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SISTEMAS DE SIMULACIÓN
CONTABLE
INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Simulación Contable
INDICE
PRIMERA UNIDAD
SEGUNDA UNIDAD
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y EL CONTROL DE GESTIÓN 38
TERCERA UNIDAD
Indice
DISEÑO DE UN SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN 72
CUARTA UNIDAD
SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE 104
QUINTA UNIDAD
SIMULACIÓN DE UN SISTEMA CONTABLE 129
PRIMERA UNIDAD
TERCERA UNIDAD
CUARTA UNIDAD
QUINTA UNIDAD
I
PRIMERA UNIDAD
SISTEMA CONTABLE GERENCIAL
CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se
apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se
aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones
diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más
relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa
información se denomina Contabilidad Gerencial.
I
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los ejecutivos
de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada
toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su
responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en
logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que
a nuestro juicio serían:
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la
organización.
CONTROL GERENCIAL.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los
gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva
y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización.
El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes
tras mes y año tras año.
I
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca
todos los aspectos de la operación de la empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto
significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito
(presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben,
conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único,
pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas
interrelacionados.
El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza
cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que
en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de
ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el
personal asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el
centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la
dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas
personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.
o Satisfacción en el trabajo.
o Desempeño en el trabajo.
o Rotación.
o Ausentismo.
o Seguridad en el trabajo.
o Perspectivas de carrera.
o Ingresos.
I
PATROCINIO DE LA GERENCIA.
INCENTIVOS.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las
características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal
nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el
sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las
situaciones particulares.
CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las
personas estén de acuerdo con su propios intereses y que éstos sean también los
intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la
congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las
personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes
con las metas de la misma organización.
Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de
organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de
los intereses de la empresa.
EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales.
Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o
todas las partes que se describen brevemente a continuación.
I
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
PROGRAMACIÓN.
I
CONTABILIDAD.
Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están
estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como
por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como
base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el
desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad.
En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los
egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.
I
NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.
Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar
y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible
compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado
del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores.
I
INFORME CAPT URA REAL
NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de
pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo
presupuestado por este concepto (captura)
I
INFORME DE PRODUCCION PRESUPUEST ADA
NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de
pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta presupuestados de
un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado.
I
NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en donde nos
indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por tonelada producida se
incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario.
I
INFORME DE VENTAS REAL
NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja
existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de comercialización de estos productos.
I
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
CONCEPTO.
DEFINICION.
CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una sub unidad o un área, de una organización cuyo gerente o
jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo:
Área de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.
ESTRUCTURA.
I
LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.
Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más detallada de acuerdo a los
requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos
requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y
efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los
diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este capítulo.
I
MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
VARIACIÓN:
PORCENTAJE VARIACIÓN:
DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA FECHA FECHA
Oficina del Gerente General $6.100 $20.400 $6.000 $20.000 $100 $400
Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)
Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)
Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)
Total costos controlables 155.950 514.800 166.000 540.000 (10.050) (25.200)
I
CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE
DE RESPONSABILIDAD DEL
DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES
DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA
I
LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD.
Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una
ayuda sistemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado.
Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la
tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de
contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y
proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas
variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les
debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al
relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le
debe preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar.
Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un
objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los
posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en
análisis y efectuar las correcciones pertinentes.
Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al
inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el
ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control.
Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo más allá
de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una
situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo
planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área de
fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas cálidas que trae a
las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima
para su fabricación.
I
LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u
otras partidas de que se trate.
En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos
que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras
personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al
integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos,
también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contraídos por sus predecesores.
Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida
específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.
Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de
las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de
predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro
de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes.
I
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas
controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades
financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La
prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición,
es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de
responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y
¿Cuánto desea, que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o
menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola
medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que
obtengan una utilidad de operación presupuestada.
I
RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente: El
primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia,
es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su
término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes.
Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos,
proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una
empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de
supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de
personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión
en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones
alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera
obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el
Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas
oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de
cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La
solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que
un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus
operaciones y también su existencia.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es
decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en
general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad,
combustibles, etc.
COSTOS VARIABLES.
Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad:
si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos :
Suministros, comisiones, etc.
I
COSTOS TOTALES.
Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables.
COSTO DE OPORTUNIDAD.
Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas
posibilidades con un ejemplo:
"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y
sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).
Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción
y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de
$20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.
Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van
subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos
unidades, y así sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de
costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los
costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para
dos unidades.
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los
costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,...
Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta
que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son
iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral
de la Rentabilidad.
I
Gráficamente, esto sería así:
Ejemplo:
70000
50000
C.V.
40000
C.F.
C.T.
30000
INGR.
20000
10000
0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid.
El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde
la empresa se encuentra sin utilidades ni pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000
unid.
Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular
aritméticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se
quiere calcular el número de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos
sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es decir, a los costos totales de la
empresa.
I
Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y
costos que ha producido su fabricación y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir
los costos variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar parte de los
costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En aquella parte del precio de venta que
quede después de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le
llama Margen de Contribución.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.
Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el precio de venta de una
unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa.
Retomando el ejemplo, entonces para calcular cuántas unidades de producto hay que
fabricar y vender para que su margen de contribución cubra el total de costos fijos de la
empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y nos
Como:
I
Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su formula, quedará que el
número de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, será
igual a:
Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para
pagar los costos fijos.
Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos:
fijos y variables.
I
Comprobación:
RO = Q x ( P - CV ) - CF
en donde:
RO = Resultado
q = Cantidad de unidades
p = Precio de venta unitario
CF = Costos Fijos
CV = Cost os Variables
RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000
0 = ( q x 5 ) - 20.000
20.000 = qx5
20.000 / 5 = q
4.000 = q
I
entonces:
RO = 4.000 x 5 - 20.000
RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en unidades
Pe$ = q x p
Pe$ = 4.000 x 8
Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este análisis permite
llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el empresario también se pregunta
cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el
margen de contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la utilidad,
por ello la expresión que nos indica el número de unidades que es preciso vender será
ahora :
Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades debe vender para
obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la formula obtendremos:
$ 30.000 + $ 20.000
N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.
8 - 3
I
Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 después
de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobación es similar al caso anterior:
Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más bajo posible (es
decir, cubrir todos sus costos con el menor número de unidades posibles) y para ello puede
actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos
fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus
productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas.
Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en
conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo de producción y ventas de la
empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnología, precios,
competencia,...)
Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de producción y ventas,
la utilidad obtenida será distinta según la proporción entre los costos fijos y costos
variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la
estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que
su punto de equilibrio sea lo más bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades
con el menor número posible de unidades vendidas.
Esto podemos graficarlo con un ejemplo.
Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su
estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus
costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y
unos costos variables de $ 75 por unidad.
I
Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :
Empresa A.
Empresa Z.
Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de equilibrio), las utilidades
de éstas empresas serían:
Empresa A.
Empresa Z.
I
Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en la empresa con
mayor costo fijo, es decir, la empresa A.
Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la
empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus
utilidades serán mayores.
Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las pérdidas
de estas empresas serían :
Empresa A.
Empresa Z.
Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las
pérdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A.
I
Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil cuando se tienen que
tomar decisiones de inversión para aumentar las ventas, pues según se aumente los
costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa
para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será distinta y afectará a las
utilidades obtenidas.
I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 1
I.-DESARROLLO
3) Considere como ejemplo una empresa que su giro comercial está orientado a
la industria del pescado; para ello se solicita a usted que diseñe e interprete los
siguientes informes: Compra – Producción Real – Gasto Real.
(exprese valores en M $, considere cifras ficticias y aplique plazo de tres meses)
I
4) ¿En qué consiste un centro de responsabilidad? ¿Cómo se estructura?.
I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 1
I.-DESARROLLO.
1.-
o Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los
3.-
I
INFORME DE PRODUCCION REAL
Interpretación: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de
aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta
presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de
pescado.
4.-
o Es una parte, un segmento, una sub unidad o un área, de una organización cuyo
gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por
ejemplo: Área de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.
I
5.-
Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas
y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de
control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta,
elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un
período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al
grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.
Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para
pagar los costos fijos.
I
Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y
variables.
Comprobación:
III
SEGUNDA UNIDAD
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Y EL CONTROL DE GESTIÓN
En toda organización moderna, la gestión es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Se califica de acuerdo a una decisión común, a
la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o
participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser
administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien
definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.
Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la
sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla
mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad,
constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de
los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de
especialistas, es decir, de quienes saben como hacerlo.
Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca
toda una serie adicional de elementos. “No existe un consenso sobre la definición del
término “sistema de información gerencial”. Algunos autores prefieren utilizar una
terminología alternativa como: “sistema de procesamiento de información”, “sistema de
información y de decisiones”, “sistema de información para la organización”, para referirse
al sistema de procesamiento de información basado en el computador”.
I
Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su
parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la
incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar
una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales,
tecnológicos, etc.
Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la
existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:
Cada día son más las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el
control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios
más aptos para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.
“Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean
expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados para
especificar los requerimientos de información”.
I
3. Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa
como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance
diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final de un
ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo
analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la
I
5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la empresa,
encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de obtener en el
momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad nunca está al
día. Se trata de un área permanentemente en "stress", circunstancia por cierto
totalmente desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. “Los sistemas de
7. Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa,
no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a sus
futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es
responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de
información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a
decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los
responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método
normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.
8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la falta
de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se maneja
como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de información
que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. “En muchas oportunidades se
ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo información sobre
un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan un listado de 200
páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que tardarían varios días en
conseguirla”.
I
CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN.
Las carencias anteriormente señaladas puede resumirse así: existen tres elementos en
las empresas que hacen a la necesidad de un sistema de información gerencial: tamaño,
Dimensión de la Empresa
Si el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica ningún sistema; tampoco
si la empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo, todos los días". No
olvidemos que la información es un modo ideológico de representar realidades físicas y
concretas. Sí el tamaño es tan pequeño que esas realidades físicas y concretas las veo y
cuento todos los días, no hace falta que las reemplace por una representación simbólica.
Tecnología
Incertidumbre
I
CONSECUENCIAS PRÁCTICAS
Lo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchas empresas
grandes, es una "degradación de la Información". o falta de relevancia de ésta. No se
coloca a los sistemas de Información en el nivel de importancia o grado que corresponde.
Se los coloca en un nivel Inferior al que la realidad exige.
Falta de planeamiento
I
Resistencia al cambio
I
QUE DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLO
Los sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible para mejorar la
calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidad apreciable
de las empresas grandes carecen de ellos, debemos considerar que no será por mucho
Se acepta como válido sin ningún lugar a dudas un tercer concepto; "el de gestión
concertada". La gestión concertada involucra una aceptación de la realidad tal cual es. Por
ejemplo: que la conducción de una empresa es una tarea grupal, que tiene sentido si todos
aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivos definidos y
cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su simpatía, su
parentesco o su afiliación a un club determinado, sino porque logra alcanzar metas para la
que ha prestado su acuerdo y las obtiene como parte de un esfuerzo conjunto y
concertado.
Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su
función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia
y de eficiencia.
I
Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el
comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos
institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino
No es posible que una parte de la empresa tenga éxito y el resto fracase. La gerencia tiene
un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una nave, no es que una
parte del avión tenga un destino y el resto de la nave otro diametralmente opuesto; toda la
nave llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunos pasajeros
desciendan y otros aborden la nave.
Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de naturaleza formal
con reglas explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento como son los
sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de
calidad, etc., pero también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que
comprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de los
directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la cultura de la organización y
que algunas veces son descuidadas por los directivos que asumen erróneamente que al
tener el poder, por arte de magia adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.
Se corre así el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay deterioro en la
imagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se llega a extremos de
negar las críticas del personal subalterno y considerarlos simplemente como
impertinentes o conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.
Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas las organizaciones
donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre su objetivo primordial cual
es satisfacer a sus clientes.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que
corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un
patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende
cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los
previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
I
Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a la satisfacción de
los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporación de nuevos clientes y de
allí estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que
midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple como actuar de cliente para verificar la
atención que reciben de todo el personal que tiene contacto con ellos, desde el portero o la
Cumplida esta segunda condición, se puede proyectar hacia el futuro. Las dos etapas
anteriores son básicamente hechos del pasado. Informan lo que pasó. Pero no informan
de lo que pasó en comparación con nuestras intenciones acerca de lo que debía pasar.
Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible si se compara: la
noción de rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento; lo de negro en comparación
con lo de blanco o amarillo, lo liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y
entonces acaece una nueva circunstancia. El equipo de conducción se maneja en la
primera etapa con datos que corresponden a la empresa en su totalidad, pero al ayer, Por
ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo compara con el balance (que es de
ayer) del ejercicio anterior, (que corresponde a un pasado aún más remoto).
I
Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentará una nueva
realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero incompleta. Que cumplida la
segunda etapa puede aprovechar una tercera: planear el futuro y luego comparar lo
planeado con lo ejecutado. En su íntima estructura, el equipo de conducción "acepta y
acuerda" comparar "su propia proyección" con "su propia ejecución".
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse, como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados”8 Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.
Las empresas desde su aparición (post revolución industrial) mantenían una mirada
tranquila sobre su devenir, a partir de ese momento la situación cambió (en particular por la
crisis del petróleo y la inflación global), y no ha dejado de cambiar desde entonces nuestra
sociedad y la actividad empresarial privada y gubernamental ha debido aprender a
adaptarse continuamente.
A partir de la década de los años 90, comienza a tomar más relevancia como concepto el
control de gestión orientada hacia el futuro, integrando conceptos como: estrategia,
clientes y competencia, transformándose en una herramienta que permite gestionar más
que controlar.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de Gestión”, sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
I
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración
de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del
control.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
o Flexibles.
o Económicos.
I Un sistema de control para que tenga efectividad, debe cumplir con las siguientes
características:
“Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento
de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en
que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente”.
El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De allí la importancia fundamental de
la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
b) Flexibilidad: El cambio es una variable que está presente cada vez con mayor
intensidad, afectando a las organizaciones, debiendo éstas adaptarse a los cambios
del entorno externo e interno, tales como cambios tecnológico, económicos, políticos,
culturales, los que inciden en los proceso productivos y administrativos. De esta forma
también los sistemas de control deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a
los cambios.
I Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y
cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes “…a menudo los directivos tienen una visión muy
limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de
control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh todo sistema de control debe atravesar por éstas tres
etapas:
de Gestión
pre-escolar
se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto
permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los
procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de
desempeño alcanzado por la organización en general.
y el Control
para el aprendizaje
causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en
organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el
rumbo de la gestión.
Para Menguzzato y Renau existe un grupo de variables que recogen toda la información
necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
PerspectivaGerencial
1. “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están
ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y
tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.
El control de Gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios,
por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar
e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual
forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta.
El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales
como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de
ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos
constituye el elemento fundamental de la gestión.
I
Anthony R. lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de
de Gestión
control disponible.
pre-escolar
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen
siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en
y el Control
muchos sistemas de control de gestión.
para el aprendizaje
Para Joan Ma. Amat, el Control de Gestión es: "el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."
PerspectivaGerencial
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de
otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor,
ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar.
o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:
“En función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse
al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de
control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por
Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network).”Muchos autores acostumbran a
asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus
características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que
no realicen control de gestión.
I
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades
organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la
importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad
de gestión como sistema de control se reduce.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre
sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al
proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación.”
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la
empresa su negocio.
I
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la
comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo
que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del
entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes,
aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con
éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización
ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así
como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá
garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen,
deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que
posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la
organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las
limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y
eficacia.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de
los diferentes responsables.
I Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia
en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros
determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su
correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la
“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien
garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.”
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control
y su medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan
representar al máximo las características y particularidades del proceso.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una
gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características
que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple relación, entre las
entradas y salidas de un sistema”; magnitudes como la productividad son representativas
desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus
objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a
considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo
tiempo eficaz.
I
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr
eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar
I
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y
motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el
proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado
de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los
incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control
financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a
las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.
Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de
recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección
para la toma de decisiones.
Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles
para la gestión son los Cuadros de Mando.
I
Por otra parte, la información de costo tradicional no refleja los profundos cambios del
entorno económico y del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas tales
como: la diversificación de los mercados, el desarrollo tecnológico, el acortamiento de los
ciclos de vida de los productos, las pérdidas de relevancia de los costos fácilmente
localizables en los productos, la calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente.
Aparece en la década de los 80, un instrumento de control conocido como “El cuadro de
Mando o Balanced Scorecard”, que es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas de control de gestión, el cual descansa en la
determinación de los costos basados en el mercado (para fundamentar el diseño del
producto y del proceso ), a la implantación de sistemas de costeo y gestión basados en la
actividad”.
Por otra parte el control y análisis de los costos por su naturaleza (materiales, mano de
obra, amortización, etc. ), resultan de poca utilidad en la administración de los procesos
porque este enfoque abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que concurren en cada
actividad y proceso. Se está saliendo de los sistemas tradicionales de costo, El control de
gestión moderno facilita la información desde la perspectiva interna y externa para el
proceso de asignación de recursos, ayudando a descubrir y evaluar las oportunidades y
riesgos del entorno, así como los puntos débiles y fuertes de la empresa.
La empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo en cuenta la competencia y al
cliente, lo que conduce a un test permanente, donde la competencia es la principal
característica. Los índices de naturaleza financiera como el rendimiento de la inversión
(ROl), ganancia y liquidez son indicadores de logros o desempeño válidos con respecto ala
gestión global de una organización, pero ellos fijan su atención en el resultado final. Sin
embargo, la empresa también necesita fijar su atención en los factores de naturaleza
técnica, organizativa y motivacional, las cuales subyacen y determinan el desempeño
global de la organización.
Estos son los indicadores operativos de la gestión empresarial. Sólo si se consigue poner
de manifiesto las relaciones funcionales que ligan las decisiones locales con los resultados
global es de la compañía, se logrará que los indicadores operativos se constituyan
realmente en instrumentos válidos de guía en la gestión y toma de
decisiones empresariales.
I
En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que los informes abundantes en
indicadores y cifras son la meta y el producto final de la actividad del control de gestión. El
control de gestión moderno impulsa a la acción, no se queda en un documento, y alerta al
directivo sobre los aspectos críticos del negocio para alcanzar el éxito. En la actualidad se
observa en todas las empresas, diferentes grados de aplicación de la tecnología
Cada área o subsistema del ámbito de control, debe ser dotada de funciones que delimiten
un objetivo clave e integrador y diseñar un sistema de información que se relacione con
ese objetivo.
La búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para la empresa, como base para
mantenerse en mercados turbulentos, pone de manifiesto lo insuficiente que resultan los
sistemas de control de gestión tradicionales con carácter funcional o departamental,
enfocados a maximizar la eficiencia interna; dado que la ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a la empresa como un conjunto de subdivisiones estructurales, sino
como conjunto de procesos implicados en dar un resultado estratégico.
I
Se reconocen además, una serie de características generales que debe poseer el control
de gestión tales como:
Una de las herramientas de control de gestión, que surgió a comienzos de la década de los
noventa fue el Cuadro de Mando Integral, esta posee la particularidad de integral, bajo
cuatro perspectivas aspectos de tanto financieros como no financieros, proporcionando
indicadores claves de gestión.
Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios
de este siglo ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control
que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin
duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la
dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
I
Durante los años sesenta -sobre todo en Francia -se puso de moda utilizar una
herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento
diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también
indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La
financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los
resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Por
tanto, están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para control
táctico de sus operaciones a corto plazo.
I
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo
plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores
fundamentales relacionado con los objetivos más significativos. En otras palabras, la
organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el
desarrollo del mañana. Esto quiere decir que el concepto de CMI se basa en tres
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
Los de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones
y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero
alargo plazo. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando integral son algo más que
una colección de indicadores de actuación financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar
el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y
clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los
resultados -los resultados de esfuerzos pasados -y los inductores que impulsan la
actuación futura. y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y
fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos,
inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de
medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Financiera
a) Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera nos muestra indicadores financieros, que deben resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas de cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas
debería formar parte de un eslabón de relaciones causa efecto, que culmina en la mejora
de la situación financiera. Es posible esperar que cada unidad de negocio tenga distintos
indicadores financieros o que si son los mismos, se exija de ellos distintas metas, esto
producto que cada unidad de negocio debe ser considerada en forma independiente, que
forma parte de un todo, la compañía, pero que presenta particularidades, ya sea de
productos, mercados u otros. Además se debe considerar que en el desarrollo (ciclo de
vida), de cada unidad de negocio se requieran distintos indicadores, y que sus metas sean
también distintas, ya que en una unidad de negocio que recién se inicia se podrá esperar
un bajo nivel de flujo de caja, en tanto, para una etapa de madurez se exigirá retorno del
flujo de caja.
Algunos autores sostienen que esta perspectiva debería denominarse “la perspectiva
financiera del accionista”25 , algo que tiene dos propósitos. Los propietarios pueden tener
unas expectativas más concretas que las habituales de obtener máximo rendimiento, y en
algunos casos pueden tener demandas específicas con efectos ambientales o sociales.
En esta etapa se debe identificar los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente, permitiendo la unidad del negocio:
o Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionado, y
o Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
I En este aspecto es relevante que CMI identifica procesos que pueden o no estar
implementados en la empresa, siendo esto una mejora sustancial en relación a un enfoque
tradicional que se concentra sólo en los procesos existentes.
Otro aspecto relevante, de la perspectiva del proceso interno, son los indicadores que
pueden inducir a crear procesos nuevos para clientes nuevos. Así planteado los
La perspectiva describe como se crea valor para los clientes, como se satisface esta
demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-oportunidad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarán ingresos y el negocio decaerá hasta morir. Gran parte del esfuerzo se dirige a
determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento de una organización proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Los objetivos
financieros, de clientes y de procesos internos del Cmi revelarán grandes vacíos entre las
capacidades existentes de las personas, los sistemas y procedimientos, al mismo tiempo
mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto.
Para llenar estos vacíos los negocios tendrán que invertir en la recalificación de
empleados, potenciar los sistemas y tecnología y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organización.
Cada vez más los viejos conocimientos y prácticas son desventajas competitivas, a
medida que las empresas evolucionan desde la segunda era industrial hacia porciones de
nueva era de información.
Dirección Nacional de Educación a distancia del Instituto Profesional Valle Central
www.vallevirtual.cl
Teléfono: (56) - (41) 2125100 - Dirección: Barros Arana Nº160 - Concepción
4
67
INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Simulación Contable
I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 2
I.-DESARROLLO
I
4) Señales los requisitos para el funcionamiento de un sistema óptimamente
por parte de los usuarios de esté.
I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 2
I.-DESARROLLO.
2.-
3.-
I
4.-
o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
5.-
6.-
I
III TERCERA UNIDAD
DISEÑO DE UN SISTEMA CONTABLE
Contexualización
Los sistemas hacen que una empresa maneje sus operaciones de manera efectiva; la
empresa que será causal de la simulación, en el diseño de un sistema contable, será
Calzados CAPRICE S.A una empresa de calzado en el ámbito nacional que cuenta con
departamento de Producción, ventas, Facturación y Cobranza donde cada área es maneja
por personas capaces y regidas por un reglamento y políticas.
Se da a conocer la historia de esta empresa sus objetivos y visión para un futuro como esta
estructurada la empresa y como se manejan los sistemas de aplicación de las retenciones
La Organización
a. Descripción de la Empresa:
I
Se aumento el capital Social con la emisión de 1400 nuevas acciones con un valor nominal
de 10.000 pesos cada una, obteniendo un total de 14.000.000; los cuales fueron suscritos
y pagados de la siguiente forma:
El lugar donde se desarrollara este proyecto se llama: Calzados CAPRICE S.A.; la cual es
una empresa manufacturera que continua con sus operaciones desde hace 37 años
interrumpidos ubicados en el área de Caracas y creada por una sociedad entre Sr. Emilio di
Marco y el Sr. Giuseppe González.
A medida que el tiempo transcurre la mercancía ha variado según la exigencia del mercado
pero siempre manteniendo el mismo estándar de trabajo, de materiales y materia prima la
información fue suministrada por la Secretaria Ejecutiva Vivian Rodríguez.
La Misión - Objetivos que persigue la Empresa:
I
La Visión:
Tanto los dueños como los empleados de esta empresa como la de cualquier otra empresa
buscan un progreso y mejoras en todas las actividades que se realizan; como establecer
sucursales, oficinas agencias, plantas u otras dependencias, en cualquier otro lugar de la
octava región de Chile o del Exterior de acuerdo a los intereses de la sociedad para ir
creciendo y desarrollando un mejor sistema de trabajo para consolidar una gran empresa
con bases sólidas que tenga un gran futuro a pesar de los altibajos de la economía nacional
la cual afecto estos últimos años, bajando la productividad de la empresa y de toda la
industria del calzado logrando que muchas empresas hayan cerrado, sin embargo esta
empresa continua sus operaciones.
Los tipos de Redes: Se encuentran redes de protocolo DCP IP tipo estrella y cableado
sucturado y red El Software: Utiliza el sistema Operativo WINDOWS VISTA 2008 y
software administrativo MIX NET.
I
Esquema Estructural de la Empresa
Presidente
Emilio di Marco
Vicepresidente
Mirian di Marco
Zona Norte
Taller de Costura
Externo
Las otras ochos (8) personas pertenecen al personal administrativo y empleados quienes
cobran un salario quincenal; por lo tanto la empresa tiene dos nominas pero se le
descuenta el mismo porcentaje de Seguro Social Obligatorio(4%), Seguro de Paro
Forzoso (0.50%) y la Ley de Política Habitacional (1%).
I 2. Luego de tener todos los datos personales, se cargan los siguientes datos al
sistema donde se especifica cual es su salario y las horas que a trabajado para realizar
la nomina, independientemente que sea un trabajador que cobra semanalmente o
quincenalmente:
o Cargo Actual:
o Sueldo Mensual:
o Sueldo para el recibo: (luego de las deducciones)
o Sueldo semanal.
o Fecha del ultimo aumento:
o Trabajo especial: (algún día extra de trabajo que haya realizado)
o Horario:
o Diurno:
o Nocturno:
o Jornada Mensual: ( la mayoría realiza 30 horas)
o Horario Sabatino:
También se especifican los préstamos que los trabajadores hayan pedido y se los
descuentan, esta asignatura entra en “otras deducciones”.
Esta pre – nomina se realiza cada semana o quincenalmente ya que los datos saláriales
varían, ya sea por inasistencia o prestamos pedidos. La nomina trabaja con códigos para
diferenciar cada situación ya sean deducciones, bonos, inasistencias, sueldos.
Ejemplo:
I
4. En el área administrativa se encargan de elaborar la nomina de los trabajadores. El
sistema esta programado para realizar las deducciones automáticamente se llenan los
datos dependiendo del sueldo que percibe cada trabajador.
6. La ley de política se calcula fácilmente sacando un uno porciento del sueldo base.
L.P.H del
Carga Carga 1
los datos los datos trabajador
T
Recibe
P S.P.F. del 0
Sueldo Trabajador
Carga los
P P
3
3
Recibe
S.P.F del
4
S.P.F. Trabajador 7
del Trabajador T L.P.H de la
6 5 empresa
6
L.P.H
del Trabajador
S.P.F de la
L.P.H del 0-1-2
empresa
Trabajador
T
S.P.F 0-1 Recibe
de la Empresa
S.P.F
0
de la 7 Carga
Empresa los
L.P.H
8 0-1 datos
L.P.H 8
0 de la Empresa
de la
Empresa
P
P
FIN
I
9. Código de Cuentas de Procedimientos:
Las cuentas más utilizadas en el registro contable del Seguro de Paro Forzoso y la Política
Habitacional son las siguientes y con sus respectivos códigos de cuentas:
La cuenta acreedora de deducciones engloba el total del monto del Seguro Social
Obligatorio, el Seguro de Paro Forzoso, la Ley de Política Habitacional, del Impuesto sobre
la Renta y otras deducciones por pagar que son reglamentarias.
La Cuenta Nómina es el importe a pagar de todos los salarios de todos los trabajadores.
-2-
Nómina por Distribuir XXX
Aportes de la Empresa XXX
Nómina XXX
La cuenta de nómina por distribuir es la sumatoria de los aportes que realiza la empresa y
los gastos de la nomina o lo que es lo mismo el salario de los trabajadores.
De igual forma que a los trabajadores se le deducen un tanto de su salario a las retenciones
obligatorias estipuladas por la ley la empresa aporta también un tanto porciento por cada
empleado y se acredita a la cuenta de Aportes de la Empresa.
I Manuales de la Empresa:
Esta empresa no posee manuales de ningún tipo. Las instrucciones para los nuevos
trabajadores que ingresen a la empresa acerca del desempeño de su trabajo son dadas
por el gerente en caso del personal Administrativo y en las demás áreas las instrucciones
son dadas por el encargado de cada departamento.
Formularios: Los formularios que nos pudieron facilitar son los que proporciona el
Ministerio de Trabajo a las empresas para que cada trabajador pueda estar inscrito en el
Seguro de paro Forzoso y Seguro Social Obligatorio estos formularios están anexos a
continuación:
Este formulario es una constancia que corrobora el tiempo y salario que el trabajador
devengo durante el tiempo que presto sus servicios en la empresa; es requerida por el
ministerio de Trabajo al momento de prestar el servicio del Seguro de Paro Forzoso o
Esta planilla es la inscripción que realiza el trabajador una vez que es contratado por la
empresa y así al momento de realizarles las deducciones estas estén validadas y sean
recibidas por los entes responsables, para su posterior acumulación.
Canales de Comunicación:
I Sumario Previo
Todas las empresas para que puedan ser exitosas y obtener ganancias y perdurar por un
largo tiempo deben estar muy bien estructuradas y tener bases sólidas en todos los
departamentos que la conformen, y el personal de la empresa debe estar capacitada para
resolver los problemas.
La Empresa con una visión y misión del negocio y con departamentos que son manejados
por personal que cuentan con manuales para mejor efectividad y cuentan con la
supervisión y control del Gerente y de los más altos puestos jerárquicos como el
Presidente y Vicepresidente. También cuentan con una codificación de cuentas para
identificarlas con una mejor resolución; en general están estructuradas con una base de
sistemas que logran su funcionamiento.
El otro ente es el Seguro Social Obligatorio que el trabajador aporta de su sueldo un 0.5%
mensualmente; y en el momento que el trabajador quede desempleado recurre a este
ahorro que ha venido efectuando, esta indemnización en dinero equivales al 60% del
salario promedio cotizado al seguro social durante las ultimas 50 semanas.
I
Análisis de la información(segunda fase)
Concepto D O F A D D D O O O F F F A A A N
D O F A O F A O F A O D A F O D A
1) organización
Descripción -
Reseña histórica -
Misión X X
Visión X
Herramientas del X
sistema
Plan de cuentas de X
I
Características:
1) Organización
c) Misión: la misión de la empresa esta bien definida por lo tanto se clasifica con F.F.
(fortaleza-fortaleza) y también le asignamos una categoría más, F.O. (fortaleza-
oportunidad) ya que consideramos que la empresa esta en capacidad de adquirir
nuevas oportunidades para ampliar su producción y su competencia.
I 2) Área funcional:
j) Formularios: F.F. (fortaleza-fortaleza), los formularios que posee la empresa son los
estipulados por la ley, es decir, la empresa cumple con ellos.
I
3) Canales de comunicación:
Cuadro Resumen
Organización
F, D,
O, A,
Misión, Herramientas del sistema.
Visión,
Herramientas del sistema,
Plan de cuentas de mayor,
Esquema estructural.
Área Funcional
F, D,
Misión del área funcional, Misión del área funcional,
Organigrama general de procesos, Organigrama funcional,
Procedimientos a desarrollar, Diagr ama general de procesos.
Código de cuentas,
Esquema contable,
Formularios
O, A,
Misión del área funcional, Manuales de la empresa.
Organigrama funcional,
Procedimientos a desarrollar,
Código de cuentas.
I
Canales de comunicación
F, D,
Canales de comunicación,
Responsables.
O, A,
Canales de comunicación,
Responsables.
1) la organización:
I
g) Código de cuentas: F.O. (fortaleza-oportunidad), la propuesta para que continué la
característica de fortaleza-oportunidad seria la de que configuren las cuentas,
subcuentas, sub-subcuentas de una manera más explicitas, es decir, que detallen
más las cuentas.
3) Canales de comunicación:
I
La organización:
Propuestas:
I
Área funcional:
Propuestas:
I
h) Esquema contable: F.F. (fortaleza-fortaleza), los asientos contables cumplen con las
exigencias de la ley y están constituido de modo correcto, y para mantenerse en la
característica de fortaleza-fortaleza, debe el contador seguir acatando las normas y
leyes que lo rigen.
i) Manuales: A.A. (amenaza-amenaza), esta analizado con la característica de amenaza-
amenaza debido a que la empresa no posee ninguno y la propuesta es de que cada
departamento debe de tener un manual de propósitos múltiples donde aclaren los
aspectos más importantes, las funciones que van a desempeñar y como lo van a
desempeñar, a quien reportan. Y también deben tener un manual para especialistas en
el área de producción que les indique como funcionan las maquinarias y como operarlas
paso a paso y así al momento de contratar nuevo personal, estos tengan un material
que los ayude a entender su función a desempeñar dentro de la empresa y poco a poco
dejar la clasificación de amenaza-amenaza y subir a un mejor nivel de oportunidad-
Canales de comunicación:
Propuestas:
I
La organización: Área funcional: Canales de comunicación:
Propuestas: Propuestas: Propuestas:
a) Descripción: N.A.; porque a) Marco teórico: N.A., no
se refiere a las permite ningún tipo de a) Canales de comunicación:
características de la estudio ya que es D.O. (debilidad-
empresa, como esta información acerca d las oportunidad), la propuesta
constituida y su función a leyes que constituyen a la para dejar la característica
realizar. ley de política habitacional debilidad-oportunidad y
y seguro de paro forzoso y pasar a oportunidad
todos los componentes y fortaleza, seria la de
características que elaborar un plan de
componen a estas comunicación en donde
deducciones del salario del intervengan los canales
I
Por lo tanto el gobierno es
quien debería desplegar
medidas correctivas
acerca de esta situación ya
que son instituciones
publicas.
c) Misión: F.F. (fortaleza- c) Organigrama funcional:
fortaleza), F.O. (fortaleza- O.O. (oportunidad-
debilida d), la propuesta a oportunidad), la propuesta
realizar para mantener un vendría a ser ampliar el
estado de F.F y F.O. en la personal encargado del
empresa como ha venido área estudiada y así
I
e) Herramientas del e) Descripción de los
sistema: O.A. (oportunidad- procesos del área funcional
amenaza), se considera que a desarrollar: O.F.
la empresa no posee un (oportunidad-fortaleza), los
equipo que brinde la mayor procesos que se llevan a
eficiencia, la cabo son los correctos,
recomendación para que claro que introduciendo más
esta oportunidad-amenaza personal como propuesta
se convierta oportunidad- anteriores ya indican
fortaleza seria la de respecto a este aspecto
instalar nuevos programas seria más eficiente aun el
más avanzados que cumplan proceso, y en cuanto al
con las exigencias actuales, diagrama de flujos lo
I
h) Esquema contable: F.F.
(fortaleza-fortaleza), los asientos
contables cumplen con las
exigencias de la ley y están
constituido de modo correcto, y
para mantenerse en la
característica de fortaleza-
fortaleza, debe el contador seguir
acatando las normas y leyes que lo
rigen.
i) Manuales: A.A. (amenaza-
amenaza), esta analizado con la
característica de amenaza-
I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 3
I.-DESARROLLO
3) ¿Cuáles son las macro etapas que se deben cumplir, para el correcto
diseño de un sistema contable a ser aplicado en una empresa determinada?
I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 3
I.-DESARROLLO.
1.-
2.-
Generalidades:
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Concepto:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
I
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.
Se sostiene que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Cualquier persona
tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
Aplicación:
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina
y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la “Nueva Economía”...
pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un
análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está
hablando).
I
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro / fuera, bueno / malo):
POSITIVAS NEGATIVAS
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones
“positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es
fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad
(externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.
I
3.-
I
IV CUARTA UNIDAD
SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE
Es difícil vigilar personalmente todas y cada una de las actividades de una gran empresa,
por eso en estas existen varios departamentos y empleados responsables de todas sus
actividades. La dirección de la empresa es la que se encarga de definir las políticas que
seguirá la empresa y los fines que esta quiere alcanzar, también deberá seleccionar a los
directores subordinados a los que delegara las responsabilidades de cada área específica.
La dirección siempre debe de estar segura de que tanto la política como los
procedimientos, los planes y los controles establecidos a seguir son los más adecuados y
se ponen en práctica.
I
b) Es el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones y la
adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos
o bien su adaptación necesaria.
a) Intervención
b) Inspección
c) Control interno
d) Auditoria externa: Es el examen de los estados financieros realizado de acuerdo
con ciertas normas por un profesional cualificado e independiente con el fin de expresar su
opinión sobre ellos.
Ante esta gran diversidad de formas de control, en la actualidad se consideran como las
formas más sustantivas de control, las siguientes:
I
o Asimismo es tarea de la auditoria determinar la adecuación y fiabilidad de los
sistemas de información y de las políticas y procedimientos operativos
existentes en los distintos departamentos de la empresa; en definitiva la
auditoria cubre todas las funciones de revisión, utilizando a la contabilidad
como el vehículo más idóneo para realizarla.
c) Operativa : Es más bien una actitud mental del auditor. Se trata del control sobre las
actividades desarrolladas por una sociedad. Es un enfoque de la auditoria
encaminado a examinar los datos como medio para mejorar las actividades de la
empresa.
La auditoria externa se puede definir como los métodos empleados por una firma externa
de profesionales para averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros
presentados por una empresa. Se trata de dar carácter publico, mediante la revisión, a
unos estados financieros que en principio eran privados. En Chile, en los últimos años, se
ha generalizado la necesidad de la auditoria externa, como una exigencia de la propia
dinámica de la empresa y de la sociedad en general.
I
Objetivos generales
Los objetivos generales de la auditoria externa son los siguientes:
Principios generales
De acuerdo con este planteamiento y para conservar estos principios, se suelen resumir
en cuatro:
a) Exposición : Los estados financieros deben recoger por completo y con claridad
todas las transacciones de la empresa.
c) Importancia o materialidad : Este es el criterio que debe presidir el trabajo del auditor
es la importancia económica o materialidad de las partidas.
I
Normas de la auditoria
Las normas técnicas de auditoria de cuentas constituyen los principios y requisitos que
necesariamente tiene que observar el auditor en el desempeño de su función y sobre las
que deben basarse las actuaciones necesarias para expresar una opinión técnica
responsable.
Las normas de auditoria han sido la desarrolladas en la practica por las opiniones de los
profesionales, estas se suelen resumir en tres grupos:
a) NORMAS GENERALES
Afectan a las condiciones que debe de reunir el auditor de y a su comportamiento en el
desarrollo de la actividad de auditoria .
b) NORMAS DE TRABAJO
Hacen referencia a la preparación y ejecución del trabajo a realizar por el auditor, regulan el
conjunto de técnicas de investigación e inspección aplicables a los hechos relativos a los
documentos contables sujetos a examen, mediante los cuales el auditor fundamenta su
opinión responsable e independiente.
o Programación adecuada.
o Supervisión adecuada.
o Análisis del control interno para fijar el alcance de la pruebas.
o Opinión basada en un material y un trabajo razonablemente suficiente.
Regulan los principios que han de ser observados en la elaboración y presentación del
informe de auditoria estableciendo la extensión y contenido de los diferentes tipos de
informes, así como los criterios que fundamenten el modelo de informe a utilizar en cada
caso.
I
Procedimientos de la Auditoria
Los procedimientos de auditoria son la serie de trabajos que hay que realizar para el
adecuado cumplimiento de los principios y las normas, antes de presentar el informe
definitivo. Se pueden señalar los siguientes procedimientos:
Se puede definir auditoria interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro
de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables, con la
finalidad de prestar un servicio a la dirección.
Todo esto es cumple a través de unos objetivos más específicos como pueden ser los
siguientes:
I
a) Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las
políticas y los procedimientos establecidos y dirigido a cumplir los puntos
siguientes:
Dependencias y autoridad
El auditor interno no tiene ni debe ejercer ningún tipo de autoridad directa sobre otras
personas de la organización.
Por otra parte debe de tener libertad absoluta para revisar y evaluar los métodos, planes y
procedimientos de la empresa.
I
Finalmente, la auditoria interna debe de ser responsable ante una persona en la
organización, que asegure la consideración y actuación adecuada de acuerdo con las
conclusiones o recomendaciones presentadas.
Requisitos de trabajo
a) Las revisiones han de ser hechas por personas que posean conocimientos técnicos
adecuados y capacitación para ser auditores.
Esta coordinación debe de ser cuidadosa para obtener la máxima ventaja en ambos
aspectos y sin que los resultados afecten al carácter independiente que debe de marcar al
auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Para garantizar el éxito y la eficacia del trabajo realizado es necesario una programación
adecuada del trabajo, ya que se trata de un trabajo selectivo, de aquí que la preparación y
planificación del trabajo tenga tanta importancia como la ejecución del mismo.
I
Acercamiento a la empresa
c) El examen de la auditoria será más eficaz si se pone un mayor hincapié en las áreas
de la empresa que tengan problemas.
El auditor debe de informarse acerca de las características de la empresa y del sector en el
que esta se encuentra, así como de los antecedentes de dicha empresa.
De todos modos se puede especificar que tipo de información es necesaria para poder
llevar a cabo la auditoria bien hecha:
a) Información general :
I
o Plan de organización de la empresa, cogido de cuentas y sistema de registros.
o Firmas autorizadas y alcance de las autorizaciones.
b) información financiera:
Caja y bancos.
1) En poder de la empresa
2) En poder de terceros.
3) En transito.
4) Obsoletas.
5) Sistemas de valoración utilizados.
Activo inmovilizado: remarcando todos los detalles del año, la amortización utilizada y su
consistencia con el año anterior.
I
c) contingencias:
objetivos de la auditoria
De forma general, se puede afirmar que el objetivo del trabajo de auditoria en el sector de
caja y bancos es determinar:
b) Si los saldos pasivos de caja y bancos recogen todas las deudas contraídas por, la
empresa en sus relaciones con terceros.
I
El arqueo de caja
o El resultado del arqueo de caja tiene que estar firmado por el responsable de la caja
y el auditor que controla el arqueo.
a) Si su antigüedad es razonable.
I
El fondo fijo de caja
a) Toda clase de saldos haciendo constar si los mismos son restringidos o no, e
indicando la naturaleza de la restricción en caso de que esta exista.
b) Cuentas que hayan tenido movimiento durante el pasado año y que aparezcan
saldadas al cierre del ejercicio, indicando los detalles de dichas cuentas.
e) Pormenores sobre toda clase de valores a favor de la empresa auditada que hayan
estado en poder del banco, en custodia o en depósito.
g) Personas que figuran en los registros del banco autorizadas para la firma de
cheque, letras, endosos, indicando cuantas de ellas son indispensables y
combinaciones de las mismas.
I
AUDITORIA DE CUENTAS A COBRAR
Objetivos de la auditoria
Antes de comenzar el análisis de la antigüedad de los saldos de los clientes hay que
examinar siguientes los puntos:
Es conveniente revisar la relación de clientes por si en dicha relación aparece algún cliente
públicamente reconocido como de dudoso cobro.
Lo más normal es seleccionar a partir de las fichas individuales los 10 ó 12 saldos más
representativos y analizar si tales saldos son corrientes y sin problemas de cobro.
I
D) ÍNDICE DE DEVUELTOS E IMPAGADOS SOBRE VENTAS
Este índice será normalmente un indicador de la medida en que son problemáticos los
saldos pendientes de cobro.
E) REVISIÓN DE LAS FICHAS INDIVIDUALES DE LOS CLIENTES
Como prueba de auditoria, resulta de interés revisar todas las fichas de clientes
controlando el último movimiento. Si existe algún cliente con saldo, cuyo último
movimiento sea antiguo, es señal inequívoca de que hay problemas de cobro.
A) FORMAS DE CONFIRMACIÓN
La utilización de esta forma es preferible cuando los saldos de las cuentas individuales son
relativamente grandes o cuando hay razones para creer que pueden existir numerosas
cuentas en discusión o con inexactitudes o irregularidades.
La forma negativa es más útil especialmente cuando el control interno ejercido sobre las
cuentas a cobrar puede considerarse aceptable, cuando existen muchos saldos pequeños
y cuando el auditor tiene motivos para pensar que las personas que reciben las peticiones
de confirmación no les prestaran la debida atención.
B) PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos de confirmación pueden tener por objeto directamente los saldos o
bien partidas individuales incluidas en dichos saldos. Este último procedimiento puede ser
especialmente útil cuando la naturaleza de las cuentas o registros de deudores no permite
la confirmación apropiada de los saldos.
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4
119
INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Simulación Contable
I
AUDITORIA DE LAS EXISTENCIAS
Desde el punto de vista de la auditoria, la cifra de almacén es la partida más importante del
balance en las empresas industriales:
Objetivos de la auditoria
I
Control de las unidades físicas
La empresa debe emitir instrucciones acerca de la forma de realizar el recuento, para que
los empleados que lo hagan conozcan bien los procedimientos y el objeto del mismo.
I
o Trabajo en la observación del recuento:
1. En caso de presencia parcial, presenciar el comienzo y el final del recuento.
2. Al comenzar el recuento, anotar:
a) inventarios rotativos:
El activo inmovilizado comprende los costes aplicables a los elementos del activo tangible
cuyo uso normal es la producción de bienes o servicios, elementos que han sido adquiridos
con la intención de venderlos.
Objetivos de la auditoria
I
c) Si los costes de los elementos de cierta cuantía que se han desechado, enajenado o
están fuera de servicio han sido debidamente eliminados, junto con las
correspondientes amortizaciones de la contabilidad.
Como ya se ha dicho una preparación adecuada del trabajo es tan importante como su
ejecución. Para ello nos vemos obligados un programa especial para cada auditoria, por lo
tanto es muy difícil hablar de unos papeles estándar de auditoria, por que aunque, el
estado te da un modelo este no se puede seguir en todos los casos, ya que no existen dos
auditorias iguales y por lo tanto no puede haber dos papeles de trabajo iguales.
Ahora pues se expone un programa especifico que se puede aumentar o disminuir según
las necesidades de cada uno:
Parte general
a) Comprobar si los totales de las fichas auxiliares están de acuerdo con las cuentas
de control.
I
b) Comprobar el pase de los asientos del diario al libro mayor.
d) Hacer un muestreo de asientos del libro diario y verificarlos con sus comprobantes.
g) Revisar la solución de los problemas que se hayan presentado al cierre del ejercicio.
b) Se debe de escribir un informe del trabajo realizado y se debe de comentar con las
personas afectadas.
c) Después de un tiempo racional desde la emisión del informe, se tiene que comentar
con los respectivos responsables de los departamentos las medidas adoptadas
para eliminar las deficiencias encontradas.
I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 4
I.-DESARROLLO
I
4) Explique y fundamente la coordinación que debe existir entre la auditoria
interna y externa.
I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 4
I.-DESARROLLO.
1.-
2.-
3.-
a) Intervención
b) Inspección
c) Control interno
I
4.-
La coordinación entre la auditoria interna y externa es provechosa ya que por este medio
se obtiene una mayor eficacia tanto en el trabajo del auditor interno como del externo.
Esta coordinación debe de ser cuidadosa para obtener la máxima ventaja en ambos
aspectos y sin que los resultados afecten al carácter independiente que debe de marcar al
auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
5.-
Parte general
a) Comprobar si los totales de las fichas auxiliares están de acuerdo con las cuentas
de control.
d) Hacer un muestreo de asientos del libro diario y verificarlos con sus comprobantes.
g) Revisar la solución de los problemas que se hayan presentado al cierre del ejercicio.
I
V QUINTA UNIDAD
SIMULACIÓN DE UN SISTEMA CONTABLE
Usted fue contratado para la compañía MPC, para instalar un sistema que le permita
controlar todas sus operaciones contables, financieras y administrativas y le suministre
información referente a: ventas, inventarios, cuentas por cobrar, ingresos, costos, gastos,
etc.
o ¿Cómo lo hace?
Lista de chequeo: es un formulario que posee todos los datos de una empresa relativos
a: su razón social, ubicación física, actividad comercial/industrial, cantidad de
empleados, equipos, capital, datos generales, etc. Es suministrada por la persona que
o El Balance General
o Estado de Ganancia y Pérdida (Resultado)
También pueden existir informes adicionales a criterio de la gerencia como son:
Cualidades.
Catalogo de Cuentas: contiene todas las cuentas que se estima serán necesarias al
momento de instalar un sistema de contabilidad. Debe contener la suficiente flexibilidad
para ir incorporando las cuentas que en el futuro deberán agregarse al sistema.
Objetivos.
Balance General
1- Activo
2- Pasivo
3- Capital
Estado de Resultado
En las cuentas fundamentalmente se anotan las partidas débito y crédito para obtener un
balance.
Formularios: son todas las formas impresas con la finalidad de recaudar información en
las diferentes áreas de una empresa. Constituyen un elemento que siempre y cuando
esté autorizado (firmado) podrá servir como comprobante para garantizar una operación.
Los comprobantes son formularios que cumplen una destacada misión en el
mecanismo funcional del régimen contable, como elementos de registración, información
y control (facturas, recibos, etc.)
Toda operación debe ser respaldada por un comprobante o formulario que permita su
apropiada contabilización y que sirva para conocer los diferentes datos.
1) Numeración
2) Que contenga todo los datos necesarios para facilitar el control.
3) Redacción clara, sin errores.
4) Además del original, emitir las copias necesarias
5) Poseer firmas
I
Entre los principales formularios tenemos:
o Facturas
o Recibo
o Conduce
o Ordenes de compra
o Otros, etc.
El conduce es elaborado por el almacén el original y por lo menos dos copias. El original
es enviado al cliente junto con la mercancía. Copia a contabilidad / archivo. El propósito
de este formulario es detallar la mercancía que se ha despachado del almacén previo a la
orden de despacho que recibió el departamento de ventas.
La nota de débito se utiliza para contabilizar una partida a favor de la empresa y contra
un acreedor o cliente. Puede emitirse en tres ejemplares. El original se envía a la
persona que debemos cargar con su importe. El duplicado y triplicado, al igual que la
factura se emplean para sus registros en el mayor auxiliar respectivo y en los libros de
entrada original.
La nota de crédito es una notificación que se envía al cliente a favor de su cuenta. Estas
se orientan a favor de los clientes en el Diario de Ventas y las Notas de Crédito a favor de
la empresa en el Diario de Compras.
El cheque es una orden de pago dada sobre un banco en el cual el librador tiene fondos
depositados en cuenta corriente a su orden o crédito en descubierto. En fin, es un medio
por el que una persona / empresa ordena a un banco el pago de una suma de dinero,
siempre que tenga saldo a su favor o autorización para girar aunque no disponga de
saldo.
I
El desembolso de caja es un formulario que se llena cuando hay un egreso de dinero
para realizar pagos por distintos conceptos.
o Nomina
o Ventas
Estados financieros: son aquellos que presentan la situación de la empresa, entre estos
tenemos El Balance General; El Estado de Resultado, etc.
Los estados financieros resultan de la relación entre los rubros del activo que representan
recursos líquidos y las deudas de la empresa a cancelar dentro de los mismos plazos de
liquidación del activo.
Los libros de contabilidad: son aquellos en los que se anotan de manera definitiva las
informaciones que aportan los formularios. Libros don se asientan las operaciones de la
empresa con el fin de cumplir las obligaciones que impone la ley a este respecto y lograr la
información o los datos necesarios para conocer su situación y resultados mediante
balances y estados demostrativos de ganancias y pérdidas.
Los Diarios: en los cuales se registran cronológicamente las informaciones, esto es, el
registro diario de las operaciones. Son conocidos también como libros de entra original.
I
El mayor general: aquel que recoge las informaciones que previamente se anotan en el
diario. Es conocido como libro de segundas entradas. Es el libro oficial, ya que sirve de
fuente de información para conformar los estados financieros.
Existen otros libros como por ejemplo el de inventario que contiene una relación detallada
de las existencias finales listas para la venta valoradas al costo.
Control interno: que no es más que un plan de organización de todos los métodos
Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las
medidas administrativas impuestas por la gerencia.
Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de
contabilidad.
I
Control Interno del Efectivo.
o Efectivo en caja
o Cuentas bancarias
o Todo aquello disponible para pagos sin restricción.
Las medidas de control interno de efectivo están orientadas a reducir los errores y
Los ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta
a todos los cobradores de manera que:
Las remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los
reciba y prepare una relación la cual se mandará posteriormente al departamento de
contabilidad.
I
Podemos establecer que el área de efectivo comprende:
o Caja y Banco
La caja se divide en dos:
o Caja chica
o Caja general
La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la
misma que no requieren uso de un cheque.
Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en
la instalación de un sistema de contabilidad.
El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de lograr
las políticas establecidas por la empresa.
Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborarse una factura. Al realizarse el pago
el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el almacenen
despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un procedimiento.
Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:
o Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago - al
contado o crédito).
o Nota de despacho o conduce
o Recibo de ingreso a caja.
I
Cada uno de estos formularios debe tener copias suficiente para ser distribuidas en los
diferentes departamentos / clientes.
Los activos fijos están formados por las propiedades de naturaleza relativamente
permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intención de
venderlos.
Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los derechos que
posee el propietario.
Los activos están sujetos a depreciación lo cual no es más que la distribución equitativa
del costo adquirido de un bien más las inversiones realizada en este para usarse entre un
período estimado de vida.
La depreciación puede realizarse por tres métodos: Línea recta, Unidades producidas,
Horas trabajadas.
I
Entre las medidas de control tenemos:
Los Inventarios.
Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para la venta.
Existen varios métodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son:
Método UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las últimas mercancías que
se comprar son las que primero se venden o salen.
Los ingresos: son partidas de origen acreedor y forman parte de las cuentas nominales
y del estado de resultado.
Los ingresos se originan por diferentes conceptos como por ejemplo: Ventas, honorarios,
intereses, comisiones, etc.
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INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Simulación Contable
I
Lista de chequeo
.1 De entrada original
.2 De entrada secundaria
I
D) Código de cuentas
E) Reportes y estados
.1 Balance General
.2 Estado de Resultado
.3 Etc.
H) Departamento de contabilidad
.1 Personal
.2 Sistema de registro
.3 Equipo mecánico
.4 Condiciones del local
.5 Temperatura en el local
I
Catalogo de Cuentas
Activos (1)
11 Caja y Banco
111 Efectivo
112 Caja chica
113 Bancos
1131 Banco de Reservas
1132 Banco Popular
1133 Banco del Comercio
13 Inventarios
131 Mercancías
132 Materia prima
133 Productos en proceso
134 Productos terminados
Activos Fijos
21 Terrenos
22 Edificios
22D Depreciación acumulada edificios
23 Maquinarias y equipos
23D Depreciación acumulada de maquinarias y equipos
24 Equipos de transporte
24D Depreciación acumulada equipos de transporte
25 Muebles y equipos de oficina
25D Depreciación acumulada muebles y equipos de oficina
Activos Diferidos
I
Otros Activos
32 Finanzas
33 Depósitos
331 Codetel
332 C.D.E.
333 C.A.A.S.D
334 Telecable Nacional
Pasivos (2)
Capital (3)
51 Capital
Ingresos (4)
61 Ventas
611 Ventas al contado
612 Ventas a crédito
I
Otros ingresos
63 Intereses cobrados
64 Donaciones
Costos (5)
Gastos (6)
I
300 Gastos de ventas
3001 Sueldos
3002 Comisiones
3003 Compras
3004 Descuentos en compras
Manual de Procedimiento
111 Efectivo
·de origen deudor
·auxiliar de caja y banco
·se debita si entra dinero en efectivo
·se acredita si sale dinero en efectivo
113 Bancos
·de origen deudor
·auxiliar de caja y banco
·se debita cada vez que entra dinero al banco
·se acredita cada vez que sale dinero al banco
13 Inventarios
·de origen deudor
·se debita cuando la empresa compra materiales para vender
I
·se acredita cuando se retira materiales para la venta, siempre y cuando se use
método perpetuo para el registro de las operaciones
Activos fijos
21 Terrenos
·de origen deudor
·se debita cuando se adquiere un terreno
·se acredita cuando se vende el terreno
22 Edificios
·de origen deudor
23 Maquinarias y equipos
· de origen deudor
· se debita cuando se adquiere maquinarias y equipos
· se acredita cuando se venden las maquinarias y equipos
24 Equipos de transporte
·de origen deudor
·se debita cuando se adquiere un equipo de transporte
·se acredita cuando se vende un equipo de transporte
I
Activos Diferidos
Capital (3)
51 Capital
·es de origen acreedor
·se acredita cada vez que la empresa vende acciones comunes
·se debita cuando la empresa compra acciones de otra empresa
I
Ingresos (4)
61 Ventas
·es de origen acreedor
·se debita para cerrarla al final del periodo contable
·se acredita para registrar la venta de una mercancía
611 Ventas al contado
·es una cuenta auxiliar de la cuenta de ventas
·se debita para cerrarla al final de un periodo contable
·se acredita para registrar la venta de una mercancía al contado
612 Ventas a crédito
·es una cuenta auxiliar de la cuenta de ventas
I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 5
I.-DESARROLLO
I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 5
I.-DESARROLLO.
1.-
2.-
3.-
a) Intervención
b) Inspección
c) Control interno
I
4.-
o El Balance General
o Estado de Ganancia y Pérdida (Resultado)
2- También pueden existir informes adicionales a criterio de la gerencia como son:
I BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
o Olve N., Roy J. Y Wetter M., “Implementando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral”, edit. Gestión 2000