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Aula 02

Noções de Administração Pública p/ TRT 11ª Região (Técnico Judiciário-Área


Administrativa)

Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes


Noções de APU p/ Técnico do TRT 11º Região
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 02

Aula 2: Gestão por Processos

Olá pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Gestão de processos.

Espero que gostem da aula!

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Noções de APU p/ Técnico do TRT 11º Região
Teoria e exercícios comentados
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Sumário
Organização, Sistemas e Métodos ................................................................ 3
Manualização ...................................................................................... 3
Gerenciamento por Processos ..................................................................... 5
Cadeia de Valor ............................................................................... 11
Tipos de Processos ............................................................................ 12
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 16
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 17
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 21
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 22
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 23
Visão do CBOK ............................................................................ 23
Visão da SDPS ............................................................................. 25
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 26
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 28
População e Amostra....................................................................... 29
Média e Variabilidade ..................................................................... 30
Melhoria dos Processos .................................................................... 32
Lean Management ............................................................................ 32
Reengenharia .................................................................................. 34
Resumo ........................................................................................... 37
Questões Comentadas ........................................................................... 40
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59
Gabaritos. ........................................................................................ 69
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Bibliografia ...................................................................................... 69

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Organização, Sistemas e Métodos

A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas


técnicas e ferramentas que são utilizadas na Administração. Seu objetivo é
o de aprimorar o funcionamento e operação das instituições.
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e
esteve muito em voga nos anos 70 e 80 do século passado. De acordo com
Cury1,
“A função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como
objetivo a renovação organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura
(organograma), seus processos e métodos de
trabalho”.
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura
organizacional, a gestão de processos e os métodos de trabalho que os
administradores utilizam.
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da
estrutura administrativa por meio da aplicação de certas técnicas científicas
de redução de tempo, esforços e custos2.
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise
administrativa, em que identifica os problemas da organização, coleta os
dados e informações e propõe mudanças que melhorem o funcionamento
da empresa ou órgão público.
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da
estrutura organizacional da empresa, com a revisão e melhoria dos
processos de trabalho e com a manualização e padronização de
procedimentos e técnicas de trabalho.

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Manualização

Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos


agentes que se relacionam com a mesma e para padronizar a atuação
destes agentes.

1
(Cury, 2007)
2
(Chinelato Filho, 2008)

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Um manual, de acordo com Oliveira3, é


“Todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas,
objetivos, instruções e orientações que devem ser
obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionários da empresa, bem como a forma como
esses assuntos devem ser executados, quer seja
individualmente, quer seja em conjunto”.
Os manuais administrativos servem para detalhar e normatizar uma
série de assuntos em uma instituição. Como exemplos de manuais, temos:

 Manual do funcionário,
 Manual de normas e procedimentos,
 Manual de políticas e diretrizes,
 Manual de instruções, etc.
Um manual pode servir para facilitar o treinamento de novos
funcionários, pode facilitar a disseminação de boas práticas na organização
como um todo, bem como auxiliar os empregados na adaptação a um novo
sistema operacional.
Entretanto, a manualização não só apresenta algumas vantagens,
mas também algumas desvantagens. Dentre as principais vantagens da
utilização de um manual, temos as seguintes4:

Vantagens da manualização
Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre
os trabalhos na empresa;
Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas;
Ajudam a fixar critérios e padrões;
Possibilitam treinamento aos novos e antigos empregados;
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Aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor


delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior
controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle
por exceção.

Os manuais podem, portanto, facilitar a disseminação de


conhecimento e das melhores práticas da instituição a muitos empregados
ao mesmo tempo.

3
(Oliveira, 2011)
4
(Oliveira, 2011)

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Apesar disso, os manuais podem, se mal utilizados, gerar problemas


como a falta de inovação e a dificuldade de seu entendimento pelos próprios
funcionários. As principais desvantagens são as seguintes5:

Desvantagens da manualização
Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os
problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
O custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma
relação de custos versus benefícios identificada pela empresa;
Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem
rapidamente sua validade;
São, em geral, pouco flexíveis;
Incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os
aspectos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia da
organização são muito grandes;
Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de
quaisquer mudanças pequenas;
diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes,
um freio para a iniciativa e a criatividade individuais.

Gerenciamento por Processos

A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais


utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em
concursos de Administração nos últimos anos.
Vamos ver então do que se trata?
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando
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carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.


O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando
preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são
necessárias para fazermos nosso trabalho.
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento
necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos.
Este “encadeamento” das atividades é que chamamos de um “processo”.

5
(Oliveira, 2011)

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Fique Atento!
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades
estruturadas para produzir um produto ou serviço para um
cliente ou mercado em particular.

De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de


atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas) ”.
Já Palvarini descreve um processo como6:
“Conjunto integrado e sincrônico de insumos,
infraestruturas, regras e transformações, que
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos
produtos e/ou serviços gerados”.
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e
serviços aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos
e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum
processo7. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência
na oferta de produtos ou serviços.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho.
Vamos ver na prática como isso funciona?
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo
que lhe interessou.
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar
no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o
modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa
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experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá


outro modelo semelhante.
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto
para que você possa leva-lo para casa.

6
(Palvarini, 2010)
7
(Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades?


Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes8.
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que
chamamos de outputs.

Figura 1 - Esquema básico de um processo

Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar


ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade
isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem
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executadas.
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim,
dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdependentes.
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é
produzido.

8
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o
processo de atendimento acima seja realizado:

Vendedor solicita ao
Vendedor inicia o
estoquista o Estoquista entrega
atendimento ao
modelo de sapato o par ao vendedor
cliente
pedido pelo cliente

Caixa pergunta ao Vendedor Vendedor auxilia o


cliente qual modo encaminha o cliente cliente com o
de pagamento ao caixa sapato

Embalador finaliza o
Caixa processa o
pacote e entrega o
pagamento
produto ao cliente

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para
entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades
relacionadas.
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a
gestão de um processo e a gestão por processos?
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que
mencionamos acima.
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Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma


forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas
nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada
somente com suas necessidades – sem uma visão sistêmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem
de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos
da instituição) ou externos (os clientes finais).

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Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a


coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus
problemas internos9.
A gestão por processos não deixa de ser então um novo
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não
valor para esse cliente.
De acordo com Nunes10,
“O modelo de organização orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior
efetividade organizacional. ”
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes),
gerando uma visão do todo e um melhor resultado11.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho
influência no resultado final.
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos
e setores. De acordo com Hammer e Stanton12,
“Ao procurar se estruturar por processos, as
empresas acabam descobrindo que é impossível
sobrepor um processo integrado a uma organização
fragmentada pelo desenho funcional tradicional. “
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e
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redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.


De acordo com Gonçalves13, as principais mudanças necessárias para
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão
por processos envolvem:

9
(Davenport, 1992)
10
(Nunes, 2010)
11
(Nunes, 2010)
12
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves J. E., As Empresas são Grandes Coleções
de Processos, 2000)
13
(Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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A definição das responsabilidades pelo andamento


dos processos

A minimização das transferências internas (a troca


de informações e materiais entre os setores)

A maximização do agrupamento de atividades


conexas

A diminuição do gasto de tempo e energia

Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos

Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos


críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos.
Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e
serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço,
materiais, etc.) no processo.
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas
e ampliam sua capacidade de aprendizado14.

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Vamos praticar agora?


(CESPE – IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que
não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas)
em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo
específico de clientes.

14
(Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves J. E., As Empresas são Grandes Coleções de
Processos, 2000)

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Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades


devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta.

Cadeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,


não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades
de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira15,
“A agregação de valor em um processo é a
diferença de valor entre o produto (na saída de um
processo) e a soma dos valores das entradas
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos
custos intrínsecos de transformação. ”
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a
de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter16,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
tecnológicas e econômicas distintas que uma
organização utiliza para entregar produtos e
serviços aos seus clientes. ”
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Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as


atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,

15
(Maranhão & Macieira, 2010)
16
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

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“Vai muito além do ponto de vista meramente


financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados
resultados mensuráveis como a redução da pobreza
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do
meio ambiente, entre outros aspectos. ”
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de


processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para
que vocês não errem na esqueçam na hora “H”.
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais17.
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto,
os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de
processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais
para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
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Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos


incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial,
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas
de opinião.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos
de processo, de acordo com Gonçalves:

17
(Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes.

Processos organizacionais

Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.

Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.

Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor


(que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de
seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge seus objetivos
estratégicos e alcança sucesso.
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta
classificação divide os processos em processos primários e processos
de suporte18.
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da
organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um
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hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um


processo primário.
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo
de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil
que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo?
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
processos gerenciais.

18
(Martin, 1996) apud (Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

Processos Primários

são os processos que geram os produtos e serviços desejados


pelos clientes

Processo de suporte

São todos os demais - tornam possíveis os processos


primários

Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.

Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais19.


Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e
decisão.
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo”
ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo
de planejamento estratégico da instituição.
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo
que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos seriam:
o processo de orçamento e de orientação.
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
Estes processos estariam classificados como processos
horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que
geram os produtos e serviços das instituições.
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São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa


na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais.

19
(Gonçalves J. E., Processo, que Processo?, 2000)

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Processos Verticais Processos Horizontais

Processos com uma lógica Processos com uma lógica


"de cima para baixo". "lateral", que acompanham
Exemplo: processo de o fluxo de trabalho
planejamento estratégico. São os principais processos,
que geram os produtos e
serviços.

Figura 6 - Processos verticais e horizontais

Outra classificação divide os processos em processos internos e


processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam
dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos.
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para
que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de
gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes
processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até
mesmo outras organizações.
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satisfação dos clientes.
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos,
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto.
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em
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minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou
processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos.

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Níveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em


algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos20.
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos
em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que
dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será
a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que possamos
analisa-lo e compreendê-lo.
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode
ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
atividade e tarefa.

Macroprocesso - gera um alto impacto e


envolve, normalmente, diversas áreas e funções
da empresa

Processo - somatório de atividades e/ou


subprocessos interrelacionados

Subprocesso - é um processo que está inserido


C
parte específica do seu processo maior

Atividade - são trabalhos executados nos


processos
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Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte


específica de uma atividade ou subdivisão de
algum trabalho

20
(Maranhão & Macieira, 2010)

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Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais


são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento.
Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo?
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é
chamado de mapeamento de um processo.
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre
elas teríamos:
 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem
para a organização e seus clientes;
 Saber quais são as interdependências e as relações entre as
diversas áreas envolvidas no processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo;
 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
 Propor alterações no processo;

Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas,


como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de
fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que
normalmente são usadas envolvem21:

 Entrevistas e reuniões;
Observação das atividades “in loco”;
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 Análise da documentação e dos sistemas existentes;
 Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao
cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que

21
(Rennó, 2013)

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se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo:


fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim22:
“a modelagem de processos da organização pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.”
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo
de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja,
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente
interpretados por outras pessoas.
As principais “notações” são as seguintes:

03289178854

22
(Maranhão & Macieira, 2010)

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Elementos Símbolo Significado

São as diversas etapas


Atividades
do processo

Inicio e fim de um
Eventos
processo

pontos em que uma


Gateways decisão deve ser
tomada

Indicam a direção do
Linha de Sequência
fluxo

Indicam a comunicação
Linha de Mensagem
entre os processos

Figura 7 - Principais notações do BMPN.

Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa


descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e
linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em
forma de um fluxograma:
03289178854

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Figura 8 Fluxograma básico

Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de


propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são
identificados como “AS-IS” E “TO-BE”.
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração
proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são os
atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que
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contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em


inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias
necessárias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e
melhorá-lo.

Vamos praticar agora?

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(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de


uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma
administração racional. Trata-se da representação gráfica
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os
responsáveis pelo processo.

Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O


gabarito é questão correta.

Técnicas de Mapeamento de Processos

Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para


fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de
mapeamento são23:

 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar


todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho começar.
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de prestação de serviço;
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta
03289178854

de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.


 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina,
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho
do comportamento dos clientes.

23
(De Mello, 2008)

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Técnicas de Coleta de Dados

De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das


informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de
trabalho. As principais são24:
 Observação direta - é uma boa alternativa para entender em
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em
vez do que normalmente fazem.
 Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação
no processo de modelagem e documentação de processos de
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não
identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
 Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas
03289178854

individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma


informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.
 Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos

24
(Association of Business Process Management Professionals, 2009)

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participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops


estruturados podem também apresentar a vantagem de um
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos,
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que
outras técnicas.
 Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas
funciona melhor com resultado com grupos menores.
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de
tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a
participação individual no trabalho em grupo.

Nível de Maturidade em Processos

Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e


habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. Para
avaliar a “maturidade” de cada organização no desenvolvimento de seus
processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de
negócio, o Business Process Maturity Model25.
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Visão do CBOK

O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco


níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado,
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um
destes estágios com mais detalhes:

25
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

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Níveis de Maturidade

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o


Nível 1 - Inicial gerenciamento não é consistente e é difícil prever os
resultados.

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,


garantindo que sejam executados de modo que se possa
Nível 2 – repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
Gerenciado primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras
unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos.
Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
Nível 3 – para suportar diferentes necessidades do negócio. Os
Padronizado
processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios
comuns e experiências.
As capacidades habilitadas pelos processos
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
Nível 4 –
estatisticamente durante a execução de todo o
Previsível
workflow, entendendo e controlando a variação, de
forma que os resultados dos processos sejam previstos
ainda em estados intermediários.

Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam


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Nível 5 – inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade


Otimizado atual da organização e a capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de negócio.

Tabela 1 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
2011)

Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK.


Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: inicial,
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em
otimização.

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Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um


conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma,
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade “definido”
para que a empresa seja certificada com nível “definido”.
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model –
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração).
Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do
CBOK V 3.0:

Inicial

Gerenciado

Definido

Gerenciado Quantitativamente

Em Otimização / Otimizado

Tabela 2 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)

Visão da SDPS
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Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process


Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das
etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos
riscos de efeitos indesejados nos processos.
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da
SDPS26:

Níveis de Maturidade da SDPS

26
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

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Os processos são identificados a partir de seus valores, de


seus impactos / motivações / características, de seus papéis
Nível 1 – Processos (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
modelados sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo /
Nível 2 – Processos mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise
simulados de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de
processos.
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
Nível 3 – Processos refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
emulados novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
Nível 4 – Processos simulados e emulados, e a observação das novas condições
encenados exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
Nível 5 – Processos organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
interoperados instituições como, por exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.

Processos e certificação ISO 9000:2000

A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da


qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que
uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.
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As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem


requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International
Organization for Standardization).
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países
membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT.
Segundo a ISO 900027, gestão da qualidade é conjunto de

27
(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004)

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“Atividades coordenadas para dirigir e controlar


uma organização no que diz respeito à qualidade”
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que
devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são28:

Abordagem
Abordagem de
sistêmica para a
processo
gestão

Envolvimento de Melhoria
pessoas contínua

Abordagem
factual para
Liderança
tomada de
decisão

Princípios Benefícios
mútuos nas
Foco no cliente da relações com os
Qualidade fornecedores

Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade

Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da


qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por
processos. Os itens mais importantes são29:
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 Satisfação do cliente;
 Melhoria contínua;
 Processos.
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus
departamentos – a visão tradicional da gestão.

28
(ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000)
29
(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)

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Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre


os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus
fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio.
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000
“garantem” um produto de qualidade.
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos
necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser
utilizadas por organizações de tamanhos variados.

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos

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O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria


de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e no
“achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer um diagnóstico correto sobre
os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de
uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso,
utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar aqui.
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos,
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos
administradores e quais são os principais conceitos.

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População e Amostra

Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e


identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os
“eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Alguns autores também
chamam esse conceito de universo.

Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos


brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos
os cidadãos brasileiros.
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a
população poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo
processo (produtos, serviços, etc.).
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria
extremamente caro e demorado (como ocorre no Censo). Com isso,
utilizamos ferramentas estatísticas para podermos analisar partes da
população. Estas “partes” são chamadas de amostras.
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população30.
De acordo com Maranhão e Macieira,
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até
há impossibilidade de tratar com toda a população.
Isso se dá por uma questão de custos ou até mesmo
por impossibilidade técnica. ”
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma
amostra que represente de maneira correta o processo como um “todo”.

03289178854

30
(Maranhão & Macieira, 2010)

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População

Amostra

Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010)

A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra


é a sua representatividade. Uma amostra é representativa quando ela
tem as mesmas (ou semelhantes) características da população ou universo
da qual ela foi retirada.
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de
escolher um número de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do
total das pessoas envolvidas.

Média e Variabilidade

Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas


estatísticas importantes: as medidas de tendência (ou posição) e as
medidas de variabilidade (ou dispersão).
As principais medidas de tendência são:

 Moda,
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 Média,
 Mediana.
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo
próprio nome, é o resultado que mais aparece. Vamos ver isso na prática?
Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em minutos, de um
brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo:

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Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa


seria a moda desses dados. Já a média mostra o ponto exato em que a
soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos valores à direita.
A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo:

38,11

Já a mediana apontaria o ponto “médio” dos resultados. A diferença


para a média é de que aqui não estamos falando dos resultados somados,
mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol de dados aponta
nove “resultados” ou dados, a mediana é o quinto dado da amostra.
Assim sendo, o quinto dado seria a “posição central” dos dados da
amostra. Portanto, nossa mediana seria 38 minutos, como descrito abaixo:

Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são


dispersos em relação à média31. Assim, quanto mais “espalhados”, maior
sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais importantes são: a
amplitude, a variância e o desvio padrão.
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos
processos. De acordo com Maranhão e Macieira,
“Quando os valores dos resultados de um processo
são significativamente dispersos em torno da
média, podemos suspeitar que o desvio-padrão é
“grande” (ou a variabilidade do processo é
“grande”) e que o processo é impreciso ou
irregular”.
Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, temos
03289178854

de avaliar os dados da média e do desvio-padrão, pois isto nos fornece um


diagnóstico de como estão os resultados médios e qual é a precisão do
processo (ou qual é a sua regularidade).

31
(Maranhão & Macieira, 2010)

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Melhoria dos Processos

Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua


média (aumentar ou reduzir, de acordo com a situação) e sempre
reduzir sua variabilidade32.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de
um brinquedo está apresentando os resultados analisados abaixo, um de
nossos objetivos será o de baixar o valor da média.

38,11

Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo?


Assim, ao reduzirmos o tempo médio de fabricação, ganharemos eficiência.
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto
decorre do fato de que não nos adianta muito ter uma boa média se os
resultados variam muito.
No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na
produção nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de
fabricação – auxiliando no planejamento.
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos
falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por
exemplo.
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o
número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão.

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Lean Management

Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de


produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que
deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar valor
ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os
processos.

32
(Maranhão & Macieira, 2010)

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O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que


busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela
empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”.
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo
de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que
estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo
consequentemente os seus estoques e suas perdas.
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção
enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta,
que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos
clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de
serviços.
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias
da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do
fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos33.
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-
chave) para a implementação do Lean Management em uma organização34:
1 Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de
insatisfação dos clientes.
2 Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de
traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta
e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
3 Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre
times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas
operações.
4 Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo
prazo, baseado na confiança e que envolve empregados,
fornecedores e sociedade.
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5 Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação


e distribuição de informações que dê suporte à estrutura
organizacional.
6 Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e
indivíduos analisarem as defasagens em relação à estratégia e
problemas de qualidade para encontrar as causas raízes e
conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas.

33
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)
34
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

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7 Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a


redução de perdas.
8 Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção
Produtiva Total (TPM) que garante eficiência, precisão e
facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade
de máquinas, equipamentos e sistemas.
9 Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia
simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de
novos produtos de forma rápida e consistente.

Reengenharia

Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca


melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy35, a
reengenharia é:
“o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e
velocidade.”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve
“começar de novo”. 03289178854

O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito,


porque é feito, para quem, etc.

Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.

35
(Hammer & Champy, 1994)

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Neste processo de Reengenharia, os principais processos da


organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não
tenham mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis
para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo
de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de decisão
mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy36, “a tecnologia da informação
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes”.
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em
provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física
(de capacidade produtiva) para que as organizações possam se adaptar a
uma situação de demanda menor. O downsizing seria o “fazer menos com
menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com menos”37!
Veja abaixo as principais características da reengenharia:

Análise dos fundamentos


Mudanças radicais
dos processos

Reengenharia

Melhorias drásticas de Orientação para


03289178854

desempenho processos

Figura 11 - Características da Reengenharia

36
(Hammer & Champy, 1994)
37
(Hammer & Champy, 1994)

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Vamos praticar agora?


(CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais
práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades
em processos.

A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos


processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam,
muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de
funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre
os setores em busca de uma visão de “todo”.
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta.

03289178854

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Resumo

Memorex

Definição de Processo

De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para


produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.

Esquema básico de um Processo

Tipos de Processo

Classificação de
Classificação de
Classificação de acordo com a
acordo com o
Gonçalves geração de valor
fluxo
para o cliente

Verticais
Processos de negócios Processos primários

Processos organizacionais Processos de suporte Horizontais


Processos gerenciais 03289178854

Níveis de detalhamento dos processos

Gera um alto impacto e envolve,


Macroprocesso
normalmente, diversas áreas da empresa.

Somatório de atividades e/ou subprocessos


Processo
interrelacionados.

É um processo que está inserido “dentro”


Subprocesso
de outro processo.

Atividade São trabalhos executados nos processos.

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Tarefa É um elemento ainda menor. Uma parte


específica de uma atividade ou subdivisão
de algum trabalho.

Cadeia de Valor

De acordo com Porter38 - “Cadeia de Valor é o conjunto de atividades


tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para
entregar produtos e serviços aos seus clientes.”

Principais Técnicas de Mapeamento de Processos

É uma ferramenta usada por um time para


identificar todos os elementos pertinentes
SIPOC
de um projeto de melhoria de processo
antes de o trabalho começar

Representa um fluxograma de todas as


Blueprinting transações integrantes do processo de
prestação de serviço

Técnica que permite o registro de ações de


Fluxograma algum tipo e pontos de tomada de decisão
que ocorrem no fluxo real

Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma


é um fluxograma desenhado sobre a planta
Mapofluxograma
de um edifício ou layout para visualizar
melhor o processo.

Tem por objetivo o estudo da inter-relação


entre o trabalho do homem e o da máquina,
Diagrama homem-
identificando os tempos ociosos de ambos e
máquina
balanceando a atividade do posto de
trabalho.
03289178854

Diagramas que representam um desenho


IDEF0 a IDEF9
do comportamento dos clientes.

Principais Técnicas de Captura de Informações para o


Mapeamento e Modelagem de Processos

Observação direta Entrevistas

38
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

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Observação e feedback por


Workshops estruturados
escrito

Videoconferência

Nível de Maturidade em Processos

Visão CBOK V2.0 Visão CBOK V3.0 Visão SDPS

Inicial Nível 1 – Processos


Nível 1 - Inicial
modelados
Nível 2 – Processos
Nível 2 – Gerenciado Gerenciado
simulados
Nível 3 – Processos
Nível 3 – Padronizado Definido
emulados
Gerenciado Nível 4 – Processos
Nível 4 – Previsível Quantitativamente encenados

Em Otimização / Nível 5 – Processos


Nível 5 – Otimizado Otimizado interoperados
ISO 9000 e a Gestão de Processos

As normas de qualidade ISO 9000 buscam, através de uma maior


padronização dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens
e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no
negócio.
Atenção: a adoção destas normas não garante nenhum produto com
qualidade. São requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e
devem ser utilizadas no setor público.

Reengenharia
03289178854

Análise dos fundamentos dos


Mudanças radicais
processos

Melhorias drásticas de
Orientação para processo
desempenho

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Questões Comentadas

1. (FCC – TCM-GO – AUDITOR CONSELHEIRO – 2015) Os processos


podem ser definidos como um conjunto de atividades inter-
relacionadas que, executadas numa sequência determinada,
conduzem a um resultado esperado, transformando insumos
(entradas) em bens ou serviços (saídas), assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e
outras partes interessadas (definição da FNQ - Fundação
Nacional da Qualidade). Os processos podem ser vistos em
diferentes níveis, entre os quais se insere:
(A) Processos secundários: são os processos que resultam na
entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, com um
conjunto de procedimentos definidos que agregam valor ao
processo.
(B) Processos gerenciais: são os processos que geram apenas
bens e serviços internos, mas que são indispensáveis para que
os processos principais possam ser executados.
(C) Subprocesso: parte específica do processo, composta por um
conjunto de atividades que demandam insumos próprios e
resultam em subproduto(s) que concorre(m) para o produto
final do processo.
(D) Macroprocesso: conjunto de etapas de um processo,
correspondentes a atividades que agregam valor às tarefas, as
quais constituem a etapa operacional da cadeia.
(E) Processo principal: é o processo ligado à estratégia e
utilizado na tomada de decisões, no estabelecimento de metas,
na coordenação dos demais processos e na avaliação dos
resultados.

A letra A está errada. Os processos secundários, ou de suporte, são


03289178854

aqueles necessários para que a empresa possa realizar os processos


principais, que efetivamente são os que entregam produtos e serviços aos
clientes finais.
A letra B está igualmente incorreta. Os processos gerenciais estão
envolvidos com a tomada de decisão dos administradores e incluiriam os
processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas de opinião.
Já a letra C está certa. Os subprocessos englobam uma sequência de
atividades que estão inseridos em um processo, ou seja, seriam uma parte
de um processo.
Já um macroprocesso, como o próprio nome indica, envolve diversos
processos menores em um grande processo que gera um alto impacto na

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operação da organização. Assim, não está relacionado com algumas etapas


de um processo somente.
Finalmente, um processo principal está relacionado com a atividade
fim da instituição, que geram valor aos clientes. Deste modo, a letra E está
equivocada. O gabarito é mesmo a letra C.

2. (FCC – TRT-3º REGIÃO – ANALISTA – 2015) Os processos podem


ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma
organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam
diversas classificações, dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de
decisões e na coordenação dos demais processos.
II. Secundários, que correspondem a processos internos e
fornecem as condições necessárias para a execução dos
processos principais.
III. Macroprocessos, também denominados principais, que
resultam na entrega de bens ou serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.

A primeira afirmativa está certa. Os processos gerenciais estão


ligados à tomada de decisão dos gestores e com a definição das estratégias
de negócio.
A segunda frase está também certa. Os processos secundários, ou de
03289178854

suporte, são aqueles relacionados com as atividades-meio, ou


administrativas, como a gestão de pessoas, a contabilidade e a
administração de materiais.
Finalmente, a terceira frase está totalmente equivocada. Os
macroprocessos refletem um agrupamento de processos. Um caso prático
seria o seguinte: A Gestão de Pessoas pode ser considerada um
macroprocesso, que envolve os processos de recrutamento e seleção, os
processos de treinamento, os processos de avaliação de pessoas, etc. O
gabarito da questão é, assim, a letra A.

3. (FCC – TRT-RS – ANALISTA – 2015) A implementação da Gestão


por Processos em uma organização contempla a identificação,

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gestão, monitoramento e melhoria dos processos, entendido


processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Entre as
ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da
organização.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da
organização.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de
cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o
sucesso dos processos estratégicos.
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo
conjunto de processos da organização.

A ferramenta mais associada a gestão de processos é o fluxograma,


que é utilizado no mapeamento e redesenho dos processos. A matriz SWOT
é uma ferramenta de planejamento estratégico, do mesmo modo que o
mapa estratégico.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta de qualidade e facilita a
priorização dos problemas. É um instrumento que facilita a tomada de
decisão dos gestores.
Já o benchmarking é uma ferramenta que possibilita a comparação
da empresa com os seus concorrentes ou outras empresas modelo. A ideia
é a de comparar a organização com as melhores em cada setor. O gabarito
é, portanto, a letra B.

4. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015) Conforme apontado


pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita
que a organização seja vista, não como um conjunto de
03289178854

departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de


atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos
clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos
principais ou primários e os secundários, consiste, basicamente,
na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos
principais e agregam valor para o produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao
cliente final, enquanto os secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão
por processos, eis que não contribuem para a execução dos
principais.

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(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados


à estratégia e utilizados na tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os
primários à gestão de pessoas.

A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem


depois dos processos primários. E são os processos primários que agregam
valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes finais.
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os
processos secundários ou de suporte estão associados aa atividades fins da
instituição e os processos principais geram os produtos e serviços
oferecidos aos clientes finais.
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os
processos principais. Nenhuma empresa pode dispensar seus processos
secundários.
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada com
os processos gerenciais, não com os processos principais. Finalmente, a
letra E inverte os conceitos e está incorreta. O gabarito da questão é
mesmo a letra B.

5. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015) O grau de maturidade dos


processos de uma organização pode ser descrito a partir de
determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM
CBOK, que indica como nível mais avançado de maturidade dos
processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas
unidades de trabalho, garantido que sejam executados de forma
eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de
seus valores, de seus impactos, das sincronias envolvidas e
03289178854

efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que
possam fechar as lacunas entre a capacidade atual da
organização e a capacidade requerida para alcançar seus
objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de
modelos desenhados, simulados e emulados, reduzindo as
desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira
ad hoc, de acordo com as necessidades identificadas para o
momento.

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O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco


níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado,
padronizado, previsível e otimizado.

Níveis de Maturidade

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o


Nível 1 - Inicial gerenciamento não é consistente e é difícil prever os
resultados.

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,


garantindo que sejam executados de modo que se possa
Nível 2 – repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
Gerenciado primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras
unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos.
Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
Nível 3 – para suportar diferentes necessidades do negócio. Os
Padronizado
processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios
comuns e experiências.
As capacidades habilitadas pelos processos
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
Nível 4 –
estatisticamente durante a execução de todo o
Previsível
workflow, entendendo e controlando a variação, de
forma que os resultados dos processos sejam previstos
ainda em estados intermediários.
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Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam


Nível 5 – inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade
Otimizado atual da organização e a capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de negócio.

O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, em


que as ações de melhorias seriam proativas e buscariam eliminar o "gap"
entre as capacidades atuais e as necessárias para atingir os objetivos de
negócio. O gabarito da questão é a letra C.

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6. (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013) A respeito da gestão de


processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo,
que, em regra, abrange vários processos principais ou
secundários e envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo,
composto por um conjunto de atividades que demandam
insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem
para o produto final do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente
operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da
atividade com rotina ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.

A primeira frase está correta, pois os macroprocessos são realmente


os processos de maior impacto das organizações, englobando várias áreas
e funções da mesma.
A segunda frase também está correta. Um subprocessos é uma parte
específica de um processo. Muitas vezes, subdividimos um processo para
melhor gerenciá-lo.
Finalmente, a terceira afirmativa também está correta. A tarefa é a
menor “divisão” de um processo de trabalho, sendo relativa à uma parte
operacional da atividade. O gabarito é, assim, a letra C.
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7. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Mapear a estrutura


de um processo complexo é determinante para sua avaliação de
forma simplificada. A sequência que possibilita questionar e
melhorar esse processo é
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

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Esta questão poderia ter sido apenas prestando atenção ao


enunciado. A própria banca afirma que está pedindo “a sequência que
possibilita questionar e melhorar esse processo”.
Deste modo, a alternativa certa não poderia incluir as etapas de
“criticar” e “rever”, não é mesmo? Com isso, as letras A e C já estariam
eliminadas.
A letra B está também errada, pois não poderíamos cortar ou ampliar
um processo antes de questioná-lo. A letra E está errada pelo mesmo
motivo. A única alternativa correta é mesmo a letra D, que é o nosso
gabarito.

8. (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) É o conjunto


integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso
dos produtos e/ou serviços gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) política empresarial.
d) estratégia.
e) missão.

A banca fez um “crtl-c e ctrl-v” da definição de Palvarini para os


processos de trabalho. Questão bem “decoreba” da FCC. Levem esta
definição na cabeça para a prova de vocês, ok?
De acordo com este autor, seria importante destacar alguns aspectos
contidos em tal conceito39:
- a sincronia exigida determina que a
transformação de insumos (modificados no
processo), regras (referências observadas na
03289178854

transformação) e infraestruturas (consumidas no


processo) somente ocorre com a presença de todos
os elementos - a falta de algum deles impede à
geração de valor e incorre em desperdícios, custos,
etc;
- a transformação considerada não é composta
apenas de atividades, mas também de critérios de
validação necessários ao aceite de insumos, regras
e infraestruturas (sem os quais os mesmos não são
recebidos pelo processo) e de planos de ação

39
(Palvarini, 2010)

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(compostos por um conjunto de condições que os


elementos de processo podem apresentar e pelas
respectivas ações a serem tomadas);
- o valor gerado pelo processo é mais amplo que a
visão meramente econômica (incorporando
dimensões sociais e ambientais), devendo ser
percebido pelas pessoas envolvidas”.
Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A.

9. (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Considere as seguintes


assertivas sobre gestão por processos na Administração pública:
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao
organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das
pessoas.
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário
melhor. Na organização por processos, pode-se sempre melhorar
o processo.
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços
e o fluxo do trabalho na gestão da organização.
Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão
da Administração pública federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.

A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca. A frase,


03289178854

entretanto, é ambígua e poderia ter sido entendida pelo candidato como


uma simples substituição das pessoas pelos processos.
O que realmente ocorre é uma mudança no foco ou ênfase da gestão
– que sai das pessoas para os processos. Naturalmente, as pessoas não
deixam de ser importantes em organizações geridas por processos. De
acordo com Maranhão e Macieira40,
“Cada pessoa numa organização tem parte da
informação dos processos de trabalho executados.
A interação entre as pessoas, mediante a

40
(Maranhão & Macieira, 2010)

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insubstituível capacidade de associação do ser


humano, torna possível que as partes
resultantes dos processos parciais
(subprocessos) sejam integradas e
completadas. Cada pessoa contribui com uma
parte da informação (aquela que lhe é
comunicada), necessária à execução do seu
trabalho específico. A equipe como um todo, como
têm inteligência, consegue completar o ciclo do
processo, mesmo que haja alguns engasgos nas
interfaces. ”
Entretanto, a banca não alterou o seu entendimento sobre esta
afirmativa. Já a segunda afirmativa está correta, pois na gestão por
processos a melhoria deve ser buscada constantemente.
Finalmente, a terceira frase também está correta. O cliente deve ser
o foco principal de uma organização gerida com foco nos processos. Deste
modo, o gabarito foi mesmo a letra C.

10. (FCC – TCE-SP – AGENTE – 2012) Uma das diretrizes centrais


para a melhoria de processos é a organização enxuta, que se
refere
a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos
dos clientes em uma política concreta e objetiva, com metas
claras e comunicáveis.
b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a
ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes.
c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o
desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e
consistente.
d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser
estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade
03289178854

administrativa requerida pelas operações.


e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na
operação e manutenção, além de disponibilidade de máquinas,
equipamentos e sistemas.

A Organização Enxuta, de acordo com Jackson e Jones41, refere-se à


estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para

41
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

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minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas


operações. Assim, a letra D é o nosso gabarito.
A letra A está relacionada com outra diretriz citada pelos autores: a
da liderança e estratégia. Já a letra B está relacionada com outra diretriz:
o foco no cliente. A letra C está relacionada com a engenharia enxuta.
Finalmente, a letra E está associada com a manutenção enxuta. O
gabarito é mesmo a letra D.

11. (FCC – TRE-RN – ANALISTA – 2011) A aplicação da técnica de


reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura
das organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a
redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.

O que nos ajuda a “matar” a questão é a palavra “radicais”. A letra A


está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, como
indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma possível
consequência do processo de reengenharia, não uma característica da
técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A.
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12. (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Quando aplicada aos


processos de reforma da gestão pública, a reengenharia tem
como objetivo
(A) transformar radicalmente a cultura das organizações,
apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças
estruturais e mudanças comportamentais.
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
(C) redefinir a estrutura departamental das organizações,
preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

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(D) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das


organizações, visando uma maior interação entre direção e
estruturas operacionais.
(E) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando
a redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a
maior eficiência das organizações.

Quando o gabarito provisório desta prova saiu, os candidatos


reclamaram demais, pois a letra E (que era o gabarito provisório) se
encaixava melhor como a descrição da Gestão pela Qualidade Total. A
reengenharia não se relaciona com mudanças contínuas.
Entretanto, após inúmeros recursos o gabarito foi alterado para a
letra A, que se relaciona melhor com as mudanças radicais que buscam
melhorar drasticamente o desempenho de uma organização. Desta forma,
o gabarito é a letra A.

13. (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de


atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes é denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.

Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que


tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
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14. (FCC – TJ-AP - ANALISTA – 2009) ISO 9000


a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por
empresas grandes de caráter industrial.
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de
sistemas de qualidade em empresas do setor de informática.
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que
o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas
características.
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá
maior qualidade que um outro similar sem a certificação.

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e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma


empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por
esta empresa.

A primeira afirmativa está errada, pois as normas ISO podem sim ser
utilizadas por empresas de todos os portes e setores econômicos. Na letra
B, a banca está lançando uma “casca de banana” para os candidatos menos
atentos. A ISO não se trata de um pacote de software.
No caso da letra C, a banca está utilizando uma famosa “pegadinha”.
As normas ISO não garantem, por si só, a qualidade de uma empresa. O
mesmo ocorre com a letra D, pois a certificação, por si só, é apenas um
indicativo de que aquela empresa tem um sistema de gestão da qualidade
mais eficiente. Finalmente, a alternativa E está correta e é o nosso gabarito.

15. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da


gestão por processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades
que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos
negócios da organização.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e
eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção
do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e
estabelecer um plano mestre que especifique como a
organização alcançará suas metas.
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das
saídas de um processo, como acontece em organizações
tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a
implementação de uma estrutura matricial.
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(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para


eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um
enfoque sistêmico dos processos.

A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a


letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser feita,
mas não seus objetivos.
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não
descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, pois
a preocupação principal é sim o output e os clientes.

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A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por


processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B.

16. (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que


sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para
operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente.
A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os
atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da
moderna tecnologia da informação para redesenhar
completamente os processos, de forma a alcançar profundos
melhoramentos na sua performance.” O método gerencial
escolhido pelos consultores foi
(A) o Empowerment.
(B) a Reengenharia.
(C) o Balanced scorecard.
(D) a Qualidade Total.
(E) o Kaizen.

Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve “jogar
fora” os processos existentes e começar do zero. Assim sendo, está se
referindo ao processo de reengenharia, não é mesmo? O nosso gabarito é
a letra B.
Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a
Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma,
não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais da
reengenharia.

17. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização


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decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em


primeiro lugar:
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os
resultados alcançados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.

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A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se relaciona


com métodos da engenharia. Esta alternativa busca “pegar” o candidato
que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está correta. O
processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos
utilizados pela organização.
Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de
racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente deixar
de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que o próprio
processo não tem necessidade de ser feito.
As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia.
Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B.

18. (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Constitui princípio basilar do


conceito original de reengenharia
(A) o estabelecimento de alianças estratégicas para
segmentação do mercado.
(B) o drástico enxugamento do quadro de pessoal.
(C) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias.
(D) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido
como princípio da “folha em branco”.
(E) a terceirização em larga escala.

A letra A é relacionada com as estratégias de mercado, e não com a


reengenharia. Já a letra B pode ser ligada ao processo de downsizing. A
letra C tem uma “pegadinha” que pode pegar um candidato menos atento.
A reengenharia se preocupa com os processos e não com a estrutura.
Desta forma, um processo de reestruturação empresarial não é
necessariamente uma reengenharia. A letra D está correta e é o nosso
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gabarito. Já a letra E é absurda e não se refere em nada ao processo de


reengenharia.

19. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014) Uma equipe de consultoria


contratada pela empresa esteve no departamento em que
Henrique trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das
tarefas ou etapas que recebem insumos no departamento e que
geram produtos com valor agregado, usados por outras unidades
da empresa para fins específicos. O serviço que a consultoria
está realizando é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.

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(C) gestão de pessoas.


(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.

A questão pode ser respondida através do tipo de pergunta que os


consultores estariam fazendo. Ora, eles estão perguntando sobre “tarefas
ou etapas que recebem insumos no departamento e que geram produtos
com valor agregado”.
Fica claro que o foco da consultoria está no fluxo do trabalho, nos
processos que geram os produtos e serviços da instituição. É um típico
trabalho de mapeamento de processos. O gabarito só pode mesmo ser a
letra A.

20. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014) Na década de 1990, ao passo


que ocorria um aumento da globalização e da intensidade da
competição, as empresas buscavam reduzir seus custos e
melhorar suas vantagens competitivas, para lidar com a
crescente concorrência. Diversas técnicas e métodos específicos
de gestão surgiram nessa década para tornar as empresas mais
competitivas, dentre elas, a reengenharia que se caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio,
priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os bens
e os serviços que os clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura
base do processo, obtendo a correção de problemas e mantendo
as operações funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar
as atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras
organizações, visando a identificação das melhores práticas
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utilizadas..
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as
máquinas e equipamentos.

O conceito da Reengenharia está associado com mudanças drásticas


no modo de se fazer as coisas dentro de uma organização. A questão nos
apresenta logo a letra A, que menciona uma reestruturação radical e está
correta.
A letra B trata de mudanças incrementais e, portanto, está errada. A
letra C está relacionada com o downsizing, uma desvirtuação do processo

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de Reengenharia, com cortes de pessoal. A Reengenharia não envolve,


necessariamente, corte de pessoal.
A letra D descreve o benchmarking. Finalmente, a letra E menciona
mudanças de leiaute e instalações físicas. A Reengenharia está focada nos
processos de trabalho. O gabarito é mesmo a letra A.

21. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012) Assinale a


alternativa que apresenta a técnica utilizada quando uma
empresa passa por uma grande modificação simultânea de
processos, organização e sistemas de informações de apoio com
o objetivo de alcançar melhoria radical nas suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia

Uma técnica que busca mudanças drásticas e repentinas nos


processos de trabalho de uma instituição é a Reengenharia. Essa
ferramenta foi desenvolvida pelos autores Hammer e Champy e visa
analisar o processo desde suas premissas, buscando eliminar todos os
passos que não geram valor. Desse modo, o gabarito é a letra E.

22. (ESAF – MTUR – ANALISTA – 2014) Na organização voltada para


processos, a gestão tem características específicas. Analise as
afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta.
a) Na organização voltada a processos, existe o objetivo de
otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os
acionistas e sua contribuição para a sociedade.
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b) Na organização voltada a processos, os processos são


melhorados em busca de maior eficiência, velocidade ou
qualquer outro objetivo de desempenho.
c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que
privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes
não integradas.
d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam
fronteiras funcionais provocando a horizontalização em
detrimento da verticalização da cadeia de comando.
e) Na organização voltada a processos, permite-se que as
funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a
eficiência de longo prazo.

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A primeira frase está correta, pois as organizações que voltam suas


atenções para os processos de trabalho buscam aumentar o valor entregue
aos seus clientes.
A letra B também está perfeita. Os processos são gerenciados em
busca de resultados melhores, como processos com maior qualidade,
velocidade, eficiência, etc.
Já a letra C está equivocada, pois as organizações voltadas para os
processos não têm esta preocupação com as “fronteiras funcionais”. A
lógica é exatamente a inversa: preocupar em integrar as áreas funcionais,
com o foco no processo como um todo.
Isto é evidenciado na letra D, que está perfeita. Vejam que na letra
D a banca descreveu corretamente o foco nos processos de trabalho e a
horizontalização da gestão, ao contrário da verticalização que ocorre na
gestão tradicional, com uma estrutura funcional.
Finalmente, a última frase também está correta. Uma organização
voltada para os processos entende que a coordenação dos diversos setores
é fundamental para que os processos sejam mais eficientes. O gabarito é,
portanto, a letra C.

23. (ESAF – DNIT – ANALISTA – 2013) A técnica de mapeamento de


processos que permite registrar as ações de maneira simples e
identificar os pontos de tomada de decisão, é:
a) Blueprinting.
b) Diagrama de SIPOC.
c) Fluxograma de Processo.
d) Mapofluxograma.
e) Diagrama homem-máquina.
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Dentre as alternativas citadas pela banca, a ferramenta que é mais


utilizada (inclusive por sua simplicidade) é mesmo o fluxograma. O gabarito
é a letra C.

24. (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Sobre as técnicas de


mapeamento, análise e melhoria de processos, pode-se afirmar:
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para
mapeamento e análise de processos.
II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos,
mostra a discrepância entre os padrões esperados e a situação
futura.

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III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se


relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do
processo.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
e) As opções I, II e III estão corretas.

A primeira frase está correta, pois o Workshop estruturado é


realmente uma técnica de coleta de informações para o mapeamento ou
modelagem de processos.
Já a segunda frase está errada. A simulação de um processo serve
para validar um modelo, ou seja, checar se o processo “desenhado” se
comportará como esperado na vida “real”. O problema da frase é que a
simulação, quando feita analisando a situação atual – AS-IS – busca checar
a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual, e não a
futura.
Finalmente, a última frase está certa. A melhoria do processo pode
ocorrer “isoladamente” de um estudo de melhoria dos processos. O
gabarito é mesmo a letra D.

25. (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione


a opção que melhor representa o conjunto das afirmações,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo
independentemente do público ou finalidade.
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a
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capacidade da organização de realizar seus processos primários


ou finalísticos.
III. Modelos de processos são representações complexas e
cabais de alguma atividade de negócio.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

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A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os


processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma instituição
e podem ter características e escopos diferentes.
Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem
possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos
primários.
Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de
processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e
não complexas. O gabarito é mesmo a letra E.

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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1. (FCC – TCM-GO – AUDITOR CONSELHEIRO – 2015) Os processos podem


ser definidos como um conjunto de atividades inter-relacionadas que,
executadas numa sequência determinada, conduzem a um resultado
esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou serviços
(saídas), assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes e outras partes interessadas (definição da FNQ - Fundação
Nacional da Qualidade). Os processos podem ser vistos em diferentes
níveis, entre os quais se insere:
(A) Processos secundários: são os processos que resultam na entrega
de algum bem ou serviço ao cliente final, com um conjunto de
procedimentos definidos que agregam valor ao processo.
(B) Processos gerenciais: são os processos que geram apenas bens e
serviços internos, mas que são indispensáveis para que os processos
principais possam ser executados.
(C) Subprocesso: parte específica do processo, composta por um
conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em
subproduto(s) que concorre(m) para o produto final do processo.
(D) Macroprocesso: conjunto de etapas de um processo,
correspondentes a atividades que agregam valor às tarefas, as quais
constituem a etapa operacional da cadeia.
(E) Processo principal: é o processo ligado à estratégia e utilizado na
tomada de decisões, no estabelecimento de metas, na coordenação dos
demais processos e na avaliação dos resultados.

2. (FCC – TRT-3º REGIÃO – ANALISTA – 2015) Os processos podem ser


definidos como um conjunto de meios articulados de forma organizada
para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas
classificações, dentre as quais:
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I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões


e na coordenação dos demais processos.
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as
condições necessárias para a execução dos processos principais.
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na
entrega de bens ou serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I.
(C) II.

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(D) II e III.
(E) III.

3. (FCC – TRT-RS – ANALISTA – 2015) A implementação da Gestão por


Processos em uma organização contempla a identificação, gestão,
monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um
conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas). Entre as ferramentas que fazem parte
dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da
organização.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da
organização.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada
processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos
processos estratégicos.
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo
conjunto de processos da organização.

4. (FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA – 2015) Conforme apontado pela


doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos
estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas
visando satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a
diferenciação entre os processos principais ou primários e os
secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e
agregam valor para o produto ou serviço finais.
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(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente


final, enquanto os secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por
processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à
estratégia e utilizados na tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os
primários à gestão de pessoas.

5. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015) O grau de maturidade dos


processos de uma organização pode ser descrito a partir de

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determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK,


que indica como nível mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de
trabalho, garantido que sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus
valores, de seus impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam
fechar as lacunas entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de
modelos desenhados, simulados e emulados, reduzindo as
desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc,
de acordo com as necessidades identificadas para o momento.

6. (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013) A respeito da gestão de processos,


considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em
regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve
mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo,
composto por um conjunto de atividades que demandam insumos
próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final
do processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional,
que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina
ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
a) II e III, apenas. 03289178854

b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.

7. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Mapear a estrutura de um


processo complexo é determinante para sua avaliação de forma
simplificada. A sequência que possibilita questionar e melhorar esse
processo é
a) criticar, rever e cortar.

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b) documentar, ampliar e cortar.


c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

8. (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) É o conjunto integrado e


sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços
gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) política empresarial.
d) estratégia.
e) missão.

9. (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Considere as seguintes assertivas sobre


gestão por processos na Administração pública:
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao organizar-se
por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas.
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. Na
organização por processos, pode-se sempre melhorar o processo.
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o fluxo
do trabalho na gestão da organização.
Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da
Administração pública federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas. 03289178854

c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.

10. (FCC – TCE-SP – AGENTE – 2012) Uma das diretrizes centrais para a
melhoria de processos é a organização enxuta, que se refere
a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos
clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e
comunicáveis.

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b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a ideia


de um nível zero de insatisfação dos clientes.
c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o
desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente.
d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser
estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa
requerida pelas operações.
e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na operação
e manutenção, além de disponibilidade de máquinas, equipamentos e
sistemas.

11. (FCC – TRE-RN – ANALISTA – 2011) A aplicação da técnica de


reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das
organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução
de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.

12. (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Quando aplicada aos processos de


reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
(A) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se
numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças
comportamentais.
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
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(C) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando


os conflitos e as polarizações existentes entre eles.
(D) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações,
visando uma maior interação entre direção e estruturas operacionais.
(E) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a
redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a maior
eficiência das organizações.

13. (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades


realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem

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ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é


denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.

14. (FCC – TJ-AP - ANALISTA – 2009) ISO 9000


a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas
grandes de caráter industrial.
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de
qualidade em empresas do setor de informática.
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o
produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior
qualidade que um outro similar sem a certificação.
e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta
empresa.

15. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão


por processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que
não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da
organização.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e
aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.
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(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação


de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um
plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas.
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de
um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir
níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura
matricial.
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a
necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos
processos.

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16. (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu
departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução
apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e
começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da
informação para redesenhar completamente os processos, de forma a
alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método
gerencial escolhido pelos consultores foi
(A) o Empowerment.
(B) a Reengenharia.
(C) o Balanced scorecard.
(D) a Qualidade Total.
(E) o Kaizen.

17. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização decide
realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de
processos.
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos
financeiros.
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do
mercado.

18. (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Constitui princípio basilar do conceito


original de reengenharia
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(A) o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação do


mercado.
(B) o drástico enxugamento do quadro de pessoal.
(C) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias.
(D) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como
princípio da “folha em branco”.
(E) a terceirização em larga escala.

19. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014) Uma equipe de consultoria


contratada pela empresa esteve no departamento em que Henrique
trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das tarefas ou etapas

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que recebem insumos no departamento e que geram produtos com valor


agregado, usados por outras unidades da empresa para fins específicos.
O serviço que a consultoria está realizando é:
(A) mapeamento de processo.
(B) planejamento estratégico.
(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.

20. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014) Na década de 1990, ao passo que


ocorria um aumento da globalização e da intensidade da competição, as
empresas buscavam reduzir seus custos e melhorar suas vantagens
competitivas, para lidar com a crescente concorrência. Diversas técnicas
e métodos específicos de gestão surgiram nessa década para tornar as
empresas mais competitivas, dentre elas, a reengenharia que se
caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando
atividades que agregam valor e oferecendo os bens e os serviços que os
clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base do
processo, obtendo a correção de problemas e mantendo as operações
funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar as
atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras organizações,
visando a identificação das melhores práticas utilizadas..
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as máquinas e
equipamentos.
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21. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012) Assinale a alternativa


que apresenta a técnica utilizada quando uma empresa passa por uma
grande modificação simultânea de processos, organização e sistemas de
informações de apoio com o objetivo de alcançar melhoria radical nas
suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia

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22. (ESAF – MTUR – ANALISTA – 2014) Na organização voltada para


processos, a gestão tem características específicas. Analise as
afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta.
a) Na organização voltada a processos, existe o objetivo de otimizar a
posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua
contribuição para a sociedade.
b) Na organização voltada a processos, os processos são melhorados em
busca de maior eficiência, velocidade ou qualquer outro objetivo de
desempenho.
c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que
privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes não
integradas.
d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam fronteiras
funcionais provocando a horizontalização em detrimento da
verticalização da cadeia de comando.
e) Na organização voltada a processos, permite-se que as funções
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência de longo
prazo.

23. (ESAF – DNIT – ANALISTA – 2013) A técnica de mapeamento de


processos que permite registrar as ações de maneira simples e
identificar os pontos de tomada de decisão, é:
a) Blueprinting.
b) Diagrama de SIPOC.
c) Fluxograma de Processo.
d) Mapofluxograma.
e) Diagrama homem-máquina.
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24. (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Sobre as técnicas de mapeamento,


análise e melhoria de processos, pode-se afirmar:
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para mapeamento e
análise de processos.
II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos, mostra
a discrepância entre os padrões esperados e a situação futura.
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se relacionar com
nenhum evento que dispare ações de análise do processo.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.

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c) Somente II e III estão corretas.


d) Somente I e III estão corretas.
e) As opções I, II e III estão corretas.

25. (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione a opção


que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo
independentemente do público ou finalidade.
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a capacidade da
organização de realizar seus processos primários ou finalísticos.
III. Modelos de processos são representações complexas e cabais de
alguma atividade de negócio.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

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Gabaritos.
1. C 10. D 19. A
2. A 11. A 20. A
3. B 12. A 21. E
4. B 13. A 22. C
5. C 14. E 23. C
6. C 15. B 24. D
7. D 16. B 25. E
8. A 17. B
9. C 18. D

Bibliografia
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000).
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário.
ABPMP - Association of Business Process Professionals. (2014). BPM CBOK
V.3.0 - Guia para o gerenciamento de processos de negócio - corpo
comum de conhecimento (2° Ed. ed.). ABPMP Brasil.
Association of Business Process Management Professionals. (2009). Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK®). Chicago.
Borchardt, M., Sellitto, M. A., & Pereira, G. M. (Mai/Ago de 2007).
Instrumento de avaliação para melhorias em processos
organizacionais: caso do transporte coletivo rodoviário urbano de
Porto Alegre. Produção, 17(n° 2), 302-316.
Chinelato Filho, J. (2008). O&M Integrado à Informática (13º ed.). Rio de
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Cury, A. (2007). Organização e métodos: uma visão holística (8° ed.). São
Paulo: Atlas.
Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through
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no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Trabalho
de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Itajubá, 116.
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Gonçalves, J. L. (Jul/Ago de 1994). Reengenharia: um guia de referência
para o executivo. Revista de Administração de Empresas, V. 34, 23-
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Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro:
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Martins, Humberto Falcão, & Marini, C. (2010). Um guia de governança
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Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2011). Guia de Gestão
de Processos de Governo - Área de Integração para Governo
Eletrônico, Arquitetura e-PING de Interoperabilidade. Brasília:
Gespública.
Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de
modernização da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.
Oliveira, D. (2011). Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem
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Palvarini, B. (2010). Gestão de Processos no Departamento de Programas
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Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
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V.33(N° 2), 172-178.

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