final en la Etapa de planificaci�n, siendo la
Identificaci�n del Activo (Hoesli y MacGregor, 2000). Sin embargo, se tiene que
golpear un equilibrio fino en los principios de la Selecci�n de la Reserva entre
ser bastante preceptivo para conservar la integridad de pron�sticos de vuelta del
riesgo de la carpeta REIT, siendo bastante flexible para permitir
Planificaci�n
81
propiedades m�ltiples de caber dentro de los Criterios de selecci�n de la Reserva

dados que, a cualquier punto a tiempo, s�lo un subconjunto de esa muestra puede
estar disponible para la consideraci�n en el Paso de Identificaci�n del Activo. Por
lo tanto, si los Criterios de selecci�n de la Reserva se definen demasiado
preceptivamente, el n�mero de propiedades disponibles para la adquisici�n potencial
a trav�s de la Identificaci�n del Activo puede ser, a lo m�s, un o dos o, en el
peor de los casos, ser el cero. La Identificaci�n del activo comprende el proceso
de desarrollar una lista objetivo de activos que encuentran los Criterios de
selecci�n de la Reserva, antes de la determinaci�n cu�nta el REIT deber�a pagar por
tales activos en las Transacciones de la Etapa. En consecuencia, es necesario tener
el respeto a conceptos que son particularmente relevantes en la determinaci�n
cuanto pagar un activo, siendo el proceso de fijaci�n de precios, durante el paso
de Identificaci�n del Activo. El proceso de fijaci�n de precios requiere un
entendimiento de los conceptos de precio, valor y valor (considerado adelante en el
Cap�tulo 3), que son conceptos basados de eficacia del mercado y proceso de
informaci�n que se consideran abajo. Comenzando con el Paso de Identificaci�n del
Activo y siguiendo a trav�s de las Transacciones de la Etapa, la informaci�n se
colecciona y se considera en el contexto de fijaci�n de precios a fin de esforzarse
por encontrar activos que son incorrectamente valorados por el mercado. Esto es el
proceso de confiscar la informaci�n en la fijaci�n de precios, por lo cual el
Equipo de la Gesti�n de carteras procura confrontar y analizar la informaci�n
acerca de varios aspectos de la Selecci�n de la Reserva en el contexto de la lista
objetivo de activos potenciales para la adquisici�n y luego confiscar esta
informaci�n en un proceso de fijaci�n de precios para identificar activos que se
mis-valoran, idealmente aquellos que est�n bajo el valorado en un sentido
econ�mico. La confiscaci�n de la informaci�n en un proceso de fijaci�n de precios
que Localiza activos mis-valorados en mercados inmobiliarios competitivos es muy
dif�cil y generalmente s�lo alcanzable a trav�s de suerte, abuso de informaci�n o
la aplicaci�n de habilidades superiores anal�ticas y que pronostican (Brown y
Matysiak, 2000). Los contornos siguientes los principios generales de eficacia del
mercado y proceso de informaci�n por el cual la informaci�n se confisca en un
proceso de fijaci�n de precios. Esto es por lo general considerado por la Gesti�n
de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n y forma una fundaci�n esencial
para ambos el An�lisis Preliminar y Pasos de An�lisis Financieros Avanzados en las
Transacciones consiguientes de la Etapa.
2.6.1 Eficacia del mercado

A fin de entender el papel de la informaci�n en un proceso de fijaci�n de precios,
es necesario entender las implicaciones de la eficacia del mercado. Uno de los
principios clave de la teor�a de finanzas moderna es que los precios reflejan toda
la informaci�n conocible, con participantes de mercado racionales que pagan precios
(o toman la fijaci�n de precios de decisiones) en cuanto a todo que saben sobre un
activo.
Planificaci�n
82
En consecuencia, saber m�s o menos sobre un activo puede llevar a una decisi�n
consciente de pagar m�s o menos ese activo. Las variables cr�ticas son, por lo
tanto, la naturaleza, cantidad y calidad de esa informaci�n y la cantidad m�s o
menos que se puede pagar a consecuencia de saber esa informaci�n. La eficacia del
mercado concierne el grado al cual, por t�rmino medio, el precio en cual el
comercio de activos refleja toda la informaci�n conocida, con la mayor parte de
mercados que tienden a ser razonablemente eficientes. En consecuencia, esto puede
hacer dif�cil descubrir consecuentemente activos para la adquisici�n que est�n bajo
el valorado con relaci�n al riesgo del activo (Brown y Matysiak, 2000). Hip�tesis
del Mercado eficiente Seg�n la Hip�tesis del Mercado Eficiente, un mercado es
eficiente donde los precios responden a toda la informaci�n conocible.
Consecuentemente, si el mercado inmobiliario fuera eficiente entonces los precios
cambiar�an ya que el mercado respondi� a cada pieza de la nueva informaci�n que se
hace conocido. En consecuencia, si el mercado inmobiliario fuera eficiente, ser�a
imposible para inversionistas de bienes inmuebles ganar vueltas anormales del
conocimiento del mercado del especialista. Sin embargo, si el mercado inmobiliario
no era inversionistas de bienes inmuebles, completamente eficientes con el
conocimiento del mercado del especialista puede ser capaz de identificarse bajo
activos valorados y as� ganar vueltas anormales (Brown y Matysiak, 2000). Como los
mercados se acercan y del equilibrio, pueden haber per�odos cuando los activos
aparecen o bajo el valorado y tan presente la oportunidad de ganar vueltas
anormales. Esto puede ocurrir el m�s obviamente en el mercado inmobiliario durante
per�odos del retumbo o romper donde hay movimientos de precios ascendentes o hacia
abajo r�pidos. Tales per�odos presentan el potencial para la eficacia del mercado
reducida y una perspectiva aumentada de ser capaz de identificarse bajo propiedades
valoradas usando el conocimiento del especialista y tan ganar vueltas anormales.
Sin embargo, hacer tan consecuentemente puede ser provocativo. En un mercado
perfecto, los precios reflejar�an totalmente y al instante toda la informaci�n
disponible que crea la eficacia �ptima. Sin embargo, un mercado perfecto tambi�n es
frictionless con costless e informaci�n inmediata y se puebla con inversionistas
racionales que prefieren m�s vuelta a menos para una preferencia del riesgo dada.
Un mercado frictionless no implica ningunos gastos de la transacci�n o impuestos,
con todos los activos siendo absolutamente divisibles y comerciables. Es evidente
que el mercado inmobiliario con poca probabilidad ser� un mercado perfecto, ya que
no puede encontrar los criterios para ser frictionless y muestra ambos altos costos
y tardanzas largas de la disponibilidad de la informaci�n, por tanto puede ser
probable que los precios en el mercado inmobiliario no reflejen totalmente y al
instante toda la informaci�n disponible y por tanto el mercado inmobiliario no
expone la eficacia �ptima. Las formas de la eficacia del mercado investigaci�n
Seminal por Fama (1970) propusieron tres niveles o formas de la eficacia del
mercado ser:
Planificaci�n
83
la eficacia de la forma d�bil� donde los precios reflejan la informaci�n

hist�rica, como precios anteriores y fechas de venta, de modo que ning�n
inversionista pueda ganar vueltas excedentes de cambiar reglas basadas en una serie
pasada de precios; la eficacia de la forma fuerte semi� donde los precios reflejan
toda la informaci�n en p�blico disponible, como un consentimiento de planificaci�n
reciente o nuevos datos de piso de alquiler, de modo que ning�n inversionista pueda
ganar vueltas excedentes basadas en la informaci�n en p�blico disponible; y la
eficacia de la forma fuerte� donde los precios reflejan toda la informaci�n
incluso la informaci�n s�lo conocida a personas enteradas corporativas y
especialistas, como la informaci�n de la persona enterada, de modo que ning�n
inversionista pueda ganar vueltas excedentes de ninguna informaci�n o en p�blico
disponible o no (Brown y Matysiak, 2000; Hoesli y MacGregor, 2000).
Se considera generalmente que el mercado inmobiliario es la forma d�bil eficiente,

con el uso de una serie de tiempo de vueltas o tendencias del mercado hist�ricas
siendo improbables a, por ejemplo, genera vueltas anormales. Esto implica que toda
la informaci�n hist�rica sobre ubicaci�n, construcci�n, el arrendatario etc�tera se
incorpora ya en precios y tan no se puede explotar para ganar vueltas anormales
(Brown, 1991). Adelante, no se considera generalmente que el mercado inmobiliario
es la forma semifuerte eficiente ya que los precios pueden no reflejar toda la
informaci�n en p�blico disponible. Planear la informaci�n, informes de peri�dico,
public� informes etc�tera puede ser todo la informaci�n en p�blico disponible pero
no est� claro que todos totalmente se reflejan en precios. Puede ser que el
an�lisis de tal informaci�n en p�blico disponible puede proporcionar la capacidad
de identificar activos donde tal informaci�n no se ha reflejado en precios y por
tanto una oportunidad de ganar vueltas anormales existe. Sin embargo, esto lleva a
la pregunta en cuanto a si el coste de recursos requeridos para emprender tal
an�lisis probablemente ser� suficientemente compensado por las vueltas anormales
potenciales ganadas. Del mismo modo, no se considera generalmente que el mercado
inmobiliario es la forma fuerte eficiente con toda la informaci�n privada, de la
naturaleza de la informaci�n de la persona enterada, no reflejada en precios. El
ejemplo tradicional adoptado es de un revelador que es consciente de un requisito
del arrendatario para un sal�n de muestras en una uni�n de la carretera y adquiere
un bloque vacante de la tierra en una uni�n de la carretera de un vendedor no
informado, ganando vueltas anormales del desarrollo y piso de alquiler subsecuente
al arrendatario del sal�n de muestras. Considerando la mir�ada de oportunidades de
la informaci�n privada en el mercado inmobiliario, las perspectivas de conseguir la
eficacia de la forma fuerte parecer�an limitadas. Con el mercado inmobiliario que
es la forma d�bil eficiente, all� parecer�a ser oportunidades de ganar vueltas
anormales a trav�s de la identificaci�n y el uso de la informaci�n actualmente
disponible, pero no reflejado en precios, aunque esto pueda ser costoso en t�rminos
de b�squeda, an�lisis y gastos de la transacci�n y tiempo. La informaci�n
actualmente disponible puede incluir la informaci�n sobre acontecimientos
Planificaci�n
84
esto se ha anunciado, pero todav�a no ha ocurrido e informaci�n que se puede

razonablemente deducir. Como tal, la informaci�n corriente se puede considerar
an�loga a expectativas racionales (Hoesli y MacGregor, 2000). Sin embargo, tambi�n
hay la oportunidad de ganar vueltas anormales a trav�s de la identificaci�n y el
uso de la informaci�n acerca del futuro que no se refleja en precios actuales y no
forma la parte de expectativas racionales corrientes. Esto se puede conseguir a
trav�s del uso de pron�stico que se considera adelante en el Cap�tulo 3.
2.6.2 Proceso de informaci�n

La capacidad de identificar bienes inmuebles mis-valorados depende completamente de
c�mo bien la informaci�n se trata. Esto tiene implicaciones para no s�lo el tipo de
la informaci�n que se colecciona sino tambi�n el camino del cual y el grado a cual
se trata. Considerando el grado de fuentes de informaci�n disponibles, la variedad
de t�cnicas anal�ticas disponibles y el n�mero de analistas expertos que trabajan
en el �rea, el alcance para el proceso de informaci�n en la inversi�n REIT es
potencialmente enorme y las oportunidades de identificar la mis-fijaci�n-de-precios
y, as�, el potencial outperformance deber�a ser considerable (Hoesli y MacGregor,
2000). Para ser eficaz como un Estilo de gesti�n de las inversiones, la direcci�n
activa depende a alg�n nivel de la ineficiencia del mercado con un poco de
informaci�n sobre un poco de aspecto de una inversi�n de bienes inmuebles en alg�n
sitio no reflejada en el precio. Tal informaci�n puede ser sistem�tica al sector o
espec�fica para el activo y puede ser pasajera o puede durar mucho tiempo (Hoesli y
MacGregor, 2000). En consecuencia, el grado potencial de fuentes de informaci�n de
las cuales la mis-fijaci�n-de-precios se puede identificar es muy amplio incluso
tales dimensiones como el sector, el activo, el corto plazo y el largo plazo. Por
lo tanto se propone, para la conveniencia m�s bien que procurar limitar la
variedad, considerar a algunas de tales fuentes de informaci�n a trav�s de las
lentillas de la informaci�n actualmente disponible y pronosticar la informaci�n.
Informaci�n corriente que Considera la informaci�n actualmente disponible, la
identificaci�n de activos para la adquisici�n se puede conseguir a trav�s del
Equipo de Transacciones de la capital siendo consciente de o a trav�s de teniendo
introducido en propiedades particulares (propiedades por fuera introducidas) o por
la Gesti�n de carteras, Estrategia o Grupos de investigaci�n que analizan la
informaci�n actualmente disponible sobre propiedades conocidas dentro del mercado
objetivo (propiedades internamente identificadas). Tanto para propiedades por fuera
introducidas como para internamente identificadas, el proceso de an�lisis de
informaci�n corriente es com�n y proporciona un filtro inicial. Para propiedades
por fuera introducidas, el proceso de an�lisis de informaci�n procura confirmar que
los activos identificados encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva.
Planificaci�n
85
Caracter�sticas espec�ficas Como con la Selecci�n de la Reserva, al nivel del

activo de la propiedad individual hay una amplia gama de caracter�sticas
espec�ficas de bienes inmuebles que se podr�an considerar con objetivos del proceso
de informaci�n pero, con la concisi�n, s�lo cuatro grupos se mandar�n a abajo,
siendo leg�timos, ubicaci�n, construyendo y caracter�sticas de arrendamiento. Esto
no debe decir que otras caracter�sticas espec�ficas son sin importancia y todos se
deber�an considerar durante la colecci�n de informaci�n. Acerca de la informaci�n
legal corriente, los Criterios de selecci�n de la Reserva pueden especificar el
t�tulo del pleno dominio que es por lo general franco para confirmar en principio
con los objetivos del Paso de Identificaci�n del Activo. Cualquier rasgo extra�o
del t�tulo del pleno dominio, como convenios beneficiarse o cargar del t�tulo, se
deber�a considerar en este Paso en t�rminos de su impacto posible a crecimiento o
perspectivas del riesgo y as� fijaci�n de precios. Si los Criterios de selecci�n de
la Reserva fueran el arrendamiento, la colecci�n de informaci�n para la
Identificaci�n del Activo puede incluir detalles de longitud del arriendo, base de
la revisi�n de alquiler y frecuencia, limitaciones de la transferencia etc�tera que
puede tener un impacto de fijaci�n de precios. La ubicaci�n es una propiedad
cr�tica Criterio de selecci�n de la Reserva espec�fico para la colecci�n de
informaci�n corriente en el Paso de Identificaci�n del Activo. Los Criterios de
selecci�n de la reserva tal como principales y centro de la ciudad requieren la
interpretaci�n en el contexto de una ciudad dada y pueden incluir no s�lo
propiedades que est�n enfrente de carreteras principales sino tambi�n una red de
calles laterales y callejuelas. Un Criterio de selecci�n de la Reserva de la flor
de la vida puede ser probable limitar la interpretaci�n con las carreteras
principales s�lo pero la informaci�n se requiere entonces acerca de las
implicaciones en crecimiento y riesgo de cada una de las carreteras principales,
posiciones diferentes a lo largo de cada una de las carreteras principales, el
significado de ubicaciones de la esquina, proximidad del transporte p�blico
etc�tera. La colecci�n de informaci�n puede verificar opiniones antes sostenidas
sobre la calidad relativa de la ubicaci�n y la posici�n de cada una de las
propiedades potenciales para la adquisici�n o puede proporcionar la nueva
informaci�n, como un cambio en preferencias de la ubicaci�n del arrendatario a un
grupo de edificios m�s nuevos lejos del �rea principal tradicionalmente
considerada, que puede tener implicaciones de fijaci�n de precios.
Planificaci�n
Para propiedades internamente identificadas, los Criterios de selecci�n de la

Reserva se usan en el an�lisis de informaci�n para filtrar e identificar
propiedades potenciales. Cada uno requiere la colecci�n de toda la informaci�n
actualmente disponible incluso informaci�n hist�rica, informaci�n en p�blico
disponible y, de ser posible, privado o informaci�n de la persona enterada. Tal
informaci�n no s�lo verifica que los acuerdos de la propiedad con los Criterios de
selecci�n de la Reserva pero tambi�n pueden asistir en aspectos que se identifican
de la propiedad que puede afectar positivamente o negativamente la fijaci�n de
precios de la propiedad a trav�s de ser una fuente de crecimiento o arriesgar el
potencial mayor que esto en el cual el mercado puede haber valorado a la propiedad.
Con eficacia, esto es la parte del proceso de confiscar la informaci�n en la
fijaci�n de precios en busca de un activo mispriced que tiene el potencial para
entregar vueltas anormales.
86
Un Criterio de selecci�n de la Reserva para la edad del edificio m�xima requiere la

larga deliberaci�n, en particular cuando combinado con los criterios de la
ubicaci�n como el centro de la ciudad que tiende a los activos para la
identificaci�n que es la torre. Sin embargo, si los participantes de mercado
generalmente se concentran en la torre, la colecci�n de informaci�n corriente puede
indicar el crecimiento o arriesgar el potencial para el mediados de edificios de
subida que se diferencia de expectativas y tan puede tener un impacto de fijaci�n
de precios. Mientras un mediados del edificio de subida puede o puede no encontrar
el Criterio de selecci�n de la Reserva para la talla de la parte, el ejemplo sirve
para ilustrar el principio de la Selecci�n de la Reserva que golpea un equilibrio
fino entre ser bastante preceptivo para conservar la integridad de vuelta de la
carpeta REIT y pron�sticos del riesgo, siendo bastante flexible para permitir a
propiedades m�ltiples de caber dentro de los Criterios de selecci�n de la Reserva.
Quiz�s el Criterio de selecci�n de la Reserva con el mayor requisito para la
colecci�n de informaci�n corriente en el Paso de Identificaci�n del Activo es que
para el perfil del arrendatario, como un criterio especificado principalmente dado
en arriendo a un arrendatario corporativo. La naturaleza del arriendo y la
naturaleza del arrendatario son cada uno las fuentes principales del crecimiento y
riesgo para un flujo de fondos de la propiedad de la inversi�n y as� proporcione el
alcance considerable a la colecci�n de informaci�n corriente para determinar si las
expectativas se encuentran o si puede haber un impacto de fijaci�n de precios
positivo o negativo levantarse. Hay que notar que un criterio de selecci�n tal tan
principalmente corporativo puede excluir al gobierno como un �nico arrendatario,
pero se puede interpretar para incluir al gobierno como uno de un grupo de
arrendatarios en una propiedad de la inversi�n donde corporates forman la mayor�a.
El an�lisis de horarios de arrendamiento corrientes o hist�ricos proporcionar�
datos relativos �tiles no s�lo para la propiedad sustancial sino tambi�n con
relaci�n a la carpeta existente del REIT. En el Paso de Identificaci�n del Activo,
el an�lisis todav�a est� a un relativamente alto nivel acerca del perfil del
arrendatario. El Equipo de la Gesti�n de carteras procurar� entender la naturaleza
de los arriendos en t�rminos de duraci�n de flujos de fondos, vencimiento del
arriendo medio ponderado y perfil de la revisi�n de alquiler del flujo de fondos
para el an�lisis relativo de las propiedades potenciales bajo la consideraci�n y
con la carpeta en conjunto. Para propiedades multidejadas, la naturaleza del perfil
del arrendatario puede ser determinada por el perfil cargado del riesgo del flujo
de fondos sobre la base de la solvencia del arrendatario como determinado por una
agencia de la clasificaci�n crediticia. Por ejemplo, la Tabla 2.2 describe la
solvencia de cuatro arrendatarios que ocupan una propiedad identificada para la
adquisici�n potencial. Adoptando un enfoque de suplemento salarial del riesgo
simple, la solvencia media cargada del riesgo para el flujo de fondos para la
propiedad identificada se puede decidir a ser Aa3, proporcionando una estimaci�n
del punto a la comparaci�n con otras propiedades identificadas y el promedio de la
carpeta. La solvencia tambi�n puede ser usada para cargar la naturaleza del
suministro de arriendos, por ejemplo, una base sobre la cual considerar el grado al
cual el alquiler del mercado abierto examina en el arriendo al Arrendatario D
contribuye el mayor riesgo carg� el crecimiento potencial que revisiones del
alquiler del mercado abierto en el arriendo al Arrendatario C.
Planificaci�n
87
Tabla 2.2
Arrendatario un B C D
Arriesgue el perfil del arrendatario cargado.

% de la clasificaci�n crediticia de Moody del 40% el 20% el 20% el 20% de ingresos
brutos Aaa Aa3 A3 Baa1
Fuente: autor (despu�s de Hoesli y MacGregor, 2000).
Habiendo considerado toda la informaci�n corriente acerca de aspectos relevantes de

la naturaleza del arriendo y la naturaleza de los arrendatarios ya que las fuentes
de crecimiento y riesgo en el flujo de fondos para aquellas propiedades se
identificaron, los Equipos de la Gesti�n de carteras bien se colocan para formar
una opini�n sobre si las expectativas var�an de la actualidad y el impacto que esto
puede tener en la fijaci�n de precios. Impacto al flujo de fondos del nivel de la
propiedad reuni�ndose y analizando la informaci�n corriente sobre el edificio y el
arrendatario, el Equipo de la Gesti�n de carteras tambi�n puede formar opiniones
sobre aspectos operacionales de las propiedades respectivas identificadas. Adem�s
del alcance para reducir gastos identificados durante el an�lisis de informaci�n
del edificio o alcance para aumentar ingresos identificados durante el an�lisis de
informaci�n del arrendatario, el Equipo de la Gesti�n de carteras puede identificar
otras �reas donde el rendimiento mejor operacional en el nivel de la propiedad
puede ser llevar alcanzable al crecimiento m�s alto potencial o bajar el riesgo y
tan contribuci�n a la mis-fijaci�n-de-precios del activo identificado. Por ejemplo,
el rendimiento mejor operacional puede resultar de la aplicaci�n de econom�as de
escala por un gerente REIT particular, potencialmente proporcionando una ventaja de
fijaci�n de precios. Habiendo coleccionado y analizado toda la informaci�n
actualmente disponible, los Equipos de la Gesti�n de carteras est�n en una posici�n
para verificar el grado al cual las propiedades identificadas concuerdan con los
Criterios de selecci�n de la Reserva e identificar aspectos de cada propiedad que
puede afectar positivamente o negativamente la fijaci�n de precios de la propiedad,
a trav�s de ser una fuente de crecimiento o arriesgar el potencial mayor que el
mercado puede haber valorado en para la propiedad. Hay un equilibrio muy fino entre
tarea de tal recogida de datos y an�lisis en la profundidad suficiente para
identificar el alcance para la mis-fijaci�n-de-precios, pero no en tanta
profundidad que los gastos de recogida de datos y an�lisis erosionan las ganancias
de vueltas anormales potenciales (Brown y Matysiak, 2000). Habiendo analizado
propiedades identificadas a trav�s de la lente de la informaci�n corriente, una
lista objetivo de activos para la adquisici�n potencial puede estar preparada.
Aunque considerado en mayores detalles en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado
de las Transacciones de la Etapa, perfilada en el siguiente cap�tulo, los activos
identificados tambi�n pueden ser analizados a trav�s de la lente de la informaci�n
del pron�stico acerca del futuro rendimiento por la Gesti�n de carteras, Estrategia
y Grupos de investigaci�n.
Planificaci�n
88
La informaci�n del pron�stico El uso de pron�sticos como una fuente de informaci�n

de identificar la mis-fijaci�n-de-precios por el mercado presenta probablemente el
mayor alcance para la contribuci�n por la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos
de investigaci�n a la generaci�n outperformance por un REIT. Los datos del
pron�stico se pueden comprar de un proveedor de datos o desarrollados por el Grupo
de investigaci�n, con ambas fuentes que requieren el an�lisis y la interpretaci�n
por el Grupo de investigaci�n (Baum, 2002). La realizaci�n eficaz de un Estilo de
gesti�n de las inversiones activo es dependiente del pron�stico de la capacidad.
Las capacidades de pron�stico fuertes probablemente generar�n vueltas anormales a
trav�s de un Estilo de gesti�n de las inversiones activo con aquellos REITs
carencia de capacidades de pron�stico fuertes con poca probabilidad para generar
vueltas anormales y tan m�s que convienen a la adopci�n de un Estilo de gesti�n de
las inversiones pasivo (Brown y Matysiak, 2000). El desarrollo tanto de un proceso
de pron�stico rigurosamente basado como de un proceso de la interpretaci�n que se
prueba ser eficaz con el tiempo proporciona no s�lo un raison inexpugnable d'�tre
para la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n sino tambi�n una
ventaja competitiva fuerte para el propio REIT con la investigaci�n proprietorial
celosamente guardada y nunca comparti� (Hoesli y MacGregor, 2000). El Grupo de
investigaci�n se concentrar� generalmente en dos �reas principales para pronosticar
objetivos, siendo la perspectiva de crecimiento del alquiler y las perspectivas
para movimientos en capitalizaci�n o tasas de descuento. Importantemente, los
pron�sticos de crecimiento del alquiler y capitalizaci�n o movimiento de la tasa de
descuento no deber�an estar preparados en el aislamiento, ya que cada uno
inextricablemente se une al otro (HudsonWilson y Wurztebach, 1994). En la
descripci�n inicial de datos para el nivel predominante de alquiler y
capitalizaci�n o tasas de descuento puede indicar anomal�as aparentes para la
atenci�n adicional. Por ejemplo, los alquileres por una propiedad dada pueden
'parecer bajos' con relaci�n a otros o el precio de la capitalizaci�n puede
'parecer alto' con relaci�n a otros, apuntando el an�lisis m�s cercano. O bien, los
alquileres relativamente bajos o los precios de la capitalizaci�n altos actualmente
s�lo se pueden hacer aparentes despu�s detallado el pron�stico se ha emprendido.
Del mismo modo, en per�odos de alquiler ascendente o hacia abajo r�pido o
capitalizaci�n o movimiento de la tasa de descuento, una descripci�n inicial puede
proporcionar la mayor direcci�n a la direcci�n y el nivel del movimiento que esto
sacado del pron�stico detallado, considerando la volatilidad de entradas al proceso
de pron�stico. En consecuencia, la descripci�n profunda no necesariamente se
deber�a desechar como irrelevante con la �nica confianza en el pron�stico
econom�trico, pero un equilibrio golpeado entre la adopci�n de cada uno ya que las
circunstancias del mercado dictan (Baum, 2002). Los modelos Econometric de modelado
econom�tricos desarrollados con los objetivos de pronosticar crecimiento del
alquiler y capitalizaci�n o movimientos de la tasa de descuento generalmente se
concentran en una serie de variables consideradas ser conductores, con la
identificaci�n de variables y
Planificaci�n
89
'En el edificio del modelo del mercado inmobiliario, la plausibilidad por lo

general va de la mano con taca�er�a y elegancia'. (Hoesli y MacGregor, 2000)
Esencialmente, hay dos enfoques principales al edificio del modelo econom�trico

para el pron�stico de bienes inmuebles ser para comenzar con una amplia gama de
variables y luego cada vez m�s quitar a aquellos que no a�aden suficientemente al
pron�stico del poder o comenzar con una variable y cada vez m�s a�adir a aquellos
que contribuyen suficientemente al pron�stico del poder. Para el pron�stico de
bienes inmuebles, se encuentra generalmente que el n�mero de variables informativas
para modelos econom�tricos es relativamente peque�o con aproximadamente cinco
variables a menudo encontradas siendo suficientes. El modelado del mercado
inmobiliario, como con el modelado generalmente, levanta una amplia gama de
cuestiones alrededor de la validez estad�stica y econom�trica que requieren que las
habilidades de un estad�stico experto o econometrician consideren. En consecuencia,
los Grupos de investigaci�n de REIT a menudo incluyen a estad�sticos calificados y
experimentados y econometricians para manejar tales cuestiones y se puede
considerar que la confianza en modelos desarrollados por aquellos sin tales
habilidades comprende un riesgo del gobierno REIT inaceptable (Hoesli y MacGregor,
2000). El modelado de modelos de pron�stico de crecimiento del Alquiler de
alquileres incluir� generalmente variables para la oferta y demanda. Por ejemplo,
en un mercado de la oficina, las variables de suministro pueden incluir la cantidad
y el tipo del espacio vacante, el nivel del nuevo desarrollo en curso, el nivel del
nuevo desarrollo para el cual la planificaci�n del consentimiento se ha concedido
pero la construcci�n todav�a no se comienza juntos con una evaluaci�n de
probabilidad de la construcci�n etc�tera. Las variables de demanda pueden incluir
tendencias de empleo del cuello blanco por sector econ�mico, espacio medio por
tendencias del empleado, expectativas de cambios del gusto acerca de ubicaciones
diferentes o posiciones etc�tera. Las variables de la oferta y demanda se
combinar�n entonces en un modelo econom�trico para pronosticar tendencias en
alquileres que se pueden emprender al nivel
la especificaci�n de la relaci�n entre ellos comprendiendo la propiedad intelectual

clave que distingue el �xito de los modelos de un Grupo de investigaci�n REIT del
otro. En consecuencia, el dise�o y la especificaci�n de tales modelos de pron�stico
son generalmente celosamente secretos guardados. La conceptualizaci�n de modelos
econom�tricos est� basada en el entendimiento corriente de la teor�a econ�mica
relevante acerca de la operaci�n del mercado inmobiliario, con tal teor�a en un
estado constante de la evoluci�n como acad�micos y los investigadores a�aden al
bagaje de conocimientos. Mientras es atractivo incluir una amplia gama de variables
en un modelo que la teor�a econ�mica sugiere puede tener alguna importancia a valor
del alquiler o capitalizaci�n o movimientos de la tasa de descuento, identificaci�n
de variables relevantes y aquellos para los cuales la medida por datos confiables,
directamente o por el poder, es posible es un problema principal. La cuesti�n clave
es la viabilidad que se puede sucintamente resumir como:
Planificaci�n
90
del sector (por ejemplo, el mercado de la oficina entero o el mercado de la oficina

de una ciudad dada), el subsector (por ejemplo, el mercado de la oficina para un
centro de la ciudad), una agrupaci�n distinta dentro de un subsector (por ejemplo,
el recinto bancario dentro de un subsector del centro de la ciudad) o el nivel del
activo (por ejemplo, un edificio espec�fico). En cada caso, el cuidado se requiere
con la calidad de datos usados en el modelo dado que, cuando el nivel de
granularidad aumenta, la disponibilidad de datos generalmente disminuye. Por
ejemplo, los modelos a un nivel nacional pueden unir eficazmente el crecimiento del
alquiler a la llave econ�mica y variables del mercado inmobiliario pero esto puede
ser m�s provocativo a un nivel regional o nivel de la ciudad (Baum, 2002). El
modelado de capitalizaci�n o Pron�sticos de tasas de descuento del crecimiento del
alquiler es principal entonces para pron�sticos de capitalizaci�n o movimiento de
la tasa de descuento, con el rigor, robustez y fiabilidad del modelo econom�trico
desarrollado para pronosticar capitalizaci�n o movimientos de la tasa de descuento
siendo pesadamente dependientes del rigor, robustez y fiabilidad del modelo
econom�trico desarrollado para pronosticar el crecimiento del alquiler. Los modelos
econom�tricos desarrollados para pronosticar capitalizaci�n o tasas de descuento
incluir�n generalmente una variedad de econ�mico y variables de mercados de capital
como expectativas de inflaci�n, precio sin riesgo o expectativas del precio de la
obligaci�n del gobierno central y alguna medida de expectativas del premio del
riesgo que pueden incorporar o servir de una medida del sentimiento. El paso final
en el proceso de pron�stico debe combinar entonces los pron�sticos del crecimiento
del alquiler con aquellos para capitalizaci�n o movimientos de la tasa de descuento
para proporcionar un pron�stico de la expectativa de ingresos totales. Seg�n el
nivel al cual los pron�sticos estuvieron preparados, la adaptaci�n se puede
requerir para la aplicaci�n al nivel del activo individual. Teniendo el respeto a
tales pron�sticos, la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n se
pueden identificar entonces y concentrarse en aquellos aspectos de activos de la
propiedad identificados que pueden contribuir al crecimiento m�s alto o bajar el
riesgo que el pron�stico y la fijaci�n de precios de influencia tambi�n. El uso de
la informaci�n del pron�stico puede asistir entonces en el suministro de una
preferencia que est� para activos de la propiedad identificados, a�adiendo el
an�lisis de la informaci�n corriente antes emprendida. Proceso de informaci�n a
Trav�s de las lentillas de informaci�n corriente e informaci�n del pron�stico, la
amplia gama de fuentes de informaci�n acerca de activos alternativos se puede
estrechar y luego tratarse en una manera l�gica y racional. El objetivo de tal
proceso de informaci�n es asegurar la adhesi�n por Criterios de selecci�n de la
Reserva, para desarrollar una lista objetivo de propiedades potenciales para la
adquisici�n, procurar identificar el potencial para la mis-fijaci�n-de-precios y
tan identificar oportunidades potenciales de vueltas anormales.
Planificaci�n
91
Habiendo identificado propiedades que tienen la mayor propensi�n por la mis-

fijaci�n-de-precios, es necesario ahora confiscar la informaci�n confrontada en la
fijaci�n de precios a fin de establecer si tales activos se mis-valoran y tan
pueden ofrecer una fuente de vuelta anormal que se considera adelante en el
siguiente cap�tulo.
2.6.3 Identificaci�n del activo

La finalizaci�n siguiente del Paso de Identificaci�n del Activo, un REIT deber�a
haber aplicado el filtro de corriente e informaci�n del pron�stico para identificar
una lista objetivo de activos potenciales para la adquisici�n que encuentran los
Criterios de selecci�n de la Reserva y tienen el potencial m�s alto para mayor
crecimiento o contribuci�n del riesgo inferior a la mayor propensi�n por la mis-
fijaci�n-de-precios. El Paso de Identificaci�n del Activo se puede superponer con
el Paso de la Negociaci�n Preliminar de las Transacciones de la Etapa, con la
aplicaci�n de la informaci�n del pron�stico en la evaluaci�n de si una adquisici�n
potencial se mis-valora emprendi�ndose en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado
de las Transacciones de la Etapa. La planificaci�n 2
2.7 REIT s�per

Habiendo completado la Etapa que Preve, REIT S�per ha desarrollado una Visi�n para
ser primer REIT diversificado en la bolsa, interdependiente con su Estilo de
gesti�n de las inversiones gen�rico y espec�fico adoptado que es activo, cumbre
abajo, crecimiento y valor a�adido, respectivamente. Para alcanzar esta Visi�n,
REIT S�per ha identificado cuatro Objetivos incluso ser dentro de la cumbre
Equipos respectivos y tan alinear las motivaciones y las acciones de todos los
ejecutivos de la direcci�n REIT con el logro de la Visi�n del REIT S�per. En
consecuencia, REIT S�per ahora procura desarrollar una Estrategia de inversi�n de
la Propiedad que contribuir� ese nivel del rendimiento que causa el objetivo
quartile estando dentro de la bolsa �ndice de REIT. Un enfoque a y las cuestiones
asociadas con el apuntamiento de la cumbre quartile clasificaciones se consideraron
encima. Tal enfoque puede proveer el equipo de gesti�n REIT de una indicaci�n de la
variedad potencial o puestos del objetivo dentro de los cuales el objetivo quartile
desempe�o de la bolsa el �ndice de REIT puede estar. La finalizaci�n siguiente del
Paso de Asignaci�n de activos Estrat�gico, REIT S�per puede determinar de invertir
el 50% de fondos en el sector minorista, el 40% en el sector de la oficina y el 10%
en el sector industrial con el 60% de fondos para invertirse en
92
estados del norte y el 40% en estados del sur. La comparaci�n de la Asignaci�n de

activos Estrat�gica decidida a la composici�n corriente de la carpeta REIT puede
indicar la necesidad del nuevo equilibrio de la carpeta limitado que, mientras
considerado adelante en el Cap�tulo 6, se supone no requerirse para REIT S�per en
este tiempo. La finalizaci�n siguiente del Paso de Asignaci�n de activos T�ctico,
REIT S�per puede determinar de hacer una Asignaci�n de activos T�ctica del 2,5% a
la Metr�poli, una ciudad menor en un estado del norte, para el periodo de dos a�os.
La metr�poli se identifica para tener actualmente un undersupply del alojamiento de
la oficina y estar enfrente de la demanda del pron�stico aumentada del espacio de
oficina debido a un aumento reciente de la actividad econ�mica local. El an�lisis
indica que se necesitar�n tres a�os para el nuevo material de oficina para
desarrollarse y en el interino probablemente habr� crecimiento del alquiler
significativo ya que varios inquilinos compiten por una cantidad limitada del
alojamiento de la oficina vacante. Con eficacia, REIT S�per sobrecarga su carpeta a
la oficina en una ciudad denominada en un estado del norte a fin de beneficiarse
del corto plazo del pron�stico outperformance, con una ventaja de anticipaci�n del
horizonte del per�odo de tenencia de dos a�os de niveles del alquiler crecientes
con la venta antes de que los nuevos edificios de oficinas se completen y los
aumentos de suministro del alojamiento. La comparaci�n de la composici�n de la
carpeta existente con la Asignaci�n de activos T�ctica puede identificar el
requisito para aumentar la exposici�n al sector de la oficina en la Metr�poli a
trav�s de la adquisici�n. La finalizaci�n siguiente del Paso de Selecci�n de la
Reserva, REIT S�per puede identificar esto la talla de la parte objetivo deber�a
ser aproximadamente $375 millones cada uno, o el 2,5% de la carpeta total REIT.
Adelante, esto se deber�a invertir en propiedades con el t�tulo del pleno dominio a
fin de evitar cualquier de los problemas asociados con t�tulo del arrendamiento que
disminuye y obligaciones onerosas. La reserva de la oficina se deber�a localizar en
ubicaciones de la oficina principales dentro de los alrededores del centro de la
ciudad de ciudades especificadas, m�s bien que cerca de ciudad o ubicaciones
suburbanas. Adem�s, la reserva deber�a comprender Un grado, torre, torres de la
oficina modernas que son menos de diez a�os, m�s bien que grado B, bajo elevarse
propiedades de la oficina que son m�s de diez a�os y principalmente dado en
arriendo a arrendatarios corporativos (ser del mayor m�rito del cr�dito que firmas
de servicios profesionales), m�s bien que arrendatarios del gobierno (quien puede
estar m�s poco dispuesto a pagar alquileres m�s altos que arrendatarios
corporativos). Con un requisito para la propiedad de la oficina en la Metr�poli y
con Criterios de selecci�n de la Reserva definidos, la Gesti�n de carteras,
Estrategia, Investigaci�n y Equipos de Transacciones de la capital ahora tienen que
identificar una lista objetivo de propiedades de la oficina que son aproximadamente
$375 millones con el t�tulo del pleno dominio en ubicaciones de la oficina
principales dentro del recinto del centro de la ciudad de la Metr�poli y que son Un
grado, torre, torres de la oficina modernas menos de diez a�os y principalmente
dado en arriendo a arrendatarios corporativos. Basado en el conocimiento del
mercado existente, las Transacciones de la capital, Gesti�n de carteras, Estrategia
y Grupos de investigaci�n identifican tres potencial
Planificaci�n
93
las propiedades para la adquisici�n en la Metr�poli y una propiedad adicional por

fuera se introducen en el Equipo de Transacciones de la capital a trav�s de su red
extensa de contactos del mercado inmobiliario. Los traslapos del Paso de
Identificaci�n del Activo con Pasos en las Transacciones de la Etapa como algunas
propiedades se pueden conocer ya a la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de
investigaci�n, unos se pueden conocer ya al Equipo de Transacciones de la capital y
unos pueden emerger a consecuencia de este requisito de adquisici�n particular.
Habiendo emprendido la Estrategia de inversi�n de la Propiedad, Asignaci�n de
activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva y Pasos
de Identificaci�n del Activo, REIT S�per ha completado ahora la Etapa de
planificaci�n que puede causar REIT S�per que ha identificado una lista objetivo de
activos espec�ficos para la adquisici�n. Esto ahora conduce a las Transacciones de
la Etapa del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT
donde S�per REIT puede convertir la lista objetivo en un en principio transacci�n
para la adquisici�n de un activo denominado. Adelante, REIT S�per ha completado
ahora la Preparaci�n de la Fase, comprendiendo Prever y Etapas de planificaci�n,
siendo ahora listo para moverse en la segunda Fase que es la Fase que Tramita.
2.8 Preparaci�n de fase

La finalizaci�n de la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n finalizan la
Preparaci�n de la Fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT. Esencialmente, el REIT ha articulado donde va y c�mo va a ponerse
riesgo para esperar de la inversi�n de gerentes de sus fondos. Habiendo completado
la Preparaci�n de la Fase, el REIT ahora se mueve en la Fase que Tramita y
comprende las Transacciones de la Etapa y Ejecuci�n de la Etapa, donde el gerente
REIT procura poner en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s
de la creaci�n de una carpeta de bienes inmuebles tangible. La finalizaci�n de la
Fase que Tramita entonces cede el paso a la Observaci�n de la Fase, comprensi�n de
la Mirada y Optimizaci�n de Etapas, del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT.
2.9 Resumen
La primera Fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT, la Preparaci�n de la Fase, comprendi� la Etapa que Preve
(considerado en el Cap�tulo 1) y la Etapa de planificaci�n (considerado en este
Cap�tulo). La Etapa de planificaci�n comprende los Pasos de desarrollo de la
Estrategia de inversi�n de la Propiedad, Asignaci�n de activos Estrat�gica,
Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva e Identificaci�n del Activo.
Planificaci�n
94
La Etapa de planificaci�n comprende un proceso racional y l�gico, que gradualmente

divide el mercado inmobiliario entero para identificar sectores, geograf�as y el
perfil de activos individuales para la adquisici�n potencial, juntos con una
apreciaci�n de aquellos aspectos que se pueden mis-valorar y as� contribuir
outperformance. Como tal, la Etapa de planificaci�n puede combinar el uso del
an�lisis cuantitativo sofisticado, como teor�a de la carpeta moderna y el Modelo de
Fijaci�n de precios del Activo fijo, as� como enfoques cualitativos, cr�ticos
basados en conocimiento y experiencia. La adhesi�n al proceso articulado de la
Etapa de planificaci�n, a trav�s de cada uno de los Pasos de la Asignaci�n de
activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva e
Identificaci�n del Activo, proporciona los niveles de transparencia y claridad que
son consecuentes con el papel del REIT como un fiduciario. La Asignaci�n de activos
estrat�gica, a trav�s del uso de la teor�a de la carpeta moderna y el Modelo de
Fijaci�n de precios del Activo fijo, promete mucho para la mejora de la toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. Sin embargo, mientras la situaci�n
mejora continuamente, los defectos corrientes en la calidad y la disponibilidad de
datos de bienes inmuebles considerablemente limitan las ventajas de la aplicaci�n.
Mientras la Asignaci�n de activos T�ctica ofrece la oportunidad de conseguir
outperformance a trav�s de la adopci�n de una amplia gama de estrategias dentro de
sectorial, geogr�fico, dise�ar enfoques basados y otros, tales estrategias son el
contador a los principios de variedad. A trav�s de la Asignaci�n de activos
T�ctica, un REIT toma intencionadamente el riesgo idiosincr�sico y no sistem�tico
que se debe reflejar en la vuelta del pron�stico ajustada del riesgo para
justificar la adquisici�n propuesta. Un aspecto clave de la aplicaci�n de
conocimiento y experiencia es el logro de un equilibrio implementable entre el
perfil del activo indicado durante Asignaci�n de activos Estrat�gica, Selecci�n de
la Reserva y Asignaci�n de activos T�ctica usando enfoques cuantitativos y la
naturaleza heterog�nea del mercado inmobiliario. Tal equilibrio deber�a ser
bastante preceptivo para conservar la integridad de pron�sticos de vuelta del
riesgo de la carpeta REIT, sino tambi�n bastante flexible para permitir a
propiedades m�ltiples de caber dentro de los Criterios de selecci�n de la Reserva.
De tambi�n ser estrecho, entonces ningunas propiedades ser�n sourced y de ser
demasiado amplio, entonces demasiadas propiedades ser�n sourced, tanto con
alternativas que consumen el tiempo significativo como con recursos durante cuales
meses el mercado inmobiliario habr� circulado, tal que el proceso entero requerir�
la repetici�n. Mientras tanto, el tiempo valioso en la generaci�n de vueltas
incrementales, acrecentadoras se ha irreparablemente perdido. Es, sin embargo, una
naturaleza tan heterog�nea que proporciona la base a muchas de las limitaciones de
la eficacia del mercado en el mercado inmobiliario que proveen fuentes a la mis-
fijaci�n-de-precios potencial. Una apreciaci�n de los conceptos de eficacia del
mercado, proceso de informaci�n y los donantes a mispricing en el contexto de la
Identificaci�n del Activo y Selecci�n de la Reserva proporciona los componentes
b�sicos a la identificaci�n de oportunidades de adquisici�n de bienes inmuebles
acrecentadoras.
Planificaci�n
95
La finalizaci�n de la Etapa de planificaci�n puede causar la conversi�n de la

Visi�n del REIT en la identificaci�n de una lista objetivo de activos de bienes
inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial que encuentran los Criterios de
selecci�n de la Reserva y se pueden mis-valorar, conduciendo a las Transacciones de
la Etapa del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT, que se considera en el siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de la Etapa que
Preve y la Etapa de planificaci�n marcan la finalizaci�n de la primera de las tres
Fases, la Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT articula donde va y c�mo va a
ponerse all�, proveyendo unitholders con un entendimiento claro del perfil de
vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n del gerente de sus fondos. Esto
lleva a la segunda Fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT, la Fase que Tramita, la finalizaci�n de que entonces lleva a la
fase tercera y final, la Observaci�n de la Fase.
2.10 Puntos claves
La Etapa de planificaci�n es la segunda fase final y en la Preparaci�n de la Fase,

siendo la primera de tres Fases que preceden a la Fase que Tramita y la Fase de
Optimizaci�n. La Etapa de planificaci�n es un proceso iterativo que comprende la
Asignaci�n de activos Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la
Reserva y Pasos de Identificaci�n del Activo. Los participantes principales en la
Etapa de planificaci�n son la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de
investigaci�n. La Estrategia de inversi�n de la propiedad proporciona la mapa de la
ruta que une la Visi�n de un REIT a una carpeta de bienes inmuebles operacional. La
Estrategia de inversi�n de la propiedad enfatiza el papel predominante de la
carpeta sobre el activo espec�fico, donde el impacto de un activo en la carpeta es
de la mayor consecuencia que la adquisici�n como una transacci�n independiente. La
carpeta de bienes inmuebles probablemente estar� en un estado constante de la
imperfecci�n, por lo cual las asignaciones objetivo exactas son raramente, si
alguna vez, conseguido y el rendimiento de la carpeta REIT a lo m�s se acerca los
pron�sticos de vuelta del riesgo objetivo. La Asignaci�n de activos estrat�gica
comprende el an�lisis del mercado inmobiliario entero a trav�s de una variedad de
lentillas, como el an�lisis cuantitativo sectorial o geogr�fico, que usa para
identificar secciones investable y non-investable y la asignaci�n �ptima a cada uno
para conseguir el objetivo riskreturn pron�sticos.
Planificaci�n
96
Las variedades de asignaci�n sacadas de la Asignaci�n de activos Estrat�gica se

deber�an considerar como puestos del gu�a para la Gesti�n de carteras, Estrategia y
Grupos de investigaci�n para usar tomando decisiones del nivel de la propiedad
individuales. La Asignaci�n de activos t�ctica ofrece la oportunidad de conseguir
outperformance a trav�s de una exposici�n demasiado pesada o de peso insuficiente
en la carpeta REIT a corto plazo. Es, sin embargo, el contador a los principios de
variedad a trav�s de la aceptaci�n intencional del riesgo idiosincr�sico y no
sistem�tico y tan debe ser justificado por la vuelta ajustada del riesgo de un
pron�stico apropiado. La Selecci�n de la reserva comprende el proceso de determinar
aquellos criterios que pueden hacer activos convenientes para la adquisici�n por un
REIT incluso criterios gen�ricos (como la vuelta y arriesgar la expectativa o la
talla de la parte) y los criterios espec�ficos (tal como legal, ubicaci�n,
construcci�n o criterios de arrendamiento), siendo un equilibrio entre ser bastante
flexible para permitir la realizaci�n pero reprimi� bastante para conservar la
integridad de pron�sticos de vuelta del riesgo de la carpeta REIT. La
Identificaci�n del activo comprende el proceso de identificar activos potenciales
para la adquisici�n que encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva e
indican el potencial para mayor crecimiento o riesgo inferior y la propensi�n por
la mis-fijaci�n-de-precios. La finalizaci�n de la Etapa de planificaci�n puede
causar la conversi�n de la Visi�n del REIT en una lista objetivo identificada de
activos de bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial que
encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva y se pueden mis-valorar. La
finalizaci�n de la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n marcan la
finalizaci�n de la primera Fase, la Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT
articula donde va y c�mo va a ponerse all�, proveyendo unitholders con un
entendimiento claro del perfil de vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n
del gerente de sus fondos, colocando el REIT para entrar entonces en la segunda
fase, la Fase que Tramita.
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Planificaci�n
3
Transacciones
El cap�tulo 1 perfil� la Etapa que Preve del proceso de toma de decisiones de la
Visi�n, Objetivos, Estilo, Plan estrat�gico y Objetivos para el REIT. En la
finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a tener un destino claramente articulado
juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por la cual ponerse al destino y
algunos resultados mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino.
ejecutivos de la direcci�n REIT con el logro de la Visi�n del REIT S�per. El
cap�tulo 2 entonces perfil� la Etapa de planificaci�n del proceso de toma de
desarrollo de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad, Asignaci�n de activos
Estrat�gica, Asignaci�n de activos T�ctica, Selecci�n de la Reserva e
Identificaci�n del Activo. En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a haber
convertido su Visi�n en una lista objetivo identificada de activos de la propiedad
espec�ficos para la adquisici�n potencial que encuentran los Criterios de selecci�n
de la Reserva y se pueden mis-valorar.
Transacciones
100
En la finalizaci�n de la Etapa de planificaci�n, REIT S�per ha desarrollado una

Estrategia de inversi�n de la Propiedad con una Asignaci�n de activos Estrat�gica
que comprende una asignaci�n sectorial (venta al por menor del 50%, oficina del
40%, industrial del 10%) y asignaci�n geogr�fica (estados del sur del norte, del
40% del 60%), ha realzado por una Asignaci�n de activos T�ctica del 2,5% al sector
de la oficina en la ciudad norte�a de Metr�poli para el periodo de dos a�os
reflejando un pron�stico undersupply del alojamiento de la oficina. Dentro de la
asignaci�n al sector de la oficina, REIT S�per ha desarrollado Criterios de
selecci�n de la Reserva que especifican muchos aproximadamente $375 millones cada
uno, siendo el t�tulo del pleno dominio en ubicaciones de la oficina principales
dentro de los alrededores del centro de la ciudad de ciudades especificadas y Un
grado, torre, torres de la oficina modernas que tienen menos de diez a�os,
principalmente d�ndose en arriendo a arrendatarios corporativos. La finalizaci�n de
la Etapa que Preve y la Etapa de planificaci�n marcan la finalizaci�n de la primera
de las tres Fases, la Preparaci�n de la Fase, en donde el REIT articula donde va y
c�mo va a ponerse all�, proveyendo unitholders con un entendimiento claro del
perfil de vuelta del riesgo para esperar de la inversi�n de gerentes de sus fondos.
Habiendo completado la Preparaci�n de la Fase, el REIT entonces se mueve en la
segunda de las tres fases, la Fase que Tramita, comprensi�n de las Transacciones de
la Etapa (considerado en este cap�tulo) y la Etapa de Ejecuci�n (considerado en el
Cap�tulo 4), en donde el gerente REIT procura poner en pr�ctica los resultados de
la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de la propiedad
tangible que lleva a la fase tercera y final, la Observaci�n de la Fase, del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles que comprende las
Etapas de Mirada y Optimizaci�n. El REIT ahora entra en las Transacciones de la
Etapa del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT
que es el sujeto de este cap�tulo. Las Transacciones de la Etapa comprenden los
Pasos de Negociaci�n Preliminar, An�lisis Preliminar, Estructuraci�n, Evaluaci�n de
impacto de la Carpeta y An�lisis Financiera Avanzada. La finalizaci�n de las
Transacciones de la Etapa puede causar el REIT que ha convertido una lista objetivo
de activos de bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial en una
transacci�n inprinciple para la adquisici�n de un activo denominado, que conduce a
la Etapa de Ejecuci�n que se considera en el siguiente cap�tulo. Hay que notar que
las Transacciones y la Ejecuci�n de Etapas se pueden com�nmente aplicar a
adquisiciones de bienes inmuebles, disposiciones de bienes inmuebles y otras
transacciones de bienes inmuebles. Por la simplicidad, esto y el cap�tulo siguiente
consideran las Transacciones y Ejecuci�n de Etapas en el contexto de una
adquisici�n de bienes inmuebles. Posiblemente, dado no s�lo los gastos financieros
de la disposici�n sino tambi�n la p�rdida de gastos hundidos del capital
intelectual considerable de la direcci�n pasada del activo de bienes inmuebles, la
disposici�n requiere otro tanto si no an�lisis m�s cuidadoso y consideraci�n que la
adquisici�n. En consecuencia, hacia el final de este cap�tulo, el lector deber�a
entender:
la importancia de mantener una amplia red de contactos en el mercado inmobiliario y

de la Gesti�n de carteras, Estrategia, Investigaci�n y
Transacciones
101
Equipos de Transacciones de la capital que trabajan estrechamente juntos a trav�s

de las Transacciones largu�simas, iterativas y reiterativas de Etapa; el equilibrio
provocativo, entre principios te�ricos y limitaciones del mercado inmobiliario
pr�cticas, requeridas para la realizaci�n eficaz de Estrategia de inversi�n de la
Propiedad; el papel de eficacia del mercado y proceso de informaci�n, confiscando
la informaci�n en precios a trav�s del uso de un modelo de fijaci�n de precios, en
la determinaci�n de mis-valorar; el papel y direcci�n de riesgo dentro de un modelo
de fijaci�n de precios juntos con el papel de an�lisis de riesgos expl�cito; la
relaci�n entre coste promedio ponderado de un REIT de la capital y vuelta objetivo
y cuestiones se asoci� con y la conveniencia de reglas de decisi�n com�nmente
usadas como el NPV e IRR; y la distinci�n entre precio, valor y valor, en el
contexto de inversi�n de bienes inmuebles y su relaci�n con mis-fijaci�n-de-
precios. Tratando 3
3.1 La gente
Mientras los pasos que comprenden la Etapa de planificaci�n principalmente
implicaron el Equipo de la Gesti�n de carteras con el apoyo del Equipo de la
Estrategia y Grupo de investigaci�n, la transici�n en las Transacciones de la Etapa
implica el apoyo adicional del Equipo de Transacciones de la capital. El proceso
iterativo del Paso de Identificaci�n del Activo que evoluciona que sigue en el Paso
de la Negociaci�n Preliminar de las Transacciones de la Etapa requiere la
contribuci�n combinada de la Gesti�n de carteras, Estrategia, Investigaci�n y
Equipos de Transacciones de la capital que trabajan como un grupo interactivo.
Mientras el Equipo de Transacciones de la capital puede ser probable contribuir al
Paso de Identificaci�n del Activo de la Etapa de planificaci�n, su participaci�n
principal puede ser probable fluir del Paso de la Negociaci�n Preliminar de las
Transacciones de la Etapa a trav�s de al Paso del Establecimiento de la Etapa de
Mirada.
3.1.1 Equipo de transacciones de la capital

El papel del Equipo de Transacciones de la capital debe adquirir y eliminar activos
de bienes inmuebles, con el objetivo principal del papel ser para proporcionar el
interfaz entre el REIT y tramitar a participantes dentro del mercado inmobiliario y
el alcance del papel incluso todas las carpetas dentro del REIT. El Equipo de
Transacciones de la capital por lo general hace un informe al Equipo de la Gesti�n
de carteras, sin cualquier informe directo, pero por lo general responsable de
manejar una amplia gama de arrendamiento externo y agencia de ventas, mercadotecnia
y otros proveedores de servicios.
102
La contribuci�n principal del Equipo de Transacciones de la capital debe facilitar

la adici�n o la eliminaci�n de activos a o de carpetas, con las funciones del papel
incluso:
los vendedores de sourcing con activos para la adquisici�n que concuerdan con
Criterios de selecci�n de la Reserva; compradores de sourcing de activos para
disposici�n; la negociaci�n de cabezas de t�rminos para adquisici�n o eliminaci�n
de activos; seguir se concentra en la actividad del mercado, tramitando a
participantes, valor del alquiler y tendencias del valor de la capital; y
manteniendo una red de contacto extensa de participantes de mercado e influencers.
Seg�n la talla del REIT, pueden arreglar el Equipo de Transacciones de la capital

como generalists transacciones con todos los tipos de bienes inmuebles en escala
nacional o como especialistas sectoriales y/o geogr�ficos. Si el Plan estrat�gico
del REIT implica la inversi�n internacional, tendr�n que dar la consideraci�n a
estrategia de la costa, investigaci�n y capacidad de transacciones de la capital en
pa�ses clave, regiones o ciudades seg�n la naturaleza de relaciones del agente de
bolsa del REIT y adopci�n o por otra parte de un modelo de negocio del compa�ero de
la empresa conjunta local.
3.2 Negociaci�n preliminar

La b�squeda de propiedades de adquisici�n potenciales es un proceso iterativo que
comienza en el Paso de Identificaci�n del Activo con aquellas propiedades ya
conocidas a la Gesti�n de carteras, Estrategia, Investigaci�n o Equipos de
Transacciones de la capital analizados a trav�s del filtro de la informaci�n
disponible corriente para identificar a aquellos que pueden parecer probables de
mis-valorarse. Las Transacciones de la Fase comienzan con el Equipo de
Transacciones de la capital que emprende una b�squeda coordinada del mercado
objetivo a identificar activos que encajan los Criterios de selecci�n de la
Reserva, pero no se conocen ya a la Gesti�n de carteras, Estrategia, Investigaci�n
o Equipos de Transacciones de la capital. La formalizaci�n de la b�squeda a trav�s
del anuncio de un requisito espec�fico puede llevar a propiedades por fuera
introducidas, siendo aquellos donde los vendedores o los agentes de bolsa se ponen
en contacto con el Equipo de Transacciones de la capital para ofrecer una
propiedad, as� como legitimar el enfoque de llamada fr�a por el Equipo de
Transacciones de la capital a due�os de bienes inmuebles para calibrar un inter�s a
la venta. La retenci�n de una firma de corretaje tambi�n puede asistir al Equipo de
Transacciones de la capital en tener acceso a un fondo m�s profundo de
oportunidades. La funci�n de Equipo de Transacciones de la capital de mantener una
red de contacto extensa de participantes de mercado e influencers no se puede
subestimar dada la naturaleza descentralizada e ineficaz de los bienes inmuebles
Transacciones
103
mercado. Como Baum (2002) sucintamente observa, 'actuando en la red del mercado
compleja de tel�fono, correo electr�nico y relacionarse', las habilidades
interpersonales son esenciales con la red de contacto fundamental para tener acceso
a una cantidad apropiada y calidad de transacciones potenciales. Considerando el
alto nivel de concurso, tales relaciones cercanas proporcionan el conocimiento
temprano de la disponibilidad del producto que ofrece una ventaja competitiva.
Consecuente con la importancia de tal informaci�n de contacto, investigaci�n por
Gallimore et al. (2000) encontr� que los contactos personales y la informaci�n
ganada fuera de la esfera p�blica fueron cargados m�s muy por participantes de
mercado que datos accesibles a cada uno.
Sin embargo, considerando el nivel de interacci�n que deber�a ser en curso entre el
Equipo de Transacciones de la capital y otros participantes del mercado
inmobiliario, es probable que su conciencia de propiedades potenciales para la
venta fuera extensa tal que los que provienen de la formalizaci�n de la b�squeda
pueden ser pocos. El proceso de la Identificaci�n del Activo es, sin embargo,
iterativo siendo un ciclo reiterativo de b�squeda, suposiciones y filtrando a
trav�s de la informaci�n disponible corriente de la cual una lista objetivo de
activos espec�ficos para la adquisici�n gradualmente destila esto generalmente
encuentra los Criterios de selecci�n de la Reserva e indica el potencial para mayor
crecimiento o riesgo inferior tan creciente de la propensi�n por la mis-fijaci�n-
de-precios. Como antes notado, los principios de la Selecci�n de la Reserva
requieren que un equilibrio fino se golpee entre ser bastante preceptivo para
conservar la integridad de pron�sticos de vuelta del riesgo de la carpeta REIT
siendo bastante flexibles para permitir a propiedades m�ltiples de caber dentro de
los Criterios de selecci�n de la Reserva dados que, a cualquier punto a tiempo,
s�lo un subconjunto de esa muestra puede estar disponible para la consideraci�n.
Por lo tanto, si los Criterios de selecci�n de la Reserva se definen demasiado
preceptivamente, el n�mero de propiedades disponibles para la adquisici�n potencial
a trav�s de la Identificaci�n del Activo puede ser, a lo m�s, un o dos o, en el
peor de los casos, ser el cero. Si, por ejemplo, los Criterios de selecci�n de la
Reserva ampliamente cercaran ocho propiedades dentro de un mercado dado, puede ser
posible que menos de cuatro puedan estar disponibles para la venta en un momento
dado. La competencia adicional de otros inversionistas puede causar el n�mero de
propiedades disponibles para la venta ser
Transacciones
Investigaci�n original por Gallimore et al. (2000) encontr� que el 62% de

inversionistas declar� a individuos o contactos del mercado para ser una fuente de
datos importante en el negocio de la inversi�n de la propiedad del Reino Unido. Los
autores sugieren que la confianza de inversionistas de la propiedad del Reino Unido
en la informaci�n de contacto hace la inversi�n de la propiedad uno de los �ltimos
negocios de la 'cafeter�a' restantes en el Reino Unido.
104
menos o los precios siendo m�s altos, reduciendo la perspectiva de asegurar una
propiedad mis-valorada y tan ganar vueltas anormales. Esto sirve para reforzar la
importancia del original, proprietorial investigaci�n emprendida por la Estrategia
y Grupos de investigaci�n en mercados que se identifican para el potencial
outperformance delante de otros participantes de mercado y la ventaja inexpugnable
que un Equipo de la Estrategia eficaz y el Grupo de investigaci�n pueden
proporcionar por lo tanto a un REIT. Se puede suponer, con los objetivos de este
ejemplo, que tres de las cuatro propiedades disponibles internamente se
identificaron y uno por fuera se present� en el Paso de Identificaci�n del Activo.
Durante el Paso de la Negociaci�n Preliminar, el Equipo de Transacciones de la
capital emprender� discusiones iniciales con los due�os de las cuatro propiedades
identificadas de establecer si hay una buena voluntad de venderse y, de ser as�, la
naturaleza de los t�rminos en los cuales tal transacci�n puede ocurrir. El Equipo
de Transacciones de la capital tambi�n puede intentar obtener la m�s informaci�n de
los due�os de las cuatro propiedades identificadas para uso en el siguiente Paso,
An�lisis Preliminar. Considerando que tres de las cuatro propiedades de adquisici�n
potenciales a la lista objetivo internamente se identificaron, es posible que los
due�os no quieran considerar la venta en el tiempo dado. Despu�s de Negociaci�n
Preliminar, el Equipo de Transacciones de la capital puede determinar que dos de
los cuatro due�os est�n poco dispuestos a considerar la venta en el tiempo dado,
causando la Negociaci�n Preliminar que reduce la lista objetivo de propiedades
potenciales para la adquisici�n a dos propiedades. Como a menudo es el caso,
ninguna de las dos propiedades a la lista objetivo de propiedades potenciales para
la adquisici�n puede corresponder exactamente a los Criterios de selecci�n de la
Reserva, aunque tanto est�n cerca de los Criterios de selecci�n de la Reserva, pero
cada demostraci�n unos seguros como algunas caracter�sticas negativas (o
caracter�sticas de crecimiento y arriesgue caracter�sticas) con relaci�n a los
Criterios de selecci�n de la Reserva. En consecuencia, se requiere que el An�lisis
Preliminar procure determinar cual de las propiedades de adquisici�n potenciales
puede ser preferible.
3.3 An�lisis preliminar

El An�lisis preliminar es con eficacia emprendido en una base en curso por los
implicados en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT, sin realizar necesariamente que hacen as�, para proporcionar una foto r�pida
de las caracter�sticas de la transacci�n bajo la consideraci�n. Los an�lisis del
per�odo simplistas, solos que comprenden el An�lisis Preliminar tambi�n
proporcionan el dinero de la forma corto de la discusi�n sobre la relatividad
dentro de la industria REIT. La forma m�s t�pica y con regularidad usada del
an�lisis del per�odo solo comprende alguna forma de ingresos netos a la expresi�n
de la relatividad de la capital, tal como
Transacciones
105
el precio de la capitalizaci�n, que se puede citar en una base no calificada

propiedades ofrecidas para la venta, ofertas hechas o ventas completadas para
proporcionar una medida inmediata de la relatividad contra un precio de la
capitalizaci�n antes citado o expresi�n para otras transacciones. Sin tener en
cuenta la exactitud de la punta o por otra parte del precio de la capitalizaci�n o
expresi�n citada, su petici�n est� en su simplicidad aparente. Adem�s de una amplia
gama de t�cnicas de An�lisis Preliminares cuantitativas, el proceso de toma de
decisiones de la inversi�n REIT tambi�n incorpora t�cnicas de An�lisis Preliminares
cualitativas complementarias.
3.3.1 An�lisis preliminar cualitativo

El An�lisis Preliminar cualitativo puede ser resumido por la noci�n de 'sensaci�n'
o 'sensaci�n visceral' para una adquisici�n de bienes inmuebles potencial
espec�fica, siendo un proceso de proyecci�n cualitativo emprendido intuitivamente o
por instinto por un ejecutivo de la direcci�n REIT basado en la experiencia pasada
y dio buenos conocimientos del conocimiento previo, a menudo resumido en una mesa
de la marca/cruz simple para desarrollar una 'sensaci�n' para propiedades
alternativas. El proceso puede incluir el respeto en tales factores de proyecci�n
cualitativos como el conocimiento previo de un �rea o experiencia con un tipo de la
propiedad, la oportunidad percibida al valor agregado o adquirir la propiedad con
un descuento, varias consideraciones de la carpeta, la disponibilidad de finanzas
etc�tera (Gallimore et al., 2000). Adelante, la percepci�n y el comportamiento
subsecuente son en gran parte bajo la influencia de la experiencia pasada m�s
inmediata (Roulac, 2001) tales que una transacci�n exitosa reciente en un sector de
bienes inmuebles particular puede llevar a una confianza potencialmente infundada
en la capacidad de escoger la siguiente transacci�n exitosa. El papel del An�lisis
Preliminar Cualitativo no se deber�a subestimar y requiere la direcci�n cuidadosa.
Mientras los aspectos de una propiedad pueden cambiar con el tiempo, como el perfil
de arrendamiento, despu�s de adici�n de arrendatarios adicionales de la solvencia
aumentada, o construyendo el perfil, despu�s de mejora de aire acondicionado
principal, si el recuerdo del jefe del Equipo de Transacciones de la capital es de
la propiedad antes de tales cambios, la propiedad se puede suprimir de la lista
objetivo basada �nicamente en el An�lisis Preliminar Cualitativo. En tal situaci�n,
reflejando la din�mica de la interacci�n de equipo, requerir� la valent�a
considerable de parte de otros miembros del equipo, apoyados por los resultados del
An�lisis Preliminar Cuantitativo, para devolver tal propiedad a la lista objetivo.
3.3.2 An�lisis preliminar cuantitativo

Como mandado al susodicho, los an�lisis del per�odo simplistas, solos que
comprenden el An�lisis Preliminar Cuantitativo tambi�n proporcionan el dinero de la
forma corto de la discusi�n sobre la relatividad dentro de la industria REIT. Como
tal, las medidas
Transacciones
106
La tabla 3.1 an�lisis preliminar Cuantitativo: heur�stica estadounidense com�n.

Multiplicadores de la Forma de m�todos del Reembolso del m�todo multiplicador de
Ingresos netos del multiplicador de Ingresos brutos Heur�stico Antes de
multiplicador del flujo de fondos fiscal Despu�s de multiplicador del flujo de
fondos fiscal precio de la capitalizaci�n Total (el m�s com�nmente usado) precio
del dividendo de la Equidad Despu�s de vuelta de Promedio de la declaraci�n de
renta de vuelta de Promedio de ingresos operativos neta en antes de vuelta de
Promedio del flujo de fondos fiscal en despu�s de flujo de fondos fiscal
Tasas de rendimiento
Tasas medias de vuelta
De Jaffe y Sirmans (2001). Fundamentos de Real Estate Investments, 3E. � 1995

Delmar Learning, una parte de Cengage Learning, Inc. Reproducido por permiso.
www.cengage.com/permissions.
com�nmente usado var�an entre pa�ses aunque el m�s com�n, siendo alguna forma de
ingresos netos a la expresi�n de la relatividad de la capital como el precio de la
capitalizaci�n, se adopte en alguna forma en la mayor parte de pa�ses con un
mercado REIT activo. Tales derivaciones del precio de la capitalizaci�n u otra
expresi�n de alguna forma de ingresos con relaci�n a alguna forma del valor de la
capital, se puede calcular basado en la cantidad limitada de la informaci�n
disponible en una adquisici�n de bienes inmuebles potencial al punto del An�lisis
Preliminar. En cada caso, el An�lisis Preliminar Cuantitativo comprende la
heur�stica, siendo expresiones del per�odo simples, solas que omiten m�s
informaci�n sobre la adquisici�n de bienes inmuebles potencial que contienen, pero
ofrecen una '' aproximaci�n r�pida y sucia del an�lisis m�s riguroso y proporcionan
una impresi�n inmediata de la relatividad sobre la cual formar una opini�n inicial.
En consecuencia, es com�n considerar varias formas de medidas de An�lisis
Preliminares Cuantitativas ya que las medidas individuales consideradas en el
aislamiento pueden proporcionar una impresi�n inadecuada de la adquisici�n de
bienes inmuebles potencial. Usando pesadamente el trabajo de Jaffe y Sirmans
(2001), a que el lector se dirige para la consideraci�n m�s detallada, las medidas
del An�lisis Preliminar Cuantitativo se pueden agrupar en tres tipos que son la
heur�stica (reglas b�sicas), an�lisis de la proporci�n y t�cnicas de la valoraci�n.
La heur�stica Tales medidas generalmente comprende alguna forma de m�todo del
reembolso o tasa de rendimiento rec�proca y tasa media de medidas de vuelta,
incluso aquellos heur�stica resumida en la Tabla 3.1. Conc�ntrese antes/despu�s de
que de impuesto y equidad las medidas basadas pueden ser menos comunes fuera de los
EE.UU, pero los principios b�sicos de expresiones variables duales simples y hacer
un promedio son comunes en muchos
Transacciones
107
Tabla 3.2
Forma
An�lisis de la proporci�n: proporciones estadounidenses comunes.

La Deuda hipotecaria de proporciones a la propiedad valora la proporci�n (pr�stamo
para valorar la proporci�n) Vuelta del Margen de beneficio de la proporci�n del
Gasto de funcionamiento de la proporci�n de la rotaci�n de activos del Total de la
proporci�n de la Falta de la proporci�n de cobertura de Deudas a la equidad de la
Vuelta de la inversi�n total en la equidad
Proporciones de la acci�n de palanca
Proporciones de Rentabilidad de proporciones de actividad de operaciones
De Jaffe y Sirmans (2001). Fundamentos de Real Estate Investments, 3E. � 1995

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permisos de www.cengage.com/.
pa�ses. Cierto REITs puede desarrollar sus propias medidas de An�lisis Preliminares
cuantitativas para reflejar requisitos particulares, como el porcentaje de ingresos
sourced de arrendatarios corporativos para el uso por un REIT que tiene un Criterio
de selecci�n de la Reserva para invertir en bienes inmuebles principalmente dados
en arriendo a arrendatarios corporativos. Como medidas simples, las reglas b�sicas
sufren de limitaciones significativas que deber�an cobrar importancia, pero a
menudo se dan el peso insuficiente. Considerando la simplicidad, imprecisi�n y
potencial para el error en tales medidas, hay incertidumbre considerable sobre la
calidad de la decisi�n tomada con eso y el uso de medidas m�ltiples fuertemente se
recomienda. An�lisis de la proporci�n Aquellas medidas adoptadas en el an�lisis de
la proporci�n se adaptan del an�lisis del informe financiero al uso en la inversi�n
de bienes inmuebles y proporcionan una medida de la viabilidad financiera de la
inversi�n a trav�s de la relaci�n entre varias partes de la declaraci�n del flujo
de fondos. Hay, esencialmente, tres grupos de proporciones para la consideraci�n
que comprende acci�n de palanca, actividad de operaciones y proporciones de
rentabilidad como resumido en la Tabla 3.2. Otra vez, como medidas simples, el
an�lisis de la proporci�n sufre de limitaciones significativas que deber�an cobrar
importancia, pero a menudo se dan el peso insuficiente. Reflejando la simplicidad,
imprecisi�n y potencial para el error en tales medidas, las proporciones que
resultan pueden ser deformadas por muchos factores tales que a menudo es dif�cil
generalizar si una proporci�n particular est� 'bien' o 'mala'. Las inversiones de
bienes inmuebles potenciales del mismo modo, pueden incluir una mezcla de
proporciones 'por lo visto buenas' y 'malas' tales que a menudo es dif�cil
determinar si una inversi�n est� econ�micamente factible basado en el an�lisis de
la proporci�n solo. En consecuencia, el uso de medidas m�ltiples fuertemente se
recomienda.
Transacciones
108
T�cnicas de la valoraci�n Tales medidas se adaptan de t�cnicas de la valoraci�n

convencionales a la aplicaci�n r�pida y simple a datos disponibles y pueden incluir
algunas medidas consideradas encima. Mientras las t�cnicas de la valoraci�n de la
inversi�n y las t�cnicas de la valoraci�n de ventas relativas se pueden com�nmente
usar alrededor del mundo, en la valoraci�n basada del coste de los EE.UU las
t�cnicas tambi�n se pueden considerar. La aplicaci�n de inversi�n o t�cnicas de la
valoraci�n de ingresos iguala el Multiplicador de Ingresos brutos, Multiplicador de
Ingresos netos y precio de la capitalizaci�n total mandado al susodicho y as� sufra
de las mismas limitaciones. Las t�cnicas de la valoraci�n de ventas relativas
comparan la propiedad sustancial con otras ventas usando una amplia medida de la
unidad, como el precio de venta por red del metro cuadrado �rea lettable. Esto
provee al inversionista de la informaci�n sobre el valor relativo de la propiedad
en conjunto o los atributos particulares de la propiedad en el mercado particular
en el cual se localiza, pero sufre las limitaciones de un conjunto de datos
inadecuado si hay ventas comparables insuficientes y con la importancia de los
datos que disminuyen con el paso del tiempo. Cueste las t�cnicas de la valoraci�n
basadas se concentran en una estimaci�n del valor del sitio y el coste depreciado
de las mejoras sobre eso basadas en el concepto del coste de reposici�n, siendo
presupuestas poniendo por caso que una relaci�n exista entre coste menos la
depreciaci�n y valor que puede o puede no ser el caso. Cueste las t�cnicas de la
valoraci�n basadas intr�nsecamente sufren de muchas limitaciones adicionales,
incluso las dificultades en la medici�n de coste y depreciaci�n, que tambi�n
limitan su utilidad para el An�lisis Preliminar Cuantitativo. Reflejando las
limitaciones en el uso de cada una de las susodichas t�cnicas de la valoraci�n para
el An�lisis Preliminar Cuantitativo, el uso de medidas m�ltiples fuertemente se
recomienda. Las limitaciones del An�lisis Preliminar Cuantitativo La limitaci�n
principal del An�lisis Preliminar Cuantitativo son la confianza en el per�odo
simplista, solo, enfoques deterministas. Las variables adoptadas para tales
enfoques a menudo son la informaci�n reprimida, m�s bien que detallada y completa,
implicando alguna forma de hacer un promedio o alguna forma del a�o estabilizado
asumido. En consecuencia, la aplicaci�n extensa de ajuste impl�cito m�s bien que
ajuste expl�cito se requiere con el riesgo de error compuesto si los datos
ajustados son sourced de asunci�n y aseveraci�n, m�s bien que hecho, experiencia
hist�rica o pruebas comparables. La confianza en enfoques del per�odo solos excluye
el ajuste a variables relacionadas del tiempo o futura informaci�n, no s�lo el
valor del dinero en el tiempo. En consecuencia, el impacto potencial de futuros
aumentos del alquiler, gastos de capital, gastos de mantenimiento peri�dicos,
puestos vacantes, incentivos, las p�rdidas de arrendatarios que faltan etc�tera no
se reflejan en el Proleg�meno Cuantitativo
Transacciones
109
El an�lisis a menos que no cuantificado de alg�n modo en los datos del valor o
ingresos del a�o solos adoptado. Tal requisito es provocativo para emprender,
adelante limitando la utilidad de medidas individuales y reforzando la importancia
de la consideraci�n de medidas m�ltiples.
3.3.3 An�lisis preliminar

El An�lisis Preliminar cualitativo puede usar la experiencia pasada basada en el
conocimiento previo y puede ser complementado por una mesa de la marca/cruz simple
para desarrollar una 'sensaci�n' para las propiedades alternativas. El An�lisis
Preliminar cuantitativo comprende an�lisis del per�odo simplistas, solos que pueden
estar basados en heur�stica o reglas b�sicas, an�lisis de la proporci�n y la
aplicaci�n de t�cnicas de la valoraci�n. La simplicidad de tales medidas y su
confianza en la informaci�n corriente sin hacer caso de la futura informaci�n
limita su utilidad y fiabilidad con la consideraci�n de varias medidas fuertemente
recomendadas. La aplicaci�n del An�lisis Preliminar Cualitativo y Cuantitativo
puede indicar una adquisici�n de la propiedad potencial alternativa preferible y
proporcionar un poco de informaci�n sobre aspectos de la propiedad que puede
afectar positivamente o negativamente la fijaci�n de precios de la propiedad, a
trav�s de ser una fuente de crecimiento o arriesgar el potencial mayor que esto que
el mercado puede haber valorado en la propiedad. Con eficacia, el An�lisis
Preliminar es la parte del proceso de confiscar la informaci�n en la fijaci�n de
precios en busca de un activo mis-valorado que tiene el potencial para entregar
vueltas anormales. No proporciona, sin embargo, la informaci�n sobre el perfil de
vuelta del riesgo de la adquisici�n potencial, ni en el grado de la mis-fijaci�n-
de-precios posible que puede contribuir a tales vueltas anormales. En consecuencia,
mientras el An�lisis Preliminar puede proporcionar la informaci�n en cuanto a una
preferencia que est� para inversiones alternativas, no proporciona la informaci�n
sobre si las vueltas anticipadas de tal inversi�n lo dan aceptable.
3.4 Estructuraci�n
Habiendo completado el Paso de la Negociaci�n Preliminar, los Equipos de
Transacciones de la capital ahora emprenden negociaciones intermedias con los
vendedores en un esfuerzo de concordar la base sobre la cual la transacci�n
comercial se puede estructurar para satisfacer tanto al vendedor como el comprador.
Este Paso traslapos, a un grado, con la documentaci�n emprendida en el Paso de
Cierre de la Transacci�n de la Etapa de Ejecuci�n y con el Paso del Establecimiento
de la Etapa de Mirada. Simult�neamente, el Equipo de Gesti�n de fondos emprende la
Estructuraci�n de la transacci�n de financiaci�n para determinar la base �ptima
sobre cual el
Transacciones
110
REIT puede pagar la adquisici�n de la propiedad en el Paso del Establecimiento de

la Etapa de Mirada. Las transacciones de bienes inmuebles que implican propiedades
de la inversi�n grandes son complejas y largu�simas. Mientras los principios de
cada transacci�n pueden ser comunes, las diferencias entre transacciones pueden ser
causar considerable la negociaci�n que lleva mucho tiempo y la documentaci�n
extensa, hecha a la medida para cada transacci�n. Mientras que las negociaciones
progresan, los t�rminos de la transacci�n y la posici�n de los partidos pueden
cambiar considerablemente el requerimiento del equipo de gesti�n REIT, como el
comprador, tener presente continuamente los Objetivos que la transacci�n se quiere
para cumplir. Si, a alg�n punto en las negociaciones, la transacci�n ya no parece
probable de cumplir los Objetivos queridos, entonces puede ser adecuado considerar
la negociaci�n que cesa y la concentraci�n en una oportunidad alternativa.
3.4.1 Estructuraci�n de la transacci�n comercial

Como se considerar� en la Etapa de Mirada, el Establecimiento es el Paso qu�
capital del inversionista se cambia por el derecho legal a la propiedad de la
inversi�n y los derechos y responsabilidades asociadas con lo mismo. En
consecuencia, la Estructuraci�n de la transacci�n comercial forma la primera parte
de la identificaci�n en que base y por cu�nto el capital del inversionista se
cambiar� por el t�tulo legal y exactamente que asoci� derechos y responsabilidades
en el Establecimiento. Capital del inversionista Seg�n las posiciones negociadoras
relativas de los partidos respectivos, la base para la transferencia del capital
del inversionista puede estar en su totalidad en el Establecimiento en una fecha
denominada u organizada como una serie de pagos durante un per�odo definido que
comienza en la fecha del Establecimiento. Por ejemplo, el pago en su totalidad se
puede hacer en el Establecimiento que debe ser, supongamos, 90 d�as despu�s de que
el cambio de contratos o pago del 20% del precio de compra concordado se puede
hacer en el Establecimiento que debe ser, supongamos, 90 d�as despu�s del cambio de
contratos con el equilibrio pagado en cuatro instalaciones iguales en per�odos de,
supongamos, 90 d�as a partir de entonces. Tales per�odos podr�an ser igualmente 30,
60 o 180 d�as o los pagos organizados en dos o tres partes, seg�n la fuerza de la
posici�n negociadora de cada partido. La estructura de la base para la
transferencia del capital del inversionista puede tener un efecto significativo en
las vueltas de la inversi�n durante el per�odo del pago, seg�n c�mo la
transferencia de derechos y responsabilidades se negocia. Por ejemplo, si el
comprador negocia para recibir todos los ingresos del Establecimiento pero
transferir la capital por pagos organizados, la rentabilidad de la propiedad
considerablemente se realzar� para la duraci�n de los pagos organizados. Adelante,
la documentaci�n se puede negociar para ser incondicional ni con el vendedor, ni
con el comprador requerido cumplir cualquier condici�n previa
Transacciones
111
a Establecimiento. O bien, o se puede requerir que ambos de los partidos cumplan

una o varias condiciones antes del Establecimiento. Tales condiciones pueden
incluir asuntos reguladores como la obtenci�n de aprobaciones del gobierno formales
o certificados, asuntos de la gesti�n del riesgo como la ejecuci�n de arriendos por
arrendatarios principales, asuntos comerciales como la finalizaci�n de gastos de
capital por el vendedor u otros asuntos. El impacto de tales condiciones puede
incluir el cambio de riesgo y/o volver entre los partidos. Por ejemplo, una
condici�n que requiere la ejecuci�n de un arriendo por un arrendatario principal
cambia un elemento del riesgo del arrendatario del comprador al vendedor. Del mismo
modo, la finalizaci�n de gastos de capital por el vendedor puede cambiar el riesgo
del comprador al vendedor adem�s de realzar potencialmente la vuelta de la capital
al comprador a trav�s del valor del activo adquirido por el comprador en el
Establecimiento cuando la condici�n ha sido realizada por el vendedor. Despu�s de
Negociaci�n Preliminar, el vendedor probablemente denominar� un precio de compra
con condiciones de venta asociadas y alguna negociaci�n se puede haber firmado. El
comprador, a trav�s del An�lisis Preliminar, tendr� una apreciaci�n de si el precio
de compra denominado y las condiciones de venta asociadas son dentro de los l�mites
de negociaci�n para conseguir la admisibilidad potencial. Sin embargo, en este
Paso, es demasiado temprano para determinar el precio que el comprador ofrecer� al
vendedor ya que esto es dependiente del resultado de la Estructuraci�n comercial de
derechos y responsabilidades, financiando la Estructuraci�n y el resultado del Paso
de An�lisis Financiero Avanzado. Los derechos y las responsabilidades que
Estructuran los derechos y responsabilidades de pasar en el Establecimiento son
fundamentales para el proceso de fijaci�n de precios para determinar cu�nto el
comprador deber�a pagar por la inversi�n de bienes inmuebles potencial. Comenzando
de la premisa que el comprador tenga el derecho de recibir todos los ingresos y
tener la responsabilidad de pagar todos los gastos del Establecimiento, los
ingresos respectivos y los gastos se tienen que identificar y concordarse entre los
partidos. Esto es por lo general conseguido por el cambio de un horario de
arrendamiento, las copias de los documentos del arriendo, registros contables
hist�ricos para gasto, copias de facturas relevantes etc�tera. La Estructuraci�n
espec�fica se requerir� donde hay corrientes de ingresos extra�as, como el alquiler
pagado anualmente de antemano, o corrientes del gasto extra�as, como trabajos de la
capital en curso o nuevos arrendatarios que no pagan el alquiler durante un per�odo
incentivo. El acuerdo lo que ser� llevado por el vendedor y comprador,
respectivamente, determinar� el flujo de fondos de la propiedad para la
consideraci�n en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado. Principal para la
direcci�n de riesgo en la adquisici�n de una inversi�n de bienes inmuebles es la
Estructuraci�n de garant�as, garant�as e indemnidades. Las garant�as comprenden
promesas o acuerdos de ser responsables de una obligaci�n, mientras
Transacciones
112
las garant�as son declaraciones de la responsabilidad y las indemnidades

proporcionan la protecci�n de la p�rdida por lo cual un partido no es peor lejos si
el asunto indemnizado ocurre que si no hubiera ocurrido. Algunas garant�as, las
garant�as y las indemnidades ser�n buscadas por los partidos riesgos manejables,
como el vendedor que indemniza al comprador por acontecimientos antes de la compra
o el comprador que garantiza al vendedor para observar los t�rminos y condiciones
de los arriendos existentes. En tales casos, los partidos pueden estar preparados
para dar las garant�as, garant�as e indemnidades e implementar la gesti�n del
riesgo apropiada procesos operacionales para apoyar �stos. Sin embargo, algunas
garant�as, las garant�as y las indemnidades pueden ser buscadas por los partidos
para manejar el riesgo no cuantificable, como el vendedor que indemniza al
comprador por arriendos no revelados en el contrato de venta o el comprador que
garantiza para usar sus mejores esfuerzos de coleccionar deudas del alquiler de
parte del vendedor. Durante el Paso de Estructuraci�n, el requisito tanto de
partidos para garant�as, garant�as como de indemnidades se har� aparente y formar�
una entrada clave en el proceso de fijaci�n de precios para el comprador. En
algunos casos, pueden haber asuntos que son no negociables. Por ejemplo, los
documentos gobernantes para alg�n REITs impiden o limitan el grado al cual las
garant�as, las garant�as y las indemnidades se pueden dar o s�lo permitir gastos de
capital con ciertos objetivos. En consecuencia, la transacci�n se tendr� que
estructurar para acomodar asuntos no negociables si la transacci�n debe seguir.
Esto se puede dirigir a trav�s de la negociaci�n entre los partidos, tal como
sustituyendo indemnidades abiertas con obligaciones de pagar montos en d�lares
espec�ficos si un acontecimiento especificado ocurre o por el vendedor que emprende
gastos de capital que el comprador se impide de tarea y reflexi�n en el precio de
venta concordado. La Negociaci�n preliminar proporcion� un esquema general de la
transacci�n posible para el an�lisis. Las negociaciones intermedias durante el Paso
de Estructuraci�n entonces identifican y concuerdan una amplia gama de cuestiones
que directamente hacen impacto sobre que los derechos y las responsabilidades se
cambiar�n con el t�tulo legal en el Establecimiento a cambio de que forma y base
del pago del capital del inversionista. Los detalles de la Estructuraci�n comercial
de la transacci�n son esenciales para emprender el Paso de An�lisis Financiero
Avanzado necesario para entender el perfil de vuelta del riesgo de la inversi�n
potencial y determinar el grado, si alguno, de la mis-fijaci�n-de-precios
potencial.
3.4.2 Estructuraci�n de la transacci�n de financiaci�n

Simult�neo con el Equipo de Transacciones de la capital que negocia la base sobre
la cual la transacci�n comercial se puede estructurar para satisfacer tanto al
vendedor como el comprador, los Equipos de Gesti�n de fondos emprenden la
Estructuraci�n de la transacci�n de financiaci�n para determinar la base �ptima
sobre la cual el REIT puede pagar la propiedad en el Paso del Establecimiento de la
Etapa de Mirada.
Transacciones
113
La deuda y la equidad mezclan la Determinaci�n de la deuda �ptima y la mezcla de la

equidad est� un �rea compleja cubierta extensivamente en textos de finanzas
corporativas, con s�lo una descripci�n superficial proporcionada aqu�. En cada
extremo, la adquisici�n de bienes inmuebles potencial se puede financiar
completamente de la equidad o completamente de la deuda con cualquier combinaci�n
entre el posible. Por ejemplo, el comprador puede determinar de asignar la equidad
al 70% de la inversi�n propuesta y levantar el equilibrio el 30% como la deuda.
Claramente, el nivel y el coste de la deuda determinar�n el importe de los
intereses pagadero y el nivel del flujo de fondos de la postdeuda disponible para
el REIT. Muchas consideraciones pueden afectar la deuda y mezcla de la equidad,
incluso el coste y disponibilidad tanto de deuda como de equidad y el nivel de
engranar que resulta para el REIT. Si las condiciones del mercado corrientes son no
soportantes de un levantamiento de la equidad, entonces el REIT deber�a considerar
niveles m�s altos de la deuda. A la inversa, si la disponibilidad de deudas se
limita y el REIT tiene reservas de efectivo, puede considerar la utilizaci�n
niveles de la equidad m�s altos. El nivel de REIT engranar es una medida com�nmente
seguida estrechamente de analistas REIT con ese nivel aceptable para el mercado que
var�a con el tiempo. En consecuencia, REIT engranar requiere al pariente de la
direcci�n no s�lo a ese de otros REITs sino tambi�n a las expectativas de analistas
REIT acerca de niveles de deudas prudentes en etapas que se diferencian en ciclos
del mercado. Colaborando con el Director financiero, se puede esperar que el Equipo
de Gesti�n de fondos considere una amplia gama de combinaciones de la equidad de
deudas y modelo cada uno, emprendiendo tanto sensibilidad como an�lisis del gui�n
para
Transacciones
Las cuestiones asociadas con la financiaci�n de una transacci�n de bienes inmuebles

principal son tanto extensas como complejas, brevemente consider�ndose en la forma
sumaria s�lo aqu�. Los lectores se env�an a Hawawini y Viallet (2002) para una
consideraci�n m�s detallada de cuestiones acerca de la mezcla de la deuda/equidad
generalmente y a Rowland (1997) para una consideraci�n m�s detallada de las formas
y fuentes de deuda para la inversi�n de bienes inmuebles. El paso inicial en la
Estructuraci�n de la transacci�n de financiaci�n comprende la determinaci�n quien
ser� la entidad adquisitiva para la adquisici�n de bienes inmuebles propuesta.
Mientras esto a menudo puede ser la entidad principal que comprende el REIT,
ciertas propiedades pueden satisfacer la adquisici�n en una entidad de la compa��a
o fundaci�n separada para acomodar impuestos locales o requisitos reguladores. Por
ejemplo, si la ley de confianza local permite a un REIT sostener bienes inmuebles
pero no conducir un negocio de tales bienes inmuebles, puede ser preferible
adquirir el derecho a una propiedad comercial como un hotel en la entidad principal
que comprende el REIT, pero adquirir el negocio en una entidad de la compa��a
separada. Brevemente, la Estructuraci�n de la transacci�n de financiaci�n requiere
que la consideraci�n de una variedad de cuestiones incluso el nivel de deuda y
equidad se use en la transacci�n y la forma y fuente de la deuda para usarse.
114
cambios de tasas de inter�s y otras variables, antes de determinaci�n de la mezcla

�ptima. La forma y la fuente de deuda Como con la deuda y mezcla de la equidad,
determinaci�n de la forma �ptima y fuente de deuda est�n un �rea compleja cubierta
extensivamente en textos de finanzas corporativas, con s�lo una descripci�n
superficial proporcionada aqu�. Las formas de la deuda disponible para REITs
evolucionan continuamente y se hacen alguna vez m�s sofisticadas. Las formas
convencionales de la deuda pueden incluir:
alguna forma de pr�stamo� incluso no respaldado o asegurado por una hipoteca sobre
una o varias propiedades o un precio sobre los activos del REIT; alguna forma de
nota u obligaci�n� incluso plazo fijo o perpetuo, potencialmente convirti�ndose en
equidad; alguna forma de la seguridad� incluso la hipoteca apoy� valores donde el
instrumento de deudas es tradeable; y alguna forma de combinaci�n h�brida de uno o
varios de los susodichos,
que se puede o arreglar de antemano o existencia en previsi�n de una transacci�n o

negociarse ya que la transacci�n se levanta. Como formas de la deuda, las fuentes
de deuda disponible para REITs evolucionan continuamente y se hacen alguna vez m�s
sofisticadas. Mientras el sector bancario internacional proporciona una proporci�n
significativa de la deuda REIT, los mercados del capital de deuda globales
proporcionan ahora una proporci�n creciente cuando las tallas de la transacci�n
aumentan. Con la sofisticaci�n creciente tanto de formas como de fuentes de deuda,
los requisitos para la gesti�n de deudas y, en particular, direcci�n de la tasa de
inter�s para tipo de inter�s fijo y exposiciones de la tasa flotante y direcci�n
del tipo de cambio para divisas denomin� la deuda, aumentan exponencialmente. Es
ahora com�n para REITs m�s grande con carpetas de bienes inmuebles internacionales
incluir tesorer�a y ejecutivos del mercado de divisas dentro del equipo del
director de finanzas para tanto originar como manejar luego transacciones
monetarias y deuda. En el resumen, los detalles de c�mo la financiaci�n para la
transacci�n se estructurar�, incluso la mezcla de la equidad de deudas �ptima y
forma y fuente de financiaci�n de deudas, son esenciales para emprender el Paso de
la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta para determinar el grado, si alguno, del
impacto de la adquisici�n propuesta en la carpeta REIT.
3.4.3 Documentaci�n de la transacci�n propuesta

Habiendo completado el Paso de la Negociaci�n Preliminar, la estructura comercial y
la estructura de financiaci�n de la transacci�n propuesta se concuerdan durante las
negociaciones intermedias, iterativas del Paso de Estructuraci�n. El propuesto
Transacciones
115
la transacci�n se forma para formarse un en principio transacci�n que puede ser

sujeta entonces al An�lisis Financiero Avanzado de determinar la existencia y el
grado de la mis-fijaci�n-de-precios, seguida de una evaluaci�n del impacto
potencial de la transacci�n en la carpeta. Aunque la negociaci�n adicional se pueda
requerir despu�s de finalizaci�n del Paso de An�lisis Financiero Avanzado, es
probable que los partidos procuren documentar la transacci�n seg�n lo convenido en
principio en el Paso de Estructuraci�n. Alguna forma de en principio la
documentaci�n, como cabezas de t�rminos o acuerdo de la forma corto de la
intenci�n, se puede redactar para registrar los t�rminos y condiciones hasta ahora
concordados entre los partidos. Tal en principio la documentaci�n ser� una parte
esencial de la solicitud del comprador de Gobernar la aprobaci�n de la Entidad
tanto para la transacci�n comercial como para la transacci�n de financiaci�n y
puede ser requerida por el vendedor proporcionar la comodidad suficiente para
quitar la propiedad del mercado y suspender negociaciones con otros compradores
potenciales. En el grado y el detalle de tal en principio documentaci�n influir�,
en parte, la posici�n de los partidos respectivos y su m�rito de confianza
respectivo y m�rito del cr�dito. La finalizaci�n siguiente de la negociaci�n y
subsecuente en principio la documentaci�n de la transacci�n propuesta por las
Transacciones de la capital y Equipos de Gesti�n de fondos, los Equipos de la
Gesti�n de carteras entonces tienen un resumen claro de la transacci�n propuesta
con la cual emprender el siguiente paso de las Transacciones de la Etapa, el Paso
de An�lisis Financiero Avanzado.
3.5 An�lisis financiero avanzado

El Paso de An�lisis Financiero Avanzado procura determinar si la transacci�n
propuesta se mis-valora y tan ofrece la oportunidad del REIT para ganar vueltas
anormales. En la esencia, los dos m�todos principales de determinar si la
transacci�n propuesta se mis-valora son comparar el valor de la inversi�n de bienes
inmuebles propuesta al comprador con el valor de adquisici�n y/o comparar el
retorno esperado de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta con esto requerido
por el comprador. Establecer si un activo se mis-valora requiere una base te�rica
para la fijaci�n de precios y un instrumento pr�ctico con el cual emprender la
fijaci�n de precios, con los dos m�todos principales que incorporan una variedad de
cuestiones te�ricas y pr�cticas que se consideran adelante en este Paso. Determinar
el valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al comprador requiere no
s�lo un entendimiento del concepto del valor y c�mo esto se diferencia de precio y
valor, sino tambi�n un entendimiento de las cuestiones pr�cticas asociadas con la
fijaci�n de precios de modelos que tambi�n pueden proporcionar una estimaci�n del
retorno esperado. Del mismo modo, comparar el retorno esperado de
Transacciones
116
la inversi�n de bienes inmuebles propuesta con esto requerido por el comprador

requiere un entendimiento de las cuestiones te�ricas y pr�cticas asociadas con la
determinaci�n del comprador de un requerido, u objetivo, tasa de rendimiento.
Finalmente, a fin de asegurar una base racional y consecuente, se requiere que
alguna forma de la regla de decisi�n proporcione la base a la toma de decisiones.
Para la simplicidad, se acercar�n a estas cuestiones a trav�s de una consideraci�n
de las cuestiones te�ricas y pr�cticas asociadas con tasas de rendimiento objetivo,
la base te�rica de mis-valorar (ser la consideraci�n de conceptos de valor, precio
y valor), la teor�a y pr�ctica de valorar modelos con una atenci�n particular al
riesgo y los principios de reglas de decisi�n. Ser la base el concepto de la mis-
fijaci�n-de-precios es la noci�n que las ineficiencias del mercado pueden existir
lo que causa la mis-fijaci�n-de-precios, como considerado en el Cap�tulo 2.
Fundamental para nociones de la eficacia del mercado es el papel de la informaci�n
y el camino del cual la informaci�n se trata y se confisca en precios, en
particular pronostique la informaci�n que no se conoce con la certeza. Siguiendo
del Paso de Identificaci�n del Activo de la Etapa de planificaci�n, el papel del
proceso de informaci�n y la confiscaci�n de la informaci�n en precios son
principales para el Paso de An�lisis Financiero Avanzado. En el Paso de
Identificaci�n del Activo de la Etapa de planificaci�n, era la informaci�n
disponible principalmente corriente que se trat� y se confisc� en la fijaci�n de
precios, mientras que en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado tambi�n es la
informaci�n del pron�stico que se trata y se confisca en la fijaci�n de precios. El
Paso de An�lisis Financiero Avanzado es con eficacia el proceso de presupuestaci�n
de capital considerado en manuales de finanzas corporativas. Con la inversi�n de
bienes inmuebles que es gastos de la transacci�n altos lentos, dif�ciles y que
incurren seguidos de un per�odo de tenencia largo con responsabilidades de la
direcci�n altas, se puede igualar con una compa��a que toma una decisi�n de
presupuestaci�n de capital de asignar la capital a un proyecto de la vida largo
como una nueva planta de fabricaci�n. En consecuencia, los lectores pueden
encontrar la discusi�n de presupuestaci�n de capital en tales textos de finanzas
corporativas como Hawawini y Viallet (2002) siendo informativa. Adelante, una
amplia gama de la investigaci�n se ha emprendido en la evoluci�n del grado para el
cual REITs y otros grupos inversores de bienes inmuebles usan enfoques
cuantitativos del tipo considerado abajo (ver, por ejemplo: P�gina, 1983; Wiley,
1976; Kim y Farragher, 1981; Webb, 1984; Webb y McIntosh, 1986; Louargand, 1992;
Brzeski et al., 1993; Farragher y Kleiman, 1996; De Wit, 1996; Farragher y Salvaje,
2008). Mientras hay diferencias en las conclusiones, se puede generalizar que, ya
que el tiempo ha pasado, el uso de enfoques cuantitativos ha aumentado aunque cada
uno de los enfoques cuantitativos considerara en mayo todav�a no ser com�nmente
usado por REITs mientras el uso de medidas no cuantitativas o heur�sticas sigue.
Para el equipo de gesti�n REIT, determinando la base sobre la cual la adquisici�n
propuesta comercialmente se estructurar�a en el Paso anterior proporciona las
piezas finales de la informaci�n corriente necesaria para emprender el
Transacciones
117
Paso de An�lisis Financiero avanzado para determinar el grado, si alguno, de mis-

fijaci�n-de-precios potencial. La finalizaci�n del Paso de An�lisis Financiero
Avanzado es seguida del Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta que
comprende una evaluaci�n del impacto potencial de las transacciones propuestas
comerciales y que financian en el perfil de vuelta del riesgo existente del REIT.
3.5.1 Tasa de rendimiento objetivo

Con uno de los m�todos principales de determinar si la transacci�n propuesta se
mis-valora siendo para comparar el retorno esperado de la inversi�n de bienes
inmuebles propuesta con esto requerido por el comprador, un entendimiento es
necesario de las cuestiones te�ricas y pr�cticas asociadas con la determinaci�n del
comprador de un requerido, u objetivo, tasa de rendimiento. Las cuestiones te�ricas
La tasa de rendimiento que un REIT gana de cada propiedad adquirida contribuir�n a
la tasa de rendimiento generada por el REIT en conjunto. En consecuencia, el REIT
s�lo no se refiere por la tasa de rendimiento del activo de bienes inmuebles
individual para adquirirse sino tambi�n el impacto que la adquisici�n, con su
estructura de financiaci�n adjunta, tendr� en la realizaci�n de vuelta total del
REIT. El Paso de An�lisis Financiero Avanzado se refiere principalmente por la tasa
de rendimiento del activo de bienes inmuebles individual para adquirirse, sin la
ventaja de cualquier realce de vuelta contribuido por la estructura de financiaci�n
adjunta que es el foco del Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta
siguiente. En consecuencia, la tasa de rendimiento objetivo es la tasa de
rendimiento requerida del REIT para un activo de bienes inmuebles individual
espec�fico para reflexionar, entre otras cosas, el riesgo no sistem�tico e
idiosincr�sico de ese activo, con eficacia siendo el riesgo ajust� la expectativa
de vuelta del REIT para ese activo de bienes inmuebles. Como tal, la tasa de
rendimiento objetivo puede variar para cada adquisici�n potencial bajo la
consideraci�n aunque un REIT pueda tener tasas de rendimiento objetivo gen�ricas
para ciertas agrupaciones del riesgo no sistem�ticas como sectores de bienes
inmuebles diferentes (siendo la oficina, detallista, industrial etc�tera) y
geograf�as. Como considerado en el Cap�tulo 2, un REIT podr�a adoptar el Modelo de
Fijaci�n de precios del Activo fijo como un enfoque a la fijaci�n de precios de una
propiedad potencial para la adquisici�n. Esto enfoca la atenci�n al requisito de la
beta apropiada para la propiedad potencial para la adquisici�n como la entrada
principal en la vuelta requerida. Mientras la definici�n y luego la medici�n del
retorno esperado en la carpeta del mercado ser�an provocativas, considerando la
situaci�n actual y la disponibilidad de datos del mercado inmobiliario relevantes,
el requisito de beta ser�a a�n m�s provocativo dado su papel de una expresi�n
hol�stica del riesgo. En consecuencia, se propone concentrarse en la derivaci�n de
la vuelta objetivo a trav�s de enfoques adem�s del Modelo de Fijaci�n de precios
del Activo fijo, aunque sea
Transacciones
118
reconocido que se puede esperar que el papel del Modelo de Fijaci�n de precios del
Activo fijo en la fijaci�n de precios de una adquisici�n de bienes inmuebles
potencial aumente durante los pr�ximos a�os. La tasa de rendimiento objetivo se
deber�a distinguir del coste promedio ponderado del REIT de la capital (WACC) que
es, con eficacia, los costes de oportunidad de capital al REIT. Es importante
notar, por lo tanto, que el precio al cual un REIT es capaz de tomar a pr�stamo
fondos no es los costes de oportunidad de capital para un REIT. Como una entidad
puesta en una lista en una bolsa, el WACC para un REIT puede ser sacado por la
f�rmula: WACC = w d rutherford (1 - t) + w e re donde: WACC wd rutherford somos t
[Ecuaci�n 3.1]
es el coste promedio ponderado de la capital es el peso del valor de mercado de la

deuda es el coste de deuda es el peso del valor de mercado de la equidad es el
coste engranado o levantado con palanca de la equidad es el precio del impuesto
sobre sociedades (Brown y Matysiak, 2000)
El WACC para un REIT proporciona una tasa de rendimiento de la barrera m�nima a

cualquier adquisici�n de bienes inmuebles potencial, con adquisiciones mostrando
una tasa de rendimiento esperada encima de WACC ser acrecentador al valor para los
accionistas y los que muestran una tasa de rendimiento esperada debajo de WACC que
es dilutive al valor para los accionistas, s�lo considerado por motivos especiales
como la perspectiva de considerablemente aumentar corto a vueltas del medio plazo o
enormemente diversificar el riesgo. Con la determinaci�n del coste de equidad
estando basada en el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo, WACC s�lo
compensa a inversionistas el riesgo sistem�tico. En consecuencia, la compensaci�n
del riesgo no sistem�tico e idiosincr�sico se requiere a trav�s de fuentes
alternativas como el flujo de fondos para la propiedad o la tasa de rendimiento
objetivo. A trav�s del requerido o tasa de rendimiento objetivo, un REIT busca la
compensaci�n de la p�rdida de la liquidez (a trav�s de un precio sin riesgo), la
compensaci�n del riesgo (a trav�s de un premio del riesgo) y la compensaci�n de la
inflaci�n esperada (Baum y Crosby, 1988; Hoesli y MacGregor, 2000). En
consecuencia, la f�rmula para la tasa nominal requerida de la vuelta se puede
declarar como: RN = RFR + RP + es decir donde: RN es la tasa nominal requerida de
la vuelta RFR es la verdadera tasa de rendimiento sin riesgo [Ecuaci�n 3.2]
Transacciones
119
RP es decir
es el premio del riesgo es la compensaci�n de la inflaci�n esperada
Esto enfoca la atenci�n a tres elementos, siendo el verdadero precio sin riesgo, el
premio del riesgo y compensaci�n de la inflaci�n esperada. Sin embargo, en la
pr�ctica, la f�rmula generalmente se simplifica a trav�s del uso de un precio sin
riesgo nominal, entonces combinando las contribuciones del verdadero precio sin
riesgo y la compensaci�n de la inflaci�n esperada, as�: RN = RF + RP donde: RN es
la tasa nominal requerida de la vuelta RF es la tasa de rendimiento sin riesgo
nominal RP es el premio del riesgo en Consecuencia, esto enfoca la atenci�n a la
selecci�n de la tasa de rendimiento sin riesgo nominal y el premio del riesgo.
Precio sin riesgo nominal Generalmente, el precio de la obligaci�n del largo plazo
del gobierno central se adopta como un poder para el precio sin riesgo nominal.
Mientras una proposici�n por lo visto simple, esto levanta cuestiones sobre cual
precio de la obligaci�n del gobierno central usar y el t�rmino relevante del precio
de la obligaci�n para adoptarse. En caso de la inversi�n de la costa, un REIT puede
decidir usar el precio de la obligaci�n a largo plazo del pa�s en el cual la
adquisici�n potencial se sit�a ya que ese precio formar� la base de la fijaci�n de
precios en ese pa�s. O bien, un REIT puede decidir usar el precio de la obligaci�n
a largo plazo de su pa�s del listado y reflejar los riesgos asociados con la
inversi�n de la costa en la selecci�n del premio del riesgo. El t�rmino relevante
del precio de la obligaci�n para adoptarse generalmente se concuerda para ser
largo, pero cuanto est� abierto para el debate. Un REIT puede decidir corresponder
al t�rmino del precio de la obligaci�n con el t�rmino del modelo de fijaci�n de
precios, usando un precio de la obligaci�n de diez a�os para la construcci�n del
precio objetivo para el uso con un modelo del flujo de fondos del pron�stico de
diez a�os. O bien, un REIT puede pensar que la inversi�n de bienes inmuebles es una
proposici�n a largo plazo y as� adopta un precio de la obligaci�n de entre 20-50
a�os como apropiado. Para ser te�ricamente robusto, el t�rmino la estructura de
tasas de inter�s se deber�a considerar en la selecci�n del precio sin riesgo
nominal, siendo el grado al cual las tasas de inter�s var�an por el t�rmino a la
madurez como ilustrado por la curva de rendimiento. Si la curva de rendimiento no
es llana, el uso de un precio sin riesgo nominal constante en un modelo de fijaci�n
de precios podr�a llevar al error y los lectores se mandan a Brown y Matysiak
(2000) para una consideraci�n m�s llena de esta cuesti�n. Tratando 3 [Ecuaci�n 3.3]
120
Arriesgue el premio Hist�ricamente, como notado por Dubben y Sayce (1991), el

mercado aplic� un premio del riesgo del 2% para la inversi�n de bienes inmuebles
para tener todos en cuenta los riesgos implicados en bienes inmuebles cuando
comparado con el precio de la obligaci�n del gobierno central, con una mayor
atenci�n a la seguridad de ingresos, m�s bien que volatilidad del sector relativa.
Sin embargo, durante los 20 a�os pasados, la sofisticaci�n tanto de teor�a como de
pr�ctica en la derivaci�n del premio del riesgo se ha desarrollado
exponencialmente. Te�ricamente, el premio del riesgo deber�a reflejar los riesgos
no sistem�ticos e idiosincr�sicos de la inversi�n de bienes inmuebles potencial,
que se puede generalmente agrupar como riesgos sectoriales/geogr�ficos y propiedad
riesgos espec�ficos, respectivamente. Despu�s de trabajo de Baum (2009), la
reflexi�n de riesgos no sistem�ticos como riesgos sectoriales y geogr�ficos en el
premio del riesgo se puede determinar a trav�s de medidas cuantitativas y
cualitativas. Trabajando de un premio del riesgo que refleja el mercado
inmobiliario en conjunto, el premio del sector para comercial, detallista,
industrial etc�tera estar� basado en la posici�n relativa de ese sector que tiene
el respeto a la sensibilidad del sector a choques econ�micos, con la referencia
particular a crecimiento del alquiler y depreciaci�n, la iliquidez del sector y
otros factores relevantes. Los riesgos geogr�ficos pueden reflejar el estado,
ciudad o base econ�mica a trav�s de una evaluaci�n del peligro de la estructura
econ�mica del estado o ciudad y su zona de captaci�n, juntos con una consideraci�n
de ubicaciones competidoras. La variedad del premio del riesgo se puede ampliar de
un premio m�nimo para estados diversificados o ciudades con industrias sanas,
teniendo una sensibilidad baja frente a choques econ�micos y donde la liquidez del
mercado inmobiliario es alta, frente a un premio m�ximo para estados o ciudades
cuyos sistemas econ�micos se concentran en sectores d�biles que tienen una
sensibilidad aumentada frente a choques econ�micos y donde la liquidez del mercado
inmobiliario es baja. Adelante, despu�s de trabajo de Baum (2009), la reflexi�n del
riesgo idiosincr�sico se puede considerar a trav�s de cuatro componentes que son el
riesgo del arrendatario, construyendo el riesgo, el riesgo de la ubicaci�n y otro
riesgo identificable. El suplemento salarial relativo de cada uno puede ser tasado
por an�lisis de la regresi�n m�ltiple, usando una muestra grande de inversiones de
la propiedad individuales para determinar la importancia relativa de cada variable
a un punto a tiempo para explicar el riesgo premia y luego suponer su futura
importancia respectiva. Te�ricamente, es importante distinguirse entre aquellos
aspectos del riesgo no sistem�tico e idiosincr�sico que se deben reflejar en el
flujo de fondos y aquellos que se deben reflejar en el premio del riesgo, a fin de
evitar dos veces contar. Por ejemplo, si se encuentra que un arrendatario que ocupa
un �rea grande dentro de una propiedad de adquisici�n potencial es del m�rito del
cr�dito limitado esto se podr�a reflejar en el premio del riesgo o en el flujo de
fondos. El premio del riesgo se puede aumentar para reflejar el riesgo del
arrendatario adicional o el flujo de fondos
Transacciones
121
La tasa de rendimiento objetivo Consecuente con la Ecuaci�n 3.3, el precio sin

riesgo nominal y el premio del riesgo sumar� para proporcionar la tasa de
rendimiento objetivo de un REIT a una adquisici�n de bienes inmuebles potencial
dada. Considerablemente, mientras el Paso de An�lisis Preliminar en las
Transacciones de la Etapa puede decidir que una adquisici�n de bienes inmuebles
potencial es preferible, es el objetivo o tasa de rendimiento requerida que
determinar� si probablemente ser� aceptable. Pr�cticamente, como con la
racionalizaci�n de la opci�n del premio del riesgo, un REIT puede procurar
conciliar la tasa de rendimiento objetivo sacada a trav�s de la comparaci�n tanto
con datos hist�ricos como con pron�sticos del mercado de tasas de descuento. Con la
concesi�n debida a diferenciar potencialmente bases del an�lisis y las limitaciones
de estudios del mercado, s�lo se deber�a considerar que a un alto nivel tales datos
averiguan si la tasa de rendimiento objetivo es dentro del reino de transacciones
corrientes o inexplicablemente m�s alto o consideraci�n adicional inferior que
requiere. La referencia se puede hacer a la derivaci�n de tasas de descuento del
mercado predominantes del an�lisis de precios de la capitalizaci�n que provienen de
transacciones recientes o de pron�sticos del mercado, que pueden ser m�s
disponibles en el acto, juntos con una concesi�n al crecimiento del alquiler. Sin
embargo, la mir�ada de asunciones que son la base de tal enfoque lo dan muy
inseguro. Habiendo sacado una propiedad tasa de rendimiento objetivo espec�fica, un
REIT puede combinar entonces esto con un modelo de fijaci�n de precios para
determinar el valor de una adquisici�n de bienes inmuebles potencial para la
comparaci�n con el valor de adquisici�n a fin de determinar el grado, si alguno, de
mis-valorar llevar al potencial para el REIT para ganar vueltas anormales.
Transacciones
puede ser ajustado por asunciones como ingresos del alquiler disminuidos en
previsi�n del apoyo requerido o un per�odo de la vacante es la anticipaci�n del
colapso del arrendatario y vacaciones. La adopci�n de concesiones tanto en el
premio del riesgo como en el mayo del flujo de fondos compensa el riesgo del
arrendatario, llevando a un underassessment de valor, mientras que la concesi�n
insuficiente puede llevar un sobre la evaluaci�n del valor tal que se requiere un
equilibrio cuidadoso. Pr�cticamente, habiendo sacado un premio del riesgo en la
susodicha base, un REIT puede procurar entonces racionalizar la opci�n a trav�s de
la comparaci�n tanto con datos hist�ricos como con pron�sticos del mercado. Los
datos del premio del riesgo hist�ricos proporcionan una medida objetiva del
rendimiento del mercado actual durante un per�odo determinado, aunque debieran dar
la consideraci�n al grado en el cual tales datos pueden incluir un premio de la
expectativa. Los pron�sticos del mercado de datos del premio del riesgo se pueden
obtener de la propia investigaci�n original del REIT o de revisiones de
inversionistas emprendidos en una base regular por honorarios de organizaciones de
investigaci�n del servicio, aunque debieran dar la consideraci�n a la naturaleza
subjetiva de tales datos de aspecto avanzados y la tendencia de demandados de ser
bajo la influencia de sus estimaciones pasadas y por la tendencia del optimismo
potencial.
122
3.5.2 Base te�rica de mis-fijaci�n-de-precios

Establecer si un activo se mis-valora requiere una base te�rica para la fijaci�n de
precios y un instrumento pr�ctico con el cual emprender la fijaci�n de precios. Con
uno de los m�todos principales de determinar si una transacci�n propuesta se mis-
valora siendo para comparar el valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta
al comprador con el valor de adquisici�n, se requiere un entendimiento del concepto
del valor y c�mo esto se diferencia de precio y valor, que juntos forman la base
te�rica de la mis-fijaci�n-de-precios. El precio, el valor y digno Los t�rminos el
precio, el valor y el valor a menudo se usan sueltamente en contextos que se
diferencian y llevan a la confusi�n. En consecuencia, las definiciones globalmente
aceptadas y con cuidado redactadas de International Valuations Standards Committee
(IVSC) se adoptan con los objetivos de aplicaci�n. Los Est�ndares de la Valoraci�n
Internacionales (IVSC, 2007) piensan que el precio es un t�rmino usado para la
cantidad preguntada, ofrecida o pagada por un bien o servicio. A causa de las
capacidades financieras, las motivaciones o intereses especiales de un comprador
dado y/o vendedor, el precio pagado por un bien o servicio pueden o pueden no tener
relaci�n al valor que podr�a ser asignado al bien o servicio por otros. El precio
es, sin embargo, generalmente una indicaci�n de un valor relativo colocado en un
bien o servicio por el comprador particular y/o vendedor en circunstancias
particulares. Adelante, los Est�ndares de la Valoraci�n Internacionales (IVSC 2007)
piensan que el valor es un concepto econ�mico que se refiere al precio con la mayor
probabilidad para ser concluido por los compradores y los vendedores de un bien o
servicio que est� disponible para la compra. El valor no es un hecho, pero una
estimaci�n del precio probable para pagarse por un bien o servicio en un momento
dado de acuerdo con una definici�n particular de valor. El concepto econ�mico de
valor refleja la opini�n de un mercado de las ventajas que se acumulan a uno quien
posee el bien o recibe el servicio desde la fecha de vigencia de valoraci�n. Los
IVSC definen el valor de mercado para ser:
La cantidad estimada por la cual una propiedad deber�a cambiar en la fecha de la
valoraci�n entre un comprador complaciente y un vendedor complaciente en una
transacci�n de longitud del brazo despu�s de la mercadotecnia apropiada en donde
los partidos hab�an actuado cada uno entendidamente, prudentemente, y sin la
obligaci�n. (IVSC, 2007)
Los Est�ndares de la Valoraci�n Internacionales (IVSC, 2007) consideran que el

valor es el valor de una propiedad a un inversionista particular o una clase de
inversionistas, para objetivos de la inversi�n identificados. Este concepto
subjetivo relaciona una propiedad espec�fica con un inversionista espec�fico, grupo
o grupos de inversionistas o entidad
Transacciones
123
con objetivos de la inversi�n identificables y/o criterios. El valor de un activo

de la propiedad puede ser m�s alto o m�s bajo que el valor de un activo de la
propiedad. Con los objetivos de determinar la mis-fijaci�n-de-precios, es la
relatividad de valor para valorar lo que es de la importancia particular. Si, a
trav�s de la aplicaci�n de la tasa de rendimiento objetivo en un modelo de fijaci�n
de precios, un REIT decide que el valor de una adquisici�n de la propiedad
potencial es mayor que el precio de la propiedad, la mis-fijaci�n-de-precios se
puede identificar y el potencial para ganar vueltas anormales se puede levantar. El
contexto y la relatividad Desde el punto de vista del equipo de gesti�n REIT,
precio, valor y valor pueden comprender un gui�n para una adquisici�n de la
propiedad potencial as�:
precio� que es la cantidad preguntada por el vendedor de la adquisici�n de la

propiedad potencial; valor� que es la estimaci�n del precio probable para ser
pagado por la adquisici�n de la propiedad potencial por un tasador independiente de
acuerdo con la susodicha definici�n de valor de mercado; y digno� ser la cantidad
que el REIT puede querer pagar por la adquisici�n de la propiedad potencial para
conseguir una tasa de rendimiento objetivo antes denominada.
La preocupaci�n clave por el equipo de gesti�n REIT es la relatividad de valor a

precio y valor. Si el mercado inmobiliario fuera eficiente, el precio, el valor y
el valor ser�an iguales, pero esto con poca probabilidad estar� el caso, como
considerado encima. Para una propiedad para mis-valorarse para un REIT, el valor
deber�a ser mayor que precio o valor que indica que el REIT puede ganar vueltas
anormales de ser capaz para adquirir el activo a precio o valor. De la preocupaci�n
secundaria al equipo de gesti�n REIT, en su papel de un fiduciario, es que el
precio no deber�a exceder el valor ya que la adquisici�n del activo al precio
requerir� con la mayor probabilidad el apoyo de una Valoraci�n Independiente de
valor. Relacionado con los conceptos de precio y valor son los aspectos de
variaci�n de la valoraci�n o margen de error (siendo la variedad de valoraciones
aceptables para una propiedad dada a un punto dado a tiempo) y exactitud de la
valoraci�n (siendo la diferencia sistem�tica entre valoraci�n y precio de venta),
que se consideran detalladamente en el Cap�tulo 5 acerca del Paso de la Valoraci�n
Independiente de la Etapa de Ejecuci�n (Hoesli y MacGregor, 2000). En rebeli�n o
mercados decrecientes el precio de cambio de precio, valor y valor puede ser r�pido
y la relatividad entre cada uno tambi�n puede variar r�pidamente. Adelante, en
mercados donde un grupo del comprador tiene una ventaja sist�mica a otro grupo del
comprador, el precio, el valor y el valor pueden desafiar en particular que
conceptos se distingan en la pr�ctica. Por ejemplo, si REITs, como fondos de bienes
inmuebles puestos en una lista, tienen la capacidad de levantar la capital m�s
f�cilmente que no inscrito verdadero
Transacciones
124
fondos de la finca durante un largo periodo del tiempo, un efecto de la clientela

se puede manifestar donde los fondos de bienes inmuebles puestos en una lista pagan
un premio aparente por activos durante un per�odo de tiempo espec�fico. La pregunta
entonces se levanta en cuanto a cuando tales fondos de bienes inmuebles puestos en
una lista se hacen el mercado, tal que el concepto del valor a tales fondos de
bienes inmuebles puestos en una lista, como se manifiestan en el precio cuando cada
uno de ellos compite para comprar un activo, luego se hace el valor. Habiendo
determinado una tasa de rendimiento objetivo para una adquisici�n de bienes
inmuebles potencial, el equipo de gesti�n REIT ahora tiene que determinar el valor
de una adquisici�n de bienes inmuebles potencial para la comparaci�n con el valor
de adquisici�n a fin de determinar mis-valorando y la oportunidad del REIT para
ganar vueltas anormales puede existir. Esto se puede conseguir a trav�s de la
combinaci�n de la tasa de rendimiento objetivo y un modelo de fijaci�n de precios.
3.5.3 Fijaci�n de precios de modelos

Establecer si un activo se mis-valora y el grado al cual se mis-valora requiere una
base te�rica para la fijaci�n de precios y un instrumento pr�ctico con el cual
emprender la fijaci�n de precios, siendo un modelo de fijaci�n de precios. Para
determinar no s�lo el valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al
comprador sino tambi�n una estimaci�n del retorno esperado, cada que es m�todos de
determinar mis-fijaci�n-de-precios, requiere un entendimiento de la teor�a y
pr�ctica de valorar modelos con una atenci�n particular al riesgo. Para ser
econ�micamente v�lido, un modelo de fijaci�n de precios deber�a comprender:
todos los flujos de fondos; rebaj�ndose en, en este caso, la tasa de rendimiento
objetivo del REIT; con el modelo de fijaci�n de precios que pretende maximizar
riqueza del accionista; el suministro de una opci�n entre proyectos mutuamente
exclusivos sobre la base de maximizar riqueza del accionista; y el permiso de
proyectos de ser capaz de an�lisis por separado (Brown y Matysiak, 2000).
La fijaci�n de precios de modelos sirve para formalizar el proceso por el cual el

valor se tasa para la comparaci�n con el precio, identificando los factores
cr�ticos y usando la informaci�n confrontada y las relaciones econ�micas definidas
entre variables cr�ticas. Por lo tanto, la calidad de la evaluaci�n de valor a
trav�s de un modelo de fijaci�n de precios depende de la calidad de la informaci�n
disponible y el proceso de informaci�n emprendido. Esto es particularmente
importante para la informaci�n del pron�stico que desempe�a un papel significativo
en la fijaci�n de precios de modelos. La preparaci�n y la aplicaci�n de pron�sticos
son un papel clave para el Grupo de investigaci�n y presentan probablemente su
mayor oportunidad de contribuir a outperformance por un REIT. Los pron�sticos
profesionalmente preparados proveen un REIT de una perspectiva robusta, racional,
expl�cita
Transacciones
125
contra que juzgar la realidad como se despliega. Claramente, los pron�sticos s�lo
pueden estar preparados con la informaci�n disponible en el momento de la
preparaci�n a la cual, por lo tanto, los niveles que se diferencian de la
incertidumbre atan. En consecuencia, el reconocimiento expl�cito y el tratamiento
del riesgo son un rasgo esencial dentro de la fijaci�n de precios de modelos. El
modelo de fijaci�n de precios el m�s com�nmente usado para determinar el valor es
un modelo del flujo de fondos rebajado utilizaci�n de la tasa de rendimiento
objetivo del inversionista como la tasa de descuento, siendo un multiper�odo, el
d�lar carg� la expectativa de ingresos totales media. El flujo de fondos El flujo
de fondos combina la informaci�n corriente que es principalmente actual e
informaci�n del pron�stico que es principalmente cr�tica, siendo la asunci�n
basada. Tal informaci�n incluir� corriente e ingresos del pron�stico y gastos
durante el per�odo del flujo de fondos con una estimaci�n del valor terminal de la
propiedad al final de per�odo del flujo de fondos, rebajado atr�s en la tasa de
rendimiento objetivo para proporcionar una estimaci�n del valor actual que
representa el valor de la propiedad potencial a ese inversionista basado en el
gui�n adoptado. Las matem�ticas del flujo de fondos rebajado extensivamente se
dirigen en otros textos y los lectores se mandan a Hoesli y MacGregor (2000) y Baum
y Crosby (2007) para una explicaci�n detallada. Una instalaci�n del flujo de fondos
rebajada generalmente se incluye dentro de los programas del software de la gesti�n
de carteras, como el DYNATM, CircleTM, ArgusTM y CougarTM mandado a en el Cap�tulo
2, que tiene la ventaja de estandarizar las matem�ticas y permitir que el usuario
se concentre m�s estrechamente en los datos de la entrada. La conveniencia del
flujo de fondos rebajado Como un modelo de fijaci�n de precios para determinar el
valor de una inversi�n de bienes inmuebles potencial, el flujo de fondos rebajado
ofrece la capacidad a:
refleje la talla y el cronometraje de cada flujo de fondos individual en el futuro;

mida todos los flujos de fondos durante la vida de la inversi�n m�s el impacto de
la venta de la propiedad; mida tallas diferentes y tipos del flujo de fondos,
incluso despu�s de la deuda y despu�s del flujo de fondos fiscal; refleje una
reversi�n de la equidad que tiene en cuenta gastos de venta, si alguno, y reembolso
del principal de la deuda pendiente, si cualquiera; permita a todas las variables
cambiar con el tiempo a precios individuales, reflejando revisiones de alquiler,
puestos vacantes, deudas incobrables, tomando a pr�stamo precios, tasas impositivas
etc�tera; incorpore el valor del dinero en el tiempo para futuros flujos de fondos;
y riesgo constituido generalmente y niveles que cambian de riesgo con el tiempo en
particular en el flujo de fondos.
Transacciones
126
En consecuencia, el flujo de fondos rebajado se ha hecho el instrumento est�ndar en

el an�lisis de la inversi�n de bienes inmuebles. Comparado con el per�odo solo
tradicional instrumentos anal�ticos, el flujo de fondos rebajado tiene las ventajas
de inclusi�n de variables de la entrada m�s expl�citas y ser menos restrictivo en
su medida que proporciona la considerablemente mayor transparencia y la
flexibilidad. Direcci�n del flujo de fondos rebajada Habiendo que es ahora en el
uso por la industria de la inversi�n de bienes inmuebles durante aproximadamente 25
a�os, el flujo de fondos rebajado ha evolucionado considerablemente y muchos de los
aspectos al principio discutibles se han resuelto. La Valoraci�n de Proyecto Usando
el Flujo de fondos Rebajado� Gu�a de Pr�ctica Buena Internacional, publicada por
la Federaci�n internacional de Contables (La federaci�n internacional de Contables,
2008), proporciona la direcci�n gen�rica en mejores pr�cticas en el flujo de fondos
rebajado, incluso ambos principios y aplicaci�n, a la cual el lector se manda. La
Nota de orientaci�n 9 en el flujo de fondos rebajado, publicado por el Comit� de
Est�ndares de la Valoraci�n Internacional (IVSC, 2007), es bienes inmuebles
espec�ficos y proporciona un equilibrio excelente entre prescripci�n de requisitos
m�nimos y flexibilidad para la aplicaci�n como la base de la pr�ctica buena, a la
cual el lector se manda. Reflejando la adopci�n extendida de paquetes de software
como el DYNATM, CircleTM, ArgusTM y CougarTM que proporcionan una disposici�n de la
plantilla al flujo de fondos e incluyen matem�ticas preprogramadas, tal direcci�n
formalizada ahora enfatiza la importancia de la informaci�n de la buena calidad
para el uso en el proceso de informaci�n y la validaci�n de datos clave para la
entrada en el flujo de fondos. Los aspectos de la calidad de informaci�n incluso
exactitud, importancia, fiabilidad, consecuencia, completo, oportunidad y
supportability por fuentes del mercado y razonaron que el juicio se enfatiza,
siendo fundamental para el proceso de informaci�n eficaz y la validez de datos de
la entrada. El flujo de fondos estructura La estructura del flujo de fondos
esencialmente comprende decisiones acerca de per�odo, ingresos, gastos y capital,
sujeto al requisito fundamental de no doblar aspectos de cuenta de la adquisici�n
de bienes inmuebles potencial tanto en el flujo de fondos como en el premio del
riesgo dentro de la tasa de rendimiento objetivo. El per�odo para usarse para el
flujo de fondos requiere la consideraci�n de la duraci�n, comience el punto y el
punto final. Mientras un per�odo de diez a�os ha evolucionado como la convenci�n
para la duraci�n de un flujo de fondos, los per�odos como cinco a�os, 15 a�os y 20
a�os son bastante comunes. El cuidado, sin embargo, se requiere con la selecci�n
del punto del principio y el punto final del flujo de fondos, en particular para
propiedades con caracter�sticas extra�as. Por ejemplo, una propiedad del
arrendatario sola con 12 a�os que el t�rmino del arriendo no vencido puede ser
provocativo para considerar suficientemente en un flujo de fondos de diez a�os
donde todas las cuestiones se asociaron con el
Transacciones
127
el vencimiento del arriendo inminente se tendr�a que dirigir en la evaluaci�n del

valor terminal. El uso de un flujo de fondos de 20 a�os facilitar�a la mayor
transparencia y la oportunidad de investigar guiones alternativos, como la
renovaci�n del arriendo a niveles del alquiler variados, diferenciando per�odos de
la vacante antes de dejar de nuevo etc�tera. En la consideraci�n de ingresos y
gastos, la atenci�n se deber�a prestar al grupo de fuentes del gasto y ingresos, el
qu�ntum corriente de cada uno y las tasas de crecimiento del pron�stico para cada
uno en el flujo de fondos. El paso de alquileres seg�n arriendos existentes se
deber�a reflejar en el flujo de fondos, juntos con aumentos que reflejan el modelo
de la revisi�n de alquiler prescribido hasta el vencimiento del arriendo, cuando
las asunciones de renovaci�n y los pron�sticos de ingresos se requieren. Se
requiere que el cuidado asegure el consecuencia del enfoque entre ingresos y gastos
con ciertos gastos, como precios e impuestos, que a menudo siguen sin tener en
cuenta el nivel de ocupaci�n. Del mismo modo, como los arriendos expiran, las
asunciones se requieren en el flujo de fondos para las perspectivas de nuevo piso
de alquiler y el per�odo probable de la vacante durante cual, consecuentemente, no
habr� ni ingresos del alquiler, ni recuperaci�n de gastos. La capital para la
consideraci�n puede incluir asunciones tanto para gastos de capital en curso como
para el valor terminal de la propiedad al final de per�odo del flujo de fondos. Se
requiere que el cuidado asegure el consecuencia entre asunciones de gastos de
capital en curso y pron�sticos del gasto y ingresos. Por ejemplo, si ningunos
gastos de capital en curso se asumen durante el per�odo del flujo de fondos, las
asunciones de ingresos consecuentes deber�an incluir niveles inferiores del
crecimiento ya que el edificio se hace menos atractivo y las asunciones de gastos
deber�an incluir niveles m�s altos del crecimiento como el coste de aumentos de
mantenimiento y reparaciones. A la inversa, si los gastos de capital en curso se
asumen, las ventajas de lo mismo en crecimiento de los ingresos aumentado y
crecimiento del gasto disminuido se deber�an reflejar en el flujo de fondos. La
evaluaci�n del valor terminal de la propiedad al final de per�odo del flujo de
fondos requiere la particular atenci�n. Deber�an dar el respeto a pron�sticos de
capitalizaci�n y tendencias de la tasa de descuento durante el per�odo del flujo de
fondos juntos con la relatividad a aquellos en la adquisici�n. El perfil de la
propiedad al final de per�odo del flujo de fondos, en t�rminos de perfil de
vencimiento del arriendo, perfil de calidad del arrendatario y perfil de calidad
del edificio, consecuente con el nivel de gastos de capital en curso, se deber�a
con cuidado considerar en la determinaci�n del valor terminal para el uso en el
flujo de fondos. Para flujos de fondos de una duraci�n corta, el valor terminal
puede tener un impacto significativo en el valor actual pero esto disminuir� como
la duraci�n de los aumentos del flujo de fondos. El papel del juicio Flujos de
fondos, en com�n con otras formas del ordenador gener� pron�sticos, sufra de
limitaciones que requieren la aplicaci�n del sentido com�n como una verificaci�n de
la realidad. Jaffe y Sirmans (2001) v�lidamente notan que, 'Los ordenadores son
para el c�lculo: los inversionistas son para pensar y analizar'. (Jaffe y Sirmans,
Transacciones
128
2001) expresar una preocupaci�n com�n que el uso de paquetes de software cr�a un
nivel injustificado de la confianza en la validez de las salidas que son usadas
entonces para hacer, m�s bien que apoyar, la decisi�n. Adelante, la conciencia se
requiere del riesgo de flujos de informaci�n de afectaci�n de la tendencia, en
particular tendencia del optimismo. Por ejemplo, sobre la exuberancia en
estimaciones de niveles del alquiler del mercado corrientes puede ser exacerbado
por la contribuci�n de tasas de crecimiento del alquiler del pron�stico agresiva a
una evaluaci�n muy optimista del valor terminal y causar un valor actual
considerablemente aumentado. El efecto de composici�n de la tendencia del optimismo
a trav�s de varios elementos del flujo de fondos requiere la atenci�n cuidadosa,
como hace el efecto de componer el pesimismo. En consecuencia, el juicio se
requiere en ambos la evaluaci�n del razonable de las asunciones que son la base de
los datos de la entrada para el flujo de fondos y la racionalidad de la salida del
valor actual. El uso de paquetes de software no deber�a impedir o reemplazar la
aplicaci�n de perspicacia e intuici�n, ni el uso de reglas b�sicas simples para
proporcionar una verificaci�n de la realidad en la salida.
La investigaci�n original por Farragher y Kleiman (1996) encontr� que s�lo el 46%
de pron�sticos de alquiler en flujos de fondos era apropiado aunque el 62% de
pron�sticos del coste operativo fuera apropiado. De manera interesante, el 45% de
pron�sticos de alquiler en flujos de fondos era exagerado y el 34% de pron�sticos
del coste operativo se subestim�. El 46% de demandados crey� que esto era porque
los analistas demasiado se implicaron con el proyecto de evaluar objetivamente su
potencial, el 34% cre�a que los analistas carecieron de la experiencia necesaria y
el 20% cre�a que era porque los analistas sintieron que ten�an que apoyar los
proyectos favoritos de la direcci�n.
La confiscaci�n del Riesgo del riesgo es impl�cita dentro del uso de un modelo de
fijaci�n de precios que incluye pron�sticos del futuro hecho a un punto dado a
tiempo y que puede o puede no resultar. La inhabilidad de hacer pron�sticos
perfectos requiere la consideraci�n expl�cita del riesgo en el uso de un modelo de
fijaci�n de precios. El riesgo se puede considerar dentro del modelo de fijaci�n de
precios a trav�s del premio del riesgo en la tasa de rendimiento objetivo o a
trav�s del flujo de fondos. La consideraci�n del riesgo en el modelo de fijaci�n de
precios deber�a implicar una discusi�n expl�cita de la incertidumbre que rodea
varios pron�sticos dentro del modelo de fijaci�n de precios y se puede conducir en
una base cualitativa o cuantitativa con el objetivo de ganar una apreciaci�n del
nivel relativo de la incertidumbre inherente en el modelo de fijaci�n de precios.
Un enfoque cualitativo a la evaluaci�n de riesgo dentro de un modelo de fijaci�n de
precios puede implicar el an�lisis del gui�n verbal a trav�s de suponer una serie
de 'y si' guiones seguidos de la consideraci�n de los resultados posibles. El
Transacciones
129
los enfoques cuantitativos principales comprenden el uso de tasas de descuento

ajustadas del riesgo y certeza flujos de fondos equivalentes, con una variedad de
apoyar t�cnicas de an�lisis de riesgos tambi�n estando disponibles para el uso. El
uso de riesgo se adapt� tasas de descuento implica la nueva marcha del flujo de
fondos rebajado usando tasas de rendimiento objetivo alternativas, reflejando
ajustes ascendentes o hacia abajo al premio del riesgo. Tal ajuste del premio del
riesgo se puede hacer subjetivamente (por ejemplo,-50 puntos b�sicos,-25 puntos
b�sicos, +25 puntos b�sicos, +50 puntos b�sicos) basado en una evaluaci�n
cualitativa del optimismo percibido o pesimismo de los pron�sticos o se puede hacer
objetivamente a trav�s de la variaci�n del riesgo no sistem�tico o idiosincr�sico
premia. Mientras tal ajuste puede ser arbitrario, impl�cito y carecer de la
transparencia, la variedad que resulta de la consideraci�n de permisos de valores
actuales de la magnitud del impacto de cambios de la tasa de descuento. La certeza
flujos de fondos equivalentes procura tasar el riesgo a trav�s de los flujos de
fondos en el modelo de fijaci�n de precios, m�s bien que dentro de la tasa de
descuento, por la aplicaci�n de una certeza coeficiente equivalente a cada
afluencia en efectivo o efusi�n. Tales coeficientes se pueden extender de 0,00 a
1,00 seg�n el nivel de la certeza asociada con el flujo de fondos, flujos de fondos
del futuro inmediato estando m�s seguros que futuros flujos de fondos distantes
(Baum y Crosby, 1988; Jaffe y Sirmans, 2001). Con la opci�n de coeficiente siendo
subjetivo, esto es otra vez arbitrario, impl�cito y carece de la transparencia,
pero los valores actuales que resultan permiten la consideraci�n del riesgo desde
otro punto de vista. Adem�s del uso de tasas de descuento ajustadas del riesgo y
certeza flujos de fondos equivalentes, el riesgo tambi�n se puede considerar en un
modelo de fijaci�n de precios a trav�s del uso de t�cnicas de an�lisis de riesgos
tradicionales incluso:
an�lisis de probabilidad� que implica el uso de distribuciones de probabilidad

subjetivamente decididas atadas a varias entradas del pron�stico basadas a niveles
percibidos de confianza; el an�lisis del gui�n� a trav�s de la consideraci�n de
una variedad de guiones diferentes como el caso optimista, bajo y pesimista dentro
de que cada una de las entradas del pron�stico se ajustan consecuentemente y
probabilidades entonces asignadas a los resultados respectivos; el an�lisis de
sensibilidad� que es la modificaci�n sistem�tica del pron�stico introduce para
observar el impacto al valor actual y tan aislar las entradas del pron�stico que
tienen el mayor impacto al valor actual; el an�lisis de simulaci�n� que es un
ordenador conducido en el enfoque en el cual los valores actuales simulados se
generan seleccionando al azar de una variedad de resultados posibles, tal como a
trav�s de la simulaci�n de Monte Carlo; y el an�lisis del �rbol de decisi�n� que
es una estimaci�n de la probabilidad de cada resultado dado en cada decisi�n
esperada se�ala en el futuro con todos los acontecimientos, opciones y resultados
probabilidades especificadas y subjetivas asignadas a cada resultado.
Transacciones
130
Los diversos tipos de t�cnicas de an�lisis de riesgos disponibles cada saque para
asistir en la determinaci�n lo que podr�a ser el impacto al valor actual si una o
varias de las variables de la entrada en el modelo de fijaci�n de precios se
diferencia de ese pron�stico. Los resultados proveen al usuario de un nivel de
confianza en la robustez del modelo de fijaci�n de precios y un entendimiento m�s
claro de las fuentes de riesgo dentro de la evaluaci�n de valor actual. Esto puede
llevar a una visi�n que la confianza en las entradas del pron�stico y la evaluaci�n
de valor actual es alta y el Paso de An�lisis Financiero Avanzado puede seguir
entonces a la aplicaci�n de una regla de decisi�n. A la inversa, puede llevar a un
nivel inferior de la confianza en la integridad de la evaluaci�n de valor actual y
as� requerir la investigaci�n adicional y el an�lisis antes del proceso adelante.
3.5.4 Regla de decisi�n

A fin de asegurar una base racional y consecuente de la toma de decisiones, se
requiere que alguna forma de la regla de decisi�n proporcione la base a la toma de
decisiones en el resultado del modelo de fijaci�n de precios. En consecuencia, es
necesario tener un entendimiento de los principios de reglas de decisi�n. El Paso
de An�lisis Financiero Avanzado procura determinar si la transacci�n propuesta se
mis-valora y tan ofrece la oportunidad del REIT para ganar vueltas anormales. En la
esencia, los dos m�todos principales de determinar si la transacci�n propuesta se
mis-valora son comparar el valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al
comprador con el valor de adquisici�n y/o comparar el retorno esperado de la
inversi�n de bienes inmuebles propuesta con esto requerido por el comprador. En la
comparaci�n del valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al comprador
con el valor de adquisici�n, el foco est� en la determinaci�n de valor con relaci�n
al valor de adquisici�n y la regla aplicable de determinar si la adquisici�n
potencial se mis-valora es la regla de decisi�n del Valor actual neto (NPV). O
bien, en la comparaci�n del retorno esperado de la inversi�n propuesta con esto
requerido por el comprador, el foco est� en el retorno esperado de la inversi�n de
bienes inmuebles propuesta con relaci�n a la tasa de rendimiento objetivo de
compradores y la regla aplicable de determinar si la adquisici�n se mis-valora es
la Tasa interna de retorno (IRR) regla de decisi�n. La decisi�n de NPV gobierna la
Operaci�n del modelo de fijaci�n de precios utilizaci�n del coste de adquisici�n
con el corriente y los flujos de fondos del pron�stico rebajados en la tasa de
rendimiento objetivo determinar�n el NPV de la inversi�n de bienes inmuebles
propuesta. Si el NPV es positivo, el modelo de fijaci�n de precios indica que una
vuelta mayor que la tasa de rendimiento objetivo se puede conseguir si la propiedad
se adquiere por el valor de adquisici�n y la corriente y pronosticara futuros
flujos de fondos
Transacciones
131
se realizan. En consecuencia, basado en los criterios adoptados por el REIT, la

adquisici�n de bienes inmuebles potencial se mis-valora y puede ser aceptable ya
que la vuelta del pron�stico excede la tasa de rendimiento objetivo. Del mismo
modo, si el valor actual neto es el cero, la adquisici�n de bienes inmuebles
potencial no se mis-valora, pero puede ser aceptable ya que la vuelta del
pron�stico es igual a la tasa de rendimiento objetivo. Sin embargo, si el valor
actual neto es negativo, el modelo de fijaci�n de precios indica que una vuelta
menos que la tasa de rendimiento objetivo se puede conseguir si la propiedad se
adquiere por el valor de adquisici�n y la corriente y pronosticara que los futuros
flujos de fondos se realizan. En consecuencia, la adquisici�n de bienes inmuebles
potencial se mis-valora, pero es inaceptable ya que la vuelta del pron�stico no
consigue la tasa de rendimiento objetivo. En tal circunstancia, la adquisici�n de
bienes inmuebles potencial se puede rechazar o la base de adquisici�n se modifica,
a trav�s de la negociaci�n adicional, en un esfuerzo de conseguir un valor actual
neto cero o positivo. En consecuencia, la regla de decisi�n NPV se puede resumir
as�:
NPV> 0 NPV = 0 NPV <0 propiedad se mis-valora y aceptable para la propiedad de
adquisici�n no se mis-valora, pero es aceptable para la propiedad de adquisici�n se
mis-valora, pero inaceptable para la adquisici�n
La regla de decisi�n NPV es consecuente con el motivo de maximizaci�n de la

riqueza, con NPV positivo contribuci�n que se manifiesta al valor de unitholder
como el riesgo ajustado y tiempo se adapt� las afluencias en efectivo esperadas
pesan m�s que efusiones en efectivo esperadas. Adelante, se considera generalmente
que la regla de decisi�n NPV es superior a la regla de decisi�n IRR ya que puede
acomodar alternativas de la inversi�n potenciales de tallas que se diferencian y/o
duraci�n, proporciona una medida absoluta de la rentabilidad para una adquisici�n
individual y es aditivo, tal que una carpeta de adquisiciones con NPVs positivo
representar� un aumento del valor del REIT en t�rminos absolutos. La decisi�n de
IRR gobierna la Operaci�n del modelo de fijaci�n de precios utilizaci�n del coste
de adquisici�n con corriente y flujos de fondos del pron�stico rebajados en
iteraciones de la tasa de descuento hasta que un valor actual neto de resultados
cero determine el IRR de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta. Si el IRR
excede la tasa de rendimiento objetivo, el modelo de fijaci�n de precios indica que
una vuelta mayor que la tasa de rendimiento objetivo se puede conseguir si la
propiedad se adquiere por el valor de adquisici�n y la corriente y pronosticara que
los futuros flujos de fondos se realizan. En consecuencia, basado en los criterios
adoptados por el REIT, la adquisici�n de bienes inmuebles potencial se mis-valora y
puede ser aceptable ya que la vuelta del pron�stico excede la tasa de rendimiento
objetivo. Del mismo modo, si el IRR iguala la tasa de rendimiento objetivo, la
adquisici�n de bienes inmuebles potencial es
Transacciones
132
no mis-valorado pero puede ser aceptable ya que la vuelta del pron�stico es igual a
la tasa de rendimiento objetivo. Sin embargo, si el IRR es debajo de la tasa de
rendimiento objetivo, el modelo de fijaci�n de precios indica que una vuelta menos
que la tasa de rendimiento objetivo se puede conseguir si la propiedad se adquiere
por el valor de adquisici�n y la corriente y pronosticara que los futuros flujos de
fondos se realizan. En consecuencia, la adquisici�n de bienes inmuebles potencial
se mis-valora, pero es inaceptable ya que la vuelta del pron�stico no consigue la
tasa de rendimiento objetivo. En tal circunstancia, la adquisici�n de bienes
inmuebles potencial se puede rechazar o la base de adquisici�n se modifica, a
trav�s de la negociaci�n adicional, en un esfuerzo de conseguir o exceder la tasa
de rendimiento objetivo. En consecuencia, la regla de decisi�n IRR se puede resumir
as�:
IRR> la propiedad Objetivo se mis-valora y aceptable para la adquisici�n IRR = la
propiedad Objetivo no se mis-valora, pero es aceptable para la adquisici�n IRR <La
propiedad objetivo se mis-valora, pero inaceptable para la adquisici�n
La regla de decisi�n IRR a menudo se prefiere para el uso en la pr�ctica ya que es

simple entender, franco para calcular, la soluci�n parece ser �nica e inequ�voca y
el precio que resulta est� en una forma conveniente para la comparaci�n con
oportunidades de inversi�n alternativas. Sin embargo, la regla de decisi�n IRR es
reprimida por el problema de IRRs m�ltiple y el debate en curso sobre la cuesti�n
del precio de reinversi�n. IRRs m�ltiple se puede levantar cuando un flujo de
fondos negativo ocurre en un futuro per�odo con un flujo de fondos positivo el uno
o el otro lado. Mientras tal IRRs puede ser matem�ticamente correcto, son de poco,
si alguno, use para la toma de decisiones que causa la confianza en la regla de
decisi�n NPV en tales circunstancias. Debate sobre el precio de reinversi�n ha
seguido no resuelto durante muchos a�os, incluso el debate si la asunci�n del
precio de reinversi�n hasta existe. Los defensores del debate afirman que el NPV e
IRR se acercan cada uno hace asunciones diferentes acerca del precio de
reinversi�n, con la asunci�n de enfoque de NPV que los inversionistas pueden
invertir de nuevo en sus costes de oportunidad de la capital que se sostiene para
ser una asunci�n correcta acerca del precio de reinversi�n. A la inversa, el
enfoque de IRR supone que los inversionistas puedan invertir de nuevo en el IRR,
que se puede diferenciar entre propiedades alternativas bajo la consideraci�n y
puede ser m�s alto que los costes de oportunidad de capital. Para dirigirse a la
cuesti�n del precio de reinversi�n presunta dentro del enfoque de IRR, una variedad
de variantes del IRR, como la Tasa interna de retorno Modificada (MIRR) y la Tasa
de rendimiento de Gesti�n financiera (FMRR), se ha propuesto, pero no se ha
generalmente extensamente adoptado en la pr�ctica. En consecuencia, por lo tanto, a
fin de asegurar una base racional y consecuente de la toma de decisiones de los
resultados del modelo de fijaci�n de precios, una regla de decisi�n
Transacciones
133
se deber�a adoptar con la opci�n que por lo general est� entre la regla de decisi�n
NPV y la regla de decisi�n IRR.
3.5.5 An�lisis financiero avanzado

El Paso de An�lisis Financiero Avanzado procura determinar si una transacci�n
propuesta se mis-valora y el grado al cual se mis-valora, entonces ofreciendo la
oportunidad del REIT para ganar vueltas anormales. En la esencia, los dos m�todos
principales de determinar si la transacci�n propuesta se mis-valora son comparar el
valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al comprador con el valor de
adquisici�n y/o comparar el retorno esperado de la inversi�n de bienes inmuebles
propuesta con esto requerido por el comprador. La base te�rica de la mis-fijaci�n-
de-precios se puede proponer para ser la determinaci�n de valor al REIT con la base
pr�ctica de determinar digno ser a trav�s del uso de una tasa de rendimiento
objetivo en un modelo de fijaci�n de precios del flujo de fondos rebajado con el
valor actual neto como la regla de decisi�n preferida. Habiendo decidido que una
transacci�n propuesta se mis-valora al nivel del activo individual, es necesario
ahora considerar el impacto de la adici�n del activo en el perfil de vuelta del
riesgo de la carpeta a fin de determinar su admisibilidad.
3.6 Evaluaci�n de impacto de la carpeta

Por este punto del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT, es muy improbable que el an�lisis de una adquisici�n de bienes
inmuebles propuesta en el Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta ceder�a
cualquier conclusi�n adversa significativa. La adquisici�n de bienes inmuebles
propuesta se ha con cuidado elegido despu�s de proceso riguroso, cuantitativamente
basado y el impacto a la carpeta dada la consideraci�n inicial en la deuda y la
mezcla de la equidad del Paso de Estructuraci�n. En consecuencia, el Paso de la
Evaluaci�n de impacto de la Carpeta procura confirmar expectativas acerca del
impacto de la adquisici�n propuesta en la carpeta de REIT existente y actualizar la
m�trica de la carpeta relevante. Como se considerar� adelante en el Paso de Escucha
de Rendimiento de la Etapa de Mirada, la carpeta de REIT existente con cuidado se
modela en una base en curso, haciendo iteraciones separadas para reflejar la
adici�n de una adquisici�n de bienes inmuebles propuesta a la carpeta franca.
3.6.1 Equilibrio de vuelta del riesgo

A trav�s del modelado, el impacto de la adquisici�n propuesta y su estructura de
financiaci�n de la vuelta del riesgo del pron�stico de la carpeta REIT se
analizar�. Habiendo identificado un activo para mis-valorarse como estructurado al
precio objetivo de
Transacciones
134
vuelva, es probable que su adici�n a la carpeta REIT contribuya un aumento de

vueltas de la carpeta del pron�stico que suponen que una estructura de financiaci�n
prudente se haya negociado. Sin embargo, el requisito del cambio exacto de la
vuelta del riesgo de la carpeta del pron�stico provee el Equipo de la Gesti�n de
carteras de la oportunidad de considerar si el equilibrio de vuelta del riesgo es
que vale la pena. Por ejemplo, el modelado de la Evaluaci�n de impacto de la
Carpeta puede indicar que la vuelta de la carpeta del pron�stico para cada uno de
los dos siguientes ejercicios aumentar� en s�lo unos puntos b�sicos mientras el
riesgo de la carpeta del pron�stico es con eficacia sin alterar. �Para el Equipo de
la Gesti�n de carteras, la pregunta entonces se hace si es una inversi�n de la
magnitud propuesta valor el esfuerzo para la ventaja para ganarse? Con eficacia,
esto es una pregunta a la cual la respuesta s�lo se puede subjetivamente o
cualitativamente determinar. Ten�a esto lejos a trav�s del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT y destin� recursos del tiempo
internos considerables a la adquisici�n propuesta, es provocativo para el Equipo de
la Gesti�n de carteras para retirarse a este punto aunque la responsabilidad
fiduciaria requiriera que ellos hagan as� si consideraran que la vuelta del riesgo
equilibra no que vale la pena. Esto sirve para reforzar la importancia de con
cuidado considerar el premio del riesgo poniendo la tasa de rendimiento objetivo
requerida por el REIT para la adquisici�n propuesta en el Paso de An�lisis
Financiero Avanzado. Si el premio del riesgo y la tasa de rendimiento objetivo son
demasiado altos, las oportunidades de adquisici�n se pueden limitar, pero si son
demasiado bajos, la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta puede servir para poner la
base en duda para tantas propiedades encontradas por lo visto mis-valorarse.
3.6.2 M�trica de la carpeta

La m�trica de la carpeta relevante tambi�n se puede actualizar para el impacto de
la adquisici�n propuesta en la carpeta, incluso:
porcentaje de la carpeta pesados sectoriales; porcentaje de la carpeta pesados

geogr�ficos; pesados de construcci�n del porcentaje de la carpeta; pesados del
arrendatario del porcentaje de la carpeta, incluso m�rito del cr�dito, sector
empresarial etc�tera; la carpeta carg� el vencimiento del arriendo medio; el
alquiler de la carpeta examina el perfil; y carpeta engranar o acci�n de palanca,
cada uno de los cuales deber�a mejorar ligeramente a consecuencia de la adquisici�n

propuesta. Aunque con poca probabilidad, en caso de que un m�trico ligeramente se
deteriore a consecuencia de la adquisici�n propuesta, el Interfaz del Inversionista
Transacciones
135
El equipo puede ser forearmed con una explicaci�n apropiada de inversionistas REIT
y analistas.
3.6.3 Documentaci�n de la forma corta

Completar el Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta, el equipo de gesti�n
REIT ahora tiene una transacci�n comercial y que financia que es aceptable y lista
para el Paso de Decisi�n del Gobierno. Antes del Paso de Decisi�n del Gobierno, el
Equipo de la Gesti�n de carteras y el Equipo de Gesti�n de fondos procurar�n
actualizar el en principio documentaci�n concordada entre vendedor y comprador en
la finalizaci�n del Paso de Estructuraci�n para reflejar cualesquiera negociaciones
subsecuentes durante los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis
Financieros Avanzados y que formar� entonces la base del informe para presentarse
para la Decisi�n del Gobierno.
3.6.4 Paso de la evaluaci�n de impacto de la carpeta

Habiendo confirmado que las expectativas acerca del impacto de la adquisici�n
propuesta en la carpeta de REIT existente son la m�trica de la carpeta relevante
positiva y actualizada en el Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta,
seguido actualizando la forma corta comercial y financiando la documentaci�n, de
ser requerida, un REIT puede concluir ahora que la adquisici�n propuesta es
aceptable y disp�ngase a seguir a la Etapa de Ejecuci�n de la Fase que Tramita.
3.7 REIT s�per

bolsa �ndice de REIT cada a�o. Consecuentemente, el Plan estrat�gico REITs S�per se
concentra en la optimizaci�n de vuelta en el REIT, carpeta y nivel de la propiedad
juntos con la gesti�n del riesgo eficaz, apoyada por un gran n�mero de Objetivos
especificados cercar a todos los ejecutivos de la direcci�n REIT en los Equipos
respectivos y tan alinear las motivaciones y las acciones de todos los ejecutivos
de la direcci�n REIT con el logro de la Visi�n del REIT S�per. En la finalizaci�n
de la Etapa de planificaci�n, REIT S�per ha desarrollado una Estrategia de
inversi�n de la Propiedad con una Asignaci�n de activos Estrat�gica que comprende
una asignaci�n sectorial (venta al por menor del 50%, oficina del 40%, industrial
del 10%) y asignaci�n geogr�fica
Transacciones
136
Lista Objetivo de la tabla 3.3: criterios de selecci�n de la reserva.

La Talla del Grado de la Ubicaci�n de la Tenencia del Precio inicial de Criterios
de selecci�n de la reserva que Construye al Arrendatario de la Edad de calidad
describe el Pleno dominio de $375 millones Principal, Recinto del Centro de la
ciudad Una Torre Moderna <10 a�os Pleno dominio de $370 millones de Lex Plaza
Principalmente corporativo Avenida central, niveles del Centro de la ciudad A-37
500 m2 22 12 a�os Modernos contabilidad Internacional y Pleno dominio de $385
millones de la Torre del Superhombre de firmas legal con Calle lateral de
servidumbres, Centro de la ciudad un + 35.000 niveles Green m2 20 7 a�os gobierno
del 50% que el 50% puso en una lista corporativo
(estados del sur del norte, del 40% del 60%), realzado por una Asignaci�n de
activos T�ctica del 2,5% al sector de la oficina en la ciudad norte�a de Metr�poli
para el periodo de dos a�os reflejando un pron�stico undersupply de alojamiento de
la oficina. Dentro de la asignaci�n al sector de la oficina, REIT S�per ha
desarrollado Criterios de selecci�n de la Reserva que especifican muchos
aproximadamente $375 millones cada uno, siendo el t�tulo del pleno dominio en
ubicaciones de la oficina principales dentro de los alrededores del centro de la
ciudad de ciudades especificadas y Un grado, torre, torres de la oficina modernas
que tienen menos de diez a�os, principalmente d�ndose en arriendo a arrendatarios
corporativos. Completando la Etapa de planificaci�n, REIT S�per ha identificado
tres propiedades potenciales para la adquisici�n en la Metr�poli y una propiedad
adicional se ha por fuera introducido en el Equipo de Transacciones de la capital a
trav�s de su red extensa de contactos del mercado inmobiliario. En consecuencia,
entrando en las Transacciones de la Etapa, el equipo de gesti�n del REIT S�per
ahora emprende los Pasos de Negociaci�n Preliminar, An�lisis Preliminar,
Estructuraci�n, Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis Financiera Avanzada
para determinar si uno o varios de los cuatro activos identificados pueden ser
apropiados y aceptables para la adquisici�n.
3.7.1 Negociaci�n preliminar

Considerando que tres de las cuatro propiedades de adquisici�n potenciales a la
lista objetivo internamente se identificaron, es posible que los due�os no quieran
considerar la venta en el tiempo dado. Discusiones siguientes, el Equipo de
Transacciones de la capital puede determinar que dos tales due�os est�n poco
dispuestos a considerar la venta en el tiempo dado, causando la Negociaci�n
Preliminar que reduce la lista objetivo de propiedades potenciales para la
adquisici�n a dos propiedades, Lex Plaza y Torre del Superhombre. Como el resumen
en la Tabla 3.3 indica, ninguna de las dos propiedades a la lista objetivo de
propiedades potenciales para la adquisici�n exactamente corresponde a los Criterios
de selecci�n de la Reserva. Como a menudo puede ser el caso, ambos est�n cerca del
Transacciones
137
La tabla 3.4 an�lisis preliminar cualitativo: Lex Plaza y torre del superhombre.
Pleno dominio de $375 millones de la Ubicaci�n de la Tenencia del Precio inicial de
Criterios de selecci�n de la reserva Principal, Recinto del Centro de la ciudad Una
Torre Moderna <10 a�os Pleno dominio de $370 millones de Lex Plaza Principalmente
corporativo Avenida central, niveles del Centro de la ciudad A-37 500 m2 22 12 a�os
Modernos contabilidad Internacional y firmas leg�timas Qual. Prelim. Pleno dominio
de $385 millones de la Torre del Superhombre de an�lisis con Calle lateral de
servidumbres, Centro de la ciudad un + 35.000 niveles Green m2 20 7 a�os el 50%
gov't el 50% puso Qual corporativo en una lista. Prelim. An�lisis X X
Talla del grado que Construye perfil del Arrendatario de la Edad de calidad
X X X
Criterios de selecci�n de la reserva pero cada demostraci�n unos seguros y algunas

caracter�sticas negativas (o caracter�sticas de crecimiento y caracter�sticas del
riesgo) con relaci�n a los Criterios de selecci�n de la Reserva. En consecuencia,
se requiere que el An�lisis Preliminar procure determinar cual de las propiedades
de adquisici�n potenciales puede ser preferible aunque, se debiera notar, siendo
preferible ya que una inversi�n es diferente de ser aceptable como una inversi�n.
3.7.2 An�lisis preliminar

El An�lisis preliminar ofrece una foto r�pida de la transacci�n bajo la
consideraci�n, por lo general a trav�s de alguna forma del an�lisis del per�odo
solo usando t�cnicas de an�lisis cuantitativas o cualitativas. El An�lisis
Preliminar cualitativo Mientras el conocimiento previo de cada propiedad puede
asistir en el desarrollo de una 'sensaci�n' para las inversiones alternativas, en
ausencia de tal conocimiento previo una mesa simple de marcas y cruces puede
asistir en el An�lisis Preliminar Cualitativo. En tal mesa, las marcas pueden
reflejar percepciones positivas y las cruces pueden reflejar percepciones negativas
de la propiedad de adquisici�n potencial, con la fuerza de la percepci�n expresada
por el n�mero de marcas o cruces, como mostrado en la Tabla 3.4. Muy
simplistamente, el An�lisis Preliminar Cualitativo puede atribuir una marca sola o
cruzarse donde la propiedad de adquisici�n potencial ampliamente
Transacciones
138
La tabla 3.5 an�lisis preliminar cuantitativo: Lex Plaza y torre del superhombre.
Pap� de $18,90 millones del pap� de $2,10 millones del pap� de $21,00 millones de
la Torre del Superhombre de $370,00 millones del pap� de $18,50 millones del pap�
de $2,50 millones del pap� de $21,00 millones del Precio inicial de Ingresos netos
de Costes operativos de Ingresos brutos de Lex Plaza $385,00 millones
los acuerdos con los Criterios de selecci�n de la Reserva y marcas m�ltiples o

cruces donde la propiedad excede o falta de los criterios. En la Tabla 3.4, Lex
Plaza ampliamente concuerda con cinco criterios, pero el grado del edificio, la
edad y el perfil del arrendatario faltan. La Torre del superhombre ampliamente
concuerda con cuatro criterios, mientras el grado del edificio y la calidad exceden
los criterios aunque la tenencia y la ubicaci�n falten. En general, Lex Plaza se
atribuye cinco marcas y tres cruces mientras la Torre del Superhombre se atribuye
ocho marcas y dos cruces, con el An�lisis Preliminar cualitativo que sugiere que la
Torre del Superhombre puede ser preferible para Lex Plaza. Esto es, sin embargo, un
an�lisis muy simplista y no hace ninguna concesi�n a la relatividad de vuelta del
riesgo de cada uno de los criterios. �Por ejemplo, es el efecto de servidumbres en
el t�tulo del pleno dominio para la Torre del Superhombre igual en el impacto de
vuelta del riesgo a Lex Plaza que es dos a�os m�s viejos que los Criterios de
selecci�n de la Reserva que construyen la edad? �O, es la calidad de la
bioconstrucci�n de la Torre del Superhombre dos veces el impacto de vuelta del
riesgo de la calidad del edificio moderna de Lex Plaza? La respuesta a ambas
preguntas es casi seguramente 'no'. Mientras los rasgos positivos y negativos de
cada uno tendr�n un impacto de vuelta del riesgo, no es posible en esta etapa
cuantificar lo que ese impacto podr�a ser y de ah� el grado al cual la Torre del
Superhombre puede ser preferible para Lex Plaza. An�lisis Preliminar cuantitativo
Acerca del An�lisis Preliminar Cuantitativo, tal an�lisis puede estar basado en una
cantidad limitada de la informaci�n en p�blico disponible acerca de las corrientes
de ingresos de propiedades de adquisici�n potenciales, como se puede resumir en la
Tabla 3.5. Mientras una variedad de medidas se podr�a considerar, como detallado
encima, se propone concentrarse en el Multiplicador de Ingresos brutos,
Multiplicador de Ingresos netos y Producci�n Inicial como resumido en la Tabla 3.6.
Using Lex Plaza como un ejemplo, las medidas de an�lisis financieras cuantitativas
comunes en los EE.UU pueden incluir Gross Income Multiplier (GIM) de 17,62, siendo
una expresi�n del pap� de $21,00 millones con relaci�n al precio inicial de $370
millones o Net Income Multiplier (NIM) de 20,00, siendo una expresi�n del pap� de
$18,50 millones con relaci�n al precio inicial de $370 millones. En el Reino Unido
y otros pa�ses de la Mancomunidad, la medida de an�lisis financiera cuantitativa
com�n puede ser el
Transacciones
139
La tabla 3.6 an�lisis preliminar cuantitativo: Lex Plaza y torre del superhombre.
La Inicial del multiplicador de Ingresos netos del multiplicador de Ingresos brutos
de Lex Plaza cede 17.62� 20.00� Torre del Superhombre del 5,00% 18.33� 20.37� el
4,91%
rec�proco del NIM, siendo la Producci�n Inicial del 5,00%, una expresi�n de pap� de
$18,50 millones con relaci�n al precio inicial de $370 millones. Mientras la Torre
del Superhombre puede haber sido un edificio intuitivamente preferible basado en el
An�lisis Preliminar cualitativo, la Tabla 3.6 indica que tambi�n es un edificio muy
ligeramente m�s 'caro' con una Producci�n Inicial del 4,91% o Multiplicador de
Ingresos netos de 20.37� comparado con Lex Plaza en el 5,00% o 20.00x,
respectivamente. Aunque la Torre del Superhombre tambi�n pueda tener un
Multiplicador de Ingresos brutos m�s alto (18.33� comparado con 17.62� para Lex
Plaza), es una propiedad m�s econ�micamente eficiente con una proporci�n m�s
peque�a de gastos de funcionamiento perdidos, como mostrado en la relatividad del
Multiplicador de Ingresos brutos al Multiplicador de Ingresos netos. En
consecuencia, en el criterio de maximizar la Producci�n Inicial, Lex Plaza puede
parecer ligeramente preferible para la Torre del Superhombre para la adquisici�n
potencial. Sin embargo, esto tambi�n ilustra las limitaciones de medidas del
per�odo simplistas, solas como el Multiplicador de Ingresos netos o la Producci�n
Inicial que resulta est� muy cerca del id�ntico, considerando la naturaleza de los
datos bajos, sin la cuenta tomada de futuros flujos de fondos potenciales. Puede
ser que la calidad de la bioconstrucci�n de la Torre del Superhombre beneficiar�
considerablemente futuros flujos de fondos con relaci�n a la calidad del edificio
moderna de Lex Plaza, causando las futuras producciones del a�o de la Torre del
Superhombre que excede a aquellos de Lex Plaza. Como con el An�lisis Preliminar
Cualitativo, no hay concesi�n a la relatividad de vuelta del riesgo, sin la
indicaci�n si el grado de futuras vueltas m�s altas potenciales de la Torre del
Superhombre puede ser apropiado para el riesgo asumido en tal inversi�n. En
consecuencia, teniendo el respeto a la lista objetivo de adquisiciones de bienes
inmuebles potenciales, el An�lisis Preliminar Cualitativo sugiere que la Torre del
Superhombre puede ser preferible con el An�lisis Preliminar Cuantitativo que indica
que, mientras cada uno es muy similar en t�rminos de vuelta inicial, la Torre del
Superhombre es muy ligeramente m�s 'cara', pero m�s econ�micamente eficiente y
puede ofrecer la ventaja de a largo plazo vueltas superiores. Despu�s de An�lisis
Preliminar, la Torre del Superhombre se puede preferir para la negociaci�n
adicional para verificar la informaci�n existente, confrontar la m�s informaci�n y
establecer c�mo la transacci�n de adquisici�n se podr�a estructurar. Sin embargo,
Lex Plaza no parece suficientemente inferior en esta etapa a
Transacciones
140
rechace completamente, tal que la negociaci�n adicional sobre Lex Plaza como una
ca�da adquisici�n de bienes inmuebles atr�s potencial puede ser prudente. Antes de
la tarea del An�lisis Financiero Avanzado necesario para entender el perfil de
vuelta del riesgo de la inversi�n potencial y determinar el grado de cualquier mis-
fijaci�n-de-precios potencial, un entendimiento claro de la base propuesta sobre la
cual la transacci�n se estructurar� es esencial.
3.7.3 Estructuraci�n
Los Equipos de Transacciones de la capital ahora emprenden negociaciones
intermedias con los vendedores de la Torre del Superhombre y Lex Plaza en un
esfuerzo de concordar la base sobre la cual la transacci�n comercial para cada uno
se puede Estructurar para satisfacer a ambos vendedores y REIT S�per como el
comprador. Ambas transacciones comerciales se pueden estructurar, para la
conveniencia, sobre la base del 100% del precio de compra siendo pagadero en el
Establecimiento, sujeto a ajustes a alquiler y contratos del servicio pagados de
antemano, con el Establecimiento 90 d�as despu�s del cambio de contratos.
Simult�neamente, el Equipo de Gesti�n de fondos emprende la Estructuraci�n de la
transacci�n de financiaci�n para determinar la base �ptima sobre la cual REIT S�per
puede pagar la adquisici�n de cada propiedad en el Paso del Establecimiento de la
Etapa de Mirada. Para la conveniencia, se puede suponer que la estructura de la
transacci�n de financiaci�n es com�n tanto para la Torre del Superhombre como para
Lex Plaza. La transacci�n de financiaci�n se puede estructurar para corresponder al
perfil de la equidad de deudas REIT, con el 40% del coste de adquisici�n financiado
por la deuda y el 60% por la equidad. La forma de deuda puede comprender una
instalaci�n del pr�stamo general, asegurada sobre un fondo de activos de bienes
inmuebles REIT, sourced de una corporaci�n existente de prestamistas bancarios en
una tasa flotante de 75 puntos b�sicos sobre el Precio de la Oferta de Cambio de la
Aceptaci�n bancaria (BBSY) sujeto a de cinco a�os la renovaci�n. La equidad se
puede levantar de reservas de efectivo existentes, evitando la necesidad de un
levantamiento de la equidad de REIT unitholders. Habiendo determinado ahora las
estructuras comerciales y que financian para cada adquisici�n de la propiedad
potencial y que ambos son apropiados como inversiones de bienes inmuebles para REIT
S�per, los Equipos de la Gesti�n de carteras en REIT S�per ahora emprenden el Paso
de An�lisis Financiero Avanzado para determinar si o ambos se mis-valoran y tan
potencialmente aceptables para la adquisici�n.
3.7.4 An�lisis financiero avanzado

La combinaci�n de las Tablas 3.4, 3.5 y 3.6 en la Tabla 3.7 proporciona un resumen
de la Torre del Superhombre y Lex Plaza como un punto de partida para la
consideraci�n del Paso de An�lisis Financiero Avanzado. Determinar si la una o la
otra propiedad es mispriced requiere que REIT S�per tase el valor de cada propiedad
usando un modelo de fijaci�n de precios del flujo de fondos, adoptando la tasa de
rendimiento objetivo del REIT S�per como el descuento
Transacciones
141
La tabla 3.7 an�lisis preliminar cualitativo y cuantitativo: Lex Plaza y torre del
superhombre.
La Talla del Grado de la Ubicaci�n de la Tenencia del Precio inicial de Criterios
de selecci�n de la reserva que Construye al Arrendatario de la Edad de calidad
describe el Pleno dominio de $375 millones Principal, Recinto del Centro de la
ciudad Una Torre Moderna <10 a�os Pleno dominio de $370 millones de Lex Plaza
Principalmente corporativo Avenida central, niveles del Centro de la ciudad A-37
500 m2 22 12 a�os Modernos contabilidad Internacional y Pleno dominio de $385
millones de la Torre del Superhombre de 17.62 � 20.00 � el 5,00% del pap� de $18,50
millones del pap� de $2,50 millones del pap� de $21,00 millones de firmas legal con
Calle lateral de servidumbres, Centro de la ciudad un + 35.000 niveles Green m2 20
7 a�os gobierno del 50% el 50% puso al pap� de $18,90 millones del pap� de $2,10
millones del pap� de $21,00 millones corporativo en una lista 18.33 � 20.37 � el
4,91%
Producci�n de la Inicial del multiplicador de Ingresos netos del multiplicador de

Ingresos brutos de Ingresos netos de Gastos de funcionamiento de ingresos brutos
precio y aplicaci�n de una regla de decisi�n. Con eficacia, esto comprende el

proceso de informaci�n confiscando la informaci�n del pron�stico en la fijaci�n de
precios para determinar si, en los precios iniciales de $370,00 millones y $385,00
millones respectivamente, Lex Plaza y la Torre del Superhombre se mis-valoran en
los criterios del REIT S�per. En consecuencia, REIT S�per tiene que determinar su
tasa de rendimiento objetivo y los flujos de fondos del pron�stico que se pueden
sacar de cada propiedad. Cada una de las caracter�sticas que se diferencian para
las propiedades respectivas de los Criterios de selecci�n de la Reserva, como la
ubicaci�n, construyendo la calidad etc�tera como descrito en la Tabla 3.7, requiere
la reflexi�n como una fuente de crecimiento o de riesgo en la tasa de rendimiento
objetivo o el flujo de fondos, pero con el cuidado requerido asegurar que no se
doblen contar se levanta bajo la inclusi�n en ambos. Habiendo considerado varias
caracter�sticas y la informaci�n corriente REIT disponible, S�per decide reflejar
las diferencias en la ubicaci�n, construyendo el grado y el perfil del arrendatario
a trav�s del premio del riesgo en la tasa de rendimiento objetivo. El reflejo de su
impacto potencial al flujo de fondos e interrelacion� la naturaleza, REIT S�per
decide reflejar la calidad del edificio y la construcci�n de la edad a trav�s del
flujo de fondos reconociendo que �stos se podr�an o bien reflejar en el premio del
riesgo. Mientras ambas propiedades tienen el mismo t�tulo o tenencia, siendo el
pleno dominio, el impacto de servidumbres en la Torre del Superhombre requiere el
reconocimiento y REIT S�per decide que esto se deber�a reflejar a trav�s del premio
del riesgo ya que representa un aspecto del riesgo identificable de la propiedad
que con poca probabilidad tendr� un impacto del flujo de fondos.
Transacciones
142
Mientras la adquisici�n de una propiedad de la oficina en la Metr�poli comprende

una decisi�n de Asignaci�n de activos T�ctica con un margen de tiempo de dos a�os,
REIT S�per tiene que ser reconocido de las vueltas potenciales de la propiedad si
no se puede vender despu�s de dos a�os y se tiene que retener en la carpeta. En
consecuencia, REIT S�per decide completar un flujo de fondos de tres a�os para
reflejar el per�odo de Asignaci�n de activos T�ctico y un flujo de fondos de diez
a�os convencional a fin de considerar cada gui�n. La tasa de rendimiento objetivo
REITs S�per carg� el coste promedio de la capital (WACC) forma la tasa de
rendimiento de la barrera m�nima para cualquier adquisici�n de bienes inmuebles
potencial. Considerando la estructura del capital REITs S�per que comprende el
capital propio aproximadamente del 60% y el capital de deuda del 40% sin el
impuesto aplicable para REIT S�per, despu�s de Ecuaci�n 3.1 el WACC se puede
acercar as�:
Coste de Coste del 11,50% de la equidad de WACC del 6,50% de deudas el 9,50% que es
(0.4 � el 6,50%) + (0.6 � el 11,50%)
Por lo tanto, cualquier adquisici�n de bienes inmuebles potencial deber�a tener

unos ingresos totales de o superior al 9,50% a fin de ser acrecentadora a las
vueltas de REIT S�per. Para determinar la tasa de rendimiento objetivo para cada
propiedad, REIT S�per tiene que determinar el precio sin riesgo nominal, el premio
del riesgo no sistem�tico para el sector de la oficina y la ubicaci�n geogr�fica de
la Metr�poli, que es com�n a ambas propiedades, as� como el premio del riesgo
idiosincr�sico que se diferenciar� para cada una de la Torre del Superhombre y Lex
Plaza. Como un poder para un precio sin riesgo nominal, REIT S�per decide adoptar
el gobierno central precio de la obligaci�n nominal durante per�odos para reflejar
los flujos de fondos, siendo tres a�os y diez a�os. Actualmente, el gobierno
central precio de la obligaci�n nominal es el 5,75% durante tres a�os y el 6,00%
durante diez a�os reflejando la forma corriente de la curva de rendimiento, siendo
com�n a ambos de la Torre del Superhombre y Lex Plaza. La investigaci�n anterior
del REIT s�per ha decidido que un premio del riesgo apropiado para reflejar el
riesgo no sistem�tico del sector de la oficina es el 2,00% y de la Metr�poli es el
1,00%, reflejando la liquidez baja del mercado de la oficina de la Metr�poli y la
debilidad relativa de la econom�a de la Metr�poli local que da una sensibilidad
aumentada frente a choques econ�micos. Esto suma a un premio del riesgo para
reflejar el riesgo no sistem�tico del 3,00% que es com�n a ambos de la Torre del
Superhombre y Lex Plaza y se supone, para la simplicidad, ser com�n tanto a un
per�odo de tenencia de tres a�os como a de diez a�os aunque, te�ricamente, el
premio del riesgo no sistem�tico durante los per�odos de tiempo respectivos se
pueda diferenciar.
Transacciones
143
Tasa de rendimiento Objetivo de la tabla 3.8: Lex Plaza y Torre del Superhombre.
El tipo del riesgo riesgo No sistem�tico sin Riesgo sector de la Oficina del riesgo
Idiosincr�sico Ubicaci�n del sector de Geog. que Construye al Arrendatario del
grado describe la Tenencia Lex Plaza de 3 a�os Torre del Superhombre de 3 a�os del
5,75% el 2,00% el 1,00% el 0,00% el 0,25% el 0,75% el 0,00% el 4,00% el 9,75% Lex
Plaza de 10 a�os del 5,75% el 2,00% el 1,00% el 0,50% el 0,00% el 0,25% el 0,50% el
4,25% el 10,00% Torre del Superhombre de 10 a�os del 6,00% el 2,00% el 1,00% el
0,00% el 0,25% el 0,75% el 0,00% el 4,00% el 10,00% el 6,00% el 2,00% el 1,00% el
0,50% el 0,00% el 0,25% el 0,50% el 4,25% el 10,25%
Arriesgue la tasa de rendimiento Objetivo superior
El premio del riesgo idiosincr�sico para cada adquisici�n potencial se resume en la

Tabla 3.8 y se considera adelante, abajo. El premio del riesgo idiosincr�sico se
diferencia para cada una de la Torre del Superhombre y Lex Plaza pero se supone
que, para la simplicidad, sea com�n tanto a un per�odo de tenencia de tres a�os
como a de diez a�os aunque, te�ricamente, el premio del riesgo idiosincr�sico
durante los per�odos de tiempo respectivos se pueda diferenciar. REIT s�per
determina los premios del riesgo idiosincr�sicos respectivos basados en an�lisis de
transacciones pasadas e investigaci�n interna y an�lisis. Teniendo el respeto a la
ubicaci�n, se considera que Superman Plaza expone el mayor riesgo ya que se
localiza en Calle lateral, m�s bien que Avenida central, causando un premio de 50
puntos b�sicos atribuidos. Con construcci�n de la calidad y construcci�n de la edad
reflejada a trav�s del flujo de fondos, REIT S�per atribuye un premio del riesgo de
25 puntos b�sicos para construir el grado para Lex Plaza que se considera exponer
el mayor riesgo ya que es Un� edificio del grado. Hay que notar que ning�n ajuste
se hizo para Superman Plaza que es Un + edificio del grado, permiso de la reflexi�n
en el flujo de fondos a trav�s de enterrar efectos unidos de construir la calidad y
construir la edad. Acerca del perfil del arrendatario, los Criterios de selecci�n
de la Reserva del REIT S�per identificaron un perfil del arrendatario corporativo
que como es del mayor m�rito del cr�dito que firmas de servicios profesionales y
complaciente a pagar alquileres m�s altos que el gobierno. En consecuencia, Lex
Plaza con un perfil del arrendatario que comprende contabilidad internacional y
firmas leg�timas se considera exponer el bastante mayor riesgo de cr�dito y tan se
atribuye un premio de 75 puntos b�sicos. Mientras el perfil del arrendatario
corporativo del 50% de la Torre del Superhombre concuerda con los Criterios de
selecci�n de la Reserva, el perfil del arrendatario del gobierno del 50%, sin
afectar el riesgo de cr�dito, puede causar el crecimiento del alquiler disminuido
que lleva a la atribuci�n de un premio de 25 puntos b�sicos.
Transacciones
144
El reflejo del impacto de las servidumbres en el t�tulo sobre el riesgo inherente

dentro de la Torre del Superhombre es algo provocativo. Seg�n la naturaleza de la
servidumbre, puede haber un efecto mayor o menor en una propiedad de la inversi�n.
Se supone, para la simplicidad, que las servidumbres son servidumbres para vecinos
de permiso de acceso de pase y nuevo pase sobre la propiedad y que se acomodan
actualmente a trav�s del dise�o del edificio que asegura pasajes peatonales de
peatones al nivel del suelo. En consecuencia, hay poco, si alguno, impacto a la
propiedad corriente pero pueden haber coacciones a la reurbanizaci�n en el futuro
que crea un riesgo dentro del derecho a la Torre del Superhombre que es ausente del
t�tulo suelto de Lex Plaza. Para reflejar este riesgo, que es actualmente
relativamente menor, pero puede afectar la futura comerciabilidad de la propiedad,
REIT S�per atribuye un 50 premio de puntos b�sicos. Por lo tanto, el premio del
riesgo idiosincr�sico total para Lex Plaza es el 1,00% y para el Superhombre la
Torre es el 1,25% que proporciona una evaluaci�n de relatividad entre las
caracter�sticas idiosincr�sicas para las propiedades respectivas. A�adido al precio
sin riesgo y el premio del riesgo no sistem�tico produce una tasa de rendimiento
objetivo para Lex Plaza del 9,75% m�s de tres a�os y el 10,00% m�s de diez a�os y
para la Torre del Superhombre del 10,00% y el 10,25%, respectivamente. Las tasas de
rendimiento objetivo se pueden racionalizar a trav�s de la comparaci�n con datos
hist�ricos y pron�sticos del mercado de revisiones del inversionista,
potencialmente requiriendo la reconsideraci�n si las anomal�as se hacen aparentes.
Con la tasa de rendimiento objetivo para cada adquisici�n de bienes inmuebles
potencial siendo mayor que REITs S�per WACC del 9,50%, ambos podr�an ser
adquisiciones acrecentadoras de ser encontradas para mis-valorarse. Flujo de fondos
Con los objetivos de este ejemplo, un modelo de fijaci�n de precios del flujo de
fondos muy simplificado se considera con s�lo un ingresos brutos, gasto de
funcionamiento y l�nea de gastos de capital. En realidad, la estructura del
arriendo de una propiedad causar�a muchos flujos de fondos individuales para
ingresos brutos con un grupo de proveedores de servicios que potencialmente causan
numerosos flujos de fondos del gasto de funcionamiento individuales y con la
perspectiva de flujos de fondos individuales adicionales para gastos de capital
recurrentes. Del mismo modo, para la simplicidad, se supone que los alquileres se
reciben anualmente de antemano, puede ser examinado anualmente por un porcentaje
fijo que refleja el movimiento del mercado, que la ocupaci�n del 100% se mantiene a
lo largo del per�odo del flujo de fondos y esa transacci�n los gastos se ignoran.
Adelante, con los objetivos de ilustrar varios principios en el ejemplo, los
n�meros redondos grandes se adoptan para el crecimiento del alquiler del pron�stico
que lleva a diferencias grandes en NPV entre las propiedades respectivas mientras
que, en realidad, se puede esperar que los pron�sticos y el NPVs est�n muy bastante
m�s cerca. Como antes notado, siendo una decisi�n de Asignaci�n de activos T�ctica,
se considera que juntos con un per�odo de tenencia de diez a�os convencional la
disposici�n despu�s de tres a�os permite la consideraci�n expl�cita de un gui�n
donde la propiedad
Transacciones
145
Tabla 3.9
El flujo de fondos pronostic�: variables clave.

Pap� del 4,00% del pap� del 6,25% del pap� del 5,00% del pap� del 12,50% de la
Torre del Superhombre de Lex Plaza $15 millones Su el 3 el 5,66% el 5,25%
�� Precio de la capitalizaci�n del terminal del Pron�stico de gastos de capital

del Pron�stico de tasa de crecimiento del gasto de funcionamiento del Pron�stico de
tasa de crecimiento del alquiler del Pron�stico de tasa de crecimiento del alquiler
del Pron�stico de tasa de crecimiento del alquiler del pron�stico yrs 910 yrs 48
yrs 13� �� 3 precio de la capitalizaci�n del terminal del Pron�stico de yrs�
10 yrs
Pap� del 5,00% del pap� del 5,00% del pap� del 3,00% del pap� del 10,00% $25
millones Su el 8 el 5,75% el 5,50%
no se puede vender y se tiene que retener en la carpeta. Con los objetivos de un

flujo de fondos muy simplificado, las entradas clave est�n el valor de adquisici�n,
ingresos brutos y gastos de funcionamiento, como detallado en la Tabla 3.7, juntos
con las tasas de crecimiento del gasto de funcionamiento y el alquiler del
pron�stico, concesi�n de gastos de capital y precio de la capitalizaci�n terminal,
que se resumen en la Tabla 3.9. Enterrar efectos unidos de diferenciar la calidad
del edificio y la construcci�n de la edad, juntos con El un + el grado de la Torre
del Superhombre se puede reflejar en el flujo de fondos a trav�s de los pron�sticos
del crecimiento del gasto de funcionamiento y el alquiler y de gastos de capital.
Como una bioconstrucci�n y edificio m�s nuevo, se pronostica que la Torre del
Superhombre genera niveles m�s altos de crecimiento del alquiler anual y niveles
inferiores del crecimiento del gasto de funcionamiento anual. Una restauraci�n del
vest�bulo en el A�o 3, cuando la Torre del Superhombre tenga diez a�os, a un coste
de $15 millones amortiguar� el impacto del mercado de la oficina local que
disminuye ya que los mayores niveles del suministro se hacen disponibles,
permitiendo la Torre del Superhombre conseguir niveles m�s altos del crecimiento
del alquiler despu�s del A�o 3 que Lex Plaza. Del mismo modo, una concesi�n a
gastos de capital de $25 millones en vest�bulo y servicios en el A�o 8, cuando Lex
Plaza tenga 20 a�os, permitir� el mayor crecimiento del alquiler durante A�os 9 y
10 y apoyar� el valor terminal en venta. Para ambas propiedades, se pronostica que
el impacto del exceso de provisi�n del nuevo alojamiento de la oficina dura durante
cinco a�os y causa la humectaci�n significativa de tasas de crecimiento del
alquiler del pron�stico. Para la simplicidad, se supone que la tasa de crecimiento
del gasto de funcionamiento sea constante durante el per�odo del pron�stico del
flujo de fondos. Hay que notar que los precios de la capitalizaci�n terminales se
diferencian para el per�odo de tres a�os y el per�odo de diez a�os. Para el per�odo
de tres a�os, el precio de la capitalizaci�n terminal deber�a reflejar un gui�n en
donde el per�odo de bajo el suministro del alojamiento de la oficina en la
Metr�poli est� cerca de la conclusi�n y un per�odo de sobre el suministro es
inminente. En consecuencia, REIT S�per adopta unos 75 puntos b�sicos que se
debilitan en los precios de la capitalizaci�n para cada propiedad comparado con la
producci�n inicial en la adquisici�n. Sin embargo, despu�s de diez a�os, se supone
que el mercado se haya normalizado y el precio de la capitalizaci�n terminal
deber�a reflejar las caracter�sticas de las propiedades respectivas. Lex Plaza ser�
un recientemente mejorado, 22 a�os
Transacciones
146
La tabla 3.10 flujo de fondos de tres a�os: Lex Plaza.

�� La capital del Terminal de Gastos de capital de Ingresos netos de Gastos de
funcionamiento de Ingresos brutos del Flujo de fondos de gastos de funcionamiento
del pap� de Crecimiento de ingresos brutos del pap� de Crecimiento del a�o��
valora el Valor actual neto del Valor de adquisici�n del Valor actual de la tasa de
rendimiento Objetivo del Flujo de fondos 0 el 1 el 10,00% el 5,00% 21,00-2,50$
18,50$ el 2 el 10,00% el 5,00% 23,10-2,63$ 20,48$ el 3 el 10,00% el 5,00% 25,41-
2,76$ 22,65$ 435,77$ 458,43$ el 4 el 3,00% el 5,00% 27,95-2,89$ 25,06$ $ %
$18,50 el 9,75% 380,64-370,00$ 10,64$
20,48$
la construcci�n mientras que la Torre del Superhombre ser� uno de 17 a�os

incorporar de forro que mejora aproximadamente tres a�os, pero todav�a una
bioconstrucci�n. En consecuencia, REIT S�per adopta unos 50 puntos b�sicos que se
debilitan en el precio de la capitalizaci�n para Lex Plaza al 5,50% comparado con
la producci�n inicial en la adquisici�n y unos 34 puntos b�sicos que se debilitan
al 5,25% para la Torre del Superhombre, principalmente reconociendo el impacto de
la Torre del Superhombre que es una bioconstrucci�n. Los tres y los flujos de
fondos de diez a�os para Lex Plaza se disponen en las Tablas 3.10 y 3.11,
respectivamente, con aquellos para la Torre del Superhombre dispuesta en las Tablas
3.12 y 3.13, respectivamente. Hay que notar que �stos son flujos de fondos muy
simplificados y que, en realidad, tales flujos de fondos ser�an bastante m�s largos
y m�s detallados. La evaluaci�n del digno La aplicaci�n de la tasa de rendimiento
objetivo a los flujos de fondos en el modelo de fijaci�n de precios causa una
determinaci�n de valor actual o valor, como resumido en la Tabla 3.14. El valor
actual representa el valor de la inversi�n de la propiedad propuesta al S�per REIT
basado en los pron�sticos del REIT S�per a fin de conseguir la tasa de rendimiento
objetivo del REIT S�per. Hay que notar que Lex Plaza tiene un por lo visto mayor
valor a REIT S�per para un per�odo de tenencia de tres a�os que para un per�odo de
tenencia de diez a�os, mientras que la Torre del Superhombre tiene un por lo visto
mayor valor para un per�odo de tenencia de diez a�os. Esto deber�a enfocar
inmediatamente la atenci�n al significado del per�odo de tenencia de tres a�os para
Lex Plaza y apuntar el an�lisis de riesgos adicional. Para la determinaci�n de mis-
valorar a trav�s del uso de la regla de decisi�n NPV, son los valores actuales
netos de las adquisiciones de la propiedad potenciales que son de la importancia,
siendo el valor actual menos el valor de adquisici�n, como mostrado en la Tabla
3.15. Hay que notar que la regla de decisi�n NPV es preferible para
Tabla 3.11
El 1 el 10,00% el 5,00% 23,10-2,63$ 20,48$ - 2,76$ 22,65$ - 2,89$ 25,06$ - 3,04$
25,75$ - 3,19$ 26,46$ - 3,35$ 27,19$ % el 5,00% el 3,00% el 5,00% el 3,00% el 5,00%
el 3,00% el 5,00% el 3,00% el 5,00% el 3,00% el 5,00% 31,46-3,52$ - 25,00$ 27,19$
2,94$ $ $ $ $ $ $ $2 3 4 5 6 7 8 9
Flujo de fondos de diez a�os: Lex Plaza.

El 10 el 5,00% el 5,00% 32,40-3,69$ 28,71$ % el 5,00% 34,02-3,88$ 30,14$ - 4,07$
31,65$ el 5,50% 28,71$ $ $11
A�o
� Gruesa del pap� de crecimiento� inc. Pap� de crecimiento� op. exp.
El 10,00% el 5,00%
21,00-2,50$ 18,50$
La capital del Terminal de Gastos de capital de Ingresos netos de Gastos de

funcionamiento de Ingresos brutos del flujo de fondos valora el Valor actual neto
del Valor de adquisici�n del Valor actual de la tasa de rendimiento Objetivo del
Flujo de fondos $18,50$ 20,48$ 22,65$ 25,06$ 25,75$ 26,46
$575,49$ 605,63
El 10,00% 359,80 - 370,00-10,20$
Transacciones
148
Tabla 3.12
A�o
Flujo de fondos de tres a�os: Torre del Superhombre.

0 el 1 el 12,50% el 4,00% 21,00-2,10$ 18,90$ el 2 el 12,50% el 4,00% 23,63-2,18$
21,44$ el 3 el 12,50% el 4,00% 26,58-2,27$ - 15,00$ 486,54$ 495,85$ $ el 4 el 5,00%
el 4,00% 29,90-2,36$ 27,54$ $ %
�� La capital del Terminal de Gastos de capital de Ingresos netos de Gastos de

funcionamiento de Ingresos brutos del Flujo de fondos de gastos de funcionamiento
del pap� de Crecimiento de ingresos brutos del pap� de crecimiento�� valora el
Valor actual neto del Valor de adquisici�n del Valor actual de la tasa de
rendimiento Objetivo del Flujo de fondos
$18,90 el 10,00% 407,44-385,00$ 22,44$
21,44$
la decisi�n IRR gobierna donde los flujos de fondos incluyen un flujo de fondos
negativo en un futuro per�odo, con un flujo de fondos positivo el uno o el otro
lado, que puede causar el problema de IRRs m�ltiple mandado a antes. Aplicaci�n de
la regla de decisi�n NPV:
NPV> 0 NPV = 0 NPV <0 propiedad se mis-valora y aceptable para la propiedad de
adquisici�n no se mis-valora, pero es aceptable para la propiedad de adquisici�n se
mis-valora, pero inaceptable para la adquisici�n
indica que tanto la Torre del Superhombre como Lex Plaza se mis-valora en un
per�odo de tenencia de tres a�os y puede ser aceptable para la adquisici�n, pero
que, en un per�odo de tenencia de diez a�os, s�lo la Torre del Superhombre se mis-
valora y puede ser aceptable para la adquisici�n con Lex Plaza mis-valorado, pero
inaceptable para la adquisici�n. Sin embargo, en un per�odo de tenencia de tres
a�os, con NPV estrecho de $10,64 millones y $22,44 millones o s�lo el 2,88% y el
5,83% del valor de adquisici�n, respectivamente, los peque�os cambios de las
variables dentro del modelo de fijaci�n de precios podr�an causar potencialmente la
una o la otra propiedad que indica NPV negativo y entonces mis-valor�ndose, pero
inaceptable para la adquisici�n. Esto apoya preocupaciones por el significado del
per�odo de tenencia de tres a�os para Lex Plaza y tras el pronto an�lisis de
riesgos adicional tambi�n. El an�lisis de riesgos La inhabilidad de hacer
pron�sticos perfectos dentro de un modelo de fijaci�n de precios requiere la
consideraci�n expl�cita del riesgo dentro de un flujo de fondos. Con los objetivos
de este ejemplo, una peque�a selecci�n de las t�cnicas para confiscar riesgo,
La tabla 3.13 flujo de fondos de diez a�os: Torre del Superhombre.
El 1 el 12,50% el 4,00% 21,00-2,10$ 18,90$ - 2,18$ 21,44$ - 2,27$ - 15,00$ 9,31$
27,54$ 28,94$ 30,41$ - 2,36$ 27,54$ - 2,46$ 28,94$ - 2,55$ 30,41$ - 2,66$ 31,96$ %
el 4,00% el 12,50% el 4,00% el 5,00% el 4,00% el 5,00% el 4,00% el 5,00% el 4,00%
el 5,00% el 4,00% el 5,00% el 4,00% 36,34-2,76$ 33,58$ $ $ $ $ $ $ $ $2 3 4 5 6 7 8
el 9 el 6,25% el 4,00% 38,16-2,87$ 35,29$ el 10 el 6,25% el 4,00% 40,55-2,99$
37,56$ - 3,11$ 39,97$ el 5,25% 31,96$ 33,58$ 35,29$ $11
A�o
Pap� de crecimiento - gruesa inc. Pap� de crecimiento� op. exp.
La capital del Terminal de Gastos de capital de Ingresos netos de Gastos de

funcionamiento de Ingresos brutos del flujo de fondos valora el Valor actual neto
del Valor de adquisici�n del Valor actual de la tasa de rendimiento Objetivo del
Flujo de fondos $18,90$ 21,44
$761,37$ 798,93
El 10,25% 442,36-385,00$ 57,36$
Transacciones
150
Tabla 3.14
Resumen de valores actuales.

Torre del Superhombre de Lex Plaza $407,44 millones $442,36 millones $385,00
millones
Valor actual de 3 a�os Valor de adquisici�n del valor actual de 10 a�os
$380,64 millones $359,80 millones $370,00 millones
Tabla 3.15
Resumen de valores actuales netos.

Torre del Superhombre de Lex Plaza $22,44 millones $57,36 millones $385,00 millones
Valor actual de 3 a�os Valor de adquisici�n del valor actual de 10 a�os
$10,64 millones - 10,20 millones $370,00 millones
considerado antes, se aplicar� al an�lisis de la Torre del Superhombre y Lex Plaza.

En realidad, una variedad m�s amplia de t�cnicas se aplicar�a y los resultados se
analizan en mucho mayores detalles. Reflejando NPV estrecho encontrado para cada
propiedad sobre un per�odo de tenencia de tres a�os, un an�lisis de sensibilidad se
puede emprender para determinar el impacto potencial de cambios del precio de la
capitalizaci�n terminal y pronosticar la tasa de crecimiento del alquiler
individualmente, juntos con un an�lisis del gui�n para determinar el impacto
potencial de ambos. El an�lisis de sensibilidad en la Tabla 3.16 claramente muestra
que el NPV para Lex Plaza es mucho m�s sensible a cambios de la tasa de crecimiento
del alquiler del pron�stico que a cambios del precio de la capitalizaci�n del
terminal del pron�stico. Considerablemente, la sensibilidad pesimista para cada
variable del pron�stico y el gui�n pesimista para ambas variables del pron�stico
causan NPV negativo indicaci�n que la propiedad se mis-valora, pero inaceptable
para la adquisici�n. En consecuencia, unos 250 puntos b�sicos que se debilitan en
la tasa de crecimiento del alquiler del pron�stico o 25 puntos b�sicos en el precio
de la capitalizaci�n del terminal del pron�stico dar�an la inversi�n de la
propiedad potencial inaceptable, llevando el Equipo de la Gesti�n de carteras a
considerar adelante el potencial para sobre la declaraci�n en sus pron�sticos. Del
mismo modo, el an�lisis de sensibilidad en la Tabla 3.17 muestra que el NPV para la
Torre del Superhombre es mucho m�s sensible a cambios de la tasa de crecimiento del
alquiler del pron�stico que a cambios del precio de la capitalizaci�n del terminal
del pron�stico. Considerablemente, la sensibilidad pesimista para el crecimiento
del alquiler del pron�stico y el gui�n pesimista para ambas variables del
pron�stico causan NPV negativo indicaci�n que la propiedad se mis-valora, pero
inaceptable para la adquisici�n. En consecuencia, unos 250 puntos b�sicos que se
debilitan en la tasa de crecimiento del alquiler del pron�stico dar�an la inversi�n
de la propiedad potencial inaceptable, llevando el Equipo de la Gesti�n de carteras
a considerar adelante el potencial para sobre la declaraci�n en sus pron�sticos.
Transacciones
151
An�lisis de Sensibilidad de la tabla 3.16 y an�lisis del gui�n: Lex Plaza.

Sensibilidad del per�odo de tenencia de tres a�os: Sensibilidad de crecimiento del
alquiler del pron�stico: Gui�n del precio de la capitalizaci�n terminal: el
crecimiento del alquiler del pron�stico y el precio de la capitalizaci�n terminal
+/-250 puntos b�sicos +/-25 puntos b�sicos Ambos +/-250 puntos b�sicos +/-25 puntos
b�sicos NPV NPV de $37,60 millones $25,62 millones optimista basan el caso NPV de
$10,64 millones $10,64 millones pesimista - $15,17 millones - 3,10 millones
$53,75 millones
$10,64 millones
- $27,88 millones
An�lisis de Sensibilidad de la tabla 3.17 y an�lisis del gui�n: Torre del

Superhombre.
Sensibilidad del per�odo de tenencia de tres a�os: Sensibilidad de crecimiento del
alquiler del pron�stico: Gui�n del precio de la capitalizaci�n terminal: el
crecimiento del alquiler del pron�stico y el precio de la capitalizaci�n terminal +
/ - 250 puntos b�sicos + / - 25 puntos b�sicos Ambos + / - 250 puntos b�sicos + / -
25 puntos b�sicos NPV NPV de $50,82 millones $39,33 millones optimista basan el
caso NPV de $22,44 millones $22,44 millones pesimista - $4,75 millones $6,98
millones
$68,96 millones
$22,44 millones
- $19,12 millones
Posteriormente, habiendo reconsiderado sus pron�sticos basados en un entendimiento

m�s claro del riesgo en el flujo de fondos, los Equipos de la Gesti�n de carteras
tienen un alto nivel de confianza en sus pron�sticos y forman la visi�n que, en el
equilibrio, son tanto robustos como razonables, pero que hay un mayor riesgo de
sobre la declaraci�n que la subestimaci�n. En consecuencia, atan una probabilidad
del 60% del acontecimiento al caso bajo con una probabilidad del 15% del
acontecimiento al caso optimista y una probabilidad del 25% del acontecimiento al
caso pesimista. Tales probabilidades se pueden aplicar al NPVs sacado del an�lisis
del gui�n as�:
Lex Plaza ($53,75 millones � el 15%) + ($10,64 millones � el 60%) + (-$27,88
millones � el 25%) = $8,06 millones + $6,38 millones - 6,97 millones = la
probabilidad de $7,47 millones carg� NPV = Torre del Superhombre del valor de
adquisici�n del 2,02% ($68,96 millones � el 15%) + ($22,44 millones � el 60%) + (-
$19,12 millones � el 25%) = $10,34 millones + $13,46 millones - 4,78 millones = la
probabilidad de $19,02 millones carg� NPV = valor de adquisici�n del 4,94%
Transacciones
152
La probabilidad carg� NPVs indican que la Torre del Superhombre ofrece un margen
NPV positivo superior a Lex Plaza, con relaci�n al valor de adquisici�n, indicando
que la Torre del Superhombre puede ser tanto aceptable como preferible. Si el mismo
an�lisis de riesgos se emprende usando un per�odo de tenencia de diez a�os, NPVs
cargado de la probabilidad siguiente se puede sacar:
Lex Plaza ($86,92 millones � el 15%) + (-$10,20 millones � el 60%) + (-$86,28
millones � el 25%) = $ $13,04 millones - 6,12 millones - 21,57 millones = - la
probabilidad de $14,65 millones carg� NPV = Torre del Superhombre del valor de
adquisici�n del-3.96% ($174,58 millones � el 15%) + ($57,36 millones � el 60%) + (-
$34,37 millones � el 25%) = $26,18 millones + $34,42 millones - 8,59 millones = la
probabilidad de $52,01 millones carg� NPV = valor de adquisici�n del 13,5%
En consecuencia, para un per�odo de tenencia de tres a�os, Lex Plaza se mis-valora

y puede ser aceptable para la adquisici�n, pero s�lo por poco tan, mientras para un
per�odo de tenencia de diez a�os se mis-valora, pero inaceptable para la
adquisici�n. Sin embargo, tanto para un per�odo de tenencia de tres a�os como para
de diez a�os, la Torre del Superhombre se mis-valora y aceptable para la
adquisici�n y tan preferible. La propiedad aceptable para la adquisici�n REIT
S�per, por lo tanto, decide seguir adelante con la adquisici�n de la Torre del
Superhombre y suspender negociaciones sobre Lex Plaza por el momento. Sin embargo,
antes del movimiento en la Etapa de Ejecuci�n de la Fase que Tramita, REIT S�per
tiene que confirmar el impacto potencial de la adquisici�n propuesta en su carpeta
existente y sus pron�sticos de vuelta del riesgo.
3.7.5 Evaluaci�n de impacto de la carpeta

Habiendo identificado la Torre del Superhombre para mis-valorarse como estructurado
en la tasa de rendimiento objetivo, es probable que su adici�n a la carpeta REIT
contribuya un aumento de vueltas de la carpeta del pron�stico que suponen que una
estructura de financiaci�n prudente se haya negociado. Del mismo modo, como la
identificaci�n de una Asignaci�n de activos T�ctica al sector de la oficina en la
Metr�poli estaba basada en la teor�a del mercado de capital, es probable que la
Torre del Superhombre contribuya una disminuci�n en el riesgo de la carpeta del
pron�stico. Se encuentra que la adici�n de la Torre del Superhombre al modelo de la
carpeta para REIT S�per muestra un aumento del pron�stico de la vuelta de la
carpeta de aproximadamente 6,6 puntos b�sicos en el A�o 1, reflejando los
pron�sticos de crecimiento del alquiler fuertes de la Metr�poli. Hay que notar que
el aumento del pron�stico de la carpeta
Transacciones
153
la vuelta es tanto modesta como incremental, reflejando el impacto limitado de

a�adir propiedades individuales adicionales a REIT de $15 mil millones ya
sustancial. Del mismo modo, la variedad realzada que resulta de la adici�n de una
propiedad de la oficina en un estado del norte muestra que una disminuci�n en la
carpeta del pron�stico arriesga con una reducci�n de aproximadamente 5 puntos
b�sicos en el A�o 1 (reflejo del 40% del REIT S�per que carga al sector de la
oficina y suplemento salarial del 60% a estados del norte). Mientras la Torre del
Superhombre requerir� una inversi�n de $385 millones, dado que el valor del mercado
abierto total de activos en REIT S�per es actualmente $15 mil millones, REIT S�per
determina el equilibrio de vuelta del riesgo para ser que vale la pena. La
actualizaci�n de la m�trica de la carpeta permite que REIT S�per determine el nivel
exacto de mejoras de sectorial, geogr�fico, construyendo y otros pesados para el
uso por el Equipo del Interfaz del Inversionista en la mercadotecnia la adquisici�n
de la propiedad propuesta a inversionistas principales existentes del REIT S�per y
analistas. Mientras la raz�n fundamental principal para la adquisici�n, para
venderse a inversionistas y analistas, ser� la Asignaci�n de activos T�ctica para
las vueltas realzadas del corto plazo, los cambios positivos de la m�trica de la
carpeta para pesados sectoriales, geogr�ficos y de construcci�n pueden ser �tiles
en el cambio del foco de la atenci�n del empeoramiento menor de la carpeta m�trica
para el perfil del arrendatario que resulta de la adici�n de una propiedad con
arrendatarios del gobierno del 50%. En consecuencia, la adquisici�n potencial de la
Torre del Superhombre se encuentra s�lo no ser apropiada sino tambi�n aceptable,
siendo consecuente con los Objetivos y la Visi�n de REIT S�per y tan deber�a ser
bien acogida por inversionistas y analistas y tan ser positiva para el precio
unitario del REIT S�per en la bolsa.
3.7.6 Resultados de poner en pr�ctica las Transacciones de Etapa

En el contexto de REIT S�per, la Etapa de planificaci�n determin� la Asignaci�n de
activos Estrat�gica para ser realzada por una Asignaci�n de activos T�ctica del
2,5% al sector de la oficina en la ciudad de Metr�poli para el periodo de dos a�os.
Dentro de la asignaci�n al sector de la oficina, REIT S�per desarroll� Criterios de
grado, torre, torres de la oficina modernas que tienen menos de diez a�os y
principalmente dado en arriendo a arrendatarios corporativos. Habiendo completado
el Paso de Identificaci�n del Activo, REIT S�per hab�a desarrollado una lista
objetivo de activos para la adquisici�n potencial que eran consecuentes con los
Criterios de selecci�n de la Reserva y se pueden mis-valorar. A fin de identificar
un activo espec�fico para la adquisici�n que se considera mis-valorada:
Transacciones
154
REIT s�per us� su red extensa de contactos del mercado para identificar propiedades
que pueden estar disponibles y que eran consecuentes con los Criterios de selecci�n
de la Reserva, con cuatro propiedades posibles para la adquisici�n identificada. A
trav�s del Paso de la Negociaci�n Preliminar, la buena voluntad del vendedor
respectivo de venderse y la naturaleza de t�rminos en los cuales una transacci�n
puede ocurrir se estableci�, reduciendo la lista objetivo a dos propiedades
potenciales para la adquisici�n, siendo la Torre del Superhombre y Lex Plaza; ni la
Torre del Superhombre ni Lex Plaza exactamente correspondi� a los Criterios de
selecci�n de la Reserva, con el An�lisis Preliminar Cualitativo que sugiere que la
Torre del Superhombre puede ser preferible para Lex Plaza. La aplicaci�n del
An�lisis Preliminar Cuantitativo indic� que la Torre del Superhombre era
preferible, pero que Lex Plaza no era suficientemente inferior para desecharse para
la adquisici�n potencial basada en medidas del per�odo simplistas, solas; la
transacci�n comercial que Estructura caus� el acuerdo de pagar el 100% del precio
de compra en el Establecimiento, 90 d�as despu�s del cambio de contratos tanto para
la Torre del Superhombre como para Lex Plaza, con la financiaci�n tanto para ser
estructurada sobre la base de la contribuci�n de la equidad de deudas como del 60%
del 40% por REIT S�per y tanto las estructuras comerciales como que financian
documentadas en unos encabezamientos del acuerdo de t�rminos; el An�lisis
Financiero Avanzado decidi� que Superman Plaza fue aceptablemente mis-valorado por
un grado significativo tanto sobre unos tres como sobre per�odo de tenencia de diez
a�os, mientras Lex Plaza s�lo aceptablemente se mis-valor� a un grado limitado
durante un per�odo de tres a�os, con el an�lisis de riesgos que identifica la
vulnerabilidad de ambos a cambios del crecimiento del alquiler del pron�stico.
Sensibilidad siguiente y an�lisis del gui�n, se encontr� que la Torre del
Superhombre era preferible para la adquisici�n; y la Torre del Superhombre se
confirm� para ser aceptable para la adquisici�n a trav�s de la Evaluaci�n de
impacto de la Carpeta que encontr� su adici�n a la carpeta siendo positiva tanto
para vuelta del pron�stico como para riesgo y para la mayor�a de m�trica de la
carpeta.
La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa causa REIT S�per que ha

identificado un activo espec�fico para adquisici�n, Torre del Superhombre, que se
considera mis-valorada por un grado significativo tanto sobre unos tres como sobre
per�odo de tenencia de diez a�os y tan capaz de generar vueltas anormales.
Evaluaci�n de impacto de la Carpeta siguiente, la Torre del Superhombre se confirm�
para ser aceptable para la adquisici�n en $385 millones sobre la base de las
estructuras comerciales y que financian propuestas. En consecuencia, REIT S�per
ahora tiene que buscar las aprobaciones internas necesarias de cumplir con
requisitos del gobierno, cerrar la transacci�n, documentar la transacci�n y
emprender la diligencia debida incluso la valoraci�n independiente que, juntos,
comprenden la Etapa de Ejecuci�n que concluir� entonces la Fase que Tramita.
Transacciones
155
3.8 Resumen
(considerado en el Cap�tulo 1) y la Etapa de planificaci�n (considerado en el
Cap�tulo 2). En la finalizaci�n de la Preparaci�n de la Fase, el REIT ha articulado
sus fondos. La segunda fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT, la Fase que Tramita, comprende las Transacciones de la Etapa
(considerado en este cap�tulo) y la Etapa de Ejecuci�n (considerado en el Cap�tulo
4). Las Transacciones de la Etapa comprenden los Pasos de Negociaci�n Preliminar,
An�lisis Preliminar, Estructuraci�n, Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis
Financiera Avanzada. El �nfasis de las Transacciones de la Etapa est� firmemente en
la identificaci�n de un activo mis-valorado que es capaz de generar vueltas
anormales. Las Transacciones de la Etapa comienzan con una lista objetivo de
activos para la adquisici�n potencial y comprenden un proceso largu�simo,
reiterativo de Negociaci�n Preliminar y An�lisis Preliminar a fin de identificar
una propiedad potencial preferida para la adquisici�n que parece probable de mis-
valorarse. La Estructuraci�n siguiente y a trav�s de An�lisis Financiero Avanzado,
la existencia y grado de tal mis-fijaci�n-de-precios se puede identificar a trav�s
del uso de un modelo de fijaci�n de precios, como un modelo del flujo de fondos
rebajado, para determinar el valor de una adquisici�n de la propiedad potencial
usando la tasa de rendimiento objetivo del REIT como la tasa de descuento. La
aplicaci�n de la regla de decisi�n NPV identificar� un activo mis-valorado y puede
indicar que la adquisici�n de la propiedad potencial preferida es aceptable. La
Evaluaci�n de impacto de la carpeta servir� del determinante final de la
admisibilidad, a trav�s del requisito del grado de aumento a cambio y disminuir� en
el riesgo al nivel de la carpeta que proviene de la incorporaci�n de la adquisici�n
de la propiedad potencial y financia la estructura en la carpeta REIT. Tal enfoque,
mientras riguroso y transparente, es largu�simo y complejo. El gran cuidado se
requiere en el tratamiento del riesgo en el An�lisis Financiero Avanzado ya que el
riesgo se puede reflejar en el modelo de fijaci�n de precios a trav�s del flujo de
fondos y la tasa de descuento arriesgan el premio, que no deber�a ser doble
contado, o a trav�s de t�cnicas de la gesti�n del riesgo expl�citas. Una demasiado
gran concesi�n al riesgo puede causar a pocos, si alguno, propiedades que parecen
aceptable mientras la concesi�n insuficiente puede llevar a la base para tantas
propiedades encontradas por lo visto mis-valorarse poni�ndose en duda en el Paso de
la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta. Las Transacciones de la Etapa traen en el
foco agudo la naturaleza imperfecta del mercado inmobiliario y la tensi�n entre
ideales te�ricos y resultados pr�cticos en la gesti�n de carteras REIT. Mientras
tales rasgos como forma d�bil
Transacciones
156
la eficacia del mercado crea la oportunidad del REIT para ganar vueltas anormales
en el mercado inmobiliario y la adopci�n de la teor�a de la carpeta moderna, la
teor�a del mercado de capital y el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo
identifican el perfil ideal de activos para la adquisici�n, otros rasgos del
mercado inmobiliario como el suministro limitado de propiedades y hora y los gastos
monetarios de tramitar hacen la realizaci�n de tal desaf�o de oportunidades. Se
requiere, por lo tanto, que un equilibrio mantenga y proteja la integridad de la
base te�rica de la gesti�n de carteras de bienes inmuebles desarrollando tambi�n
una Estrategia de inversi�n de la Propiedad capaz de la realizaci�n en la pr�ctica.
La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa puede causar el REIT que ha
convertido una lista objetivo de activos de la propiedad espec�ficos para la
adquisici�n potencial en un en principio transacci�n para la adquisici�n de un
activo denominado, que conduce a la Etapa de Ejecuci�n que se considera en el
siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa y la Etapa de
Ejecuci�n marca la finalizaci�n de la segunda de las tres Fases, la Fase que
Tramita, en donde el gerente REIT procura poner en pr�ctica los resultados de la
Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de bienes inmuebles
tangible. Esto entonces lleva a la Fase tercera y final del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT, la Observaci�n de la Fase.
3.9 Puntos claves
Las Transacciones de la Etapa son la primera etapa de la Fase que Tramita, con la
Etapa de Ejecuci�n que es la segunda Etapa, despu�s de finalizaci�n exitosa de la
Preparaci�n de la Fase (comprensi�n de Prever y Etapas de planificaci�n) y
precedente la Observaci�n de la Fase (comprensi�n de la Mirada y Optimizaci�n de
Etapas). Las Transacciones de la Etapa comprenden la Negociaci�n Preliminar,
An�lisis Preliminar, Estructuraci�n, Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la
Carpeta y An�lisis Financieros Avanzados. Para emprenderse con eficacia, las
Transacciones de la Etapa requieren que el Equipo de la Gesti�n de carteras, Equipo
de la Estrategia, Grupo de investigaci�n y Equipo de Transacciones de la capital
trabajen como un grupo interactivo, manteniendo muy estrechas relaciones a redes
del mercado inmobiliario fuertes. Los Pasos iterativos de Negociaci�n Preliminar y
An�lisis Preliminar procuran reducir la lista objetivo de propiedades potenciales
para la adquisici�n a una lista corta de propiedades preferidas a trav�s de un
ciclo reiterativo de b�squeda, suposiciones y filtraci�n. El An�lisis preliminar
comprende el per�odo simplista, solo an�lisis relativos que pueden ser cualitativos
o cuantitativos, con una expresi�n de la relatividad de ingresos a la capital, como
una forma del precio de la capitalizaci�n, siendo el m�s com�nmente usados.
Transacciones
157
El Paso de Estructuraci�n procura formar los t�rminos comerciales de la transacci�n

propuesta, comprendiendo la identificaci�n de aquellos derechos y responsabilidades
para transferirse a cambio del capital del inversionista, juntos con la base sobre
la cual la transacci�n se debe financiar, para formarse un en principio transacci�n
para el An�lisis Financiero Avanzado. El Paso de An�lisis Financiero Avanzado
procura determinar, a trav�s del uso de un modelo de fijaci�n de precios, la
existencia y el grado de la mis-fijaci�n-de-precios de la adquisici�n de bienes
inmuebles potencial y la oportunidad del REIT para ganar vueltas anormales. El
flujo de fondos rebajado se ha hecho el modelo de fijaci�n de precios est�ndar en
el an�lisis de la inversi�n de bienes inmuebles, incluido en la forma preprogramada
dentro de varios paquetes de software de la gesti�n de carteras. Los dos m�todos
principales de determinar si la transacci�n propuesta se mis-valora son comparar el
valor de la inversi�n de bienes inmuebles propuesta al comprador con el valor de
adquisici�n y/o comparar el retorno esperado de la inversi�n de bienes inmuebles
propuesta con el objetivo de compradores o tasa de rendimiento requerida. Los
t�rminos el precio, el valor y el valor se pueden usar sueltamente en contextos que
se diferencian, pero tener definiciones espec�ficas y papeles con los objetivos del
an�lisis de la inversi�n de bienes inmuebles. El riesgo no sistem�tico e
idiosincr�sico dentro de una adquisici�n de bienes inmuebles potencial se puede
reflejar en el modelo de fijaci�n de precios a trav�s del flujo de fondos o el
premio del riesgo dentro de la tasa de rendimiento objetivo, pero se requiere que
el cuidado evite dos veces contar a trav�s de la reflexi�n en ambos. Reflejando el
papel de pron�sticos o futura informaci�n dentro de un modelo de fijaci�n de
precios, que son intr�nsecamente inciertos, una apreciaci�n del nivel de
incertidumbre se deber�a buscar a trav�s de una consideraci�n expl�cita del riesgo.
La regla de decisi�n NPV generalmente se considera superior a la regla de decisi�n
IRR para el an�lisis de la inversi�n de bienes inmuebles. El Paso final de las
Transacciones de la Etapa, el Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta,
determina el impacto de la estructura de financiaci�n y adquisici�n de bienes
inmuebles potencial en la carpeta REIT en conjunto, siendo el determinante final de
la admisibilidad de la inversi�n propuesta. La finalizaci�n de las Transacciones de
la Etapa puede causar el REIT que ha convertido una lista objetivo de activos de
bienes inmuebles espec�ficos para la adquisici�n potencial en un en principio
transacci�n para la adquisici�n de un activo denominado. Las Transacciones de la
Etapa son seguidas de la Etapa de Ejecuci�n, donde el REIT verifica que toda la
informaci�n confi� en y las asunciones hechas en la fijaci�n de precios tratan y
refleja esto en la documentaci�n necesaria para proteger los intereses de
unitholders en el Establecimiento, con la finalizaci�n de las Transacciones de la
Etapa y la Etapa de Ejecuci�n que completa la segunda Fase, la Fase que Tramita,
entonces colocando el REIT para entrar entonces en la Fase tercera y final, la
Observaci�n de la Fase.
Transacciones
158
Referencias
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4
Ejecuci�n
Ejecuci�n
160

selecci�n de la Reserva que especifican muchos aproximadamente $37,5 millones cada
Habiendo completado la Preparaci�n de la Fase el REIT entonces se mueve en la
segunda de las tres fases, la Fase que Tramita, comprendiendo las Transacciones de
la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n. El cap�tulo 3 entonces perfil� las Transacciones
de la Etapa del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT que comprende los Pasos de Negociaci�n Preliminar, An�lisis Preliminar,
Estructuraci�n, Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis Financiera Avanzada.
En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a haber convertido una lista
objetivo de activos espec�ficos para la adquisici�n potencial en un en principio
transacci�n para la adquisici�n de un activo denominado. Habiendo completado las
Transacciones de la Etapa, REIT S�per ha identificado un activo espec�fico para
adquisici�n, Torre del Superhombre, que se considera mis-valorada por un grado
significativo tanto sobre unos tres como sobre per�odo de tenencia de diez a�os y
tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la Torre del
Superhombre se confirm� para ser aceptable para la adquisici�n en $385 millones
sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta. El REIT ahora
entra en la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT que es el sujeto de este cap�tulo. La Etapa de Ejecuci�n
comprende los Pasos de la Decisi�n del Gobierno, Cierre de la Transacci�n,
Documentaci�n, Diligencia debida y Valoraci�n Independiente (valoraci�n). La
finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n puede causar el REIT que ha verificado que
toda la informaci�n confi� en y asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de
precios y habiendo reflejado esto en la Documentaci�n necesaria para proteger los
intereses de unitholders en el Establecimiento, que conduce a la Etapa de Mirada
del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que se
considera en el siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de las Transacciones de la
Etapa y la Etapa de Ejecuci�n marca la finalizaci�n de la segunda de las tres
Fases, la Fase que Tramita, en donde el
Ejecuci�n 161
El gerente de REIT procura poner en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la

Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de la propiedad tangible. Esto entonces
lleva a la Fase tercera y final del proceso de toma de decisiones de la inversi�n
de bienes inmuebles REIT, la Observaci�n de la Fase. Hay que notar que las
Transacciones y la Ejecuci�n de Etapas se pueden com�nmente aplicar a adquisiciones
de bienes inmuebles, disposiciones de bienes inmuebles y otras transacciones de
bienes inmuebles. Por la simplicidad, esto y el cap�tulo anterior consideran las
Transacciones y Ejecuci�n de Etapas en el contexto de una adquisici�n de bienes
inmuebles. Posiblemente, dado no s�lo los gastos financieros de la disposici�n de
bienes inmuebles sino tambi�n la p�rdida de gastos hundidos del capital intelectual
considerable de la direcci�n pasada del activo de bienes inmuebles, la disposici�n
de bienes inmuebles requiere otro tanto si no an�lisis m�s cuidadoso y
consideraci�n que la adquisici�n de bienes inmuebles. En consecuencia, hacia el
final de este cap�tulo, el lector deber�a entender:
la naturaleza de la relaci�n entre el REIT Gobierno de Entidad y el equipo de

gesti�n REIT para facilitar con eficacia la direcci�n de riesgo en una transacci�n;
el equilibrio continuo requerido entre mitigaci�n del riesgo y factibilidad
comercial en cada Paso de la Etapa de Ejecuci�n, juntos con la importancia de un
deber del fiduciario de gerentes REIT a unitholders; el papel y la importancia de
la Diligencia debida y Pasos de la Valoraci�n Independientes en verificaci�n de la
informaci�n y apoyo de asunciones confiaron en en las Transacciones de la Etapa; el
significado de elevarse r�pidamente o mercados inmobiliarios decrecientes en la
reconciliaci�n de evaluaciones que de valor y vale, juntos con una conciencia del
impacto potencial de los poderes de un cliente de la valoraci�n sobre un tasador; y
los procesos iterativos que son la base de ambos de los Pasos de la Documentaci�n y
Cierre de la Transacci�n y de la Diligencia debida y Pasos de la Valoraci�n
Independientes, cada uno de los cuales puede requerir la repetici�n de todo o parte
de las Transacciones de la Etapa.
4.1 La gente
Mientras el Equipo de la Gesti�n de carteras, Equipo de la Estrategia y Grupo de
investigaci�n activamente se implicaron en la Etapa de planificaci�n con el Equipo
de Transacciones de la capital que participa en las Transacciones de la Etapa, la
Etapa de Ejecuci�n principalmente implica el Equipo de la Gesti�n de carteras y
colaboraci�n de Equipo de Transacciones de la capital en la Decisi�n del Gobierno,
Cierre de la Transacci�n y Pasos de la Documentaci�n con el Equipo de la Gesti�n de
carteras que entonces emprende la Diligencia debida y Pasos de la Valoraci�n
Independientes.
Ejecuci�n
162
Con eficacia, el Equipo de la Gesti�n de carteras toma la responsabilidad del carro

de la Etapa de Ejecuci�n emprendiendo un papel de gesti�n de proyectos con la
coordinaci�n de la Decisi�n del Gobierno, Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n,
Diligencia debida y Pasos de la Valoraci�n Independientes que son com�n tanto a la
adquisici�n de como a eliminaci�n de bienes inmuebles, a proyectos de gastos de
capital principales y a otras transacciones principales. Sin embargo, despu�s de
Paso de Decisi�n del Gobierno donde el REIT toma una decisi�n de seguir con la
transacci�n propuesta, los requisitos para la transparencia y la revelaci�n
continua para entidades puestas en una lista pueden ser probables hacerlo necesario
para alguna forma de la declaraci�n proporcionarse a la bolsa, reguladores,
inversionistas y otros accionistas relevantes que probablemente ser� desarrollado
por el Equipo del Interfaz del Inversionista.
4.1.1 Equipo del interfaz del inversionista

El papel del Equipo del Interfaz del Inversionista debe coordinar el suministro de
informaci�n al mercado y a accionistas, con el objetivo principal del papel ser
para proporcionar el interfaz entre el REIT e inversionistas, analistas y los
medios y el alcance del papel incluso todas las carpetas y fondos dentro del REIT.
El Equipo del Interfaz del Inversionista por lo general hace un informe al director
ejecutivo, sin cualquier informe directo, pero por lo general responsable de
manejar una amplia gama de proveedores de servicios externos incluso dise�adores
gr�ficos, redactores del informe anual, impresoras, registro de la parte, hoteles y
centros de conferencias etc�tera. La contribuci�n principal del Equipo del Interfaz
del Inversionista debe facilitar la presentaci�n positiva del REIT a partidos
externos, con las funciones del papel incluso:
las ventas� que comprenden iniciativas promocionales, a menudo conjuntamente con

la bolsa, inversionista grupos consultivos o grupos especiales, por lo cual la
oportunidad de invertir en el REIT se presenta, por lo general a trav�s de alguna
forma de cambio de informaci�n o sesi�n informativa;� direcci�n de comprensi�n de
mercadotecnia� de marca del REIT, oportunidades de patrocinio, participaci�n del
acontecimiento social y deportiva y otras actividades dise�adas para facilitar la
presentaci�n positiva del REIT a partidos externos; y relaciones del inversionista�
que comprenden una amplia gama de actividades de provisi�n de instalaciones del
centro de llamadas para venta al por menor unitholders a sesiones informativas
apuntadas para unitholders institucional, de producci�n del informe anual para todo
unitholders a presentaciones apuntadas para unitholder espec�fico o grupos del
accionista, enlace con y direcci�n de accionistas externos como analistas y medios
y el desarrollo y mantenimiento de procedimientos del manejo de crisis.
Ejecuci�n 163
Reflejando la extensi�n nacional e internacional de accionistas de REIT existentes

y potenciales, las actividades del Equipo del Interfaz del Inversionista a menudo
son reiterativas para el refuerzo consecuente, caras para ejecutar (dado el grado y
la frecuencia de viajes), requerir la participaci�n de altos directivos para la
comunicaci�n aut�ntica y pueden tener un plazo de entrega largu�simo antes de la
manifestaci�n en inversi�n aumentada en el REIT, elevaci�n en el precio unitario
REIT etc�tera. Seg�n la talla del REIT, el Equipo del Interfaz del Inversionista
puede ser arreglado como generalists por carpeta o fondo o como especialistas por
la funci�n para el propio REIT. Los lectores se mandan a Garrigan y Parsons (1997)
para una consideraci�n detallada de las actividades del Equipo del Interfaz del
Inversionista.
4.2 Decisi�n del gobierno

El primer Paso de la Etapa de Ejecuci�n comprende la Decisi�n del Gobierno, donde
el REIT resumir� las conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para asegurar
las aprobaciones internas y externas necesarias para la adquisici�n para seguir.
Esto ser� seguido del Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n, Diligencia debida y
Pasos de la Valoraci�n Independientes para verificar que la informaci�n confi� en y
apoyar las asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa. La finalizaci�n de
la Etapa de Ejecuci�n causar� la protecci�n de los intereses de unitholders en el
cambio de su capital en el Establecimiento a cambio del derecho legal a la
propiedad de la inversi�n y los derechos y responsabilidades asociadas con lo
mismo. La Decisi�n del Gobierno puede incluir tanto aprobaciones internas por la
persona que toma decisiones relevante dentro del propio REIT como aprobaciones
externas por cuerpos relevantes, como aprobaciones del �rgano regulador,
aprobaciones de la inversi�n extranjera, aprobaciones de la bolsa etc�tera. Los
componentes principales del Paso de Decisi�n del Gobierno comprenden la
determinaci�n de quien tomar� la decisi�n y la informaci�n que la persona que toma
decisiones requiere a fin de tomar una decisi�n. Desde el punto de vista de
aprobaciones internas, la determinaci�n de quien tomar� la decisi�n estar� basada
en la delegaci�n de pol�tica de la autoridad adoptada por la Entidad Gobernante que
puede influir, por su parte, en el grado de la informaci�n requerida por la persona
que toma decisiones.
4.2.1 Delegaci�n de autoridad

Como una empresa en p�blico puesta en una lista, un REIT el Gobierno de la Entidad
puede ser probable aprobar una variedad de pol�ticas de facilitar la gesti�n del
riesgo eficaz para la adhesi�n por el director ejecutivo y varios equipos de
gesti�n REIT, supervisados por el Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad.
Reflejando la realidad comercial de dirigir una organizaci�n grande, la Entidad
Gobernante puede ser probable reservar decisiones principales para s� y
Ejecuci�n
164
delegue el equilibrio al director ejecutivo y varios oficiales, con tales medidas

por lo general especificadas en la delegaci�n de pol�tica de la autoridad aprobada
por la Entidad Gobernante. Las delegaciones de autoridad est�n por lo general
basadas en una combinaci�n de financiero y arriesgan l�mites que var�an seg�n la
naturaleza del asunto. Por ejemplo, una Entidad Gobernante puede delegar la
autoridad para la aprobaci�n de arriendos de menos del 25% de una propiedad o para
un t�rmino de cinco a�os o menos al director ejecutivo para la aprobaci�n y
reservar el derecho de aprobar arriendos para la mayor�a de espacio en un edificio
o para un t�rmino largu�simo, ya que se puede esperar que tales transacciones de
arrendamiento tengan un impacto m�s significativo en el perfil del riesgo del REIT.
Del mismo modo, con adquisiciones, disposiciones, gastos de capital principales,
reurbanizaci�n o restauraci�n y otras transacciones grandes, la Entidad Gobernante
puede delegar la autoridad para la aprobaci�n al director ejecutivo donde la
transacci�n es menos que una cantidad especificada o un nivel del umbral. Un
equilibrio es, por supuesto, requerido entre retenci�n del control de riesgo
prudente por la Entidad Gobernante e impedimento de operaciones comerciales
eficaces� si las delegaciones son demasiado bajas, un volumen grande de asuntos
puede venir a la Entidad Gobernante para la decisi�n que reducir�a la marcha de la
operaci�n del negocio y divertir�a la atenci�n de la Entidad Gobernante mientras
que, si las delegaciones son demasiado altas, la Entidad Gobernante puede perder el
control de la gesti�n del riesgo en el negocio.
4.2.2 La informaci�n requerida por la persona que toma decisiones

La determinaci�n de quien tomar� la decisi�n basada en la delegaci�n de pol�tica de
la autoridad adoptada por la Entidad Gobernante puede influir, por su parte, en el
grado de la informaci�n requerida por la persona que toma decisiones. Por ejemplo,
si la decisi�n se delega al director ejecutivo, que se ha estrechamente implicado
en la negociaci�n del asunto sujeto a la decisi�n, menos informaci�n tendr�a que
proporcionarse al director ejecutivo como la persona que toma decisiones. Por lo
general, donde la delegaci�n de pol�tica de la autoridad requiere la referencia a
la Entidad Gobernante como la persona que toma decisiones, el director ejecutivo
ser� el presentador nominal de la oferta a la Entidad Gobernante con la oferta que
se ha sondeado generalmente con la Entidad Gobernante en reuniones previas para
calibrar apoyo potencial, motivos de preocupaci�n y cuestiones que pueden requerir
la atenci�n espec�fica en la oferta. Mientras el director ejecutivo puede ser el
presentador nominal de la oferta, la preparaci�n de la oferta probablemente ser�
coordinada por el Equipo de la Gesti�n de carteras con la ayuda de la Estrategia,
Investigaci�n y Equipos de la Gesti�n de activos y sujeta de introducir por el
Equipo de Gesti�n de fondos. Las Entidades Gobernantes diferentes tendr�n
requisitos diferentes para la estructura y contenido de Gobernar ofertas de la
Entidad, siendo un equilibrio entre la recepci�n de bastante informaci�n con la
cual hacer un equilibrado,
Ejecuci�n 165
la decisi�n prudente y racional pero sin tanta informaci�n que las cuestiones de la
gesti�n del riesgo clave se hacen provocativas para identificarse. Del mismo modo,
con las obligaciones legales que se caen en una Entidad Gobernante en la toma de
decisiones, el equipo de gesti�n REIT desear� asegurar que todas las cuestiones
relevantes que pueden influir en la decisi�n se incluyan dentro de la oferta y se
presten atenci�n apropiada. Algunas Entidades Gobernantes pueden publicar
plantillas para Gobernar ofertas de la Entidad con t�tulos sugeridos e indicaciones
de la longitud apropiada, los otros pueden preferir recibir ofertas de cualquier
longitud se requiere dirigirse al asunto para la decisi�n mientras unos pueden
requerir que la oferta se limite con una hoja A4 sola. Poniendo por caso que los
asuntos reservados por la Entidad Gobernante para la decisi�n tengan un nivel de
complejidad, una estructura com�n para una oferta de la Entidad Gobernante puede
ser:
recomendaci�n para aprobaci�n; informe que apoya la oferta; y ap�ndices que apoyan
el informe.
Mientras la recomendaci�n para la aprobaci�n se deber�a claramente e

inequ�vocamente declarar en una forma capaz de la aprobaci�n, se requiere otra vez
un equilibrio dado las factibilidades de la gesti�n de las inversiones de bienes
inmuebles. Mientras una forma ideal de la recomendaci�n podr�a ser: 'Que la Entidad
Gobernante apruebe la adquisici�n de (nombre de la propiedad) para (la cantidad). '
las factibilidades de la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles pueden
causar una recomendaci�n como: 'Que la Entidad Gobernante apruebe la adquisici�n de
(nombre de la propiedad) para (la cantidad) sujeta a diligencia debida
satisfactoria y apoyo de la valoraci�n independiente'. la ilustraci�n del
equilibrio requerida en el Gobierno de la toma de decisiones de la Entidad. Para
emprender la Diligencia debida y obtener una Valoraci�n Independiente antes la
sumisi�n a la Entidad Gobernante para la aprobaci�n permitir�a que la Entidad
Gobernante apruebe la adquisici�n incondicionalmente, pero puede causar el REIT
incursi�n en gastos muy significativos. A la inversa, una aprobaci�n condicional
basada en Diligencia debida satisfactoria y apoyo de la Valoraci�n Independiente
evita incurrir en tales gastos antes del Gobierno de la aprobaci�n de la Entidad,
pero provee fuentes de riesgo potencial para la Entidad Gobernante debido al
alcance para la interpretaci�n de tales t�rminos. Mientras el apoyo se podr�a
repetir como 'no menos que el precio de compra', esto puede causar otros aspectos
de no apoyo o campanas de advertencia en el Informe de evaluaci�n Independiente no
mandado atr�s a la Entidad Gobernante para la consideraci�n. La Diligencia debida
satisfactoria del mismo modo, podr�a ser sustituida por l�mites especificados para
riesgos financieros pero esto no suficientemente salvaguardar�a contra riesgos no
financieros. Tanto como la Entidad Gobernante como como el equipo de gesti�n REIT
tienen que saber a qu� distancia los asuntos pueden ir antes de mandarse atr�s a la
Entidad Gobernante para la consideraci�n adicional, un nivel de
Ejecuci�n
166
conf�e se tiene que establecer entre el REIT Gobierno de la Entidad y equipo de

gesti�n para facilitar un equilibrio realizable entre la retenci�n del control de
riesgo prudente por la Entidad Gobernante sin impedir la operaci�n eficaz del
negocio por el equipo de gesti�n REIT. Informe y ap�ndices que apoyan la oferta
Habiendo que declara sucintamente la recomendaci�n para la aprobaci�n, el informe a
la Entidad Gobernante deber�a proporcionar un flujo claro y l�gico de ideas que
llevan a una conclusi�n en apoyo de la recomendaci�n con el material relevante,
auxiliar contenido en ap�ndices. Con eficacia, ya que la Entidad Gobernante se
habr�a estrechamente implicado con la Etapa que Preve y consciente de informes de
la Entidad Gobernantes anteriores de la Etapa de planificaci�n, el informe y los
ap�ndices son un resumen del an�lisis emprendido en el Paso de Identificaci�n del
Activo y luego en las Transacciones de la Etapa del proceso de toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles. Mientras el informe de la Entidad Gobernante
con eficacia incluye todas las cuestiones de riskreturn consideradas por el Equipo
de la Gesti�n de carteras en los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y
An�lisis Financieros Avanzados de las Transacciones de la Etapa, �stos no
necesariamente se pueden presentar como tal, pero incorporarse dentro de otras
categor�as descriptivas m�s familiares a la Entidad Gobernante. El contenido del
informe de la Entidad Gobernante y ap�ndices puede variar por el tipo de bienes
inmuebles, con un informe para la adquisici�n de una propiedad detallista
probablemente para incluir an�lisis demogr�ficos, que gastan y relacionados
mientras un informe para la adquisici�n de una propiedad industrial puede incluir
el an�lisis de infraestructura ferroviaria y camino. Los aspectos siguientes se
pueden incluir dentro del informe o dentro de los ap�ndices: informaci�n actual
Nombre de la calle de la direcci�n y n�mero, barrio residencial.� Descripci�n de
bienes ra�ces del Pleno dominio del T�tulo legal�, due�o registrado, servidumbres.�
Epitome del arrendamiento� de arriendo principal. Sujeto a arriendos� se puede
resumir en un horario de arrendamiento en un ap�ndice. Descripci�n del sitio de
sitio incluso �rea y regularidad de forma. Agua del Conducto principal de
servicios, poder, tel�fono. Planeando Divisi�n por zonas, Aprobaci�n de desarrollo,
condiciones de la Aprobaci�n de desarrollo especiales y conformidad, coacciones,
herencia, contaminaci�n.� Fachadas de Location Geographic road, desarrollo
circundante. Sector informaci�n espec�fica:� estaciones de ferrocarril de la
oficina�, autobuses, parkings;� datos demogr�ficos detallistas�, centros
competidores;� sistemas de caminos industriales�, aeropuertos, puertos.
Ejecuci�n 167
Construcci�n
Descripci�n de construcci�n y materiales de construcci�n. Construyendo Aprobaci�n�

condiciones especiales, conformidad. Materiales delet�reos. Sector informaci�n
espec�fica:� ascensores de la oficina�, �reas comunes;� anchuras de la alameda
detallistas�, escaleras mec�nicas, travelators;� envergadura clara industrial�,
altura de aleros.
Descripci�n del Perfil de arrendamiento de mezcla de arrendamiento, condiciones de

arrendamiento, paso de alquileres. Sector informaci�n espec�fica:� coacciones de
la asignaci�n de la oficina�, la responsabilidad de tiene �xito; Venda al por
menor� a los mayores y tiendas especializadas;� responsabilidad industrial� de
cuestiones ambientales.
Econ�mico y comentario del mercado inmobiliario
Descripci�n econ�mica general por los riesgos sistem�tica:� datos econ�micos de

empleo de la oficina�;� gastos de consumo detallistas�, datos econ�micos de
sentimiento del consumidor;� fabricaci�n industrial�, datos del inventario.
Descripci�n del mercado inmobiliario de los riesgos no sistem�tica:� tasa de
vacantes de la oficina� y tendencia, corriente y niveles de construcci�n del
pron�stico, cara corriente y niveles del alquiler eficaces y tendencia,
capitalizaci�n corriente y tasas de descuento y tendencia;� el volumen de negocios
anual m�vil detallista� con relaci�n a niveles del mercado, centros competidores,
desarrollo competidor potencial, coste/accesibilidad financiera de la ocupaci�n, se
mezcla con relaci�n a otras propiedades;� tasa de vacantes industrial�, suministro
de tierra, nivel de construir aprobaciones, nivel de construcci�n en curso.
El an�lisis del EMPOLL�N que Es una manera �til de capturar vario crecimiento y
riesgo influye en la propiedad:
Las fuerzas� se deber�an reflejar en asunciones de crecimiento en los pron�sticos

del flujo de fondos; las Oportunidades� se deber�an considerar adelante en una
secci�n separada como el plan de la gesti�n de activos; las Debilidades� se
deber�an reflejar en asunciones de crecimiento en los pron�sticos del flujo de
fondos o en el an�lisis de riesgos; las Amenazas� se deber�an reflejar en el
an�lisis de riesgos y tener una secci�n separada en la mitigaci�n.
Ejecuci�n
168
El plan de la gesti�n de activos Desarrollado de las oportunidades del an�lisis del

EMPOLL�N, incluso futuros proyectos para el activo de la propiedad, como
renovaciones del arriendo, aumentos del alquiler o restauraci�n, que deber�a
conectar con pron�sticos del flujo de fondos. Transacci�n comercial que Es un
resumen de la estructura comercial de la transacci�n, cualquier condici�n como
Diligencia debida y Valoraci�n Independiente y detalles de garant�as, indemnidades
y garant�as tanto dadas como recibidas. El an�lisis financiero que Es el flujo de
fondos del nivel de la propiedad sumario relevante con la base de cada uno de los
pron�sticos de ingresos del alquiler, gasto de funcionamiento, gastos de capital y
precio de la capitalizaci�n terminal explicado. Esto deber�a relacionar con las
fuerzas, oportunidades y debilidades del an�lisis del EMPOLL�N y las ofertas
contenidas dentro del plan de la gesti�n de activos. La tasa de rendimiento
objetivo, la tasa de descuento, IRR y NPV se deber�an detallar juntos con
sensibilidad y an�lisis del gui�n que se concentran en las debilidades y amenazas
del an�lisis del EMPOLL�N, pero con el cuidado para evitar dos veces contar. La
financiaci�n de transacci�n que Es un resumen de la estructura de financiaci�n del
nivel de la propiedad de la transacci�n, con detalles de la fuente y coste de
fondos y cualquier cuesti�n de impuestos relacionada que se levanta como
responsabilidad del impuesto de timbres. Si la financiaci�n de deudas se debe usar,
los detalles de prestamistas, t�rminos y convenios se deber�an incluir. Si se
requiere una equidad que levanta, esto puede ser una condici�n de aprobaci�n y el
sujeto de un informe de la Entidad Gobernante separado. Impacto de la carpeta que
Es un resumen de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta de la transacci�n en vuelta
del riesgo de la carpeta y t�rminos de la m�trica de la carpeta. Un lazo claro
deber�a ser evidente por lo cual la tarea de la transacci�n propuesta contribuye al
alcanzamiento de los Objetivos y tan logro de la Visi�n del REIT. La gesti�n del
riesgo que Es un an�lisis de las debilidades, amenazas y riesgos se identific� y la
base sobre la cual cada riesgo se manejar� y se mitigar�. Considerando la
diversidad enorme de tipos de la propiedad y asuntos que pueden ser sujetos a
informes para Gobernar la aprobaci�n de la Entidad, el susodicho no se quiere para
ser completo. En la preparaci�n de un informe de la Entidad Gobernante, el equipo
de gesti�n REIT considerar� el asunto desde el punto de vista de la Entidad
Gobernante y procurar� incluir tal informaci�n como la Entidad Gobernante puede ser
probable requerir y que puede variar bastante seg�n la naturaleza de la propiedad y
asunto que requiere el Gobierno de la aprobaci�n de la Entidad.
Ejecuci�n 169
4.2.3 Decisi�n del gobierno

La oferta puede ser probable incluirse con los papeles de la Entidad Gobernantes y
ponerse en circulaci�n en miembros delante de la Entidad Gobernante que se
encuentra para permitir el tiempo para lectura, revisi�n y preguntas del equipo de
gesti�n REIT. En la reuni�n de la Entidad Gobernante, el director ejecutivo se
puede dirigir a la oferta o el Equipo de Gesti�n de fondos puede hacer una
presentaci�n. Discusi�n siguiente, la Entidad Gobernante puede decidir aprobar o
rechazar la oferta en la base presentada o en una base modificada o puede aplazar
una decisi�n pendiente la provisi�n de m�s informaci�n. La Decisi�n del Gobierno
comprendi� el primer Paso de la Etapa de Ejecuci�n, donde el REIT resumi� las
conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para asegurar las aprobaciones
internas y externas necesarias para la adquisici�n para seguir. Este Paso es
seguido ahora del Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n, Diligencia debida y
Pasos de la Valoraci�n Independientes.
4.3 Cierre de la transacci�n

Habiendo completado el Paso de Decisi�n del Gobierno, el siguiente Paso de la Etapa
de Ejecuci�n comprende el Cierre de la Transacci�n, donde el REIT completa
negociaciones finales con el vendedor a fin de cerrar la transacci�n. Esto ser�
seguido de la Documentaci�n, Diligencia debida y Pasos de la Valoraci�n
Independientes para verificar que la informaci�n confi� en y apoyar las asunciones
hechas en las Transacciones de la Etapa. La finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n
causar� la protecci�n de los intereses de unitholders en el cambio de su capital en
el establecimiento a cambio del derecho legal a la propiedad de la inversi�n y los
derechos y responsabilidades asociadas con lo mismo.
4.3.1 Cierre de la transacci�n comercial

La negociaci�n de los t�rminos comerciales de una transacci�n de bienes inmuebles
es un proceso iterativo en curso que comienza en el Paso de la Negociaci�n
Preliminar y luego sigue durante la Estructuraci�n, los Pasos de la Evaluaci�n de
impacto de la Carpeta y An�lisis Financieros Avanzados de las Transacciones de la
Etapa. El Equipo de Transacciones de la capital estableci� los amplios par�metros
de la transacci�n durante el Paso de la Negociaci�n Preliminar, pero �stos se
negociaron entonces y se negociaron de nuevo ya que el Equipo de la Gesti�n de
carteras emprendi� la Estructuraci�n, Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la
Carpeta y An�lisis Financieros Avanzados e identific� cuestiones que requieren la
atenci�n. Idealmente, todos los asuntos que requieren la negociaci�n con el
vendedor se habr�an resuelto antes de la busca de la Decisi�n del Gobierno a fin de
permitir la claridad y la certeza en el proceso de toma de decisiones. En caso de
que la Decisi�n del Gobierno sea condicional o los asuntos otros se levantan, el
Equipo de Transacciones de la capital puede negociar cuestiones relevantes como
requerido durante el Paso de Cierre de la Transacci�n.
Ejecuci�n
170
Documentaci�n Como el proceso iterativo de negociaci�n y renegociaci�n durante la

Estructuraci�n, los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis
Financieros Avanzados se desplegaron, la transacci�n tom� la forma y se resumi�
dentro de la documentaci�n inprinciple que entonces form� la base del informe
presentado para la Decisi�n del Gobierno. En caso de que la negociaci�n adicional
durante el Cierre de la Transacci�n var�e tal en principio documentaci�n, esto
puede requerir que redactar de nuevo con el cuidado tuviera que asegurar que tal
redactar de nuevo no cambie materialmente esto que se aprob� durante el Paso de
Decisi�n del Gobierno.
4.3.2 Financiaci�n de cierre de la transacci�n

En el Paso de Estructuraci�n de las Transacciones de la Etapa, el Equipo de Gesti�n
de fondos determin� y luego negoci� la estructura de la transacci�n de financiaci�n
para proporcionar la base �ptima sobre la cual el REIT puede pagar la propiedad
para adquirirse. Durante el Paso de Cierre de la Transacci�n, el Equipo de Gesti�n
de fondos procurar� confirmar que la financiaci�n en la base propuesta todav�a
permanece disponible. Para la contribuci�n de la equidad, el Equipo de Gesti�n de
fondos servir� de enlace con el director de finanzas y funci�n de la tesorer�a para
confirmar la disponibilidad de fondos en la fecha propuesta del establecimiento.
Para la contribuci�n de deudas, el Equipo de Gesti�n de fondos procurar� confirmar
con los abastecedores de deudas que la instalaci�n propuesta todav�a est�
disponible al precio citado y en la base citada. La documentaci�n Similar al cierre
de la transacci�n comercial, la estructura de la transacci�n de financiaci�n
concordada con los abastecedores de deudas se resumi� dentro de la documentaci�n
inprinciple que entonces form� la base del informe presentado para la Decisi�n del
Gobierno. En caso de que la negociaci�n adicional durante el Cierre de la
Transacci�n var�e tal en principio documentaci�n, esto puede requerir que redactar
de nuevo con el cuidado tuviera que asegurar que tal redactar de nuevo no cambie
materialmente esto que se aprob� durante el Paso de Decisi�n del Gobierno.
4.3.3 Cierre de la transacci�n

El Paso de Cierre de la Transacci�n comprendi� la negociaci�n final de t�rminos
comerciales y t�rminos que financian para la transacci�n, con la renegociaci�n de
la transacci�n donde necesario, antes de la documentaci�n de la transacci�n en una
forma com�nmente concordada. Habiendo completado el Paso de Cierre de la
Transacci�n, los siguientes Pasos comprenden Documentaci�n, Diligencia debida y
Valoraci�n Independiente para verificar que la informaci�n confi� en y apoyar las
asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa.
Ejecuci�n 171
4.4 Documentaci�n
Habiendo completado los Pasos de Cierre de la Transacci�n y Decisi�n del Gobierno,
el siguiente Paso de la Etapa de Ejecuci�n comprende la preparaci�n de la
Documentaci�n de la transacci�n� en caso de una adquisici�n, esto puede comprender
un contrato de venta y compra. Esto ser� seguido de la Diligencia debida y Pasos de
la Valoraci�n Independientes con la finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n que causa
la protecci�n de los intereses de unitholders en el cambio de su capital en el
Establecimiento a cambio del derecho legal a la propiedad y los derechos y
responsabilidades asociadas con lo mismo.
4.4.1 Negociaci�n de documentaci�n

Habiendo completado el Paso de Cierre de la Transacci�n, el equipo de gesti�n REIT
deber�a haber actualizado dos documentos, diversamente referidos como los acuerdos
inprinciple, cabezas de t�rminos, llaman hojas o acuerdos de la forma cortos, que
resumen la transacci�n propuesta comercial y que financia respectivamente y que
formaron la base del informe presentado para la Decisi�n del Gobierno. El siguiente
Paso para el Equipo de la Gesti�n de carteras y el Equipo de Gesti�n de fondos debe
convertir la documentaci�n de la forma corta actualizada de la transacci�n
comercial y la transacci�n de financiaci�n, respectivamente, en un juego lleno de
documentos para cada uno, en una forma com�nmente concordada usando un enfoque de
la gesti�n del riesgo, que, cuando ejecutado, ligar� entonces a los partidos a la
transacci�n. La documentaci�n de la Negociaci�n de la transacci�n comercial de la
Documentaci�n obliga a los partidos a una transacci�n a reenfocar en la gesti�n del
riesgo, ya que el documento requiere que los partidos est�n de acuerdo, entre otras
cosas, lo que pasar� en una amplia gama de 'y si' guiones. Esto a menudo sirve para
crear una tensi�n inherente tanto dentro de cada partido como entre cada partido
donde el deseo de completar la transacci�n tiene que ser atenuado por la gesti�n
del riesgo prudente. Es por lo general expeditivo para estar de acuerdo cuanto
antes qu� partido preparar� la Documentaci�n ya que se puede esperar que, cualquier
partido hace as�, el otro partido requerir� enmiendas. Las enmiendas a la
Documentaci�n se pueden requerir para la variedad entera de cuestiones de la
gesti�n del riesgo incluso la log�stica, cuestiones financieras, cuestiones no
financieras, garant�as, garant�as, indemnidades etc�tera. Como los asuntos se
identifican, se requerir� que la Gesti�n de carteras y los Equipos de Transacciones
de la capital negocien un acuerdo, por lo general a trav�s de un proceso de
prioritizaci�n por impacto del riesgo y compensaciones progresivas. Considerando la
proximidad de finalizaci�n y el cansancio de los partidos antes del tiempo este
Paso llega, se requiere por lo general que la valent�a considerable, la paciencia y
la calma concuerden la Documentaci�n.
Ejecuci�n
172
Por v�a del ejemplo, se puede esperar que un contrato de compra y venta t�pico
incorpore una amplia gama de cl�usulas incluso lo siguiente:
denomine al vendedor y comprador identifican la propiedad comprada y el vendedor
vendido para venderse y comprador para comprar denomina el precio de venta
denominan la cantidad del dep�sito y el cronometraje del pago denominan la fecha y
el lugar del Establecimiento denominan esto que se incluye en la venta y algo que
pueda ser el detalle de Arrendamientos excluido todos los arrendamientos
existentes, licencias etc�tera y la base sobre la cual el alquiler examina, las
renovaciones del arriendo, las peticiones de la asignaci�n, el piso de alquiler del
alojamiento vacante y otros asuntos de arrendamiento se manejar�n entre el cambio
de contratos y direcci�n del Establecimiento denominan el enfoque para adoptarse a
direcci�n de la propiedad, colecci�n del alquiler, pago de gastos de
funcionamiento, reparaciones y mantenimiento etc�tera entre el cambio de contratos
y las Acciones del Establecimiento especifican cualquier acci�n particular para ser
tomada por el uno o el otro partido, como la finalizaci�n de trabajos de
construcci�n por el vendedor, entre cambio de contratos y Acontecimientos del
Establecimiento perfilan un proceso para adoptarse, como la discusi�n de buena fe,
si un acontecimiento inesperado se levanta entre el cambio de contratos y Riesgo
del Establecimiento detallan todas las garant�as, indemnidades, las garant�as y
otras tareas juntos con el punto al cual el comprador est� en peligro Condiciones
denominan cualquier asunto sobre el cual el contrato sea la Falta condicional
denominan el enfoque para ser adoptado en caso de la falta por el vendedor o
comprador seg�n el contrato Avisos especifican el proceso por el cual se juzga que
el partido de ha dado el aviso a otro acerca de asuntos bajo las Inclusiones del
Establecimiento del Dep�sito del Precio de venta de la Obligaci�n de la Propiedad
de Partidos del contrato
adem�s de muchas otras cl�usulas detalladas dirigi�ndose a cuestiones jur�dicas

relevantes espec�ficas para la jurisdicci�n dentro de la cual la transacci�n
ocurre. La susodicha lista no se quiere para ser exhaustiva y las transacciones
individuales pueden requerir adelante, cl�usulas espec�ficas dirigirse a cuestiones
de la gesti�n del riesgo que se levantan en la transacci�n. La Diligencia debida
satisfactoria y el apoyo de la Valoraci�n Independiente en caso de Que la Entidad
Gobernante diera la aprobaci�n condicional para la transacci�n, tal como sujeta a
'Diligencia debida satisfactoria' y 'apoyo de la valoraci�n independiente', estas
condiciones requerir�n la reflexi�n en la Documentaci�n. Mientras la Entidad
Gobernante puede haber confiado en tales descripciones subjetivas como
satisfactorias y de apoyo adem�s para confiar
Ejecuci�n 173
dando una decisi�n al director ejecutivo y los Equipos de la Gesti�n de carteras y

el Fondo para seguir con la transacci�n, esto con eficacia transfiere la obligaci�n
para trabajar descripciones objetivas en la Documentaci�n al Equipo de la Gesti�n
de carteras. El Equipo de la Gesti�n de carteras deber�a adoptar un enfoque de la
gesti�n del riesgo a ambas cuestiones, comprendiendo el an�lisis de la variedad de
riesgos posibles levantarse y desarrollo de una estrategia de la gesti�n del riesgo
de tratar con cada uno que puede o puede no incluir redactar de cl�usulas del
contrato. Por ejemplo, en t�rminos de Diligencia debida satisfactoria, el Equipo de
la Gesti�n de carteras puede tener un objetivo claramente definido y objetivos en
donde las cuestiones para la investigaci�n se pueden identificar basadas en riesgos
probables. Como el papel de la Diligencia debida debe verificar que la informaci�n
confi� en en el proceso de fijaci�n de precios durante las Transacciones de la
Etapa, los asuntos que se levantan durante el Paso de Diligencia debida pueden ser
m�s probables ser asuntos del hecho, m�s bien que asuntos de la opini�n, aunque una
pregunta de grado se pueda levantar. �stos pueden incluir riesgos financieros, como
detalles incorrectos de arriendos a arrendatarios o riesgos no financieros, como la
propiedad no construida de acuerdo con la aplicaci�n del edificio aprobada. Los
riesgos financieros pueden ser dirigidos dentro del contrato por cualquiera una
cantidad monetaria especificada, una f�rmula para calcular tal cantidad, una
indemnidad por p�rdidas que se levantan etc�tera. Los riesgos no financieros pueden
ser dirigidos dentro del contrato por una garant�a o garant�a, seg�n la naturaleza
del riesgo. Cada riesgo de Diligencia debida identificado se puede combinar con una
cl�usula del contrato de mitigaci�n para la gesti�n del riesgo eficaz. Una cl�usula
general que el vendedor proporciona la informaci�n en el contrato al 'mejor de su
conocimiento' proporciona una l�nea base de la gesti�n del riesgo, que puede ser
complementada por una garant�a que el vendedor ha prove�do la divulgaci�n masiva de
todos los asuntos por los cuales un comprador prudente se puede preocupar. El
enfoque de la gesti�n del riesgo usado para apoyar la Valoraci�n Independiente por
el Equipo de la Gesti�n de carteras se puede dirigir tanto a las asunciones
adoptadas por el tasador independiente como a la evaluaci�n resultar de valor. La
evaluaci�n de valor puede ser absoluta, por ejemplo si el REITs en el cual los
documentos gobernantes no permiten la adquisici�n m�s que la Valoraci�n
Independiente, o puede ser relativo, tal como en cuanto al NPV determinado por el
Equipo de la Gesti�n de carteras en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado. A
trav�s de la Valoraci�n Independiente, los Equipos de la Gesti�n de carteras
procuran apoyar las asunciones hechas en las Transacciones de Etapa y diferencias
materiales entre las asunciones del tasador independiente y el Equipo de la Gesti�n
de carteras va requerir el an�lisis. De ser significativo, la estructura comercial
de la transacci�n puede requerir la renegociaci�n por el Equipo de Transacciones de
la capital. Reflejando la naturaleza de gesti�n del riesgo, es raro para todos los
partidos a una transacci�n conseguir un resultado perfecto, con el texto final del
Ejecuci�n
174
Documentaci�n que representa un compromiso basado en prioritizaci�n del riesgo. El

resultado del Paso de la Documentaci�n es un documento de la transacci�n comercial
concordado que est� listo entonces para la ejecuci�n por los partidos.
Documentaci�n de financiar la transacci�n que Ha completado el Paso de Cierre de la
Transacci�n, el equipo de gesti�n REIT deber�a haber actualizado el en principio
documento que resume la transacci�n de financiaci�n propuesta y que form� la base
del informe presentado para la Decisi�n del Gobierno. El Equipo de Gesti�n de
fondos ahora se tiene que convertir el en principio documento en un juego lleno del
pr�stamo y documentos de seguridad, usando un enfoque de la gesti�n del riesgo, en
una forma concordada con los abastecedores de deudas y que, cuando ejecutado,
ligar� entonces a los partidos a la transacci�n. Si la deuda es sourced de una
corporaci�n existente de prestamistas bancarios, se puede no requerir que adem�s de
esto la documentaci�n del pr�stamo adicional a�ada propiedades adicionales al fondo
de activos de seguridad si es necesario. En otras circunstancias, la documentaci�n
del pr�stamo tendr�a que negociarse y redactarse con un enfoque de la gesti�n del
riesgo adoptado en com�n con esto adoptado para la documentaci�n de la transacci�n
comercial. Del mismo modo, si la base de la transacci�n de financiaci�n se
diferencia de esto propuesto con un impacto al perfil de vuelta del riesgo de la
transacci�n, la renegociaci�n se puede requerir y referencia atr�s a la Entidad
Gobernante si los cambios que resultan se consideran significativos.
4.4.2 Signo-offs
Antes de la ejecuci�n formal de la Documentaci�n de la transacci�n comercial y que
financia, las pol�ticas de la gesti�n del riesgo de REIT por lo general procuran
asegurar que aquellos en quien la confianza se ha colocado provean alguna forma de
se despiden lo que asigna el cuidado y la atenci�n se ha prestado, que los
servicios se han proporcionado en una manera profesional y que el consejo o los
servicios se pueden confiar en. Por ejemplo, los asesores jur�dico al REIT como un
comprador o vendedor pueden proveer se despiden que el cuidado debido y la atenci�n
se han proporcionado en una manera profesional y que los documentos legales
preparados reflejan las instrucciones de su cliente y son ejecutables seg�n la ley.
El signo-offs similar puede ser proporcionado por otros consultores que han
proporcionado servicios en los cuales la confianza se ha colocado. Seg�n la
estructura del gobierno del REIT, las pol�ticas de la gesti�n del riesgo tambi�n
pueden requerir que miembros del equipo de gesti�n REIT proporcionen signoffs que
los detalles comerciales y que financian de la transacci�n conceden con los
aprobados por la Entidad Gobernante en el Paso de Decisi�n del Gobierno.
Ejecuci�n 175
4.4.3 Ejecuci�n y cambio

Las delegaciones de autoridad, mandada al susodicho, por lo general incluyen
delegaciones a la ejecuci�n de documentos de parte de los REIT que destinan el REIT
a alguna forma de la obligaci�n. Considerando el compromiso significativo firmado
en la ejecuci�n de documentos como un contrato para comprar una propiedad de la
inversi�n, tal ejecuci�n ser� registrada por el Secretario de la compa��a REIT y
una copia del contrato sostenido en la seguridad estipulaci�n pendiente del
original para la retenci�n despu�s del pago del impuesto de timbres. Habiendo
reunido el signo-offs acompa�ante, dos copias del documento se presentar�n por lo
general entonces al signatario del REIT para la ejecuci�n bajo la autoridad
delegada. La ejecuci�n siguiente de ambas copias por el otro partido, los partidos
cambiar�n documentos y retendr�n una copia cada uno. Tal ejecuci�n secuencial puede
ser hecha por los partidos juntos en un cuarto, si la transacci�n es de una
magnitud notable, o por separado a trav�s de sus asesores jur�dico si la
transacci�n est� m�s en la naturaleza de todo sigue igual. Antes de la ejecuci�n
del documento, el Equipo del Interfaz del Inversionista habr�a preparado
declaraciones para la liberaci�n a la bolsa, unitholders y los medios y habr�a
obtenido la aprobaci�n para lo mismo de la Entidad Gobernante, director ejecutivo y
miembros relevantes del equipo de gesti�n REIT de acuerdo con la pol�tica del REIT
de declaraciones p�blicas. En ejecuci�n y cambio de documentos, tales declaraciones
se lanzar�an a los partidos relevantes y se puede esperar que el Equipo del
Interfaz del Inversionista persiga agencias de informaci�n para proporcionar la m�s
informaci�n, arreglar entrevistas del director ejecutivo etc�tera como la parte de
la mercadotecnia REIT.
4.4.4 Documentaci�n
Despu�s de per�odo largu�simo y a menudo frustrante de negociaci�n reiterativa y
an�lisis, finalizaci�n y cambio de la Documentaci�n por lo general marca un logro
significativo para el Equipo de Transacciones de la capital y el Equipo de la
Gesti�n de carteras. Mientras las condiciones pueden quedar por realizarse antes
del Establecimiento, la transacci�n es considerablemente completa ahora y el REIT
puede comenzar a considerar cuestiones asociadas con la incorporaci�n probable de
la propiedad dentro de la carpeta del REIT. Habiendo completado la Decisi�n del
Gobierno, Cierre de la Transacci�n y Pasos de la Documentaci�n, el REIT est� listo
ahora para emprender la Diligencia debida y los Pasos de la Valoraci�n
Independientes de la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles.
Ejecuci�n
176
4.5 Diligencia debida

Habiendo completado la Decisi�n del Gobierno, Cierre de la Transacci�n y Pasos de
la Documentaci�n, el siguiente Paso de la Etapa de Ejecuci�n comprende la
Diligencia debida, donde el REIT procura verificar que la informaci�n confi� en en
las Transacciones de la Etapa. Esto ser� seguido del Paso de la Valoraci�n
Independiente final que procura apoyar las asunciones hechas en las Transacciones
de la Etapa. Se puede considerar que el Paso de Diligencia debida es un equilibrio
entre proceso y resultados, siendo una decisi�n consciente del equipo de gesti�n
REIT en cuanto al nivel de recursos para invertirse con relaci�n a la naturaleza de
los riesgos para investigarse. Los gastos de Diligencia debida se deber�an sopesar
los ahorros a largo plazo del bajo rendimiento con objetivos aspirational sopesados
recurso pr�ctico, informaci�n y restricciones de tiempo. Mientras la Diligencia
debida no proporciona una p�liza de seguros, deber�a ser completo en la cobertura
aunque sucinto en la comunicaci�n �ltima (Roulac en Pagliari, 1995). La
finalizaci�n eficaz del Paso de Diligencia debida deber�a aumentar la perspectiva
que el rendimiento de la inversi�n alinear� con expectativas, ofreciendo la
perspectiva del rendimiento superior generalmente y mitigando la exposici�n a la
p�rdida sustancial expresamente (Roulac en Pagliari, 1995). Como tal, el Paso de
Diligencia debida ofrece un m�todo de dirigirse al conocimiento imperfecto y
reducir la incertidumbre en la transacci�n (Seabrooke et al., 2004) para, como
Roulac (en Pagliari, 1995) observa:
Sin la diligencia debida eficaz antes de una adquisici�n, ninguna cantidad de
perspicacia estrat�gica y/o brillantez operational/dispositional puede vencer el
riesgo debilitante asociado con un marginal (o peor) adquisici�n de la propiedad y
las consecuencias de pasar por alto una enfermedad principal en la propiedad,
mercado, gerente o estructura de la inversi�n. (Roulac en Pagliari, 1995)
A trav�s del proceso del Paso de Diligencia debida, el equipo de gesti�n REIT
procura verificar que la informaci�n confi� en en las Transacciones de la Etapa a
trav�s de un proceso estructurado de la gesti�n del riesgo. Sin embargo, la
Diligencia debida apropiada no puede ser prescribida por la f�rmula y se debe
determinar basada en la estructura de la inversi�n y tipo de bienes inmuebles
(Roulac en Pagliari, 1995). Dentro del objetivo primario de la verificaci�n de
informaci�n, el Paso de Diligencia debida puede confirmar:
la integridad econ�mica de inversi�n; la veracidad de representaciones; el completo

de la informaci�n incluido; y la conformidad general con est�ndares de la inversi�n
prudentes,
Ejecuci�n 177
con los objetivos de:
evaluaci�n de conformidad reguladora; realizaci�n de an�lisis financieros y otros

apropiados; descubrimiento de fuentes de problemas potenciales; y ganando
perspicacias cruciales para direcci�n de la propiedad (Roulac en Pagliari, 1995).
4.5.1 Deber fiduciario

Considerando la relaci�n fiduciaria entre el equipo de gesti�n REIT y unitholders,
hay una expectativa que el equipo de gesti�n REIT act�e consecuentemente con el
est�ndar del hombre prudente empleando la Diligencia debida apropiada antes de la
transferencia de la capital para la adquisici�n de una propiedad en el
Establecimiento. La cuesti�n cr�tica entonces se hace c�mo el equipo de gesti�n
REIT elige a operationalise su deber fiduciario a trav�s del proceso y la pr�ctica
del Paso de Diligencia debida, que se considera adelante abajo (Roulac en Pagliari,
1995). Esto es la parte del equilibrio entre proceso y resultados por lo cual el
gerente REIT elige entre la tarea de los procesos m�nimos para 'se�alar las cajas'
y procesos �ptimos para confirmar que las tareas necesarias se han realizado,
cuestiones pertinentes informaci�n identificada, cr�tica est�ndares revelados,
designados conformidad confirmada y legal y reguladora conseguida:
'La realizaci�n eficaz de la prioridad de diligencia debida es la sustancia
expl�cita de la inversi�n prudente en el contexto fiduciario...' (Roulac en
Pagliari, 1995)
Sin f�rmula preceptiva y el proceso apropiado y pr�ctica del Paso de Diligencia

debida que se diferencia entre situaciones y cambia con el tiempo, el deber
fiduciario sugiere que el principio director debiera procurar reproducir ese
proceso que una persona prudente emplear�a antes de un compromiso financiero
principal (Roulac en Pagliari, 1995). El proceso de Diligencia debida puede ser
operationalised por orden alta o por agrupaciones espec�ficas de cuestiones o temas
(Roulac en Pagliari, 1995) o por el specialism de consejeros profesionales
involucrados para emprender actividades de Diligencia debida de parte del REIT
(Baum, 2002). Alto las agrupaciones de pedido de cuestiones o temas como una gu�a
del proceso de Diligencia debida pueden incluir:
factores econ�micos� incluso demanda, condiciones del mercado, impuestos,

inflaci�n; factores del mercado� incluso nuevo edificio, precios de venta, niveles
del alquiler;
4.5.2 Diligencia debida de Operationalising
Ejecuci�n
178
factores de la inversi�n� incluso reputaci�n del vendedor, conocimiento del

mercado, confianza del mercado; caracter�sticas de la propiedad� incluso calidad
del arrendatario, construyendo condici�n, ubicaci�n; factores financieros� incluso
condiciones de arrendamiento, ingresos futuros proyectados, an�lisis de
sensibilidad; y legal y factores de la documentaci�n� incluso informes
ambientales, documentos de construcci�n e informe del t�tulo (Roulac en Pagliari,
1995).
O bien, las agrupaciones espec�ficas de cuestiones o temas como una gu�a del
proceso de Diligencia debida pueden incluir:
definici�n de la propiedad y descripci�n� incluso provisi�n de un entendimiento de

los intereses de la propiedad adquiridos; an�lisis del sitio� incluso an�lisis de
todos los aspectos de la tierra; dise�o y funcionalidad� incluso el sobre
construido en la tierra; evaluaci�n de componentes f�sicos y su condici�n� incluso
la estructura, servicios y fines que comprenden el sobre construido; uso de la
propiedad y actividad� incluso impacto a futuro rendimiento y riesgos asociados;
servicios p�blicos y servicios� incluso aire acondicionado, levantamientos y otros
servicios, colecci�n de la basura y telecomunicaciones; acceso y servicios de
transporte� incluso pasajes peatonales, carreteras y transporte p�blico; el
an�lisis de la vecindad� incluso alrededores usa que hacen impacto en la propiedad
sustancial; talla del mercado� incluso talla absoluta y forma de mercado
relevante; la fuente de demanda� incluso fuentes alternativas de demanda del
inquilino y espacio usa objetivos; an�lisis de suministro del mercado competitivo�
incluso an�lisis macro de condiciones del mercado y an�lisis micro de demanda y
condiciones de fijaci�n de precios; la financiaci�n y propiedad� incluso
consideraci�n de prestamistas relevantes y documentaci�n; estructura financiera�
incluso las relaciones entre los participantes financieros en el proyecto;
arrendatarios� incluso capacidad de pagar alquiler y perspectivas de extensi�n;
las medidas del arriendo� incluso aquellos rasgos del arriendo que definen el
ingreso corriente, el valor anticipado y el riesgo; operaciones de la propiedad�
incluso rendimiento hist�rico y futuro rendimiento anticipado; direcci�n� incluso
activo, propiedad y direcci�n de instalaciones; desempe�o financiero� incluso
an�lisis de estados de resultados operativos hist�ricos e informes financieros para
la propiedad;
Ejecuci�n 179
salud, seguridad y calidad ambiental� incluso evaluaci�n del sitio y componentes

f�sicos y condici�n; cuestiones jur�dicas� incluso conformidad con legislaci�n
relevante, pleito corriente y pendiente y pasivos eventuales; y la evaluaci�n de
riesgos� incluso identificaci�n y evaluaci�n de riesgos se asoci� con cada uno de
los susodichos (Roulac en Pagliari, 1995).
El proceso de Diligencia debida puede ser operationalised por el specialism de

consejeros profesionales involucrados para emprender actividades de Diligencia
debida de parte del REIT (Baum, 2002), con el gerente REIT que entonces se
concentra en tales preguntas como:
�qui�n se debe implicar? �cu�les son sus calificaciones? �cu�les son las
especificaciones para sus funciones y responsabilidades? �qu� cuestiones se est�n
dirigiendo? �qu� tipos de la investigaci�n se perseguir�n? �qu� profundidad de la
investigaci�n es necesaria? �qu� documentaci�n se desea? �qu� forma del producto de
trabajo final se desea? �y, son alguna recomendaci�n requerida? (Roulac en
Pagliari, 1995)
asesores jur�dico� incluso t�tulo, arriendos; contables� incluso solvencia del

arrendatario, revisi�n de modelado financiero; planificadores� incluso conformidad
de la aprobaci�n de desarrollo, zonings, cuestiones de herencia; ecologistas�
incluso contaminaci�n de la tierra, flora y protecci�n de la fauna; construyendo a
top�grafo� incluso construcci�n de conformidad de la aprobaci�n, construyendo
condici�n, identificaci�n de materiales delet�reos (como amianto); ingeniero
estructural� incluso estabilidad estructural, construyendo integridad; ingeniero
electrot�cnico y mec�nico� incluso ascensores, escaleras mec�nicas, aire
acondicionado; ingeniero de hidr�ulica� incluso el abastecimiento de agua, gaste
el retiro; especialistas del sector� como dem�grafos y analistas de gastos de la
zona comercial para propiedad detallista; y otros especialistas� como arte o
consultores de la escultura.
Cualquier proceso de Diligencia debida es operationalised, alguna forma de informe

o salida se requiere que describe o declara la situaci�n actual y
4
Ejecuci�n
An�lisis de riesgos siguiente, las tareas de Diligencia debida se pueden dividir

entonces entre consejeros profesionales sobre la base de sus juegos de habilidad,
incluso:
180
la conformidad con la regulaci�n relevante para facilitar la comparaci�n con esa

informaci�n confi� en por el Equipo de la Gesti�n de carteras en las Transacciones
de la Etapa. En caso de que las diferencias se identifiquen a consecuencia de la
Diligencia debida, los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis
Financieros Avanzados tendr�an que visitarse de nuevo para determinar el impacto de
vuelta del riesgo con la referencia atr�s a la Entidad Gobernante si es necesario.
4.5.3 Diligencia debida

Como una pr�ctica y proceso para la verificaci�n de informaci�n, la Diligencia
debida se debe con cuidado dise�ar para satisfacer cada transacci�n individual a un
nivel y en una forma apropiada para encontrar el est�ndar del hombre prudente y
obligaciones fiduciarias. En caso de que la Diligencia debida verifique que la
informaci�n adopt�, la transacci�n puede seguir con la mayor confianza en los
resultados del pron�stico. A la inversa, en caso de que la Diligencia debida
identifique algo diferente de esto que se esper�, el deber fiduciario requiere que
el equipo de gesti�n REIT tome medidas apropiado para la naturaleza de esto
identificado. Verificar la informaci�n confi� en en las Transacciones de la Etapa,
el Paso final en la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles es el Paso de la Valoraci�n Independiente. La
finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n causar� la protecci�n de los intereses de
unitholders en el cambio de su capital en el establecimiento a cambio del derecho
legal a la propiedad de la inversi�n y los derechos y responsabilidades asociadas
con lo mismo, siendo el primer paso en la Etapa de Mirada considerada en el
siguiente cap�tulo.
4.6 Valoraci�n independiente

Habiendo completado la Decisi�n del Gobierno, Cierre de la Transacci�n,
Documentaci�n y Pasos de Diligencia debida, el paso final de la Etapa de Ejecuci�n
comprende la Valoraci�n Independiente (generalmente referido como valoraci�n en
pa�ses de la Mancomunidad), donde el equipo de gesti�n REIT procura apoyar las
asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa. En caso de que se encuentre que
las asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa son no apoyadas por la
Valoraci�n Independiente, entonces la renegociaci�n se puede requerir juntos con la
reiteraci�n de los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis
Financieros Avanzados de las Transacciones de la Etapa. Seg�n el significado de los
cambios en la transacci�n que entonces resulta, puede ser necesario completar el
Paso de Decisi�n del Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n otra vez y enmendar la
Documentaci�n en consecuencia. Reflejando la globalizaci�n de mercados de capital y
de mercados inmobiliarios, los est�ndares de la valoraci�n y la direcci�n se
internacionalizan ahora a trav�s de las declaraciones y las publicaciones del
Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n Internacional (IVSC, 2007) y se armonizan con
International Financial
Ejecuci�n 181
Reportaje de Est�ndares (http://www.ifrs.org/Home.htm). Generalmente, los pa�ses

individuales entonces tienen est�ndares de la valoraci�n nacionales y direcci�n que
se armonizan con aquellos del IVSC, como:
el Libro Rojo RICS en el Reino Unido; (http://www.rics.org/ redbook); los

Est�ndares del Instituto de la Valoraci�n de Pr�ctica de la Valoraci�n Profesional
en los EE. UU; (http://www.appraisalinstitute.org/ppc/ethics_standards.aspx); y
Pr�ctica Profesional en Australia y Nueva Zelanda (Instituto de la Propiedad
australiano, 2006).
Se puede considerar que el Paso de la Valoraci�n Independiente de la Etapa de

Ejecuci�n es un proceso que comprende la determinaci�n del requisito para
valoraci�n, cita e instrucci�n del tasador y recibo y revisi�n del informe de
evaluaci�n. Sin embargo, durante los 25 a�os pasados, la investigaci�n extensa se
ha emprendido en cuestiones asociadas con la valoraci�n que lleva a un mayor
entendimiento de cuestiones importantes como allanamiento de la valoraci�n,
exactitud y variaci�n, margen de error y negligencia, estimaciones del punto contra
variedades, precio, valor y valor y cuestiones asociadas con el comportamiento del
tasador.
4.6.1 Requisito para valoraci�n

Dentro de los documentos gobernantes de alg�n REITs, la Valoraci�n Independiente es
obligatoria mientras que para otros es un asunto para la Entidad Gobernante. En
consecuencia, el Equipo de la Gesti�n de carteras tiene que determinar el requisito
para una Valoraci�n Independiente, por la obligaci�n legal o reguladora o por la
pr�ctica buena voluntaria. En los intereses de transparencia y gesti�n del riesgo,
es prudente para un REIT obtener una Valoraci�n Independiente antes de adquisici�n,
disposici�n u otra transacci�n principal, as� como durante el per�odo de tenencia
para la medida de realizaci�n de vuelta de la capital como considerado en el
Cap�tulo 5. Una Valoraci�n Independiente proporciona una opini�n externa del valor
de una propiedad, con eficacia proporcionando una cota de referencia que permite al
equipo de gesti�n REIT no s�lo deciden que no paga demasiado o acepta demasiado
poco para una propiedad sino tambi�n ser capaz de demostrar esto a accionistas
relevantes. Sin embargo, dentro de este concepto por lo visto franco de no pagar
demasiado o aceptar demasiado poco sale una amplia gama mintiendo de cuestiones de
la valoraci�n para la consideraci�n. Ejecuci�n 4
Una revisi�n de 125 inversionistas de bienes inmuebles estadounidenses grandes

encontr� s�lo el 41% de fondos de pensiones, las compa��as de seguros, las
compa��as de la inversi�n privada y REITs usaron informes de evaluaci�n. (Farragher
y Kleiman, 1996)
182
4.6.2 Cuestiones de la valoraci�n

La investigaci�n extensa durante los 25 a�os pasados ha proporcionado percepciones
significativas de varios aspectos de la valoraci�n que lleva a un mayor
entendimiento de cuestiones incluso precio, valor y valor, estimaciones del punto
contra variedades, allanamiento de la valoraci�n, exactitud y variaci�n, margen de
error y negligencia del tasador juntos con cuestiones asociadas con el
comportamiento del tasador. El precio, el valor y digno Cuestiones asociadas con la
distinci�n entre precio, valor y valor se consideraron en el Cap�tulo 3 en el
contexto de la base te�rica de la mis-fijaci�n-de-precios. En el contexto de la
Valoraci�n Independiente, el tasador independiente generalmente se instruir� de
determinar el valor, siendo el concepto econ�mico que se refiere al precio con la
mayor probabilidad para ser concluido por compradores y vendedores de un bien o
servicio que est� disponible para la compra (IVSC, 2007) y por lo general basado en
la definici�n del IVSC del valor de mercado:
los partidos hab�an actuado cada uno entendidamente, prudentemente, y sin la
La opini�n del tasador independiente de valor formar� una cota de referencia para
la comparaci�n por el equipo de gesti�n REIT con su evaluaci�n del valor, siendo la
cantidad que el REIT puede querer pagar o aceptar para una propiedad de conseguir
su tasa de rendimiento objetivo denominada. En este sentido, una Valoraci�n
Independiente no s�lo proporciona pruebas de lo que otros participantes de mercado
activos podr�an pagar hipot�ticamente o aceptar para una propiedad sino tambi�n
confirmaci�n que tal valor es mayor que la evaluaci�n del equipo de gesti�n REIT
del valor. La estimaci�n del punto contra la variedad Mientras hubo debate extenso
durante varias d�cadas acerca de la sabidur�a de una cifra del valor valorada
denominada sola (o estimaci�n del punto) comparado con un grupo de cifras, la
industria REIT, en com�n con la industria de la inversi�n de bienes inmuebles
generalmente, permanece concentrada en la estimaci�n del punto. Mientras una
estimaci�n del punto proporciona una cota de referencia relativa a toma de
decisiones o entrada en informes financieros, es relativamente no informativo
Ejecuci�n 183
desde un punto de vista de la gesti�n del riesgo. Consecuente con la definici�n de

valor de mercado, una estimaci�n del punto proporciona la evaluaci�n de tasadores
de la cantidad estimada en la cual hay mayor probabilidad del comprador
complaciente y vendedor complaciente que llega al acuerdo. La estimaci�n del punto,
sin embargo, proporciona la informaci�n limitada sobre una variedad de aspectos
incluso:
�la magnitud de tal probabilidad� por ejemplo, est� all� una probabilidad del 10%
con la probabilidad del 45% el uno o el otro lado? �O una probabilidad del 90% con
una probabilidad del 5% el uno o el otro lado? �y, la variedad de estimaciones
potenciales probabilidades de valor y potenciales a ambos lados� por ejemplo,
podr�a el valor ser hasta 20% m�s alto, pero con una probabilidad menor o hasta 10%
m�s abajo pero con una probabilidad m�s alta?
Desde el punto de vista de transparencia, gesti�n del riesgo y fabricaci�n de

decisi�n racional, se puede sostener que ser�a tanto beneficioso como informativo
para la industria de la inversi�n de bienes inmuebles generalmente, incluso la
industria REIT, para buscar la opini�n de tasadores independiente de no s�lo una
estimaci�n del punto de valor sino tambi�n la variedad de valores dentro de los
cuales la estimaci�n del punto est� y una opini�n de las probabilidades adjuntas
como la parte del proceso de la Valoraci�n Independiente. El allanamiento de la
valoraci�n, exactitud, variaci�n y margen de error La reclamaci�n tradicional que
la valoraci�n es un arte, no una ciencia, ha sido sujeto a la investigaci�n extensa
durante los 25 a�os pasados, en particular acerca de los aspectos de allanamiento
de la valoraci�n, exactitud y variaci�n con un impacto consiguiente a la
negligencia del tasador. Mientras tal investigaci�n proporciona un entendimiento
m�s claro del impacto de cada uno, comportamiento del tasador (considerado abajo) y
la opini�n la naturaleza basada de una valoraci�n causa un papel continuado para el
juicio adem�s del m�todo cient�fico. El impacto del allanamiento de la valoraci�n
de vueltas de bienes inmuebles se considera en el Cap�tulo 5, juntos con la
exactitud de la valoraci�n, siendo la eficacia de una valoraci�n como un poder para
el precio de venta probable, que la investigaci�n ha encontrado para demostrar un
alto nivel de validez. La evaluaci�n de vueltas de bienes inmuebles tambi�n puede
ser afectada por la variaci�n de la valoraci�n, que concierne cuestiones asociadas
con la valoraci�n simult�nea de la misma propiedad por tasadores m�ltiples en una
base com�n. Relacionado con la variaci�n de la valoraci�n, Brown y Matysiak (2000)
investigan la distinci�n entre la margen de error entre dos tasadores igualmente
informados y negligencia en la valoraci�n. Reflejando que las imperfecciones del
mercado dan ocasi�n a la dispersi�n en valoraciones, los autores sostienen que el
nivel de confianza en una valoraci�n variar� seg�n circunstancias incluso el nivel
de incertidumbre en cada valoraci�n y el nivel de concordancia de Ejecutar 4
184
la opini�n entre tasadores en resultados esperados, con cada valoraci�n que es una
reflexi�n de la calidad de informaci�n disponible y expectativas se form� de all�.
�Como las expectativas son inciertas, la valoraci�n implica tanto una probabilidad
como una variedad de resultados posibles con la pregunta que entonces est� en qu�
punto se extiende un grande se hace negligente? Como una variedad de valores se
requiere existir para all� para ser un mercado activo con el comercio, los autores
afirman que esto implica que un margen de diferencia existe como un aspecto normal
del mercado inmobiliario y que puede comprender dos componentes, siendo:
incertidumbre en valoraciones individuales; y la correlaci�n entre asunciones de

tasadores diferentes us� en sus c�lculos� por ejemplo, si la informaci�n es pobre
o incompleta, esto har� impacto en c�mo los tasadores consideran cierto valor de
influencia de factores.
Tal informaci�n puede ser usada para cuantificar la incertidumbre que rodea la
margen de error de la probabilidad de la diferencia entre dos valoraciones de la
misma propiedad que est� dentro de la margen de error dada entonces capaz del
c�lculo. Como tal, los autores afirman que las cuestiones asociadas con la margen
de error se deber�an cortar de cuestiones asociadas con la negligencia, ya que es
posible tener una margen de error grande sin la negligencia, con la negligencia
entonces seg�n un examen de las asunciones usadas para estimar el valor. La
Jurisprudencia de negligencia del tasador en la negligencia del tasador es un rasgo
de los sistemas econ�micos m�s desarrollados alrededor del mundo con la base sobre
la cual una reclamaci�n de negligencia puede ser basada variando por caso
individual y jurisdicci�n. En jurisdicciones de Comunidad, Norris y Joyce (1994),
(a que los lectores se mandan para la cobertura completa de cuestiones asociadas
con la responsabilidad de los tasadores), perfile los detalles m�s finos de cada
una de una variedad de cuestiones, incluso la relaci�n de la proximidad y
foreseeability de la p�rdida, requiriendo la consideraci�n en la base de una
reclamaci�n de la negligencia en la responsabilidad civil. Desde el punto de vista
de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles, las cuestiones que
rodean la margen de error y negligencia son del significado particular en elevarse
r�pidamente o mercados decrecientes, sobre todo cuando tal movimiento de mercados
cerca de un punto de la inflexi�n, por lo general empezando a destacar despu�s del
punto de inflexi�n ha ocurrido a la desventaja de un partido a la transacci�n.
Puede no ser, por lo tanto, sorprendente ver la divergencia surgir entre evaluaci�n
del Equipo de la Gesti�n de carteras del valor y evaluaci�n de un tasador
independiente de valor a tales puntos de la inflexi�n, que deber�an proporcionar un
gatillo a revisi�n cuidadosa y reconsideraci�n de asunciones por el Equipo de la
Gesti�n de carteras.
Ejecuci�n 185
Los Asuntos de comportamiento del tasador se asociaron con el comportamiento del

tasador en el contexto de la Medida de Rendimiento y la Valoraci�n Independiente
(que se consideran en el Cap�tulo 5) levantan cuestiones �ticas que rodean la
influencia de un tasador por el Equipo de la Gesti�n de carteras con los principios
de franqueza y transparencia, conectada con el deber fiduciario, aplic�ndose para
impedir al Equipo de la Gesti�n de carteras influir en un tasador en el contexto de
la una o la otra Medida de Rendimiento y/o la Valoraci�n Independiente. A fin de
evitar la influencia excesiva, los Equipos de la Gesti�n de carteras deber�an ser
conscientes de los cuatro tipos del poder realizable por clientes de la valoraci�n
sobre tasadores (Levy y Schuck, 1999), siendo:
De la crucial importancia desde el punto de vista del deber fiduciario, el Equipo

de la Gesti�n de carteras requiere que el gran cuidado evite cualquier forma de
influencia o presi�n sobre el tasador independiente cuando la remuneraci�n del
equipo de gesti�n REIT se une a resultados de la valoraci�n (Levy y Schuck, 1999).
4.6.3 Cita del tasador

Habiendo determinado el requisito para una Valoraci�n Independiente, por la
obligaci�n legal o reguladora o por la pr�ctica buena voluntaria, el Equipo de la
Gesti�n de carteras ahora tiene que designar a un tasador externo. Tal tasador
deber�a ser independiente del REIT y apropiadamente acad�micamente calificarse,
apropiadamente licenciarse o se registr� y ser un miembro de las organizaciones
profesionales nacionales y/o internacionales relevantes (Pagliari, 1995).
� los clientes de la valoraci�n de poder expertos� pueden tener una mayor cantidad
de maestr�a y conocimiento sobre mercados inmobiliarios en los cuales invierten,
con la maestr�a en t�cnicas de la valoraci�n y metodolog�as que adelante asisten en
inconsistencia que se identifican e inexactitudes examinando informes
preliminares;� los tasadores de poder de informaci�n� pueden ser dependientes de
clientes para la informaci�n, con clientes de la valoraci�n que ejercen el poder
proporcionando lo que consideran la informaci�n relevante que puede cambiar una
opini�n de tasadores; la recompensa y� los clientes de la valoraci�n de poder
coercitivos� pueden poseer carpetas grandes y tan ser capaces de proveer a un
tasador de una grande cantidad de ingresos durante varios a�os. Del mismo modo, el
tasador se puede tentar complacer al cliente de asegurar futuras instrucciones; y
el poder procesal� como los clientes de la valoraci�n controla sobre instrucciones
de la valoraci�n, opci�n del tasador, longitud del contrato, cantidad de
honorarios, regularidad de la valoraci�n y el requisito para presentar un informe
de evaluaci�n preliminar para el comentario.
Ejecuci�n
186
Como la parte de la pol�tica de la gesti�n del riesgo de un REIT, es la pr�ctica

habitual para mantener un panel de tasadores apropiadamente calificados con la
maestr�a sectorial y/o geogr�fica, creada despu�s de proceso de expresiones de
inter�s con la selecci�n basada en criterios predeterminados. Adelante, la gesti�n
del riesgo eficaz por lo general requiere un panel rotativo de tasadores con
t�rminos asombrados, limitados de cita y coacciones sobre la frecuencia de nueva
cita.
4.6.4 Instrucci�n del tasador

Un tasador externo deber�a ser formalmente designado por escrito por la Entidad
Gobernante, a trav�s del Equipo de la Gesti�n de carteras, preparar un Informe de
evaluaci�n Independiente dirigido a y para la Entidad Gobernante. Las instrucciones
escritas deber�an incluir:
los nombres de la Entidad Gobernante y el tasador; la direcci�n de la propiedad; la

fecha de instrucci�n y la fecha de valoraci�n; el objetivo de la valoraci�n y el
uso al cual el informe se pondr�; la base de la valoraci�n, en particular si adem�s
de valor del mercado abierto consecuente con la definici�n IVSC; la descripci�n
legal de la propiedad, incluso detalles del t�tulo y el inter�s legal para
valorarse; la naturaleza de la propiedad; un requisito que la valoraci�n
emprenderse de acuerdo con IVSC y est�ndares de pr�ctica jurisdiccionales locales y
notas de orientaci�n; cualquier asunto adicional espec�fico para la propiedad
individual; la base de y obligaci�n para pago de los honorarios de tasadores;
detalles para acceso a la propiedad y contactos para m�s informaci�n; con el
resumen adjunto de arrendamientos y estado informan sobre asuntos de arrendamiento
relevantes; presupuestos de gastos de capital y gastos de funcionamiento adjuntos
para la propiedad; y otra informaci�n atada como puede ser relevante para la
propiedad particular. (Instituto de la Propiedad australiano, 2006)
Considerando la cantidad de la informaci�n requerida proporcionarse al tasador

independiente antes y durante el proceso de la valoraci�n, se requiere que la
coordinaci�n cuidadosa evite el error involuntario. Para la adquisici�n, tal
coordinaci�n puede ser emprendida por el Equipo de la Gesti�n de carteras, con el
Equipo de la Gesti�n de activos y la Propiedad y Equipos de gesti�n de
Instalaciones que emprenden tal coordinaci�n para disposici�n y valoraci�n de
medida de rendimiento en curso.
Ejecuci�n 187
4.6.5 Informe de evaluaci�n

El informe de evaluaci�n es un documento importante en el proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles ya que resume las asunciones de
tasadores externas en una variedad de cuestiones para la comparaci�n con aquellos
del Equipo de la Gesti�n de carteras adoptado en las Transacciones de la Etapa.
�stos pueden incluir asunciones acerca del estado del mercado, como:
alquiler por local comparable; tasas de vacantes y tendencias en el submercado;

precios del alquiler y tendencias en el submercado; condiciones de arrendamiento y
concesiones en propiedades competidoras; precios de venta de propiedades
comparables; nuevas tendencias de la construcci�n competitivas; restricciones
locales de nuevo edificio; limitaciones de disponibilidad de la tierra; y
decisiones de traslado y extensi�n corporativas (Roulac en Pagliari, 1995),
que, si se diferencian de los adoptados por el Equipo de la Gesti�n de carteras,

requerir� la revisi�n cuidadosa y la reconsideraci�n. El informe tambi�n incluir�
las asunciones del tasador externo acerca de variables financieras importantes para
la propiedad sustancial, como: Ejecuci�n 4
niveles de la ocupaci�n corrientes; calidad del arrendatario; las mejoras de los

arrendatarios y requisitos; niveles del alquiler del mercado; ingresos futuros
proyectados, incluso tasas de crecimiento del gasto y ingresos; condiciones de
arrendamiento; precio de la capitalizaci�n; IRR requerido y/o tasa de descuento;
valor futuro proyectado; producci�n inicial; precio por �rea de la unidad (por
metro cuadrado, por pie cuadrado, etc.); y an�lisis de sensibilidad.
Como con asunciones acerca del estado del mercado, si se encuentra que las
asunciones acerca de variables financieras se diferencian de los adoptados por el
Equipo de la Gesti�n de carteras en las Transacciones de la Etapa, entonces la
revisi�n cuidadosa y la reconsideraci�n se requerir�n. Teniendo el respeto a
franqueza y transparencia, deber fiduciario y poder del cliente de la valoraci�n,
como mandado al susodicho, el Equipo de la Gesti�n de carteras deber�a tener
cuidado para restringir comentarios del informe preliminar de tasadores externo, si
asegur� el comentario, a asuntos de hecho s�lo y no comentario de asuntos de la
opini�n del tasador de la cual pueden discrepar.
188
Seg�n la naturaleza y el alcance de cualquier diferencia encontrada, la

renegociaci�n se puede requerir juntos con la reiteraci�n de los Pasos de la
Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis Financieros Avanzados de las
Transacciones de la Etapa. Adelante, seg�n el significado de los cambios en la
transacci�n que entonces resulta, puede ser necesario completar el Paso de Decisi�n
del Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n otra vez y enmendar la Documentaci�n en
consecuencia.
4.6.6 Valoraci�n independiente

Habiendo completado la Decisi�n del Gobierno, Cierre de la Transacci�n,
Documentaci�n y Pasos de Diligencia debida, el Paso final de la Etapa de Ejecuci�n
comprendi� la Valoraci�n Independiente (valoraci�n), donde el REIT procur� apoyar
las asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa. Se puede considerar que el
Paso de la Valoraci�n Independiente de la Etapa de Ejecuci�n es un proceso que
comprende la determinaci�n del requisito para valoraci�n, cita e instrucci�n del
tasador y recibo y revisi�n del informe de evaluaci�n. El deber fiduciario y la
gesti�n del riesgo prudente requieren que el Equipo de la Gesti�n de carteras ponga
en pr�ctica el proceso objetivamente, con el respeto cuidadoso a tales cuestiones
como allanamiento de la valoraci�n, exactitud y variaci�n, margen de error y
negligencia, estimaciones del punto contra variedades, precio, valor y valor y
cuestiones asociadas con el comportamiento del tasador. En caso de que se encuentre
que las asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa se no apoyan entonces,
despu�s de revisi�n y reconsideraci�n, puede ser necesario reiterar los Pasos de la
Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y An�lisis Financieros Avanzados de las
Transacciones de la Etapa y posiblemente completar el Paso de Decisi�n del Gobierno
de la Etapa de Ejecuci�n otra vez y enmendar la Documentaci�n en consecuencia. La
finalizaci�n del Paso de la Valoraci�n Independiente marca la finalizaci�n de la
Etapa de Ejecuci�n que causa la protecci�n de los intereses de unitholders en el
cambio de su capital en el Establecimiento a cambio del derecho legal a la
propiedad y los derechos y responsabilidades asociadas con lo mismo, siendo el
primer paso en la Etapa de Mirada considerada en el siguiente cap�tulo.
4.7 Tramitar fase

La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n finaliza
la Fase que Tramita del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT, en donde el equipo de gesti�n REIT procura poner en pr�ctica los
resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de
la propiedad tangible. Habiendo completado la Fase que Tramita, el REIT ahora se
mueve en la Fase tercera y final, la Observaci�n de la Fase, comprendiendo la Etapa
de Mirada
Ejecuci�n 189
y la Etapa de Optimizaci�n, en donde el equipo de gesti�n REIT procura asegurar que

la actuaci�n del REIT consiga sus Objetivos y as� alcanzar� su Visi�n, as�
inmuebles REIT.
4.8 REIT s�per

ejecutivos de la direcci�n REIT con el logro de la Visi�n del REIT S�per. En la
finalizaci�n de la Etapa de planificaci�n, REIT S�per ha desarrollado una
principalmente d�ndose en arriendo a arrendatarios corporativos. Habiendo
completado las Transacciones de la Etapa, REIT S�per ha identificado un activo
espec�fico para adquisici�n, Torre del Superhombre, que se considera mis-valorada
por un grado significativo tanto sobre unos tres - como sobre per�odo de tenencia
de diez a�os y tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la
Torre del Superhombre se confirm� para ser aceptable para la adquisici�n en $385
millones sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta.
Entrando en la Etapa de Ejecuci�n, REIT S�per ahora tiene que obtener la aprobaci�n
para la adquisici�n de la Torre del Superhombre de la Entidad Gobernante antes de
emprender los Pasos de Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n, Diligencia debida y
Valoraci�n Independiente.
Ejecuci�n
190
4.8.1 Decisi�n del gobierno

Con los objetivos de REIT S�per, donde la pol�tica de la Entidad Gobernante
especifica ninguna inversi�n de la propiedad individual debe ser m�s del 2,5% de la
carpeta total REIT, la delegaci�n de pol�tica de la autoridad para adquisiciones y
disposiciones puede requerir que cualquier oferta m�s de $375 millones sea sujeta
al Gobierno de la aprobaci�n de la Entidad. En consecuencia, la adquisici�n
propuesta de la Torre del Superhombre por $385 millones requiere la sumisi�n a la
Entidad Gobernante para la aprobaci�n bajo las delegaciones del REIT S�per de
pol�tica de la autoridad. REIT s�per entonces confronta y resume las conclusiones
del proceso de fijaci�n de precios para la Torre del Superhombre en un informe de
la Entidad Gobernante con ap�ndices. Habiendo hablado del informe con miembros de
la Entidad Gobernante antes de la reuni�n formal, el equipo de gesti�n REIT
consider� la reacci�n preliminar recibida y enmend� el informe donde apropiado. El
Equipo de la Gesti�n de carteras decide que ningunas aprobaciones externas se
requieren y el informe es presentado entonces por el director ejecutivo a una
reuni�n formal de la Entidad Gobernante, con una presentaci�n por el Equipo de
Gesti�n de fondos, incluso la recomendaci�n siguiente: 'Que la Entidad Gobernante
apruebe la adquisici�n de la Torre del Superhombre por $385 millones sujetos a
Diligencia debida satisfactoria y apoyo de la Valoraci�n Independiente', que es
aprobada por la Entidad Gobernante.
4.8.2 Cierre de la transacci�n

Habiendo recibido el Gobierno de la aprobaci�n de la Entidad para la transacci�n
propuesta, los Equipos de la Gesti�n de carteras del REIT S�per ahora se mueven al
Paso de Cierre de la Transacci�n. Los Equipos de Transacciones de la capital
emprenden negociaciones finales con el vendedor para los t�rminos comerciales de la
transacci�n y los Equipos de Gesti�n de fondos emprenden negociaciones finales con
el abastecedor de deudas para los t�rminos de financiaci�n de la transacci�n.
Considerando la experiencia del Equipo de Transacciones de la capital y el Equipo
de Gesti�n de fondos, la negociaci�n de t�rminos comerciales y que financian
progresa suavemente y sin la necesidad de la referencia atr�s a la Entidad
Gobernante. Habiendo concordado los t�rminos de la transacci�n comercial y la
transacci�n de financiaci�n, el Equipo de Transacciones de la capital y el Equipo
de Gesti�n de fondos ahora concuerdan enmiendas menores al en principio documentos
preparados en el Paso de Estructuraci�n y que formar� ahora la base para el Paso de
la Documentaci�n.
4.8.3 Documentaci�n
Comenzando del enmendado en principio los documentos, el Equipo de la Gesti�n de
carteras y el Equipo de Gesti�n de fondos se concentran en la identificaci�n y
direcci�n de riesgos para REIT S�per redactando y negociando el contrato
Ejecuci�n 191
para venta de Torre del Superhombre con el vendedor y la documentaci�n del pr�stamo
con el abastecedor de deudas. Reflejando el perfil del arriendo de la Torre del
Superhombre, la ausencia de vacante, la carencia de trabajos de la capital en curso
etc�tera, redactando y negociando el contrato de venta es relativamente franca,
requiriendo cl�usulas especiales muy limitadas o garant�as adicionales,
indemnidades y garant�as adem�s de tales indemnidades habituales como el vendedor
que indemniza al comprador por acontecimientos antes de compra y garant�as como el
comprador que garantiza observar los t�rminos y condiciones de arriendos
existentes. Habiendo reunido el signo-offs interno y externo requerido, el contrato
final Documentaci�n y Documentaci�n de financiaci�n es ejecutado entonces por el
director ejecutivo bajo la autoridad delegada de la Entidad Gobernante. En caso de
REIT S�per, el cambio de contratos para la adquisici�n de la Torre del Superhombre
causar�a la cuesti�n de una declaraci�n a la bolsa, anuncio a unitholders y la
cuesti�n de una liberaci�n de medios por el Equipo del Interfaz del Inversionista
juntos con el vendedor de la Torre del Superhombre que quita la propiedad del
mercado y REIT S�per tambi�n informando a los vendedores de Lex Plaza que no tiene
la intenci�n de seguir adelante.
4.8.4 Diligencia debida

A fin de proteger los intereses de unitholders, REIT S�per emprende la Diligencia
debida exhaustiva verificar que la informaci�n confi� en en las Transacciones de la
Etapa. Basado en un an�lisis de riesgos, el Equipo de la Gesti�n de carteras
dividi� las tareas de Diligencia debida entre sus consejeros profesionales
retenidos. En consecuencia, la informaci�n del arriendo y el t�tulo verificada del
asesor jur�dico, la informaci�n del arrendatario verificada del consejero de la
contabilidad y modelado financiero etc�tera, con cada consejero profesional que
proporciona un informe de conclusiones al Equipo de la Gesti�n de carteras. Tales
informes verificaron la mayor�a de la informaci�n adoptada con cuestiones s�lo
menores identificadas que no eran significativos al perfil de vuelta del riesgo de
la Torre del Superhombre y se podr�an dirigir por v�a de tareas del vendedor, m�s
bien que enmienda al contrato la Documentaci�n.
4.8.5 Valoraci�n independiente

Para apoyar las asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa, los Equipos de
la Gesti�n de carteras encargan una Valoraci�n Independiente de la Torre del
Superhombre de un miembro del panel del REIT S�per de tasadores que era
independiente de todos aquellos partidos implicados en la transacci�n. El Informe
de evaluaci�n Independiente identific� diferencias menores en tasas de crecimiento
y concesiones de los adoptados por el Equipo de la Gesti�n de carteras
Ejecuci�n
192
en las Transacciones de la Etapa, aunque se encontrara que �stos ten�an el impacto

insignificante al perfil de vuelta del riesgo de la Torre del Superhombre.
4.8.6 Resultados de poner en pr�ctica la Etapa de Ejecuci�n

En el contexto de REIT S�per, las Transacciones de la Etapa causaron la
identificaci�n de un activo espec�fico para adquisici�n, Torre del Superhombre, que
se consider� mis-valorada por un grado significativo tanto sobre unos tres - como
sobre per�odo de tenencia de diez a�os y tan capaz de generar vueltas anormales. A
un nivel de la carpeta, la Torre del Superhombre se confirm� para ser aceptable
para la adquisici�n en $385 millones sobre la base de la estructura comercial y que
financia propuesta. La finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n causa REIT S�per que
ha resumido las conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para asegurar las
aprobaciones internas y externas necesarias para la adquisici�n para seguir y
Cierre de la Transacci�n negociado y Documentaci�n. REIT s�per tambi�n ha
emprendido la Diligencia debida verificar que la informaci�n confi� en en las
Transacciones de la Etapa y encarg� que una Valoraci�n Independiente apoyara las
asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa. Habiendo completado ahora la
Fase que Tramita, comprendiendo las Transacciones y Ejecuci�n de Etapas, REIT S�per
est� listo para moverse en la Fase tercera y final, siendo la Observaci�n de la
Fase, que comienza con la transacci�n que sigue al Establecimiento, siendo el
primer Paso en la siguiente Etapa, la Etapa de Mirada.
4.9 Resumen
sus fondos. La segunda fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT, la Fase que Tramita, comprende las Transacciones de la Etapa
(considerado en el Cap�tulo 3) y la Etapa de Ejecuci�n (considerado en este
cap�tulo). La Etapa de Ejecuci�n comprende los Pasos de la Decisi�n del Gobierno,
Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n, Diligencia debida y Valoraci�n
Independiente (valoraci�n). El foco de la Etapa de Ejecuci�n est� en el resumen de
las conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para asegurar las aprobaciones
internas y externas necesarias para la adquisici�n para seguir y luego reflejo de
�stos en la Documentaci�n, seguida de Diligencia debida y Valoraci�n Independiente
para verificar que la informaci�n confi� en y asunciones hechas en las
Transacciones de la Etapa. La finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n causar� la
protecci�n de los intereses de unitholders
Ejecuci�n 193
en el cambio de su capital en Establecimiento a cambio de derecho legal a la

propiedad de la inversi�n y los derechos y responsabilidades asociadas con lo
mismo. En caso de que la informaci�n confiara en y/o se encuentra que las
asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa se no apoyan en Diligencia
debida y/o Valoraci�n Independiente, entonces la renegociaci�n se puede requerir
juntos con la reiteraci�n de los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y
An�lisis Financieros Avanzados de las Transacciones de la Etapa. Seg�n el
significado de los cambios en la transacci�n que entonces resulta, puede ser
necesario completar el Paso de Decisi�n del Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n otra
vez y enmendar la Documentaci�n en consecuencia. La Etapa de Ejecuci�n comprende un
componente esencial y fundamental de la gesti�n del riesgo REIT, enfatizando el
papel fiduciario del equipo de gesti�n REIT. Antes de la entrega sobre la capital
unitholder a un vendedor, el equipo de gesti�n REIT s�lo no debe decidir que la
adquisici�n propuesta es una inversi�n prudente para el REIT sino tambi�n que hay
una base soportable para todas las asunciones hechas y que un proceso riguroso se
ha emprendido para validar toda la informaci�n confiada en en el an�lisis de la
inversi�n propuesta. La finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n puede causar el REIT
que ha verificado que toda la informaci�n confi� en y asunciones hechas en el
proceso de fijaci�n de precios y reflej� esto en la Documentaci�n necesaria para
proteger los intereses de unitholders en el establecimiento, que conduce a la Etapa
de Mirada del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT que se considera en el siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de las
Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n marca la finalizaci�n de la
segunda de las tres Fases, la Fase que Tramita, en donde el gerente REIT procura
poner en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la
creaci�n de una carpeta de la propiedad tangible. Esto entonces lleva a la Fase
tercera y final del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT, la Observaci�n de la Fase.
4.10 Puntos claves
La Etapa de Ejecuci�n es la segunda fase final y en la Fase que Tramita, despu�s de

finalizaci�n exitosa de la Preparaci�n de la Fase (comprensi�n de Prever y Etapas
de planificaci�n) y precedente la Observaci�n de la Fase (comprensi�n de la Mirada
y Optimizaci�n de Etapas). La Etapa de Ejecuci�n comprende la Decisi�n del
Gobierno, Cierre de la Transacci�n, Documentaci�n, Diligencia debida y Valoraci�n
Independiente (valoraci�n) Pasos.
Ejecuci�n
194
Para emprenderse con eficacia, la Etapa de Ejecuci�n requiere que el Equipo de la

Gesti�n de carteras y Equipo de Transacciones de la capital trabajen estrechamente
con el director ejecutivo y Entidad del Gobierno para completar los Pasos de Cierre
de la Transacci�n y Decisi�n del Gobierno, con la ayuda del Equipo del Interfaz del
Inversionista para completar el Paso de la Documentaci�n y los Equipos de la
Gesti�n de carteras entonces proyectan la finalizaci�n gerente de la Diligencia
debida y Pasos de la Valoraci�n Independientes. El Paso de Decisi�n del Gobierno
representa el formal aceptan/rechazan la decisi�n del Gobierno del REIT de la
Entidad, a la cual un informe formal y la recomendaci�n se presentan para la
consideraci�n, juntos con asegurar tales aprobaciones externas como se puede
requerir. El informe formal incluye un resumen de las conclusiones del proceso de
fijaci�n de precios, comprendiendo un equilibrio entre la revelaci�n del riesgo
suficiente para permitir a la toma de decisiones prudente y la brevedad, con la
aprobaci�n de la Entidad Gobernante siendo absoluta o condicional y el
requerimiento �ltimo confianza establecida entre el REIT Gobierno de la Entidad y
el equipo de gesti�n REIT ser pr�cticamente eficaces. Los Pasos de la Documentaci�n
y Cierre de la Transacci�n comprenden un proceso iterativo de negociaci�n y
Documentaci�n con el otro partido a la transacci�n para acomodar cualquier
requisito del Gobierno del REIT de la Entidad y equilibrar los requisitos de la
gesti�n del riesgo de ambos partidos, emprendidos simult�neamente con la
negociaci�n y Documentaci�n de la financiaci�n necesaria. El cambio siguiente de la
Documentaci�n, la transacci�n es considerablemente completa y el REIT puede
comenzar a considerar cuestiones asociadas con la incorporaci�n probable de la
propiedad dentro de la carpeta del REIT. El Paso de Diligencia debida comprende la
verificaci�n de toda la informaci�n confiada en por el Equipo de la Gesti�n de
carteras en las Transacciones de la Etapa, siendo un equilibrio entre proceso y
resultados. Como un aspecto clave del deber fiduciario del equipo de gesti�n REIT,
la Diligencia debida puede ser operationalised por un enfoque tem�tico o que se
agrupa o por un enfoque basado en el specialisms de consejeros profesionales tom�
parte. El Paso de la Valoraci�n Independiente comprende la verificaci�n de apoyo a
todas las asunciones confiadas en por el Equipo de la Gesti�n de carteras en las
Transacciones de la Etapa, que puede ser un requisito obligatorio de la estructura
del gobierno del REIT o voluntario por la pr�ctica del buen gobierno. En caso de
que se encuentre que la informaci�n y las asunciones confiadas en en las
Transacciones de la Etapa se no apoyan, entonces la renegociaci�n se puede requerir
juntos con la reiteraci�n de los Pasos de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta y
An�lisis Financieros Avanzados de las Transacciones de la Etapa. Seg�n el
significado de los cambios en la transacci�n que entonces resulta, esto
Ejecuci�n 195
puede ser necesario para completar el Paso de Decisi�n del Gobierno de la Etapa de
Ejecuci�n otra vez y enmendar la Documentaci�n en consecuencia. La finalizaci�n de
la Etapa de Ejecuci�n puede causar el REIT que ha verificado que toda la
informaci�n confi� en y asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de precios y
reflej� esto en la Documentaci�n necesaria para proteger los intereses de
unitholders en el establecimiento. La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa
y la Etapa de Ejecuci�n marca la finalizaci�n de la segunda Fase, la Fase que
Tramita, en donde el equipo de gesti�n REIT procura poner en pr�ctica los
resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de
la propiedad tangible, colocando el REIT para entrar entonces en la Fase tercera y
final, la Observaci�n de la Fase.
Referencias
encontrar en los textos siguientes: Instituto de la Propiedad australiano (2006)
Pr�ctica Profesional: Foco del Cliente 2, Instruyendo a Tasadores, Instituto de la
Propiedad australiano, Deakin. Baum, A.E. (2002) Inversi�n de Bienes ra�ces
comerciales, Estates Gazette, Londres. Marr�n, G.R. y Asamblea General Matysiak
(2000) Inversi�n de Bienes inmuebles: Un Enfoque del Mercado de capital, �Financial
times� Prentice Hall, Harlow. Farragher, E.J. y Kleiman, R.T. (1996) Una
Reexaminaci�n de Pr�cticas de Toma de decisiones de la Inversi�n de Bienes
inmuebles, Diario de Gesti�n de carteras de Bienes inmuebles, 2 (1), p.31.
Garrigan, R.T. y, J.F.C. (editores). (1997) Compa��as inversionistas de Bienes
inmuebles, McGraw Hill, Nueva York. Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n
internacional (2007) Est�ndares de la Valoraci�n Internacionales, 8va Edici�n,
Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n Internacional, Londres. Imposici�n, D. y
Schuck, E. (1999) La Influencia de Clientes en Valoraciones, Diario de Inversi�n de
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Responsabilidad de Tasadores, Instituto australiano de Tasadores y los economistas
de la Tierra, Deakin. Pagliari, J.L. (editor). (1995) La Gu�a de Gesti�n de
carteras de Bienes inmuebles, Irwin, Chicago. Seabrooke, W., Kent, P. y Hebe,
H.H.H. (editor). (2004) Bienes inmuebles Internacionales: Un Enfoque Institucional,
Blackwell Publishing Ltd., Oxford.
Ejecuci�n
5
Mirada
Mirada
198

segunda de las tres Fases, la Fase que Tramita, comprendiendo las Transacciones de
significativo tanto sobre unos tres - como sobre per�odo de tenencia de diez a�os y
tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la Torre del
sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta. El cap�tulo 4
entonces perfil� la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT que comprende los Pasos de la Decisi�n del
Independiente. En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a haber verificado
que toda la informaci�n confi� en y asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de
precios y reflej� esto en la Documentaci�n necesaria para proteger los intereses de
unitholders en el Establecimiento. En la finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n,
REIT S�per ha resumido las conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para
asegurar las aprobaciones internas y externas necesarias para la adquisici�n para
seguir y ha negociado Cierre de la Transacci�n y Documentaci�n. REIT s�per tambi�n
ha emprendido la Diligencia debida verificar que la informaci�n confi� en en las
Transacciones de la Etapa y encarg� que una Valoraci�n Independiente apoyara las
asunciones hechas en las Transacciones de la Etapa.
Mirada 199
La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n marca la

finalizaci�n de la segunda de las tres Fases, la Fase que Tramita, en donde el
gerente REIT procura poner en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase
a trav�s de la creaci�n de una carpeta de la propiedad tangible. Habiendo
completado la Fase que Tramita, el REIT entonces se mueve en el tercer y el final
de las tres Fases, la Observaci�n de la Fase, comprendiendo la Etapa de Mirada
(considerado en este cap�tulo) y la Etapa de Optimizaci�n (considerado en el
Cap�tulo 6), en donde el REIT asegura que su actuaci�n consiga sus Objetivos y as�
alcanzar� su Visi�n, as� completando el proceso c�clico de la toma de decisiones de
la inversi�n de bienes inmuebles REIT. En consecuencia, el REIT ahora entra en la
Etapa de Mirada del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT que es el sujeto de este cap�tulo. La Etapa de Mirada comprende los
Pasos de Establecimiento, Auditor�a Postal, Escucha de Rendimiento, Medida de
Rendimiento y An�lisis de la Carpeta. La finalizaci�n de la Etapa de Mirada puede
causar el REIT ser capaz de determinar claramente si los Objetivos se conseguir�n y
de ah� la Visi�n para el REIT se alcanzar�, conduciendo a la Etapa de Optimizaci�n
del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que se
considera en el siguiente cap�tulo. En consecuencia, hacia el final de este
cap�tulo, el lector deber�a entender:
los derechos y responsabilidades que vienen con el Establecimiento de la propiedad

y la transici�n del vendedor en la estructura de la direcci�n REIT; la importancia
de Auditor�a Postal en entendimiento de la validez de asunciones hechas y enfoques
que pronostican adoptados, juntos con ventajas de reacci�n al equipo de gesti�n
REIT como la base para mejora continua en futuras asunciones y pron�stico; la
importancia del Rendimiento c�clico que Supervisa a la direcci�n REIT en curso, la
jerarqu�a del reportaje anticipado y retrospectivo basa y su interrelaci�n; la
teor�a y pr�ctica de Medida de Rendimiento, su relaci�n con la Etapa que Preve e
importancia para An�lisis de la Carpeta; y el principal se acerca con el An�lisis
de la Carpeta y los instrumentos cuantitativos relevantes para el uso.
5.1 La gente
Con el Equipo de la Gesti�n de carteras, Equipo de la Estrategia, Equipo de
Transacciones de Research Team, Capital y Equipo del Interfaz del Inversionista
todos que se han implicado a varios puntos a trav�s de la Planificaci�n,
Transacciones y Ejecuci�n de Etapas, la Etapa de Mirada es principalmente
emprendida por la Gesti�n de carteras
Mirada
200
Equipo con el apoyo del Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad despu�s de
finalizaci�n del Paso del Establecimiento.
5.1.1 Conformidad y equipo de la gesti�n del riesgo

El papel del Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad debe supervisar la
adhesi�n por el equipo de gesti�n REIT al Gobierno de pol�ticas de la gesti�n del
riesgo de la Entidad, con el objetivo principal del papel ser para identificar y
relatar la no adhesi�n o la violaci�n y el alcance del papel incluso todas las
carpetas y fondos dentro del REIT. El Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad
por lo general hace un informe al director de finanzas, con reportaje adicional a
la funci�n de auditor�a interna y Gobierno del comit� de cuentas p�blicas de la
Entidad para REITs m�s grande, sin cualquier informe directo, pero por lo general
responsable de manejar una amplia gama de proveedores de servicios externos incluso
especialistas ambientales, salud en el trabajo y especialistas de seguridad,
consejeros de intimidad, abogados y contables. La contribuci�n principal del Equipo
de la Gesti�n del riesgo y Conformidad debe facilitar la mitigaci�n de riesgo por
el REIT, con las funciones del papel siendo potencialmente diverso, seg�n la
naturaleza y el alcance de Gobernar pol�ticas de la gesti�n del riesgo de la
Entidad, incluso:
la mitigaci�n del riesgo financiera� que comprende papeles emprendidos por una
auditor�a interna funciona en REITs m�s grande, como la escucha de la adhesi�n con
facturaci�n, dar recibo, compra, acci�n dentro de la autoridad delegada,
mantenimiento de archivos adecuados etc�tera, juntos con la revisi�n de los
informes del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada; mitigaci�n del
riesgo reguladora� que comprende escucha de adhesi�n con los requisitos de bolsa,
ente oficial, cuerpo de la industria y otros �rganos reguladores relevantes;
mitigaci�n del riesgo ambiental� que comprende escucha de adhesi�n con ente
oficial y �rgano regulador requisitos ambientales, que son de importancia creciente
dada la tendencia global a penas criminales que se aplican a violaci�n; la salud en
el trabajo y la seguridad arriesgan la mitigaci�n� que comprende la escucha de la
adhesi�n con ente oficial y salud en el trabajo del �rgano regulador y requisitos
de seguridad, que tambi�n son de la importancia creciente dada la tendencia global
a penas criminales que se aplican a la violaci�n; y REIT mitigaci�n del riesgo
espec�fica� que comprende aquellos riesgos que REIT espec�fico se pueda volver
como la protecci�n de los consumidores arriesga, riesgos de intimidad, riesgos del
blanqueo de dinero etc�tera.
Seg�n la talla del REIT, el Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad puede ser
arreglado como generalists por carpeta o fondo o como especialistas por
Mirada 201
funci�n para el propio REIT. Considerando el nivel continuamente creciente de

cuestiones que los gobiernos y las Entidades de Gobierno incluyen dentro del �mbito
de riesgos para ser manejados por REITs alrededor del mundo, se puede esperar que
las funciones del Equipo de la Gesti�n del riesgo y Conformidad sigan ampli�ndose
en el futuro.
5.2 Establecimiento
Mientras este cap�tulo se concentra en la aplicaci�n del proceso de toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT a la adquisici�n de una
propiedad, se reconoce que el proceso es igualmente aplicable a la eliminaci�n de
una propiedad u otra transacci�n principal como una renovaci�n del arriendo grande
o el piso de alquiler de un �rea sustancial del alojamiento vacante. El Paso del
Establecimiento es el punto al cual el capital del inversionista se cambia por el
derecho legal a la propiedad adquirida y los derechos y responsabilidades asociadas
con lo mismo. Como tal, una variedad de actividades puede pasar simult�neamente en
la provisi�n de capital propio y capital de deuda y el recibo de t�tulo legal,
arriendos y licencias a la propiedad. En consecuencia, es bastante com�n para el
Establecimiento implicar un gran n�mero de la gente incluso abogados de todos los
partidos y sus representantes, con el Establecimiento de pr�ctica durante el d�a
previo a menudo emprendido para transacciones m�s grandes para asegurar que
ningunos problemas imprevistos ocurran en el Establecimiento actual. El contrato de
venta especificar� por lo general esto que debe pasar en el Establecimiento. La
provisi�n de capital propio y capital de deuda por lo general implica a
representantes de la adquisici�n REIT y los abastecedores de deudas. Los
representantes del abastecedor de deudas procuran asegurar que toda la
Documentaci�n de pr�stamo se haya completado y se ha ejecutado para permitir al
activo proporcionar la seguridad al pr�stamo y procurar� generalmente hacer
registrar su inter�s en el t�tulo para la propiedad como una hipoteca o precio
antes de la liberaci�n de un cheque de los fondos necesarios en el Establecimiento.
El REIT, como el abastecedor de la equidad, procura asegurar que todos los derechos
se asociaran con la propiedad de la inversi�n como arriendos, las licencias
etc�tera se transfieren al REIT como el comprador a fin de recibir ingresos del
alquiler y pagos por la licencia. Simult�neamente, a trav�s del contrato de venta,
el REIT ya que el abastecedor de la equidad procurar� no tomar m�s
responsabilidades de la propiedad que el vendedor requiere. En consecuencia, se
podr�a esperar que la responsabilidad de cumplir arriendos y licencias y pagar
precios e impuestos pasara en el Establecimiento, pero el equipo de gesti�n REIT
puede procurar excluir la transferencia de responsabilidades de tales cuestiones
como las violaciones previas del vendedor de arriendos, da�o a propiedades
contiguas, disputas con otros partidos etc�tera. Como el abastecedor de la equidad,
el REIT se esforzar� por lo general por asegurar que los derechos se hayan
maximizado y las responsabilidades se reducen al m�nimo antes de la liberaci�n de
un cheque de los fondos necesarios en el Establecimiento.
Mirada
202
Los cheques ofrecidos en el Establecimiento sumar�n a una cantidad despu�s del

ajuste a derechos cuantificables y responsabilidades. Tales derechos como
alquileres y recuperaci�n del coste operativo juntos con tales responsabilidades
como precios, impuestos y costes operativos se repartir�n entre el vendedor y el
comprador sobre la base de d�as antes y despu�s del Establecimiento y sumados a un
pago de ajuste con un partido al otro. Como tal, el c�lculo de ajustes trae la
transferencia de derechos y responsabilidades en el Establecimiento en el foco
agudo. Al recibo de un cheque del abastecedor de deudas y un cheque del abastecedor
de la equidad, los representantes del vendedor pasar�n por lo general el documento
del t�tulo para la propiedad con la mayor parte de jurisdicciones que entonces
tienen un proceso establecido para registrar la transferencia del t�tulo, a menudo
con un requisito para pagar el impuesto de timbres, el impuesto a las
transferencias o el precio del gobierno similar. El establecimiento es simb�lico
como el punto al cual los proyectos del REIT y las ofertas de la propiedad
comienzan a hacerse la realidad y requerir la realizaci�n. Es por lo general el
punto al cual el Equipo de Transacciones de la capital del REIT transfiere la
responsabilidad funcional a la Carpeta, Activo, Propiedad y Equipos de gesti�n de
Instalaciones. Como con cualquier transferencia, hay riesgos de cuestiones
perdidas, olvidados o desatendidos y el uso de una lista de comprobaciones del
Establecimiento puede contribuir a la mitigaci�n de tales riesgos.
5.2.1 Lista de comprobaciones del establecimiento

La lista de comprobaciones del Establecimiento deber�a incluir detalles de quien
recibir� y sostendr� documentos legales originales, llaves, acuerdos del servicio,
manuales, garant�as etc�tera as� como quien manejar� cualquier cuesti�n que
proviene del Establecimiento. Mientras el Paso de Diligencia debida habr�
confirmado todos los detalles relevantes, como t�rminos de arriendos, la lista de
comprobaciones del Establecimiento se puede dirigir exactamente quien va a sostener
los documentos del arriendo f�sicos. �Por ejemplo, van las copias originales de los
arriendos almacenarse en la caja fuerte del Secretario de la compa��a como
documentos legales, en el archivo del gerente de la propiedad como documentos
operacionales o en otra parte?
'Un documento extraviado podr�a costar a Confianza de la Oficina Macquarie m�s de

medio mill�n de d�lares'. Cuando un documento del arriendo original de construcci�n
entero extraviado no se pod�a localizar para handover en el establecimiento, el
comprador procur� hacer cumplir su derecho de reclamar unos honorarios del pap� del
9% de la tardanza del establecimiento. (Financial Review australiano, el 16 de
julio de 2009)
Adelante, puede haber una variedad de cuestiones que provienen de la atenci�n de

requerimiento del Establecimiento en el futuro como repartimiento de los alquileres
de volumen de ventas, reembolso de
Mirada 203
dep�sitos de autoridades de utilidad etc�tera. Una lista de comprobaciones del

Establecimiento s�lo no puede registrar quien es responsable de administrar tales
tareas, pero puede servir de un recordatorio �til para asegurar que tales tareas
por descuido no se olviden en el futuro. Establecimiento siguiente, una variedad de
actividades pr�cticas es emprendida por el equipo de gesti�n REIT para asumir el
control de la propiedad de la inversi�n como la parte de la carpeta. El Equipo de
la Gesti�n de carteras incluir� la propiedad en el proceso de Medida de Rendimiento
para el REIT, las valoraciones peri�dicas que aseguran se programan y todos los
datos del gasto y ingresos relevantes se capturan. La Propiedad y los Equipos de
gesti�n de Instalaciones se pondr�n en contacto por lo general con todos los
arrendatarios y concesionarios y har�n los arreglos para el pago de alquiler y
honorarios directo al REIT poni�ndose en contacto tambi�n con todas las utilidades,
proveedores de servicios, comerciantes etc�tera para pedir que facturas se env�en
directo al REIT.
5.2.2 Plan de la gesti�n de activos

Un nivel significativo del Establecimiento del correo de actividad pr�ctico es
emprendido por el Equipo de la Gesti�n de activos. El informe de la Entidad
Gobernante incluy� un plan de la gesti�n de activos para la propiedad que el Equipo
de la Gesti�n de activos comenzar� ahora a poner en pr�ctica a trav�s de la Etapa
de Optimizaci�n, considerada en mayores detalles en el Cap�tulo 6. Los elementos de
un plan de la gesti�n de activos como negociaci�n de renovaciones del arriendo con
arrendatarios que expiran, arrendamiento del espacio vacante o tarea de trabajos de
la mejora menores pueden ser manejados por el Equipo de la Gesti�n de activos como
la parte de actividades de la gesti�n de activos en una base del todo sigue igual.
Sin embargo, la restauraci�n m�s grande o los proyectos de la reurbanizaci�n pueden
requerir que la cita de un director de proyecto espec�fico asegure la realizaci�n a
tiempo y en el presupuesto (Farragher y Kleiman, 1995). Donde tal restauraci�n o
reurbanizaci�n son principales para el rendimiento del futuro del pron�stico de la
propiedad dentro de la carpeta, una atenci�n pronta y penetrante a la realizaci�n
es esencial ya que cualquier tardanza puede afectar negativamente vueltas del
pron�stico. La atenci�n cuidadosa tambi�n, por supuesto, se requiere donde el plan
de la gesti�n de activos incluye trabajos que son mayores que el todo sigue igual,
pero no tan grandes para garantizar la cita de un director de proyecto espec�fico,
a fin de asegurar que tales trabajos se emprendan en una manera oportuna y rentable
y no se aplacen debido a un foco de negocios como actividades de la gesti�n de
activos habituales.
5.2.3 Establecimiento
El Paso del Establecimiento proporciona no s�lo el punto al cual los derechos y las
responsabilidades de la propiedad de la propiedad pasan del vendedor al comprador,
sino tambi�n el punto en cual transiciones de la direcci�n del
Mirada
204
vendedor y el Equipo de Transacciones de la capital a la Carpeta REIT, Activo,

Propiedad y Equipos de gesti�n de Instalaciones.
5.3 Auditor�a postal

Habiendo completado y colocado una transacci�n, a alg�n punto que el REIT deber�a
determinar si las asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de precios y
resumidas en el informe de la Entidad Gobernante que aboga por la transacci�n
realmente pasaron en realidad. El Paso de Auditor�a Postal es una revisi�n,
expresada en t�rminos de asunciones iniciales, de la actuaci�n operacional de una
propiedad (Farragher y Kleiman, 1995). Comprende el proceso de comparaci�n y
reconciliaci�n de las asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de precios contra
los resultados observados actuales en el per�odo despu�s de Paso del
Establecimiento.
5.3.1 Cronometraje
La naturaleza de las asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de precios
determinar� el marco del tiempo adecuado para el Paso de Auditor�a Postal. Si, por
ejemplo, la transacci�n fuera presupuesta en beneficiarse del crecimiento del
alquiler a corto plazo, Auditor�a Postal despu�s de que tres o seis meses pueden
ser apropiados para determinar si tal crecimiento del alquiler a corto plazo ha
ocurrido y al grado asumido. A la inversa, si la transacci�n era presupuesta en
restauraci�n y nuevo piso de alquiler subsecuente, Auditor�a Postal despu�s de que
12 meses pueden ser apropiados para la restauraci�n para haberse completado y el
nuevo piso de alquiler emprendido. Mientras la adopci�n de un per�odo de Auditor�a
Postal de 12 meses es com�n para REITs, el Establecimiento durante un ejercicio
puede causar una Auditor�a Postal preliminar emprendida al final de ejercicio. El
uso de un per�odo de Auditor�a Postal de 12 meses es consecuente con el Paso de
An�lisis Financiero Avanzado a menudo estando basado durante per�odos anuales,
proyectos de la gesti�n de activos que se concentran en la inicial a�o despu�s de
adquisici�n y propiedad y presupuestos de la direcci�n de instalaciones que son
durante per�odos de 12 meses. La finalizaci�n siguiente de la Auditor�a Postal,
donde las asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de precios se comparan con
los resultados actuales despu�s de Establecimiento, la propiedad se har� sujeta al
ciclo en curso de elaboraci�n de un presupuesto anual y planificaci�n y
mensualmente, cada tres meses, reportaje semestral y anual y revisi�n considerada
en el Paso de Escucha de Rendimiento, abajo. La Auditor�a postal es la m�s eficaz
cuando se emprende en una base predeterminada y tan comprende una parte integrante
de un proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles riguroso.
Es el menos eficaz cuando realizado en una base opcional o en una base de crisis,
ya que hasta las transacciones por lo visto exitosas pueden tener defectos.
Mirada 205
5.3.2 Base
El proceso de Auditor�a Postal deber�a ser una comparaci�n de parecido con el
parecido. Todo lo que la base de asunciones se adopt� en el proceso de fijaci�n de
precios deber�a ser la misma base de asunciones adoptadas para la Auditor�a Postal.
Por ejemplo, si el informe de la Entidad Gobernante pronostic� unos ingresos
totales anuales para la propiedad en comparaci�n con un pron�stico de una cota de
referencia de ingresos totales de la propiedad directa anual, entonces la Auditor�a
Postal deber�a adoptar la misma m�trica. Esto asegura la transparencia y el rigor
en la Auditor�a Postal, m�s bien que adoptar una medida alternativa que puede hacer
la transacci�n parecer m�s exitosa retrospectivamente. Para el completo, cada
asunci�n en el proceso de fijaci�n de precios se deber�a tabular para la
comparaci�n con el resultado observado actual, tanto incluso asunciones financieras
como incluso no financieras. Las asunciones financieras pueden incluir todas las
formas de asunciones de crecimiento (como ingresos, gastos y coste de la deuda),
asunciones de la ocupaci�n (como la renovaci�n del arriendo, dejando de nuevo a
per�odos y per�odos de la vacante) etc�tera. Las asunciones no financieras pueden
incluir asunciones para la perspectiva de propiedades competidoras que entran en el
mercado, asunciones acerca de las perspectivas econ�micas etc�tera. Adem�s de
tabular la asunci�n y el resultado observado, una columna que comprende el
comentario sobre la diferencia se puede a�adir para aumentar el entendimiento de
donde y por qu� las diferencias principales ocurrieron. El an�lisis simple
destacar� entonces qu� diferencias ten�an la mayor contribuci�n a outperformance o
underperformance. Tales diferencias pueden ser una serie de peque�as diferencias
que suman a una diferencia significativa o una diferencia significativa individual
que �nicamente afect� el rendimiento. Si el resultado era outperformance o
underperformance es de la importancia menor desde un punto de vista de la gesti�n
del riesgo, donde el �nfasis est� en un entendimiento de si lo que llev� a la
diferencia era un acontecimiento �nico o un rasgo sist�mico de pron�stico del REIT
y fijaci�n de precios del proceso. Mirada 5
5.3.3 Proceso de aprendizaje

Mientras el entendimiento de las fuentes y las causas de las diferencias entre
asunciones y resultados observados es importante, tambi�n es importante usar el
Paso de Auditor�a Postal como un proceso de aprendizaje para la Gesti�n de
carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n. �Si outperformance o
underperformance resultaran de una llamada espec�fica de la Gesti�n de carteras,
Estrategia o Grupos de investigaci�n, c�mo puede los procesos del pensamiento y los
enfoques adoptados en la fabricaci�n de esa llamada son introducidos o eliminados
en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles para la
futura ventaja? �Si outperformance o underperformance fueran el resultado del
traslapo entre asunciones hechas por Equipos diferentes, c�mo se pueden desarrollar
la mayor coordinaci�n y la cohesi�n para optimizar o reducir al m�nimo tales
traslapos? En el nivel ejecutivo de la direcci�n REIT individual, la Auditor�a
Postal proporciona una base excelente a la reacci�n constructiva y valiosa dentro
de
206
el plan de rendimiento y el proceso de Objetivos administrados por el Equipo de la

HORA. Con la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n que
comprenden a ejecutivos para quien la fabricaci�n de asunciones y pron�sticos es un
papel clave de su trabajo y sobre que las decisiones financieras principales se
tomar�n, la fiabilidad y la exactitud de las asunciones y pron�sticos hechos son
una cuesti�n central en la reacci�n de rendimiento. Las cuestiones tal como
consecuentes o bajo la estimaci�n de asunciones y pron�sticos merecen la discusi�n,
juntos con la cuesti�n considerablemente m�s arriesgada del err�tico o bajo la
valoraci�n. La Auditor�a del Correo de fijaci�n como un proceso de aprendizaje para
la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n anima la preparaci�n
m�s realista y honesta de asunciones y pron�sticos por los Equipos a trav�s de la
responsabilidad creciente dejando a Miembros del equipo saber que se creer�n
responsables de sus decisiones (Farragher y Kleiman, 1995). Tal responsabilidad
puede ser reforzada por la inclusi�n de una medida de la proximidad de asunciones y
pron�sticos a resultados observados como un Objetivo a cual rendimiento la
remuneraci�n basada se une.
Un estudio en los EE.UU encontr� que el 66% de REITs emprende la Auditor�a Postal,
indicando que es una parte introducida del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles, con el 72% de REITs que usa la Auditor�a Postal para
rastrear las capacidades del individuo de hacer pron�sticos exactos y tomar
decisiones de la inversi�n buenas en REITs estadounidense (Farragher y Kleiman,
1995).
Adem�s de la consideraci�n de la validez de asunciones y pron�sticos, el Paso de

Auditor�a Postal sirve para examinar peri�dicamente la validez de los enfoques de
pron�stico adoptados. Esto puede destacar, por ejemplo, esto un per�odo de tiempo
diferente para el pron�stico o el uso de una base diferente del pron�stico puede
ser apropiado para contribuir m�s con eficacia al proceso de toma de decisiones de
la inversi�n de bienes inmuebles. El Paso de Auditor�a Postal tambi�n puede
contribuir, por supuesto, a la gesti�n del riesgo indicando cuando la acci�n
correctiva puede ser necesaria para traer una inversi�n al potencial lleno
(Farragher y Kleiman, 1995). La identificaci�n donde hay un hueco significativo
entre el asumido o situaci�n del pron�stico y la situaci�n actual permite que el
equipo de gesti�n REIT intervenga y tome todo lo que la acci�n puede ser apropiada
para remediar la situaci�n.
5.3.4 Auditor�a postal

El Paso de Auditor�a Postal, cuando rigurosamente y consecuentemente adoptado,
puede desempe�ar un papel vital en el proceso de entender la validez de asunciones
hechas y pronosticar enfoques adoptados y en la reacci�n que provee a la Gesti�n de
carteras, Estrategia y Grupos de investigaci�n como la base para la mejora
continua.
Mirada 207
5.4 Escucha de rendimiento

La finalizaci�n siguiente del Paso del Establecimiento, la propiedad se hace la
parte de la carpeta REIT y juntos con otros activos en la carpeta es sujeto al
proceso secuencial de Escucha de Rendimiento en curso, Medida de Rendimiento y
An�lisis de la Carpeta. El Paso de Escucha de Rendimiento es un proceso c�clico de
planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje, considerado adelante respectivamente
abajo, por lo cual los Equipos de la Gesti�n de carteras procuran determinar si los
Objetivos se est�n consiguiendo tales que la Visi�n se puede alcanzar y si las
condiciones del mercado siguen como esper�ndose en la Etapa de planificaci�n
(Pagliari, 1995). Donde los Objetivos incluyen medidas de la ejecuci�n
cuantitativas, la Medida de Rendimiento se requiere y esto se considera adicional
despu�s. Peri�dicamente, el Equipo de la Gesti�n de carteras tendr� que tomar la
reserva en la realizaci�n de los Objetivos del REIT y las condiciones del mercado
predominantes a trav�s del Paso de An�lisis de la Carpeta que se considera a partir
de entonces y tome medidas correctivas de ser requeridas a trav�s del Paso de Nuevo
equilibrio de la Carpeta, que se considera en el Cap�tulo 6. Como con todos los
aspectos de la gesti�n de carteras REIT, la atenci�n igual a cada uno del riesgo y
aspectos de vuelta en el Rendimiento que Supervisa y Pasos de Medida de Rendimiento
es esencial. Del mismo modo, las aspiraciones identificadas en la Etapa que Preve
requieren el equilibrio continuo con la realidad de condiciones del mercado
predominantes. A fin de supervisar con eficacia el rendimiento de la carpeta contra
resultados objetivo, las declaraciones claras de tales resultados objetivo se
requieren. La finalizaci�n siguiente de la Etapa que Preve, el REIT deber�a tener
un destino claramente articulado juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por
la cual ponerse al destino y algunos resultados mensurables para determinar si el
REIT ha llegado al destino. En consecuencia, tales resultados mensurables
proporcionan el marco dentro del cual varios equipos de gesti�n REIT trabajan y son
f�cilmente aparentes a cada uno.
5.4.1 Planificaci�n
Cada a�o, una propiedad y la direcci�n de instalaciones, la gesti�n de activos y el
plan de la gesti�n de carteras pueden estar preparados consecuentes con el marco
del Plan estrat�gico y con los Objetivos identificados y a trav�s del logro del
cual la Visi�n del REIT se puede alcanzar. Tales proyectos deber�an ser, sin
embargo, reconocidos de las diferencias en condiciones del mercado que actualmente
surgen a aquellos que prevalecieron cuando la Etapa de planificaci�n se emprendi�.
Por ejemplo si, durante la Etapa de planificaci�n, la industria del recurso era
boyante y propiedades de la oficina dentro de la carpeta en aquellos
Mirada
208
se pronostic� que las ciudades seg�n la industria del recurso mostraban el

crecimiento del alquiler significativo, pero ahora la industria del recurso ha
reducido la marcha y tales ciudades experimentan sobre el suministro con la vacante
creciente y disminuyen el crecimiento del alquiler, el respeto a tales condiciones
del mercado se requerir�a. En consecuencia, en la preparaci�n de una propiedad
anual y direcci�n de instalaciones, gesti�n de activos y plan de la gesti�n de
carteras, cada equipo emprender�a un an�lisis del mercado inmobiliario de
actualizaci�n previo para determinar condiciones actuales y expectativas e
incorporar los resultados de lo mismo en sus proyectos anuales respectivos
(Pagliari, 1995). Trabajando del nivel de la propiedad individual hasta el nivel de
la carpeta, la Propiedad y los Equipos de gesti�n de Instalaciones preparar�an un
presupuesto operacional para cada propiedad para el a�o pr�ximo incluso ingresos y
pron�sticos de gasto con la contribuci�n de ingresos netos que resulta a la
carpeta. El presupuesto operacional ser�a informado por el plan de la gesti�n de
activos anual, preparado por el Equipo de la Gesti�n de activos, que se concentra
en revisiones de alquiler principales, renovaciones del arriendo, dejando a puestos
vacantes, gastos de capital, restauraci�n etc�tera, proporcionando la entrada al
presupuesto de ingresos netos y al presupuesto de la capital de la gesti�n de
carteras para cada propiedad. Los presupuestos operacionales para cada propiedad en
la carpeta pueden ser combinados entonces por el Equipo de la Gesti�n de carteras
juntos con los presupuestos de gastos de capital en un presupuesto total para la
carpeta entera, a la cual el Equipo de la Gesti�n de carteras puede a�adir
pron�sticos de valoraciones de la propiedad, adquisiciones, disposiciones y otras
transacciones o carpeta que equilibra de nuevo como la base de un excepto apuesta
inicial o plan de rendimiento de la carpeta anual adelante de aspecto y
presupuesto. Finalmente, el Equipo de Gesti�n de fondos puede combinar los
presupuestos de la carpeta en presupuestos del fondo incluso la gesti�n del capital
y luego en un presupuesto REIT solo como introducido en REIT del director de
finanzas que planea el presupuesto el proceso (Geltner et al., 2007). As�, cada
a�o, la Propiedad y Equipos de gesti�n de Instalaciones, Equipo de la Gesti�n de
activos, Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo de Gesti�n de fondos
rigurosamente y consecuentemente actualizan sus proyectos y presupuestos dentro del
contexto de condiciones del mercado predominantes, form�ndose tanto los Objetivos
para proyectos de rendimiento individuales como el presupuesto con el cual el Paso
de Escucha de Rendimiento se puede emprender entonces.
5.4.2 An�lisis relativo

Otra vez, trabajar del nivel de la propiedad individual hasta el nivel de la
carpeta, los ingresos operacionales y presupuesto de gasto es comparado con
ingresos actuales y gasto por la Propiedad y Equipos de gesti�n de Instalaciones
cada mes. La finalizaci�n siguiente del primer mes, la Propiedad y Equipos de
gesti�n de Instalaciones preparar� un pron�stico del equilibrio del a�o que
comprende una combinaci�n de los ingresos actuales y
Mirada 209
gasto para el mes (meses) hasta ahora y el presupuesto (actualizado, si es

necesario) para el equilibrio del a�o. El mismo proceso de an�lisis relativo y
pron�sticos tambi�n es adoptado por el Equipo de la Gesti�n de activos, el Equipo
de la Gesti�n de carteras y el Equipo de Gesti�n de fondos. Los pron�sticos son
usados entonces por cada Equipo para actualizar vueltas del pron�stico para las
propiedades respectivas, las carpetas acumulativas y los fondos mientras que el a�o
progresa. Desde un punto de vista de la gesti�n del riesgo, mientras las
diferencias menores entre presupuesto y resultados actuales para varios art�culos
de ingresos o gasto son inevitables, al nivel total para la propiedad la
equivalencia aproximada se busca como m�nimo. En caso de ingresos que son
considerablemente debajo de presupuesto o gasto que es considerablemente encima del
presupuesto, la Propiedad y los Equipos de gesti�n de Instalaciones tomar�an
medidas correctivas apropiadas. Como tales medidas correctivas pueden afectar tanto
el rendimiento del activo como la carpeta, el enlace cercano con los Equipos de la
Gesti�n de carteras y la Gesti�n de activos se requiere. Mientras los Equipos de la
Gesti�n de carteras y la Gesti�n de activos supervisar�an el presupuesto
operacional mensual y pronosticar�an el rendimiento, en particular en el contexto
de rentabilidades de la carpeta mensuales, el foco principal de ambos Equipos en el
Rendimiento que Supervisa es trimestral. Cada cuarto, el Equipo de la Gesti�n de
activos examinar� formalmente el plan de la gesti�n de activos para cada propiedad
de determinar si el rendimiento est� de acuerdo con, corriendo delante o bajando
detr�s de ese pron�stico en el plan de la gesti�n de activos. Desde un punto de
vista de la gesti�n del riesgo, ya que el plan de la gesti�n de activos identifica
estrategias para el rendimiento de la carpeta REIT art�culos sensibles como gastos
de capital principales, renovaciones del arriendo grandes y arrendamiento del
espacio vacante, cualquier resbalamiento entre actual y plan puede tener un efecto
significativo en el rendimiento de la carpeta REIT para el a�o en conjunto. Si las
medidas correctivas son el enlace necesario, cercano con el Equipo de la Gesti�n de
carteras es esencial para manejar el impacto consiguiente a los pron�sticos de la
carpeta. Seg�n la pol�tica de la valoraci�n, el Equipo de la Gesti�n de carteras
puede arreglar valoraciones del valor de la capital de todos o una parte de la
carpeta del REIT cada cuarto. Juntos con los gastos de capital identificados a
trav�s de la escucha del plan de la gesti�n de activos, esto proporciona los datos
de vuelta de la capital al uso en el Paso de Medida de Rendimiento y tan permite
que el Equipo de la Gesti�n de carteras supervise los ingresos totales de la
carpeta REIT en una base trimestral. Despu�s de este proceso c�clico repetido
consecuentemente cada cuarto, despu�s de cuatro cuartos de la Propiedad y direcci�n
de Instalaciones, Gesti�n de activos, Gesti�n de carteras y Equipos de Gesti�n de
fondos ha supervisado entonces el rendimiento de la carpeta durante un a�o completo
y luego comienza el proceso otra vez para el pr�ximo a�o.
Mirada
210
5.4.3 Reportaje
Consecuente con la responsabilidad fiduciaria del equipo de gesti�n REIT, el
reportaje continuo y transparente es esencial. Por lo tanto, cada nivel del equipo
de gesti�n REIT relata las conclusiones de su an�lisis relativo al siguiente nivel
del equipo de gesti�n REIT cada vez per�odo. En consecuencia, la Propiedad y el
Equipo de gesti�n de Instalaciones hacen un informe al Equipo de la Gesti�n de
activos, el Equipo de la Gesti�n de activos al Equipo de la Gesti�n de carteras, el
Equipo de la Gesti�n de carteras al Equipo de Gesti�n de fondos y el Equipo de
Gesti�n de fondos al director ejecutivo y Entidad de Gobierno cada mes con informar
m�s sustancial sobre una base trimestral, semestral y anual.
5.4.4 Escucha de rendimiento

El Paso de Escucha de Rendimiento es un proceso continuo, din�mico, c�clico
(Pagliari, 1995) comprensi�n tanto actividades anticipadas como retrospectivas. Los
presupuestos y los proyectos est�n preparados por la Propiedad y direcci�n de
Instalaciones, Gesti�n de activos y Equipos de la Gesti�n de carteras a principios
del a�o y luego se supervisan en una base mensual, trimestral, semestral y anual
con el an�lisis relativo y la preparaci�n de pron�sticos, a fin de asegurar que el
rendimiento REIT est� en la pista para conseguir los Objetivos y as� alcanzar la
Visi�n del REIT.
5.5 Medida de rendimiento

Cada activo dentro de y la carpeta REIT en conjunto son continuamente sujetos al
proceso secuencial y c�clico del Paso de Escucha de Rendimiento en curso
(considerado encima), Paso de Medida de Rendimiento (considerado en esta secci�n) y
Paso de An�lisis de la Carpeta (considerado abajo). El Paso de Medida de
Rendimiento es el proceso de objetivamente, exactamente y cuantitativamente
medici�n de los ingresos pasados o entregados, capital e ingresos totales y
rendimiento del riesgo de propiedades, carpetas, fondos y el REIT en conjunto para
la comparaci�n con �ndices o cotas de referencia. A cada cada vez m�s nivel m�s
alto, una variedad creciente de cuestiones afecta el rendimiento que no puede ser
controlado por los equipos de gesti�n REIT. Al nivel REIT, mientras el activo
individual fuerte y el rendimiento de la carpeta ser�n positivos para el
rendimiento de la reserva REIT, la tendencia general en el mercado de valores
probablemente ser� una variable de rendimiento clave que est� m�s all� del control
de los equipos de gesti�n REIT. Del mismo modo, los equipos de gesti�n REIT pueden
controlar el impacto al rendimiento REIT de posesiones en efectivo, deuda,
impuesto, diversos tipos de gastos del nivel REIT y honorarios de la direcci�n
(Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994) a trav�s del desarrollo de pol�ticas apropiadas.
Mirada 211
Al nivel de la carpeta sectorial o geogr�fico, hay poco que los equipos de gesti�n
REIT pueden controlar, fuera de la decisi�n de asignaci�n de activos, con variables
de rendimiento clave siendo locales econ�mico y condiciones del mercado
inmobiliario que afectan todos los activos en un sector o geograf�a. Al nivel del
activo individual, los equipos de gesti�n REIT pueden ejercer el control
considerable de variables de rendimiento clave como gastos de funcionamiento y
niveles de la vacante, pero no pueden controlar variables como la demanda del
inquilino del mercado local o el resultado del proceso de la valoraci�n
independiente para determinar el valor de la capital. Sin embargo, los equipos de
gesti�n REIT pueden ejercer un poco de control del per�odo de tiempo relevante para
la Medida de Rendimiento, incluso no s�lo el principio y fechas de finalizaci�n del
per�odo de rendimiento sino tambi�n a trav�s de un entendimiento de acontecimientos
durante el per�odo que puede influir tanto en el rendimiento absoluto como relativo
(Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). Por ejemplo, un proyecto de restauraci�n menor
puede no influir positivamente en vueltas de REIT midi� m�s de un cuarto, pero
puede tener un impacto positivo cuando las vueltas se miden m�s de un a�o. Del
mismo modo, una decisi�n de Asignaci�n de activos T�ctica de tomar una posici�n
demasiado pesada a la propiedad de la oficina en una ubicaci�n geogr�fica
particular puede no beneficiar vueltas dentro de un a�o pero la ventaja puede ser
evidente durante un per�odo de tres a�os. Adelante, la frecuencia de la comparaci�n
formal requiere la larga deliberaci�n (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). Adem�s de
acontecimientos �nicos como la restauraci�n, la Medida de Rendimiento en curso
afecta el rendimiento en particular a trav�s de la pol�tica de la valoraci�n del
REIT. La direcci�n del cronometraje de valoraciones para reducir al m�nimo el
retraso entre finalizaci�n y reportaje y as� optimizar el efecto de fijaci�n de
precios, a trav�s de disponibilidad de informaci�n y fiabilidad, tiene un impacto
potencialmente significativo en el rendimiento REIT. La inclusi�n o la exclusi�n de
propiedades de una carpeta para la Medida de Rendimiento tambi�n pueden influir en
vueltas, en particular para proyectos de desarrollo grandes. El perfil de vuelta
del riesgo de la carpeta se diferenciar� considerablemente si un proyecto de
desarrollo grande se emprende dentro de la carpeta durante un per�odo largo del
tiempo o si se separa y s�lo se mide en la finalizaci�n. De ser emprendido dentro
de la carpeta, la Medida de Rendimiento incluir� primero gastos de la tierra y
gastos luego de construcci�n ya que incurren cada vez m�s en ellos como gastos de
capital o las vueltas de la capital negativas con una capital positiva s�lo vuelven
conseguido a trav�s de la valoraci�n independiente en la finalizaci�n que lleva a
un per�odo ampliado, vol�til de vueltas. O bien, si el desarrollo se separa y s�lo
se mide en la finalizaci�n, el rendimiento REIT s�lo mostrar� el margen de vuelta
de la capital positivo entre gastos y valoraci�n independiente en la finalizaci�n
durante un per�odo de tiempo de la medida de rendimiento, llevando a la volatilidad
de vuelta potencialmente inferior. Adem�s de activo, carpeta, fondo y objetivos de
medida de rendimiento REIT, el Paso de Medida de Rendimiento tambi�n se puede
emprender para a
Mirada
212
la variedad de otros objetivos, incluso informe financiero, conformidad reguladora,

comunicaciones del inversionista, mercadotecnia y determinaci�n del rendimiento
ejecutivo REIT uni� la remuneraci�n (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994).
Importantemente, el Paso de Medida de Rendimiento tambi�n contribuye
considerablemente al aumento de la responsabilidad del equipo de gesti�n REIT a
inversionistas para conseguir los Objetivos y as� alcanzar la Visi�n a la cual los
inversionistas del REIT se suscribieron (Brown y Matysiak, 2000). Adelante, el Paso
de Medida de Rendimiento hace una contribuci�n importante con objetivos de
investigaci�n en el mejoramiento del entendimiento de REITs y de bienes inmuebles
como una clase del activo (Brown y Matysiak, 2000). Como tal, el Paso de Medida de
Rendimiento exige el rigor y la objetividad y se debe emprender a distancia
(Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). Ser�a, por ejemplo, inadecuado para aquellos
ejecutivos REIT para quien la mayor�a de remuneraci�n era el rendimiento unido para
ser responsable de emprender la Medida de Rendimiento. El Paso de Medida de
Rendimiento se dirige a vueltas s�lo pasadas o entregadas y se puede distinguir del
Paso de An�lisis de la Carpeta (considerado abajo) que se refiere por el presente
(Baum, 2002). El Paso de Medida de Rendimiento se refiere por el c�lculo de
cambios, expresados como n�meros absolutos o como una medida cuantitativa relativa
durante un per�odo del tiempo especificado (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994). No
es s�lo que un REIT puede haber entregado el rendimiento absoluto del % x durante
un per�odo de tiempo dado que es importante, sino tambi�n la relatividad de tal
rendimiento absoluto a ese del �ndice relevante o cota de referencia. Las
cuestiones asociadas con el rendimiento con relaci�n a un �ndice o cota de
referencia se considerar�n adelante, detalladamente, abajo, despu�s de
consideraci�n de cuestiones asociadas con ingresos, capital y medida de ingresos
totales.
5.5.1 Devuelva medida

Vuelva la medida requiere la atenci�n a tres niveles, siendo el nivel REIT, el
nivel de la carpeta y el nivel del activo. Mientras el rendimiento en el nivel REIT
por lo general se considera con relaci�n a un �ndice, rendimiento en el nivel de la
carpeta y al nivel del activo por lo general se consideran con relaci�n a una cota
de referencia. Como notado encima, a cada cada vez m�s nivel m�s alto, una mayor
variedad de cuestiones afecta el rendimiento que no puede ser controlado por el
equipo de gesti�n REIT. Al nivel REIT, mientras el activo individual fuerte y el
rendimiento de la carpeta ser�n positivos para el rendimiento de la reserva REIT,
las tendencias generales en el mercado de valores probablemente ser�n variables de
rendimiento clave que est�n m�s all� del control del equipo de gesti�n REIT. Sin
embargo, al nivel del activo individual, el equipo de gesti�n REIT puede ejercer un
nivel considerable del control de variables de rendimiento clave esto
Mirada 213
puede contribuir a activo individual fuerte y rendimiento de la carpeta, as�

proporcionando una contribuci�n positiva al rendimiento REIT. Es, por lo tanto,
esencial que los Equipos de la Gesti�n de activos emprendan la Medida de
Rendimiento y Escucha de Rendimiento en curso al nivel del activo individual dado
que el rendimiento del nivel del activo individual es un componente b�sico clave
para nivel de la carpeta y rendimiento del nivel REIT. Como con la selecci�n de un
�ndice apropiado para la Medida de Rendimiento relativa al nivel REIT, tambi�n es
importante seleccionar una cota de referencia apropiada para la Medida de
Rendimiento relativa en el activo o nivel de la carpeta con la diferencia entre un
�ndice y una cota de referencia considerada adelante abajo. La cota de referencia
tiene que ser indicativa o representativa de la carpeta o activo que se est�
midiendo, para ser seg�n las estad�sticas robusto a fin de ser cre�ble (Hudson-
Wilson y Wurtzebach, 1994) y ser capaz de ofrecer algunas pruebas del rendimiento
anormal (Brown y Matysiak, 2000). Entendiendo a fondo la composici�n de la cota de
referencia, los Equipos de la Gesti�n de carteras y el Activo pueden optimizar la
oportunidad de outperformance. Por ejemplo, la muestra que comprende una cota de
referencia para oficinas en una ciudad dada es, por definici�n, una agrupaci�n
finita tal que el traslado de un arrendatario principal de la Propiedad un a la
Propiedad B puede resultar en bajo el rendimiento de la cota de referencia por la
Propiedad A y outperformance de la cota de referencia por la Propiedad B.
Conduciendo tal traslado, el Equipo de la Gesti�n de activos de Propiedad B es
capaz de influir en las vueltas de no s�lo su propiedad sino tambi�n aquellos de la
Propiedad un con relaci�n a la cota de referencia. En consecuencia, las vueltas de
la propiedad individuales forman el coraz�n del Paso de Medida de Rendimiento y son
componentes b�sicos esenciales para el Paso de An�lisis de la Carpeta y el
desarrollo de la estrategia de inversi�n de la propiedad generalmente. Acerca de la
base apropiada para la Medida de Rendimiento, la tasa de rendimiento es la medida
de decisi�n de rendimiento de la inversi�n ideal ya que es la escala libre y tan no
depende de la talla de la inversi�n, cumple con los requisitos de modelos
financieros como el Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo e instrumento de
decisi�n NPV que se enmarcan en t�rminos de vueltas y permite a las caracter�sticas
de la inversi�n de un activo de la propiedad dado describirse en t�rminos de
distribuci�n estad�stica de sus vueltas (Brown y Matysiak, 2000). Se puede
considerar que la vuelta de la propiedad total para un REIT es la suma de las
vueltas de cada uno de los fondos de la propiedad que comprenden los REIT que, por
su parte, son la suma de las vueltas de cada una de las carpetas que comprenden los
fondos que, por su parte, son la suma de las vueltas de cada uno de los activos que
comprenden las carpetas. Del mismo modo, los ingresos totales de cada activo son la
suma de la vuelta del capital y ingresos con la vuelta de la capital conducida por
crecimiento de ingresos netos y cambios del valor de la capital, reflejando la
capitalizaci�n o tasa de descuento, como mostrado en la Figura 5.1.
Mirada
214
Ingresos totales de REIT
Ingresos totales de la Carpeta de ingresos totales del fondo
Ingresos totales del activo individuales
Rentabilidad
Vuelta de la capital
De crecimiento del alquiler
De capitalizaci�n / cambio de la tasa de descuento
Componentes de la figura 5.1 de vuelta de la propiedad total. Reproducido por

permiso de Taylor & Francis. From Property Investment Decisions, Hargitay & Yu,
1993 (la Figura 11.2, p.195).
Por delante, las Vueltas de vueltas presentes y futuras se pueden t�picamente medir
en tres bases� el uno o el otro pasado, presente o futuro (Baum, 2002). Las
vueltas pasadas, generalmente referidas como exfijan vueltas, parezca atrasado a
tiempo y son archivos hist�ricos del rendimiento pasado. Proporcionan una medida
�til del rendimiento hist�rico para una amplia gama de objetivos relativos, asisten
en el An�lisis de la Carpeta a entender el ambiente corriente y proporcionar una
base a estimar el futuro rendimiento (Geltner et al., 2007). Las vueltas presentes
proporcionan una foto a un punto a tiempo y no cubren un per�odo de tiempo.
Proporcionan una expresi�n simple de la relatividad de ingresos a la existencia de
la capital a un punto a tiempo, como el precio de la capitalizaci�n. Como tal, es
una medida de la ejecuci�n expl�cita a un punto a tiempo con implicaciones para
vueltas en el futuro (Baum, 2002). Las futuras vueltas, generalmente referidas como
exhacen una apuesta. vueltas, mire adelante a tiempo. Enmarc�ndose como expresiones
cuantitativas de futuras expectativas de vuelta, excepto vueltas de la apuesta
inicial tal como esperado IRR son relevantes para hacer la inversi�n
Mirada 215
las decisiones en el presente que tendr� un impacto al inversionista en el futuro

(Geltner et al., 2007). Mientras la tasa de rendimiento de la capitalizaci�n y la
tasa interna de retorno son medidas de la ejecuci�n globalmente entendidas, una
amplia gama de otras medidas de la ejecuci�n existen con unos usados s�lo en
ciertos pa�ses y unos usados en varios pa�ses, pero bajo nombres diferentes. En el
Reino Unido, medidas de la ejecuci�n como producci�n reversionaria, producci�n
equivalente y compar� la producci�n com�nmente se usa con la vuelta libre y clara,
considerando la vuelta y el �ndice de rentabilidad com�nmente usado en los EE.UU,
mientras la medida del Reino Unido de la compra del a�o es conceptualmente parecida
a la medida estadounidense del per�odo de retorno. El objetivo vuelve El uso de una
tasa de rendimiento objetivo se consider� en el Cap�tulo 3, con la f�rmula para la
tasa nominal requerida de la vuelta declar� como: RN = RFR + RP + es decir donde:
el RN RFR RP es decir es la tasa nominal requerida de la vuelta es la verdadera
tasa de rendimiento sin riesgo es el premio del riesgo es la compensaci�n de la
inflaci�n esperada [Ecuaci�n 3.2]
Esto enfoca la atenci�n a tres elementos, siendo el verdadero precio sin riesgo, el
premio del riesgo y compensaci�n de la inflaci�n esperada. En la pr�ctica, la
f�rmula generalmente se simplifica a trav�s del uso de un precio sin riesgo
nominal, entonces combinando las contribuciones del verdadero precio sin riesgo y
la compensaci�n de la inflaci�n esperada, as�: RN = RF + RP donde: RN es la tasa
nominal requerida de la vuelta RF es la tasa de rendimiento sin riesgo nominal RP
es el premio del riesgo atenci�n que se concentra tan a la selecci�n de la tasa de
rendimiento sin riesgo nominal y el premio del riesgo. La rentabilidad Mientras una
vuelta objetivo se puede enmarcar como una funci�n de un precio sin riesgo y un
premio del riesgo, los ingresos totales de una inversi�n de la propiedad o una
carpeta de la propiedad se puede al principio enmarcar como una funci�n de
rentabilidad y capital [Ecuaci�n 3.3] Mirada 5
216
vuelva, que se puede analizar posteriormente para proporcionar una expresi�n del
premio del riesgo para un precio sin riesgo dado. En consecuencia, para sacar
medidas exactas y confiables de la vuelta actual de una inversi�n de la propiedad,
se requiere una variedad de datos exactos. Esto incluye la cantidad y el
cronometraje de la inversi�n inicial, de cada uno de los flujos de fondos de
ingresos netos y gastos de capital durante los per�odos relevantes y una valoraci�n
del valor actual de la propiedad o los beneficios de venta (Hudson-Wilson y
Wurtzebach, 1994). Los flujos de fondos de ingresos netos pueden serlos recibidos o
a cobrar, con el cuidado tomado para asegurar la claridad acerca de lo que se
adopta, con ingresos netos que son ingresos del alquiler gruesos menos cualquier
gasto de la propiedad en curso o gastos. El cronometraje de gastos de capital con
relaci�n al per�odo de medida tambi�n es importante, con un nivel dado de gastos de
capital que tienen un proporcionalmente mayor impacto a rentabilidades durante
per�odos m�s cortos de la inversi�n. La rentabilidad de una inversi�n de la
propiedad representa la relaci�n entre los flujos de fondos de ingresos netos
recibidos durante el per�odo de medida y el valor de la capital de la propiedad a
principios del per�odo (Hoesli y MacGregor, 2000): NI t CVT-1
IR t =
[Ecuaci�n 5.1]
donde: IDIOTA de IRt CVt-1
es la rentabilidad durante el per�odo t es los ingresos recibidos durante el

per�odo t es el valor de la capital al principio del per�odo t (ser el cierre del
ejercicio t-1)
Mientras la rentabilidad es una medida est�tica a un punto a tiempo, es informativo

de futuras expectativas del crecimiento de ingresos y riesgo. El valor de la
capital de una inversi�n de bienes inmuebles, CVt-1, se puede representar como el
futuro esperado que cultiva la corriente de ingresos rebajada o escrita con
may�scula con un descuento apropiado o precio de la capitalizaci�n para reflejar el
riesgo. Por lo tanto, cuando CVt-1 se expresa con relaci�n al nivel actual de
ingresos netos, la rentabilidad puede proporcionar un poder a futuras expectativas
del crecimiento de ingresos y arriesgar como ilustrado en la Tabla 5.1. Por
ejemplo, el Activo un en la Tabla 5.1 ofrece un est�tico o ninguna corriente de
ingresos de crecimiento con un futuro flujo de fondos incierto mientras que el
Activo B ofrece un est�tico o ninguna corriente de ingresos de crecimiento con
cierto futuro flujo de fondos. Reflejando este riesgo, el futuro flujo de fondos
del Activo A ser�a rebajado por el mercado a un precio m�s alto que esto para el
Activo B, produciendo un valor actual inferior. Esto causa el Activo tener una
rentabilidad m�s alta que el Activo B. El activo C ofrece una corriente de ingresos
creciente con cierto futuro flujo de fondos. Reflejando mayor crecimiento y riesgo
inferior, el futuro flujo de fondos de Activo C
Mirada 217
Ingresos de la tabla 5.1, crecimiento e inferencia del riesgo de rentabilidades.

Activo Un B C Exp. inc. A�o 1 10 10 10 Exp. inc. A�o 2 10 10 15 Exp. inc. A�o 3 10
10 20 Exp. inc. A�o 4 10 10 25 Exp. inc. A�o 5 10 10 30 Futuro flujo de fondos
producci�n de Certain Certain Income Incierta el 9% el 7% el 5%
Del Autor y Hoesli y MacGregor (2000). Inversi�n de la propiedad: Principios y

Pr�ctica de Gesti�n de carteras (la Tabla 3.7, p.41). � 2000 Longman, una compa��a
de Pearson. Reproducido por permiso.
ser�a rebajado por el mercado a un precio inferior que esto para Asset B,
produciendo un valor actual m�s alto. Esto causa a Asset C que tiene una
rentabilidad inferior que Asset B. Accordingly, si no intervienen otros factores,
la rentabilidad puede ser usada para deducir algo sobre expectativas del mercado
del crecimiento de ingresos y riesgo para el inversionista. M�s alto la expectativa
de crecimiento de ingresos, m�s abajo la rentabilidad y m�s alto la expectativa del
riesgo, m�s alto la rentabilidad. La vuelta de la capital La vuelta de la capital
de una inversi�n de la propiedad o una carpeta de la propiedad representa la
relaci�n entre el valor de la capital en un per�odo determinado y el valor de la
capital en un per�odo precedente, ajustado para cualesquiera gastos de capital
emprendidos. La vuelta de la capital se puede expresar como (Hoesli y MacGregor,
2000): CR t = donde: CVT de CRt� CVT DE CVT de CVt-1� -1 CVT-1 es la vuelta de la
capital en el per�odo t es el valor de la capital al final de per�odo t es el valor
de la capital al final de per�odo t-1 [Ecuaci�n 5.2]
La ecuaci�n se puede ajustar para reflejar gastos de capital para reparaci�n,

restauraci�n, extensi�n o modificaci�n: CR t = (CVT + / - Ct)� CVT-1 CVT-1
[Ecuaci�n 5.3]
donde: Ct es los gastos de capital positivos o negativos incurridos a principios

del per�odo t
Mirada
218
con la repetici�n de requerimiento de la ecuaci�n si incurren en gastos de capital

en alg�n otro tiempo durante el per�odo t. Un enfoque heur�stico cada vez m�s
com�nmente adoptado, para relativamente peque�os niveles de gastos de capital
incurridos sobre el curso del per�odo, debe suponer que incurrieran en una cantidad
que compara con la mitad del total para el per�odo a principios del per�odo. En
algunos casos, los gastos de capital menores se pueden pagar de ingresos netos, m�s
bien que de una cuenta patrimonial. En tales casos, la rentabilidad se subestimar�a
y la vuelta de la capital exagerada, con el gran cuidado requerido en la
interpretaci�n y aplicaci�n de los datos de vuelta generados (Baum, 2002). Una
cuesti�n cr�tica para calcular vueltas de la propiedad es, por supuesto, la
evaluaci�n del valor de la capital al principio y final del per�odo. En ausencia de
una transacci�n de venta/compra de la propiedad sustancial o carpeta, un valor
valorado se puede usar aunque esto cree una variedad de cuestiones de Medida de
Rendimiento consideradas adelante abajo. Los ingresos totales Los ingresos totales
de un activo de la propiedad individual o una carpeta de la propiedad representan
la relaci�n entre el valor de la capital en un per�odo determinado, el valor de la
capital en un per�odo precedente y los ingresos netos recibidos durante el per�odo,
ajustado para cualesquiera gastos de capital incurridos durante el per�odo. Los
ingresos totales se pueden expresar como la suma de la vuelta del capital y
ingresos (Hoesli y MacGregor, 2000): TR t = donde: CVT de TRt IDIOTA de CVt-1 (�
CVT DE CVT� -1) + NI t CVT-1 [Ecuaci�n 5.4]
es los ingresos totales en el per�odo t es el valor de la capital al final de

per�odo t es el valor de la capital al final de per�odo t-1 es los ingresos netos
durante el per�odo t
con gastos de capital m�s exactamente reflejados as� (Hoesli y MacGregor, 2000): TR
t = donde: CVT de TRt CVt-1 (� CVT DE CVT� -1 - Ct) + NI t CVT-1 + kCt [Ecuaci�n
5.5]

per�odo t es el valor de la capital al final de per�odo t-1
Mirada 219
IDIOTA de Ct k
es los gastos de capital durante el per�odo t es los ingresos netos durante el

per�odo t es la fracci�n del per�odo durante el cual los gastos de capital se
aplicaron
Como notado antes, un enfoque heur�stico cada vez m�s com�nmente adoptado, para
relativamente peque�os niveles de gastos de capital incurridos sobre el curso del
per�odo, debe suponer que incurrieran en una cantidad que compara con la mitad del
total para el per�odo a principios del per�odo. Esto se puede incluir dentro de la
ecuaci�n para ingresos totales as� (Baum, 2002): TR t =
(CV� (CV
t
t - 1
+ (0,5 Ct �)) + NI t
CVT-1 + (0,5 Ct �)
[Ecuaci�n 5.6]
donde: CVT de TRt CVt-1 Ct IDIOTA

per�odo t es el valor de la capital al final de per�odo t-1 es los gastos de
capital durante el per�odo t es los ingresos netos durante el per�odo t
Los ingresos totales, considerados de esta manera durante un per�odo solo, se

pueden medir como o considerarse ser el Dinero Tasa de rendimiento Ponderada
(MWRR), que tambi�n es una Tasa interna de retorno del per�odo sola (IRR), con la
ecuaci�n repetida como (Hoesli y MacGregor, 2000): CVT 1 + TR t donde: CVT IDIOTA
de CVt-1 TRt + NI t - CVT-1 = 0 1 + TR t [Ecuaci�n 5.7]
El MWRR se define como esa tasa de inter�s o tasa de descuento que compara la suma
de todos los flujos de fondos realizados y el valor de la capital del activo al
final de per�odo de tenencia a los gastos del capital inicial o el valor de la
capital del activo a principios del per�odo de tenencia (Hargitay y Yu, 1993). Como
tal, la expresi�n del per�odo sola refleja la definici�n del IRR, siendo ese precio
que rebaja todos los futuros flujos de fondos a un valor actual neto de cero. En
consecuencia, las susodichas bases se pueden adoptar para calcular la rentabilidad,
vuelta de la capital e ingresos totales para una propiedad o carpeta sobre un
single
es el valor de la capital al final de per�odo t es el valor de la capital al final

de per�odo t-1 es los ingresos netos durante el per�odo t es los ingresos totales,
medidos por el MWRR o el per�odo solo IRR
Mirada
220
per�odo de tiempo determinado. La Medida de Rendimiento del per�odo sola es

particularmente �til para comparar el rendimiento relativo entre propiedades
individuales o entre carpetas y con relaci�n al rendimiento contra cotas de
referencia o el rendimiento de proyectos de desarrollo del per�odo solos. Sin
embargo, muchas propiedades o las carpetas se sostienen durante largos periodos,
con bienes inmuebles generalmente caracterizados como una inversi�n a largo plazo,
tal que la Medida de Rendimiento durante per�odos m�ltiples tambi�n es de la
importancia considerable. La vuelta del per�odo multi-Las formas el m�s com�nmente
adoptadas de la medida de vuelta del per�odo multi-son el tiempo carg� la tasa de
rendimiento (TWRR) y la tasa interna de retorno (IRR). El TWRR se define como las
medias geom�tricas de las tasas de rendimiento conseguidas durante cada per�odo de
la suscripci�n contenido en el per�odo de tenencia (Hargitay y Yu, 1993). El TWRR
calcula la vuelta hasta el per�odo de la inyecci�n de la capital y luego 'eslabones
de la cadena' o compone estos el per�odo separado vuelve para calcular la vuelta
media durante un per�odo m�s largo (Hoesli y MacGregor, 2000): TWRR = [(1 + TR i)]
- 1
1/t
[Ecuaci�n 5.8]
donde: TRi es los ingresos totales en el per�odo soy el s�mbolo matem�tico, pi,
indicando que los valores individuales de (1+Rt) se tienen que multiplicar t es el
n�mero de per�odos El TWRR es capaz de reflejar cambios del valor de la capital de
una propiedad o carpeta durante los per�odos de medida. La adopci�n de una capital
inicial valora por una propiedad en un per�odo temprano que se lleva y s�lo
sustituido por un valor de la capital actualizado, a trav�s de la valoraci�n o la
venta, en un per�odo posterior lleva a TWRR que resulta ser una aproximaci�n s�lo.
Para calcular el TWRR exactamente en ausencia de una venta de la propiedad, una
valoraci�n de la propiedad se deber�a emprender para cada uno de los per�odos,
exactamente fech�ndose a fin de producir una medida exacta de la vuelta (Brown y
Matysiak, 2000). Como el TWRR mide las vueltas individuales para cada per�odo de la
suscripci�n como una serie de unidades distintas del tiempo, no es bajo la
influencia de la magnitud o el cronometraje de flujos de fondos. Para propiedades
individuales o carpetas, los Equipos de la Gesti�n de carteras y la Gesti�n de
activos tienen un poco de control de la magnitud y cronometraje de flujos de
fondos, como gastos de capital principales, que as� est�n en una posici�n para
influir en capital e ingresos totales a trav�s del cronometraje de tales flujos de
fondos. En consecuencia, se considera generalmente que la medida de la ejecuci�n
del per�odo multi-alternativa de IRR es m�s conveniente para la Medida de
Rendimiento de la propiedad.
Mirada 221
Con el IRR que es ese precio que rebaja todos los futuros flujos de fondos a un
valor actual neto de cero, no hay soluci�n directa de la determinaci�n del IRR y un
proceso iterativo se debe adoptar basado en la f�rmula NPV (Whipple, 1995): NPV =
CFj (1 + i)� j CF0 [Ecuaci�n 5.9]
donde: NPV es el valor actual neto es el s�mbolo matem�tico, sigma, siendo una
instrucci�n de tomar la suma CFj es el flujo de fondos para cada uno de los
per�odos jth es los gastos en efectivo a principios del primer per�odo CF0 soy la
tasa interna de retorno, siendo ese precio que causa un NPV del cero j es el n�mero
de per�odos C�modamente, la mayor parte de calculadoras financieras y el software
financiero ahora tienen un proceso iterativo preprogramado para determinar el IRR,
quitando la necesidad de la iteraci�n de mano larga basada en la f�rmula NPV.
Durante los 20 a�os pasados, las preocupaciones con la f�rmula IRR se han movido de
preocupaciones te�ricas por cuestiones de reinversi�n y ecuaciones alternativas,
como la tasa de rendimiento de gesti�n financiera (FMRR) y han modificado la tasa
interna de retorno (MIRR), a preocupaciones pr�cticas que provienen de la
aplicaci�n de practicantes. Adem�s de la sensibilidad muy alta frente a la magnitud
y el cronometraje de flujos de fondos, el c�lculo IRR es tambi�n pesadamente bajo
la influencia de la interacci�n de crecimiento y riesgo a trav�s de la evaluaci�n
de variables de la entrada clave, como considerado en el Cap�tulo 3. Los ingresos,
el capital y la medida de ingresos totales proporcionan una cantidad grande de la
informaci�n acerca del rendimiento de propiedades individuales y de carpetas. Esto
se puede combinar con la informaci�n determinada de la medida del riesgo,
considerada adelante abajo en el Paso de An�lisis de la Carpeta. El uso de precios
de venta y valores valorados en la medida de vuelta de la capital La medida de
propiedad, carpeta, fondo e ingresos totales REIT individualmente o para la
inclusi�n en una cota de referencia o �ndice requiere la medida tanto de
rentabilidad como de vuelta de la capital. Considerando el acontecimiento raro y
por lo tanto la ausencia habitual de una venta de la propiedad sustancial de la
cual medir la vuelta de la capital, valor de la capital es por lo general adoptada
y proxied por la Valoraci�n Independiente. Sin embargo, el valor de la capital
determinado por la Valoraci�n Independiente es sujeto a una variedad de influencias
incluso base de la valoraci�n, allanamiento de la valoraci�n, exactitud de la
valoraci�n y comportamiento del tasador considerado en el Cap�tulo 4.
Mirada
222
Vendedores de compradores
Frecuencia
C precios de Reserva
Comprador de la figura 5.2 y poblaciones del vendedor: distribuciones de frecuencia

de precios de reserva. Del autor y Geltner, Molinero, Clayton y Eichholtz (2007).
An�lisis de Bienes ra�ces comerciales e Inversi�n (con CD-ROM), 2E. � 2007 Delmar
Learning, una parte de Cengage Learning, Inc. Reproducido por permiso.
www.cengage.com/permissions.
Donde los datos del valor de la capital de un activo de la propiedad al principio o

final del per�odo basado en una transacci�n de la propiedad est�n disponibles,
generalmente se prefiere como un indicador del valor actual de mercados de una
propiedad, aunque no sea sin cuestiones. Como mostrado en la Figura 5.2, el precio
de la transacci�n representa un punto de traslapo donde el precio de reserva del
comprador es al menos tan alto como el precio de reserva del vendedor a un punto
dado a tiempo. Los precios de la transacci�n potenciales se pueden extender entre B
y D, tendiendo a distribuirse alrededor de ese valor puso etiqueta a C que
representa el concepto econ�mico cl�sico de valor de equilibrio o precio del
limpiado del mercado. La diferencia entre el precio de la transacci�n observable y
el valor real inobservable se puede mencionar como ruido de precios de la
transacci�n o error de precios de la transacci�n, con el error, por definici�n,
siendo imparcial e igualmente probable de estar en el lado alto o el lado bajo
hasta el tiempo se cree constante. En consecuencia, aun cuando los �ndices o las
cotas de referencia est�n basados en precios de la transacci�n, los datos de
rendimiento se deber�an interpretar teniendo el respeto a ruido de precios de la
transacci�n o error de precios de la transacci�n (Geltner et al., 2007). En
ausencia de datos de la transacci�n para la propiedad, las Valoraciones
Independientes peri�dicas se conf�an en para la determinaci�n de vueltas del
capital y el valor de la capital, aunque hubiera que reconocer que las valoraciones
son sujetas a una variedad de cuestiones como considerado en el Cap�tulo 4.
Idealmente, la frecuencia de valoraci�n refleja la frecuencia del �ndice relevante
o cota de referencia, con valoraciones anuales de la propiedad para un �ndice anual
o cota de referencia, valoraciones trimestrales para un �ndice trimestral o cota de
referencia etc�tera.
Mirada 223
La base de la valoraci�n Para la evaluaci�n de la vuelta de la capital para la

Medida de Rendimiento o para un �ndice o cota de referencia para tener el rigor,
aquellas valoraciones que comprenden datos bajos para el c�lculo de vueltas de la
capital se debe emprender en una base consecuente y transparente. El m�todo de
valoraci�n adopt�, ser que la capitalizaci�n de ingresos, flujo de fondos rebajado
u otro m�todo, es de la importancia menor que la base de valoraci�n. Para concordar
con Est�ndares del Informe financiero Internacionales, la definici�n del Comit� de
Est�ndares de la Valoraci�n Internacional del valor de mercado com�nmente se adopta
como la base de valoraci�n, siendo:

los partidos hab�an actuado cada uno knowledgably, prudentemente, y sin la
Con la definici�n del Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n Internacional del valor

de mercado adoptado por RICS para su Libro Rojo globalmente aplicable y tambi�n
com�nmente adoptado por setteres del est�ndar de la valoraci�n nacionales alrededor
del mundo, se puede considerar que es la base de la falta de la valoraci�n. En
consecuencia, comparando datos de �ndices o cotas de referencia, el cuidado se
deber�a tomar para asegurar que la base de valoraci�n adoptada sea com�n a cada uno
(Hoesli y MacGregor, 2000). El allanamiento de la valoraci�n La cuesti�n del
allanamiento de la valoraci�n ha recibido una cantidad enorme de la atenci�n en la
investigaci�n de bienes inmuebles, reflejando el significado potencial de su
impacto al entendimiento de vueltas de bienes inmuebles. Los �ndices de la
propiedad directos o las cotas de referencia generalmente se argumentan para
alisarse, significando que subestiman la variabilidad de vueltas debido al uso de
valoraciones. Tal allanamiento debido a valoraciones por lo general se atribuye a
dos fuentes, siendo transacciones infrecuentes y un efecto de la agregaci�n. Las
transacciones infrecuentes significan que los tasadores han limitado la informaci�n
para trabajar con en la determinaci�n del valor del mercado abierto, por tanto la
informaci�n transaccional a menudo se combina con valores valorados pasados para
alcanzar una opini�n de valor. En consecuencia, tiempo corriente, pruebas del valor
objetivas de transacciones son bajo la influencia del per�odo previo, pruebas del
valor subjetivas de valoraciones que imputan todas las cuestiones asociadas con
procesos de la valoraci�n previos en la valoraci�n corriente. Esto crea el
allanamiento en el activo individual o nivel desintegrado, que es compuesto
entonces por el allanamiento que resulta de la agregaci�n de valoraciones de la
propiedad en la carpeta, fondo o nivel del �ndice (Hoesli y MacGregor, 2000).
Mirada
224
Los �ndices basados de la valoraci�n as� presentan versiones alisadas de la serie

de precios subyacente que ser�a evidente si cada propiedad en la muestra fuera
tramitarse en la fecha relevante. Los m�todos para corregir el impacto de
allanamiento se han desarrollado a un nivel te�rico (Blundell y Ward, 1987; Ross y
Zisler, 1991) pero se deben adoptar a�n en la pr�ctica, con �ndices de la propiedad
desmoothed mostrando niveles considerablemente m�s altos del riesgo para bienes
inmuebles cuando medido por la desviaci�n est�ndar (siendo una variedad de
m�ltiplos de casi dos veces (MacGregor y Nanthakumaran, 1992), 3.44 veces (Brown,
1991) o � 35 veces (Ross y Zisler, 1991)). En consecuencia, se requiere una
conciencia de la cuesti�n y los donantes probables al que tiene un impacto
significativo en carpeta, cota de referencia y vueltas del �ndice en la
interpretaci�n de carpeta, cota de referencia y datos del �ndice. Los �ndices y las
cotas de referencia de vueltas de la propiedad directas tambi�n pueden sufrir del
efecto del allanamiento del retraso temporal, que no se diversifica al nivel de la
carpeta y tiene un impacto similar a un valor medio m�vil. Donde una pol�tica de la
valoraci�n progresiva se adopta y una parte de las propiedades dentro de una
carpeta se valoran cada per�odo, una parte de los valores de la capital valorados
de las carpetas siempre es detr�s del equilibrio que lleva a un efecto del
allanamiento que se queda atr�s la vuelta verdadera inobservable. Durante un
per�odo muy largo o infinito, esto no tendr�a efecto en vueltas medias a trav�s del
tiempo, pero, durante per�odos cortos o finitos, la tendencia condicional ser�
evidente con la direcci�n de la tendencia seg�n la direcci�n en la cual las vueltas
son trending. En consecuencia, en unas vueltas del mercado crecientes se puede
influir hacia arriba o, a la inversa, hacia abajo en un mercado decreciente que
tambi�n reducir� la volatilidad aparente de vueltas observables que llevan a la
beta aparente de vueltas rezagadas que son menos que la beta de vueltas no
rezagadas. Por lo tanto, se requiere una conciencia de la cuesti�n y los donantes
probables al que tiene un impacto a carpeta, fondo, cota de referencia y vueltas
del �ndice en la interpretaci�n de carpeta, fondo, cota de referencia y datos del
�ndice (Geltner et al., 2007). Un movimiento a la valoraci�n trimestral de todos
los activos dentro de las carpetas y los fondos de todo el REITs ser�a muy
recomendable y contribuir�a considerablemente a la direcci�n al impacto del
allanamiento de la valoraci�n. Exactitud de la valoraci�n Para una valoraci�n para
ser �til en la determinaci�n de vueltas de la capital, debe ser un poder eficaz
para el precio de venta probable de un activo. En consecuencia, es necesario ser
confidente que una valoraci�n es una valoraci�n exacta del precio de venta
probable. La investigaci�n cient�fica extensa se ha emprendido en varios pa�ses
incluso el Reino Unido (Brown, 1985; los conductores Jonas, 1988), los EE. UU
(Millas et al., 1992) y Australia (Newell y Kishore, 1998) comparaci�n de los
precios de venta de muestras grandes de propiedades a valoraciones recientes de las
mismas propiedades e identificaci�n de una muy estrecha relaci�n. Esto sugiere que,
en el m�s amplio
Mirada 225
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
98 99 00 01 03 05 02 04 06 19 19 20 20 20 20 20 20 20 20
Francia Alemania Pa�ses Bajos el Reino Unido
07
08 20
La figura 5.3 diferencias de la valoraci�n/precio absolutas medias Ponderadas, %pa,

� 19982008. Reproducido por permiso de IPD (2010).
El comportamiento del tasador El proceso de la valoraci�n est� basado,

impl�citamente, en una asunci�n que los tasadores son racionales y act�an en una
manera �ptima emprendiendo una valoraci�n. Si es as� es el sujeto de un cuerpo
creciente de la investigaci�n cient�fica en finanzas behavior�sticas (Brown y
Matysiak, 2000). Una amplia gama de cuestiones behavior�sticas proviene del hecho
que los tasadores son enfrentantes con el problema pr�ctico de preparar una
valoraci�n en un mercado que no con frecuencia se cambia y para que, por lo tanto,
la informaci�n puede ser incompleta. Se puede esperar que los tasadores diferentes
reaccionen a este problema de modos diferentes con la forma y la naturaleza de la
reacci�n que potencialmente afecta los resultados de la valoraci�n (Brown y
Matysiak, 2000).
Mirada
nivel, las valoraciones son un poder eficaz para el precio de venta probable y as�
proporcione una entrada �til en la determinaci�n de vueltas de la capital. Se puede
esperar, sin embargo, que la utilidad de valoraciones como un poder eficaz para el
precio de venta m�s probable se reduzca en per�odos de subidas del valor r�pidas o
ca�das cuando los tasadores, fiables en pruebas de transacciones recientes, tienden
a rezagarse el mercado y en per�odos de ninguna actividad transaccional. Esto es
gr�ficamente ilustrado en la Figura 5.3 basada en la investigaci�n en curso por IPD
para medir la diferencia entre valoraciones y precios de venta, que var�an
considerablemente con el tiempo y en mercados diferentes. En consecuencia,
conciencia que, durante tales per�odos, las vueltas de la capital pueden estar bajo
o sobre el indicado es esencial y se deber�an acercar al uso de tales datos de
vuelta con la precauci�n apropiada.
20
09
226
La investigaci�n cient�fica ha identificado una variedad de cuestiones

behavior�sticas acerca de tasadores y el proceso de la valoraci�n. Se ha encontrado
que el impacto de la influencia del cliente en tasadores se une al tipo de cliente,
las caracter�sticas del tasador, el objetivo de la valoraci�n y los niveles
relativos de la informaci�n sostenida por el tasador y el cliente (Levy y Schuck,
1999; Levy y Schuck, 2005). Se ha encontrado que los tasadores son sujetos a una
variedad de influencias del cliente incluso poder experto, poder de informaci�n,
recompensa y poder coercitivo y poder procesal como considerado en el Cap�tulo 4
(Levy y Schuck, 2005). Para el Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la
Gesti�n de carteras, tales cuestiones behavior�sticas proporcionan un desaf�o
�tico. Ser consciente de la naturaleza de influencias que pueden afectar a un
tasador puede atraer el Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la Gesti�n
de carteras a impl�citamente o expl�citamente procurar usar lo mismo para influir
en una valoraci�n. Esto ser�a, sin embargo, inmoral y al contrario de los
principios de franqueza y transparencia hablada en el Cap�tulo 1. Hay, sin embargo,
otras cuestiones behavior�sticas que afectan a tasadores que no son bajo la
influencia del cliente. El anclaje de una valoraci�n corriente en una valoraci�n
anterior, m�s bien que ser una evaluaci�n puramente independiente basada en la
nueva informaci�n, est� un rasgo com�n entre tasadores juntos con una tendencia que
se junta en manada por lo cual el tasador sigue la tendencia a la baja o ascendente
general expuesta por otros tasadores o inversionistas m�s bien que ser fiable
�nicamente en los hechos de la valoraci�n a mano. Adelante, la profesi�n de la
valoraci�n es susceptible a la adopci�n de una variedad de reducciones cortas
procesales y reglas b�sicas en el proceso de la valoraci�n que puede hacer impacto
el qu�ntum del final valor� el valor. Tambi�n se ha encontrado que los tasadores
tienen una tendencia hacia la informaci�n reciente a la cual el mayor peso se ata y
ser propenso a la tendencia de confirmaci�n, por lo cual un juicio del valor
preliminar se forma y pruebas entonces procuraron apoyar este juicio. Tambi�n se ha
encontrado que los precios iniciales tienen un papel que ancla en el proceso de la
valoraci�n con el conocimiento de misma influencia en el juicio del tasador (Negro
et al., 2003). El efecto combinado de tales cuestiones behavior�sticas puede ser de
deformar la valoraci�n encima o debajo de ese n�mero que puede haber sido por otra
parte. Si la valoraci�n se adopta entonces con los objetivos de evaluaci�n de
vuelta de la capital o inclusi�n en un �ndice o cota de referencia, pueden influir
en la vuelta de la capital hacia arriba o hacia abajo y, si hay cambio
significativo del per�odo al per�odo, la evaluaci�n que resulta del riesgo tambi�n
se puede afectar. En el inter�s de franqueza, transparencia y exactitud, es
importante que los tasadores se permitan la oportunidad de ser racionales y actuar
en una manera �ptima. Una conciencia por el Equipo de la Gesti�n de activos y el
Equipo de la Gesti�n de carteras de los caminos de los cuales tal oportunidad se
puede disminuir deber�a servir para evitarlos ocurriendo al grado controlable por
cada uno.
Mirada 227
Devuelva la medida Ya que tanto la profesi�n de la gesti�n de carteras REIT como la

investigaci�n cient�fica en la gesti�n de carteras de la propiedad han avanzado,
las cuestiones que rodean la medida cuantitativa de vueltas han comenzado a hacerse
mejores entendido. El reconocimiento de una cuesti�n comprende el paso inicial,
seguido de la identificaci�n de soluciones de la cuesti�n por la investigaci�n
cient�fica, seguida de la conciencia de la cuesti�n de la profesi�n de la gesti�n
de carteras REIT en la pr�ctica, pero con la adopci�n de la soluci�n de la
profesi�n por lo general un per�odo considerable despu�s de su oferta por la
investigaci�n cient�fica. Como con todos los aspectos de la gesti�n de carteras
REIT, una atenci�n igual a cada uno del riesgo y los aspectos de vuelta de la
Medida de Rendimiento es esencial. Habiendo considerado los aspectos de vuelta de
la Medida de Rendimiento encima, los aspectos del riesgo se consideran adelante
abajo.
5.5.2 Rendimiento con relaci�n a un �ndice o cota de referencia

El cuidado considerable se requiere en la selecci�n del �ndice o cota de referencia
para el uso en la Medida de Rendimiento, la diferencia entre cada uno considerado
adelante abajo. Las necesidades de ser indicativo o representativo del REIT que se
est� midiendo, para ser seg�n las estad�sticas robusto a fin de ser cre�ble
(Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994) y ser capaz de ofrecer algunas pruebas del
rendimiento anormal (Brown y Matysiak, 2000). Entendiendo a fondo la composici�n
del �ndice o cota de referencia, los Equipos de la Gesti�n de carteras y el Activo
pueden optimizar la oportunidad del rendimiento anormal relativo. Por ejemplo,
rendimiento anormal relativo comparado con otro REITs la constituci�n del �ndice o
cota de referencia puede ser alcanzable a trav�s de la adquisici�n de propiedades
que parecen mis-valoradas (Brown y Matysiak, 2000) o presentando valoraciones de
propiedades de aumentar vueltas de la capital en un per�odo determinado. En la
Medida de Rendimiento, los niveles que se diferencian a los cuales la Medida de
Rendimiento se puede emprender inextricablemente se unen. La Medida de rendimiento
se puede emprender al nivel del activo de la propiedad individual, a un nivel de la
carpeta como sector de bienes inmuebles o geograf�a, al nivel del fondo o al nivel
REIT. Adelante, los activos se pueden agrupar como el coraz�n, especializado,
desarrollo (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994) o por otro rasgo com�n como edad o
perfil del arrendatario (Pagliari, 1995) con los objetivos de la Medida de
Rendimiento. Cualquier enfoque se adopta, la Medida de Rendimiento por lo general
comienza al nivel del activo individual y se agrega entonces hacia arriba. En
consecuencia, los datos de Medida de Rendimiento del nivel del activo no s�lo
forman una entrada �til en el proceso de toma de decisiones acerca de un activo
espec�fico (Hudson-Wilson y Wurtzebach, 1994), sino tambi�n entre activos
diferentes, en el nuevo equilibrio de la carpeta y en el fondo y nivel REIT total
(Brown y Matysiak, 2000).
Mirada
228
El sector de bienes inmuebles era probablemente el �ltimo sector de los mercados de

capital para desarrollar �ndices y cotas de referencia para la Medida de
Rendimiento. Las reservas y las obligaciones tienen �ndices que se remontan a
finales de los a�os 1800 pero no era hasta 1978 que el �ndice de la Propiedad
NCREIF estadounidense se cre� con varios otros �ndices despu�s a partir de entonces
(Geltner et al., 2007). Como con todos los aspectos de la gesti�n de carteras REIT,
la atenci�n igual a cada uno del riesgo y los aspectos de vuelta de la Medida de
Rendimiento es esencial, ambos de los cuales se consideran adelante abajo. Mientras
la medida de vuelta es por lo general un ejercicio cuantitativo que se concentra en
rentabilidad, vuelta de la capital e ingresos totales, la medida del riesgo puede
ser una mezcla de la evaluaci�n cualitativa y cuantitativa (Geltner et al., 2007).
Los �ndices y las cotas de referencia Aunque los t�rminos a menudo se usen de modo
intercambiable, un �ndice miden la vuelta para un segmento definido del mercado de
capital y una cota de referencia refleja c�mo un participante espec�fico o el grupo
de participantes funcionaron dentro de ese segmento de mercado (Hudson-Wilson y
Wurtzebach, 1994). Por lo tanto, �ndice Dow Jones el �ndice de la Bolsa Total
estadounidense mide el rendimiento de todas las acciones publicadas por compa��as
estadounidenses que tienen datos de precios disponibles en el acto, mientras la
Equidad de �ndice Dow Jones Todo el �ndice REIT mide el rendimiento de toda la
equidad estadounidense en p�blico cambiada REITs, proporcionando una cota de
referencia que refleja el rendimiento de un sector participante dentro del �ndice.
Por consiguiente, el rendimiento del sector REITs espec�fico como la oficina REITs,
centro comercial REITs etc�tera se podr�a evaluar entonces contra el �ndice
sectorial relevante, la Equidad de �ndice Dow Jones Todo el �ndice REIT. Para un
universo menos claramente o indeterminado, una decisi�n fundamental se levanta en
la construcci�n del �ndice acerca del grado del universo para ser cubierto por el
�ndice. Esto se puede decidir para ser el universo entero o un subconjunto o la
muestra del universo s�lo, la decisi�n sobre el tama�o de la muestra que es un
comercio lejos entre exactitud y el coste y disponibilidad de datos (Hoesli y
MacGregor, 2000). El mercado inmobiliario directo es un ejemplo t�pico de un
universo menos claramente o indeterminado. El mercado inmobiliario en su totalidad
incluye todos los sectores, todas las �reas geogr�ficas y todas las formas de la
propiedad� hipot�ticamente en los l�mites del piso m�s peque�o o aparcamiento de
coches a la torre de la oficina m�s grande o la catedral m�s grande. Sin embargo,
en muchos casos, es un subconjunto del mercado inmobiliario directo entero que es
del inter�s, como bienes ra�ces comerciales del grado institucionales con objetivos
de la inversi�n, aunque esto, en s� mismo, provea desaf�os de sectores de bienes
inmuebles diferentes considerados el grado institucional en pa�ses diferentes. La
talla relativa de propiedades dentro de la muestra del �ndice tambi�n puede tener
un impacto significativo en la informaci�n proporcionada por el �ndice. Cuando la
talla de la muestra aumenta, el riesgo de activos individuales en la muestra se
reduce a trav�s de la variedad y el riesgo de la muestra se acercar� al riesgo del
mercado.
Mirada 229
Sin embargo, varias propiedades excepcionalmente grandes dentro de la muestra

pueden aumentar el nivel del riesgo dentro de la muestra y tan negativamente
afectar su aproximaci�n del riesgo del mercado. Al comparar datos proporcionados
por �ndices diferentes, es, por lo tanto, esencial entender claramente la
naturaleza de la muestra en la cual el �ndice est� basado (Hoesli y MacGregor,
2000). Por ejemplo, el Reino Unido IPD el �ndice de la Propiedad Anual proporciona
una medida de bienes ra�ces comerciales del grado institucionales en el mercado
inmobiliario del Reino Unido basado en una muestra muy grande de m�s.de.11.000
propiedades, pero no puede representar el mercado de bienes ra�ces comerciales del
Reino Unido entero como la muestra no incluye todas las propiedades en ese mercado.
Como tal, el �ndice no es indicativo del mercado inmobiliario subyacente entero,
pero esa parte del mercado como definido por aquellas propiedades sostenidas dentro
de la muestra (Geltner et al., 2007). Una muestra que comprende un �ndice puede no
llevar, por lo tanto, ninguna relaci�n en los t�rminos cargados del valor al
mercado inmobiliario subyacente. Sin embargo, como el Reino Unido IPD la muestra
del �ndice de la Propiedad Anual es muy grande, el riesgo del activo idiosincr�sico
o espec�fico se puede considerar diversificado y se puede considerar que el �ndice
se acerca al riesgo del mercado, entonces sirviendo de un poder eficaz para el
mercado de bienes ra�ces comerciales del Reino Unido con el equilibrio de
propiedades no incluidas en la muestra con poca probabilidad para cambiar
considerablemente la realizaci�n de vuelta del riesgo como medido. Similar al
mercado de valores, dentro del mercado inmobiliario directo el rendimiento del
sector de la oficina, el sector minorista etc�tera se puede evaluar contra el
�ndice, con el rendimiento de oficina individual o propiedades detallistas
evaluadas contra la oficina o los subconjuntos del mercado minorista del �ndice. A
diferencia del mercado de valores, el mercado inmobiliario hace el desarrollo de
carpetas de reproduciendo del �ndice en particular desafiando. Un gerente de la
equidad que busca un estilo de gesti�n de las inversiones pasivo que reproduce las
vueltas de �ndice Dow Jones el �ndice de la Bolsa Total estadounidense crear�a una
carpeta que sostuvo reservas en exactamente los mismos pesos que representaron en
�ndice Dow Jones el �ndice de la Bolsa Total estadounidense. Tal gerente de la
equidad ser�a capaz de conseguir la r�plica id�nticamente a trav�s de la inversi�n
directa en IBM, Boeing, BHP etc�tera. Sin embargo, un Equipo de Gesti�n de fondos
que busca un estilo de gesti�n de las inversiones pasivo que reproduce las vueltas
del Reino Unido IPD el �ndice de la Propiedad Anual no pod�a crear una carpeta que
sostuvo propiedades en exactamente los mismos pesos que representaron en el Reino
Unido IPD el �ndice de la Propiedad Anual como aquellas propiedades es sostenido ya
por otros partidos. El Equipo de Gesti�n de fondos puede el poder las posesiones en
el Reino Unido IPD �ndice de la Propiedad Anual sosteniendo la misma proporci�n de
la propiedad de la oficina en una ciudad o vender al por menor la propiedad en otra
ciudad como el �ndice pero, porque los edificios individuales sostenidos ser�an
diferentes y as� tendr�an perfiles del riesgo idiosincr�sicos o espec�ficos
diferentes, el rendimiento del �ndice no se pod�a reproducir exactamente. Los
�ndices como medidas de la vuelta para segmentos definidos del mercado de capital
proporcionan datos �tiles a una variedad de objetivos. Calculando vueltas sobre a
Mirada
230
per�odo determinado, es posible calcular entonces la vuelta media, desviaci�n

est�ndar y coeficiente de correlaci�n entre pares de vueltas que proporcionan los
componentes b�sicos al desarrollo de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad y
Asignaci�n de activos Estrat�gica (Hoesli y MacGregor, 2000), como considerado en
el Cap�tulo 2.
5.5.3 Medida del riesgo

Como con la medida de vuelta, la medida del riesgo requiere la atenci�n a varios
niveles incluso el nivel REIT, el nivel de la carpeta y el nivel de la propiedad
individual. Mientras el rendimiento, tanto en t�rminos de vuelta como en t�rminos
de riesgo, al nivel REIT por lo general se considera con relaci�n a un �ndice, el
rendimiento en el nivel de la carpeta y al nivel de la propiedad individual por lo
general se considera con relaci�n a una cota de referencia. Como considerado en el
Cap�tulo 2, vuelva y riesgo inextricablemente se entrelazan as� es esencial
considerar que el riesgo ajust� vueltas. Aunque la alta rentabilidad sea
intuitivamente atractiva, est�n insuficientes solo a menos que no acompa�ado por un
entendimiento claro del nivel de riesgo aceptado. El concepto el m�s com�nmente
adoptado del riesgo es la variaci�n en vueltas o extensi�n de la distribuci�n,
medida por la desviaci�n est�ndar, como considerado en el Cap�tulo 2. La desviaci�n
est�ndar mide la extensi�n de vueltas actuales conseguidas alrededor del medio, con
una mayor extensi�n que indica un mayor nivel del riesgo (Hoesli y MacGregor, 2000)
y puede ser usada para medir el riesgo al nivel REIT, al nivel del fondo, al nivel
de la carpeta y al nivel de la propiedad individual. Arriesgue vueltas ajustadas
Mientras la desviaci�n est�ndar proporciona una medida de riesgo que se puede
considerar en el aislamiento y comparado con esto para otros activos, carpetas,
fondos o REITs, no es particularmente informativo sobre el nivel de riesgo con
relaci�n a la vuelta. El riesgo simple ajust� vueltas en el REIT, fondo, la carpeta
o en el nivel de la propiedad individual pueden ser determinados dividiendo la
vuelta media por la desviaci�n est�ndar de esa vuelta (Baum, 2002). Esto
proporciona una indicaci�n b�sica de la relatividad de vuelta del riesgo que
trabaja para varios niveles incluso el REIT, fondo, carpeta y propiedad individual,
pero no se dirige a tipos diferentes del riesgo desde un punto de vista de la
teor�a del mercado de capital. Devuelva la medida, como considerado encima,
impl�citamente supone que todas las propiedades est�n dentro de la misma clase del
riesgo y que cada propiedad es tan arriesgada como el �ndice o cota de referencia
(Brown y Matysiak, 2000). En consecuencia, un enfoque a la gesti�n del riesgo
deber�a reprimir la inversi�n a s�lo aquellos activos que son esencialmente del
riesgo igual para el �ndice o cota de referencia, entonces evitando la necesidad de
adaptarse para el riesgo cuantitativamente y permitiendo la comparaci�n directa de
vueltas sin ajustar (Geltner et al., 2007). Sin embargo, considerando las
limitaciones del mercado inmobiliario de homogeneidad y suministro, tal enfoque es
provocativo para poner en pr�ctica en la pr�ctica.
Mirada 231
El Riesgo de expectativas en el REIT, fondo, carpeta y niveles del activo

individuales se puede expl�citamente dirigir dentro del excepto el proceso de
pron�stico de vuelta de la apuesta inicial mandado a en el Cap�tulo 3. La vuelta
del pron�stico y el riesgo del pron�stico para cada propiedad y en la carpeta,
fondo, REIT y nivel del �ndice se pueden estimar para el futuro per�odo denominado
basado en expectativas, proporcionando una base al an�lisis relativo despu�s de
medida del resultado actual de cada uno al final de per�odo (Brown y Matysiak,
2000). Antes de la adquisici�n, el Paso de An�lisis Financiero Avanzado incluy� la
consideraci�n de expectativas del riesgo que eran sujetas entonces de examinar
contra observaciones del riesgo actuales en el Paso de Auditor�a Postal como
considerado encima. Cada juego de pron�sticos preparados en el Paso de Escucha de
Rendimiento representa un
Mirada
Para apreciar la relatividad entre el riesgo y volver de una perspectiva de

mercados de capital, las tres medidas m�s comunes adoptadas son la Proporci�n de
Sharpe, Treynor Index y Medida de Jensen que cada uno proporciona un n�mero solo
que se puede usar entonces para clasificar objetivos (Brown y Matysiak, 2000). La
Proporci�n de Sharpe comprende el premio del riesgo medio para una carpeta, siendo
los ingresos totales menos el precio sin riesgo, dividido en su riesgo total o
desviaci�n est�ndar, proporcionando un premio de vuelta por unidad del riesgo. Esto
permite estar de alternativas en t�rminos de vuelta del riesgo, m�s bien que s�lo
en t�rminos de ingresos totales con Proporciones de Sharpe m�s altas que indican
carpetas m�s deseables. Como la Proporci�n de Sharpe s�lo es eficaz para carpetas
diversificadas que no contienen ning�n riesgo no sistem�tico, no es apropiado para
clasificar el rendimiento de propiedades individuales y requiere el gran cuidado
cuando usado para carpetas de la propiedad dadas la probabilidad del riesgo no
sistem�tico latente (Brown y Matysiak, 2000). Treynor Index se concentra en riesgo
sistem�tico, m�s bien que riesgo total, siendo ingresos totales menos el precio sin
riesgo dividido en la beta. Considerando su base en el riesgo sistem�tico, Treynor
Index es �til para evaluar tanto carpetas de la propiedad como propiedades
individuales (Brown y Matysiak, 2000). Del mismo modo, la Medida de Jensen usa la
l�nea del mercado de seguridad para concentrarse en el rendimiento anormal midiendo
la deseabilidad como la distancia vertical de la carpeta encima o debajo de la
l�nea del mercado de seguridad. Con su confianza en el riesgo sistem�tico, la
Medida de Jensen se puede aplicar a ambas carpetas y a activos solos y ofrece la
mayor utilidad potencial para la vuelta del riesgo que est� en bienes inmuebles
(Brown y Matysiak, 2000). Mientras la Proporci�n de Sharpe, Treynor Index y oferta
de la Medida de Jensen las soluciones te�ricamente elegantes del desaf�o de
exactamente medir el riesgo ajustaron vueltas, cada uno es limitado por problemas
pr�cticos en la medida del riesgo para bienes inmuebles y a�n mayores dificultades
te�ricas y pr�cticas en la aplicaci�n del ajuste del riesgo cuantitativo formal a
la inversi�n en bienes inmuebles, incluso problemas de datos y la aplicabilidad del
Modelo de Fijaci�n de precios del Activo fijo del �ndice solo a bienes inmuebles
(Geltner et al., 2007). En consecuencia, en la pr�ctica, los enfoques m�s
cualitativos al an�lisis de vuelta del riesgo a menudo se adoptan.
232
declaraci�n impl�cita o expl�cita de expectativa del riesgo con la actualidad que

es el sujeto de medida del riesgo. Dan las fuentes de diferencias en vueltas
actuales de retornos esperados en la Ecuaci�n 5.5, siendo diferencias en el valor
de la capital al final de per�odo, gastos de capital durante el per�odo, ingresos
netos durante el per�odo y/o el cronometraje de cada uno. Dentro de cada uno de
�stos es una amplia gama de expectativas r�o abajo que pueden o no se pueden
realizar como tasas de crecimiento del alquiler basadas en condiciones del mercado
asumidas, capitalizaci�n o tasas de descuento basadas en condiciones del mercado de
capital asumidas etc�tera. Si alguno de �stos se diferencia en la actualidad a esto
esperado en el pron�stico, una diferencia a cambio resultar� con la magnitud de la
diferencia siendo mensurable como el riesgo. Los equipos de gesti�n de REIT, como
otros inversionistas, principalmente se preocupan por el riesgo de la desventaja
(Hargitay y Yu, 1993) o la probabilidad de vueltas actuales que son menos que
retornos esperados. El riesgo del aspecto positivo o la probabilidad de vueltas
actuales siendo mayores que la expectativa, generalmente recibe mucho menos
atenci�n. Si la distribuci�n de vueltas posibles es sim�trica alrededor del retorno
esperado (o media), entonces la medida del riesgo total tambi�n puede ser una
medida del riesgo de la desventaja. Sin embargo, si la distribuci�n no es
sim�trica, se requiere una medida separada del riesgo de la desventaja. Mientras
hay pruebas para sugerir que las vueltas del activo no son sim�tricas, hay poca
raz�n de concluir que esto hace una diferencia sustancial de la mayor parte de
an�lisis (Hoesli y MacGregor, 2000). La medida del riesgo Mientras el
reconocimiento por Equipos de la Gesti�n de carteras de cuestiones asociadas con la
medida de vuelta puede aumentar, el reconocimiento de cuestiones asociadas con la
medida del riesgo permanece en su infancia. Una conciencia de la desviaci�n
est�ndar como una medida de riesgo y su uso en el REIT, fondo y nivel de la carpeta
puede aumentar, pero arriesgar la medida al nivel de la propiedad individual
permanece extra�o. Otra vez, el reconocimiento de una cuesti�n comprende el paso
inicial, seguido de la identificaci�n de soluciones de la cuesti�n por la
investigaci�n cient�fica seguida de la conciencia de la cuesti�n de la profesi�n de
la gesti�n de carteras REIT en la pr�ctica, pero con la adopci�n de la soluci�n de
la profesi�n por lo general un per�odo considerable m�s tarde.
5.5.4 Medida de rendimiento

El proceso en curso de la Escucha de Rendimiento, Medida de Rendimiento y Pasos de
An�lisis de la Carpeta no s�lo se aplica a cada activo sino tambi�n a carpetas,
fondos y al REIT en conjunto. Con el Rendimiento que Supervisa el Paso que
considera el proceso de planificaci�n y escucha de la direcci�n de la carpeta a fin
de conseguir el
Mirada 233
Los objetivos y alcanzan la Visi�n del REIT, el Paso de Medida de Rendimiento

procura cuantificar el nivel de rendimiento conseguido. Esto se puede considerar a
trav�s de dos lentillas, siendo la lente de las entidades respectivas para el
rendimiento (REIT, fondo, carpeta y activo individual) y la lente de la relaci�n de
vuelta del riesgo. La importancia de �ndice o selecci�n de la prueba patr�n se
consider�, juntos con cuestiones asociadas con �ndice y construcci�n de la prueba
patr�n en bienes inmuebles y la direcci�n de la carpeta en el conocimiento del
�ndice o cota de referencia. Aunque hubiera investigaci�n cient�fica extensa en
cuestiones asociadas con vuelta de bienes inmuebles y medida del riesgo, la
realizaci�n de tal investigaci�n en la pr�ctica de la gesti�n de carteras de la
propiedad es generalmente lenta. Mientras algunos negocios de gesti�n de las
inversiones de bienes inmuebles m�s grandes, globales abren el camino en la
adopci�n de la vuelta de bienes inmuebles m�s sofisticada y arriesgan t�cnicas de
medida, una alta proporci�n de gerentes REIT son adoptadores lentos que siguen
confiando pesadamente en heur�stica y t�cnicas simples. El proceso en curso del
Rendimiento que Supervisa y Pasos de Medida de Rendimiento proporciona el fuente de
datos extenso requerido al siguiente Paso en el proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT, el Paso de An�lisis de la Carpeta.
5.6 An�lisis de la carpeta

El Paso de Medida de Rendimiento se dirige a vueltas s�lo pasadas o entregadas y se
puede distinguir del Paso de An�lisis de la Carpeta que se refiere por el presente
(Baum, 2002). Esencialmente, habiendo medido vueltas del REIT, fondo, carpeta o
propiedad individual, el Paso de An�lisis de la Carpeta procura determinar la
fuente exacta de tales vueltas que asiste tanto con diagn�stico como con
evaluaci�n. El diagn�stico proporciona la informaci�n sobre las fuentes y las
causas del rendimiento que puede proporcionar una percepci�n del Equipo de la
Gesti�n de activos y la capacidad del Equipo de la Gesti�n de carteras de mantener
consecuentemente tales niveles de rendimiento. La evaluaci�n provee la comparaci�n
de permiso de informaci�n del rendimiento con ese de otros gerentes que permiten el
juicio informado sobre si, donde y hasta que punto el Equipo de la Gesti�n de
activos y el valor agregado de Equipo de la Gesti�n de carteras comparado con su
grupo del par (Geltner et al., 2007). Como con el Paso de Escucha de Rendimiento y
el Paso de Medida de Rendimiento, el Paso de An�lisis de la Carpeta no s�lo se
aplica a cada activo sino tambi�n a grupos de activos o carpetas, fondos y al REIT
en conjunto y se puede considerar comprender dos aspectos. El primer aspecto
concierne el an�lisis en curso, recurrente de propiedades individuales, la carpeta,
el
Mirada
234
fondo y el REIT en conjunto en una base perpetua con el segundo aspecto acerca de
an�lisis de distinto, tiempo proyectos espec�ficos.
5.6.1 An�lisis recurrente

Una propiedad individual, una carpeta, un fondo o un REIT pueden ser sujetos al
an�lisis recurrente en curso en una base perpetua que procura diagnosticar y
evaluar los datos obtenidos del Paso de Medida de Rendimiento a fin de determinar
si, donde y hasta que punto el Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la
Gesti�n de carteras tienen el valor agregado. La comparaci�n del nivel REIT, nivel
del fondo o vueltas del nivel de la carpeta con la cota de referencia o vueltas del
�ndice proporcionar� una medida de bajo o el rendimiento de la cota de referencia o
�ndice, pero no explicar� las fuentes de tal bajo o rendimiento. Al nivel REIT,
nivel del fondo o nivel de la carpeta, el an�lisis de rastrear el error proporciona
la informaci�n �til sobre la volatilidad del gerente. El rastreo del error es la
desviaci�n est�ndar de la vuelta con relaci�n a un �ndice. Un REIT puede tener la
volatilidad bajo absoluta pero alto el rastreo del error y viceversa, por tanto el
an�lisis de rastrear el error proporciona la informaci�n �til sobre el rendimiento
del gerente (Baum, 2002). En la propiedad individual, carpeta, fondo o nivel REIT,
un enfoque macro al an�lisis de rendimiento se puede adoptar para analizar o
dividir el rendimiento en componentes identificados. Los ingresos totales medidos
para una propiedad se pueden dividir en:
la producci�n inicial recibida; el crecimiento del flujo de fondos neto durante el

per�odo de Medida de Rendimiento, que se puede dividir en crecimiento del alquiler
y crecimiento del gasto de funcionamiento; y el impacto de cambios del hueco entre
el precio de la capitalizaci�n a principios del per�odo y esto al final de per�odo
(Geltner et al., 2007).
Mientras el an�lisis sint�ctico se puede aplicar en una propiedad individual,

carpeta, fondo o nivel REIT y proporciona un poco de informaci�n �til sobre las
fuentes de vuelta, no proporciona la informaci�n sobre el grado a cual el Equipo de
la Gesti�n de activos y el valor agregado de Equipo de la Gesti�n de carteras a una
carpeta REIT activamente manejada a trav�s de cronometraje del mercado y
asignaci�n, reserva o selecci�n de la propiedad o variedad que se puede determinar
a trav�s del an�lisis de la atribuci�n.
5.6.2 An�lisis de la atribuci�n

Mientras el an�lisis de la atribuci�n pasa con la importancia creciente en la
gesti�n de carteras REIT y comienza a figurar en el dise�o de Objetivos y Objetivos
y el rendimiento uni� la remuneraci�n, all� es sorprendentemente peque�o
Mirada 235
investigaci�n cient�fica en an�lisis de la atribuci�n para vueltas de la inversi�n

de bienes inmuebles (Baum, 2002). El an�lisis de la atribuci�n procura repartir
vueltas entre fuentes diferentes con relaci�n a la cota de referencia o �ndice para
permitir la identificaci�n de donde y hasta que punto el Equipo de la Estrategia y
el valor agregado de Equipo de la Gesti�n de carteras y si esto era un
acontecimiento ocasional o consecuente con el tiempo. Adoptar una analog�a n�utica:
�Esencialmente, parece que la atribuci�n de rendimiento proporciona una pantalla

m�s fina de la evaluaci�n m�s all� del concepto que �una marea alta levanta todos
los barcos� considerando a que el tipo del barco se seleccion�, qu� barco
particular se eligi�, qu� curso se traz�, y c�mo bien el barco era skippered�.
(HudsonWilson y Wurtzebach, 1994)
Generalmente, el an�lisis de la atribuci�n procura identificar dos componentes de

la vuelta con relaci�n a la cota de referencia o �ndice, siendo ese componente de
la vuelta relativa debido a la estructura de segmento y que debido a la selecci�n
de la reserva. La estructura de segmento concierne la vuelta atribuible a la
asignaci�n de pesos de la carpeta a segmentos del mercado, por lo general definido
como sector o geograf�a, con tasas medias diferentes de la vuelta. La selecci�n de
la reserva concierne la vuelta atribuible a la opci�n de activos individuales
dentro de cada segmento de mercado que entregan vueltas encima o debajo de
promedios para ese segmento de mercado (Baum, 2002). El objetivo es identificar las
contribuciones relativas de cada decisi�n y as� proporcionar una indicaci�n de
cuanto era atribuible al rendimiento del gerente y cuanto era atribuible a fuerzas
m�s all� del control del gerente (Pagliari, 1995). Tal informaci�n puede ser usada
entonces por el Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo de la Estrategia para
mejorar la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles aprendiendo de
aquellas decisiones que el valor agregado y concentr�ndose en aquellos que
descontaron el valor (Brown y Matysiak, 2000). El enfoque principal al an�lisis de
la atribuci�n comprende el an�lisis de la atribuci�n de la prueba patr�n,
comparando el rendimiento de partes diferentes de un fondo con agrupaciones
similares en una cota de referencia que se dirige al riesgo de un modo general
suponiendo que cada agrupaci�n represente una clase del riesgo particular. Un
enfoque alternativo, te�ricamente m�s puro aunque m�s provocativo para poner en
pr�ctica pr�cticamente, deber�a adoptar una concesi�n expl�cita al riesgo a fin de
evaluar selecci�n del Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo de la Estrategia y
habilidades de la variedad (Brown y Matysiak, 2000). Como con muchos aspectos de la
toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles, la pureza te�rica y
estad�stica se tiene que sopesar las limitaciones pragm�ticas de la clase del
activo de bienes inmuebles y el mercado inmobiliario (Baum, 2002). Te�ricamente, la
segmentaci�n de la carpeta se deber�a combinar con el
Mirada
236
la segmentaci�n de la cota de referencia us� para el an�lisis, que puede ser

diferente para cada carpeta REIT. Por ejemplo, la cota de referencia puede
segmentar por la regi�n mientras los segmentos de la carpeta por la ciudad dentro
de la regi�n para la cual el rendimiento puede ser muy diferente. Adelante, seg�n
las estad�sticas, cada segmento deber�a contener un n�mero suficiente de
propiedades para la vuelta media para ser razonablemente robusto, de modo que cada
segmento idealmente s�lo refleje el riesgo sistem�tico con la segmentaci�n �ptima
del mercado que es lo que seg�n las estad�sticas explica la mayor parte de
desacuerdo en vueltas de la propiedad individuales. Sin embargo, pr�cticamente, hay
relativamente pocas cotas de referencia llevar disponible a la segmentaci�n con
eficacia estandarizada con los objetivos del an�lisis de la atribuci�n para todas
las carpetas. Reflejando el desarrollo de cotas de referencia usando datos de
carpetas existentes, los segmentos adoptados en las cotas de referencia tienden a
reflejar los adoptados por las carpetas existentes con la mayor parte de segmentos
que cubren aquellos mercados para los cuales la informaci�n relevante es disponible
en el acto para apoyar el an�lisis y el pron�stico. Con eficacia, los segmentos de
la prueba patr�n siguen divisiones generalmente aceptadas del mercado inmobiliario
en un pa�s, por lo general resolvi�ndose a divisiones sectoriales de la oficina,
detallista, industrial etc�tera y divisiones geogr�ficas relevantes para ese pa�s.
Como considerado en el Cap�tulo 2, un Equipo de la Gesti�n de carteras puede
adoptar deliberadamente una posici�n de Asignaci�n de activos Estrat�gica diferente
o hacer un suplemento salarial de Asignaci�n de activos T�ctico a un sector
particular o �rea geogr�fica que se diferencia de la cota de referencia como la
parte de la b�squeda de outperformance. Una posici�n de Asignaci�n de activos
Estrat�gica diferente puede reflejar un tema del enfoque de la inversi�n del Equipo
de la Gesti�n de carteras que ajustes finos la posici�n de Asignaci�n de activos
Estrat�gica (Baum, 2002). O bien, reflejando la indivisibilidad o lleno de bultos
de bienes inmuebles, un Equipo de la Gesti�n de carteras se puede dejar con un o
bajo la posici�n de peso a la cota de referencia debido a una adquisici�n reciente,
desarrollo o disposici�n. En una carpeta grande, el retorno esperado atribuible
para abastecer la selecci�n deber�a ser el cero debido al impacto de variedad en la
eliminaci�n del riesgo no sistem�tico e idiosincr�sico. Sin embargo, en carpetas
m�s peque�as, se puede esperar que el riesgo de la reserva sea mayor y dependiente
del n�mero y el valor de las propiedades constituyentes, con los riesgos siendo
idiosincr�sicos y espec�ficos para edificios individuales y tan no correlacionado
(Hoesli y MacGregor, 2000). Sin embargo, el impacto de la estructura de segmento,
siendo la asignaci�n de pesos de la carpeta a segmentos del mercado, tiene el mayor
impacto a variaciones en vueltas cuando la escala de diferencia en el rendimiento
entre segmentos es la mayor, tal como cuando el mercado generalmente es resonante o
los segmentos que se contraen pero diferentes cambian a precios considerablemente
diferentes (Baum, 2002). Si el impacto de la selecci�n de la reserva, siendo la
opci�n de activos individuales dentro de cada segmento de mercado, comprende el
equilibrio de la vuelta o si una parte de vuelta es atribuible a una tercera
variable, siendo una cruz
Mirada 237
t�rmino del producto entre estructura de segmento y selecci�n de la reserva, se no

resuelve actualmente (Baum, 2002; Brinson et al., 1995). Los proveedores de
servicios de datos que se diferencian adoptan un dos o tres enfoque de la variable
al an�lisis de la atribuci�n, tal que el Equipo de la Gesti�n de carteras deber�a
leer con cuidado la informaci�n de apoyo proporcionada por el proveedor de
servicios de datos para entender claramente la base de la atribuci�n de rendimiento
adoptada. Dos enfoque variable Actualmente, el enfoque m�s com�n al an�lisis de la
atribuci�n consiste en que la adopci�n de una dos variable se acerca. Este enfoque
usa la proporci�n de estructura de segmento y variables de selecci�n de la reserva
para explicar el rendimiento de una carpeta REIT contra una cota de referencia
basada en la vuelta relativa (Baum, 2002): La Vuelta relativa = ((1 + Vuelta de la
Carpeta) / (1 + Vuelta de la Prueba patr�n) - 1) [Ecuaci�n 5.10] Por ejemplo, si la
vuelta de la carpeta fuera el 10% contra una cota de referencia del 5%, la vuelta
relativa ser�a el 4,8%: Vuelta Relativa = ((1.10) / (1.05) - 1) = 0.0474 o el 4,8%
doblado [Ecuaci�n 5.11] La construcci�n de la f�rmula asegura que los componentes
de la vuelta y vuelvan annualised a lo largo de los per�odos de a�os mantienen
resultados relativos consecuentes, que no ocurrir�an si las diferencias simples
fueran usadas para comparar vueltas. Los tanteos de la atribuci�n se pueden
aumentar de la comparaci�n de pesos y vueltas en cada segmento del mercado, con
estructura de segmento separada y tanteos de selecci�n de la reserva sumados a
trav�s de la carpeta para producir estructura de segmento del nivel de la carpeta y
tanteos de selecci�n de la reserva que explican la vuelta relativa (Baum, 2002). El
resultado de la estructura de segmento se puede calcular como: el Resultado de la
Estructura de Segmento = (Peso de la Carpeta - Peso de la Prueba patr�n) � Vuelta
de la Prueba patr�n [Ecuaci�n 5.12] y el resultado de selecci�n de la reserva,
basado en el dos enfoque variable com�nmente adoptado, luego contaron como:
Resultado de Selecci�n de la Reserva = Peso de la Carpeta � ((1 + Vuelta de
Segmento de la Carpeta) / (1 + Vuelta de Segmento de la Prueba patr�n) - 1)
[Ecuaci�n 5.13]
Mirada
238
con el segmento estructura marcan y el resultado de selecci�n de la reserva que la

suma a una contribuci�n ponderada a la vuelta relativa (Baum, 2002). As�, el
an�lisis de la atribuci�n permite que el Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo
de la Estrategia entienda claramente donde el valor se a�adi�, si esto era a trav�s
de decisiones de la estructura de segmento (para asignar una posici�n demasiado
pesada o de peso insuficiente a un sector particular o geograf�a) o si era a trav�s
de decisiones de selecci�n de la reserva (a activos particulares demasiado pesados
o de peso insuficiente o temas) o una combinaci�n de ambos. Importantemente, el
an�lisis de la atribuci�n asiste en la identificaci�n donde underperformance
ocurri� y hasta que punto, proporcionando datos vitales a la consideraci�n por el
Equipo de la Gesti�n de carteras en la siguiente Etapa de la toma de decisiones de
la inversi�n de bienes inmuebles, la Etapa de Optimizaci�n. Cuando el an�lisis de
la atribuci�n se repite con el tiempo, proporciona la informaci�n �til acerca de la
eficacia del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles del
Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo de la Estrategia. Ocasional outperfomance
debido a decisiones de la estructura de segmento o debido a las decisiones de
selecci�n de la reserva o ambos pueden indicar que los Equipos de la Gesti�n de
carteras y Equipo de la Estrategia ten�an suerte mientras que outperformance
consecuente con el tiempo puede ser probable indicar la eficacia del proceso de
toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles de los equipos. Los Equipos
de la Estrategia de REIT, Equipos de la Gesti�n de carteras y los inversionistas se
benefician de la presentaci�n consecuente del an�lisis de la atribuci�n con el
tiempo y entre REITs. La adopci�n de enfoques de reportaje comunes por todo REITs
permite la comparaci�n de tanteos de la atribuci�n entre REITs suministro de la
informaci�n beneficiosa a equipos de gesti�n REIT e inversionistas, con la adopci�n
de enfoques de reportaje adaptados por Equipos de la Gesti�n de carteras
individuales que limitan comparaciones de rendimiento con otros gerentes y entonces
limitando la ventaja de informaci�n para inversionistas (Hudson-Wilson y
Wurtzebach, 1994).
5.6.3 Recursi�n
La recursi�n es uno de los aspectos el m�s l�gicamente intuitivos pero a menudo
pasados por alto del Paso de An�lisis de la Carpeta. La recursi�n concierne un
distinto, tiempo proyecto espec�fico como una restauraci�n o proyecto de la
reurbanizaci�n, donde el Paso de An�lisis Financiero Avanzado se emprendi� antes
del proyecto aprobado por la Entidad Gobernante y donde el proyecto est�
actualmente en curso. Como la parte del proceso de la gesti�n de carteras en curso,
el rendimiento se supervisa y se mide en cuanto al pron�stico desarrollado en el
Paso de An�lisis Financiero Avanzado y adopt� en el informe de la Entidad
Gobernante en el Paso de Decisi�n del Gobierno. Rendimiento siguiente que Supervisa
y Medida de Rendimiento, se puede encontrar que el proyecto corre ahora delante o
detr�s del horario, est� bajo o sobre el presupuesto o est� enfrente de un
acontecimiento inesperado. Habiendo determinado
Mirada 239
esto, el Equipo de la Gesti�n de carteras analizar� entonces el impacto del

acontecimiento, a menudo un tiempo o diferencia de presupuesto, a fin de entender
la fuente e implicaciones, juntos con la identificaci�n de formas alternativas de
medidas correctivas. Es probable que cada forma alternativa de medidas correctivas
o gui�n tenga un impacto al retorno esperado y riesgo para el proyecto, que
entonces cada uno requiere el an�lisis expl�cito. Con eficacia, un pron�stico de
An�lisis Financiero Avanzado adicional se deber�a emprender para cada gui�n de
medidas correctivas potencial y la vuelta del riesgo del pron�stico que resulta
determinada para la comparaci�n con el pron�stico original de ese An�lisis
Financiero Avanzado en el cual la decisi�n original de seguir estaba basada. Esto
permitir� a la evaluaci�n del pron�stico revisado riskreturn de cada gui�n contra
los criterios de decisi�n determinar que, si alguno, de los guiones es �ptimo.
Puede resultar que las medidas correctivas se tienen que variar, por lo general
para ser m�s r�pidas o m�s baratas, si la vuelta del riesgo del pron�stico del
An�lisis Financiero Avanzado original se debe conseguir. O bien, se puede hacer
aparente que la vuelta del riesgo del pron�stico original no se conseguir� con algo
menos ahora pron�stico. La finalizaci�n siguiente de un An�lisis Financiero
Avanzado actualizado basado en el gui�n de medidas correctivas �ptimo, el proyecto
deber�a ser otra vez sujeto al proceso de la aprobaci�n perfilado en el Paso del
Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n, permitiendo a una decisi�n expl�cita hacerse
sobre el proceso en la direcci�n propuesta. Seg�n la naturaleza del pron�stico
revisado riskreturn, la Entidad Gobernante entonces tiene la oportunidad de
confirmar la recomendaci�n del Equipo de la Gesti�n de carteras o intervenir para
requerir el an�lisis adicional, parar el proyecto o tomar tal otra acci�n como
considera apropiado en los intereses vitales de unitholders. Esto asegura que el
proceso de toma de decisiones sea tanto transparente como expl�cito, tan evite el
proyecto que progresa a una finalizaci�n tard�a inesperada o a presupuesto
significativo sobre el dirigido que puede no estar en los intereses vitales de
unitholders. Adoptando una pol�tica de recursi�n en caso de cambio del tiempo,
cambio de presupuesto o impacto del acontecimiento inesperado, el An�lisis
Financiero Avanzado original para un distinto, tiempo el proyecto espec�fico es con
regularidad visitado de nuevo por el Equipo de la Gesti�n de carteras para el
control de proyecto a trav�s del Paso de An�lisis de la Carpeta, despu�s de Pasos
de Medida de Rendimiento y Escucha de Rendimiento como la parte del proceso de la
gesti�n de carteras habitual, en curso.
5.6.4 An�lisis de la carpeta

Despu�s de Rendimiento que Supervisa y Pasos de Medida de Rendimiento que se
dirigen a las vueltas pasadas o entregadas, el Paso de An�lisis de la Carpeta se
dirige al presente. Esencialmente, habiendo medido vueltas del REIT, fondo, carpeta
o activo de la propiedad individual, el Paso de An�lisis de la Carpeta procura
determinar las fuentes exactas de tales vueltas que asiste con
Mirada
240
tanto diagn�stico como evaluaci�n. El An�lisis de la carpeta puede ser el proyecto

distinto a trav�s de la recursi�n o recurrente a trav�s del an�lisis de la
atribuci�n de activo, carpeta, fondo o rendimiento REIT y proporciona tanto un
diagn�stico como una evaluaci�n de la interpretaci�n mesurada como la fundaci�n
para la Etapa de Optimizaci�n consiguiente.
5.7 REIT s�per

por un grado significativo tanto sobre unos tres - como sobre per�odo de tenencia
de diez a�os y tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la
millones sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta. En la
finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n, REIT S�per ha resumido las conclusiones del
proceso de fijaci�n de precios para asegurar las aprobaciones internas y externas
necesarias para la adquisici�n para seguir y ha negociado Cierre de la Transacci�n
y Documentaci�n. REIT s�per tambi�n ha emprendido la Diligencia debida verificar
que la informaci�n confi� en en las Transacciones de la Etapa y encarg� que una
Valoraci�n Independiente apoyara las asunciones hechas en las Transacciones de la
Etapa.
Mirada 241
Entrando en la Etapa de Mirada, REIT S�per ahora tiene que completar el Paso del
Establecimiento, despu�s del cual la Torre del Superhombre se incorpora en la
carpeta REIT y sujeta de Fijar Auditor�a y Escucha de Rendimiento en curso, Medida
de Rendimiento y An�lisis de la Carpeta.
5.7.1 Establecimiento
Habiendo contratado para adquirir la Torre del Superhombre despu�s de 90 d�as por
$385 millones, en una base de la equidad de deudas y del 60% del 40%, REIT S�per
debe colocar ahora las transacciones comerciales y que financian. Habiendo servido
de enlace con los abogados para REIT S�per y para el vendedor y los abastecedores
de deudas en el per�odo conduciendo al Establecimiento, los Equipos de la Gesti�n
de carteras arreglan un Establecimiento de juicio dos d�as antes de la Fecha de
pago que corre suavemente e identifica s�lo una cuesti�n menor acerca de la
ubicaci�n de certificados de la garant�a de ascensor que r�pidamente se resuelve.
En consecuencia, durante el d�a de Establecimiento todas las carreras suavemente y
REIT S�per se hacen el due�o de la Torre del Superhombre que se incluye entonces en
la carpeta REIT con la responsabilidad ahora sobre el Equipo de la Gesti�n de
carteras para entregar esto que se ha prometido.
5.7.2 Auditor�a postal

La adquisici�n de la Torre del Superhombre por REIT S�per comprendi� una Asignaci�n
de activos T�ctica a la Metr�poli para el periodo de dos a�os para beneficiarse del
corto plazo del pron�stico outperformance debido a un desequilibrio de
suministro/demanda del alojamiento de la oficina temporal. En consecuencia, por lo
tanto, la Auditor�a Postal de la adquisici�n de la Torre del Superhombre se deber�a
emprender tan pronto como pr�cticamente posible dado el per�odo de tenencia
esperado corto. Mientras la Auditor�a Postal despu�s de tres meses puede ser
demasiado temprana para identificar diferencias entre asunciones adoptadas en el
proceso de fijaci�n de precios y realidad emergente, Auditor�a Postal despu�s de
que seis meses pueden ser �ptimos ya que esto ser� aproximadamente el 25% del
camino a trav�s del per�odo de tenencia esperado y as� permitir� el tiempo para
medidas correctivas si es necesario. Habiendo emprendido la Auditor�a Postal, los
Equipos de la Gesti�n de carteras establecen que los pron�sticos de la oferta y
demanda del alojamiento de la oficina en la Metr�poli eran generalmente exactos,
pero que el pron�stico del crecimiento del alquiler se subestim� con una tasa de
crecimiento del alquiler m�s alta encontrada siendo aplicable.
5.7.3 Escucha de rendimiento

Para la Torre del Superhombre, el plan de la gesti�n de activos propuesto dentro
del informe de la Entidad Gobernante antes de la adquisici�n se puede esperar
formar la base para el plan de la gesti�n de activos anual y presupuesto, que ser�
sujeto entonces a la Escucha de Rendimiento para el equilibrio del a�o.
Mirada
242
Reflejando los pron�sticos de crecimiento del alquiler subestimados identificados

en el Paso de Auditor�a Postal, los pron�sticos de la Torre del Superhombre son
enmendados por el Equipo de la Gesti�n de carteras para la inclusi�n en carpeta,
fondo y pron�sticos de rendimiento REIT S�per. Ahora siendo la parte de la carpeta
REIT, el equipo de gesti�n del REIT S�per supervisar� el rendimiento de la Torre
del Superhombre en una base en curso a trav�s del proceso c�clico de elaboraci�n de
un presupuesto, an�lisis relativo y pron�stico para mantener la conciencia de si
los pron�sticos de la propiedad contribuir�n a REIT S�per el alcanzamiento de sus
Objetivos y tan logro de su Visi�n.
5.7.4 Medida de rendimiento

La finalizaci�n siguiente de la Etapa que Preve, REIT S�per tiene un Objetivo de
ser dentro de la cumbre quartile la realizaci�n de vuelta de la bolsa �ndice de
REIT cada a�o. Tal Objetivo requiere un �ndice relevante contra el cual el
rendimiento se puede medir con REIT S�per adopci�n de la Equidad de �ndice Dow
Jones Todo el �ndice REIT. Para el consecuencia, considerando el rendimiento de la
Torre del Superhombre al nivel de la propiedad, REIT S�per adopta una cota de
referencia de la propiedad de la oficina relevante para el an�lisis. Para REIT
S�per, la adquisici�n de la Torre del Superhombre comprendi� una Asignaci�n de
activos T�ctica a la Metr�poli para el periodo de dos a�os para beneficiarse del
corto plazo del pron�stico outperformance debido a un desequilibrio de
suministro/demanda del alojamiento de la oficina temporal. En consecuencia,
mientras S�per REIT medir� rentabilidades cada mes en com�n con el equilibrio de la
carpeta, puede decidir encargar una Valoraci�n Independiente de la Torre del
Superhombre en una base trimestral o semestral a no s�lo miden vueltas de la
capital sino tambi�n mantener un final se concentran en el mercado a fin de
optimizar la fecha de la disposici�n objetivo dada el per�odo de tenencia esperado
corto.
5.7.5 An�lisis de la carpeta

El reflejo de la adquisici�n de la Torre del Superhombre como una Asignaci�n de
activos T�ctica a la Metr�poli para el periodo de dos a�os para beneficiarse del
corto plazo del pron�stico outperformance debido a un alojamiento de la oficina
temporal suministra/exige el desequilibrio, si tal pron�stico fuera v�lido el
an�lisis de la atribuci�n peri�dico del rendimiento de la Torre del Superhombre
deber�a indicar la fuente de vueltas para ser principalmente la estructura de
segmento con la selecci�n de la reserva que proporciona una contribuci�n menor.
5.7.6 Resultados de poner en pr�ctica la Etapa de Mirada

En la finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n, REIT S�per hab�a resumido las
conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para asegurar las aprobaciones
internas y externas necesarias para la adquisici�n para seguir y hab�a negociado el
Cierre de la Transacci�n
Mirada 243
y Documentaci�n. REIT s�per tambi�n hab�a emprendido la Diligencia debida verificar

Etapa. Habiendo completado la Etapa de Mirada, REIT S�per ha cambiado la capital
unitholder por el derecho legal a Torre del Superhombre y los derechos y
responsabilidades asociadas con lo mismo. Reflejando la Asignaci�n de activos
T�ctica para el periodo de dos a�os, REIT S�per emprende la Auditor�a Postal
despu�s de seis meses con el aprendizaje incorporado como cambios en el proceso de
toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. A partir de entonces, la
Torre del Superhombre se incluye dentro de la carpeta del REIT S�per y sujeta a
Escucha de Rendimiento en curso, c�clica, Medida de Rendimiento y An�lisis de la
Carpeta para mantener la conciencia de si los pron�sticos de la propiedad
contribuir�n a REIT S�per el alcanzamiento de sus Objetivos y tan logro de su
Visi�n. La finalizaci�n siguiente de la Etapa de Mirada, REIT S�per ahora emprende
la Etapa de Optimizaci�n, siendo la fase final de la Fase tercera y final, la
Observaci�n de la Fase.
5.8 Resumen
sus fondos. La segunda Fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT, la Fase que Tramita, comprendi� las Transacciones de la
Etapa (considerado en el Cap�tulo 3) y la Etapa de Ejecuci�n (considerado en el
Cap�tulo 4). En la finalizaci�n de la Fase que Tramita, el gerente REIT ha puesto
en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de
una carpeta de la propiedad tangible. La Fase tercera y final del proceso de toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT, la Observaci�n de la Fase,
comprende la Etapa de Mirada (considerado en este cap�tulo) y la Etapa de
Optimizaci�n (considerado en el Cap�tulo 6). La Etapa de Mirada comprende los Pasos
de Establecimiento, Auditor�a Postal, Escucha de Rendimiento, Medida de Rendimiento
y An�lisis de la Carpeta que permiten que el equipo de gesti�n REIT mire si los
Objetivos del REIT se conseguir�n y de ah� la Visi�n alcanzada. El primer Paso del
Establecimiento es una transici�n cr�tica, siendo el punto de transferencia del
vendedor en la estructura de la direcci�n REIT y la inclusi�n de la propiedad
adquirida dentro de la carpeta REIT. La Auditor�a postal es, como el nombre
sugiere, un proceso de auditor�a que ofrece la oportunidad de la revisi�n
independiente.
Mirada
244
Como tal, la Auditor�a Postal proporciona un punto de control �til que no deber�a
ser ignorado por el Equipo de la Estrategia y el Equipo de la Gesti�n de carteras
en la prisa a la siguiente transacci�n ya que el optimality de la siguiente
transacci�n se puede beneficiar de las conclusiones de una Auditor�a Postal
cuidadosa. Escucha de rendimiento, Medida de Rendimiento y An�lisis de la Carpeta
son procesos c�clicos perpetuos, en curso por lo cual los proyectos de REIT para el
futuro, mide el pasado y luego planea de nuevo para el futuro. Siendo actividades
continuas, arriesgan de hacerse aburridos y superficiales que entonces arriesga
totalmente de minar su utilidad en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n
de bienes inmuebles REIT. Como tal, el Equipo de la Gesti�n de carteras tiene que
asegurar que den el nivel necesario de la atenci�n no s�lo a la preparaci�n sino
tambi�n a la consideraci�n de los datos proporcionados. S�lo es a trav�s de
planificaci�n cuidadosa y medida objetiva que el Equipo de la Gesti�n de carteras
puede permanecer en el control del rendimiento de la carpeta REIT e identificar la
necesidad de la acci�n correctiva temprano, con tal vigilancia siendo fundamental
para la naturaleza del deber fiduciario entre el equipo de gesti�n REIT y
unitholders. Escucha de rendimiento, Medida de Rendimiento y An�lisis de la Carpeta
pueden proporcionar mucha informaci�n �til al Equipo de la Gesti�n de carteras pero
las ventajas s�lo se pueden realizar si los Equipos de la Gesti�n de carteras
primero emprenden tales actividades, entonces estudian los resultados y finalmente
aprenden de ellos y se presentan lo que aprendi� a la direcci�n en curso del REIT.
La finalizaci�n de la Etapa de Mirada puede causar el REIT ser capaz de determinar
claramente si los Objetivos se conseguir�n y de ah� la Visi�n para el REIT se
alcanzar�, conduciendo a la Etapa de Optimizaci�n del proceso de toma de decisiones
de la inversi�n de bienes inmuebles REIT donde el REIT toma la acci�n correctiva,
si es necesario, que se considera en el siguiente cap�tulo. La finalizaci�n de la
Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n entonces marca la finalizaci�n del
tercer y el final de las tres Fases, la Observaci�n de la Fase, en donde el REIT
asegura que su actuaci�n consiga sus Objetivos y as� alcanzar� su Visi�n, as�
inmuebles REIT.
5.9 Puntos claves
La Etapa de Mirada es la primera etapa de la Observaci�n de la Fase, despu�s de

finalizaci�n exitosa de la Preparaci�n de la Fase (comprensi�n de Prever y Etapas
de planificaci�n) y la Fase que Tramita (comprensi�n de las Transacciones y
Ejecuci�n de Etapas). La Etapa de Mirada comprende el Establecimiento, Auditor�a
Postal, Escucha de Rendimiento, Medida de Rendimiento y Pasos de An�lisis de la
Carpeta, siendo un proceso en curso c�clico sin el final.
Mirada 245
La Etapa de Mirada incluye la participaci�n del Equipo de la Gesti�n del riesgo y

Conformidad cuya contribuci�n principal debe facilitar la mitigaci�n de riesgo por
el REIT. El establecimiento representa ese punto al cual los derechos y
responsabilidades de una transici�n de la inversi�n de la propiedad del vendedor al
equipo de gesti�n REIT y la propiedad se hace la parte de la carpeta REIT. La
Auditor�a postal ofrece un proceso para considerar la validez de asunciones hecha y
enfoques que pronostican adoptado, proporcionando una oportunidad de poner en
pr�ctica mejoras, de ser requeridas. El rendimiento que Supervisa est� un proceso
continuo, din�mico, c�clico de activo, carpeta, fondo y REIT planificaci�n y
elaboraci�n de un presupuesto anticipadamente juntos con reportaje contra tales
proyectos y presupuestos retrospectivamente. La Medida de rendimiento proporciona
los medios a un objetivo, evaluaci�n retrospectiva de si un REIT consigue sus
objetivos y/o Objetivos tanto en riesgo como en dimensiones de vuelta,
proporcionando datos esenciales al An�lisis de la Carpeta. Dentro de la Medida de
Rendimiento para bienes inmuebles, hay una variedad de cuestiones incluso base de
la valoraci�n, allanamiento, exactitud y comportamiento del tasador que hacen
impacto en vueltas relatadas y as� riesgo de que el Equipo de la Gesti�n de
carteras deber�a ser consciente en la interpretaci�n de vueltas, cota de referencia
y datos del �ndice. El An�lisis de la carpeta procura determinar las fuentes
exactas de vuelta, a trav�s del activo, carpeta, fondo o an�lisis de la atribuci�n
REIT o proyectar la recursi�n distinta, para asistir tanto con el diagn�stico como
con la evaluaci�n de la interpretaci�n mesurada como una fundaci�n para la Etapa de
Optimizaci�n. La finalizaci�n de la Etapa de Mirada puede causar el REIT ser capaz
de determinar claramente si los Objetivos se conseguir�n y de ah� la Visi�n para el
REIT se alcanzar�. La Etapa de Mirada es seguida de la Etapa de Optimizaci�n, en
donde el REIT toma tal acci�n como puede ser necesario para dirigirse a cualquier
pron�stico underperformance identificado en la Etapa de Mirada, con la finalizaci�n
de la Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n que completa la Fase tercera y
final, la Observaci�n de la Fase.
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6
Optimizaci�n
convertido su Visi�n en un

Optimizaci�n
248
la lista objetivo identificada de activos de la propiedad espec�ficos para la

adquisici�n potencial que encuentran los Criterios de selecci�n de la Reserva y se
pueden mis-valorar. En la finalizaci�n de la Etapa de planificaci�n, REIT S�per ha
desarrollado una Estrategia de inversi�n de la Propiedad con una Asignaci�n de
activos Estrat�gica que comprende una asignaci�n sectorial (venta al por menor del
50%, oficina del 40%, industrial del 10%) y asignaci�n geogr�fica (estados del sur
del norte, del 40% del 60%), ha realzado por una Asignaci�n de activos T�ctica del
2,5% al sector de la oficina en la ciudad norte�a de Metr�poli para el periodo de
dos a�os reflejando un pron�stico undersupply del alojamiento de la oficina. Dentro
de la asignaci�n al sector de la oficina, REIT S�per ha desarrollado Criterios de
segunda de las tres Fases, la Fase que Tramita, comprendiendo las Transacciones de
significativo tanto sobre unos tres - como sobre � per�odo de tenencia de diez a�os
y tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la Torre del
sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta. El cap�tulo 4
entonces perfil� la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles REIT que comprende los Pasos de la Decisi�n del
Independiente. En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT deber�a haber verificado
que toda la informaci�n confi� en y asunciones hechas en el proceso de fijaci�n de
precios y reflej� esto en la Documentaci�n necesaria para proteger los intereses de
unitholders en el Establecimiento. En la finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n,
REIT S�per ha resumido las conclusiones del proceso de fijaci�n de precios para
asegurar el requisito interno y externo
Optimizaci�n 249
aprobaciones para la adquisici�n para seguir y Cierre de la Transacci�n negociado y

Documentaci�n. REIT s�per tambi�n ha emprendido la Diligencia debida verificar que
la informaci�n confi� en en las Transacciones de la Etapa y encarg� que una
Etapa. La finalizaci�n de las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n
marca la finalizaci�n de la segunda de las tres Fases, la Fase que Tramita, en
donde el gerente REIT procura poner en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de
la Fase a trav�s de la creaci�n de una carpeta de la propiedad tangible. Habiendo
completado la Fase que Tramita, el REIT entonces se mueve en el tercer y el final
de las tres Fases, la Observaci�n de la Fase, comprendiendo la Etapa de Mirada y la
Etapa de Optimizaci�n. El cap�tulo 5 entonces perfil� la Etapa de Mirada del
proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que
comprende los Pasos de Establecimiento, Auditor�a Postal, Escucha de Rendimiento,
Medida de Rendimiento y An�lisis de la Carpeta. En la finalizaci�n de esta Etapa,
el REIT deber�a ser capaz de determinar claramente si los Objetivos para el REIT se
conseguir�n y de ah� la Visi�n alcanzada. Habiendo completado la Etapa de Mirada,
REIT S�per ha cambiado la capital unitholder por el derecho legal a Torre del
Superhombre y los derechos y responsabilidades asociadas con lo mismo. Reflejando
la Asignaci�n de activos T�ctica para el periodo de dos a�os, REIT S�per emprende
la Auditor�a Postal despu�s de seis meses con el aprendizaje incorporado como
cambios en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. A
partir de entonces, la Torre del Superhombre se incluye dentro de la carpeta del
REIT S�per y sujeta a Escucha de Rendimiento en curso, c�clica, Medida de
Rendimiento y An�lisis de la Carpeta para mantener la conciencia de si los
pron�sticos de la propiedad contribuir�n a REIT S�per el alcanzamiento de sus
Objetivos y tan logro de su Visi�n. Este cap�tulo perfila la Etapa de Optimizaci�n
del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT que es
aquellos Pasos que comprenden el ciclo continuo de Gesti�n de activos, direcci�n de
la Propiedad y direcci�n de Instalaciones juntos con una atenci�n a Transformaci�n
al nivel del activo individual y Nuevo equilibrio de la Carpeta al nivel de la
carpeta con la Disposici�n potencial. En la finalizaci�n de esta Etapa, el REIT
deber�a haber tomado tal acci�n como puede ser necesario para asegurar que los
Objetivos para el REIT se consigan y de ah� la Visi�n alcanzada. La finalizaci�n de
la Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n marca la finalizaci�n del tercer y el
final de las tres Fases, la Observaci�n de la Fase, en donde el REIT asegura que su
actuaci�n consiga sus Objetivos y as� alcanzar� su Visi�n, as� completando el
proceso c�clico de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
Optimizaci�n
250
En consecuencia, hacia el final de este cap�tulo, el lector deber�a entender:
el papel del Equipo de la Gesti�n de activos en la direcci�n de riesgo

idiosincr�sico; el papel de atenci�n al cliente del Equipo de gesti�n de la
Propiedad y el Equipo de gesti�n de Instalaciones, incluso la importancia de pronta
resoluci�n de cuestiones, comunicaci�n, cortes�a y satisfacci�n del usuario; la
capacidad de cambiar considerablemente el pron�stico de vuelta del riesgo al nivel
de la propiedad individual a trav�s de Transformaci�n; el papel del Nuevo
equilibrio de la Carpeta en la realizaci�n de Asignaci�n de activos Estrat�gica al
nivel de la carpeta y direcci�n al rendimiento resulta al nivel de la propiedad; y
la raz�n fundamental para Disposici�n que es el paso final de �ltimo recurso en
direcci�n bajo rendimiento en el nivel de la propiedad.
6.1 La gente
Mientras el Paso de la Gesti�n de activos implica el Equipo de la Gesti�n de
activos y la Propiedad y el Paso de la direcci�n de Instalaciones implica el Equipo
de gesti�n de la Propiedad y el Equipo de gesti�n de Instalaciones, la
Transformaci�n y los Pasos que Equilibran de nuevo requieren la participaci�n
adicional de la Investigaci�n, Estrategia y Equipos de la Gesti�n de carteras con
el Paso de la Disposici�n que tambi�n requiere la participaci�n del Equipo de
Transacciones de la capital.
6.1.1 Equipo de la gesti�n de activos

El papel del Equipo de la Gesti�n de activos REIT debe manejar los activos dentro
de las carpetas, con el objetivo principal del papel ser para optimizar el
equilibrio de vuelta del riesgo al nivel del activo y el alcance del papel que por
lo general comprende un activo muy grande, un peque�o n�mero de activos m�s grandes
o un gran n�mero de activos m�s peque�os dentro de una o varias carpetas. El Equipo
de la Gesti�n de activos por lo general hace un informe al Equipo de la Gesti�n de
carteras, con informes directos incluso el Equipo de gesti�n de la Propiedad. La
contribuci�n principal del Equipo de la Gesti�n de activos es la realizaci�n del
plan de la gesti�n de activos, con las funciones del papel incluso:
la preparaci�n de una gesti�n de activos planea para cada activo en la carpeta,

incluso objetivos para el logro; la elaboraci�n de un presupuesto y el pron�stico
al nivel del activo; emprendiendo la recogida de datos, la realizaci�n y la
finalizaci�n del arrendatario m�s grande alquilan renovaciones del arriendo y
revisiones;
Optimizaci�n 251
coordinaci�n de arrendar reactivos y negociaci�n para arrendar de �reas m�s grandes

de alojamiento vacante; coordinaci�n de restauraci�n principal y proyectos de la
reurbanizaci�n; coordinaci�n de provisi�n de datos de ingresos sumarios para medida
de rendimiento y an�lisis al nivel del activo; coordinaci�n de suministro de
informaci�n para Valoraci�n Independiente; direcci�n peri�dica que hace un informe
al nivel del activo al Equipo de la Gesti�n de carteras; y atenci�n continua a los
aspectos del riesgo idiosincr�sicos de aquellos activos que comprenden las
carpetas.
Seg�n la talla del REIT, el Equipo de la Gesti�n de activos puede ser arreglado
como generalists por carpeta o fondo o como especialistas por la funci�n para el
propio REIT. Considerando la talla continuamente creciente y el nivel de la
complejidad y sofisticaci�n de activos de la propiedad REIT, una tendencia general
surge hacia Equipos de la Gesti�n de activos que se especializan sectorialmente y
geogr�ficamente con el papel y el n�mero de la disminuci�n de generalists.
6.1.2 Equipo de gesti�n de la propiedad

El papel del Equipo de gesti�n de la Propiedad REIT debe manejar las propiedades
dentro de las carpetas, con el objetivo principal del papel ser para optimizar la
eficacia financiera al nivel de la propiedad individual y el alcance del papel que
por lo general comprende una propiedad muy grande, un peque�o n�mero de propiedades
m�s grandes o un gran n�mero de propiedades m�s peque�as dentro de una o varias
carpetas. El Equipo de gesti�n de la Propiedad por lo general hace un informe al
Equipo de la Gesti�n de activos, con informes directos incluso el Equipo de gesti�n
de Instalaciones y proveedores de servicios externos. La contribuci�n principal del
Equipo de gesti�n de la Propiedad debe conseguir los objetivos de ingresos netos
dentro del presupuesto de la propiedad, con las funciones del papel incluso:
preparaci�n de una gruesa y presupuesto de ingresos netos y pron�stico al nivel de

la propiedad; colecci�n de todos los ingresos, direcci�n de atrasos y pago de todos
los gastos operacionales; emprendiendo la recogida de datos, la realizaci�n y la
finalizaci�n del arrendatario m�s peque�o alquilan renovaciones del arriendo y
revisiones; coordinaci�n de arrendar reactivos y negociaci�n para arrendar de �reas
peque�as de alojamiento vacante; finalizaci�n y direcci�n de documentaci�n de la
licencia y el arriendo; coordinaci�n de proyectos de restauraci�n menores y
proyectos de la reurbanizaci�n;
Optimizaci�n
252
prepare especificaciones, llame ofertas y contratos del proveedor de servicios del

documento para mantenimiento de ascensor, mantenimiento de aire acondicionado,
servicios de seguridad etc�tera; administraci�n general, en curso de las
propiedades bajo direcci�n; enlace del arrendatario y mantenimiento de relaciones
del arrendador-arrendatario armoniosas; y direcci�n peri�dica que hace un informe
al nivel de la propiedad al Equipo de la Gesti�n de activos.
Si manejando un peque�o n�mero de propiedades m�s grandes o un gran n�mero de

propiedades m�s peque�as dentro de una o varias carpetas, el nivel de complejidad y
la sofisticaci�n de activos de la propiedad REIT causan otra vez una tendencia
general que surge hacia Equipos de gesti�n de la Propiedad que se especializan
sectorialmente y geogr�ficamente con el papel y el n�mero de la disminuci�n de
generalists.
6.1.3 Equipo de gesti�n de instalaciones

El papel del Equipo de gesti�n de Instalaciones REIT debe manejar las instalaciones
(como servicios, parkings, �reas del vest�bulo) y servicios (como levantamientos,
aire acondicionado y seguridad) dentro de las propiedades, con el objetivo
principal del papel ser para optimizar la eficacia operacional al nivel de la
propiedad individual y el alcance del papel que por lo general comprende una
propiedad muy grande, un peque�o n�mero de propiedades m�s grandes o un gran n�mero
de propiedades m�s peque�as dentro de una o varias carpetas. El Equipo de gesti�n
de Instalaciones por lo general hace un informe al Equipo de gesti�n de la
Propiedad, con informes directos que comprenden a empleados como
porteros/superintendentes, porteros, personal de seguridad y/o una amplia gama de
proveedores de servicios externos incluso limpieza, mantenimiento de ascensor,
mantenimiento de aire acondicionado y abastecedores del servicio de seguridad. La
contribuci�n principal del Equipo de gesti�n de Instalaciones es el mantenimiento
de la satisfacci�n del inquilino, con las funciones del papel incluso:
supervisi�n de empleados; direcci�n de contratos del proveedor de servicios y

supervisi�n de mantenimiento; la vocaci�n de citas y la supervisi�n de
comerciantes, reparaciones y trabajos menores; mantenimiento de registros del
dispositivo de la llave/acceso y provisi�n a inquilinos; y servicio de atenci�n al
cliente, siendo el punto inicial de contacto para inquilinos acerca de d�a a
cuestiones de la ocupaci�n del d�a.
La combinaci�n de Gesti�n de activos, direcci�n de la Propiedad y Equipos de

gesti�n de Instalaciones proporciona la sala de m�quinas para el d�a a control del
d�a, direcci�n y operaci�n de la carpeta de la propiedad REIT bajo
Optimizaci�n 253
un principio general del logro tranquilo por lo cual la ausencia de quejas del
arrendatario es por lo general abierta de direcci�n de Instalaciones eficaz y
resultados de la direcci�n de la Propiedad.
6.2 Gesti�n de activos

La finalizaci�n de la Etapa que Preve caus� el REIT tener un destino claramente
articulado, siendo su Visi�n, juntos con una mapa de la ruta de pedido alta por la
cual ponerse al destino, siendo su Plan estrat�gico y algunos resultados
mensurables para determinar si el REIT ha llegado al destino, siendo sus Objetivos.
Reflejando la base del activo subyacente del negocio REIT que es ingresos que
producen bienes inmuebles, la Visi�n, Plan estrat�gico y Objetivos a menudo
incluyen elementos fiables en rentabilidad y vuelta de la capital para el logro.
Adelante, dado que la vuelta de la capital es en gran parte una funci�n de
rentabilidad, gastos de capital y el precio de la capitalizaci�n o tasa de
descuento, la importancia tanto de rentabilidad como de gastos de capital a la
realizaci�n del Plan estrat�gico, el logro de Objetivos y el logro de la Visi�n son
obvios. El Paso de la Gesti�n de activos y la Propiedad y el Paso de la direcci�n
de Instalaciones contribuyen decisivamente al contrato de un seguro que la
rentabilidad y los gastos de capital se manejen con eficacia con el foco claro que
est� en el activo, m�s bien que en la carpeta. El papel, el objetivo, el alcance,
la contribuci�n principal y las funciones del Equipo de la Gesti�n de activos se
resumieron encima y se pueden considerar ser la administraci�n de activos de la
propiedad, excluyendo el dinero efectivo o engranando y no teniendo en cuenta la
estructura de la carpeta en conjunto, con el objetivo de maximizar el desempe�o
financiero de cada activo (Baum, 2002), esencialmente concentr�ndose:
a trav�s de componentes de la direcci�n reactivos y preventivos que se consideran

adelante abajo. El Paso de la Gesti�n de activos incluye al principal se concentran
en la direcci�n de riesgo idiosincr�sico dentro de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT
Optimizaci�n
el mantenimiento y el realce de� la direcci�n de ingresos netos� del Equipo de

gesti�n de la Propiedad para asegurar la colecci�n de alquiler y el pago de gastos
juntos con la tarea del arrendatario m�s grande alquilan revisiones y renovaciones
del arriendo y arrendamiento de �reas m�s grandes del alojamiento vacante, siendo
la parte del Paso de Transformaci�n; y control y direcci�n de� supervisi�n de
gastos de capital� de gastos de capital principales juntos con coordinaci�n de
restauraci�n principal y proyectos de la reurbanizaci�n, tambi�n siendo parte del
Paso de Transformaci�n,
254
proceso de toma de decisiones, a trav�s de la atenci�n prestada a la direcci�n de

cuestiones �nicas para cada propiedad. Mientras la variedad generalmente se
argumenta para reducir considerablemente el impacto del riesgo idiosincr�sico al
nivel de la carpeta, la direcci�n activa del arrendatario y los aspectos del
edificio f�sicos de cada propiedad pueden contribuir el potencial para la reducci�n
adicional del impacto del riesgo idiosincr�sico. Por ejemplo, el mantenimiento de
una variedad de la revisi�n de alquiler basan dentro del perfil de arrendamiento o
el contrato de un seguro que la estructura del edificio sea d�cil con normas de
invalidez son actividades que pueden ser emprendidas por los Equipos de la Gesti�n
de activos en el Paso de la Gesti�n de activos que contribuyen a la reducci�n del
riesgo idiosincr�sico.
6.2.1 Componentes preventivos

Las estrategias de la gesti�n de activos preventivas comprenden aquellas
estrategias que expl�citamente se dirigen e incorporadas dentro del proceso de
planificaci�n de la carpeta en curso. Para una propiedad reci�n adquirida, el plan
de la gesti�n de activos form� un componente clave del informe que apoya la oferta
de la adquisici�n proporcionada a la Entidad Gobernante en el Paso de Decisi�n del
Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n. Para aquellas propiedades dentro de la carpeta
existente, el proceso c�clico de la planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje,
comprendiendo el Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada, incluye
gesti�n de carteras anual, gesti�n de activos y propiedad y planes de gesti�n de
instalaciones que trabajan del nivel de la propiedad individual hasta el nivel de
la carpeta. El plan de la gesti�n de activos se concentra en revisiones de alquiler
m�s grandes, renovaciones del arriendo, dejando a puestos vacantes, gastos de
capital etc�tera, proporcionando la entrada al presupuesto de ingresos netos y
produciendo un presupuesto del capital de la gesti�n de activos y pron�stico de
cada propiedad. Mientras el Equipo de gesti�n de la Propiedad y el Equipo de
gesti�n de Instalaciones proporcionan ingresos brutos recurrentes y datos del gasto
de gastos para el presupuesto de ingresos netos, las entradas variables son
proporcionadas por el Equipo de la Gesti�n de activos. Tales entradas variables
pueden incluir a los que rodean revisiones de alquiler, arrendando renovaciones,
puestos vacantes y gastos de capital. Seg�n la talla de cada uno, tales entradas se
pueden considerar dentro del Paso de Transformaci�n, abajo, como revisiones del
alquiler del arrendatario del edificio enteras, renovaciones del arriendo o el
arrendamiento de �reas grandes del alojamiento vacante que tienen la capacidad de
transformar las rentabilidades de la propiedad. Si no considerado dentro del Paso
de Transformaci�n, el Equipo de la Gesti�n de activos considerar� en la gesti�n de
activos planean a tales cuestiones como revisiones de alquiler, arriendan
renovaciones, dejando a puestos vacantes y gastos de capital que s�lo no
contribuir�n al rendimiento esperado del REIT, pero tambi�n pueden proporcionar los
Objetivos al uso en los proyectos de rendimiento para los miembros respectivos del
Equipo de la Gesti�n de activos.
Optimizaci�n 255
El alquiler examina Donde una revisi�n de alquiler m�s grande es al valor del
alquiler del mercado abierto o similar, el Equipo de la Gesti�n de activos tendr�
el respeto a corriente y condiciones del mercado del pron�stico y estimar� que el
nivel probable del alquiler alcanzable en el ejercicio de la revisi�n del alquiler
del mercado abierto juntos con la estrategia de la direcci�n se adoptar� para su
negociaci�n. Por ejemplo, si la revisi�n del alquiler del mercado abierto es el
mediados del t�rmino del arriendo, la estrategia de la direcci�n puede ser de
negociar agresivamente para obtener el alquiler m�s alto posible, mientras que si
el vencimiento del arriendo es al final de per�odo de revisi�n, la estrategia de la
direcci�n puede ser m�s conciliatoria con miras a la adoptaci�n de un ambiente
conducente para arrendar la renovaci�n. Con los objetivos de la elaboraci�n de un
presupuesto de ingresos brutos, el alquiler esperado m�s probable se puede incluir
con el proceso de la negociaci�n que comienza a un nivel m�s alto con una
expectativa que el presupuesto al menos se consiga si no excedido. La direcci�n de
arrendamiento cuidadosa de las renovaciones de arriendo deber�a asegurar que las
renovaciones del arriendo m�s grandes para arrendamientos m�ltiples dentro de una
inversi�n de la propiedad se asombren con el tiempo para no a todos ocurren
simult�neamente, por lo tanto con eficacia manejando el riesgo idiosincr�sico.
Donde hay s�lo un o un peque�o n�mero de renovaciones del arriendo m�s grandes, el
alquiler del mercado potencial puede ser determinado por el Equipo de la Gesti�n de
activos del mismo modo en cuanto a revisiones de alquiler, pero en cuanto a
condiciones en el mercado de piso de alquiler. Tales condiciones pueden requerir
que un arrendatario se ofrezca alguna forma del incentivo, como un per�odo libre de
alquiler, concesi�n adecuada o asombrara el alquiler, que requerir� la reflexi�n en
el presupuesto del capital o ingresos. El Equipo de la Gesti�n de activos tambi�n
tiene que atar una estimaci�n de probabilidad a la renovaci�n del arriendo, en
particular donde hay un gran n�mero de renovaciones del arriendo. Si el Equipo de
la Gesti�n de activos es confidente que todas las renovaciones del arriendo con
�xito se completar�n, entonces el 100% de los ingresos esperados se puede incluir
en el presupuesto de ingresos. Si, sin embargo, el Equipo de la Gesti�n de activos
no es confidente que todas las renovaciones del arriendo con �xito se completar�n,
entonces menos del 100% de los ingresos esperados se deber�a incluir en el
presupuesto de ingresos. Es particularmente importante para el Equipo de la Gesti�n
de activos ser reconocido del efecto de composici�n de asunciones hechas para
revisiones de alquiler m�s grandes y renovaciones del arriendo en la elaboraci�n de
un presupuesto de ingresos. Las estimaciones del alquiler del mercado abierto
pesimistas conectadas con asunciones de probabilidad de renovaci�n del arriendo
pesimistas compondr�n para causar estimaciones inferiores de ingresos para la
propiedad y para la carpeta de ser reproducida a trav�s de todas las propiedades.
Esto puede tener el efecto de causar el Equipo de la Gesti�n de carteras y los
Equipos de Gesti�n de fondos a entonces innecesariamente persiguen otras
estrategias de conseguir los Objetivos y alcanzar la Visi�n del REIT.
Optimizaci�n
256
A la inversa, las estimaciones del alquiler del mercado abierto optimistas

conectadas con asunciones de probabilidad de renovaci�n del arriendo optimistas
compondr�n para causar estimaciones m�s altas de ingresos para la propiedad y para
la carpeta de ser reproducida a trav�s de todas las propiedades. Esto puede tener
el efecto de hacer que el Equipo de la Gesti�n de carteras y el Equipo de Gesti�n
de fondos sean satisfechos o consideren no necesario perseguir otras estrategias de
conseguir los Objetivos y alcanzar la Visi�n del REIT. Si el Equipo de la Gesti�n
de activos entonces bajo entrega o entrega en la estimaci�n de ingresos, las
repercusiones de tales resultados pueden hacer impacto a trav�s de REIT entero. En
consecuencia, un enfoque considerado y cuidadoso a la estimaci�n de alquileres del
mercado abierto por revisiones de alquiler m�s grandes y renovaciones del arriendo
y probabilidades de renovaciones del arriendo es esencial para elaboraci�n de un
presupuesto eficaz y direcci�n REIT. Dejando a puestos vacantes Como con
renovaciones del arriendo, un peque�o n�mero de puestos vacantes de �reas peque�as
del alojamiento puede requerir un enfoque de la direcci�n diferente en la
planificaci�n a un gran n�mero de puestos vacantes de �reas peque�as del
alojamiento o un �rea grande del alojamiento vacante (considerado adelante en el
Paso de Transformaci�n, abajo). Como con renovaciones del arriendo m�s grandes, el
respeto se requerir� a condiciones en el mercado de piso de alquiler, pero con el
respeto espec�fico a la necesidad de atraer a arrendatarios potenciales al edificio
que se puede distinguir de la renovaci�n del arriendo donde el arrendatario est� ya
en el edificio y tiene algunos gastos hundidos en el arrendamiento como la
ubicaci�n adecuada, conocida del negocio, papel de escribir impreso etc�tera. En
consecuencia, se requiere que a cualquier requisito probable el respeto particular
ofrezca alguna forma del incentivo, como un per�odo libre de alquiler, fitout
concesi�n o alquiler asombrado, que requerir� el reflejo en el presupuesto del
capital o ingresos. El Equipo de la Gesti�n de activos tendr� el respeto cuidadoso
al estado del mercado de piso de alquiler y los niveles relativos de la oferta y
demanda del alojamiento en la determinaci�n del alquiler probablemente para
conseguirse, el per�odo probablemente para requerirse arrendar el alojamiento
vacante, el nivel de incentivo probablemente para requerirse y el nivel de
incentivo, comisi�n o remuneraci�n probablemente para ser requerido por el agente
de arrendamiento que el Equipo de la Gesti�n de activos seleccionar� y luego
supervisar�. Mientras esto es menos problem�tico en bajo - mercados suministrados o
equilibrados, es un problema principal en mercados sobresaturados al punto donde,
en mercados pesadamente sobresaturados, el Equipo de la Gesti�n de activos puede
considerar �reas m�s grandes que se retiran del alojamiento vacante del mercado y
esperando condiciones de mejorar, m�s bien que pagar sustancial comisiones de
arrendamiento delanteras e incentivos del arrendatario a cambio de niveles
relativamente bajos del alquiler. Como con renovaciones del arriendo m�s grandes,
es particularmente importante para el Equipo de la Gesti�n de activos ser
reconocido del efecto de composici�n de asunciones
Optimizaci�n 257
hecho para dejar a puestos vacantes m�s grandes en elaboraci�n de un presupuesto de

ingresos. Las asunciones optimistas o pesimistas durante el tiempo tomado para
arrendar, alquiler conseguido o incentivos y gastos de reactivo requeridos har�n
impacto en el logro de Objetivos y el logro de la Visi�n para el REIT en conjunto.
En consecuencia, un enfoque considerado y cuidadoso a la estimaci�n es esencial
para elaboraci�n de un presupuesto eficaz y direcci�n REIT. Gastos de capital los
gastos de capital en Curso son un rasgo de la inversi�n de bienes inmuebles y
pueden tener a veces un efecto de ingresos directo, como la restauraci�n de una
suite de la oficina vacante que causa un alquiler m�s alto conseguido o un efecto
de ingresos indirecto como el reemplazo de un aire acondicionado chiller no
necesariamente causar un aumento de alquiler inmediato pero tener un efecto
indirecto a trav�s de la retenci�n del arrendatario y realz� el futuro crecimiento
del alquiler. Los gastos de capital tendr�n un impacto directo en capital e
ingresos totales de la propiedad y se pueden esperar tener una implicaci�n de
financiaci�n para el REIT. En consecuencia, los altos niveles de gastos de capital
a trav�s de la carpeta pueden mojar vueltas si no acompa�ado por el realce de la
rentabilidad conmensurado y tan puede ser aplazado por el Equipo de la Gesti�n de
carteras a fin de conseguir los Objetivos y as� alcanzar la Visi�n del REIT.
Generalmente, los gastos de capital menores ser�n estimados por el Equipo de la
Gesti�n de activos para la inclusi�n en el presupuesto de la capital para la
propiedad juntos con una evaluaci�n de la vuelta potencial y deferability. Los
gastos de capital menores para los cuales un alto nivel de vuelta se conseguir� o
gastos de capital esenciales con objetivos de seguridad con menor probabilidad se
aplazar�n que esto para el cual all� se limita o ninguna vuelta directa o que es no
esencial. Es bastante com�n para una 'lista de compra' de art�culos de gastos de
capital menores, para los cuales all� se limita o ninguna vuelta directa o que son
no esenciales, para repetidamente aplazarse del a�o al a�o hasta que el presupuesto
de la carpeta indique un a�o en el cual tales gastos de capital se pueden acomodar
sin detrimento al alcanzamiento de los Objetivos del REIT. Del mismo modo, es
bastante com�n para gastos de capital planeados el presupuesto para tarde en el
ejercicio del REIT aplazarse si los acontecimientos durante el curso del a�o
parecen probables de causar el REIT que no consigue sus Objetivos. Desde un punto
de vista pr�ctico, el Equipo de la Gesti�n de activos puede procurar o bien incluir
algunos tales art�culos de gastos de capital menores dentro de un proyecto de
gastos de capital principal para el cual hay una vuelta demostrable y que se puede
considerar dentro del Paso de Transformaci�n, abajo. La escucha y el reportaje
Habiendo preparado la gesti�n de activos planean y entradas proporcionadas en los
presupuestos del capital y ingresos netos para cada propiedad en la carpeta, el
Activo
Optimizaci�n
258
El Equipo de gesti�n entonces maneja las propiedades en una base en curso y

confronta datos de rendimiento para contribuir al Paso de Escucha de Rendimiento de
la Etapa de Mirada a trav�s del an�lisis relativo cada mes con la preparaci�n de
pron�sticos del equilibrio del ejercicio mientras que el a�o progresa. Los Equipos
de la Gesti�n de activos pronostican es usado entonces por el Equipo de la Gesti�n
de carteras para actualizar vueltas del pron�stico para las propiedades respectivas
y la carpeta acumulativa mientras que el a�o progresa y para la provisi�n a
tasadores para la Valoraci�n Independiente peri�dica de la propiedad. Tal an�lisis
relativo y pron�sticos actualizados por lo general se relatan hacia arriba a trav�s
de la estructura de la direcci�n REIT al Equipo de Gesti�n de fondos, director
ejecutivo y Entidad de Gobierno como la parte del proceso de reportaje de
rendimiento operacional en curso del REIT. Mirando estrechamente datos mensuales,
el Equipo de la Gesti�n de activos trabajar� con el Equipo de la Gesti�n de
carteras en una revisi�n trimestral formal del plan de la gesti�n de activos para
cada propiedad de determinar si el rendimiento est� de acuerdo con, corriendo
delante o bajando detr�s de ese pron�stico en el plan de la gesti�n de activos y
entonces identific�ndose si se requiere que las medidas correctivas consigan los
Objetivos del REIT y as� alcancen su Visi�n.
6.2.2 Componentes reactivos

Los componentes de la gesti�n de activos reactivos comprenden a aquellos que
expl�citamente no se dirigen, ni incorporados dentro del proceso de planificaci�n
de la carpeta c�clico y esto se puede levantar dentro de acontecimientos esperados
o como acontecimientos inesperados. Acontecimientos esperados Como considerado
encima, el plan de la gesti�n de activos incluye asunciones acerca de una variedad
de acontecimientos esperados como el arrendamiento del alojamiento vacante o el
reemplazo de un aire acondicionado chiller. Las estrategias de la gesti�n de
activos reactivas ocurren cuando lo que se esper� y se plane� para no ocurre como
planeado. Por ejemplo, m�s bien que cuadra restante como asumido, la econom�a local
puede deteriorar causar la demanda del arrendatario disminuida del alojamiento y un
piso de alquiler m�s largo per�odo, alquiler inferior conseguido en el piso de
alquiler, reactivo incentivo o m�s alto m�s grande que arrienda gastos. El Equipo
de la Gesti�n de activos tendr�a que determinar c�mo reaccionar a tal
acontecimiento y que acci�n, si alguno, para tomar el respeto que tiene al
alcanzamiento de los Objetivos del REIT. La reacci�n a tales cambios se puede
requerir entre las revisiones peri�dicas trimestrales o puede esperar hasta la
siguiente revisi�n, con cambios en acontecimientos esperados generalmente
probablemente para ser incremental y causar del peque�o potencial cambia para
planear el presupuesto o pronosticar vueltas que se pueden equilibrar o compensadas
por otros cambios en acontecimientos esperados.
Optimizaci�n 259
Los componentes de la gesti�n de activos reactivos de los acontecimientos

inesperados ocurren cuando un acontecimiento inesperado pasa lo que no se plane�
para en el plan de la gesti�n de activos. Por ejemplo, el empeoramiento en la
econom�a puede causar el colapso inesperado de una cadena de tiendas principal que
lleva a una vacante inesperada, p�rdida de ingresos brutos planeados el presupuesto
y p�rdida adicional de ingresos a trav�s de gastos no recuperables en una o varias
propiedades dentro de la carpeta. El Equipo de la Gesti�n de activos tendr�a que
determinar c�mo reaccionar a tal acontecimiento y que acci�n, si alguno, para tomar
el respeto que tiene al alcanzamiento de los Objetivos del REIT. La reacci�n a
tales cambios puede ser probable requerirse entre las revisiones peri�dicas
trimestrales y no esperar hasta la siguiente revisi�n, con acontecimientos
inesperados generalmente probablemente para ser significativo y causar del
potencial grande cambia para planear el presupuesto o pronosticar vueltas que con
poca probabilidad se equilibrar�n o compensadas por otros cambios en
acontecimientos esperados. Seg�n el significado del acontecimiento inesperado, se
puede requerir que el REIT haga un anuncio a la bolsa y unitholders que puede
provocar un impacto al precio comercial del REIT. En consecuencia, se requiere que
el gui�n que modela alrededor del acontecimiento inesperado y estrategias de nueva
mediaci�n del Equipo de la Gesti�n de carteras y Equipo de la Gesti�n de activos
proporcione la informaci�n sobre impactos posibles para el uso por el Equipo del
Interfaz del Inversionista y el director ejecutivo en informaci�n del mercado y
direcci�n del efecto de la desventaja posible de un acontecimiento tan inesperado.
En com�n con acontecimientos del riesgo de la desventaja generalmente, el mayor la
cantidad de la informaci�n que se puede proporcionar al mercado acerca de la
naturaleza del acontecimiento inesperado y su impacto posible a ganancias del REIT,
distribuciones y otras caracter�sticas, el mayor la confianza del mercado en el
equipo de gesti�n REIT y el menor el impacto potencial al precio de acci�n del
REIT.
6.2.3 Gesti�n de activos

El Paso de la Gesti�n de activos es una parte cr�tica de y se deber�a totalmente
integrar dentro del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes
inmuebles REIT. El logro de Objetivos por el Equipo de la Gesti�n de activos
deber�a contribuir al logro de los Objetivos del REIT y de ah� el logro de su
Visi�n. Con una carpeta grande que comprende muchas propiedades para las cuales el
alquiler m�s grande examina, las renovaciones del arriendo, el piso de alquiler de
alojamiento vacante y gastos de capital ocurren continuamente, el alcance para
peque�os d�ficits en el rendimiento en muchos edificios para sumar a un d�ficit
grande en el rendimiento en el nivel de la carpeta, nivel del fondo y nivel REIT es
significativo con escucha continua, haciendo un informe y medidas correctivas,
donde apropiado, esencial.
Optimizaci�n
260
En consecuencia, los resultados de la gesti�n de activos eficaz no son s�lo la

optimizaci�n de vuelta sino tambi�n la direcci�n de riesgo idiosincr�sico al nivel
de la propiedad individual.
6.3 Propiedad y direcci�n de instalaciones

El papel, el objetivo, el alcance, la contribuci�n principal y las funciones del
Equipo de gesti�n de la Propiedad y el Equipo de gesti�n de Instalaciones se
resumieron por separado encima, pero, para alg�n REITs, pueden ambos ser
emprendidos por el mismo grupo aunque, en el uno o el otro gui�n, se pueda
considerar adelante as�.
6.3.1 Direcci�n de la propiedad

La direcci�n de la propiedad puede ser distinguida de la direcci�n de Instalaciones
por antiguo tener un mayor �nfasis en el proceso y tener �ltimo un mayor �nfasis en
la gente. La direcci�n de la propiedad se preocupa por el d�a a detalles minuciosos
del d�a de asuntos que provienen de la ocupaci�n de propiedad seg�n el arriendo
como la obligaci�n de pagar el alquiler, proporcione el placer tranquilo, repare y
mantenga, cumpla con requisitos estatutarios y reguladores etc�tera. Como tal, la
direcci�n de la Propiedad se concentra en la administraci�n del activo de la
propiedad, no necesariamente con el objetivo de maximizar el desempe�o financiero
para el REIT m�s all� de la colecci�n eficiente y pronta de alquiler y pago de
gastos (Baum, 2002). Reflejar la variedad de funciones mandadas al susodicho, el
Equipo de gesti�n de la Propiedad requiere una amplia gama de habilidades con
Wurtzebach et al. (1994) notar la necesidad de ser abogado de la parte para
entender el arriendo, ingeniero de la parte para asegurarse el trabajo de
servicios, proveedor de la parte para vender al arrendatario en la calidad de los
servicios y contable de la parte para relatar todo esto al due�o. Mientras los
Equipos de la Gesti�n de activos se concentran en revisiones de alquiler m�s
grandes, arriendan renovaciones y piso de alquiler del alojamiento vacante, el
Equipo de gesti�n de la Propiedad administran el fijo y el �ndice uni� revisiones
de alquiler juntos con revisiones del alquiler del mercado abierto m�s peque�as,
renovaciones del arriendo para arrendatarios m�s peque�os y la coordinaci�n de
arrendar reactivos para el arrendamiento de �reas m�s peque�as del alojamiento
vacante. En com�n con el Equipo de la Gesti�n de activos, el Equipo de gesti�n de
la Propiedad emprende componentes preventivos y reactivos de la direcci�n. Dentro
del proceso c�clico de planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de la
comprensi�n del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada, el Equipo de
gesti�n de la Propiedad contribuye a la provisi�n de ingresos brutos recurrentes y
datos del gasto de gastos para el presupuesto de ingresos netos al nivel de la
propiedad individual.
Optimizaci�n 261
Despu�s de d�a en curso a la direcci�n del d�a de la propiedad, el Equipo de

gesti�n de la Propiedad entonces emprende el an�lisis relativo cada mes con la
preparaci�n de pron�sticos del equilibrio del ejercicio mientras que el a�o
progresa para la provisi�n al Equipo de la Gesti�n de activos para la inclusi�n en
los pron�sticos actualizados preparados por el Equipo de la Gesti�n de carteras.
6.3.2 Direcci�n de instalaciones

La direcci�n de instalaciones puede ser distinguida de la direcci�n de la Propiedad
por antiguo tener un mayor �nfasis en la gente y tener �ltimo un mayor �nfasis en
el proceso, con la direcci�n de Instalaciones preocupada por la direcci�n y la
operaci�n del ambiente del edificio f�sico desde el punto de vista de la
satisfacci�n del usuario final a trav�s de la limpieza de servicios, la temperatura
del aire acondicionado etc�tera. Como tal, la direcci�n de Instalaciones se
concentra en la operaci�n f�sica de construir instalaciones, contribuci�n a
maximizar el desempe�o financiero a trav�s de la provisi�n de un ambiente de
trabajo estable y funcional dentro de la propiedad. La direcci�n del aire
acondicionado, levantamientos, servicios de bomberos etc�tera, juntos con la
reparaci�n y el mantenimiento del edificio, limpieza, seguridad, retiro de la
basura, ajardinamiento, pintura y otro usuario que afronta servicios, directamente
afecta el ambiente del edificio f�sico, la calidad de la experiencia de ocupaci�n y
la buena voluntad del arrendatario hacia la propiedad y su due�o, el REIT. Adem�s
de la administraci�n del mantenimiento y otros servicios proporcionados por
proveedores de servicios externalizados, el Equipo de gesti�n de Instalaciones
tambi�n puede administrar la preparaci�n de pol�ticas, procedimientos y manuales y
la coordenada que construye amplias actividades como la evacuaci�n del fuego
perfora, movi�ndose a protocolos etc�tera. Sin embargo, el nivel creciente de
computerizaci�n, automatizaci�n y sofisticaci�n en la operaci�n de construir la
planta generalmente y que para bioconstrucciones expresamente cambia
considerablemente el perfil de habilidades requeridas dentro del Equipo de gesti�n
de Instalaciones. El Equipo de gesti�n de Instalaciones y el Equipo de gesti�n de
la Propiedad se superponen en varios aspectos de su papel, objetivo, alcance,
contribuci�n y funciones. El proceso de administrar contratos del servicio (de la
especificaci�n, a trav�s de ofrecimiento, concesi�n y escucha) se puede compartir
entre los Equipos, juntos con tales responsabilidades como la fijaci�n de menor,
sobre el terreno problemas, inspecciones de arrendamiento anuales y la promoci�n
general de la armon�a con arrendatarios. En com�n con el Equipo de la Gesti�n de
activos y el Equipo de gesti�n de la Propiedad, el Equipo de gesti�n de
Instalaciones emprende componentes preventivos y reactivos de la direcci�n. Dentro
del proceso c�clico de planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de comprensi�n
del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada, el
Optimizaci�n
262
El Equipo de gesti�n de instalaciones contribuye a la provisi�n de ingresos brutos

recurrentes y datos del gasto de gastos para el presupuesto de ingresos netos al
nivel de la propiedad individual. Despu�s de d�a en curso a la direcci�n del d�a de
la propiedad, el Equipo de gesti�n de Instalaciones entonces emprende el an�lisis
relativo cada mes con la preparaci�n de pron�sticos del equilibrio del ejercicio
mientras que el a�o progresa para la provisi�n al Equipo de gesti�n de la Propiedad
y el Equipo de la Gesti�n de activos para la inclusi�n en los pron�sticos
actualizados preparados por el Equipo de la Gesti�n de carteras.
6.3.3 Externalizaci�n de propiedad y direcci�n de instalaciones

Mientras a direcci�n de la Propiedad y direcci�n de Instalaciones les puede
proporcionar internamente un REIT, la especializaci�n sectorial y/o la diversidad
geogr�fica en una carpeta REIT a menudo causan el uso de proveedores de servicios
externos o externalizados, por lo general bajo el control de una estructura de la
direcci�n nacional. Mientras solo tenanted propiedad puede no requerir la direcci�n
externa, con el arrendatario que a menudo sirve de enlace directamente con la
oficina central REIT en cuanto a tales cuestiones, la direcci�n externa de
propiedad multi-tenanted ofrece las ventajas de conocimiento del mercado local y
contactos locales, de arrendatarios locales que buscan �reas peque�as del
alojamiento a fontaneros locales para fijar canillas que gotean y contratistas del
servicio de ascensor locales a inquilinos de ascensor atrapados libres. Para otros
sectores, la naturaleza del especialista de la propiedad puede significar que es
preferible para un REIT adoptar la direcci�n externa. Por ejemplo, los hoteles y
los bloques de pisos o los centros comerciales principales requieren habilidades de
la direcci�n del especialista a que, a menos que el REIT sea un especialista del
sector con una econom�a de escala, pueden tener acceso �ptimamente a trav�s de la
direcci�n externa. Para muchos arrendatarios m�s peque�os en carpetas REIT y para
algunos arrendatarios m�s grandes, el Equipo de gesti�n de la Propiedad y el Equipo
de gesti�n de Instalaciones son el �nico punto del contacto con y la cara p�blica
del REIT. En consecuencia, tanto para direcci�n de la Propiedad interna como para
externa o externalizada y Equipos de gesti�n de Instalaciones, indicadores de
rendimiento clave alrededor de satisfacci�n del arrendatario, pronta resoluci�n de
cuestiones, comunicaci�n, la cortes�a etc�tera es esencial. En com�n con el
registro de la l�nea a�rea y comprobaci�n del supermercado, la buena voluntad de
arrendatarios de tomar parte con el REIT y pagar el alquiler m�s alto, renuevan sus
arriendos y generalmente cooperan en la direcci�n de una propiedad ser� pesadamente
bajo la influencia de su interacci�n con la direcci�n de la Propiedad y Equipos de
gesti�n de Instalaciones. La direcci�n de Instalaciones, la direcci�n de la
Propiedad y los Equipos de la Gesti�n de activos juntos con el Equipo de la Gesti�n
de carteras son cada uno donantes significativos al proceso c�clico de
planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de la comprensi�n del Paso de Escucha
de Rendimiento en la Etapa de Mirada que proporciona la escucha continua de si los
Objetivos del REIT
Optimizaci�n 263
se est�n consiguiendo de modo que la Visi�n se pueda alcanzar. La participaci�n de

todos los Equipos permite que d�a hasta el d�a operacional y cuestiones de la
direcci�n se reconozca en el pron�stico de rendimiento para el REIT y asegura el
conocimiento �ntimo de cada propiedad en la carpeta por cada uno de los equipos
respectivos. Sin embargo, el proceso c�clico en curso del Paso de Mirada tambi�n
permite a los equipos mantener la conciencia de y activamente planear para la
Transformaci�n, Nuevo equilibrio de la Carpeta y Pasos de la Disposici�n, de ser
requeridos, dentro de la Etapa de Optimizaci�n.
6.4 Transformaci�n
El proceso c�clico de planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de la
comprensi�n del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada alerta el
Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la Gesti�n de carteras a
acontecimientos pr�ximos que pueden hacer impacto negativamente en la vuelta del
pron�stico y/o riesgo de una propiedad que potencialmente afecta la capacidad del
REIT de conseguir sus Objetivos y as� alcanzar su Visi�n. En tal gui�n, el REIT
tiene una opci�n entre tres respuestas posibles, siendo Transformaci�n al nivel de
la propiedad, Nuevo equilibrio de la Carpeta al nivel de la carpeta o, en caso de
ninguno del ser anterior �ptimo, Disposici�n. Tales acontecimientos pr�ximos con un
impacto de vuelta del pron�stico y/o riesgo pueden incluir una revisi�n del
alquiler del edificio principal o entera, vencimiento del arriendo, ejercicio de la
opci�n o vacante, gastos de capital principales que surgen, el potencial para una
propiedad de perder la ventaja competitiva y sufrir alquileres decrecientes debido
a la necesidad de la restauraci�n o la oportunidad de la reurbanizaci�n. Las
acciones tomadas por el Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la Gesti�n
de carteras en respuesta a tales oportunidades proporcionan la capacidad de
transformar la vuelta del pron�stico y/o riesgo de tal propiedad y se pueden
emprender en el Paso de Transformaci�n. El reflejo de varios gastos se asoci� con
la Disposici�n, considerada adelante abajo, en caso de que la vuelta del riesgo del
pron�stico de una propiedad se considere probable de afectar potencialmente la
capacidad del REIT de conseguir sus Objetivos y as� alcanzar su Visi�n, es
importante que los Equipos a fondo investiguen todas las formas alternativas de la
Transformaci�n antes de la Disposici�n que reflexiona. Tales formas alternativas de
la Transformaci�n pueden incluir la restauraci�n o la reurbanizaci�n y el arriendo
obligatorio u opcional relacion� cuestiones.
6.4.1 Transformaci�n de restauraci�n

La restauraci�n puede tomar muchas formas incluso entero o edificio de la parte,
�reas comunes o �reas de arrendamiento, cosm�ticas o integrales etc�tera.
Generalmente, el Paso de Escucha de Rendimiento destacar� un catalizador para el
Optimizaci�n
264
la consideraci�n de la restauraci�n que puede incluir una renovaci�n del arriendo

principal pr�xima, vacante grande u otro acontecimiento que forzar� una comparaci�n
expl�cita de la propiedad sustancial a otros en el mercado con la perspectiva de
perder la ventaja competitiva y tan sufrir alquileres decrecientes y/o vacante. El
grado de restauraci�n y la vuelta consiguiente y riesgo es excepcionalmente dif�cil
de cuantificar. Por ejemplo, si una renovaci�n del arriendo principal sube, el REIT
puede considerar la tarea de una restauraci�n cosm�tica de �reas comunes incluso
repintar el vest�bulo y levantar paredes del vest�bulo y nuevo signage juntos con
repintar paredes de servicios, instalar nuevos espejos y cambiar a nuevos
accesorios de la canilla. Tal restauraci�n tendr� un impacto de vuelta y un impacto
del riesgo, se puede esperar que ambos de los cuales sean relativamente bajos.
Mientras se puede esperar un alquiler aumentado, esto puede no ser significativo y
riesgos como la tardanza y se puede esperar que el coste sobre carreras sea m�nimo
en tal proyecto. Sin embargo, si los REIT tambi�n deb�an sustituir los tapices para
el suelo y levantar los techos con la nueva iluminaci�n en el vest�bulo y
vest�bulos de ascensor y tambi�n sustituir el tapiz para el suelo y lavabos en los
servicios, se puede esperar que el alquiler aumentado sea mayor pero se puede
esperar que el riesgo sea considerablemente mayor con un tiempo de proyecto m�s
largo, mayores gastos, aument� la interrupci�n a arrendatarios etc�tera.
Exactamente cuanto m�s el alquiler y cuanto m�s el riesgo proviene de cada uno es
excepcionalmente dif�cil de cuantificar y siempre es con relaci�n a la toma de
ninguna acci�n en absoluto con el riesgo que el arriendo principal no se pueda
renovar o se puede renovar en un alquiler menor. Con eficacia, en la restauraci�n
que reflexiona, los equipos de gesti�n REIT emprenden aquellos Pasos que comprenden
las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n. El Paso de la Negociaci�n
Preliminar puede incluir discusiones con un arrendatario principal que afronta la
renovaci�n del arriendo o un arrendatario que contempla el arrendamiento de un �rea
grande del alojamiento vacante en la propiedad acerca de la naturaleza de
restauraci�n que pueden buscar y los alquileres indicativos que pueden estar
preparados para pagar. En el Paso de An�lisis Preliminar, los an�lisis del per�odo
simplistas, solos se pueden aplicar a la restauraci�n propuesta, incluso la tarea
de una forma corta valoraci�n residual o hipot�tica (valoraci�n), para asistir con
la formaci�n de la transacci�n en el Paso de Estructuraci�n. El Paso de An�lisis
Financiero Avanzado es esencial en la determinaci�n del perfil aceptable de la
restauraci�n para emprenderse. Una variedad de guiones se deber�a considerar
incluso al menos tres gastos de capital, ingresos y vuelta de la capital y los
guiones del riesgo (bajo, con la mayor probabilidad y alto) juntos con un 'no hacen
nada' gui�n. El uso del flujo de fondos rebajado proporciona un enfoque flexible al
modelado de cambios de gastos esperados, alquileres y tiempo permitiendo un
an�lisis expl�cito de los resultados de vuelta del riesgo para cada gui�n y una
comparaci�n del retorno esperado del proyecto de restauraci�n con objetivo del REIT
o tasa de rendimiento requerida.
Optimizaci�n 265
6.4.2 Transformaci�n de la reurbanizaci�n

Generalmente, el uso del t�rmino la reurbanizaci�n sugiere la potencialmente
considerablemente mayor vuelta del riesgo que puede provenir del uso del t�rmino la
restauraci�n. En consecuencia, aquellos REITs que expresamente se refieren a la
reurbanizaci�n en su
Optimizaci�n
El Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta entonces facilita una evaluaci�n

del impacto del proyecto de restauraci�n propuesto en la carpeta REIT en conjunto,
siendo particularmente significativo si el proyecto de restauraci�n requiere una
grande cantidad de financiaci�n y/o puede causar un largo periodo de ning�n flujo
de fondos de entrada para el REIT. Habiendo completado las Transacciones de la
Etapa, el REIT puede emprender entonces la Etapa de Ejecuci�n del proceso de toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT para el proyecto de
restauraci�n propuesto. El Paso de Decisi�n del Gobierno de la Etapa de Ejecuci�n
se emprende en que la oferta de restauraci�n es presentada como una oferta formal
de aceptaci�n o rechazo por la Entidad Gobernante, seguida del Paso de Cierre de la
Transacci�n y el Paso de la Documentaci�n que puede ser probable incluir un
documento del arriendo y el contrato del edificio principal. En el contexto de un
proyecto de restauraci�n, se puede esperar que el Paso de Diligencia debida se
concentre en la verificaci�n de toda la informaci�n confiada en, como la
formalizaci�n de contratos para bienes y servicios para los cuales las citas o las
estimaciones se obtuvieron antes, con el Paso de la Valoraci�n Independiente que se
concentra en la verificaci�n de apoyo a todas las asunciones confi� en por el
Equipo de la Gesti�n de carteras en las Transacciones de la Etapa. Habiendo
completado las Transacciones de la Etapa y la Etapa de Ejecuci�n, el proyecto de
restauraci�n se emprender� y se supervisar� generalmente a trav�s de los Pasos que
comprenden la Etapa de Mirada y expresamente a trav�s de la recursi�n en el Paso de
An�lisis de la Carpeta considerado en el Cap�tulo 5. La recursi�n es
particularmente importante para un distinto, tiempo proyecto espec�fico como un
proyecto de restauraci�n permiso del An�lisis Financiero Avanzado original para el
proyecto de restauraci�n para ser con regularidad visitado de nuevo por el Equipo
de la Gesti�n de carteras en caso de cambio del horario, cambio de presupuesto o
impacto del acontecimiento inesperado, tan facilitaci�n de la gesti�n del riesgo
eficaz. Mientras la Transformaci�n de restauraci�n puede incluir una variedad de
actividades de la mejora cosm�tica menor de un pedazo de un edificio a un proyecto
m�s principal que implica el edificio entero, puede ser catalizado por un
acontecimiento que forzar� una comparaci�n expl�cita de la propiedad sustancial a
otros en el mercado con la perspectiva de perder la ventaja competitiva y sufrir
alquileres decrecientes y/o vacante. Como tal, la propiedad puede ser probable
permanecer dentro del mismo sector y dentro de la carpeta REIT en una base en curso
que se puede distinguir de la Transformaci�n de la reurbanizaci�n donde la
propiedad se puede reurbanizar a otro sector o con los objetivos de Disposici�n de
la carpeta REIT.
266
Plan estrat�gico en p�blico declarado u Objetivos hacen se�as tanto a existencia

como a potencial unitholders que el REIT quiere aceptar el considerablemente mayor
riesgo en la b�squeda de vueltas y tal unitholders puede hacer entonces una
decisi�n racional en cuanto a la inversi�n en tal REIT. Aquellos REITs se puede
esperar generalmente que la adopci�n de un Estilo de gesti�n de las inversiones
principal emprenda una cantidad modesta de la restauraci�n con los que adoptan un
valor a�adido (o coraz�n m�s) Estilo de gesti�n de las inversiones esperaron
emprender una mayor cantidad de la restauraci�n y posiblemente alguna
reurbanizaci�n, mientras se puede esperar que aquellos que adoptan un Estilo de
gesti�n de las inversiones oportunista emprendan la reurbanizaci�n considerable.
Otra vez, la referencia espec�fica a la reurbanizaci�n en su Estilo de gesti�n de
las inversiones en p�blico indicado permite a unitholders hacer una decisi�n
racional en cuanto a la inversi�n en tal REIT. Con los objetivos de REITs, se puede
considerar que la reurbanizaci�n es la Transformaci�n de una propiedad en otro
sector (como la reurbanizaci�n de una propiedad de la oficina como un bloque de
pisos) o con los objetivos de Disposici�n de la carpeta REIT. Como con la
restauraci�n, las actividades c�clicas del Paso de Escucha de Rendimiento habr�n
alertado los equipos de gesti�n REIT a un acontecimiento que forzar� una
comparaci�n expl�cita de la propiedad sustancial a otros en el mercado con la
perspectiva de perder la ventaja competitiva y tan sufrir alquileres decrecientes,
vacante potencial o la perspectiva de la propiedad siendo unlettable. Considerando
la magnitud de tal acontecimiento, probablemente se considerar� bien con adelanto
con la Transformaci�n de la reurbanizaci�n que es una alternativa a la Disposici�n
para aquellos REITs adopci�n de un valor a�adido (o coraz�n m�s) Estilo de gesti�n
de las inversiones y un gui�n ideal para aquellos REITs adopci�n de un Estilo de
gesti�n de las inversiones oportunista. Poniendo por caso que el REIT
expl�citamente mandado a la reurbanizaci�n en los Pasos que comprenden la Etapa que
Preve tal que unitholders esperan lo mismo, el proceso de toma de decisiones de la
inversi�n para la Transformaci�n de la reurbanizaci�n de una propiedad dentro de la
carpeta REIT siga esto para la Transformaci�n de restauraci�n a trav�s de los Pasos
de las Transacciones de la Etapa, la Etapa de Ejecuci�n y la Etapa de Mirada. Sin
embargo, considerando la muy considerablemente mayor variedad de riesgos inherentes
en la reurbanizaci�n, se puede esperar que el an�lisis del gui�n y el an�lisis de
sensibilidad emprendido en el Paso de An�lisis Financiero Avanzado y durante la
recursi�n en el Paso de An�lisis de la Carpeta sean mucho m�s extensos que aquellos
para la Transformaci�n de restauraci�n. Con el resultado de la Transformaci�n de la
reurbanizaci�n que generalmente es que una propiedad se puede reurbanizar en otro
sector o para la Disposici�n de la carpeta REIT, el Paso de la Disposici�n y el
Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta, mandado a abajo respectivamente, por lo
general requiera la consideraci�n en la paralela con el Paso de Transformaci�n en
caso de la Transformaci�n de la reurbanizaci�n.
Optimizaci�n 267
6.4.3 Arriendo obligatorio relacion� Transformaci�n

Un arriendo obligatorio estuvo relacionado la Transformaci�n comprende una
situaci�n donde un acontecimiento del arriendo pr�ximo inevitable puede hacer
impacto negativamente en la vuelta del riesgo del pron�stico de la propiedad y por
tanto potencialmente afecta la capacidad del REIT de conseguir sus Objetivos y as�
alcanzar su Visi�n. Tal acontecimiento puede ser, por ejemplo, una petici�n de la
asignaci�n del arriendo, una petici�n de la rendici�n del arriendo o un vencimiento
del arriendo principal pr�ximo que va a pasar y el REIT no tiene otra opci�n, s�lo
dirigirse al acontecimiento. Dirigi�ndose a un arriendo obligatorio relacion� el
acontecimiento como una oportunidad de Transformaci�n, el REIT tiene la capacidad
de convertir lo que podr�a ser por otra parte una fuente de impacto adverso en una
fuente de impacto realzado a la vuelta del riesgo del pron�stico de la propiedad.
Las actividades c�clicas del Paso de Escucha de Rendimiento pueden haber alertado
que los equipos de gesti�n REIT a un arriendo obligatorio relacionaron el
acontecimiento, como un vencimiento del arriendo, mientras que otros
acontecimientos como asignaci�n o solicitudes de rendici�n se pueden levantar de
improviso. Un arriendo obligatorio estuvo relacionado pueden hablar del
acontecimiento de Transformaci�n entre el Equipo de la Gesti�n de activos y el
Equipo de la Gesti�n de carteras y una variedad de guiones posibles desarrollados.
Por ejemplo, los Equipos pueden hablar de una variedad de guiones donde los
t�rminos de un arriendo se pueden variar para beneficiar el REIT en la asignaci�n o
donde la restauraci�n se puede contemplar con un premio de rendici�n en la
rendici�n del arriendo o en el vencimiento del arriendo con la renovaci�n del
arriendo potencial. En consecuencia, un arriendo obligatorio estuvo relacionado el
acontecimiento puede proveer los Equipos de una oportunidad de realzar las vueltas
del pron�stico del REIT y/o disminuir el riesgo del pron�stico a trav�s de la
identificaci�n de una soluci�n �ptima. El proceso de toma de decisiones de la
inversi�n para un arriendo obligatorio estuvo relacionado la Transformaci�n de una
propiedad dentro de la carpeta REIT tambi�n seguir� esto para la Transformaci�n de
restauraci�n a trav�s de los Pasos de las Transacciones de la Etapa, la Etapa de
Ejecuci�n y la Etapa de Mirada. Como el acontecimiento que cataliza la
Transformaci�n es inevitable, el Equipo de la Gesti�n de carteras y el Equipo de la
Gesti�n de activos tienen que desarrollar una respuesta que s�lo no es aceptable
para el REIT sino tambi�n para el arrendatario, con la atenci�n particular �ltima
que requiere al Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta de las Transacciones
de la Etapa. En caso de que la respuesta debiera reurbanizar la propiedad, el Paso
de la Disposici�n y el Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta, mandado a abajo
respectivamente, puede requerir la consideraci�n en la paralela con el Paso de
Transformaci�n.
6.4.4 Arriendo opcional relacion� Transformaci�n

Un arriendo opcional estuvo relacionado la Transformaci�n comprende una situaci�n
donde un acontecimiento del arriendo pr�ximo puede ofrecer la oportunidad de hacer
impacto positivamente en la vuelta del riesgo del pron�stico de la propiedad y tan
potencialmente realzar la capacidad del REIT de conseguir sus Objetivos y as�
alcanzar su Visi�n. Tal acontecimiento puede
Optimizaci�n
268
est�, por ejemplo, una revisi�n de alquiler fija para un arrendatario principal
que, de ser ejercido, tendr� el efecto de levantar el alquiler a un nivel lejos
superior al valor del alquiler del mercado abierto corriente o la oportunidad de
ensanchar la cl�usula del usuario en un arriendo detallista para incluir el derecho
de vender un producto del margen de beneficio alto nuevo y popular. Tal
acontecimiento provee el REIT de una opci�n de elegir si desea dirigirse al
acontecimiento como una oportunidad de Transformaci�n a beneficio del REIT. Las
actividades c�clicas del Paso de Escucha de Rendimiento pueden haber alertado que
los equipos de gesti�n REIT a un arriendo opcional relacionaron el acontecimiento,
como una revisi�n de alquiler, mientras que otros acontecimientos, como la
oportunidad de ensanchar la cl�usula del usuario en un arriendo detallista, se
pueden levantar de improviso. La distinci�n clave de un arriendo obligatorio estuvo
relacionada la Transformaci�n consiste en que el REIT tiene la opci�n de hacer algo
o no hacer nada sobre la Transformaci�n relacionada de un arriendo opcional, tal
que la decisi�n de hacer algo deber�a proveer un resultado de vuelta del riesgo
considerablemente superior para el REIT que el 'no hacen nada' gui�n que
prevalecer� para el REIT de todos modos. Un arriendo opcional estuvo relacionado
pueden hablar del acontecimiento de Transformaci�n entre el Equipo de la Gesti�n de
activos y el Equipo de la Gesti�n de carteras y una variedad de guiones posibles
desarrollados. Por ejemplo, los equipos pueden hablar de una variedad de guiones
donde el alquiler en revisi�n o cl�usula del usuario se puede variar para
beneficiar el REIT a trav�s del acuerdo del arrendatario a un t�rmino del arriendo
ampliado. En consecuencia, un arriendo opcional estuvo relacionado el
acontecimiento puede proveer los equipos de una oportunidad de realzar las vueltas
del pron�stico del REIT y/o disminuir el riesgo del pron�stico a trav�s de la
identificaci�n de una soluci�n �ptima. El proceso de toma de decisiones de la
inversi�n para un arriendo opcional estuvo relacionado la Transformaci�n de una
propiedad dentro de la carpeta REIT tambi�n seguir� esto para un arriendo
obligatorio relacion� la Transformaci�n a trav�s de los Pasos de las Transacciones
de la Etapa, la Etapa de Ejecuci�n y la Etapa de Mirada. Como el acontecimiento que
cataliza la Transformaci�n es una oportunidad opcional, el Equipo de la Gesti�n de
carteras y el Equipo de la Gesti�n de activos tienen que desarrollar una respuesta
que s�lo no es beneficiosa en t�rminos de vuelta sino tambi�n no aumenta
considerablemente el riesgo que hace mayor hincapi� en los pron�sticos
predominantes que comprenden el 'no hacen nada' gui�n en el Paso de An�lisis
Financiero Avanzado y el Paso de la Evaluaci�n de impacto de la Carpeta.
6.4.5 Transformaci�n
El Paso de Transformaci�n comprende una de tres respuestas posibles por el REIT a
un pron�stico que indica que puede no conseguir sus Objetivos y por tanto no
alcanzan su Visi�n. Las otras dos respuestas posibles, siendo subsecuentes al Paso
de Transformaci�n al nivel de la propiedad, son el Paso de Nuevo equilibrio de la
Carpeta al nivel de la carpeta o, si ninguno de los anteriores es �ptimo, el Paso
de la Disposici�n.
Optimizaci�n 269
El proceso c�clico de planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de la

comprensi�n del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada alerta el
Equipo de la Gesti�n de activos y el Equipo de la Gesti�n de carteras a
acontecimientos pr�ximos que pueden proporcionar oportunidades de la Transformaci�n
de un activo de la propiedad. La transformaci�n de un activo de la propiedad a
trav�s de restauraci�n, reurbanizaci�n, la respuesta a un arriendo obligatorio
relacion� el acontecimiento o la oportunidad permitida por un arriendo opcional
estuvo relacionada el acontecimiento provee el equipo de gesti�n REIT de la
posibilidad de aumentar propiedad y vueltas de la carpeta manejando activamente el
riesgo.
6.5 Nuevo equilibrio de la carpeta

Mientras el Paso de Transformaci�n es una respuesta posible a vueltas del
pron�stico adversas al nivel de la propiedad, el Paso de Nuevo equilibrio de la
Carpeta proporciona una respuesta posible al nivel de la carpeta. Similar al Paso
de la Gesti�n de activos, hay tanto componentes preventivos como reactivos al Paso
de Nuevo equilibrio de la Carpeta, emprendido por el Equipo de la Gesti�n de
carteras, en donde la composici�n de la carpeta del REIT se modifica para
satisfacer mejor el logro del Plan estrat�gico y Objetivos y el logro de la Visi�n.
6.5.1 Componentes preventivos

Los componentes de Nuevo equilibrio de la Carpeta preventivos comprenden aquellos
componentes que expl�citamente se dirigen dentro del proceso de planificaci�n de la
carpeta en curso y pueden provenir de la cumbre abajo influye como cambios en el
Plan estrat�gico u Objetivos despu�s de revisi�n peri�dica y/o del fondo influye
proviniendo del Paso de Escucha de Rendimiento en curso. Dentro de la Etapa que
Preve, se not� que Visi�n de un REIT y Estilo no requerir�an la revisi�n m�s de
cinco cada a�o con el Plan estrat�gico y Objetivos de ser sujetos de examinar cada
dos a tres a�os. En consecuencia, por lo tanto, no se deber�a esperar que la Visi�n
REITs y el Estilo m�s a menudo cambien que la revisi�n preventiva de cinco a�os,
limitando las repercusiones para el Plan estrat�gico y Objetivos, a menos que haya
un acontecimiento inesperado o un cambio de la tolerancia del riesgo de la Entidad
Gobernante, horizonte temporal o visi�n en cuanto a donde el REIT va. Sin embargo,
la dos a tres revisi�n preventiva peri�dica anual del ambiente estrat�gico por el
Equipo de Gesti�n de fondos puede causar cambios en el Plan estrat�gico u Objetivos
que pueden tener entonces un impacto a la Estrategia de inversi�n de la Propiedad.
El Paso de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad dentro de la Etapa de
planificaci�n comprendi� el proceso por el cual el Plan estrat�gico del REIT se
convierte en activos de la propiedad a trav�s de la Asignaci�n de activos
Estrat�gica, Activo T�ctico
Optimizaci�n
270
Asignaci�n, Selecci�n de la Reserva y Pasos de Identificaci�n del Activo. Dentro

del Paso de Asignaci�n de activos Estrat�gico, el mercado inmobiliario entero se
analiz� a trav�s de una serie de lentillas de vuelta del riesgo para identificar la
inversi�n �ptima en sectores diferentes o �reas geogr�ficas. Por lo tanto, la
Estrategia de inversi�n de la Propiedad puede ser sujeta de examinar si el Plan
estrat�gico es sujeto de cambiar y/o si hay cambios de varios sectores y las �reas
geogr�ficas de requiriendo del mercado inmobiliario cambian a la Asignaci�n de
activos Estrat�gica. Simult�neamente, la revisi�n anual formal del mercado
inmobiliario, con la revisi�n informal cada tres meses o en caso del cambio
significativo en econ�mico o condiciones del mercado inmobiliario, emprendidas por
el Equipo de la Estrategia y Grupo de investigaci�n, proporciona una base a la
evaluaci�n de cambios de varios sectores y las �reas geogr�ficas del mercado
inmobiliario como introducido a una revisi�n de la Asignaci�n de activos
Estrat�gica y la Estrategia de inversi�n de la Propiedad. La cumbre abajo las
influencias de los cambios del Gobierno de la direcci�n de la Entidad, margen de
tiempo o tolerancia del riesgo, cambios del Plan estrat�gico o cambios de
condiciones del mercado inmobiliario y Asignaci�n de activos Estrat�gica
complementa el fondo las influencias del Paso de Escucha de Rendimiento. El proceso
c�clico de planificaci�n, an�lisis relativo y reportaje de la comprensi�n del Paso
de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada alerta el Equipo de la Gesti�n de
carteras a pron�sticos de vuelta del riesgo que indican que el REIT puede no
conseguir sus Objetivos y por tanto no alcanzan su Visi�n, as� apuntando la
revisi�n potencial de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad. Sin tener en
cuenta la cumbre abajo o fondo la direcci�n de la influencia, uno de los resultados
de una revisi�n de la Estrategia de inversi�n de la Propiedad puede deber emprender
el Nuevo equilibrio de la Carpeta en donde la composici�n de la carpeta del REIT se
modifica para satisfacer mejor el logro del Plan estrat�gico y as� el logro de los
Objetivos y logro de la Visi�n. Se deber�a apuntar que las influencias superiores
de cambios del Gobierno de la direcci�n de la Entidad, margen de tiempo o
tolerancia del riesgo son cambios principales y extra�os y raros del Plan
estrat�gico o de condiciones del mercado que afectan la Asignaci�n de activos
Estrat�gica son pocos e infrecuente con el fondo a menudo influyen dirigido a
trav�s del Paso de Transformaci�n, tal que se puede no esperar que el Nuevo
equilibrio de la Carpeta REIT sea un acontecimiento regular. La revisi�n de la
Estrategia de inversi�n de la Propiedad por el Equipo de la Estrategia y el Grupo
de investigaci�n puede llevar a la variaci�n en la Asignaci�n de activos
Estrat�gica del REIT entre sectores y geograf�as (como el aumento de la asignaci�n
para venderse al por menor de la oficina o al norte desde el sur) o dentro de
sectores o geograf�as (como el aumento de la asignaci�n a centros comerciales
regionales de centros de conveniencia), los Criterios de selecci�n de la Reserva
del REIT (tal como de condiciones de arrendamiento de diez a�os m�nimas a
condiciones de arrendamiento de cinco a�os m�nimas) o a sustituir simplemente una
propiedad con otra de caracter�sticas amables pero diferentes parecidas (Pagliari,
1995).
Optimizaci�n 271
Una ventaja clave del Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta despu�s de cambio de
la Asignaci�n de activos Estrat�gica es el potencial para poner en pr�ctica la
Asignaci�n de activos Estrat�gica revisada a trav�s de Transformaci�n y
adquisici�n, m�s bien que a trav�s de la Disposici�n. Sin embargo, mientras una
Estrategia de inversi�n de la Propiedad enmendada puede ser te�ricamente robusta,
la capacidad de convertirse esto en la pr�ctica puede ser reprimido por los gastos
financieros y ejecutivos de transacciones, la conveniencia de cronometraje para la
venta de ciertos activos existentes (como aquellos con una revisi�n de alquiler
principal inminente o los que se someten a la restauraci�n) y las condiciones
predominantes en los mercados de adquisici�n o venta objetivo (Hoesli y MacGregor,
2000). Adem�s de los componentes preventivos del Paso de Nuevo equilibrio de la
Carpeta emprendido por el Equipo de la Gesti�n de carteras, los acontecimientos se
pueden levantar lo que requiere componentes reactivos adicionales en el Paso de
Nuevo equilibrio de la Carpeta.
6.5.2 Componentes reactivos

Similar al Paso de la Gesti�n de activos, los componentes de Nuevo equilibrio de la
Carpeta reactivos comprenden a aquellos que expl�citamente no se dirigen, ni
incorporados dentro del proceso preventivo c�clico y que se pueden levantar dentro
de acontecimientos esperados o como acontecimientos inesperados. Los
acontecimientos esperados Como considerado encima, el Plan estrat�gico REIT,
Estrategia de inversi�n de la Propiedad y Asignaci�n de activos Estrat�gica son
presupuestos en pron�sticos y expectativas del comercio de vuelta del riesgo del
basado en una variedad de mercado y otras variables. En caso del cambio actual de
cualquier tal variable siendo considerablemente diferente de esto que se pronostic�
o se esper�, el comercio de vuelta del riesgo lejos puede cambiar y cada uno del
Plan estrat�gico REIT, Estrategia de inversi�n de la Propiedad y Asignaci�n de
activos Estrat�gica pueden requerir la revisi�n con el potencial para un resultado
de Nuevo equilibrio de la Carpeta. Los acontecimientos inesperados Adem�s para
cambiar de pron�sticos y expectativas, el Plan estrat�gico REIT, Estrategia de
inversi�n de la Propiedad y Asignaci�n de activos Estrat�gica pueden ser afectados
por acontecimientos inesperados como cat�strofe o cambio significativo en
regulaci�n o ley. El Nuevo equilibrio de la Carpeta reactivo ocurre cuando un
acontecimiento inesperado pasa lo que no se pronostic�, ni se esper� y es del
significado suficiente de afectar el Plan estrat�gico REIT, Estrategia de inversi�n
de la Propiedad y Asignaci�n de activos Estrat�gica que conduce para examinar con
el potencial para el Nuevo equilibrio de la Carpeta. Por ejemplo, la inundaci�n
principal inesperada dentro de un �rea de la oficina CBD puede causar la
interrupci�n al suministro del pron�stico de y exigir del alojamiento de la oficina
durante los pr�ximos dos a tres a�os tales que una revisi�n del Estrat�gico
Optimizaci�n
272
Se puede requerir que con el potencial la asignaci�n de activos a esto CBD requiera
el Nuevo equilibrio de la Carpeta a trav�s de la adquisici�n en otra parte.
6.5.3 Nuevo equilibrio de la carpeta

Mientras un enfoque preventivo al Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta es
prudente de cumplir las obligaciones fiduciarias del equipo de gesti�n REIT,
manteniendo una conciencia de objetivos unitholder y coacciones y condiciones del
mercado inmobiliario sectoriales y geogr�ficas, la probabilidad de cambios en el
Plan estrat�gico REIT, Estrategia de inversi�n de la Propiedad y Asignaci�n de
activos Estrat�gica bastante significativa para justificar la acci�n a trav�s del
Nuevo equilibrio de la Carpeta que causa Disposiciones es baja. Sin embargo, ya que
el mercado de derivados de bienes inmuebles se desarrolla alrededor del mundo, la
perspectiva de manejar el Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta a trav�s del uso
de derivados promete hacerse una proposici�n cada vez m�s atractiva. El Paso de
Nuevo equilibrio de la Carpeta al nivel de la carpeta comprende una de tres
respuestas posibles por un REIT a un pron�stico que el REIT puede no conseguir sus
Objetivos y as� alcanzar su Visi�n, con la respuesta al nivel de la propiedad que
es el Paso de Transformaci�n. En caso de que ni el Paso de Transformaci�n ni el
Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta puedan ser una soluci�n �ptima de un
pron�stico de rendimiento adverso, el REIT puede no tener m�s remedio que
considerar el Paso de la Disposici�n por el �ltimo recurso.
6.6 Disposici�n
Se puede esperar que la Eliminaci�n de una propiedad por un REIT sea un caso raro y
cuando ocurre se puede esperar ser intencional. La disposici�n s�lo deber�a ocurrir
cuando:
el Paso de Escucha de Rendimiento indica que la vuelta del riesgo del pron�stico de
una propiedad no conseguir� los Objetivos de alcanzar la Visi�n del REIT y despu�s
de alternativas, como Transformaci�n y Nuevo equilibrio de la Carpeta, se ha
investigado y se ha juzgado inadecuada; o la Disposici�n es la conclusi�n
intencionada de una decisi�n de Asignaci�n de activos T�ctica.
En cada caso, la decisi�n de disponer deber�a ser el resultado de un proceso de

toma de decisiones riguroso y el proceso de Disposici�n se deber�a con cuidado
planear para optimizar vueltas a unitholders. El equipo de gesti�n REIT deber�a
manejar la carpeta REIT tal que la situaci�n nunca se deber�a levantar donde el
REIT es un vendedor inesperado de un activo de la propiedad y obligado a traer el
activo al mercado inadecuadamente preparado para la venta o con una campa�a de
marketing inadecuada o insuficiente que causa vueltas sub�ptimas a unitholders.
Optimizaci�n 273
Mientras el Paso de Escucha de Rendimiento incluye la preparaci�n de propiedad

anual y direcci�n de instalaciones, gesti�n de activos y proyectos de la gesti�n de
carteras, el cuidado se requiere que �stos no s�lo se concentran en el detalle de
la propia propiedad sino tambi�n tienen el respeto a la propiedad en el contexto.
Adem�s de cambios del perfil de arrendamiento y otra propiedad caracter�sticas
espec�ficas y a cambios del mercado inmobiliario con el tiempo, varias otras
influencias tambi�n cambian gradualmente con el tiempo, pero son menos
inmediatamente visibles, incluso:
ca�da en desuso� en sus varias formas incluso f�sico, estructural, funcional,

dise�e etc�tera; la ubicaci�n� nuevo desarrollo en los alrededores o cambios de la
disposici�n del camino puede afectar negativamente una propiedad; la planificaci�n�
de una serie de cambios menores en la planificaci�n puede tener un efecto
acumulativo significativo en una propiedad y puede cambiar su potencial de
desarrollo;� el crecimiento demogr�fico demogr�fico� o la decadencia dentro de
submercados pueden afectar cada vez m�s la demanda con el tiempo; de moda� los
cambios de est�tica y dise�o pueden dar gradualmente algunos materiales de
construcci�n o fines menos atractivos con el tiempo; y� las iniciativas de
desarrollo econ�mico de medidas legislativas, del gobierno y fiscales� o las
normas y reglamentos de construcci�n pueden dar otros submercados u otras
propiedades m�s atractivas que el sujeto.
Es, por lo tanto, importante para la Gesti�n de carteras, Estrategia y Grupos de

investigaci�n ser reconocido del cambio gradual de tales influencias y dirigirse a
�stos en activo y planificaci�n de la carpeta a fin de evitar cualquier sorpresa.
Una revisi�n de 54 gestores de fondos de la propiedad del Reino Unido encontr� que
casi el 90% de decisiones de eliminar activos era debido al retorno esperado de un
activo individual que es menos que la vuelta objetivo. (MacCowan y Orr, 2008)
Considerando los gastos enormes hundidos y que se levantan para el REIT en la

Eliminaci�n de un activo, es esencial que el equipo de gesti�n REIT est� seguro que
la Disposici�n es la �nica alternativa despu�s de proceso de toma de decisiones
riguroso. Optimizaci�n 6
6.6.1 Proceso de la disposici�n

Una propiedad se puede identificar para la Disposici�n potencial a trav�s de la
finalizaci�n del Paso de Escucha de Rendimiento en la Etapa de Mirada, que alerta
el equipo de gesti�n REIT a esa propiedad para la cual la vuelta del riesgo del
pron�stico parece improbable de conseguir los Objetivos y as� alcanzar la Visi�n
del REIT o a trav�s de la finalizaci�n de una Asignaci�n de activos T�ctica.
274
Comenzando con el Paso de la Negociaci�n Preliminar de las Transacciones de la

Etapa, el Equipo de Transacciones de la capital puede hablar de la Disposici�n
potencial y Estructurando con participantes de mercado para calibrar el nivel de
inter�s y las percepciones del valor. Para entonces usando esta informaci�n para
emprender el Paso de An�lisis Preliminar, el Paso de Estructuraci�n, el Paso de
An�lisis Financiero Avanzado y el Paso de Impacto de la Carpeta, el Equipo de la
Gesti�n de carteras confirmar� las conclusiones del Rendimiento que Supervisa la
Disposici�n de apoyo del Paso e identificar� la forma preferida de la Disposici�n
para optimizar vueltas a unitholders. La forma preferida de la Disposici�n puede
ser la venta de un inter�s del 100% a la propiedad, la venta de un inter�s parcial
a la propiedad, vendiendo la propiedad en otro fondo manejado etc�tera. Habiendo
completado las Transacciones de la Etapa, los Equipos de la Gesti�n de carteras
est�n en una posici�n para preparar un informe de la Entidad Gobernante que
recomienda la Disposici�n dentro de una escala de precios dada y margen de tiempo
para la consideraci�n por la Entidad Gobernante en el Paso de Decisi�n del Gobierno
de la Etapa de Ejecuci�n. Habiendo obtenido un mandato para la Disposici�n, el
Equipo de Transacciones de la capital coordinar� la mercadotecnia de la propiedad
para la Disposici�n (considerado adelante abajo) con miras a la obtenci�n de varias
ofertas de comprar de participantes de mercado. A partir de entonces, en el Paso de
Cierre de la Transacci�n y el Paso de la Documentaci�n, el proceso iterativo de
negociaci�n y Documentaci�n conducir� al cambio de contratos para la venta con el
comprador afortunado. El Paso de Diligencia debida se puede concentrar entonces en
el suministro de informaci�n para la verificaci�n al comprador con la verificaci�n
de suministro del Paso de la Valoraci�n Independiente y el apoyo a las asunciones
confi� en por el Equipo de la Gesti�n de carteras en las Transacciones de la Etapa.
Con la Etapa de Ejecuci�n completada, los fondos de la Eliminaci�n de la propiedad
se pueden recibir en el Paso del Establecimiento de la Etapa de Mirada con la
finalizaci�n del Paso de Auditor�a Postal que proporciona un proceso para
considerar la validez de las asunciones hecha y los enfoques de pron�stico adoptado
y ofrecimiento de una oportunidad de poner en pr�ctica mejoras, de ser requeridas.
En consecuencia, los Pasos en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles a trav�s de las Transacciones de la Etapa, Ejecutando la Etapa y
en la Etapa de Mirada se pueden aplicar a una variedad de decisiones de la
inversi�n de bienes inmuebles incluso adquisiciones, disposiciones y otras
transacciones con un impacto de vuelta del riesgo de la carpeta para el REIT.
6.6.2 M�todo de la disposici�n

Habiendo determinado la forma preferida de Disposici�n en el Paso de Estructuraci�n
(siendo un inter�s del 100%, inter�s parcial u otra forma) y habiendo obtenido un
mandato para Disposici�n en el Paso de Decisi�n del Gobierno, el
Optimizaci�n 275
El Equipo de Transacciones de la capital se encarga con la coordinaci�n de la

mercadotecnia de la propiedad para la Disposici�n con miras a la obtenci�n de
varias ofertas de comprar de participantes de mercado. Como Pyhrr et al. (1989)
sucintamente comentario: 'Los m�todos de la disposici�n s�lo son limitados por la
imaginaci�n, la ley y viabilidad econ�mica y financiera'. (Pyhrr et al., 1989) Los
m�todos alternativos principales de la Disposici�n por lo general considerada por
REITs incluyen:
la venta por el tratado privado� donde la propiedad se ofrece para la venta en

p�blico, ofertas se toma en privado y la propiedad se puede vender al postor
�ptimo; la venta por la oferta� donde la propiedad se ofrece para la oferta en
p�blico a trav�s de un proceso privado, ofertas se toma en privado y la propiedad
se puede vender al postor �ptimo; y la venta por la subasta� donde la propiedad se
ofrece para la oferta en un foro p�blico, ofertas se toma en p�blico y la propiedad
se puede vender al mejor postor.
El m�todo preferido de la Disposici�n tendr� el respeto a la condici�n de la

propiedad y la condici�n del mercado. Totalmente arrendado, la propiedad de
producci�n de ingresos puede prestar a la venta por el tratado privado mientras que
una propiedad con la vacante puede prestar a la venta por oferta o subasta para
maximizar la tensi�n competitiva entre compradores potenciales con visiones que se
diferencian del aspecto positivo de arrendar la propiedad. Las condiciones del
mercado muy boyantes del mismo modo, pueden prestar a la venta por oferta o subasta
para maximizar la tensi�n competitiva entre compradores potenciales mientras que un
mercado estable puede prestar a la venta por el tratado privado. Seg�n la
naturaleza de la propiedad y el mercado objetivo, el Equipo de Transacciones de la
capital puede ofrecer la propiedad al mercado directamente ellos mismos o puede
preferir usar un reactivo del corretaje o un banco de inversi�n para asistir con la
mercadotecnia a la propiedad y ofertas que piden de comprar. Las ventas de activos
grandes y complejos que pueden apelar al REIT, fondo no inscrito y mercado del
comprador sofisticado pueden prestar mejor a la venta por un banco de inversi�n
mientras que los activos m�s peque�os con la amplia petici�n a una variedad de
sectores del mercado pueden prestar mejor a la venta eficaz a trav�s de uno o
varios agentes del corretaje.
6.6.3 Paso de la disposici�n

Como se puede esperar, muchos de los Pasos identificados en las Transacciones,
Ejecuci�n y Mirada de Etapas del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles se pueden com�nmente aplicar a varias formas de la transacci�n
incluso adquisici�n, disposici�n y otras actividades. Sin embargo, mientras que
adquisiciones
Optimizaci�n
276
puede ser el resultado de comienzo con Prever y Etapas de planificaci�n y trabajar

cada vez m�s adelante a trav�s del proceso de toma de decisiones, las Disposiciones
pueden ser el resultado de finalizaci�n del Paso de Escucha de Rendimiento en la
Etapa de Mirada y luego retroceder para repetir las Transacciones, Ejecuci�n y
Mirada de Etapas secuencialmente. Considerando los gastos enormes hundidos y que se
levantan para el REIT en la Eliminaci�n de un activo, un aspecto cr�tico del Paso
de la Disposici�n es que debe ser ser intencional y planeado, adem�s de a
consecuencia de la Asignaci�n de activos T�ctica, la �nica respuesta restante a un
pron�stico de vuelta del riesgo adverso despu�s de que todos los otros se han
investigado y se han desechado.
6.7 Observaci�n de fase

La finalizaci�n de la Etapa de Optimizaci�n puede causar el REIT la toma de tal
acci�n como puede ser necesaria para dirigirse a cualquier pron�stico
underperformance identificado en la Etapa de Mirada, con la finalizaci�n de la
Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n que causa la finalizaci�n de la Fase
tercera y final, la Observaci�n de la Fase. Habiendo completado la Observaci�n de
la Fase, el REIT ha asegurado que su actuaci�n consiga sus Objetivos y as�
la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
6.8 REIT s�per

de la oficina en la ciudad norte�a de Metr�poli para el periodo de
Optimizaci�n 277
dos a�os reflejando un pron�stico undersupply de alojamiento de la oficina. Dentro

de la asignaci�n al sector de la oficina, REIT S�per ha desarrollado Criterios de
por un grado significativo tanto sobre unos tres como sobre per�odo de tenencia de
diez a�os y tan capaz de generar vueltas anormales. A un nivel de la carpeta, la
millones sobre la base de la estructura comercial y que financia propuesta. En la
finalizaci�n de la Etapa de Ejecuci�n, REIT S�per ha resumido las conclusiones del
proceso de fijaci�n de precios para asegurar las aprobaciones internas y externas
necesarias para la adquisici�n para seguir y ha negociado Cierre de la Transacci�n
y Documentaci�n. REIT s�per tambi�n ha emprendido la Diligencia debida verificar
Etapa. Habiendo completado la Etapa de Mirada, REIT S�per ha cambiado la capital
responsabilidades asociadas con lo mismo en el Establecimiento. Reflejando la
Asignaci�n de activos T�ctica para el periodo de dos a�os, REIT S�per emprende la
Auditor�a Postal despu�s de seis meses con el aprendizaje incorporado como cambios
en el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. A partir
de entonces, la Torre del Superhombre se incluye dentro de la carpeta del REIT
S�per y sujeta a Escucha de Rendimiento en curso, c�clica, Medida de Rendimiento y
An�lisis de la Carpeta para mantener la conciencia de si los pron�sticos de la
propiedad contribuir�n a REIT S�per el alcanzamiento de sus Objetivos y tan logro
de su Visi�n. Entrando en la Etapa de Optimizaci�n, la Torre del Superhombre es
ahora la parte de la carpeta del REIT S�per para Gesti�n de activos, direcci�n de
la Propiedad y objetivos de la direcci�n de Instalaciones as� como ser un activo
para el cual la Transformaci�n se puede considerar y la parte de una carpeta que
puede ser sujeta al Nuevo equilibrio de la Carpeta, juntos con la consideraci�n
para la Disposici�n que refleja la base del margen de tiempo definida de la
adquisici�n. Optimizaci�n 6
6.8.1 Gesti�n de activos

El Equipo de la Gesti�n de activos incluir� la Torre del Superhombre dentro de los
procesos de la gesti�n de activos en curso, c�clicos aplicados a todas las
propiedades sostenidas dentro de las carpetas del REIT S�per. Sin embargo,
reflejando la base de Asignaci�n de activos T�ctica para la adquisici�n de la Torre
del Superhombre, se puede esperar que el Equipo de la Gesti�n de activos se
concentre
278
optimizando el alquiler conseguido en revisiones de alquiler m�s grandes y

renovaciones del arriendo as� como guardando la propiedad en un estado continuado
de preparaci�n para Disposici�n posible con poca antelaci�n.
6.8.2 Direcci�n de la propiedad y direcci�n de instalaciones

Similar al Equipo de la Gesti�n de activos, la direcci�n de la Propiedad y los
Equipos de gesti�n de Instalaciones incluir�n la Torre del Superhombre dentro de la
propiedad en curso, c�clica y procesos de la direcci�n de instalaciones aplicados a
toda la propiedad sostenida dentro de carpetas del REIT S�per, as� como cuidado de
la propiedad en un estado continuado de la preparaci�n para la Disposici�n posible
con poca antelaci�n.
6.8.3 Transformaci�n
Reflejando la Asignaci�n de activos T�ctica a la Metr�poli para beneficiarse de un
pron�stico undersupply del alojamiento de la oficina, se puede esperar que la
Transformaci�n en la Torre del Superhombre se concentre en optimizar los alquileres
conseguidos en la renovaci�n del arriendo y la revisi�n de alquiler, juntos con la
procuraci�n por convertir cualquier arriendo obligatorio relacion� acontecimientos
en una fuente de impacto de vuelta del riesgo del pron�stico realzado para la
propiedad. Adelante, reflejando el margen de tiempo de Asignaci�n de activos
T�ctico, el plan de la gesti�n de activos para la Torre del Superhombre con poca
probabilidad incluir� la restauraci�n o la reurbanizaci�n que se puede haber por
otra parte emprendido en el Paso de Transformaci�n.
6.8.4 Nuevo equilibrio de la carpeta

Habiendo declarado recientemente su Visi�n y Estilo, REIT S�per puede no considerar
necesario examinar a cualquiera en este tiempo. Sin embargo, Objetivos del REIT
S�per y Plan estrat�gico deber�an ser sujetos de examinar muy dos a tres a�os y su
Estrategia de inversi�n de la Propiedad cada a�o. Los Objetivos del REIT s�per para
vuelta, riesgo, la gente y el ambiente ampliamente se declararon tales que la
necesidad del cambio regular se deber�a limitar. El Plan estrat�gico del REIT S�per
del mismo modo, se concentra en la optimizaci�n de vuelta en el REIT, el nivel de
la propiedad y la carpeta, medidas para la gesti�n del riesgo eficaz a cada nivel,
anda para mejorar considerablemente la petici�n del REIT como un empleador y una
entrega a gastos de capital sustanciales para mejorar la amistad ambiental de
varias propiedades identificadas dentro de la carpeta, que tambi�n ampliamente se
declaran y entonces limitando la necesidad del cambio regular. Sin embargo, la
Estrategia de inversi�n de la Propiedad del REIT S�per es presupuesta en asunciones
y pron�sticos en cuanto al mercado inmobiliario y el individuo
Optimizaci�n 279
propiedades dentro de la carpeta que requiere revisi�n anual y enmienda posible

para reflejar cambios de tampoco. En consecuencia, revisi�n siguiente y reflejo del
cambio limitado de condiciones del mercado inmobiliario generalmente, REIT S�per
considera que no es actualmente necesario enmendar sus Objetivos, Plan estrat�gico
o Estrategia de inversi�n de la Propiedad tal que ning�n requisito se levanta para
el Nuevo equilibrio de la Carpeta.
6.8.5 Disposici�n
La disposici�n se puede, sin embargo, considerar m�s f�cilmente para la Torre del
Superhombre en la Metr�poli ya que la propiedad se adquiri� como la parte de una
Asignaci�n de activos T�ctica para beneficiarse de un desequilibrio temporal en el
suministro/demanda del mercado de la oficina. La optimizaci�n de vueltas de una
Asignaci�n de activos tan T�ctica es muy sensible al cronometraje basado en el
estado del mercado de la oficina en la Metr�poli, haciendo hincapi� significativo
en la revisi�n del plan de la gesti�n de activos trimestral. D� el marco del poco
tiempo de la Asignaci�n de activos T�ctica y el potencial para cambios
relativamente r�pidos en el equilibrio de suministro/demanda para el alojamiento de
la oficina en la Metr�poli, REIT S�per tendr� que emprender rigurosamente
revisiones trimestrales en una manera oportuna y con cuidado pronosticar cada
despu�s de cuarto a fin de asegurar el tiempo suficiente para emprender los Pasos
de toma de decisiones necesarios y luego suficientemente Torre del Superhombre del
mercado para la venta y finalmente completar la transacci�n antes de que el mercado
comience a disminuir. En consecuencia, por lo tanto, en la Etapa de Optimizaci�n,
REIT S�per maneja simult�neamente varias cronolog�as de la revisi�n diferentes
incluso threeto de cinco a�os Visi�n y revisi�n del Estilo, dos - a Objetivos tres-
anuales y revisi�n del Plan estrat�gico, Estrategia de inversi�n de la Propiedad
anual, plan de la gesti�n de carteras y revisi�n del plan de la gesti�n de activos,
revisi�n del plan de la gesti�n de activos trimestral y revisi�n de presupuesto de
gastos de capital y ingresos netos mensual y pronostica que cada uno proporciona
una contribuci�n significativa al proceso c�clico, en curso de la toma de
decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles.
6.8.6 Resultados de poner en pr�ctica la Etapa de Optimizaci�n

Habiendo completado la Etapa de Mirada, REIT S�per ha cambiado la capital
responsabilidades asociadas con lo mismo. Reflejando la Asignaci�n de activos
T�ctica para el periodo de dos a�os, REIT S�per emprende la Auditor�a Postal
despu�s de seis meses con el aprendizaje incorporado como cambios en el proceso de
toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles. A partir de entonces, la
Torre del Superhombre se incluye dentro de la carpeta del REIT S�per y es sujeta a
Escucha de Rendimiento en curso, c�clica, Medida de Rendimiento y An�lisis de la
Carpeta para mantener la conciencia de
Optimizaci�n
280
si los pron�sticos de la propiedad contribuir�n a REIT S�per el alcanzamiento de

sus Objetivos y tan logro de su Visi�n. En la finalizaci�n de la Etapa de
Optimizaci�n, la Torre del Superhombre habr� sido sujeta a Gesti�n de activos
c�clica en curso del REIT S�per, direcci�n de la Propiedad y procesos de la
direcci�n de Instalaciones. Reflejando la Asignaci�n de activos T�ctica a la
Metr�poli para beneficiarse de un pron�stico undersupply del alojamiento de la
oficina, la Transformaci�n en la Torre del Superhombre se concentra en optimizar
los alquileres conseguidos en la renovaci�n del arriendo y la revisi�n de alquiler.
El desarrollo reciente de una Visi�n, la identificaci�n de Objetivos y el
desarrollo de una Estrategia de inversi�n de la Propiedad y el Plan estrat�gico por
REIT S�per pueden impedir el requisito para el Nuevo equilibrio de la Carpeta pero
la Disposici�n continuamente est� siendo estudiada reflejando el margen de tiempo
de Asignaci�n de activos T�ctico de dos a�os. En consecuencia, la finalizaci�n de
la Etapa de Mirada puede causar REIT S�per ser capaz de determinar claramente si
sus Objetivos se conseguir�n y de ah� su Visi�n se alcanza. Esto entonces lleva a
la Etapa de Optimizaci�n del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT donde S�per REIT toma tal acci�n como puede ser necesario
para dirigirse a cualquier pron�stico underperformance, identificado en la Etapa de
Mirada, que le puede impedir conseguir sus Objetivos y alcanzar su Visi�n. Habiendo
completado la Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n, REIT S�per ha completado
ahora la Observaci�n de la Fase que es la Fase tercera y final, as� completando el
proceso c�clico de la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
6.9 Resumen
sus fondos. La segunda Fase del proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT, la Fase que Tramita, comprendi� las Transacciones de la
Etapa (considerado en el Cap�tulo 3) y la Etapa de Ejecuci�n (considerado en el
Cap�tulo 4). En la finalizaci�n de la Fase que Tramita, el gerente REIT ha puesto
en pr�ctica los resultados de la Preparaci�n de la Fase a trav�s de la creaci�n de
una carpeta de la propiedad tangible. La Fase tercera y final del proceso de toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT, la Observaci�n de la Fase,
comprendi� la Etapa de Mirada (considerado en el Cap�tulo 5) y la Etapa de
Optimizaci�n (considerado en este cap�tulo).
Optimizaci�n 281
La Etapa de Optimizaci�n comprende el Paso de la Gesti�n de activos y la Propiedad

y Paso de la direcci�n de Instalaciones en donde el d�a a direcci�n del d�a y
operaci�n de las propiedades se emprende para asegurar que la rentabilidad y los
gastos de capital se manejen con eficacia con el foco claro que est� en el activo,
m�s bien que en la carpeta. Los componentes reactivos tanto del Paso de la Gesti�n
de activos como de la Propiedad y Paso de la direcci�n de Instalaciones se dirigen
a cambios en acontecimientos esperados y acontecimientos inesperados que, juntos
con los componentes preventivos, proporcionan la entrada en el Paso de Escucha de
Rendimiento en la Etapa de Mirada, alertando el Equipo de la Gesti�n de carteras
para pronosticar underperformance que puede contribuir al REIT que no consigue sus
Objetivos y tan no logro de su Visi�n. El Paso de Transformaci�n proporciona una
oportunidad, al nivel de la propiedad individual, de transformar la vuelta del
riesgo del pron�stico de una propiedad dada a trav�s de o a trav�s de una
combinaci�n de restauraci�n, la reurbanizaci�n y/o una respuesta obligatoria u
opcional a un arriendo relacionaron el acontecimiento. Del mismo modo, el Paso de
Nuevo equilibrio de la Carpeta proporciona una oportunidad, al nivel de la carpeta,
de cambiar la vuelta del riesgo del pron�stico de la carpeta preventivamente a
trav�s del proceso de escucha de la carpeta o reactivamente en respuesta a cambios
en acontecimientos esperados y acontecimientos inesperados. Tanto el Paso de
Transformaci�n como el Paso de Nuevo equilibrio de la Carpeta proveen el equipo de
gesti�n REIT de oportunidades de dirigirse al rendimiento del pron�stico en el
nivel del activo y al nivel de la carpeta que parece improbable de conseguir los
Objetivos del REIT y que lo puede impedir entonces de alcanzar su Visi�n. El Paso
final, siendo el Paso de �ltimo recurso en la direcci�n al pron�stico bajo el
rendimiento, comprende el Paso de la Disposici�n donde aquellas propiedades cuyo
pron�stico de vuelta del riesgo no se puede dirigir a trav�s del Nuevo equilibrio
de la Carpeta o Transformaci�n y aquellas propiedades que comprenden la parte de
una Asignaci�n de activos T�ctica se venden en el mercado. La finalizaci�n de la
Etapa de Optimizaci�n puede causar el REIT la toma de tal acci�n como puede ser
necesaria para dirigirse a cualquier pron�stico underperformance identificado en la
Etapa de Mirada. La finalizaci�n de la Etapa de Mirada y la Etapa de Optimizaci�n
marca la finalizaci�n del tercer y el final de las tres Fases, la Observaci�n de la
Fase, en donde el REIT asegura que su actuaci�n consiga sus Objetivos y as�
la inversi�n de bienes inmuebles REIT. Optimizaci�n 6
6.10 proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT

Este libro procur� explicar el proceso de toma de decisiones de la inversi�n de
convierte 1$ de la capital unitholder en 1$ de la propiedad de la inversi�n. Este
proceso no es s�lo
282
una secuencia de Fases, Etapas y Pasos sino tambi�n una fusi�n de 'c�mo' con 'por
qu�' e interdependencia tanto con como entre un grupo de la gente. El c�mo de que
actividades emprender en que el pedido contribuye la transparencia, explicability y
repeatability al proceso de toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles
REIT, pero se limitar� en su eficacia sin un entendimiento claro del por qu�,
siendo la teor�a de bienes inmuebles, teor�a del mercado de capital y teor�a de
finanzas que sostiene la gesti�n de las inversiones de bienes inmuebles. Del mismo
modo, la gente individual implicada en la toma de decisiones de la inversi�n de
bienes inmuebles REIT trata cada uno tiene una contribuci�n espec�fica para hacer,
pero la eficacia de su contribuci�n conjunta se limitar� sin traslapo, interacci�n
y trabajo en equipo. Sin embargo, est� en la combinaci�n de la gente y trate esto
la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT puede estar en su
m�s eficaz. Mientras la teor�a de bienes inmuebles, la teor�a del mercado de
capital y la teor�a de finanzas pueden ofrecer una variedad de instrumentos para
usar en la toma de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles, tal uso s�lo se
optimizar� cuando combinado con la intuici�n y juicio que vienen a partir de a�os
de la experiencia pr�ctica.
6.11 Puntos claves
La Etapa de Optimizaci�n es la segunda fase final y de la Observaci�n de la Fase,

despu�s de finalizaci�n exitosa de la Preparaci�n de la Fase (comprensi�n de Prever
y Etapas de planificaci�n), la Fase que Tramita (comprensi�n de las Transacciones y
Ejecuci�n de Etapas) y la Etapa de Mirada (siendo la primera etapa de la
Observaci�n de la Fase). La Etapa de Optimizaci�n comprende la Gesti�n de activos,
Propiedad y direcci�n de Instalaciones, Transformaci�n y Pasos de Nuevo equilibrio
de la Carpeta juntos con, potencialmente, el Paso de la Disposici�n. Los
participantes principales en la Etapa de Optimizaci�n son la Gesti�n de activos,
direcci�n de la Propiedad y Equipos de gesti�n de Instalaciones que proporcionan la
sala de m�quinas para el d�a a control del d�a, direcci�n y operaci�n de la carpeta
de la propiedad REIT. La Gesti�n de activos se dirige a varios aspectos del riesgo
idiosincr�sico, que puede hacer impacto en vueltas del capital y ingresos, a trav�s
de una atenci�n a revisiones de alquiler m�s grandes, renovaciones del arriendo,
dejando a puestos vacantes y gastos de capital al nivel de la propiedad individual
juntos con una contribuci�n en curso al proceso de escucha de rendimiento c�clico.
La direcci�n de la propiedad y la direcci�n de Instalaciones se enfocan al nivel de
la propiedad individual, teniendo un �nfasis en el proceso (a trav�s de la
operaci�n del activo de la propiedad) y la gente (a trav�s del mantenimiento de la
satisfacci�n del usuario), respectivamente.
Optimizaci�n 283
Los pron�sticos de vuelta del riesgo adversos que provienen del Paso de Escucha de
Rendimiento se pueden dirigir a trav�s de Transformaci�n, Nuevo equilibrio de la
Carpeta o, como �ltimo remedio, Disposici�n. La transformaci�n ofrece la
oportunidad, al nivel de la propiedad individual, de transformar la vuelta del
riesgo del pron�stico de una propiedad dada a trav�s de o a trav�s de una
combinaci�n de restauraci�n, la reurbanizaci�n y/o una respuesta obligatoria u
opcional a un arriendo relacionaron el acontecimiento. Al nivel de la carpeta, el
Nuevo equilibrio de la Carpeta ofrece la oportunidad de modificar la composici�n de
la carpeta del REIT, reflejando decisiones de Asignaci�n de activos Estrat�gicas
y/o pron�stico bajo el rendimiento en el nivel de la propiedad individual, a fin de
conseguir los Objetivos y as� alcanzar la Visi�n del REIT. La eliminaci�n de un
activo de la propiedad s�lo se deber�a contemplar como una conclusi�n intencionada
de una decisi�n de Asignaci�n de activos T�ctica o una respuesta del �ltimo recurso
para pronosticar bajo el rendimiento en el nivel de la propiedad individual. La
finalizaci�n de la Etapa de Optimizaci�n puede causar el REIT la toma de tal acci�n
como puede ser necesaria para dirigirse a cualquier pron�stico underperformance
identificado en la Etapa de Mirada. La finalizaci�n de la Etapa de Mirada y la
Etapa de Optimizaci�n marca la finalizaci�n de la Fase tercera y final, la
Observaci�n de la Fase, en donde el REIT asegura que su actuaci�n consiga sus
Objetivos y as� alcanzar� su Visi�n, as� completando el proceso c�clico de la toma
de decisiones de la inversi�n de bienes inmuebles REIT.
Referencias
comerciales, Estates Gazette, Londres. Hoesli, M y MacGregor, B. (2000)�
Principios de la Inversi�n de la Propiedad� y Pr�ctica de Gesti�n de carteras,
Longman, Harlow. MacCowan, R.J. y Orr, de la MA�ANA (2008) Un Estudio
Behavior�stico de las Disposiciones de Apuntalamiento de Proceso de Decisi�n por
Gestores de fondos de la Propiedad, Diario de Inversi�n de la Propiedad y Finanzas,
26 (4), p.342. Pagliari, J.L. (editor). (1995) La Gu�a de Gesti�n de carteras de
Bienes inmuebles, Irwin, Chicago Pyhrr, S.A., Tonelero, J.R., Wofford, L.E.,
Kapplin, S.D. y Lapides, P.D. (1989) Inversi�n de Bienes inmuebles: Estrategia,
An�lisis, Decisiones, John Wiley and Sons, Inc., Nueva York. Wurtzebach, C.H.,
Millas, M.E. y Ca��n, S.E. (1994) Bienes inmuebles Modernos, John Wiley & Sons,
Inc., Nueva York.
Optimizaci�n
Glosario
El Estilo activo Un estilo de gesti�n de las inversiones donde un gerente procura
manejar activamente una inversi�n individual o carpeta a fin de al valor agregado y
realzan vueltas encima de los conseguidos por una cota de referencia o �ndice
dentro de una tolerancia del riesgo indicada. La valoraci�n El t�rmino com�nmente
sol�a en los EE. UU indicar lo que se llama en pa�ses de la Mancomunidad como una
valoraci�n (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). La
Exactitud de la valoraci�n El grado al cual una valoraci�n es un poder eficaz para
el precio de venta probable de un activo. La subestimaci�n de Potencial del
Allanamiento de la valoraci�n de la variabilidad de capital vuelve debido al uso de
valoraciones, atribuibles a transacciones infrecuentes que proporcionan la
informaci�n limitada en el proceso de la valoraci�n y un efecto de la agregaci�n al
nivel de la carpeta. La Identificaci�n del activo El proceso de identificar activos
potenciales para la transacci�n que encuentran los criterios identificados en la
selecci�n de la reserva. Gesti�n de activos La direcci�n de activos dentro de una
carpeta, con el objetivo principal de ser para optimizar el equilibrio de vuelta
del riesgo al nivel del activo. El An�lisis de la atribuci�n El proceso por lo cual
se ve que los juicios de la inversi�n de un gerente son atribuibles a la vuelta en
la reserva (o bienes inmuebles) la selecci�n o la asignaci�n del sector (El
Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). El fondo Dise�a Un estilo
de gesti�n de las inversiones donde el gerente procura considerar expresamente los
atributos de la inversi�n de un activo individual denominado y su admisibilidad
como la base para la adquisici�n, que potencialmente desatiende adem�s del local
econ�micos y condiciones del mercado inmobiliario. La Fijaci�n de precios del
Activo fijo Modela Un modelo para describir el modo que los precios de activos
individuales se determinan en un mercado eficiente, basado en su peligro relativo
en comparaci�n con la vuelta en activos sin riesgo (El Instituto de bienes
inmuebles de Australia et al., 2007).
286
Glosario
La capitalizaci�n Tasa Cualquier divisor (por lo general expresado como un

porcentaje) que es usado para convertir ingresos en el valor. El precio o
producci�n en la cual los ingresos netos anuales de una inversi�n se escriben con
may�scula para averiguar su valor de la capital en una fecha dada. Los c�lculos son
as�: el valor de bienes inmuebles estima = ingresos operativos netos � precio de la
capitalizaci�n (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). El
Estilo principal Un estilo de gesti�n de las inversiones que procura proporcionar
un riesgo ajust� la vuelta que es aproximadamente igual al mercado, pero a trav�s
de la posesi�n de s�lo una peque�a carpeta de propiedades de alta calidad con la
acci�n de palanca limitada. El Flujo de fondos Rebajado de DCF, siendo un m�todo de
analizar oportunidades de inversi�n en las cuales los flujos de fondos anuales se
rebajan para llegar a su Valor actual neto o Tasa interna de retorno (El Instituto
de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Tasa de descuento La tasa de
inter�s usada para rebajar futuros flujos de fondos para determinar valor actual
(Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Pr�stamos Cortos o a
largo plazo de deudas. Una obligaci�n o responsabilidad para pagar o dar el dinero,
bienes o servicios a otro partido. (Instituto de Bienes inmuebles de Australia et
al., 2007). Diligencia debida Un proceso de verificaci�n de informaci�n,
comprendiendo una investigaci�n de la naturaleza legal, financiera y f�sica y
caracter�sticas, incluso los derechos y responsabilidades que atan a y provienen de
un activo de bienes inmuebles o activos, por lo general para adquisici�n u
objetivos de conformidad (Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007).
El Mercado eficiente Un mercado en el cual los precios de seguridad reflejan toda
la informaci�n sobre valores, con niveles de la eficacia del mercado por lo general
definida como forma d�bil, forma fuerte semi o forma fuerte (El Instituto de bienes
inmuebles de Australia et al., 2007). La equidad El inter�s o valor que un due�o o
el inversionista tienen en un activo adem�s de la deuda contra el activo (El
Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Direcci�n de
instalaciones La direcci�n de instalaciones y servicios dentro de las propiedades
en una carpeta, con el objetivo principal de ser para optimizar eficacia
operacional al nivel de la propiedad individual. El crecimiento Dise�a Un estilo de
gesti�n de las inversiones donde el gerente consecuentemente se concentra en
construir una carpeta que comprende activos que ofrecen el
Glosario
287
potencial para cultivar ingresos, capital y/o ingresos totales sobre un futuro
margen de tiempo indeterminado pero por lo general m�s largo. Heur�stica medidas
Simples, como reglas b�sicas o proporciones com�nmente entendidas o m�trica. Ponga
�ndice a Un indicador estad�stico que proporciona una representaci�n del valor de
inversiones con el tiempo (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al.,
2007). La indexaci�n Un estilo de gesti�n de las inversiones donde un gerente
procura reproducir o seguir una cota de referencia o �ndice y tan aproximado la
vuelta del riesgo de esa cota de referencia o �ndice (tambi�n conocido como el
estilo pasivo). Banco de datos de la Propiedad de la Inversi�n de IPD, el l�der
mundial en an�lisis de rendimiento para los due�os, inversionistas, gerentes e
inquilinos de bienes inmuebles. La Tasa interna de retorno de IRR, siendo la tasa
de descuento que compara el valor actual de los flujos de fondos netos de un
proyecto con el valor actual de la inversi�n de capital. Es el precio al cual el
Valor actual neto (NPV) iguala el cero (El Instituto de bienes inmuebles de
Australia et al., 2007). El propietario (Arrendador) El due�o de una propiedad que
transfiere el derecho de ocupar y usar la propiedad para el otro por v�a del
acuerdo del arriendo (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007).
Renovaci�n del arriendo El establecimiento de un nuevo arriendo por el arrendador y
arrendatario despu�s de vencimiento de un arriendo previo. El arrendatario
(Arrendatario) Una persona o persona jur�dica que recibe el derecho de ocupar y
usar una propiedad bajo los t�rminos de un arriendo (El Instituto de bienes
inmuebles de Australia et al., 2007). El arrendador (Propietario) El due�o de una
propiedad que transfiere el derecho de ocupar y usar la propiedad para el otro por
v�a del acuerdo del arriendo (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al.,
2007). El Valor de mercado La cantidad estimada por la cual una propiedad deber�a
cambiar en la fecha de la valoraci�n entre un comprador complaciente y un vendedor
complaciente en una transacci�n de longitud del brazo despu�s de la mercadotecnia
apropiada en donde los partidos hab�an actuado cada uno entendidamente,
prudentemente, y sin la obligaci�n (IVSC, 2007). La Teor�a de la Carpeta moderna
Las construcciones te�ricas que permiten a gerentes de la inversi�n clasificar,
estime y controle las fuentes de riesgo y
288
Glosario
volver. En el uso popular, el t�rmino cerca todas las nociones de la inversi�n

moderna, as� como teor�a de la carpeta. El objetivo del final es seleccionar
combinaciones �ptimas de activos para producir la vuelta m�s alta para un nivel
dado del riesgo, o la menor parte de riesgo para un nivel dado de la vuelta
(Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Valor actual neto de
NPV, siendo la medida de la diferencia entre los ingresos rebajados, o afluencias,
y los gastos o efusiones, en un an�lisis DCF (Instituto de bienes inmuebles de
Australia et al., 2007). El Estilo oportunista Un estilo de gesti�n de las
inversiones que procura conseguir outperformance a trav�s de un amplio espectro de
enfoques del riesgo de multiplicative incluso activos de bienes inmuebles del
riesgo m�s altos y mayor acci�n de palanca. El Estilo pasivo Un estilo de gesti�n
de las inversiones donde un gerente procura reproducir o seguir una cota de
referencia o �ndice y tan aproximado la vuelta del riesgo de esa cota de referencia
o �ndice (tambi�n conocido como la indexaci�n). La Auditor�a postal El proceso de
comparaci�n y reconciliaci�n de las asunciones hizo la preadquisici�n contra la
postadquisici�n de observaciones actual. Valore Un t�rmino usado para la cantidad
preguntada, ofrecida o pagada por un bien o servicio (IVSC, 2007). Direcci�n de la
propiedad La direcci�n de propiedades dentro de una carpeta, con el objetivo
principal de ser para optimizar eficacia financiera al nivel de la propiedad
individual. Recursi�n El proceso de escucha y medici�n de rendimiento actual en
cuanto a rendimiento del pron�stico y con medidas correctivas, de ser apropiado,
por lo general emprendi�ndose para un distinto, tiempo proyecto espec�fico. La
reurbanizaci�n Donde el desarrollo existente debe ser sustituido por el nuevo
desarrollo (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007).
Restauraci�n La mejora de tela de un edificio y servicios con el objetivo de
realzar su capacidad de atraer a arrendatarios, mejore el crecimiento del alquiler
y maximice el valor de mercado (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et
al., 2007). REIT Una Compa��a inversionista de Bienes inmuebles o Listed Property
Trust (LPT), siendo un veh�culo de inversi�n colectivo que sostiene una carpeta de
bienes ra�ces y se pone en una lista en una bolsa (El Instituto de bienes inmuebles
de Australia et al., 2007).
Glosario
289
Rent Review Una revisi�n peri�dica de alquiler seg�n un arriendo usando un m�todo
predeterminado. Por ejemplo, aumento de acuerdo con inflaci�n (como un �ndice de
precios al consumidor) o de acuerdo con una valoraci�n del mercado (Instituto de
bienes inmuebles de Australia et al., 2007). RICS La Instituci�n Real de Top�grafos
Diplomados, la organizaci�n profesional principal del mundo para calificaciones y
est�ndares en tierra, bienes inmuebles y construcci�n. Arriesgue el Premio La
cantidad que los inversionistas requieren encima del precio sin riesgo
(generalmente tomado como el precio de la obligaci�n del gobierno central a largo
plazo) para compensarlos la incertidumbre de una inversi�n (El Instituto de bienes
inmuebles de Australia et al., 2007). Selecci�n de la reserva El proceso de
identificaci�n y especificaci�n de caracter�sticas de bienes inmuebles como talla
de la parte, ubicaci�n preferida, estilo de bienes inmuebles, edad del activo,
perfil del arrendatario etc�tera, como los criterios b�sicos para identificaci�n
del activo. An�lisis de Asignaci�n de activos estrat�gico del mercado inmobiliario
entero a trav�s de una variedad de lentillas de vuelta del riesgo, incluso los
sectores de bienes inmuebles diferentes o �reas geogr�ficas, para identificar
objetivo pesados sectoriales y geogr�ficos. El estilo de la Inversi�n del estilo es
el enfoque a la gesti�n de las inversiones adoptada para reflejar una tolerancia
del riesgo indicada. Identificaci�n de Asignaci�n de activos t�ctica de mercados
objetivo que ofrecen potencial significativo outperformance para asignaci�n
demasiado pesada por un tiempo limitado per�odo. El arrendatario (Arrendatario) Una
persona o persona jur�dica que recibe el derecho de ocupar y usar una propiedad
bajo los t�rminos de un arriendo (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et
al., 2007). La cumbre Abajo Dise�a Un estilo de gesti�n de las inversiones donde un
gerente secuencialmente considera la econom�a mundial, econom�a nacional, sistemas
econ�micos regionales y sistemas econ�micos locales y luego piensa que el mercado
inmobiliario global, mercado inmobiliario nacional, mercados inmobiliarios
regionales y mercados inmobiliarios locales identifican �reas geogr�ficas �ptimas
y/o sectores de bienes inmuebles para la inversi�n, luego buscando activos dentro
de tales �reas y sectores para la adquisici�n. El rastreo del Error La diferencia
entre la vuelta de una carpeta y la vuelta en el �ndice de la prueba patr�n con el
cual la actuaci�n de la carpeta se compara (El Instituto de bienes inmuebles de
Australia et al., 2007).
290
Glosario
Valoraci�n El proceso de estimar valor. El t�rmino com�nmente sol�a en pa�ses de la

Mancomunidad indicar lo que se llama en los EE. UU como una valoraci�n (El
Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Valore el Estilo A�adido
Un estilo de gesti�n de las inversiones que procura conseguir outperformance
identificando oportunidades al valor agregado usando activos de bienes inmuebles de
calidad mezclados y acci�n de palanca moderada. El valor Dise�a Un estilo de
gesti�n de las inversiones donde el gerente consecuentemente se concentra en buscar
activos que considerablemente se mis-valoran y ofrecen el potencial para ingresos
anormales, capital y/o ingresos totales sobre un futuro margen de tiempo definido.
El Coste promedio ponderado de la capital Una medida del coste de capital para una
entidad dada, comprendiendo tanto la deuda como la equidad, que se requiere atender
deudas y mantener una vuelta en la equidad y as� mantener la solvencia (El
Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007). Digno El valor de una
propiedad a un inversionista particular o una clase de inversionistas, para
objetivos de la inversi�n identificados (IVSC, 2007). Ceda La vuelta del porcentaje
sacada de una propiedad tasada de los ingresos netos y el valor de mercado o
precio. Es calculado dividiendo los ingresos netos por el valor de mercado inicial
o precio (El Instituto de bienes inmuebles de Australia et al., 2007).
Referencias
Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n internacional (2007) Est�ndares de la
Valoraci�n Internacionales, Octava Edici�n, Comit� de Est�ndares de la Valoraci�n
Internacional, Londres. Instituto de Bienes inmuebles de Australia, Consejo de la
Propiedad y el Instituto de la Propiedad australiano de Australia (2007) Glosario
de T�rminos de la Propiedad, Sydney.
�ndice
vueltas anormales que Tratan �� la Etapa 104, 109, 115, 121, 1234, 130, 133, 1547
que Preve la Etapa 24, 27 Ejecutando la Etapa 160, 189, 192 que Optimiza la Etapa
de planificaci�n de la Etapa 248, 277 � 825, � 878, � 901 responsabilidad de la
Etapa 198, 240 de Mirada 15, 18, 19, 35 contabilidad 21 adquisiciones
acrecentadoras 50 exactitud de valoraciones � 1834, � 2.245 Estilo activo 27
An�lisis Financiero Avanzado � 11.533 contexto y � documentaci�n de 1234 de la
relatividad � 115, 157 � Medida de Rendimiento de la Etapa 2646 de Optimizaci�n ��
2.312 An�lisis de la Carpeta los 239 �� modelos 12433, 1412, 1446, 157 de fijaci�n
de precios �� estructura de REIT y principios � 1001, � 11517, � 14052, 154 premio
del riesgo � 11821, � 1424 apunta la tasa de rendimiento � 11721, 124, � 1312, �
1424 base te�rica de mis-valorar � 1224, � 14652, 157 coste promedio ponderado de
la capital 101, 118, 142 sociedades afiladas � 478 concesiones 121 exactitud de la
valoraci�n 183, 221, � 2.245 base de la valoraci�n 221, 223, 245 � allanamiento de
la valoraci�n de 1878 de informes de evaluaci�n �� 1813, 188, 221, � 2.234 t�cnicas
de la valoraci�n 3, 106, 108, 109 tambi�n ven la variaci�n de la valoraci�n de la
Valoraci�n Independiente 183 cita del tasador / � tasador de 1856 de la instrucci�n
� negligencia/comportamiento � 1845, � 2.256 propiedad la 34 Teor�a 67 de Fijaci�n
de precios del Arbitraje ARR ven tasas medias de la vuelta Asia 12 asignaci�n de
activos ve la Asignaci�n de activos Estrat�gica; Identificaci�n del Activo de
Asignaci�n de activos T�ctica � 8.091 Transacciones � de la Etapa 1034 modelado
econom�trico � de 8.890 informaci�n del pron�stico 88 informaci�n de confiscaci�n
81 proceso de informaci�n 44, � 8.491 eficacia del mercado 44, � 814 fijaci�n de
precios � 817, 94 estructura REIT y principios � 434, � 579, � 936 alquiler,
capitalizaci�n y tasas de descuento 47, 74, 88, 90 realizaci�n de vuelta del riesgo
50, � 801, � 867 � gastos de capital del Paso 25360 de la Gesti�n de activos de
proyectos 168, 203 de la gesti�n de activos � 253, 257 acontecimientos esperados
258 renovaciones del arriendo � 2501, � 2.536 puestos vacantes de piso de alquiler
� 2.567 escucha y reportaje � de 2.578 componentes preventivos � 2.548 componentes
reactivos � 2589

292
�ndice
Paso de la Gesti�n de activos (cont'd) REIT estructura y principios � 24950, �

2534, � 2778, � 2.812 alquiler examina � 2501, � 2.535 acontecimientos inesperados
258 Equipos de la Gesti�n de activos que Optimizan �� la Etapa 2501, 25360, 263,
2678 Mirando �� estrategias del activo de la Etapa 203, 2089, 213, 2334 73 validez
de la asunci�n 199, 205 an�lisis de la atribuci�n � 2.348 subastas 275 Australia �
1112, 17 tasas medias de la vuelta (ARR) 106 Precio de la Oferta de Cambio de la
Aceptaci�n bancaria (BBSY) 140 cotas de referencia � 2234, � 22730, 236
obligaciones 114 fondo Estilo 28, � 26.970 marcaci�n e imagen 25 elaboraci�n de un
presupuesto 45, � 2.501 criterios del edificio que Tratan la Etapa de planificaci�n
de la Etapa 120, 134, 136 79, 86 poblaciones del comprador de la planificaci�n 45
comerciales el 222 Modelo 1 de Fijaci�n de precios del Activo fijo que Trata la
Etapa de planificaci�n de la Etapa 117 44, � 5961, � 657, 69, 94 gastos de capital
de la Etapa 213, 231 de Mirada que Tratan �� la Etapa 108, 11112, 127, 1449 que
Preve la Etapa 21, 24, 34, 37 Ejecutando la Etapa 162, 168, 186 que Optimiza �� la
Etapa de planificaci�n de la Etapa 2534, 257, 259, 263, 2789, 2812 45, la 79 �
Etapa 2089, 211 de Mirada�, � 21620, 232 precios de la capitalizaci�n que Tratan
Etapa de planificaci�n de la Etapa 106, 108, 146, 150 47, 74, 88, la 90 Etapa 215
de Mirada
la capital de la teor�a 65 del mercado de capital devuelve la Medida de Rendimiento

211, 213, � 21718, � 2.212 Estrategia de inversi�n de la Propiedad 49 Equipos de
Transacciones de la capital que Tratan � la Etapa 1015, 140 Ejecutando la Etapa 171
que Optimiza � la Etapa de planificaci�n de la Etapa 2745 84, � 923 valor de la
capital de la Etapa 202 de Mirada � 21.619 Avance de flujos de fondos An�lisis
Financiero � 1247, 129, � 1412, � 1449 Medida de Rendimiento 216 director ejecutivo
ve al director de finanzas de Jefes ejecutivos principales ver listas de
comprobaciones de Directores financieros � 2.023 Jefes ejecutivos principales (CEO)
que Preven � la Etapa 1921, 30 Ejecutando la Etapa 258 de Optimizaci�n de la Etapa
164, 173, 175 estructura de REIT y principios 3, � 56 Directores financieros (CFO)
que Tratan � la Etapa 212 de Previendo de la Etapa 114 � estructura de REIT y
principios 3, 6 China 57 poder coercitivo el 185 Paso 169 de Cierre de la
Transacci�n Comercial � Decisi�n del Gobierno del Paso 1712 de la Documentaci�n de
transacciones comercial � 168 Estructuraci�n � de 11.012 comunicaci�n 16, la 20 �
Etapa 254, 258, 2603 de Optimizaci�n de an�lisis relativa�, � 26.970 Rendimiento
que Supervisa � 2.089 t�cnicas de la valoraci�n de ventas relativas 108 Equipos de
la Gesti�n del riesgo y Conformidad � 201, � 2001 comprensibilidad 34
�ndice 293
los conflictos de intereses 17 redes de contacto � 1.003 contexto � la revelaci�n

continua de 1234 1 contratos Ejecutando la Etapa 172 que Optimiza la Etapa 252
Mirando la Etapa 201 controlar 17 carpeta principal se dirigen a 72 Estilo
principal � 2930, 266 cultura corporativa 18 entidades corporativas 15 impuesto
sobre sociedades 12 t�cnicas de la valoraci�n de gastos 108 reemplazo de la Etapa
16 que Preve 74 tambi�n ve el coste promedio cargado de la solvencia de la capital
86 manejo de crisis 162 cultura ven la cultura corporativa informaci�n actualmente
disponible � 845 papeles de atenci�n al cliente 250, 252 Transacciones � de la
Etapa 99158 An�lisis Financiero Avanzado � 1001, � 11533, � 14052, 154 Equipos de
Transacciones de la capital � 1.015 puntos claves � 1.567 personas � la 1012 ��
Evaluaci�n de impacto 100, 1335, 1527 de la Carpeta �� An�lisis Preliminar 100, �
1049, 111, � 1546 Negociaci�n Preliminar 100, � 1024, � 11112, � 1367, � 1546 REIT
estructura y principios 2, � 79, � 99102, � 1356, � 1537 Estructuraci�n 100, �
10915, 140, � 1.547 � deuda de REIT 13554 S�per � Estructuraci�n � 11314, 118
Cierre de la Transacci�n 170, la 174 Etapa 202 de Mirada
las reglas de decisi�n que Tratan �� la Etapa 101, 1303, 14652, 157 Mirando � el
an�lisis del �rbol de decisi�n de la Etapa 213, 215, 21921 129 delegaci�n de
autoridad � 1.634 criterios demogr�ficos 273 revelaci�n, 19 tasas de descuento
continuas 47, 88, 90 flujos de fondos rebajados � 1256, 129 Disposici�n � 2.726
m�todo � 2.745 proceso � 2734 estructura REIT y principios � 24950, 279, � 2.813
variedad � 646, 68 Decisi�n del Gobierno de la documentaci�n 166, 174 Valoraci�n
Independiente � Optimizaci�n de 1878 de la Evaluaci�n de impacto 135 de la Carpeta
de la Etapa 251 que Estructura � 11.415 Cierre de la Transacci�n 170 � ejecuci�n
del Paso 1715 de la Documentaci�n � y 175 negociaci�n de cambio � Optimizaci�n de
1714 de la Etapa 265, 274 estructura de REIT y principios � 1602, � 1904 el signo-
offs 174 no hacen nada decisi�n � 556 Equidad de �ndice Dow Jones Todo el �ndice
228 REIT �ndice Dow Jones � Diligencia debida del �ndice 2289 de la Bolsa Total
estadounidense �� 17.680 � deber del fiduciario del Paso 1724 de la Documentaci�n �
177 Decisi�n del Gobierno � 1656, la 168 � Etapa 265, 274 de Optimizaci�n de
operationalizing 17780 estructura de REIT y principios � 1602, � Modelado
econom�trico de 1914 47, � 8.890 an�lisis econ�mico 167 estrategias de la base
econ�mica 72 informaci�n econ�mica 47
294
�ndice
las econom�as de escala 32, � 523, 87 gobierno corporativo eficaz 18 Ley de Valores
de Ingresos del Retiro del Empleado de la hip�tesis 82 del mercado eficiente (1974)
52 empresarios 2 mitigaci�n del riesgo ambiental 179, 200 � Jefes ejecutivos
principales de la Etapa 1340 que Preven �� 1921, 30 Directores financieros � 212
Equipos de Gesti�n de fondos 20, � 234, 30, 37 entidades gobernantes � 1.719 puntos
claves � los 3940 �� Objetivos 301, 356, 40 externalizaron a proveedores de
servicios � 1.617 � estructura de REIT de 1624 de la gente � y principios � 12, �
78, 13, � 3.940 Estilo � 245, � 2.630 Equipos de Apoyo 20, � 223 Visi�n, Objetivos
y Planes estrat�gicos � 1516, 18, 20, � 246, � 307, � 3.940 equidad � 11314, 118,
201 �tica 19 excepto la apuesta inicial devuelven � 21.415 cambio de documentos 175
� Documentaci�n de la Etapa 15995 de Ejecuci�n �� 1602, � 1715, � 1904 Diligencia
debida � 1602, � 1656, 168, � 1724, � 17680, � 1914 Decisi�n del Gobierno � 1609,
190, � 1924 Valoraci�n Independiente � 1602, 168, � 1724, � 1808, � 1915 Equipo del
Interfaz del Inversionista � 1.623 puntos claves � 1.935 � estructura de REIT de
1613 de la gente � y principios 2, � 78, � 15961, � 18.995 � Cierre de la
Transacci�n S�per �� 1602 REIT 18992, � 16970, 190, � 1924 ejecuci�n de documentos
175 expectativas � 2.312 acontecimientos esperados 258, 271 gastos 127
la maestr�a 17 poder experto 185 explicability 2 an�lisis de riesgos expl�cito 101

�� Equipo de gesti�n de Instalaciones del Paso 24950, 2603, 278, 2812 de la
direcci�n de Instalaciones �� 2089, 250, � 2523, � 2.603 informaci�n actual �
1.667 mercados decrecientes � de 1234 moda criterios 273 viabilidad 35 deber
fiduciario 177 an�lisis financiero 168 tasa de rendimiento de gesti�n financiera
(FMRR) 132, 221 mitigaci�n del riesgo financiera 200 modelos estrat�gicos
financieros 32 medidas fiscales 273 flexibilidad 17 FMRR ve la informaci�n del
pron�stico de la tasa de rendimiento de gesti�n financiera 84, � 878, � 901, 116, �
1245, 141 pron�stico que Trata � la Etapa 121, 1245 que Optimiza �� la Etapa de
planificaci�n de la Etapa 2501, 2712 45, 47, 88 an�lisis fundamental 60 Decisi�n
del Gobierno del Paso 174 de la Documentaci�n de transacciones de financiaci�n 168
Estructuraci�n � de 11.213 Cierre de la Transacci�n 170 Equipos de Gesti�n de
fondos que Tratan �� la Etapa 10910, 11314 que Preve la Etapa 20, 23, 30, 37
Ejecutando � la Etapa 258 de Optimizaci�n de la Etapa 170, 1734, 269 Medida de
Rendimiento 229 futuro enfoca 18 futuro devuelve � 21.415 criterios gen�ricos � 767
criterios geogr�ficos 211 riesgos geogr�ficos 120, 134
�ndice 295
las estrategias geogr�ficas � 712 GIM ven la globalizaci�n del Multiplicador de

Ingresos brutos � 1.801 Objetivos de Tratar la Etapa 110 que Preve �� la Etapa
1416, 18, 20, 24, 36, 389 que Optimiza � la Etapa de planificaci�n de la Etapa 249,
253, 2578, 266, 269, 283 � 489, 53 gobierno que Preve � legislaci�n de la Etapa
1719, 25 e impuestos � 1112, � 1819 Optimizaci�n de la gesti�n de activos de
Decisi�n del Gobierno de la Etapa 273 planean 168 transacciones comerciales 168
delegaci�n de � documentaci�n de 1634 de la autoridad � 166, 174 econ�micos y
an�lisis del mercado inmobiliario 167 informaci�n actual � an�lisis financiero de
1667 168 transacciones de financiaci�n 168 informaci�n requerida por la persona que
toma decisiones � Optimizaci�n de 1648 de la Evaluaci�n de impacto 168 de la
Carpeta de la Etapa 265, 274 estructura de REIT y principios � 1609, 190, � 1924
informe y ap�ndices 166 gesti�n del riesgo 168 an�lisis del EMPOLL�N � Gobierno de
1678 de la Entidad que Trata la Etapa 115 Ejecutando �� la Etapa 258, 270, 274 de
Optimizaci�n de la Etapa 161, 1636, 168, 1745, 186 estructura de REIT y principios
6, � 1719 Mirada de la Etapa 203, 239 comit� de cuentas p�blicas de la Entidad
Gobernante 200 Gross Income Multiplier (GIM) 138 Estilo de crecimiento 28, 29
garant�as � 11112
heur�stica � 1.067 recursos humanos (HR) � 223 riesgo idiosincr�sico que Trata ��
la Etapa 118, 1201, 1434, 157 que Optimiza la Etapa de planificaci�n de la Etapa
250, 251 44, 49, � 656, 77 imagen de la Etapa 236 de Mirada ve la correlaci�n del
imperfecto de la imagen de marca � 635, 95 informaci�n de confiscaci�n 81 riesgo de
confiscaci�n � 12830, � 14.850 t�cnicas de la valoraci�n de ingresos 108
crecimiento de ingresos � 21.617 rentabilidades � 21517 en principio documentaci�n
115, 157, 174 indemnidades � 11.112 �� tasador de 1878 de informes de evaluaci�n de
1808 de la Valoraci�n Independiente �� cita / � tasador de 1856 de la instrucci�n �
negligencia/comportamiento � 1845, � 2.256 � Decisi�n del Gobierno del Paso 1724 de
la Documentaci�n � 168 cuestiones � mis-fijaci�n-de-precios de 1825 de 123 Medida
de Rendimiento de la Etapa 258, 265, 274 de Optimizaci�n � 2.216 estimaciones del
punto contra � precio de 1823 de variedades�, valor y por valor de 182 estructura
REIT y principios � 1602, � 1915 requisito para la valoraci�n 181 allanamiento,
exactitud, variaci�n y margen de error � 1834, � 2.235 indexaci�n 51, � 2234, �
22.730 poder de informaci�n 185 proceso de informaci�n 44, � 8491, 101 servicios de
la tecnolog�a de la informaci�n (IT) 22 Producci�n Inicial � 1389, 234 principio de
la mediaci�n 11 tasa interna de retorno (IRR) Transacciones �� de la Etapa 215,
21921 de Mirada de la Etapa 101, 1323, 148, 157�
296
�ndice
entidades internacionales � 46 � International Valuations Standards Committee

(IVSC) de 1801 de Est�ndares del Informe financiero Internacional �� 1223, � 1801
entrevista 1 intuici�n 1 t�cnicas de la valoraci�n de la inversi�n 108 capital del
inversionista � 11.011 caracter�sticas del inversionista � 667 Equipos del Interfaz
del Inversionista 20, � 1623, 175 � IPD de 1623 de relaciones del inversionista �
el Reino Unido el �ndice 229 de la Propiedad Anual IRR ven la tasa interna de
retorno ve la tecnolog�a de la informaci�n procesos iterativos 55, 95, 170 IVSC ven
el Comit� de Est�ndares de Valoraciones Internacional Medida de Jensen 231 �
renovaciones del arriendo del juicio 1, 1278 � 2501, � 2.536 estrategias de la
estructura del arriendo 73 � Diligencia debida del Paso 174 de la Documentaci�n de
la legislaci�n 1112 � Valoraci�n Independiente de 1789 181, 185 Etapa de
planificaci�n de la Etapa 273 de Optimizaci�n 52, 78, 85 puestos vacantes de piso
de alquiler 121, � 2.567 reforzando 29, 107, 134 estrategias lifecycle 73 liquidez
118, 142 entidades puestas en una lista � 1.415 pr�stamos 114 entidades localizadas
4 criterios de la ubicaci�n que Tratan la Disposici�n de la Etapa 120, 134, 136 273
Etapa de planificaci�n 79, 85 talla de la parte � 767 direcci�n de proveedores de
servicios externalizados 16 estructuras de la direcci�n � 46, � 1724, 39
los arriendos obligatorios 267 margen de error � 1.834 activos comerciables 67

an�lisis del mercado 167 eficacia del mercado 44, � 814, 101, 116 informaci�n del
mercado 47 mercadotecnia 162 MIRR ven la tasa interna de retorno modificada mis-
valorar Transacciones �� de la Etapa de planificaci�n de la Etapa 101, 11516,
1214, 1313, 141, 14652, 157 � 6970, 84, 87, 91, 94 carpetas del activo variadas �
la 767 �� teor�a 44, 614, 678 de la carpeta moderna �� modific� la tasa interna de
retorno (MIRR) 132, tasa de rendimiento cargada de 221 dinero (MWRR) � 21.920
an�lisis de Monte Carlo 60, 129 vuelta del per�odo multi-� 2201 MWRR ve el dinero
carg� la negociaci�n de la tasa de rendimiento � flujo de fondos neto de 1714 234
ingresos netos 253 � valor actual neto (NPV) de 1389 de Net Income Multiplier (NIM)
� que Trata �� la Medida de Rendimiento de la Etapa 101, 1301, 14652, 157 213, 221
redes � 1003 NIM ven el Multiplicador de Ingresos netos precio sin riesgo nominal
119, 215 non-diversifiable arriesga � 656 notas 114 NPV ven �� los Objetivos 301,
356, 39 del valor actual neto �� Observar � que la Fase 2, 9, 199, 24950, 276
tambi�n ve la Etapa que Optimiza; La mirada de ca�da en desuso de la Etapa 273
�ndice 297
la salud en el trabajo y la seguridad arriesgan la mitigaci�n 200 proporciones de

actividad de operaciones 107 Diligencia debida operationalizing � 17.780 direcci�n
de la l�nea de operaciones 5 Estilo oportunista 29, 72, 266 � Gesti�n de activos de
la Etapa 24783 de Optimizaci�n �� 24950, � 25360, � 2778, � 2.812 Equipos de la
Gesti�n de activos � 2501, � 25360, 263, � 2.678 Disposici�n � 24950, � 2726, 279,
� 2.813 direcci�n de Instalaciones � 24950, � 2603, 278, � 2.812 Equipo de gesti�n
de Instalaciones 250, � 2523, � 2.603 puntos claves � 2.823 personas � 2.503
Carpeta que Equilibra de nuevo � 24950, � 26972, � 2789, � 2.813 direcci�n de la
Propiedad � 24950, � 2603, 278, � 2.812 Equipo de gesti�n de la Propiedad � 2502, �
2603 estructura REIT y principios 2, � 89, � 24753, � 27.683 � Transformaci�n s�per
REIT 27680 �� 24950, � 2639, 278, � 2.813 arriendos opcionales � 2.678 proveedores
de servicios externalizados � 1617, 252, � 2.623 supervisi�n del 18 Estilo pasivo
presente � 267 vuelta pasada � 21.415 m�todos del reembolso 106 Medida de
Rendimiento � 21.033 base de la valoraci�n 223 allanamiento de la valoraci�n �
2.234 comportamiento del tasador � 2.256 vuelta de la capital 211, 213, � 21718, �
2.212 expectativas � 2.312 rentabilidad � 21.517 �ndices y cotas de referencia �
2234, � 22730
vuelta del per�odo multi-� 2.201 pasado, el presente y futuro devuelve � 21415
estructura REIT y principios 199, � 2.425 medida de vuelta � 21.227 riesgo ajust�
vueltas � 2.301 medida del riesgo � 2.302 precios de venta y valor� valores � 2212,
225 tasa de rendimiento objetivo 215 ingresos totales � 21.820 Rendimiento que
Supervisa � 20.710 an�lisis relativo � 2.089 expectativas � 2.312 � estructura de
REIT de 1978 de Etapa de planificaci�n de la Etapa 266, 268, 273 de Optimizaci�n �
y principios 199, � 2323, � 2.415 reportaje de 210 Fases del proceso de REIT
Observando �� la Fase 12, 78, 1314, 3840, 93 de Preparaci�n de la Fase 2, 89,
199, 24950, 276 �� que Tramita �� la Etapa de planificaci�n de la
planificaci�n 254, 2603, 26970, 273 de la Fase 2, 89, 1601, 1889 �� 4397, � 1.978
sociedades afiladas � 478, � 589 Identificaci�n del Activo � 434, 50, � 579, �
8091, � 936 puntos claves � 956 personas � 448 Equipos de la Gesti�n de carteras �
445, 81, � 867 Estrategia de inversi�n de la Propiedad � 434, � 4696 estructura
REIT y principios � 12, � 78, 13, � 368, 40, � 434, � 579, � 916 Grupo de
investigaci�n � 467, 58, 87, 90 Selecci�n de la Reserva � 434, 46, 50, � 578, �
7580, � 845, � 926 Asignaci�n de activos Estrat�gica � 434, 46, 54, � 567, � 5970,
� 916 Equipos de la Estrategia 46, 57, 87, 90
298
�ndice
La Etapa de planificaci�n (cont'd) Asignaci�n de activos T�ctica � 434, 46, 54, �

578, 61, � 6975, � 924, 96 � An�lisis de la Carpeta de 1823 de estimaciones del
punto �� 23.340 an�lisis de la atribuci�n � 2.348 Medida de Rendimiento de la Etapa
265 de Optimizaci�n 212 an�lisis recurrente 234 recursi�n � 2389 estructura REIT y
principios 199, � 2425 dos variable se acerca � a 2.378 � Decisi�n del Gobierno de
la Evaluaci�n de impacto 1335 de la Carpeta � 168 m�trica de la carpeta de la Etapa
265, 267, 274 de Optimizaci�n � 1345, 153 estructura REIT y principios 100, � 1527
realizaci�n de vuelta del riesgo � documentaci�n de la forma corta de 1334 135
Equipos de la Gesti�n de carteras � 445, 81, � 867 Transacciones � de la Etapa 134,
140, 1501 Ejecutando �� la Etapa 1612, 171, 173, 180, 1848 que Optimiza �� la Etapa
2578, 259, 263, 265, 26772, 274 Mirando �� la m�trica de la carpeta de la Etapa
199200, 203, 2059, 2339 133, � 1345, � 1534, 168 Carpeta que Equilibra de nuevo �
26.972 componentes preventivos � 26.971 componentes reactivos � 2712 estructura
REIT y principios � 24950, � 2789, � 2.813 carpetas que Preven �� la m�trica de la
Etapa 14, 25, 278, 367 � 1345, 153 estructura REIT y principios 2, 3 tambi�n ven �
la base de 2046 de Auditor�a del Correo de la Estrategia de inversi�n de la
Propiedad � de asunciones 205 � Medida de Rendimiento de 2056 de proceso de
aprendizaje �� 2312
La estructura de REIT y los principios 199, 241, � 2.435 cronometraje de 204 poder
en el mercado espacial modelos estrat�gicos 33 An�lisis Preliminar � 1.049 t�cnicas
de la valoraci�n 108 heur�stica � 1.067 limitaciones � 1.089 An�lisis Preliminar
Cualitativo 105, 109, � 1378, 141 An�lisis Preliminar Cuantitativo � 1059, � 13.841
an�lisis de la proporci�n 107 estructura REIT y principios 100, � 13741, � 1546
Estructuraci�n de 111 Negociaci�n Preliminar 100, � 1024, � 11112, � 1367, � 1546
Optimizaci�n �� de la Fase 12, 78, 1314, 389, 93 de Preparaci�n de la Etapa 264,
274 �� tambi�n ven la Etapa que Preve; La Etapa de planificaci�n vueltas
presentes � 21.415 precio que Trata � la Etapa 101, 1224, 157 Valoraci�n
Independiente 182 interesados de precios 66 fijaci�n de precios que Trata �� la
Etapa de planificaci�n de la Etapa 101, 11112, 11519, 12133, 1401 60, � 6970, �
817, 91, 94 � flujos de fondos de modelos 12430, 157 de fijaci�n de precios ��
1247, 129, � 1412, � 1449 �� los art�culos 1303, 14652, 157 de decisi�n �� rebaj�
flujos de fondos � 1256, 129 riesgo de confiscaci�n � el 12830 � juicio 1278 el
tratado 275 privado gesti�n de activos preventiva 254 an�lisis de probabilidad 129
poder procesal 185 proporciones de rentabilidad el 107 � Paso 2603 de la direcci�n
de la Propiedad � externaliz� � 2623 estructura REIT y principios � 24950, 278, �
2812
�ndice 299
El Equipo de gesti�n de la propiedad 37, la 38 �� Etapa 2502, 2603 de Optimizaci�n

�� Mirando � la Estrategia de inversi�n de la Propiedad de la Etapa 2089 � 4.696
adquisiciones acrecentadoras 50 Identificaci�n del Activo � 434, 50, � 579, � 8091,
� 936 Transacciones de la Etapa 101 no hace nada decisi�n � 556 econom�as de escala
� 523 indexaci�n 51 proceso iterativo 55, 95 nuevos contra carpetas existentes � la
534 � Etapa 26971 de Optimizaci�n � estructura de REIT y principios � 434 carpetas
existentes que reforman 54 realizaci�n de vuelta del riesgo � 4850, � 567 Selecci�n
de la Reserva � 434, 46, 50, � 578, � 7580, � 845, � 926 Asignaci�n de activos
Estrat�gica � 434, 46, 54, � 567, � 5970, � 916 Asignaci�n de activos T�ctica �
434, 46, 54, � 578, 61, � 6975, � 924, 96 contratos de compra 172 An�lisis
Preliminar Cualitativo 105, 109, � 1378, 141 An�lisis Preliminar Cuantitativo �
1059, � 13.841 Asignaci�n de activos Estrat�gica cuantitativa � 5.961 � an�lisis de
la proporci�n de 1823 de variedades � 107 gesti�n de activos reactiva � la 2589 Ley
(1960) 11 de la Compa��a inversionista de Bienes inmuebles an�lisis recurrente 234
recursi�n � 2.389 reurbanizaci�n � 2.656 restauraci�n � 2.635 mitigaci�n del riesgo
reguladora 200 modelos REIT la 13 Ley (1999) 12 de la Modernizaci�n REIT mitigaci�n
del riesgo REIT-espec�fica 200
Estructura de REIT y principios que Tratan �� la Etapa 2, 89, 99102, 1356, 1537
que Preve �� la Etapa 12, 78, 13, 40 Ejecutando �� la Etapa 2, 89, 15961, 18995
que Optimiza �� la Etapa de planificaci�n de la Etapa 2, 89, 24753, 27683 � 12, �
78, � 1314, 38, 40, � 434, � 579, � 916 �� pariente de la Etapa 2, 89, 197201,
23945 de Mirada �� devuelve 237 relatividad � 1.234 precios del alquiler que
Tratan � la Etapa de planificaci�n de la Etapa 1201 47, � 8.890 alquiler examina �
2501, � 2.535 costes de reposici�n 74 reportaje que Optimiza �� el Rendimiento de
la Etapa 254, 2578, 2603, 26970 que Supervisa 210 Grupo de investigaci�n que
Ejecuta � la Etapa 1612 que Optimiza la Etapa de planificaci�n de la Etapa 270 �
467, 58, 87, 90 � precios de reserva de la Etapa 2056 de Mirada � 222 carpetas
existentes que reforman 54 responsabilidades ven derechos y las responsabilidades
devuelven la medida � 21.227 ingresos 127 poder de la recompensa 185 derechos y
responsabilidades que Tratan � la Etapa 11012, 157 Ejecutando la Etapa 163, 169,
171, 180, 188, 193 que Optimiza la Etapa 277, 279 Mirando � la Etapa 199, 2013,
243, 245 mercados crecientes � 1234, 224 riesgo ajust� vueltas � 2.301 an�lisis de
riesgos 179 aversi�n del riesgo 66 expectativas del riesgo 67, � 2.312 activos sin
riesgo � 656
300
�ndice
el precio sin riesgo 119, 215 gesti�n del riesgo que Preve � la Decisi�n del
Gobierno de la Etapa 201 168 Valoraci�n Independiente 181 � medida del riesgo de la
Etapa 2001, 209 de Mirada �� 2.302 premio del riesgo � 11821, � 1424, 215
realizaci�n de vuelta del riesgo que Trata � la Etapa 109, 1334 que Optimiza � la
Etapa de planificaci�n de la Etapa 250, 2678, 270, 283 � 445, � 4850, � 568, � 767,
� 801, � 867, 96 robustez de la Etapa 211, 217 de Mirada de datos � 645 estrategias
rotatorias � 734 precios de venta de contratos 172, 201 de venta � 2212, 225 ventas
162 ventas y direcci�n de la l�nea de mercadotecnia 5 sistemas econ�micos de la
escala ven el an�lisis del gui�n de econom�as de escala Tratar �� la Etapa 11314,
129, 1501 que Preve la Etapa de planificaci�n de la Etapa 34, 36 60 estrategias del
sector 71 criterios sectoriales 211 riesgos sectoriales 120, 134 valores 114
estructura de segmento � 2.378 poblaciones del vendedor 222 eficacia de la forma
fuerte semi 83 an�lisis de sensibilidad � 11314, 129, 142, � 1.501 proveedores de
servicios � 1617, 252, � 2.623 � gesti�n de activos de 2014 del Establecimiento �
planea la 203 � lista de comprobaciones 2023 estructura de REIT y principios 199,
241, � 2.435 Proporciones de Sharpe 231 documentaci�n de la forma corta 135
an�lisis de simulaci�n del signo-offs 174 � 11314, 129
el allanamiento � 1834, � 2.234 solvencia que supervisa 18 agregaci�n espacial 59

enfoques basados espaciales � 702 especializaci�n modelos estrat�gicos 32
estrategias especializadas 74 an�lisis con fines especiales 47 criterios
espec�ficos � 778 riesgo espec�fico ve Etapas del riesgo idiosincr�sicas del
proceso de REIT que Trata � la Etapa 99158 que Preve � la Etapa 1340 Ejecutando �
la Etapa 15995 que Optimiza � la Etapa de planificaci�n de la Etapa 24783 � 4397, �
1978 Mirando � a accionistas de la Etapa 197246 � 1.623 Pasos de REIT trata el
An�lisis Financiero Avanzado � 11.533 Identificaci�n del Activo � 8.091 �
Disposici�n del Paso 25360 de la Gesti�n de activos �� 2.726 � Diligencia debida
del Paso 1715 de la Documentaci�n �� el 17680 �� Paso 1639 de Decisi�n del
Gobierno del Paso 302 de Objetivos del Paso 2603 de la direcci�n de Instalaciones
�� Valoraci�n Independiente � 1.808 � Medida de Rendimiento del Paso 356 de
Objetivos �� 21.033 Rendimiento que Supervisa � 20.710 An�lisis de la Carpeta �
23.340 � Carpeta de la Evaluaci�n de impacto 1335 de la Carpeta � que Equilibra de
nuevo � 26.972 Auditor�a Postal � An�lisis Preliminar de 2046 � 1.049 �� Estrategia
de inversi�n de la Propiedad del Paso 2603 de la direcci�n de la Propiedad del Paso
1024 de la Negociaci�n Preliminar �� 4.696 � Selecci�n de la Reserva de 2014 del
Establecimiento �� 7.580 Asignaci�n de activos Estrat�gica � el 5970 � Paso 325 del
Plan estrat�gico � que Estructura � el 10915 � Paso 2630 del Estilo � Asignaci�n de
activos T�ctica � 6975
�ndice 301
� Transformaci�n del Paso 16970 de Cierre de la transacci�n �� 2.639 � Selecci�n de

la Reserva del Paso 246 de la Visi�n � 28, � los 7580 criterios 79, 86 del edificio
que Tratan �� la Etapa 1034, 1378, 141, 143 criterios gen�ricos � 767 proceso de
informaci�n � 847 personas de criterios 79, 85 de la ubicaci�n de criterios 78, 85
leg�timas 46 An�lisis de la Carpeta � 2358 estructura REIT y principios � 434, �
578, � 926 realizaci�n de vuelta del riesgo 50, � 767, � 867 criterios espec�ficos
� los 778 � criterios 80, 867 de arrendamiento � alternativas estrat�gicas 34
Asignaci�n de activos Estrat�gica � 5.970 Arbitraje Valorando �� correlaci�n del
imperfecto del Modelo 44, 5961, 657, 69, 94 de Fijaci�n de precios del Activo fijo
de la Teor�a 67 �� 635, 95 caracter�sticas del inversionista � la 667 �� teor�a
44, 614, 678 de la carpeta moderna �� nueva contra carpetas existentes 54 �
personas de la Etapa 26970 de Optimizaci�n � 46 enfoques cuantitativos � 5961
estructura REIT y principios � 434, � 567, � 916 robustez de datos � 645 agregaci�n
espacial 59 ambientes estrat�gicos � 334 modelos estrat�gicos � 323 proceso de
planificaci�n estrat�gico � 335 Planes estrat�gicos que Preven �� la Etapa 1516,
18, 20, 327, 39 � Equipos de la Estrategia de la Etapa 253, 266, 26970 de
Optimizaci�n � que Ejecutan � la Etapa 1612 que Optimiza Etapa de planificaci�n de
la Etapa 270 46, 57, 87, la 90 � Etapa 2056, 235, 238 de Mirada � eficacia de la
forma fuerte 83
las entrevistas estructuradas 1 Estructuraci�n � de 10.915 transacciones

comerciales � 11.012 deuda y equidad mezclan � 11.314 documentaci�n la transacci�n
propuesta � 11415, 157 transacciones de financiaci�n � 11213 estructura REIT y
principios 100, 140, � 1.547 derechos y responsabilidades � 11.112 Estilo que Preve
�� la Etapa 245, 2630 que Optimiza la Etapa de planificaci�n de la Etapa 266, 269
70, � 723 REIT S�per Transacciones �� de la Etapa 99100, 13554 que Preve � la Etapa
368 Ejecutando � la Etapa 18992 que Optimiza � la Etapa de planificaci�n de la
Etapa 27680 81, � 913 estructura REIT y principios 9 � Equipos de Apoyo de la Etapa
2403 Miradores �� 223 sostenibilidad 34 an�lisis del EMPOLL�N 33, � 1678 riesgo
sistem�tico 46, 49, � 656 Asignaci�n de activos T�ctica � 6.975 caracter�sticas �
la 6971 Etapa 28 que Preve enfoques diversos 71, � 734 nuevos contra carpetas
existentes la 54 � Etapa 26970, 272 de Optimizaci�n � enfoques cuantitativos 61
estructura REIT y principios � 434, � 578, � 924, 96 enfoques basados espaciales �
702 dise�an enfoques basados 70, � 723 tasa de rendimiento objetivo de la Etapa 211
de Mirada que Trata � la Etapa 101, 11721, 124, � 1312, � 1424 Medida de
Rendimiento 215 realizaci�n de vuelta del riesgo de apuntamiento � 4.851 impuestos
12, la 66 Ley (1986) 12 de la Reforma fiscal
302
�ndice
criterios de arrendamiento que Tratan � la Etapa de planificaci�n de la Etapa 1201,

134, 136, 143 80, � 867 275 vez sensible carg� la tasa de rendimiento (TWRR) 220
cumbre abajo Estilo 28, � 26.970 cumbre quartile rendimiento 49 ingresos totales �
21820, 234 error de rastreo la 234 �� Fase 2, 7, 9, 1601, 1889 que Tramita ��
tambi�n ve Transacciones de la Etapa; Ejecutando el Cierre de la Transacci�n de la
Etapa Ejecutando �� la Etapa 1602, 16970, 190, 1924 que Optimiza el error de
precios de la transacci�n de la Etapa 265, 274 222 Transformaci�n � 2.639 arriendos
obligatorios 267 arriendos opcionales � 2.678 reurbanizaci�n � 2.656 restauraci�n �
2635 estructura REIT y principios � 24950, 278, � 2.813 transparencia que Trata la
Etapa 12, 17 de Previendo de la Etapa 129 Valoraci�n Independiente 181 estructura
REIT y principios 12 entidades de confianza del �ndice 231 Treynor 15 dos variable
se acerca � 2378 TWRR ven que el tiempo carg� la incertidumbre de la tasa de
rendimiento � 1.834 acontecimientos inesperados 258, � 2712 unitholders Previendo
de la Etapa 18, 19, 24 Ejecutando � el gobierno de la Etapa 1623 18 estructura REIT
y principios 9 riesgo no sistem�tico que Trata � la Etapa de planificaci�n de la
Etapa 118, 1201, 142, 157 44, 46, � 656 An�lisis de la Carpeta 236
per�odos de la vacante 121, � 2.567 validez de la valoraci�n de suposiciones 199,

205 ve el valor de tasaci�n Tratar � la Etapa 101, 1224, 157 Valoraci�n
Independiente 182 valor a�adi� el Estilo 30, 72, 266 valores 19, 25 Estilo del
valor � 289 � integraci�n vertical de 1834 de variaci�n � modelos estrat�gicos 33
Visi�n que Preve �� la Etapa 1516, 18, 20, 246, 30, 356, 3940 que Optimiza � la
Etapa de planificaci�n de la Etapa 249, 253, 2578, 269, 283 � 434, � 489, 53 WACC
ven el coste promedio cargado de garant�as de la capital � 11.112 � Equipos de la
Gesti�n del riesgo y Conformidad de la Etapa 197246 de Mirada �� 2.001 puntos
claves � 2.445 personas � 199.201 Medida de Rendimiento 199, � 21033, � 2.425
Rendimiento que Supervisa 199, � 20710, � 2.415 An�lisis de la Carpeta 199, 212, �
23340, � 2.425 Auditor�a Postal 199, � 2046, 241, � 2435 estructura REIT y
principios 2, � 89, � 197201, � 23.945 Establecimiento 199, � 2014, 241, � 2.435 �
REIT 2403 S�per � eficacia de la forma d�bil 83 maximizaci�n de la riqueza � 245
coste promedio cargado de la capital (WACC) 101, 118, 142 dignos Tratar �� la Etapa
101, 1224, 1468, La 157 Etapa 182 de Ejecuci�n

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cueste� externaliz� gastos del proveedor de servicios puede ser sustancial en

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el nivel requerido en ciertas jurisdicciones. En este sentido, el nivel de

gobierno corporativo eficaz� que asegura el mantenimiento de est�ndares altos de

Tricker (1994) concept�a las interacciones complejas implicadas en el gobierno REIT

1.5.2 Jefe ejecutivo principal (CEO)

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