UNIVERISDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

“CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CÍRCULO

AERONÁUTICO LA PAZ”

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN INGENIERÍA COMERCIAL

POSTULANTE: PÁVEL ANDRÉI OJEDA VARGAS

LA PAZ-BOLIVIA

2016
 AGRADECIMIENTOS

A los amigos, docentes, personal

administrativo de la universidad, y en
especial a la familia: el agradecimiento
eterno por haber hecho realidad el poder
culminar esta etapa en el proceso de
formación académica
 DEDICATORIA

A todas y cada una de las personas

que de manera constante o efímera
fueron parte del proceso de
aprendizaje y crecimiento personal
durante la senda recorrida.
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 2

CAPÍTULO 1 – ASPECTOS GENERALES .................................................................................... 3

1.1 ANTEDECEDENTES ....................................................................................................... 3

1.1.1 ANTECEDENTES TEMÁTICOS .............................................................................................. 3
1.1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................................ 4
1.2 PROBLEMÁTICA ........................................................................................................... 6
1.2.1 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 6
1.2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 9
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 9
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 9
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 9
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 10
1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .................................................................................................. 10
1.4.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ................................................................................................ 10
1.4.3 JUSTIFICACIÓN SOCIAL ..................................................................................................... 10
1.4.4 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ..................................................................................... 11
1.5 ALCANCES ................................................................................................................. 11
1.5.1 ALCANCE TEMÁTICO ........................................................................................................ 11
1.5.2 ALCANCE ESPACIAL .......................................................................................................... 11
1.5.3 ALCANCE TEMPORAL........................................................................................................ 11

CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO.......................................................................................... 12

2.1 INGENIERÍA COMERCIAL ............................................................................................ 12

2.1.1 INGENIERÍA .......................................................................................................................... 12
2.1.2 COMERCIAL ......................................................................................................................... 13
2.2 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................... 13
2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO....................................................................................... 14
2.3.1 PLANEACIÓN .................................................................................................................... 15
2.3.1.1 TIPOS DE PLANEACIÓN................................................................................................. 15
2.3.1.1.1 PLANEACIÓN TÁCTICA................................................................................................ 15
2.3.1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................... 16
2.3.1.1.3 PLANEACIÓN OPERATIVA ........................................................................................... 16
2.3.2 ORGANIZACIÓN ................................................................................................................ 16
2.3.3 INTEGRACIÓN................................................................................................................... 16
2.3.4 DIRECCIÓN ....................................................................................................................... 17
2.3.5 CONTROL .......................................................................................................................... 17
2.4 PLANEACIÓN ESTRATEGICA ........................................................................................ 17
2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL ............................................................ 25
2.4.1 BASES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL. ............... 25
2.4.1.1 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL.................................. 26
2.4.1.2 ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .................................. 27
2.4.1.2.1 MARCO ESTRATÉGICO: .............................................................................................. 27
2.4.1.2.2 MARCO OPERATIVO ................................................................................................... 28
2.4.1.3 PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PEI: MARCO ESTRATÉGICO ....................................... 28
2.4.1.4 FORMULACIÓN DEL DIAGNÓSTICO .............................................................................. 29
2.4.1.4.1 SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN ....................................................................... 29
2.4.1.5 CRUCE DE VARIABLES ...................................................................................................... 32
2.4.1.6 FORMULACIÓN O RECONOCIMIENTO DE LA MISIÓN. .................................................... 33
2.4.1.7 FORMULACIÓN O RECONOCIMIENTO DE LA VISIÓN ..................................................... 34
2.4.1.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS Y/O FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .............................. 35
2.1.4.9 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................... 37
2.4.1.9.1 INSUMOS PARA LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES......................................................................................................................... 38
2.4.1.9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ................ 38
2.4.1.9.3 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................... 40
2.4.1.9.4 PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................ 41
2.4.1.10 FORMULACIÓN DE POLÍTICAS INSTITUCIONALES........................................................ 42
2.4.1.10.1 CRUCE DE VARIABLES MATRIZ FODA PARA POLÍTICAS ............................................ 43
2.4.1.10.2 DEFINICIÓN DE POLÍTICAS INSTITUCIONALES.......................................................... 44
2.4.1.10.3 PRIORIZACIÓN DE POLÍTICAS ................................................................................... 45
2.5 DISEÑO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO MEDIANTE EL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL ........................................................................................................ 46
2.5.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (PRIETO, 2010) ................................................................. 46
2.5.1.1 OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS .................................................................. 47
2.5.3 COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (PRIETO, 2010) .................................. 48
2.5.3.1 RELACIÓN CAUSA – EFECTO, PARA ARMAR LA ESTRATEGIA ....................................... 48
2.5.4 PERPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................... 49
2.5.4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA (Kaplan.2000) ..................................................................... 52
2.5.4.2 PERSPECTIVAS DE CLIENTE (IBID, 2007)........................................................................ 53
2.5.4.3 PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO (Kaplan, 2010) ................................................ 54
2.5.4.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (Kaplan, 2010) .................................. 55
2.5.6 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL............... 56
2.5.6| PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................... 56
2.5.7 CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................ 58
2.6 MARCO HISTÓRICO .................................................................................................... 63
2.7 MARCO LEGAL ........................................................................................................... 63
2.7.1 MARCO NORMATIVO GENERAL ....................................................................................... 63
2.7.2 MARCO NORMATIVO EN EL QUE SE FUNDAMENTA EL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL ............................................................................................................................ 64
2.7.3 REGLAMENTO Y MANUAL DE USO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS CÍRCULOS
AERONÁUTICOS DE LA FUERZA AÉREA BOLIVIANA...................................................................... 66

CAPITULO 3 – MARCO PRÁCTICO ........................................................................................ 67

3.1 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 67

3.1.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 67
3.1.2 TIPO DE ESTUDIO .............................................................................................................. 68
3.1.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 68
3.1.4.1 TIPO DE DISEÑO NO EXPERIMENTAL ............................................................................ 69
3.1.4.1.1 DISEÑO TRANSVERSAL ............................................................................................... 69
3.1.5 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 69
3.1.6 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 70
3.1.7 DISEÑO DE LA MUESTRA .................................................................................................. 71
3.1.7.1 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA A CLIENTES............................................................ 72
3.1.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 73
3.1.8.1 PRIMARIAS .................................................................................................................... 73
3.1.8.1.1 OBSERVACIÓN ............................................................................................................ 73
3.1.8.1.2 ENCUESTAS ................................................................................................................ 73
3.1.8.1.3 ENTREVISTAS AL NIVEL DIRECTIVO Y ADMINISTRATIVO ........................................... 74
3.1.8.2 SECUNDARIAS .............................................................................................................. 75
3.1.8.2.1 ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................................. 75
3.1.8.2.2 LIBROS ........................................................................................................................ 76
3.1.8.2.3 INFORMACIÓN INTERNET .......................................................................................... 76
3.1.9 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL........................................................................................................................ 76
3.1.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ..................................................................................... 77
3.2 TRABAJO DE CAMPO .................................................................................................. 77
3.2.1 RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS............................................... 78
3.2.1.1 DE OBSERVACIÓN.......................................................................................................... 78
3.2.1.2 DE ENCUESTAS A CLIENTES ......................................................................................... 79
3.2.1.2.1 DATOS GENERALES .................................................................................................... 79
3.2.1.2.2 PREGUNTAS................................................................................................................ 82
3.2.1.3 DE ENCUESTAS AL PERSONAL .................................................................................... 92
3.2.1.3.1 DATOS GENERALES .................................................................................................... 92
3.2.1.3.2 PREGUNTAS................................................................................................................ 94
3.2.1.4 DE ENTREVISTAS AL NIVEL DIRECTIVO Y ADMINISTRATIVO ...................................... 100
3.2.1.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE CAMPO.................................................................. 101

CAPITULO IV – PROPUESTA .............................................................................................. 103

4.1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA............................................................................... 103
4.1.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 103
4.1.2 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA PROPUESTA .............................................................. 103
4.1.3 ELEMENTOS DE LA PROPUESTA...................................................................................... 103
4.1.4 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ........................................................................................ 104
4.1.4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 104
4.1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 104
4.1.5 RELACIÓN: CAUSA - EFECTO – SOLUCIÓN ...................................................................... 105
4.1.6 CUERPO DE LA PROPUESTA ............................................................................................ 105
4.1.6.1 ANÁLISIS FODA ............................................................................................................ 105
4.1.6.2 DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS .............................................................................. 107
4.1.6.3 DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN ................................................................................. 109
4.1.6.4| DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN ................................................................................... 111
4.1.6.5 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................ 113
4.1.6.6 PRIORIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE) ............................................. 114
4.1.6.6 DETERMINACIÓN DE LAS POLÍTICAS .......................................................................... 116
4.1.6.6.1 PRIORIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS ............................................................................... 117
4.2 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL..................................................... 117
4.2.1 NEXO ENTRE FODA Y CMI ............................................................................................... 118
4.2.2 MAPA ESTRATÉGICO....................................................................................................... 119
4.3 PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................... 121
4.3.1 DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES ................................................................ 121
4.3.1.1 OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD .................................................................................... 122
4.4.3.2 INCREMENTAR INGRESOS ........................................................................................... 130
Fórmula: ..................................................................................................................................... 131
4.4.3.3 REDUCIR EGRESOS ...................................................................................................... 134
4.4.3.4 INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS A CLIENTES EXISTENTES ........... 140
4.4.3.5 INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS A CLIENTES NUEVOS ................ 143
4.4.3.6 REDUCIR EL COSTO DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS .................................................... 147
4.4.3.7 INCREMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES ................................................................ 149
4.4.3.8 LOGRAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD............................................................................. 153
4.3.4.8 MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA ...................................................................... 158
4.3.4.9 OFRECER EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS SERVICIOS ................................................. 162
4.3.4.10 BRINDAR CALIDAD Y DIVERSIDAD DE SERVICIOS ....................................................... 164
4.3.4.11 DESARROLLAR Y APLICAR EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES ................. 169
4.3.4.12 DESARROLLAR Y APLICAR POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS .................................................. 169
4.3.4.14 REMODELAR LOS AMBIENTES DE SERVICIOS Y CONSTRUIR UNA PISCINA .................. 170
4.3.4.15 CAPACITAR AL PERSONAL ............................................................................................ 173
4.3.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................................. 175
4.3.5.1 CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................... 175

CAPÍTULO V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 176

5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 176

5.2 RECOMENDACIONES................................................................................................ 177

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 178

WEBGRAFIA ..................................................................................................................... 179

ANEXOS
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO N°1.1 - ÁRBOL DE PROBLEMAS................................................................... 18

GRÁFICO N° 2.1 - ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................ 37
GRÁFICO N° 2.2 - PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
............................................................................................................................................... 60
GRÁFICO N° 2.3 - PERSPECTIVAS DEL CMI Y LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ................................................................................................................. 61
GRÁFICO N° 3.1 - GÉNERO .............................................................................................. 89
GRÁFICO N° 3.2 - EDAD ................................................................................................... 90
GRÁFICO N° 3.3 - MIEMBRO DE LA FAB O FAMILIAR .............................................. 91
GRÁFICO N° 3.4 - RAZONES PARA EL USO DEL SERVICIO ..................................... 92
GRÁFICO N° 3.5 - ASPECTO MÁS IMPORTANTE ........................................................ 93
GRÁFICO N° 3.6 - DIVERSIDAD DE SERVICIOS .......................................................... 94
GRÁFICO N° 3.7 - CONOCIMIENTO DE LOS SERVICIOS ........................................... 95
GRÁFICO N° 3.8 - CALIDAD DEL SERVICIO ................................................................ 96
GRÁFICO N° 3.9 - INCONFORMIDAD CON EL SERVICIO .......................................... 97
GRÁFICO N° 3.10 - CALIDAD DE LAS INSTALACIONES ........................................... 98
GRÁFICO N° 3.11 - REMODELACIÓN DE LOS SALONES ........................................... 99
GRÁFICO N° 3.12 - PRECIOS DE LOS SERVICIOS ....................................................... 100
GRÁFICO N° 3.13 - MEDIO PREFERIDO PARA PUBLICIDAD .................................... 101
GRÁFICO N° 3.14 - NIVEL JERARQUICO ....................................................................... 102
GRÁFICO N° 3.15 - PERSONAL ........................................................................................ 103
GRÁFICO N° 3.16 - NIVEL DE ESTUDIOS ...................................................................... 104
GRÁFICO N° 3.17 - CUENTA O NO CON MISIÓN ......................................................... 105
GRÁFICO N° 3.18 - ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS ........................................................ 106
GRÁFICO N° 3.19 - FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD ............. 107
GRÁFICO N° 3.20 - CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN ...................... 108
GRÁFICO N° 3.21 - CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ................................................ 109
GRÁFICO N° 4.1 - MAPA ESTRATÉGICO ....................................................................... 131
 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO N° 2.1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

Y EXTERNOS POR ÁREA FUNCIONAL ........................................................................ 41
CUADRO N° 2.2 - CRUCE DE VARIABLES FODA ........................................................ 42
CUADRO N° 2.3 - DECLARACIÓN DE LA MISIÓN....................................................... 43
CUADRO N° 2.4 - DECLARACIÓN DE LA VISIÓN ....................................................... 45
CUADRO N° 2.5 - MATRIZ DE CRUCE DE VARIABLE ................................................ 51
CUADRO N° 2.6 - PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES ........................................................................................................... 51
CUADRO N° 2.7 - CRUCE DE VARIABLES POLÍTICAS ............................................... 53
CUADRO N° 2.8 - DEFINICIÓN DE POLÍTICAS INSTITUCIONALES ........................ 54
CUADRO N° 2.9 - VIABILIDAD........................................................................................ 56
CUADRO N° 2.10 - ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............. 69
CUADRO N° 3.1 - CRONOGRAMA .................................................................................. 87
CUADRO N° 4.1 - RELACIÓN CAUSA-EFECTO-SOLUCIÓN ...................................... 115
CUADRO N° 4.2 - ANÁLISIS FODA ................................................................................ 116
CUADRO N° 4.3 - CRUCE DE VARIABLES .................................................................... 118
CUADRO N° 4.4 - RECONOCIMIENTO DE LA MISIÓN .............................................. 120
CUADRO N° 4.5 - DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN .................................................. 122
CUADRO N° 4.6 - PRIORIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............... 124
CUADRO N° 4.7 - PRIORIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS............................................... 127
CUADRO N° 4.7 - NEXO ENTRE FODA Y CMI .............................................................. 128
CUADRO N° 4.8 - APALANCAMIENTO .......................................................................... 136
CUADRO N° 4.9 - RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO NETO ................................... 137
CUADRO N° 4.10 - RENTABILIDAD DEL ACTIVO "ROI" ........................................... 139
CUADRO N° 4.11 - LIQUIDEZ .......................................................................................... 140
CUADRO N° 4.12 - ENDEUDAMIENTO .......................................................................... 141
CUADRO N° 4.13 - MARGEN BRUTO ............................................................................. 143
CUADRO N° 4.14 - MARGEN PROMEDIO DE INGRESO POR CLIENTE ................... 144
CUADRO N° 4.15 - GASTOS ADMINISTRATIVOS O DE OPERACIÓN RESPECTO
AL TOTAL DE INGRESOS ................................................................................................ 147
CUADRO N° 4.16 - RESULTADOS FINANCIEROS RESPECTO AL TOTAL DE
LOS INGRESOS................................................................................................................... 148
CUADRO N° 4.17 - IMPUESTOS A LOS INGRESOS TOTALES .................................. 150
CUADRO N° 4.18 - INGRESO POR CLIENTES EXISTENTES ...................................... 152
CUADRO N° 4.19 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES EXISTENTES ... 154
CUADRO N° 4.20 - INGRESO POR CLIENTES NUEVOS .............................................. 156
CUADRO N° 4.21 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES NUEVOS ........... 158
CUADRO N° 4.22 - GASTO DE OPERACIÓN CON RELACIÓN A LOS INGRESOS . 160
CUADRO N° 4.23 - CANTIDAD DE CLIENTES .............................................................. 162
CUADRO N° 4.24 - PORCENTAJE DE CLIENTES ACTIVOS EN EL MES ................. 163
CUADRO N° 4.25 - NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ................................... 166
CUADRO N° 4.26 - NIVEL DE LEALTAD DEL CLIENTE ............................................. 168
CUADRO N° 4.27 - PERCEPCIÓN DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA ....................... 171
CUADRO N° 4.28 - ATRACCIÓN DE CLIENTES............................................................ 172
CUADRO N° 4.29 - EFICACIA Y EFICIENCIA DEL SERVICIO ................................... 175
CUADRO N° 4.30 - PERCEPCIÓN DE CALIDAD ........................................................... 177
CUADRO N° 4.31 - PERCEPCIÓN DE VARIEDAD ........................................................ 179
CUADRO N° 4.32 - IMPACTO DE LA REMODELACIÓN Y CONSTRUCCIÓN
DE LA PISCINA .................................................................................................................. 183
CUADRO N° 4.33 - CAPACITAR AL PERSONAL .......................................................... 185
RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento es un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) realizado

para el Círculo Aeoronautico de la ciudad de La Paz. Empresa que tiene por objeto ofrecer
y brindar sus instalaciones en alquiler, para eventos culturales, sociales, deportivos y
servicios especializados a traves de concesionarios.

Ante el desafio de realizar una propuesta que, de manera holística, permita a la empresa
crecer en todas sus dimensiones. Habiendo indentificado la principal problemática:
Gestión administrativa deficiente, se construyo un Cuadro de mando integral. De esta
manera, basado en el trabajo previo de diagnostico tanto de la empresa cómo de su entorno
y siguiendo las directrices del método científico se ejecutó un trabájo de campo que
permitio obtener los indicadores para la elaboración de la propuesta de trabajo.

Para elaborar el Cuadro de Mando Integral, se desarrollo el análisis FODA (determinando

la Misión, Visión, Políticas y los Objetivos Estratégicos, Para elaborar el cuadro de
mando Integral, se desarrolló el análisis FODA que permitió determinar la Misión, Visión,
Políticas y Objetivos Estratégicos. Posteriormente el Mapa Estratégico,
interrelacionando las acciones de las 4 perspectivas como son la Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Formación y Crecimiento (Kaplan). Luego se determino la Matriz
General donde se especifican los Indicadores.

Finalmente, realizado el análisis de sensibilidad, se concluyó que la propuesta es

financieramente factible. Así, se espera que a través de la herramienta propuesta el Círculo
Aeronautico de la ciudad de La Paz pueda fortalecer su gestión en pro de un crecimiento
integral de la empresa

2
CAPÍTULO 1 – ASPECTOS GENERALES

1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 ANTECEDENTES TEMÁTICOS

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingles) fue desarrollado por, Robert
Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial y
fue en 1990 que estos dos hombres realizaron un estudio de investigación en una docena
de empresas explorando nuevos métodos para medir la actividad y los resultados
obtenidos. 1

La función de control más pura existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el

control de gestión contable. En los años setenta se planteó si no debía expandirse este
control a otras áreas de la organización, no exclusivamente financieros y contables, dado
los entornos cada vez más globales y dinámicos en que se desenvolvía la actividad.

Poco a poco, la figura del control fue variando hacia una función realmente de apoyo y
coordinación. Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la información, surge el
CUADRO ESTADISTICO DE MANDO, definido por Lauzel, como:…“una
organización de la información permanente, destinada a facilitar el ejercicio de las
responsabilidades de la empresa”.

El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado "Tableau de Bord"

en Francia; que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de
mando, o cuadro de instrumentos.Los principios básicos sobre los que se sostenía el
Cuadro de Mando se basaban en: Establecer unos fines en la entidad. Cada uno de éstos
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave.

1
Bitam Stratego, Balanced Score Card-Una herramienta de gestión. Disponible en
http://www.infoviews.com.mx ( Consulta : 20.09.08)

3
El control era realizado a través de indicadores. El principal defecto de los Cuadros de
Mando tradicionales, fue su falta de normalización fundamentalmente debido a que, al
considerarse como una herramienta estratégica existía falta de información sobre su
existencia.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando
el Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio sobre múltiples empresas: “La medición
de los resultados en la empresa del futuro”. David Norton, Director General de Nolan
Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico.

El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medición de la actuación que
dependían de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo
obsoletos. Por tanto y como en el caso de múltiples herramientas gerenciales, el CMI nace
de la necesidad de sectores industriales, por medir los resultados de sus actuaciones de
cara a sus objetivos estratégicos, lo que posteriormente es adoptado y adaptado de manera
progresiva por el sector servicios y dentro de este, por el sector salud y los hospitales.

Por tanto, las revisiones condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a
lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del usuario, la interna, y la de innovación y
formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.

1.1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El Círculo Aeronáutico fue inaugurado en 1989, tiene por objeto ofrecer y brindar sus
instalaciones en alquiler, para eventos culturales, sociales, deportivos y servicios
especializados atreves de concesionarios. Cuenta con un Reglamento para uso, prestación
de servicios y administración el cual fue actualizado durante la gestión 2010

4
El Circulo Aeronáutico concluyó su construcción en 1988, la misma que duro un año,
proyectado inicialmente con dos salones: Salón de Honor Aeronáutico y Salón Pelicano.
Dicha construcción tuvo un costo de obra gruesa y fina de seiscientos mil dólares, dada la
topografía en declive se vio por conveniente el construir un salón pequeño denominado el
Cazador.

El equipamiento de los salones como ser muebles de primer nivel, lámparas, muebles de
cocina, alfombras, entre otros muebles y enceres, incluyendo el terreno que se compró al
lado de la inicial construcción del Circulo Aeronáutico, fue utilizado para jardines,
estacionamiento y parrillero. De esta manera la suma de la inversión asciende a un millón
y medio de dólares.

Luego de concluido la construcción de ampliación del Circulo Aeronáutico en el año 1992

se procedió a la construcción del complejo deportivo que consta de una cancha de tenis y
una cancha poli funcional y dos canchas de racquetball que por no haber previsto medidas
anti ruido se las convirtió en salones que actualmente son alquilados para realizar clases
de baile y otros.

En la actualidad y luego de haber sido modificados los espacios de Circulo Aeronáutico,

ésta cuenta con tres salones de eventos: Salón de Honor, Salón Pelicano y Salón Cazador.

 Salón de Honor: Tiene una capacidad para 500 personas, salón alfombrado, amplia
iluminación, pista de baile, bar, cocina y lobby.

 Salón Pelicano: Tiene una capacidad para 300 personas, piso de mármol, pista de
baile, bar, cocina, guardarropía y lobby.

 Salón Cazador: Tiene una capacidad para 150 personas, piso de cerámica
Esmaltada, guardarropía, mini bar, cocina.

5
También cuenta con Parrillero y Jardines uno de ellos con capacidad de 100 personas,
pequeño jardín, churrasquería y 3 parillas. El otro tiene una capacidad de 400 personas,
Servicio de estacionamiento, pequeño parrillero, parque infantil.

El Circulo Aeronáutico cuenta con instalaciones deportivas que consta de una cancha de
tenis y una cancha poli funcional. Así también ofrece otros servicios como un sauna a
vapor y en seco y distintos cursos como baile y dibujo, entre otros.

La administración del Circulo Aeronáutico no cambio desde su inauguración, es decir,

que el número de personal con el que se cuenta es el mismo hasta la actualidad. La
institución cuenta con un personal que trabaja en las instalaciones del Circulo que consta
de catorce personas, un administrador y dos ayudantes de administración, diez soldados
para cuidado y mantenimiento de las distintas aéreas y un jardinero para el mantenimiento
de los jardines, así también se cuenta con diez personas encargadas de la parte financiera
y técnica, un administrador, una contadora y su colaborador, el Director y Sub Director
de DIGEDEBIS y cinco personas encargadas de la parte técnica y operativa los cuales de
se encuentran en la Dirección General De Desarrollo y Bienestar Social (DIGEDEBIS).

1.2 PROBLEMÁTICA

1.2.1 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Mediante la información obtenida del Circulo Aeronáutico se ha podido identificar que la

institución tiene una deficiente Gestión Administrativa, se define de esta manera en primer
lugar debido a que los Estados Financieros de los últimos tres años reflejan baja utilidad
y el año 2014 presenta una perdida, esta última muestra que sus ingresos cubren un 60%
de los egresos realizados, pudiéndose identificar que la causa principal de la existencia de
un alto nivel de egresos es generado por Transferencias corrientes a la Administración
Central por subsidios y subvenciones. Del mismo modo se identificó que se han ejecutado
el 90% de su presupuesto, pero en la mayoría de los gastos realizados, fué reformulado el
presupuesto, habiendo saldos por ejecutarse, en porcentaje, con un mínimo de 2% y un
máximo de 25,89%.

6
Entrando más a fondo y viendo específicamente los problemas encontrados se determina
que no cuenta con un Plan Estratégico Institucional por ende no cuenta con políticas ni
estrategias. Se pudo evidenciar la inexistencia del mismo al acceder a la documentación
existente del Circulo Aeronáutico, del mismo modo se comprobó que carece de un Manual
de Organización y Funciones por tal motivo se determina que la organización es
inadecuada.

Así mismo, mediante una entrevista realizada el Director de la Dirección General de

Bienestar y Desarrollo (DIGEDEBIS) se establece la existencia de un problema en el
personal de trabajo ya que éstos no están totalmente calificados para las funciones que
emplean debido a que no cuentan con las especialidades necesaria como para llevar
adelante una empresa, el personal con el que cuenta son todos militares los cuales son
afines a la aviación como pilotos y en algunos casos técnicos medios.

Mediante observación directa se pudo notar que los salones con los que se cuenta no están
acordes a todas las exigencias de los clientes debido a que es necesario contar con un salón
de gran capacidad para eventos de mayor magnitud, también son necesarias nuevas áreas
deportivas para la práctica de otras disciplinas, por ejemplo: natación. También se pudo
evidenciar la inadecuada publicidad que existe, ya que solamente se realiza la publicidad
por medio de folletos y no por medios masivos como lo son la televisión, periódico, radio,
entre otros.

7
 GráficoN°1.1
GRÁFICO N° 1.1 - Árbol DE
- ÁRBOL de problemas
PROBLEMAS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Fuente: Elaboración propia

8
1.2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

 ¿En qué medida el desarrollo de un cuadro de mando integral podrá mejorar los
indicadores de gestión del círculo aeronáutico?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

 Diseñar un Sistema de Gestión Integrado para elevar la eficiencia administrativa

del Circulo Aeronáutico en la Ciudad de La Paz.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de

Círculo Aeronáutico.

 Desarrollar las teorías y conceptos inherentes a la gestión financiera y

planificación estratégica.

 Recolectar información a cerca de las percepciones y expectativas de los cliente

internos y externos a cerca del manejo de la institución.

 Definir la Misión, Visión, elaborar los Objetivos estratégicos y plantear las

Políticas y Estrategias para el Circulo Aeronáutico.

 Diseñar indicadores para la evaluación de la gestión.

 Confeccionar el mapa estratégico y estructurar el Cuadro de Mando Integral.

9
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en el Circulo Aeronáutico es un modelo

que permitirá una óptima Gestión Administrativa para ofrecer una visión integrada y
balanceada de la empresa desarrollando objetivos estratégicos en función a las cuatro
perspectivas en las cuales se basa el modelo del CMI.

1.4.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El presente proyecto busca mediante el análisis FODA y la realización de Políticas y

Estrategias para el Circulo Aeronáutico diseñar un Sistema de Gestión Integrado para
obtener una buena Gestión Administrativa.

1.4.3 JUSTIFICACIÓN SOCIAL

Al llevar a cabo el proyecto lo que se pretende es mejorar la administración y organización

del Circulo Aeronáutico y de esta manera mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, por
ende, beneficiar a la comunidad que utiliza los servicios ofrecidos, satisfaciendo sus
necesidades y sobrepasando sus expectativas brindarle mayor calidad a la hora de adquirir
algún servicio.

Así también, se busca beneficiar a los miembros de la Fuerza Aérea Boliviana (FAB)
mejorando su gestión, haciendo que exista un mayor rendimiento financiero en el Circulo
Aeronáutico. De esta manera, contribuir al desarrollo de la organización satisfaciendo las
necesidades económico - sociales de los miembros de la FAB con el fin de alcansar la
excelencia.

Por último, se debe notar que se cuenta con medios económicos, bibliográficos, conocimiento
y tiempo para realizar este proyecto; por lo tanto, puede ser considerado viable.

10
1.4.4 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Se ha considerado estudiar la administración y organización del Circulo Aeronáutico

con el propósito de mejorar su gestión administrativa implementando estrategias lineadas
en toda la organización, en base a las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral
o Balanced Scorecard: la financiera, la de los clientes, la de los procesos internos, y la del
aprendizaje y crecimiento. Así de esta manera contribuir al desarrollo organizacional del
Circulo Aeronáutico.

1.5 ALCANCES

1.5.1 ALCANCE TEMÁTICO

El enfoque de la elaboración del proyecto abordara aspectos principales como, estrategia

comercial y marketing, estructura organizacional, recursos humanos, entre otros, donde
específicamente se examinarán los procesos, las funciones, políticas y estrategias que se
utilizan para la oferta de servicios del Circulo Aeronáutico.

1.5.2 ALCANCE ESPACIAL

El proyecto será efectuado en la ciudad de La Paz provincia Murillo.

1.5.3 ALCANCE TEMPORAL

El presente proyecto se realizará durante la primera y segunda gestión del año 2015 y
los resultados del mismo serán proyectados a cinco años.

11
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO

2.1 INGENIERÍA COMERCIAL

“Ingeniería comercial es la tecnología social que utiliza todos los recursos de las ciencias
económico-administrativas, los de otras ciencias auxiliares de éstas y los respectivos recursos
de las tecnologías empresariales para el diseño, formulación, implementación, operación y
evaluación de mecanismos, programas, estrategias y otros recursos y tecnologías
encaminadas a fomentar, impulsar y perfeccionar el desarrollo productivo y comercial de las
2
sociedades y de las instituciones públicas y, fundamentalmente, privadas”

La "ingeniería" comercial es una ciencia empresarial que aplica los conocimientos de

matemática básica, cálculo, estadística, métodos cuantitativos, investigación de operaciones,
economía, administración, finanzas y marketing para la solución de los problemas sociales y
organizacionales; se convierte de esta forma en una disciplina con un gran campo de acción
y muy completa por la gran cantidad de conocimientos que adquiere. 3

2.1.1 INGENIERÍA

Es la profesión en la que el conocimiento de las ciencias matemáticas y naturales

adquirido mediante el estudio, la experiencia y la práctica, se aplica con buen juicio a
fin de desarrollar las formas en que se pueden utilizar, de manera económica, los
materiales y las fuerzas de la naturaleza en beneficio de la comunidad. 4

2
Emilio Velasco, Ingeniería Comercial, Disponible en: http://emilio-velazco.galeon.com/productos1091039.html

3
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniería_comercial
4
http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/Eie2005/Escuela/conceptoing.htm

12
2.1.2 COMERCIAL

El término comercial refiere al ámbito del comercio, es decir, todo aquello inherente a este
y a sus representantes, los comerciantes. Asimismo, cuando algo, alguien, consiguen
una importante aceptación dentro del mercado en el cual se desarrollan y que les es
propio, como puede ser el caso de una película, se usa la palabra comercial para dar cuenta
de esta situación.5

2.2 ORGANIZACIÓN

En la actualidad se vive un ambiente industrializado en las organizaciones donde los recursos

humanos van muy orientados al rendimiento. Por lo tanto, las organizaciones son un medio
necesario de orden y cooperación constante de los recursos humanos que necesitan ser
organizados para lograr sus objetivos en común. Sin embargo hay que tomar en cuenta que la
organización es un elemento importante de dinámica social.

“Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar

objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos de recursos: materiales, técnicos y
humanos” (Arias, 1990, p. 49).

La organización se puede definir como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones,

oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se
rige por usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo específico.( Bravo,
1985).

De acuerdo con Evans y Lindsay ( 2001), el sistema es definido como " el conjunto de
funciones o actividades dentro de una organización, que funcionan juntas para buscar el
objetivo de la organización ". (p. 73).

5
http://www.definicionabc.com/economia/comercial.php

13
La organización es un sistema y todas las personas que trabajan dentro de un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que acrecentará su gusto de trabajar. Muchos factores dentro del
sistema afectan el rendimiento individual de un empleado, por ejemplo:

 La capacitación recibida

 La información y los recursos proporcionados

 El liderazgo de supervisores y gerentes

 Las interrupciones en el trabajo

 Las políticas y prácticas administrativas.

Pocas evaluaciones de desempeño reconocen estos factores y a menudo culpan a individuos

con poca capacidad de controlar su entorno. Oponer trabajadores o departamento entre sí, en
busca de recursos es autodestructivo para las organizaciones. Los individuos o departamentos
se desempeñarán a fin de maximizar sus propias ganancias esperadas y no la ganancia de toda
la empresa; por lo tanto, la optimización del sistema requiere de cooperación interna. ( Evans
y Lindsay, 2001).

2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo está integrado por los siguientes elementos: Planeación,

Organización, Integración, Dirección y Control.

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social, es de suyo único,
sforma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que estar
indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan de suyos simultáneamente.
(Reyes, 1987, p. 57)

14
2.3.1 PLANEACIÓN

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización. (Chiavenato, 2006)

2.3.1.1 TIPOS DE PLANEACIÓN

Se puede verificar los diferentes tipos de planificación por su temporalidad, nivel y alcance.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años
hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan
anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado
del análisis de planeación a largo plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el
sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. - Es
conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. - Establece un marco
de referencia general para toda la organización. - Se maneja información
fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los
otros tipos de planeación. - Normalmente cubre amplios períodos. - No define lineamientos
detallados. - Su parámetro principal es la efectividad.

2.3.1.1.1 PLANEACIÓN TÁCTICA

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de
las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se
extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeación táctica
para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa
tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
15
2.3.1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica
se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación
son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica,
para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación
táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación
estratégica.

2.3.1.1.3 PLANEACIÓN OPERATIVA

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección

del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un
sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las
instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

2.3.2 ORGANIZACIÓN

Según Chiavenato (1999), la organización es una entidad social porque está constituida por
personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados.
Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los
miembros de la organización. En este sentido, la palabra organización significa cualquier
empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinadas metas y
objetivos. (p. 344).

2.3.3 INTEGRACIÓN

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y
no las funciones a los hombres (Reyes, 1982, p.257).

16
2.3.4 DIRECCIÓN

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también “ejecución, comando o liderazgo”, es
una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa. (Reyes,1987).

Según Reyes (1987), la Dirección es: “Aquel elemento de la administración en el que se logra
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones” (p. 303).

2.3.5 CONTROL

El control es un proceso que consiste en vigila el proceso basándose en los objetivos y normas
obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues
relaciona el progreso o avance real con el que se previó al momento de la planeación. La
realización de informes, comparaciones o evaluación del avance constituyen el fundamento
para intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar otras medidas correctivas.(Hampton, 1997,
p. 24).

2.4 PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento
humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad. ESTRATEGIA ( Raíces etimológicas ) Griego stategos
= “Un general” = > “ejercito”, acaudillar. Verbo griego stategos = “planificar la destrucción
de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino,
luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y

17
combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, pasos a seguir. Esto representa
el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Sócrates
en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos. El término estrategia fue originalmente utilizado por los militares
para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia,
el desarrollo de estrategias militares conlleva necesariamente la consideración de factores
económicos y políticos. En su sentido amplio, El significado implícito, de emplear todos los
medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario)
y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad
del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de
estrategia se extendió por su aplicación al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia
organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder
sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede
vislumbrar que ésta sea sólo la planeación y direccionamiento de la acción de un área
funcional aislada.

En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue

implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define
el qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de los recursos, lógicamente promoviendo su plena
contribución al desarrollo del potencial de la empresa" (Londoño Ch, 1995) Las estrategias
señalan los grandes rumbos de acción y asignación de recursos con que la empresa aspira a
mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.

Planeación Estratégica Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas

como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la
historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la
estrategia de una empresa como:

18
 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy
Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: (Drucker, 1980)

la de análisis o planeación estratégica y

la de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,

mientras que la implementación es la ejecución y el control mediante el aprovechamiento de
sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del
ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo, la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario, es
el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensuado, que motive y
movilice a todos los integrantes de la organización.

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar
una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso
de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación" 6entre
diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados. La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el
establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener

6
Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
19
los fines buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo
deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Se considera como
un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada
por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relación a la formulación de estrategias,
incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de
muchos tipos y tamaños:

 La empresa no parece tener una visión o misión clara ó carece de misión ó la

comunicación en la empresa con relación a un objeto común es poco definida o
ambigua.

 Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia
de descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.

 El rendimiento de toda una organización compleja, se mide a través de una norma

simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el número de clientes ó el
volumen de los negocios

 Se da atención excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,

pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organización un
ambiente en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma
diferente a lo tradicional.

 Se presta demasiado énfasis a los detalles del producto; de investigación, de

propuestas, a los casos ó a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de
participación y crecimiento a un plazo más largo. La empresa no aprende de su
experiencia. Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el
corto plazo, se limitan a sobrevivir.

Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica, es contribuir al aprendizaje

innovador. La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que
genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas
acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa

20
en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El
concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

o Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

o Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia “es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en practica su misión”. En esta definición el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración
estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la
estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es “El patrón de
respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca
haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y
se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden
dar una visión general acerca del concepto de estrategia.

Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está
dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga
bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en
la dirección estratégica. (Hatten, 1987)

21
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con “P”.

 Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son
hechos como “adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrolladas
consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.

 Maniobra (Utiliza la palabra “Play”) dirigida a derrotar un oponente o

competidor.

 Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el

comportamiento, aunque no sea intencional.

 Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve

(Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)

 Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar

determinados cursos de acción.

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. (Mintzberg, 1987)

La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno

La dirección de los recursos hacia fines específicos.

Una activa posición operacional con carácter proactivo.

22
 La definición de términos o plazos temporales.

¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de

decisiones?

¿Qué clase de patrones de departamentos son los apropiados?

¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?

¿Cómo diseñar puestos Staff?

Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles relaciones

que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. De personal: Pueden haber muchas
estrategias en el área de recursos humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:

Relaciones Laborales

Compensación

Selección

Contratación

Capacitación

Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de puestos.

Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio
de la compañía, su cercanía al público y su susceptibilidad de regulación por parte de las
agencias gubernamentales.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,

consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,

23
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de
los recursos disponibles.

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados
de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales)
y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica.

Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan"
el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de
diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,

necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización;
la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

24
  La relación del personal con la organización

Las organizaciones son extensiones de nosotros mismos. Son creaciones de la gente

y culturas que existen dentro de un ecosistema. Son empresas vivientes y móviles.
Nosotros y la empresa hemos suscrito un contrato social para servir a las necesidades
humanas del mercado.

El estudio sistemático de las organizaciones es un fenómeno reciente, por ello, no es

bien conocido aún por los profesores más eminentes. La gerencia es una inmensa selva
de teoría.

Las organizaciones obtienen todos los recursos de su ambiente; y con el objetivo de

adquirir recursos, pretenden situarse en una posición ventajosa.

Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto sólo lo
recuerdan cuando tienen problemas.

La planificación para una empresa, es una expresión de liderazgo en el sistema de

diseño, como un todo.

La planificación estratégica, hace mover y modela la empresa en relación con el ambiente.

2.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

2.4.1 BASES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL.

La planificación estratégica Institucional integra los sistemas de planificación, programación

de inversiones y de operaciones, posibilitando la concreción de las políticas públicas. Es un
instrumento de gestión, articulador entre la planificación del desarrollo de mediano y largo
plazo y la planificación operativa de corto plazo. Mediante la Planificación Estratégica
Institucional se busca:

25
  Mejorar el desempeño en la medida que orienta el rumbo de la institución, de
manera efectiva, eficiente y eficaz, en correspondencia con los objetivos de
desarrollo.

 Mejorar la capacidad de gestión en la medida que pueda dotar de iniciativa a la

entidad, de manera que trascienda su funcionamiento rutinario y ayude a retomar
el control sobre su propio accionar, frente a influencias o estímulos externos.

 Mejorar la capacidad de respuesta frente a los desafíos y problemas que

enfrenta el país, para cumplir su misión y responder a las exigencias emergentes
de los planes de desarrollo, anticipando e identificando nuevas demandas,
reduciendo así los márgenes de incertidumbre e inestabilidad

 Establecer los principales lineamientos para el mediano y largo plazo y su

relación con el Programa de Operaciones (POA) constituyendo un aporte
valioso a la gestión por resultados.

Como todo proceso de planificación estratégica, abarca las fases de formulación, ejecución,
seguimiento, evaluación y ajuste. Se trata de un proceso de toma de decisiones, acciones y
tareas, así como un conjunto de objetivos que involucran a los miembros dependientes de la
entidad.

2.4.1.1 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

INSTITUCIONAL

La secuencia lógica para su concreción tiene las siguientes etapas

a) Formulación.

b) Aprobación.

c) Ejecución.

d) Seguimiento y evaluación.

e) Ajuste y retroalimentación.

26
 GRÁFICO N° 2.1 - ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Cuadro De Mando Integral Para La Planificación Estratégica, Lic. Boris

Prieto, Seminario de Cuadro de Mando Integral para la Planificación Estratégica

2.4.1.2 ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

La formulación del Plan Estratégico Institucional tendrá la siguiente estructura mínima:

2.4.1.2.1 MARCO ESTRATÉGICO:

 Identificación de Competencias (mandato legal y social)

 Diagnóstico Institucional

 Construcción o Reconocimiento de la Misión y de la Visión

27
  Identificación de Áreas y Factores Críticos de Éxito

 Objetivos Estratégicos.

 Políticas Institucionales

2.4.1.2.2 MARCO OPERATIVO

 Programación institucional de mediano plazo.

 Estructura Programática: Programas y Proyectos o actividades

 Priorización de programas y proyectos.

 Indicadores de Seguimiento y Evaluación.

2.4.1.3 PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PEI: MARCO

ESTRATÉGICO

El PEI es producto de la fase de elaboración o formulación, en la que se establece: la misión

(razón de existencia de la entidad), la visión de la misión (lo que la institución aspira ser),
los objetivos estratégicos institucionales (logros de la entidad en un período concreto), las
políticas institucionales, y los programas y proyectos de la entidad.

Estos elementos, interrelacionados, se basan en la visión de largo plazo (objetivos y

políticas) y la programación de mediano y largo plazo (programas y proyectos) definidos en
los Planes de Desarrollo y a la vez son el cimiento de la definición de objetivos de gestión,
operaciones y presupuestos anuales que articulan el Programa de Operaciones Anual con
el Presupuesto.

28
2.4.1.4 FORMULACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico, es el proceso mediante el cual la entidad identifica factores internos y del

entorno que afectan positiva o negativamente al desarrollo de la entidad, para lo cual se
requiere información oportuna, actualizada y objetiva. El FODA es uno de los instrumentos
que se utilizarán para la formulación del PEI, sin embargo, se pueden utilizar otros
instrumentos, de acuerdo a las características de la entidad.

El objetivo del diagnóstico es establecer la situación en la que se encuentra la entidad,

para responder a los amenazas del entorno, superar las debilidades internas, aprovechando
las fortalezas y oportunidades. El diagnóstico tiene dos etapas: sistematización de la
información institucional y la consolidación del diagnóstico.

2.4.1.4.1 SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN

Consiste en el relevamiento de la información y el análisis de la situación interna y del

entorno por área funcional, en talleres participativos, utilizando para ello la matriz FODA
u otra técnica.

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se inicia con el

acopio de información sistematizada, tanto del entorno, como de la institución con
relación a los productos priorizados, cuyo objetivo es encontrar la mejor relación entre las
tendencias que se perciben del entorno y la potencialidad propia de la institución.

Se deberá hacer notar de manera explícita que la identificación de estos factores FODA, por
parte de los funcionarios públicos, debe reunir algunos atributos básicos para que los mismos
puedan distinguir:

 Lo relevante de lo irrelevante.

 Lo externo de lo interno.

 Lo viable de lo inviable.

 Los aspectos ligados a los productos priorizados

29
 A. Análisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades.

 Fortalezas: Son factores de tipo interno que posee la institución en

mejores condiciones y que implican ventaja sobre los demás. La
institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y
mejorar su posición. Son aquellos aspectos internos en los que la
institución es fuerte y debe mantener o mejorar para posicionarse
adecuadamente en la administración pública.

En síntesis, son capacidades especiales con que cuenta la institución, que le otorgan una
posición privilegiada.

 Debilidades: Son restricciones, defectos o inconsistencias de la

entidad, que constituyen un obstáculo para la consecución de los
objetivos y una disminución en la posibilidad de desarrollarlos. Son
aspectos negativos de tipo interno que se tienen y que por el solo hecho
de poseerlos la hacen vulnerable en su accionar. Aspectos internos en los
que se debe mejorar para lograr una posición más competitiva.

En síntesis, son factores que provocan una posición desfavorable de la institución frente a
los actores sociales (clientes) y otros actores institucionales.

B. Análisis Externo: Se analizan las Oportunidades y Amenazas.

 Oportunidades: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno,

fuerzas que surgen desde fuera de la institución, pero que afectan sus
decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo.
Son potencialmente favorables para la entidad en la perspectiva de su
productividad, constituye una tendencia en el entorno que puede permitir
mejorar su posición, correspondiendo a aspectos del contexto que pueden
ser aprovechados ventajosamente.

En síntesis, son factores o situaciones que resultan favorables y explotables, que se

deben descubrir en el entorno.
30
  Amenazas: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la institución, que pueden afectar negativamente de
no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si no se
toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia
desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su
estancamiento o incluso a su desaparición.

En síntesis, son situaciones del entorno que pueden afectar el desarrollo o la

permanencia de la entidad en la administración pública.

El análisis por área funcional de las variables del espacio interno y del entorno, se
resumen en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 2.1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES

INTERNOS Y EXTERNOS POR ÁREA FUNCIONAL

Fuente: estrategiastyc.wordpress.com

Luego de identificar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, se procederá

a la identificación de potencialidades, riesgos, desafíos y limitaciones para cada uno de
los grupos, mediante la combinación de las variables identificadas.

31
2.4.1.5 CRUCE DE VARIABLES

La matriz de cruce de variables contribuye a determinar las potencialidades o ventajas

comparativas y competitivas que tiene la institución en base a la combinación de sus
Fortalezas internas y sus Oportunidades externas, y que señalan las acciones más
prometedoras para la entidad en torno a identificar objetivos estratégicos y políticas
institucionales.

Por el contrario, las limitaciones determinadas por una combinación de Debilidades y

Amenazas significan una seria advertencia ya que constituyen la expresión de las
condiciones de fracaso. Los riesgos y desafíos exigen una cuidadosa consideración a la
hora de establecer la orientación que la institución deberá seguir hacia el futuro deseable, en
la medida que constituyen condiciones críticas.

CUADRO
Cuadro
N°N°
2.22.1
- CRUCE
- CruceDE
de variables
VARIABLES FODA
FODA

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación

del Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

Al identificar las potencialidades, riesgos, desafíos y limitaciones, se deberá proceder a su

validación con los grupos de trabajo respectivos.

El cruce de variables del diagnóstico realizado con la técnica FODA, es un insumo más
para la formulación de las políticas institucionales de la entidad, que se utilizará más
adelante.
32
En este contexto la institución, para formular e implementar el PEI, debe tratar de
realizar acciones que obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las
oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o aminoren el
impacto de las amenazas externas

2.4.1.6 FORMULACIÓN O RECONOCIMIENTO DE LA MISIÓN.

Una vez que se conoce lo que produce la institución, en base a su mandato legal y social, y
se establece el estado de situación (diagnóstico) de la entidad, se procede a formular o
reconocer la misión.

La Misión es “la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que
determinan su creación. La Misión se establece en concordancia con el instrumento
jurídico de creación de cada entidad”

Para la construcción o reconocimiento de la misión, se utiliza el siguiente instrumento

metodológico:

CUADRO N° 2.3 - DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación

del Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

33
En función al análisis de los componentes de la misión, se redacta la misión de la
institución, que se expresa en la tercera columna de la matriz para la declaración de la
misión, en base a las respuestas de la segunda columna, que consideran las actividades, los
productos, los clientes y la filosofía de la entidad

2.4.1.7 FORMULACIÓN O RECONOCIMIENTO DE LA VISIÓN

Elaborada la razón de ser de la entidad, se procede a formular o reconocer la visión en base

a la misión. La visión es la declaración sobre lo que la organización aspira a ser y sobre sus
expectativas para el futuro; significa el reto de la institución para cumplir su Misión.

La Visión de la Misión expresa las aspiraciones, los valores y los principios

fundamentales de la organización. Los valores son los enunciados sobre las concepciones
de lo deseable, expresan los atributos sobre los que se debe asentar el trabajo de la
institución. Los principios son los fundamentos que guían el esfuerzo de la organización,
contribuyen a generar la unidad de pensamiento, dando dirección a la energía creativa.

En este sentido, la Visión es un instrumento de orientación ideal para motivar a los

miembros de La organización hacia el logro de un objetivo común, es la brújula que
permite mantener el rumbo de la entidad.

Es importante destacar, que si bien la declaración de la Visión es lo que la organización

aspira a ser, ésta no puede abstraerse de las restricciones legales y financieras de la
entidad. Representa la Situación Deseada y Factible que los actores representativos han
decidido llevar a una institución en un período finito de tiempo.

No se espera una declaración técnicamente perfecta (ni siquiera técnica), sino

metafórica, emocional, que conmueva, que se sienta, que nos identifique con el futuro de
la institución, en resumen lo más sencilla posible.

La definición de la Visión de la Misión implica una tarea colectiva del conjunto de los
participantes en el proceso de planificación estratégica institucional, en tal sentido deberá
realizarse en el taller de planificación y en una sesión plenaria.

34
La pregunta motivadora es:

 ¿Qué tipo de Institución aspiramos a ser de aquí a cinco años en función de

cumplir con nuestra Misión?

Establecida la pregunta motivadora se procederá a la realización de una lluvia de ideas, a

partir de la cual los participantes compartan una sola imagen de la entidad.

Para definir la visión de la entidad, se utiliza el siguiente instrumento metodológico:

CUADRO
Cuadro
N° N°
2.4 2.2
- DECLARACIÓN
- Identificación de
DElaLA
visión
VISIÓN

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación del

Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

En la matriz para la identificación de la visión, en la última fila, se redacta la visión, en base

a establecer cómo vemos a nuestra entidad en cinco años (1ª columna), con relación a nuestro
municipio, departamento, región, sector o país (2ª columna), con relación a lo que
producimos (3ª columna), con relación a nuestra razón de ser (4ª columna), con relación
a la entidad y al personal que trabaja en ella (5ª columna) y con relación a otros temas afines
(6ª columna).

2.4.1.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS Y/O FACTORES

CRÍTICOS DE ÉXITO

Una vez formuladas o reconocidas la misión y la visión, se procede a identificar las áreas de
éxito y los factores críticos de éxito.

35
Las áreas de éxito constituyen las distintas Dimensiones, Perspectivas o Ejes que deben
permitir a la entidad lograr su Visión. Los Factores Críticos de Éxito (FCE), son los
elementos específicos, “clave”, que se consideran esenciales para cumplir la visión. La
agrupación de factores críticos de éxito afines y priorizados, definen un área de éxito. Se
determinan en función de la contribución y el grado de influencia que tiene la entidad sobre
la visión.

Los pasos para la identificación y priorización de los FCE son:

Considerando la Visión, y generando una lluvia de ideas, se procede a responder a las

preguntas:

 ¿Cuáles son los elementos o factores que permitirían constatar que tenemos
éxito en lograr la visión?

 ¿Cuáles son los factores que permitirían alcanzar la visión?

 ¿Cómo se sabe que la visión se ha realizado?

A partir de aquí se inicia el proceso de alineación total de la entidad con su Visión de Éxito.
Para ello, se necesita identificar y listar los elementos o aspectos que se encuentran en la
visión y que contribuyen o aportan a lograr la visión. Se puede generar 7 o 10 factores
como máximo, ya que se debe focalizar los factores más importantes que contribuyen al
logro de la visión, más de 10 factores pueden desviar la atención sobre aspectos
intrascendentes.

Un aspecto importante a destacar, es que, una vez identificados o reconocidos la misión, la

visión, los factores críticos de éxito y las áreas de éxito, se puede plantear la organización o
reorganización administrativa mínima e indispensable para el eficiente y eficaz
funcionamiento institucional, en base principalmente a las áreas de éxito, para el
cumplimiento de los objetivos, políticas, programas y proyectos institucionales.

36
2.1.4.9 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Identificadas las áreas de éxito y los factores críticos de éxito, se procede, en base a
éstos, a formular los objetivos estratégicos institucionales, tomando en cuenta la misión, la
visión y la combinación de variables realizados en el FODA.

Los objetivos son expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr, no
de lo que se quiere hacer.

La Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones define a los objetivos

institucionales como: “proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo
respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pública en un período determinado”. Los
objetivos institucionales constituyen:

 La expresión de los logros que la entidad quiere alcanzar en un plazo

determinado, en función del cumplimiento de su Misión y de la concreción de su
Visión, en coherencia con las potencialidades y desafíos riesgos y limitaciones de
la entidad pública.

 Las proposiciones concretas orientadas a dar respuesta, a partir de la entidad, a

las exigencias emergentes de los planes, objetivos y políticas de desarrollo

 Los resultados que se pretenden alcanzar en función de atender los asuntos

críticos identificados en el análisis de la situación de la organización.

En este sentido, los objetivos institucionales son estratégicos y se caracterizan por ser
declaraciones amplias orientadas a resultados. Delimitan las prioridades relativas a la
organización y la estrategia general que se espera que ella siga

En síntesis, los objetivos estratégicos definen lo que pretende alcanzar la institución i)

para el cumplimiento de su Misión y la concreción de su Visión; ii) en función de
atender las áreas críticas de éxito y los factores críticos de éxito identificados.

37
Desde esta perspectiva, los objetivos estratégicos, se diferencian de los objetivos de
gestión, porque estos últimos son resultados o compromisos de acción que la entidad
pretende alcanzar en una gestión anual.

En este sentido, la especificidad de los objetivos estratégicos se expresa en la medida que

los mismos constituyen proposiciones concretas orientadas a ajustar la capacidad de la
entidad para responder a las exigencias emergentes de los objetivos de desarrollo, para lograr
el cumplimiento de la Misión y la concreción de la Visión en el mediano y largo plazo y
porque constituyen el marco de referencia a partir del cual se elaboran los objetivos de
gestión.

2.4.1.9.1 INSUMOS PARA LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

Los objetivos estratégicos se formulan en base a:

 La identificación de competencias

 Identificación de políticas de los planes de desarrollo

 Contribución de la entidad a través de sus áreas funcionales.

 El diagnostico sistematizado y consolidado: análisis interno y del entorno (cruce

de variables).

 La misión y visión.

 Las áreas de éxito y los factores críticos de éxito priorizados.

2.4.1.9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALES

En cuanto a su formulación y para garantizar la evaluación periódica de los resultados, los

objetivos deben considerar las siguientes características:

38
Deben Ser:

 Viables; posibles de alcanzar en función de las capacidades del área o unidad

funcional. Ejemplo: Contribuir a disminuir la corrupción en la administración
pública. (Erradicar la corrupción es inviable).

 Cuantitativos; que se traduzcan a unidades mensurables. Ejemplo: Contribuir a

disminuir la corrupción en la entidad en un 50% (Meta).

 Verificables; que permitan la utilización de indicadores de eficiencia y eficacia

sobre los resultados que se obtengan.

 Temporales; se deben referir necesariamente a un determinado periodo de tiempo

dentro del calendario anual. Ejemplo: Contribuir a disminuir la corrupción en la
entidad en un 80% , hasta el 2007 (Meta).

 Participativos; la definición de objetivos debe ser compartida y participativa,

debe involucrarse a todos los servidores(as) públicos(as) que trabajan en la entidad,
de acuerdo a sus competencias.

 Cualitativos; Deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios a ser
producidos en la entidad.

Los Objetivos Estratégicos Institucionales:

 Proporcionan a la entidad un sentido de dirección, es decir, deben establecer con

claridad lo que la entidad pretende lograr, en el horizonte de tiempo establecido
para el PEI.

 Permiten enfocar los esfuerzos, referidos a las prioridades relativas de la entidad

en un marco de recursos escasos. Los objetivos estratégicos se focalizan en lo
principal y no constituyen un listado de todas las actividades posibles.

39
  Están referidos a los intereses específicos (ámbito interno) de la entidad y/o
pueden estar orientados a modificar alguna parcela de la realidad a través de los
resultados generados por las acciones de la entidad.

2.4.1.9.3 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de la formulación de los objetivos estratégicos institucionales exige un trabajo

participativo con miembros de la entidad a través de talleres y trabajo de gabinete, que
implica establecer la coherencia de los objeticos estratégicos identificados respecto de:

 Las competencias identificadas.

 El diagnóstico consolidado.

 La Misión y Visión.

 Áreas de éxito y factores críticos de éxito.

 Los objetivos y políticas de los planes de desarrollo.

 Analizar la factibilidad de los objetivos en torno a su posibilidad de ejecución.

 Jerarquizar o priorizar los objetivos.

El cruce de variables realizados en el FODA, orienta la formulación de objetivos.

CUADRO N° 2.5 - MATRIZ DE CRUCE DE VARIABLE

40
 Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación
del Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

 La redacción de los objetivos se facilita si se logra contestar las siguientes

interrogantes:

 ¿QUÉ se pretende lograr?

 ¿PARA lograr qué?

 ¿HASTA CUANDO?

2.4.1.9.4 PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para la priorización de los objetivos, se debe proceder a trabajar con el siguiente instrumento
metodológico:

CUADRO N° 2.6 - PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALES

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación

del Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

 La pregunta motivadora es:

¿El objetivo “A” condiciona directamente el logro del objetivo “B”?

 El grado de condicionamiento está establecido por la siguiente calificación:

41
 Grado de Condicionamiento

 Intenso - Valor 3

 Medio - Valor 2

 Débil - Valor 1

 Ninguno - Valor 0

La suma de las filas indica el grado de condicionamiento del objetivo en el sistema global. La
suma de las columnas indica el grado en el que objetivo es condicionado por los otros.

 Objetivos Activos: Tienen un condicionamiento intenso sobre los otros objetivos

y son condicionados en un nivel muy bajo por los demás.

 Objetivos Pasivos: Son altamente condicionados por los otros objetivos y tienen
bajo condicionamiento sobre los demás.

 Objetivos Críticos: Tienen un condicionamiento intenso sobre los objetivos y

son altamente condicionados por los demás.

 Objetivos Inertes: Tienen bajo condicionamiento sobre el sistema y son

condicionados en un bajo nivel por los demás.

Determinada las relaciones de condicionamiento de los objetivos es importante establecer

la ruta crítica de éstos. La ruta crítica de objetivos permite visualizar qué objetivos, se
debe lograr primero como condición para el logro de los otros objetivos. Se sugiere, graficar
la ruta crítica para visualizar la intensidad del condicionamiento entre los objetivos.

2.4.1.10 FORMULACIÓN DE POLÍTICAS INSTITUCIONALES

El instrumento utilizado para el cruce de variables también orienta la formulación de las

políticas institucionales.

42
2.4.1.10.1 CRUCE DE VARIABLES MATRIZ FODA PARA
POLÍTICAS

El análisis FODA que se trabajó para el diagnóstico institucional, es un instrumento que

permite formular políticas institucionales, utilizando la siguiente matriz.

CUADRO N° 2.7 - CRUCE DE VARIABLES POLÍTICAS

Fuente: estrategiastyc.wordpress.com

(F+O) => Las políticas FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organización
con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

(D+O) => Las políticas DO tienen como objetivo superar las debilidades valiéndose de las
oportunidades externas. A veces una institución disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden desarrollar dichas
oportunidades.

(F+A) => Las políticas FA se basan en la utilización de las fortalezas de una entidad
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la entidad, reduciendo a un mínimo las amenazas externas.

(D+A) => Las políticas DA tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimízar debilidades y amenazas, mediante

43
políticas de carácter defensivo, puesto que un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a una entidad a una posición muy inestable.

2.4.1.10.2 DEFINICIÓN DE POLÍTICAS INSTITUCIONALES

En base a los resultados de la matriz de cruce de variables se relacionan las políticas

institucionales y cursos de acción más concretos con cada objetivo estratégico, como se
muestra en la siguiente matriz:

CUADRO N° 2.8 - DEFINICIÓN DE POLÍTICAS

INSTITUCIONALES

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación del

Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

Para facilitar la redacción y la concreción de las políticas, es útil guiarse respondiendo a las
siguientes interrogantes.

 ¿QUÉ? se pretende con la política en términos de concretar el objetivo al cual

está referida.

 ¿CÓMO? se va a lograr lo que se pretende. Ello implica explicitar el conjunto de las

acciones o medios más importantes (normativos, tecnológicos, institucionales y
otros) que permitirán la operacionalización de la política.

 ¿CON QUÉ?, ello implica poner en evidencia los instrumentos y los recursos a
través de los cuales la institución aplicará o ejecutará las políticas, es decir, a)

44
 normas, acuerdos y convenios con organizaciones sociales, la cooperación
internacional, la empresa privada, etc.; y b) recursos económico – financieros,
humanos, físicos y tecnológicos.

 ¿DÓNDE?, que implica definir el área de influencia de la política institucional y su

contribución al desarrollo

 ¿PARA QUIÉN?, que significa identificar a los beneficiarios o clientes.

 ¿QUIÉN?, que implica precisar a los responsables institucionales que dirigirán e

implementarán la política institucional.

2.4.1.10.3 PRIORIZACIÓN DE POLÍTICAS

Para la priorización de políticas institucionales, se puede utilizar el siguiente instrumento

sobre la viabilidad técnica, económica, institucional y social, es decir:

VIABILIDAD:

 Económica: Cuando la política institucional está respaldado por financiamiento

interno y/o externo para su realización. La factibilidad económica permite prever
la ejecución de la política por las distintas áreas funcionales.

 Técnica: Se trata de establecer si la política ha sido elaborado en el marco de las

normas básicas del SISPLAN. Implica establecer si las políticas institucionales
están interrelacionados y en correspondencia con los objetivos, políticas y visión
de desarrollo nacional - sectorial.

 Institucional: Implica establecer si la entidad cuenta con las capacidades

institucionales y/o posibilidades de ajustar su estructura organizacional, para el
cumplimiento de la ejecución de la política.

 Social: Cuando la política institucional tiene pertinencia social, en la medida en

que contribuye al logro de los objetivos de desarrollo.

45
La siguiente matriz se utiliza para la priorización de políticas institucionales:

CUADRO N° 2.9 - VIABILIDAD

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación del

Desarrollo y la Programación de Operaciones, Contraloría General de la Republica

 La pregunta motivadora es:

 ¿El objetivo o política tiene viabilidad técnica, económica financiera,

orgánica - institucional y/o social?

Las respuestas a estas interrogantes ayudarán a priorizar políticas institucionales. Se

priorizarán aquellas que cuenten con la mayoría o todas las variables técnicas, económica,
institucional y social.

Es importante, que la priorización se realice tomando en cuenta los resultados del FODA,
recuperando el trabajo realizado sobre las condiciones internas y externas de la entidad.

2.5 DISEÑO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.5.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Prieto, 2010)

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del CMI
se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de

46
su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden
identificar sus inductores críticos.

Sin duda, el fin último del CMI es la integración y complementación de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia. Pero que es la estrategia, desde el punto de
vista genérico la estrategia es un conjunto de acciones que forman el camino para alcanzar
los objetivos, pero muchas empresas no los llegan a alcanzar, ¿Por qué?, la respuesta es
simple porque se concentran en el corto plazo y no se dan cuenta que es lo planificado
muchas veces no se desarrolla como lo se ha previsto, por ello Kaplan y Norton define
en el CMI a la estrategia como una HIPÓTESIS, es decir que este conjunto de acciones
creemos nos ayudan a conseguir el objetivo, para ello cada acción debe ser medida a través
de indicadores.

Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo

indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
SISTEMA DE GESTIÓN, en otras palabras entenderemos que si no lo puedes medir (a
través de indicadores) no lo puedes gestionar.

2.5.1.1 OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

Indicamos que la estrategia intrínsecamente es una hipótesis, ya que suponemos que el

conjunto de acciones que la empresa va iniciar serán el camino para alcanzar el objetivo
diseñado.

En este entendido bajo la metodología del CMI, estas acciones que forman la estrategia
serán denominadas objetivos estratégicos, aclarando que este denominado “objetivo
estratégico”, es distinto del objetivo principal, es decir que los objetivos estratégicos (las
acciones específicas de la estrategia) serán el camino para alcanzar el objetivo principal.

Bajo esta lógica los creadores del CMI, proponen el siguiente pensamiento: “Si no lo
puedes medir, no lo puedes gestionar”, en otras palabras si no lo medimos para hacerle
seguimiento y evaluar el progreso de la acciones, no tendremos elementos para
adminístralo.

47
Por ello se crearon indicadores estratégicos, también llamados indicadores de actuación, que
medirán a los objetivos estratégicos, estos indicadores de actuación deben ser financieros y
no financieros, muchos de ellos den ser creados específicamente para determinado
objetivo

En las metodologías tradicionales de planificación estratégica los objetivos estratégicos e

indicadores serian los factores críticos de éxito.

2.5.3 COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Prieto,

2010)

Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias
de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica. Si los cuenta
entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la estrategia de la
empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro
áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y
Aprendizaje-Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas
aplicando el lenguaje del CMI.

Ahora bien decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la
forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones
deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y
EFECTO (en el CMI relación causa y efecto).

2.5.3.1 RELACIÓN CAUSA – EFECTO, PARA ARMAR

LA ESTRATEGIA

En el fondo todos los objetivos de larga plazo se orientar en alcanzar la visión de la empresa,
bajo esta lógica, la metodología del CMI busca que la estrategia (como camino para
alcanzar el/los objetivos de largo plazo y la visión) sea descompuesta en esas acciones
concretas que la forma, del tal suerte que es cada una de estos elementos descompuestos,
como mencionamos anteriormente se llamaran “objetivos estratégicos”, deben estar
ordenados en una relación de causa y efecto.
48
Esta relación causa y efecto nos permitirá poder leer, dirigir y gestionar la estrategia de la
empresa; por ejemplo si el objetivo de estudiante fuera terminar su asignatura de
matemáticas con 100 puntos, y para ello su estrategia fuera tomar tutorías, esta ultima
debería ser descompuesta y acciones bajo una relación causa y efecto.

Bajo la relación causa y efecto, se debe emplear los palabras SI y ENTONCES, para
encadenar las acciones, según el ejemplo seria: SI me inscribo en un curso de
matemáticas particular, ENTONCES podre estudiar más ejercicios, SI estudios nuevos
ejercicios ENTONCES podre comprender los procedimientos para resolver nuevos
ejercicios.

Como se podrá apreciar esta serie de objetivos estratégicos, son un camino para alcanzar un
objetivo, pero es hipotético, nuevamente mencionamos que para el CMI la estrategia es una
hipótesis, ya que puede haber otra forma de llevar al objetivo o simplemente que la que
diseñamos y armos en relación causa y efecto no funciono. 7

2.5.4 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Como el BSC (Cuadro De Mando Integral por sus siglas en ingles) arma la estrategia en un
conjunto de objetivos estratégicos que son medidos por indicados bajo una relación causa y
efecto, es importante sistematizar estos componentes, dicho de otra forma cada acción que
es parte de la estrategia esta enfocada intrínsecamente a un área y/o tema en especial.

El BSC ha generado cuatro áreas genéricas donde ordenar y alinear los objetivos
estratégicos, estas son denominadas PERSPECTIVAS son las siguientes:

 PERSPECTIVA FINANCIERA.

 PERSPECTIVA CLIENTE.

7
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/75.htm
49
  PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y ORGANIZACIÓN

La relación causa y efecto de los objetivos estratégicos se arman e cada una de estas
perspectivas, que son genéricas ya que se acomoda a casi todo tipo de empresas. (Kaplan,
2010).

GRÁFICO N° 2.2 - PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Fuente: Cuadro de Mando Integral, Lic. Boris Prieto, seminario de Cuadro de Mando
Integral para la Planificación Estratégica

 MAPAS ESTRATÉGICOS

Una de las mejores innovaciones del BSC, en la planificación estratégica es la

incorporación del mapa estratégico, para saber en que consiste, comprenderlo y diseñarlo,
me voy a tomar la libertad de hacer un paréntesis y explicar o recordar las premisas del
Mapa Conceptual.

Para leer la relación causa y efecto de los objetivos estratégicos organizados en cada
perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras si y entonces,
como el siguiente ejemplo:

50
 GRÁFICO N° 2.3 - PERSPECTIVAS DEL CMI Y LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

Fuente: La Planificación Estratégica Institucional como vínculo

entre la Planificación del Desarrollo y la Programación de

Operaciones, Contraloría General de la Republica

Si una empresa inicia planes de incentivos, entonces lograra que los empleados estén
satisfechos, si los empleados están satisfechos, entonces podrán brindar un servicio de
calidad, si se genera un servicio de calidad, entonces tendremos clientes satisfechos, si
tenemos clientes satisfechos entonces lograremos su fidelidad. Si logramos la fidelidad de
los clientes entonces tendremos un crecimiento financiero, si tenemos un crecimiento
financiero entonces lograremos una mayor rentabilidad. 8

8
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdf

51
2.5.4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA (Kaplan.2000)

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios
a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.

 Crecimiento

 Sostenimiento

 Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las

ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y
servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos
y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de
nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros

tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores
financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha
estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero, seguras e inmediatas. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de
explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El
objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar
52
al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.

2.5.4.2 PERSPECTIVAS DE CLIENTE (IBID, 2007)

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a
los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar
los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas
de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la
clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

 El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los

cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

 Cuota de Mercado

 Incremento de clientes

 Retención o adquisición de clients

 Satisfacción del cliente

 Rentabilidad del cliente

 Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

 El tiempo

53
  Calidad

 Precios

2.5.4.3 PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO (Kaplan, 2010)

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de
las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.

 El proceso de innovación

 El proceso operativo

 El servicio postventa

54
2.5.4.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(Kaplan, 2010)

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

 Las capacidades de los empleados

La satisfacción del empleado

La retención del empleado

La productividad del empleado

 Las capacidades de los sistemas de información

 La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:

los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

55
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención
y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.

2.5.6 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas.

Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores
críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la
consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. El
Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres
indicadores.

 Las relaciones causa-efecto

 Los resultados y los inductores de actuación

 La vinculación con las finanzas

2.5.6| PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo

conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados
y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación.

56
La estructura de indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es
importante.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener “feedback” sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora
ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos.

El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza
temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este
sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo
la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio
en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas
de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.

El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

 Clasificación y actualización de la estrategia

 Comunicar la estrategia a toda la organización

 Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia

 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas

 Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales

57
  Alinear las revisiones operativas y estratégicas

 Obtener “Feedback” para aprender sobre la estrategia y mejorar

2.5.7 CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL.

Si la empresa ya cuenta con su objetivo estratégico, para llevarlo al CMI se recomienda

primero hacer el mapa estratégico, de este modo ya se tiene la mitad del CMI hecho, la
otra mitad es llevarlo a su matriz, que se denomina CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, que tiene la siguiente figura.

58
 CUADRO N° 2.10 - ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DIMENSIONES ALIMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO MEJORANDO OBJETIVOS INDICADORES METAS

EL SERVICIO AL CLIENTE
ESTRATEGICOS

 ROI  HASTA UN 10%

PERSPECTIVA
RENTABILIDAD  RENTABILIDAD
 TASA DE  SUBIR UN 12 %
 CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
FINANCIERA DE VENTAS

CRECIMIENTO

 NÚMERO DE  MANTENER
PERSPECTIVA  FIDELIDAD
FIDELIDAD CLIENTES Y/O SUBIR
 SATISFACCIÓN
 PROMEDIO DE UNA CARTERA
DEL CLIENTE
DEL CLIENTE SATISFACCIÓN ACTUAL
IGUAL O
SATISFACCIÓN MAYOR A 8
DEL CLIENTE PUNTOS

 MANTENER LA
PERSPECTIVA CALIDAD DEL  CALIDAD DEL  INDICE DE
CALIFICACIÓN
SERVICIO CALIDAD
SERVICIO ISO VIGENTE
“ISO”
DEL PROCESO INTERNO

SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO

 INCREMENTAR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE  PLANES DE  INCREMENTO
PLANES DE INCENTIVO DE
HASTA UN 5%
Y CRECIMIENTO INCENTIVO EL VALOR DE
SATISFACCIÓN COMISIONES
LAS
DE  MEDIA DE
COMISIONES
EMPLEADOS SATISFACCIÓN
 IGUAL O
DE
MAYOR A 5
EMPLEADOS
PUNTOS

Fuente: Cuadro de Mando Integral, Lic. Boris Prieto, seminario de Cuadro de Mando Integral para la Planificación Estratégica,
Gestión Pública y Empresarial
59
De esta forma se tiene el CMI, donde se debe incorpora la estrategia y/o objetivo estratégico de la
empresa, para gestionar la estrategia como la misma, esta relacionada en causa y efecto, se
convierte en un sistema por eso se conoce al CMI como un SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA.

Normalmente se acomoda a esta matriz el mapa estratégico para que sea parte del cuadro como en
el ejemplo.

 Objetivos Estratégicos.- En esta parte de anotan cuales son los objetivos diseñados
por cada perspectiva, es decir son las partes descompuestas de las estrategia y/o
visión.

 Indicadores.- Son los indicadores financieros y no financieros que se diseñaron por

cada objetivo estratégico, con la finalidad de medir cada acción, es la parte de la
filosofía de si no lo puedes medir no lo puedes gestionar, cada indicador puede llevar
a tener un indicador de actuación, es decir, un elemento que hace cambiar al resultado
por ejemplo en el ROI, la utilidad seria el indicador de actuación, porque si sube o
baja su cifra ayuda a aumentar o disminuir el resultado del ROI.

 Blanco o Meta.- Es la meta que se fijo para cada indicador, en otras palabras es el límite
aceptable que la empresa fija por indicador.

 Programas de Acción.- Son las programas o acciones específicas que se deben

realizar para que se logre los objetivos estratégicos por cada perspectiva.

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro
de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba
cuatro pasos o fases básicas.

60
 A. Orientación al diseño

Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la empresa,

tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos
estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se
analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer
los indicadores de gestión.

Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administración.

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman
decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que
se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de
gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

B. Arquitectura de Indicadores.

Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta
gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros
y son de carácter general para toda la organización.

Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la
organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para evitar problemas.

Etapa V - Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en

la construcción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la
organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones
a los resultados.

Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su
fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa,
etc.

61
Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben
comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra
competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un
rápido y completo análisis.

C. Informático.

Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son
muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan
en una base de datos.

D. Utilización.

Etapa IX - Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de

comunicación adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un
proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona
encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la
organización para que exista el Feedback.

Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de
planificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y
su evaluación.

El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los estamentos de la
empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los
departamentos o niveles de decisión de la entidad. La dirección ha de coordinar las actividades de
los departamentos recogiendo su cuadro de mando una síntesis de los objetos e indicadores
específicos de cada área de actuación empresarial.

62
2.6 MARCO HISTÓRICO

El Circulo Aeronáutico de La Paz fue creado el 20 de mayo de 1988 e inauguro en julio de 1989,
se encuentra ubicado en la ciudad de La Paz – Bolivia en la Zona de Los Pinos, tiene por objeto
ofrecer y brindar sus instalaciones en alquiler, para eventos culturales, sociales y deportivos y
presta servicios especializados, a través de concesionarios, para la atención de los
acontecimientos que se llevan a cabo en sus instalaciones.

La inauguración estuvo a cargo del Lic. Revollo y el General Escobar, y se manifiesta en la

Orden del Día de la FAB No. 064/89 en la cual se recomienda la preservación, conservación
y buen uso de este edificio como patrimonio y esfuerzo de toda la Fuera Aérea.

El Círculo Aeronáutico esta edificado en una superficie de 2950 metros cuadrados, al inicio
de sus actividades estaba conformada de dos amplias plantas: dos salones en la planta alta, un
salón de baile y una Whiskería, con sus respectivos servicios, salón de espera, baños. Etc. En la
planta baja se encontraba otro salo destinado a servicios de comedor, cocina, depósitos, vestuario
y baños.

Las instalaciones de la organización han cambiado con los años, ahora cuenta con cuatro salones
de eventos, parrillero y jardines, ofrece también instalaciones deportivas, entre otros.

2.7 MARCO LEGAL

2.7.1 MARCO NORMATIVO GENERAL

Toda actividad económica privada dentro de las fronteras del Estado Plurinacional De Bolivia esta
bajo la regulación de la Constitucion Política del Estado, las especificaciones de la normativa se
encuentran en el Capitulo i pertenciente al Titulo primero de la cuarta parte de la CPE en donde se
establece la organización económica del estado. Asi mismo en el Articulo 308 de la CPE se
gartantiza toda iniciativa económica privada.

63
“Artículo 308. CPE”

I. El Estado reconoce, respeta y protege la iniciativa privada, para que contribuya al desarrollo
económico, social y fortalezca la independencia económica del país.

II. Se garantiza la libertad de empresa y el pleno ejercicio de las actividades empresariales, que
serán reguladas por la ley.”

2.7.2 MARCO NORMATIVO EN EL QUE SE FUNDAMENTA EL PLAN

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

La Planificación Estratégica Institucional es un proceso que halla su fundamento normativo en

la Ley 1178, en las Normas Básicas del SISPLAN y del SPO.

La Ley SAFCO, en su Artículo 6° señala: “El Sistema de Programación de Operaciones traducirá

los objetivos y planes estratégicos de cada entidad, concordantes con los planes y políticas
generados por el Sistema Nacional de Planificación, en resultados concretos a alcanzar en el
corto y mediano plazos, en las tareas específicas a ejecutar, en procedimientos a emplear y
en medios y recursos a utilizar, todo ello en función del tiempo y del espacio. Esta
programación será de carácter integral, incluyendo tanto las operaciones de funcionamiento,
como las de ejecución de preinversión e inversión. El proceso con las políticas sectoriales y
regionales de acuerdo con las normas del Sistema Nacional de Inversión Pública”.

La misma Ley en su Artículo 18° establece: “Para el funcionamiento anual de los Sistemas de
Programación de Operaciones, Organización Administrativa, Presupuesto, Tesorería y Crédito
Público, los Sistemas Nacionales de Planificación e Inversión Pública, compatibilizarán e
integrarán los objetivos y planes estratégicos de cada entidad y los proyectos de Inversión Pública
que deberán ejecutar, con los planes de mediano y largo plazo...”

La Norma Básica del Sistema Nacional de Planificación, en la interrelación con el Sistema de

Programación de Operaciones expresa: “El SPO proporciona información detallada sobre las
operaciones que se ejecutarán en cada gestión anual, en cada entidad del sector público,
instrumentando en el corto plazo los objetivos, políticas, programas y proyectos de los planes

64
de desarrollo e institucional de mediano y largo plazo. Esta información permite determinar
la consistencia y la ruta operativa de los planes y programas”.

El SISPLAN y el SPO, en forma coordinada, contribuyen a institucionalizar la gestión por

resultados en el conjunto del sector público y la corresponsabilidad de la sociedad y el sistema
político, mediante la incorporación de los compromisos concertados con el Estado, en
operaciones concretas de corto plazo.

La Norma Básica del Sistema de Programación de Operaciones, en el Artículo 12º establece: “Plan
Estratégico Institucional: Es el instrumento en el que se establecen los objetivos y políticas de
mediano y largo plazo de la entidad, en base a los planes de desarrollo nacional,
departamental y municipal y la misión de la entidad”.

Según lo estipulado en la Ley N° 2446 de Organización del Poder Ejecutivo (LOPE) de 20 de

marzo de 2003, y el D.S. 26973 que la reglamenta, de 27 de marzo de 2003, el Ministerio de
Desarrollo Sostenible es el encargado de normar y coordinar el proceso de Planificación
Estratégica Institucional.

La LOPE, en el Capítulo I Ministros de Estado, Art. 4, referido a las atribuciones específicas de

los Ministros, establece, para el Ministro de Desarrollo Sostenible, como una de sus
responsabilidades:

Formular, coordinar y conducir la planificación estratégica y definir su ámbito. Asimismo, el

Artículo 21 del Reglamento de la Ley General de Organización del Poder Ejecutivo, establece,
entre las funciones del Viceministro de Planificación:

a) Proponer bases y metodologías para la planificación estratégica, en el marco del

desarrollo sostenible.

e) Vigilar la aplicación y cumplimiento de las normas y procedimientos de la planificación

estratégica en el ámbito que sea definido por el Ministro.”

65
2.7.3 REGLAMENTO Y MANUAL DE USO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS
CÍRCULOS AERONÁUTICOS DE LA FUERZA AÉREA BOLIVIANA

Reglamento Para Uso, Prestación De Servicios Y Administración De Los Círculos

Aeronáuticos De Las Fuerza Aérea.- Este reglamento es el único documento en el cual se basa
para la administración del Circulo Aeronáutico, se determina que la Dirección General De
Bienestar Social (DIGEDEBIS), es la encargada del cumplimiento y aplicación del reglamento.

Este reglamento determina en su Articulo 2º, Ámbito de aplicación: “El presente Reglamento,
rige tanto para los miembros activos y pasivos de la FAB, como para los usuarios particular”

En su Articulo 3º, De la Administración, determina “la responsabilidad, atribuciones y autoridad

funcionaria para la administración de los Círculos Aeronáuticos establecidos o por establecerse
en el ámbito del país por la Dirección General De Bienestar Social (DIGEDEBIS), están
delegadas en el Directorio Ejecutivo de la Institución, quien asume el compromiso irrestricto del
fiel cumplimiento de este Reglamento”.

La Resolución Administrativa de la Fuerza Aérea Boliviana Nº 082, en su tercer párrafo

determina que es absolutamente necesario contar con la normativa correspondiente con la
finalidad de velar en todo momento por las instalaciones, ambientes, muebles, enseres y
otros bienes de la FAB, así como de su correcta y adecuada conservación.

Manual De Organización Y Funciones De Dirección General De Desarrollo Y Bienestar

Social De La FAB.-

Este manual expresa las funciones del que sería el encargado de los fondos del Circulo
Aeronáutico, en dicho manual se expresa que el Jefe de la Sección Fondo Circulo Aeronáutico
tiene una relación de dependencia con el Jefe Administrativo y sus funciones son de Administrar
los recursos financieros del Fondo , realizar el control , decepcionar solicitudes y elaborar
contratos, diseñar, implementar y mantener el sistema contable, elaborara los Estados Financieros,
entre otros.

66
CAPITULO 3 – MARCO PRÁCTICO

3.1 METODOLOGÍA

El Diseño metodológico de este proyecto parte de un método científico y tiene por objeto el
especificar las técnicas de recolección de datos, la manera en que se tratara la información, cuáles
serán los sujetos de investigación, entre otras. Pretende mostrar cuales serán las herramientas
metodológicas utilizadas para realizar la investigación, señalando metódicamente cuales serán los
pasos para la recolección de información y el tratamiento de esta durante el avance del mismo.

Se puede definir al Diseño Metodológico como la descripción, el análisis y la valoración crítica de

los métodos de investigación. La metodología es el instrumento que enlaza el sujeto con el objeto
de la investigación, sin la metodología es casi imposible llegar a la lógica que conduce al
conocimiento científico.9

3.1.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La palabra método se deriva del griego meta: hacia, a lo largo, y odos: que significa camino,
por lo que podemos deducir que método significa el camino más adecuado para lograr un fin, por
tal motivo se determina que el método apropiado para realizar esa investigación es el método
científico.

Método científico.- Se refiere al conjunto de pasos necesarios o serie de procedimientos para

obtener conocimientos validos (científicos) mediante instrumentos confiables. 10

El presente proyecto va a aplicar un Método Científico ya que éste permite seguir un conjunto de
pasos metódicos que concedan tener el valor científico y dejar a un costado la subjetividad
propia.

9
http:// es.wikipedia.org /metodologia-de-investigacion_1.html
10
http://definicion.de/metodo-cientifico/

67
3.1.2 TIPO DE ESTUDIO

Existen distintos tipos de estudio que se pueden realizar pero en el caso de este proyecto de grado
será conveniente utilizar un estudio Descriptivo - Analítico.

Estudio Descriptivo.- Un estudio descriptivo es un tipo de metodología a aplicar para deducir un

ambiente o circunstancia que se esté presentando; se aplica describiendo todas sus dimensiones, en
este caso se describe el órgano u objeto a estudiar .11

Estudio Analítico.- Los estudios analíticos van más allá de la descripción de conceptos, fenómenos
o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los
eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales. (Sampieri, 2010)

Se pretende realizar un estudio Descriptivo porque tiene como propósito especificar las propiedades,
las características y los perfiles importantes de los clientes del Circulo Aeronáutico y someter a un
análisis al personal encargado de la organización. Por otro lado se pretende llegar mas allá de una
descripción y esto se hará mediante un estudio Explicativo en el cual, como su nombre lo indica, se
centrara en explicar porque existe el mal manejo administrativo de la organización y en qué
condiciones ocurre.

El diagnostico que tiene el proyecto es Deductivo, debido a que se pasa de lo general a lo particular,
de forma que partiendo de unos enunciados de carácter universal y utilizando instrumentos
científicos, se infieren enunciados particulares .12

3.1.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia y sirve para obtener la información que se desea para alcanzar
sus objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado.

11
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo
12
http://fillerbartra.blogspot.com/2008/04/metodo-deductivo-e-inductivo.html

68
Diseño no experimental.- Se realiza sin manipular deliberadamente variables y no se construye
ninguna situación, sino que observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente
por el investigador. (Sampieri, 2010) Es decir que en la investigación no experimental no hay
ni manipulación intencional ni asignación al azar.

Se seguirá un enfoque no experimental debido a que se podrá acudir al Circulo Aeronáutico los
días en los cuales se realizan eventos para poder realizar observaciones del funcionamiento durante
un evento y como perciben los clientes el servicio.

3.1.4.1 TIPO DE DISEÑO NO EXPERIMENTAL

La investigación es no experimental y el tipo de diseño utilizado será transversal porque será

efectuada en un tiempo único.

Transeccional o transversal.- Este tipo de diseño es utilizado debido a que recolectan datos en
un solo momento, en un tiempo único.(IBIDEM, 2007)

Este tipo de diseño tiene por propósito describir lo que ocurre dentro de la organización para luego
plantear soluciones a los problemas encontrados al realizar una recolección única de datos en un
tempo único.

3.1.4.1.1 DISEÑO TRANSVERSAL

Diseño Transversal Exploratorio.- Porque el objetivo de éste trabajo es examinar un tema o

problema de investigación poco estudiado, del cual se tiene muchas dudas o no se ha abordado
antes. (IBIDEM, 2007)

EL presente proyecto trata de una exploración inicial en un momento específico y se aplica debido
a que la investigación es poco conocida y no hay registro sobre algún proyecto sobre Gestión
Administrativa en la organización.

3.1.5 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

Los sujetos a investigar serán:

69
  Personal del Círculo Aeronáutico.- Debido a que para poder recaudar información
sobre la institución es necesario investigar al Recurso Humano con el que se cuenta
realizando encuestas y entrevistas, tanto a nivel operativo como a nivel directivo y
administrativo.

 Clientes.- Siendo estos parte importante porque en ellos es donde se refleja el servicio
que brinda el Circulo Aeronáutico y son quienes nos dan indicares para realizar mejoras.

3.1.6 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Debido a que la investigación requiere de ambos enfoques, es decir, el cuantitativo y el

cualitativo, se determina que el modelo más apropiado para llevar a cabo el proyecto es el “modelo
de dos etapas”.

Modelo de dos etapas.- El modelo específica que dentro de una misma investigación se aplica
primero un enfoque y después el otro, de forma casi independiente y en cada etapa se sigue las
técnicas correspondientes a cada enfoque. (Sampieri, 2010)

Enfoque Cuantitativo.- Los estudios llevan la esencia en su título: cuantificar y aportar

evidencia a una teoría que se tiene para explicar algo; la teoría se mantiene hasta que se refute o
se alcance una mejor explicación. Un estudio se basa en otro. Los estudios cuantitativos se asocian
con los experimentos, las encuestas con preguntas cerradas o los estudios que emplean
instrumentos de medición estandarizados. (IBIDIEM, 2007)

Enfoque Cualitativo.- En términos generales, los estudios cualitativos involucran la recolección

de datos utilizando técnicas que no pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales
como observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en
grupo, evaluación de experiencias personales, inspección de historias de vida, análisis semántico
y de discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades e introspección.

Es necesario aplicar al proyecto distintos enfoques ya que por un lado en necesario recabar
información que será cuantitativa como las encuestas a los clientes de la organización y por otro

70
lado se realizaran entrevistas abiertas a los empleados y se hará un análisis según observación y
revisión de documentos.

3.1.7 DISEÑO DE LA MUESTRA

Para establecer cual será la población o universo y la determinación de la muestra de la

investigación primero se darán conceptos básicos.

Población o Universo.- Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones. Las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus características de
contenido, de lugar y en el tiempo. (Sampieri)

En el presente caso de estudio se ha determinado que la población con la que se trabajara para
realizar las encuestas consta de los clientes del Circulo Aeronáutico que asistan, tanto a los
salones de eventos como a los parrilleros y jardines, durante el mes de Agosto del año 2010 y el
número de personas que se utilizara como universo es de 3800 como se especifica en los registros.

Muestra (enfoque cuantitativo).- Subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y
debe ser representativo de dicha población.

Muestra (enfoque cualitativo).- Unidad de análisis o conjunto de personas, contextos, eventos

o sucesos sobre el cual se recolectan lo datos sin que necesariamente sea representativo del
universo.

El tamaño de la muestra será Probabilístico, aleatorio y simple, donde todo elemento de la

población tiene una probabilidad conocida e igual de ser elegido, en este caso la población será
determinada por un promedio simple. Mediante la formula correspondiente se medirá la muestra
a la cual se le realizara las encuestas.

71
3.1.7.1 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA A CLIENTES

 Donde:

n = muestra

N = población

Z = nivel de confianza

p = probabilidad afavor

q = probabilidad en contra

E = error de estimación

 Aplicación de la formula:

Población o universo = 3800

Nivel de confianza = 1.96

Probabilidad a favor = 50%

Probabilidad en contra = 50%

Error de estimación = 10%

 n = 93.70 ≈ 94

72
3.1.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

3.1.8.1 PRIMARIAS

3.1.8.1.1 OBSERVACIÓN

Existen dos maneras de realizar una observación la cuantitativa y la cualitativa pero para este
caso de estudio se utilizara la cualitativa por las características que presenta.

Observación cualitativa.- Denominada también observación de campo u observación directa,

cuyos propósitos son:

 Explorar ambientes, contextos, subculturas y la mayoría de los aspectos de la vida social.

 Comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias y

eventos que suceden a través del tiempo, así como los patrones que se desarrollan y los
contextos sociales y culturales en los cuales ocurren las experiencias humanas.

Se empleará la técnica de observación para recolectar información en el lugar donde se realizan

las actividades, es decir, en los ambientes de Circulo Aeronáutico, además comprender cuales son
los procesos que se realizan al brindar el servicio y además determinar si existe un buen
ambiente laboral y como es la relación del personal.

3.1.8.1.2 ENCUESTAS

Según, Vázquez y Bello, las encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que
precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una
muestra representativa de la población, especificar las respuestas y determinar el método

empleado para recoger la información que se vaya obteniendo. 32 Las encuentras se realizaran como
se las especifica a continuación:

Encuestas a clientes (Ver Anexos)

73
Como ya se especifico con anterioridad se realizara una encuesta a los clientes del Circulo
Aeronáutico habiendo sido establecido en la determinación de la muestra con el fin de recolectar
información necesaria para contribuir de gran manera al desarrollo del proyecto. Se realizara
un análisis de los datos obtenidos mediante la utilización del software SPSS V. 18.

Encuestas al personal.-

Debido a que la organización cuenta con poco personal de trabajo, en este caso catorce personas
en las instalaciones de Circulo, para control y cuidado de las aéreas, diez personas encargadas de
la parte técnica y financiera que se encuentran en la Dirección General De Desarrollo y Bienestar
Social, por tal motivo se ha determinado que la mejor manera de recolectar la información del
personal de trabajo es realizando encuestas a cada uno de ellos, fundamentado por el método
de recolección de datos denominado Censo, el cual permite que se estudie a todos los elementos
que componen la población estudiada.

Censo.- Se denomina censo, en estadística descriptiva, al recuento de individuos que conforman

una población estadística, definida como un conjunto de elementos de referencia sobre el que
se realizan las observaciones. El censo de una población estadística consiste, básicamente, en
obtener el número total de individuos mediante las más diversas técnicas de recuento.

El censo es una de las operaciones estadísticas que no trabaja sobre una muestra, sino sobre la
población total.

3.1.8.1.3 ENTREVISTAS AL NIVEL DIRECTIVO Y ADMINISTRATIVO

La Entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el entrevistador.
Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión
determinada, teniendo un propósito profesional.

Como técnica de recolección va desde la interrogación estandarizada hasta la conversación

libre, en ambos casos se recurre a una guía que puede ser un formulario o esquema de cuestiones
que han de orientar la conversación

74
Dentro de la entrevista existen dos tipos la entrevista estructurada y la no estructurada, para esta
investigación se utilizara la Entrevista no estructurada y dentro de la misma existen otros
tres tipos que son la Entrevista a profundidad, Entrevista enfocada y Entrevista focalizada,
para este caso de estudio se utilizara la Entrevista enfocada.

Entrevista no estructurada.- Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación

rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero
en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y
las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma
de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y
características particulares de los sujetos de estudio.

Entrevista enfocada.- revive la reconstrucción de una experiencia concreta. De alguna manera

el entrevistador conoce de antemano directa o indirectamente, esta situación con los elementos,
procesos y estructura total de la misma y la ha analizado sistemáticamente. En base de este
análisis es que se elabora la guía de preguntas.

El presente proyecto requiere de información importante, la cual debe ser obtenida de la alta
dirección que en este caso son el Director y Administrador de DIGEDEBIS, por tal motivo se ve
por conveniente realizar entrevistas a los mismos las cuales serán Entrevistas no estructuradas
y enfocada, como se las denomina, para obtener datos relevantes sobre la parte Administrativa
de la Institución, siendo esta uno de los pilares más importantes para la realización de este
proyecto.

3.1.8.2 SECUNDARIAS

3.1.8.2.1 ESTADOS FINANCIEROS

Se realizara un análisis a los Estados Financieros y los efectos que ocurren al no contar con una
adecuada administración y organización como lo asegura el Director de la Dirección General De
Desarrollo y Bienestar Social (DIGEDEBIS).

75
3.1.8.2.2 LIBROS

El proyecto requiere de conocimiento sobre el manejo del Cuadro De Mando Integral por tal
motivo se hará referencia a la utilización de distintos libros utilizados para diseñar el Sistema de
Gestión Integrado deseado para el Circulo Aeronáutico. La información que se utilizara de los
libros será sobre todo en el área en el cual se desarrolla el proyecto, que es el siguiente:

- Área General:

o Administración

- Área Especifica:

o Administración Estratégica

- Área Particular

o Cuadro De Mando Integral

3.1.8.2.3 INFORMACIÓN INTERNET

Existe información en internet que es de gran utilidad para poder realizar la investigación,
de la misma manera que los libros, en el internet se encuentra páginas, a las cuales se hará
referencia, y se acudirá para encontrar información sobre el tema de investigación y las áreas
temáticas que se especificaron con anterioridad.

3.1.9 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL BALANCED

SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Por consiguiente, la metodología que emplea el Balanced Scorecard consiste en:

 Agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje. (Estructura de mapa
estratégico.)

76
  Para cada una de estas perspectivas definir qué es lo que se quiere lograr y como se va a
medir.

 A continuación definir las metas, que darán las claves que determinen los cambios en la
organización.

 Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios
buscados

3.1.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CUADRO N° 3.1 - CRONOGRAMA

AGOSTO SEPTIEMBRE
TRABAJO DE CAMPO

SEMANA
Primera Segunda Tercera Cuarta Primera Segunda

Recolectar información mediante la Observación

Identificar la Población de Estudio(medición de Universo)
Realizar las Entrevistas
Realizar las Encuestas a clientes
Realizar las Encuestas al personal
Análisis e Interpretación de los Datos

Fuente: Elaboración propia

3.2 TRABAJO DE CAMPO

Luego de haber especificado la metodología del estudio, se comienza a realizar el trabajo de

campo, el cual consta de recolectar la información mediante las técnicas de investigación expuestas
con anterioridad, para tal caso se realizaron encuestas a clientes, encuestas al personal de trabajo y
entrevistas al nivel directivo y administrativo. Toda la información obtenida es analizada e
interpretada para que de esta manera se pueda desarrollar los indicadores necesarios que serán
utilizados al diseñar el Cuadro de Mando Integral.

77
3.2.1 RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

Las técnicas de investigación utilizadas fueron realizadas en distintas etapas, como se especifica
en el cronograma de trabajo, las observaciones se realizaron durante el proceso de recolección
de la información y como se veía conveniente mientras se desarrolla la investigación, en el caso
de las encuestas a clientes, éstas fueron realizadas en el Circulo Aeronáutico los fines de semana
durante los eventos que se llevaban a cabo en los salones, parrilleros y jardines. Por otra parte
las encuestas al personal de trabajo fueron realizadas en las instalaciones del Círculo y en las
oficinas de la Dirección General de Bienestar Social. Las entrevistas fueron ejecutadas a nivel
Directivo y Administrativo, las cuales brindan información determinante para continuar con el
desarrollo del proyecto.

3.2.1.1 DE OBSERVACIÓN

A medida que se fue recolectando la información, mediante la observación, se pudo evidenciar

que el circulo no cuenta con una buena organización debido a que el personal con el que se cuenta
no cumple funciones precisas, para explicar de mejor manera, se puede decir que existen diez
personas de nivel operativo encargadas de varias funciones, como por ejemplo limpiar los
salones, seguridad externa, cuidado de los jardines, mantenimiento de las canchas, etc. Estas
funciones no están debidamente delegadas a trabajos específicos, simplemente se hace uso del
personal a conveniencia de los encargados y esto muestra a simple viste una mala organización.
La observación del actuar del personal y sus procesos para concretar los servicio se realizo durante
un mes en las instalaciones del Circulo Aeronáutico, cabe mencionar que existe una persona
encargada de administrar el Circulo y esta persona cuenta con dos colaboradores, pero debe
pasar toda la información a la Dirección General de Bienestar Social, la cual se encarga de realizar
los Estados financieros de varias instituciones que dependen de la misma dirección, pero el
Circulo cuenta con su propia contadora la misma que realiza los EEFF de la empresa y el
Director de DIGEDEBIS es el que aprueba los mismos. Al no contar con su propia dirección
o gerencia que vele por la institución existe un desconocimiento, por parte de la Dirección, de
muchos aspectos importantes para el funcionamiento eficiente y rentable de organización, ya

78
que el Director de DIGEDEBIS no se encuentra plenamente inmiscuido en el funcionamiento
del Circulo Aeronáutico y por ende desconoce sus carencias.

3.2.1.2 DE ENCUESTAS A CLIENTES

3.2.1.2.1 DATOS GENERALES

GRÁFICO N° 3.1 - GÉNERO

Género
Mujeres Hombres

38.3

61.7

Fuente: Elaboración propia

Análisis: Del 100% es decir 94 personas encuestadas, el 61.7% son de sexo femenino y el restante
corresponde al sexo masculino con un 38.3

79
 GRÁFICO N° 3.2 - EDAD
EDAD

40
35
30
25
20 35.1
31.9
15 25.5
10
5 7.5
0
20-35 36 -50 51-65 66 en adelante

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Las edades fueron tabuladas por intervalos de 15 años, la edad comprendida de 20 a 35
años cubre el 35.1%, de 36 a 50 años comprende el 31.9%, de 51 a 65 años representa el 25,5%
y de 66 años en adelante es de 7.4%. Se puede ver que el mayor porcentaje de asistentes al
Circulo Aeronáutico comprenden desde los 20 a 35 años de edad.

80
 GRÁFICO N° 3.3 - MIEMBRO DE LA FAB O FAMILIAR

MIEMBRO DE LA F.A.B. O FAMILIAR

No

Sí

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría de los asistentes al Círculo son miembros de la FAB o familiares,

representada por el 60,6%, y el restante comprende el 39,4%, esto muestra que no existe mucho
conocimiento por parte de las personas civiles sobre los servicios que se ofrecen ya que no lo
conocen.

81
3.2.1.2.2 PREGUNTAS

- ¿Cúales son las razones por las cuales utiliza el servicio que ele brinda el Circulo
Aeronautico?

GRÁFICO N° 3.4 - RAZONES PARA EL USO DEL SERVICIO

RAZONES PARA EL USO DEL

SERVICIO

Buen servicio 18.6

Buena ubicación 25.2

Buen precio 34.8

Buenas instalaciones 21.4

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría de las personas utiliza el servicio por el buen precio, representado por el
34,8%, que se tiene en sus distintas aéreas no dejando de lado que la mayoría de estas personas
conocen el Circulo debido a que son militares o familiares de estos, con un 25,2 pero no es menos
importante esta la opción de buena ubicación

82
 - ¿Qué elemento cree usted que es el más importante?

GRÁFICO N° 3.5 - ASPECTO MÁS IMPORTANTE

ELEMENTO MÁS IMPORTANTE

Precio

Ubicación

Atención al cliente

Instalaciones

0 5 10 15 20 25 30

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría de las personas representada por el 29.8% considera que el precio es uno de
los elementos más importantes a la hora de elegir por determinados servicios. Atención al cliente
está representada por 19.1%, la ubicación con 22.3% y las instalaciones con 28,7%.

83
 - ¿Considera que el Circulo Aeronautico tiene diversidad de servicio?

GRÁFICO N° 3.6 - DIVERSIDAD DE SERVICIOS

DIVERSIDAD DE SERVICIOS

NO

SÍ

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría de las personas encuestadas considera que el Circulo Aeronáutico cuenta
con diversidad de servicios, representado en este caso por el 62.8%

84
 - El Circulo Aeronautico ofrece distintos servicios. ¿Cúales de la siguiente lista conoce?

GRÁFICO N° 3.7 - CONOCIMIENTO DE LOS SERVICIOS

CONOCIMIENTO DE LOS
SERVICIOS

Conoce todos 10.64

Salones, parrillero, jardin, sauna, y canchas 23.4

Salones y parrilleros 20.21

Salones, parrillero y jardines 36.17

Salones de eventos 9.57

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- En esta pregunta se podían marcar distintas opciones, es por este motivo que al ser
analizados los datos se determina que la mayoría de las personas conoce que el Circulo
Aeronáutico cuenta con Salón de eventos, parrillero y jardines para fiestas infantiles,
representada por el 36.17% y el 23,4% conoce además el sauna y las canchas. Haciendo saber
de esta manera que todas los clientes conocen los salones de eventos y es así que este se convierte
en el fuerte del Circulo y hay que explotar esta Fortaleza

85
 - Considera que el servicio que se brinda es:

GRÁFICO N° 3.8 - CALIDAD DEL SERVICIO

CALIDAD DEL SERVICIO

Regular
30%
Excelente
51%

Bueno
19%

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Como se ve claramente en el grafico un 51.1%, un poco más de la mitad de los clientes,
creen que la calidad de los servicios son buenos, pero lo que se quiere es llegar a la excelencia,
así que este es un indicador más para considerar durante el desarrollo.

86
 - ¿Por qué motivo no esta conforme con el servicio?

GRÁFICO N° 3.9 - INCONFORMIDAD CON EL SERVICIO

INCONFORMIDAD CON EL SERVICIO

Mala calidad del servicio

ofrecido
Mala organización

Mala administración

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Haciendo un cruce con la anterior pregunta un 29.8% cree que el servicio es regular,
eso da paso a esta pregunta en la cual ese número de personas que son 28 creen que existe una
mala organización, mala administración y mala calidad de los servicios, son porcentajes con
mínimas de diferencias, este indicador determina que existen diversas fallas dentro de la
institución.

87
 - Considera que las instlaciones dl circulo aeronáutico son:

GRÁFICO N° 3.10 - CALIDAD DE LAS INSTALACIONES

CALIDAD DE LAS INSTALACIONES

Regulares

Excelentes
Buenas

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría de las personas considera que las instalaciones son buenas, esto refleja
que se tiene buena imagen, sin embargo es necesario hacer cambio para que se proyecte la excel

88
 - ¿Crees que deberia remodelarze los salones del Circulo Aeronautico a fin de mejoarar
la infrastructura?

GRÁFICO N° 3.11 - REMODELACIÓN DE LOS SALONES

REMODELACIÓN DE LOS SALONES

No

Sí

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Gran parte de las personas considera que es necesario remodelar o ampliar los salones,
uniendo información este dato apoya a proponer la ampliación de uno de los salones ya que se
cuenta con el espacio y las especificaciones técnicas.

89
 - Considera que los servicios del Circulo Aeronautico son:

GRÁFICO N° 3.12 - PRECIOS DE LOS SERVICIOS

PRECIOS DE LOS SERVICIOS

Muy elevados

Elevados

Accesibles

0 10 20 30 40 50 60

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Ya que la mayoría de los clientes de Círculo son miembros de la FAB o familiares,
se puede evidenciar que para estos los precios son Accesibles debido a que los mismos cuentan
con descuentos.

90
 - ¿Por cúal de estos medios usted esperaría encontrar una publicidad del Circulo
Aeronautico?

GRÁFICO N° 3.13 - MEDIO PREFERIDO PARA PUBLICIDAD

MEDIO PREFERIDO PARA

PUBLICIDAD

Tv y periodicos

TV

Radio

Volantes

Periodicos

0 10 20 30 40 50

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- El medio apropiado para hacer una publicidad según los clientes es la televisión, esta
información servirá para plantearla como una posible estrategia para captar clientes nuevos
para la empresa.

91
3.2.1.3 DE ENCUESTAS AL PERSONAL

3.2.1.3.1 DATOS GENERALES

GRÁFICO N° 3.14 - NIVEL JERARQUICO

NIVEL JERARQUICO

Gerencial

Administrativo

Operativo

0 10 20 30 40 50 60 70

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría del personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico en de nivel operativo,
el cual consta de los soldados de la FAB los mismos que están encargados del cuidado y
mantenimiento de la empresa, así mismo dentro de este nivel jerárquico, denominado operativo,
se encuentran las secretarias y los técnicos encargados del mantenimiento de las maquinas y de la
electricidad.

92
 GRÁFICO N° 3.15 - PERSONAL

PERSONAL

Civil

Militar

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- La mayoría del personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico es militar y está
representado por el 70,8% del total.

93
3.2.1.3.2 PREGUNTAS

GRÁFICO N° 3.16 - NIVEL DE ESTUDIOS

NIVEL DE ESTUDIOS

Magister

Licenciatura

Técnico Superior

Técnico Medio

Secundaria

Primaria

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Debido a que la mayoría del personal es operativo y está compuesto en mayor parte por
los soldados, se determina de esta manera que el nivel de estudios que se tiene en su mayoría es de
Secundaria y estas representado por el 37,5%.

94
 - ¿El Circulo Aeronautico cuenta con alguna misión o razón de ser que guie a la
organización en los servicios que ofrece?

GRÁFICO N° 3.17 - CUENTA O NO CON MISIÓN

CUENTA O NO CON MISIÓN

Sí
8%

No
92%

Sí No

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- El 91,7% de las personas encuestadas determinan que el Circulo Aeronáutico no cuenta
con Misión o razón de ser de la misma.

95
 - ¿Cuenta la institución con estrategias y políticas que guién en el funcionamiento de la
misma?

GRÁFICO N° 3.18 - ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

0%

100%

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- En esta pregunta se puede verificar lo que ya se había notado mediante observación
directa, es decir que el 100% del personal tiene claro que la institución no cuenta con políticas ni
estrategias que los guíen en un correcto cumplimiento de sus debidas actividades.

96
 - ¿Se establecen clamente las funciones de responsabilidad y autoridad?

GRÁFICO N° 3.19 - FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD

No

Sí

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- El 62,5% cree que no establecen claramente las funciones de responsabilidad y autoridad
esto debido a que no se cuenta con un manual de funciones y se desconoce la manera de comunicar
y organizar al personal.

97
 - La administración del circulo es:

GRÁFICO N° 3.20 - CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Buena
Regular

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Como la gran parte del personal tiene conocimiento de que existe la carencia de
organización dentro del Círculo, es por tal motivo que un 54,2% clasifica a la Administración
como regular.

98
 - ¿Usted se ve conveniente que se capacite al personal en distintas areas?

GRÁFICO N° 3.21 - CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

No

Sì

0 20 40 60 80 100

Fuente: Elaboración propia

Análisis.- Ya que la gran parte del personal es de nivel operativo y en su mayoría tienen un
nivel de estudios de Secundaria es necesario capacitar el personal y la presenta pregunta revela el
interés que se tiene por tener un nivel de instrucción más alto en distintas aéreas, se refleja de
esta manera debido a que el 91,7% de las respuestas fueron positivas a la pregunta realizada.

99
3.2.1.4 DE ENTREVISTAS AL NIVEL DIRECTIVO Y
ADMINISTRATIVO

Al realizarse las entrevistas al nivel directivo y administrativo se pudo verificar y sostener

información obtenida mediante previa observación, así también se pudo afirmar que el Circulo
Aeronáutico no cuenta con una Misión o Visión, esto implica que el personal que trabaja en el
circulo no sabe cuál es la razón de ser de la misma y no sabe a dónde se quiere llegar, es como
trabajar por trabajar, sin existir ningún impulso, no hay ningún tipo de incentivo a los empleados
para que apoyen al crecimiento de la organización y de esta manera ser más rentable. El circulo no
cuenta con estrategias ni políticas para el desarrollo de la misma organización, tampoco tienen
objetivos que guíen a lo que se quiere hacer, entonces se determina que si no existe un lineamiento
de lo que se quiere hacer, y no se puede cumplir con la meta esperada si no existen estrategias que
nos determinen como cumplir las metas siendo una de ellas tener la mejor rentabilidad dentro las
posibilidades.

Las personas entrevistadas afirman también que existe una Administración deficiente, pero que no
es por incapacidad del personal , por el contrario se debería a la falta de recursos para poder tener
una buena gestión, afirman que por tal motivo no cuentan con personal encargado específicamente
de registrar y medir la Gestión Administrativa, hacen mención que sería importante contar con
indicadores que guíen en la Administración del circulo para poder identificar y contrarrestar las
deficiencias y apoyar a las oportunidades de crecimiento que existan.

Dentro de la parte de la organización se nombra al Reglamento y manual de uso y administración

de los círculos aeronáuticos de la FA B, pero este reglamento no tiene funciones especificas para
cada cargo solamente cuenta con algunas especificaciones, nada concretas, de los cargos de
Dirección y administración, y no se muestra las funciones del nivel operativo, siendo este el de
mayor incidencia.

El Circulo Aeronáutico cuenta con variedad de servicios, pero los que se destacan son sus salones
de eventos ya que dos de ellos son de gran capacidad y es el servicio más utilizado, luego le siguen
los parrilleros y jardines, según observación propia y afirmación del Administrador se puede notar
la falta de una piscina para el área del sauna debido a que por la zona existe variedad de saunas con
100
piscina y esto es una amenaza. Todas las aéreas del circulo pueden ser tanto para personas ajenas a
la FAB como para los propios militares, existiendo por tal motivo diferenciaciones en precios de
los alquileres para militares o para civiles, los civiles pagan el 100 % del precio, los miembros de
la FAB no pagan, los familiares en primer grado pagan el 50% menos y los en segundo grado pagan
el 20% menos.

Se puede determinar que la idea del funcionamiento del Círculo esta guiado pero no profundiza sus
prioridades ni existen lineamientos rigurosos que lleven a cumplir el principal fin de cualquier
empresa que es el generar la mayor rentabilidad al menor costo. Existe una carencia de
especificaciones sobre la funciones a realizarse y no cuenta con otros tipos indicadores, solo los
Financieros, que apoyen al control y crecimiento de la Organización.

3.2.1.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE CAMPO.

Luego de haber recolectado y analizado todas las técnicas de investigación propuestas, se puede
determinar que toda la información obtenida proporciona los datos suficientes que determinen
indicadores para realizar el Cuadro de Mando Integral, se denota la carencia de organización, la
falta lineamiento en funciones y autoridades y uno de los puntos más importantes es que los clientes
al igual que el personal que trabaja en el Circulo Aeronáutico perciben que existe una Gestión
Administrativa deficiente y por parte de la misma institución se sabe que no cuentan con un
seguimiento y control de sus actividades y desconocen los parámetros que causan el problema
existente dentro de la organización.

Las encuestas realizadas a lo clientes brindan información necesaria para conformar la propuesta
del proyecto ya que de las preguntas realizadas se extraerán los indicadores y parámetros para armar
el CMI, como por ejemplo que la mayoría de las personas utiliza el servicio por el buen precio que
se tiene en sus distintas aéreas no dejando de lado que conocen el Circulo debido a que la mayoría
son militares o familiares de estos y que se cuenta con buena ubicación. Así mismo consideran que
la Atención al cliente es un factor importante a la hora de elegir un por un servicio u otro. Siendo
otro indicador importante el conocimiento de los servicios que se ofrece es relévate mencionar que
el fuerte del Circulo en cuanto a sus servicios son los salones de eventos ya que estos son los más
conocidos pero se puede notar que existe desconocimiento por parte de los clientes de la variedad

101
de servicios con los que se cuenta en la empresa. Las instalaciones fueron calificadas como buenas
esto refleja que se tiene buena imagen, sin embargo es necesario hacer cambio para que se proyecte
la excelencia. También así es necesario remodelar o ampliar los salones es así que se va a proponer
la ampliación de uno de los salones ya que se cuenta con el espacio y las especificaciones técnicas.

Las encuestas realizadas al personal que trabaja para el Circulo Aeronáutico reflejan la mayoría de
estos son del nivel operativo y casi en su totalidad son militares estos datos son utilizados para
cruzar información con otros datos analizados como por ejemplo el nivel de estudios ya que gran
parte del personal son soldaditos y estudiaron hasta la secundaria esto refleja que es necesario
capacitar al personal y también dar funciones especificas de trabajo ya que es claro que no se
establecen claramente las funciones de responsabilidad y autoridad esto debido a que no se cuenta
con un manual de funciones y se desconoce la manera de comunicar y organizar al personal. Así
mismo cabe notar que no se cuenta con una razón de ser de la empresa y se podría decir que se
trabaja solo por trabajar ya que no cuentan con lineamientos que los guíen a lo que se quiere hacer
y cuál es el fin de la misma, es por tal motivo que más adelante se propondrá una Misión, Visión,
estrategias, etc. Como la gran parte del personal tiene conocimiento de que existe la carencia de
organización dentro del Círculo, es por tal motivo que se clasifica a la Administración como regular,
si se quiere proyectar buena imagen y excelencia es necesario comenzar por la misma empresa es
de esta manera que se propondrá un modelo de un Sistema de Gestión Integrado denominado
Cuadro de Mando Integral para mejorar la Gestión Administrativa del Circulo Aeronáutico.

102
CAPITULO IV – PROPUESTA

4.1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1.1 INTRODUCCIÓN

Luego de haber realizado el trabajo de campo se obtuvo mucha información clave para poder
continuar con la investigación, las distintas entrevistas y encuestas realizadas contienen datos
relevantes que aportan mucha información para continuar con el desarrollo del proyecto y
comenzar a realizar la propuesta ya que los datos obtenidos serán parte fundamental para el
desarrollo de la misma.

El Sistema de Gestión Integrado que se pretende diseñar para el Circulo Aeronáutico será realizar
con la información obtenida tanto de fuentes primarias como de las secundarias.

4.1.2 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA PROPUESTA

El enfoque de la elaboración de la propuesta del proyecto abordara como aspecto principal el

diseño del Cuadro de Mando Integral para el Circulo Aeronáutico, para tal efecto se realizara el
Análisis FODA, se determinara los objetivos estratégicos, las políticas, la misión y visión.

4.1.3 ELEMENTOS DE LA PROPUESTA

- Elementos principales

 Diseño.- El elemento principal de la propuesta es el diseño del Cuadro de Mando

Integral

 Partes.- Para poder diseñar el CMI, se debe conformar los objetivos estratégicos, las
políticas, la misión y visión, utilizando la información obtenida del Trabajo Campo

- Elementos secundarios

103
  Sub-partes del diseño.- luego de haber analizado los datos proporcionados por las
distintas encuestas y entrevistas se ha generado información que aporta
significativamente al diseño del CMI debido a que es necesario extraer
información de las distintas áreas de la institución, con tal efecto las partes que se
toman en cuenta para poder realizar el CMI son los Recursos Humanos, los
Financieros y los Materiales.

4.1.4 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

4.1.4.1 OBJETIVO GENERAL

 Elaborar el Cuadro de Mando Integral para el Circulo Aeronáutico, utilizando todas las
herramientas necesarias.

4.1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un Análisis FODA

 Determinar las Políticas y Objetivo Estratégicos

 Determinar la Visión y Misión

 Establecer el Mapa Estratégico

104
4.1.5 RELACIÓN: CAUSA - EFECTO – SOLUCIÓN

CUADRO N° 4.1 - RELACIÓN CAUSA-EFECTO-SOLUCIÓN

CAUSA EFECTO SOLUCIÓN

Gestión Administrativa Baja Utilidad del Circulo Diseñar un Sistema de

Deficiente Aeronáutico Gestión Integrado, que

apoye a la administración de
la institución para que la
Gestión Administrativa sea
mas eficiente y esto se vea
reflejado en sus Utilidades
y en la satisfacción de los
clientes.

Fuente: Elaboración propia

4.1.6 CUERPO DE LA PROPUESTA

Para poder realizar el Cuadro de mando integral es necesario hacer previamente un análisis FODA,
determinar los objetivos, Políticas, Visión y Misión, ya que como se menciono con anterioridad
la empresa no cuenta con las mismas.

4.1.6.1 ANÁLISIS FODA

Para poder realizar el análisis y basándonos en la teoría expuesta y el trabajo de campo realizado
se determinan de esta manera que las Fortalezas del Circulo Aeronáutico son todas las condiciones
favorables con las que se cuenta en la actualidad y las que facilitan su desempeño, estas fortalezas
están enlistadas en el siguiente cuadro. De la misma manera se encuentran las debilidades las
cuales muestran los elementos inadecuados para el desempeño de la entidad, así también se

105
realiza el Análisis Externo en el cual se determinan las Oportunidades que son factores
externos que condicionan positivamente su desempeño y las Amenazas que al contrario de las
oportunidades nos condicionan negativamente con factores externos identificados mediante las
distintas técnicas de recolección de datos aplicadas a la investigación.

CUADRO N° 4.2 - ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS 1. Nombre de prestigio y trayectoria 1. Poco conocimiento de

INTERNO
2. Confiabilidad y seguridad administración
empresarial y de
3. Diversidad de Servicios
marketing por parte de

4. Costo alquiler de servicios los empleados

diferenciado
2. Falta de organización

5. Salones versátiles empresarial

6. Menor costo y mejor calidad que la 3. Salones de eventos mas

competencia. pequeños que la
competencia
7. Instalaciones casi nuevas, amplios
jardines y estacionamiento 4. Poca o inadecuada
publicidad
8. Ingresos económicos sostenibles
5. Utilidades con
9. Egresos cero por pago de salarios al tendencia a bajar
personal que administra.

106
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANALISIS 1. Elevada demanda de clientes 1. Demanda de salones

EXTERNO militares y civiles dependientes de grandes y por ende de

la FAB mayor capacidad.

2. Ubicación zona residencial 2. Creación de otras

instituciones con
3. Sujeto a crédito por la Dirección
salones para eventos
General de Bienestar Social o
sociales
entidades bancarias

Fuente: Elaboración Propia

4.1.6.2 DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para poder determinar cuáles son las opciones de estrategias se debe conformar el denominado
Diagnostico Consolidado, dicho diagnostico implica el análisis global de los factores internos
y externos del Circulo Aeronáutico y del análisis combinado de los mismos, que inciden
positiva o negativamente en el cumplimiento de su Misión, en la concreción de su Visión. Así
mismo constituye el referente fundamental para la definición de los objetivos y políticas
institucionales orientadas a promover y contribuir al desarrollo.

Al hacer un cruce de variables se pueden determinar las potencialidades, las limitaciones, los
desafíos y los riesgos, los cuales se explican a continuación:

 Las potencialidades son las Fortalezas que permiten a la entidad tomar ventaja
de oportunidades (FO)

 Las limitaciones son las Debilidades que impiden a la entidad tomar ventaja de
107
 oportunidades (DO)

 Los desafíos son las Fortalezas que permiten a la entidad protegerse de amenazas
(FA)

 Los riesgos son las Debilidades que no protegen a la entidad de amenazas (DA)

A continuación, esta representado el análisis ya efectuado en forma de cuadro:

CUADRO N° 4.3 - CRUCE DE VARIABLES

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES 1. Disminuir costos de 1. Programar en el POA

alquiler a los miembros publicidad, a través

de la FAB. de medios masivos.

2. Disminuir costos de 2. Programar en el POA

alquiler para clientes capacitación al
ajenos a la institución. personal.

3. Ejecutar en su totalidad 3. Elaborar el Manual de

el POA. Organización y
Funciones.
4. Mejorar la imagen de la
empresa.

5. Optimizar rentabilidad.

108
 AMENAZAS 1. Financiar recursos 1. Ampliar uno de los

económicos para mejoras salones de Eventos.

de infraestructura
2. Construir una piscina.

Fuente: Elaboración propia

4.1.6.3 DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

En función al análisis de los componentes de la misión, se redacta la misión de la institución,

que se expresa en la tercera columna de la matriz para la declaración de la misión, en base a las
respuestas de la segunda columna, que consideran las actividades, los productos, los clientes y
la filosofía de la entidad.

Para la construcción o reconocimiento de la misión, se utiliza el siguiente instrumento

metodológico:

109
 CUADRO N° 4.4 - RECONOCIMIENTO DE LA MISIÓN

Componentes de la Preguntas a resolver en la Declaración de la Misión

declaración de la declaración de la misión institucional

Misión

Propósito mayor, ¿A qué se dedica la Institución?

razón básica Brinda servicios de eventos

Productos ¿Cuáles son los productos que Brindar servicios de

calidad para eventos
debe generar la Institución?
sociales, deportivos y
- Alquiler de salones, de recreativos en forma
parrillero y jardines para oportuna y económica,
eventos sociales. empleando medios
modernos, amplios y
- Ofrecer servicios deportivos,
versátiles a fin de
como son la cancha poli
satisfacer las necesidades
funcional, la cancha de tenis,
del cliente
clases de danza y artes
marciales.

- Ofrecer servicios de sauna.

- Brinda servicios de Gimnasio.

110
 Clientes, usuarios y/o ¿Quiénes son los clientes o

beneficiarios. beneficiarios, más importantes y/o

prioritarios y dónde están
ubicados?
Filosofía ¿Cuál es la base filosófica de

nuestra institución (valores,

creencias y aspiraciones)?

- Eficiencia y eficacia

- Calidad de servicio

Fuente: Elaboración propia

4.1.6.4| DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN

La Visión es un instrumento de orientación ideal para motivar a los miembros de la organización

hacia el logro de un objetivo común, es la brújula que permite mantener el rumbo de la entidad.

Es importante destacar, que si bien la declaración de la Visión es lo que la organización

aspira a ser, ésta no puede abstraerse de las restricciones legales y financieras de la entidad.
Representa la Situación Deseada y Factible que los actores representativos han decidido llevar a
una institución en un período finito de tiempo. Para definir la Visón de la entidad, se utiliza
el siguiente matriz como un instrumento metodológico:

111
 CUADRO N° 4.5 - DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN

En el año… Con relación a Con relación Con relación a Con relación

(1) la comunidad y a los servicios la misión (4) a la
el país (2) (3) organización
interna (5)

2015 Brindar servicios Imagen y Obtener la Mayor diversidad

con precios calidad primacía y de servicios y
accesibles y de liderazgo a nivel rentabilidad
calidad nacional, con
recursos
humanos e
instalaciones de
calidad

El Circulo Aeronáutico tiene la siguiente Visión estratégica:

“Ser una empresa altamente rentable, obteniendo la primacía y liderazgo a

nivel nacional, con recursos de calidad, imagen ascendente y diversidad de
servicios”

Fuente: Elaboración propia

112
En la matriz para la identificación de la visión, en la última fila, se encuentra redactada la
visión, en base a establecer cómo vemos a nuestra entidad en cinco años (1ª columna), con
relación a nuestro departamento (2ª columna), con relación a los servicios que ofrecemos (3ª
columna), con relación a nuestra razón de ser (4ª columna) y con relación a la Institución y
al personal que trabaja en ella (5ª columna).

4.1.6.5 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Para formular los objetivos estratégicos se basan en la misión, la visión y la combinación de

variables realizados en el FODA.

Los objetivos son expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr,
constituyen la expresión de los logros que la entidad quiere alcanzar en un plazo determinado,
en función del cumplimiento de su Misión y de la concreción de su Visión, en coherencia con las
potencialidades y desafíos riesgos y limitaciones de la entidad pública, por tal motivo se determina
que os objetivos estratégicos son:

 Optimizar la rentabilidad

 Incrementar ingresos

 Reducir el costo de los servicios

 Reducir egresos

 Incrementar ingresos por prestar servicios a clientes nuevos

 Incrementar ingresos por prestar servicios a clientes existentes

 Incrementar la cantidad de clientes

 Lograr satisfacción y lealtad

 Mejorar la imagen de la empresa

 Ofrecer eficacia y eficiencia en los servicios

113
  Brindar calidad y diversidad de servicios

 Desarrollar y aplicar el manual de organización y funciones

 Desarrollar y aplicar políticas y estrategias

 Capacitar al personal

 Remodelar los ambientes de servicios y construir una piscine

4.1.6.6 PRIORIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE)

Para la priorización de los Objetivos Estratégicos, se debe proceder a trabajar con el siguiente
instrumento metodológico:

CUADRO N° 4.6 - PRIORIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OE A B C D E F G H I J K L M N O Total
A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
C 1 1 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 7
D 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
E 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
F 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
G 1 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
H 1 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 6
I 1 1 0 0 2 2 3 3 0 0 0 0 0 0 12
J 1 1 0 0 1 1 2 2 3 0 0 0 0 0 11
K 1 1 0 0 2 1 3 2 3 0 0 0 0 0 13
L 1 1 0 0 1 1 1 1 2 3 0 0 0 0 11
M 2 1 3 3 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 12
N 1 1 2 0 1 0 1 0 1 2 0 3 3 0 15
O 1 1 0 0 1 1 2 1 2 0 3 0 0 0 12
Total 21 18 5 3 14 9 17 9 11 5 3 3 3 0 0 121

Fuente: Elaboración propia

114
 La pregunta motivadora hacer en cada caso es:

 “¿El objetivo “A” condiciona directamente el logro del objetivo “B”?

El grado de condicionamiento está establecido por la siguiente calificación:

Grado de Condicionamiento:

 Intenso – Valor 3

 Medio – Valor 2

 Debil – Valor 1

 Ninguno – Valor 0

La suma de las filas indica el grado de condicionamiento del objetivo en el sistema global. La
suma de las columnas indica el grado en el que objetivo es condicionado por los otros.

 Objetivos Activos: En este caso los objetivos estratégicos J, K, L, M, N y O, tienen un

condicionamiento intenso sobre los otros objetivos y son condicionados en un nivel
muy bajo por los demás.

 Objetivos Pasivos: Son altamente condicionados por los otros objetivos y tienen bajo
condicionamiento sobre los demás y para este caso son los Objetivos Estratégicos A, B, E
y G.

 Objetivos Críticos: Los Objetivos Estratégicos F, H e I tienen un condicionamiento

intenso sobre los objetivos y son altamente condicionados por los demás.

 Objetivos Inertes: Tienen bajo condicionamiento sobre el sistema y son condicionados en

un bajo nivel por los demás en este caso son los Objetivos C y D.

115
4.1.6.6 DETERMINACIÓN DE LAS POLÍTICAS

El análisis FODA que se trabajó para el diagnóstico institucional, es un instrumento que permite
formular políticas institucionales, utilizando la matriz del cruce de variables hecho con
anterioridad podemos determinar cuáles con las políticas del Circulo Aeronáutico.

o Las políticas FO (Fortalezas con Oportunidades) se basan en el uso de las fortalezas

internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

o Las políticas DO (Debilidades con Oportunidades) tienen como objetivo superar las
debilidades valiéndose de las oportunidades externas.

o Las políticas FA (Fortalezas con Amenazas) se basan en la utilización de las fortalezas

de una entidad para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este
objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la entidad, reduciendo a un mínimo
las amenazas externas.

o Las políticas DA (Debilidades con Amenazas) tiene como objetivo derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades
y amenazas, mediante políticas de carácter defensivo, puesto que un gran número de
amenazas

En base a los resultados de la matriz de cruce de variables se relacionan las políticas

institucionales y cursos de acción más concretos con cada objetivo estratégico y para este caso
se identificaron e interpretaron las siguientes políticas:

A. “Garantizar el acceso universal a los servicios que brinda el Circulo Aeronáutico sin
discriminación alguna”

B. “Reestructurar el Circulo Aeronáutico en función de una mayor accesibilidad,

competitividad y calidad en la atención al cliente”

116
4.1.6.6.1 PRIORIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Para la priorización de políticas institucionales, se puede utilizar el siguiente instrumento sobre la

viabilidad técnica, económica, institucional y social. La matriz utilizada a continuación mostrara la
priorización de políticas institucionales.

CUADRO N° 4.7 - PRIORIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Políticas Viabilidad
Técnica Económica Institucional Social
A Se cumple con La factibilidad Para el La política
todas las normas económica cumplimiento de contribuye al
para el permitirá la política es logro de los
cumplimiento de ejecutar la necesario hacer objetivos de
la política y se política. unos ajustes a la desarrollo
encuentra en capacidad estableciendo
concordancia institucional, en que no existe
con los objetivos términos de la discriminación
planteados. estructura alguna en la
organizacional. prestación de los
servicios.
B Debido a la Existe en Existe la La política
Misión y Visión financiamiento capacidad aportara a que
que se tiene se necesario para institucional y exista mayor
puede cumplir cumplir con la respaldo para la accesibilidad,
con la política política. restructuración competitividad y
porque esta del Circulo calidad.
dentro de la Aeronáutico.
norma
establecida.

Fuente: Elaboración propia

4.2 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Luego de haber identificado cuales son los objetivos estratégicos de forma que se puedan
identificar sus indicadores se puede comenzar a elaborar el Cuadro de Mando Integral, cabe
recalcar que el CMI es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados
117
desde la propia estrategia los cuales se descomponen en acciones concretas, estas acciones se
las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente, los
Procesos Internos y Aprendizaje, y Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas
perspectivas aplicando el lenguaje del CMI

4.2.1 NEXO ENTRE FODA Y CMI

La fusión del Análisis FODA y el CMI es una herramienta utilizada como un paso previo a
la construcción del Mapa Estratégico, este cuadro muestra las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas ubicadas en cada área o perspectiva con la se cuenta.

CUADRO N° 4.7 - NEXO ENTRE FODA Y CMI

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ingresos
económicos
FINANCIERAS

sostenibles Utilidades con Sujeto a crédito por

tendencia baja la Dirección General
Egresos mínimos de Bienestar Social o
por pago de entidades bancarias
salarios al
personal que
administra
Nombre de Poca e inadecuada Elevada demanda de Demanda de
CLIENTES

prestigio y publicidad clientes militares y salones

trayectoria civiles dependientes grandes y por
de la FAB ende de mayor
capacidad.

118
 Confiabilidad y Falta de
seguridad organización
PROCESOS INTERNOS empresarial.
Diversidad de
Servicios

Costo alquiler de
servicios
diferenciado

Menor costo y
mejor calidad que
la competencia.

Instalaciones casi Poco conocimiento Ubicación zona Creación de

nuevas, amplios de administración residencial otras
FORMACION Y
CRECIMIENTO

jardines y empresarial y de instituciones

estacionamiento marketing por parte con salones
de los empleados para eventos
Salones versátiles sociales
Salones de eventos
más pequeños que
la competencia

Fuente: Elaboración propia

4.2.2 MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico esta realizado en función a la determinación de los Objetivos Estratégicos

y su priorización realizada con anterioridad.

Ahora bien decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y
luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones deben estar
vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia o relación que debe ser de CAUSA Y EFECTO,
de tal manera se puede mostrar como una estrategia se relaciona en una estructura vertical de
manera grafica, cuando esto se produce se crea un mapa estratégico. Para leer la relación causa
y efecto de los objetivos estratégicos organizados en cada perspectiva se comienza de abajo
para arriba, para tal efecto se cuenta muestran las flechas que indican la relación entre los
objetivos Estratégico

119
GRÁFICO N° 4.1 - MAPA ESTRATÉGICO

Fuente: elaboracion propia

120
4.3 PERSPECTIVA FINANCIERA

4.3.1 DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES

Se efectuara una descripción de cada uno de los objetivos incluidos en el mapa de la

estrategia, con el fin de dejar en claro su definición y alcance.

Así también se detalla indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del
mismo. Debe aclararse que hay indicadores cuyos resultados se obtienen de encuestas
realizadas a clientes que utilizan el servicio.

Con el fin de conseguir mayor buena predisposición hacia la encuestas, se deberá tomar
ciertas medidas: entregar la encuesta impresa mientras el cliente paga por los servicio y se
realiza el registro del servicio que se brinda en el momento de manera tal que el cliente
pueda contestarla mientras espera; efectuar una encuesta corta, de manera tal que responderla
en poco tiempo; mostrar agradecimiento hacia el cliente por haber completado la
encuesta, por ejemplo, entregándole de regalo la lapicera con la cual completa los datos;
demostrar el uso de los datos de la encuesta, por ejemplo, poniendo carteles informativos
de los resultados obtenidos o acciones tomadas a partir de los mismos.

Se describirá el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvíos
porcentuales ocurridos de un mes a otro y con respecto al valor presupuestado. Por
supuesto, dependiendo del objetivo del análisis a efectuar, se utilizará un desvío u otro. Es
decir, si se está analizando la evolución de la empresa, se analizará el desvío con respecto
a un mes anterior; si se está analizando el cumplimiento del presupuesto, se analizará el
desvío con respecto al valor presupuestado. En consecuencia, es perfectamente posible
que el mismo resultado de un indicador se encuentre en una zona favorable en un desvío y
en una zona desfavorable en otro. Será responsabilidad del analista determinar la situación
final.

Indicaremos primero las situaciones favorables para la empresa (en verde), a

continuación las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por último las situaciones
desfavorables (en rojo). Cabe aclarar que, por una cuestión de simplicidad, utilizamos en

121
todos los casos rangos de más o menos 5% para pasar de una situación a otra. En caso de
implementar este Cuadro de Mando Integral, se deberían revisar y actualizar los rangos de
cada indicador.

- Los desvíos se calculan de la siguiente forma:

Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es mayor
que el anterior o el nuevo valor es mayor al presupuestado, el desvío se calculará como:

 (Valor Nuevo – Valor Anterior)/ Valor Anterior (comparando nuevo mes con mes
inmediato anterior)

 (Valor Nuevo – Valor Presupuestado)/ Valor Presupuestado (comparando nuevo

mes con valor presupuestado para el mes)

Un ejemplo de este tipo de indicador es el Incremento de Ingresos, donde se espera que los
ingresos crezcan mes a mes y/o sean mayores a lo esperado.

Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es menor
que el anterior o el nuevo valor es menor al presupuestado, el desvío se calculará como:

 (Valor Anterior – Valor Nuevo)/ Valor Nuevo (comparando nuevo mes con mes
inmediato anterior)

 (Valor Presupuestado – Valor Nuevo)/ Valor Nuevo (comparando nuevo mes con
valor presupuestado para el mes)

Un ejemplo de este tipo de indicador es la reducción de Egresos, donde se espera que los
egresos disminuyan mes a mes y/o sean menores a lo esperado.

4.3.1.1 OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD

Descripción:

El objetivo primordial de la empresa es optimizar la rentabilidad. La rentabilidad indica

cuánta riqueza ha generado la empresa por cada unidad de moneda invertida.

122
Objetivos estratégicos precedentes

 Incrementar Ingresos

 Reducir Egresos

Indicadores para el objetivo “Optimizar rentabilidad”

 Apalancamiento

Es la relación entre la rentabilidad de la empresa y la que es capaz de generar la

empresa con los fondos que posee para desarrollar la actividad. El activo de una empresa,
que está conformado por todos los bienes que la empresa posee, es financiado por terceros
(deudas; pasivo) y propietarios (capital propio) para generar rendimiento. Este rendimiento
se utiliza, entre otras cosas, para pagar las deudas a terceros. Por supuesto, a la empresa
le conviene obtener beneficios de la financiación de terceros, es decir, que terceros financien
activos que generen un rendimiento tal que permita pagar la deuda y beneficios para ellos.

El apalancamiento indica la conveniencia o no de la deuda, hasta dónde conviene

determinar la mezcla de financiación propia y de terceros de manera de obtener la
mayor rentabilidad; permite evaluar si las ganancias percibidas por los activos financiados
por terceros se utilizan para beneficio de la empresa o si, por el contrario, los activos
financiados con recursos propios se utilizan para cubrir la deuda. Dependiendo del
resultado se puede evaluar si conviene: 1) aumentar la deuda para generar más beneficios
a partir de la financiación de terceros; 2) reducir la deuda para evitar que la financiación
de capital propio se utilice para pagarla; 3) mantener la proporción de capital propio y
deuda.

Un apalancamiento superior a uno (ROE > ROI) indica que el aumento de

endeudamiento con terceros es positivo para la empresa, ya que la deuda aumenta la
rentabilidad de la empresa, siempre y cuando las operaciones sigan generando el mismo
rendimiento. Esto es así debido a que el costo de financiación de la deuda con terceros es
inferior a lo que genera el activo. Cabe aclarar que, a medida que aumenta el
endeudamiento, aumenta el riesgo (tasa de financiación más alta) y, por lo tanto, para

123
continuar teniendo un apalancamiento positivo el rendimiento del activo debería continuar
aumentando.

Un apalancamiento inferior a uno (ROE < ROI) indica que el costo de financiación con
terceros es superior a lo que rinden los activos, por lo que el endeudamiento está
reduciendo el beneficio a los propietarios. Es decir, que parte de las ganancias
percibidas por los activos financiados con recursos propios se usa para cubrir la deuda. En
este caso, la deuda debería ser reducida o renegociada a diferente tasa de interés.

Un apalancamiento igual a uno (ROE = ROI) indica que el efecto de la deuda no altera la
rentabilidad de la empresa.

Formula:

Variables:

 ROE: Rentabilidad del Patrimonio Neto. Cuánto resultado se ha generado por cada
unidad monetaria invertida por los propietarios de la empresa. (Mencionado a
continuación con mayor detalle).

 ROI: Rentabilidad del Activo. Cuánto resultado se ha generado por cada unidad
monetaria invertida por los propietarios de la empresa y terceros.

(Mencionado a continuación con mayor detalle).

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

124
 o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.8 - APALANCAMIENTO

A>1 Apalancamiento ha mejorado con respecto al mes anterior

A=1 Aumentar o no la deuda es indistinto.

A<1 El endeudamiento está reduciendo el beneficio a los

propietarios, por lo que debería ser reducido o renegociado.

Fuente: Elaboración propia

 ROE o Rentabilidad del Patrimonio Neto

Es un indicador de rentabilidad que indica la riqueza que generan los fondos invertidos.
También ayuda a medir la eficiencia de la empresa, dado que si se mantienen las
ganancias mientras se disminuyen los activos, se puede concluir que la empresa está
siendo más eficiente en el uso de los activos que tiene.

En caso de que sea positivo, ROE estaría indicando que la rentabilidad generada permite
repartir fondos a los propietarios (acciones o dividendos o capitalización de fondos para l
propia empresa). Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor de rentabilidad, mejor es para
la empresa y los propietarios.

Sólo puede ser negativo si la empresa genera pérdidas. En este caso no puede pagarse a
propietarios.

125
Formula:

Variables:

a) Ganancia Neta: Se mide en Bolivianos. Representa la suma de dinero que

queda disponible para ser distribuida entre los accionistas, capitalizada en la
compañía o utilizada para absorber resultados negativos de ejercicios
anteriores. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

b) Pat. Neto Promedio: Se mide en Bolivianos. Mide el valor promedio del

capital propio. Se toma el promedio de los meses transcurridos del ejercicio
en curso más el último mes del ejercicio anterior.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.9 - RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO NETO

ROE > 0 Quedan fondos disponibles para re invertir

ROE <= 0 No quedan fondos disponibles.

Fuente: Elaboración propia

126
  ROI o Rentabilidad del Activo

Es un indicador de rentabilidad que indica la riqueza que generan todos los activos de la
empresa, es decir, la rentabilidad generada por todos los bienes que la empresa posee.
Indica el resultado que se ha generado por cada unidad monetaria invertida por los
propietarios de la empresa y terceros.

También ayuda a medir la eficiencia de la empresa, dado que si se mantienen los

resultados operativos mientras se disminuyen los activos, se puede concluir que la
empresa está siendo más eficiente en la operación.

En caso de que sea positivo, ROI estaría indicando que la rentabilidad generada permite
repartir fondos. Los fondos se reparten en el siguiente orden: primero se paga a terceros
(pago de deudas e intereses), luego, si aún hay fondos, al Estado (impuestos) y por
último, si aún hay fondos, a los propietarios (acciones o dividendos o capitalización de
fondos para la propia empresa). Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor de rentabilidad,
mejor es para la empresa, ya que puede repartir los fondos a todos los entes mencionados.
Sólo puede ser negativo si el resultado operativo es negativo. En este caso no puede pagarse
a terceros, al fisco ni a propietarios.

Fórmula:

Variables:

a) Utilidad antes de impuestos: Se mide en Bolivianos. Se calcula como ventas

menos costo de ventas y gastos de administración y comercialización.
Representa la ganancia antes de impuestos e intereses, la cual puede repartirse
entre terceros, estado y propietarios. Son resultados acumulados del ejercicio
en curso.

127
 b) Activo Promedio: Se mide en Bolivianos. Mide el valor de todos los bienes
que la empresa posee en el período en medición, por lo tanto representan
todo el valor invertido por terceros y propietarios. Se toma el promedio de
los meses transcurridos del ejercicio en curso más el último mes del ejercicio
anterior.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.10 - RENTABILIDAD DEL ACTIVO "ROI"

ROI > 0 Quedan fondos disponibles para ser repartidos.

ROI < 0 No quedan fondos disponibles para ser repartidos.

Fuente: Elaboración propia

 Liquidez

Indica si una empresa es capaz de afrontar sus pasivos corrientes, es decir, los más
exigibles, con sus activos corrientes. Un resultado superior a uno indica que la totalidad de
los activos corrientes alcanzan a cubrir la totalidad de los pasivos corrientes. No debe
analizarse solo, sino que deben tenerse en cuenta otros indicadores financieros y auxiliares.

Fórmula:

128
Variables:

a) Activo Corriente: Se mide en Bolivianos. Mide la cantidad de activos de

corto plazo que posee la empresa. Se toma el valor del mes en medición.

b) Pasivo Corriente: Se mide en Bolivianos. Mide la cantidad de pasivos de

corto plazo que posee la empresa. Se toma el valor del mes en medición.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.11 - LIQUIDEZ

L>1 Puede pagar sus pasivos corrientes con sus activos

L=1 Se pagan los pasivos corrientes con la totalidad de los

L<1 No le alcanzan sus activos corrientes para pagar sus

Fuente: Elaboración propia

 Endeudamiento

Indica el grado de endeudamiento de la empresa. Si el ratio es menor a uno significa que el

total del patrimonio de los propietarios, alcanza para hacer frente a la totalidad de las
obligaciones de la empresa para con terceros, es decir que es una empresa solvente. Un
ratio superior a uno, indica que el patrimonio de los propietarios no alcanza para hacer
frente a las obligaciones; podría decirse entonces que la empresa es más propiedad de
terceros que de los propietarios, por lo que es insolvente.

129
 Fórmula:

Variables:

a) Pasivo Total: Se mide en Bolivianos. Mide la cantidad de pasivos totales que

posee la empresa. Se toma el valor del mes en medición.

b) Pat. Neto: Se mide en Bolivianos. Mide el patrimonio neto que posee

la empresa. Se toma el valor del mes en medición.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.12 - ENDEUDAMIENTO

E<1 El patrimonio de los propietarios alcanza para hacer frente

E>1 El patrimonio de los propietarios no alcanza para hacer

Fuente: elaboración propia

4.4.3.2 INCREMENTAR INGRESOS

Descripción

Mediante el incremento de ingresos se puede mejorar la rentabilidad obtenida. Al hablar de

incremento de ingresos se refiere básicamente al incremento de la venta de servicio. Este
incremento se logra al aumentar la demanda de servicios por la variedad que se pretende
ofrecer. Para el Circulo Aeronáutico sólo es posible incrementar ingresos aumentando la
venta de servicios a los clientes existentes o aumentando la cantidad de clientes.

130
Objetivos estratégicos precedentes

 Ingresos por prestar servicios a clientes existentes

 Incrementar ingresos por prestar servicios a clientes nuevos

Indicadores para el objetivo “Incrementar ingresos”

 Margen Bruto

Indica la rentabilidad de la operación antes de que se hayan incurrido en gastos

administrativos, comerciales, financieros e impositivos.

Si el resultado es positivo, hay probabilidades de que la empresa genere ganancias. En

cambio, si es negativo, la empresa incurrió en pérdidas. El resultado del indicador
aumenta si aumentan los márgenes, a igual o mayor venta de servicios.

Esto sucedería en caso que la empresa decidiera mejorar los ambientes. Si el margen que
se obtiene se mantiene, aunque aumenten las ventas, el indicador se mantendría igual.
En caso que los márgenes disminuyan, la empresa corre el riesgo de no poder contar
con fondos suficientes para financiar los gastos, intereses e impuestos que debe solventar.

Fórmula:

Variables:

a) Resultado en operaciones: Se mide en Bolivianos. Se calcula como ingresos

totales menos los gastos de operación. Indica la ganancia obtenida antes de
incurrir en gastos comerciales, administrativos, financieros e impuestos. Son
resultados acumulados del ejercicio en curso.

b) Total ingresos: Se mide en Bolivianos. Representa el ingreso por alquiler. Son

resultados acumulados del ejercicio en curso.

131
Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

o Parámetros de Alarma inherentes a la definición del indicador:

CUADRO N° 4.13 - MARGEN BRUTO

MB > 0 Hay posibilidad de obtener ganancias

MB < 0 La empresa ha incurrido en pérdidas

Fuente: elaboración propia

 Monto promedio de ingreso por cliente

Permite evaluar la siguiente hipótesis: si los clientes utilizan cada vez más el servicio, se
incrementarán los ingresos de la compañía, independientemente de que los clientes sean
nuevos o no. Se espera que el monto promedio vaya en aumento con el transcurso del
tiempo, ya que eso significaría que los clientes utilizan mas seguido los servicios que se
ofrece. Este término de evaluación se aplica a los clientes que utilizan el gimnasio,
sauna y piscina.

Fórmula:

Variables:

a) Otros ingresos: Se mide en Bolivianos. Se toma la diferencia entre los ingresos

por el servicio del gimnasio, sauna y piscina del mes en curso y las del mes
inmediato anterior.

132
 b) Cantidad de clientes mes: Está compuesto por todos los clientes que utilizan el
gimnasio, sauna y piscina por lo menos una vez en el mes en análisis,
independientemente de su antigüedad o frecuencia de compra.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.14 - MARGEN PROMEDIO DE INGRESO POR

CLIENTE

(MP0 - MP-1)/ MP-1 >= 0.05 Monto Promedio actual (MP0) ha mejorado
con respecto al mes anterior (MP-1) en un
(MP0 – MPP)/ MPP >= 0.05
5% o más.

Monto Promedio actual (MP0) es mejor que

el presupuestado (MPP) en un 5% o más.

-0.05 < (MP0 - MP-1)/ MP-1 < 0.05 Monto Promedio con respecto al mes
anterior

-0.05 < (MP0 – MPP)/ MPP < 0.05

133
 (MP0 - MP-1)/ MP-1 <= -0.05 Monto Promedio actual (MP0) ha
(MP0 – MPP)/ MPP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (MP-
1) en un 5% o más.

Monto actual (MP0) es peor que

el presupuestado (MPP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

4.4.3.3 REDUCIR EGRESOS

Descripción

Mediante la reducción de egresos se puede mejorar la rentabilidad obtenida. Básicamente,

cuando hablamos de egresos, hablamos de gastos. Este objetivo apunta al intento de
reducción de aquellos gastos en los que la empresa podría no incurrir sin que esta reducción
vaya en detrimento de la operación de la empresa en su conjunto. Los gastos se clasifican
en gastos operativos y gastos administrativos. Se incurre en estos gastos para el normal
funcionamiento de la empresa, por ejemplo, sueldos, servicios, etc.

Otros egresos para los cuales se pueden buscar estrategias de reducción son los intereses de
deudas, mediante renegociaciones de deuda, y los impuestos, mediante medidas
impositivas que estén de acuerdo a la ley. El objetivo de la reducción de egresos es que los
ingresos generados por las ventas se vean reducidos en la menor proporción posible.

Objetivos estratégicos precedentes

- Desarrollar y aplicar políticas y estrategias

134
Indicadores para el objetivo “Reducir egresos”

Los indicadores mencionados a continuación conforman, prácticamente, lo que se conoce

como “Análisis Vertical del Estado de Resultados”, en el cual se analiza cada componente
del mencionado estado contable con respecto a las ventas.

 Gastos administrativos o de operación respecto al total de ingresos

Permite evaluar la relación entre los gastos administrativos y el total de ingresos y en

consecuencia, evaluar la eficiencia del área administrativa de la empresa. Ya que los
gastos se llevan una porción importante de los ingresos obtenidos, es importante revisar esta
proporción con el fin de reducirla al máximo posible, sin que esto afecte la operación normal
de la empresa.

Fórmula:

Variables:

a) Gastos de Operación: Se mide en Bolivianos. Está compuesto por todas aquellas

erogaciones relacionadas a la administración de la empresa, como sueldos,
servicios básicos, etc. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

b) Total de ingresos: Se mide en Bolivianos. Representa el total de los ingresos, de

alquiler y de otros servicios. Son resultados acumulados del ejercicio en curso

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

135
 CUADRO N° 4.15 - GASTOS ADMINISTRATIVOS O DE
OPERACIÓN RESPECTO AL TOTAL DE INGRESOS

(G-1 – G0)/ G0 >= 0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha mejorado con

respecto al mes anterior (G-1) en un 5% o más.
(GP – G0)/ G0 >= 0.05
Gastos/ingreso actual (G0) es mejor que el
presupuestado (GP) en un 5% o más.

-0.05 < (G-1 – G0)/ G0 < 0.05 Gastos/ingreso con respecto al mes anterior (G-1) se

-0.05 < (GP – G0)/ G0 < 0.05 mantuvo (+- 5%).

Gastos/ingreso actual (G0) es similar al

presupuestado (GP) (+- 5%).

(G-1 – G0)/ G0 <= -0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha empeorado con

(GP – G0)/ G0 <= -0.05 respecto al mes anterior (G-1) en un 5% o más.
gastos/ingreso actual (G0) es peor que el
presupuestado (GP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

 Resultados financieros respecto al total de los ingresos

Permite evaluar la relación entre los resultados financieros (intereses) y el total de los
ingresos, en consecuencia, evaluar qué porcentaje de los ingresos se pierden debido al
pago de intereses por deudas. Ya que los intereses se llevan una porción importante de los
ingresos obtenidos por la venta de servicios, es importante revisar esta proporción con el
fin de reducirla al máximo posible, sin que esto afecte la operación normal de la empresa.

136
Fórmula:

Variables:

a) Resultados Financieros: Se mide en Bolivianos. Está compuesto por todas

aquellas erogaciones relacionadas a pagos y cobros de intereses. Son resultados
acumulados del ejercicio en curso.

b) Total ingresos: Se mide en Bolivianos. Representa el ingreso por la venta de

servicios. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.16 - RESULTADOS FINANCIEROS RESPECTO AL

TOTAL DE LOS INGRESOS

(RF-1 – RF0)/ RF0 >= 0.05 Resultados Financieros/ingreso actual (RF0) ha

(RFP – RF0)/ RF0 >= 0.05 mejorado con respecto al mes anterior (RF-1) en
un 5% o más. Resultados Financieros/ingreso
actual (RF0) es mejor que el presupuestado
(RFP) en un 5% o más.

137
 -0.05 < (RF-1 – RF0)/ RF0 < 0.05 Resultados Financieros/ingresos con respecto al
mes anterior (RF-1) se mantuvo (+- 5%). Resultados
-0.05 < (RFP – RF0)/ RF0 < 0.05
Financieros/ingreso actual (RF0) es similar al
presupuestado (RFP) (+- 5%).

(RF-1 – RF0)/ RF0 <= -0.05 Resultados Financieros/Ventas actual (RF0) ha

(RFP – RF0)/ RF0 <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (RF-1) en
un 5% o más.

Resultados Financieros/Ventas actual (RF0) es

peor que el presupuestado (RFP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

 Impuestos respecto a los ingresos totales

Permite evaluar la relación entre los impuestos y el total de ingresos y, en consecuencia,

evaluar qué porcentaje de las ventas se pierde debido al pago de impuestos. Ya que los
impuestos se llevan una porción importante de los ingresos, es importante revisar esta
proporción con el fin de reducirla al máximo posible, sin que esto afecte la operación
normal de la empresa ni viole la ley.

Fórmula:

Variables:

a) Impuestos: Se mide en Bolivianos. Está compuesto por todas aquellas erogaciones

relacionadas a pagos y previsiones de impuestos, a excepción del impuesto a las
ganancias. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

b) Total de Ingresos: Se mide en Bolivianos. Representa el total de los ingresos por la

prestación de servicios. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

138
Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.17 - IMPUESTOS A LOS INGRESOS TOTALES

(I-1 – I0)/ I0 >= 0.05 Impuestos/Ingreso actual (I0) ha mejorado con respect
(IP – I0)/ I0 >= 0.05 al mes anterior (I-1) en un 5% o más. Impuestos/Ingreso
actual (I0) es mejor que el presupuestado (IP) en
un 5% o más.

-0.05 < (I-1 – I0)/ I0 < 0.05 Impuestos /Ingreso con respecto al mes anterior (I-1) se
mantuvo (+- 5%). Impuestos/Ingreso actual (I0) es
-0.05 < (IP – I0)/ I0 < 0.05
similar al presupuestado (IP) (+- 5%).

(I-1 – I0)/ I0 <= -0.05 Impuestos /Ingreso actual (I0) ha empeorado con
(IP – I0)/ I0 <= -0.05 respecto al mes anterior (I-1) en un 5% o más.
Impuestos/Ingreso actual (I0) es peor que el
presupuestado (IP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

139
4.4.3.4 INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS
A CLIENTES EXISTENTES

Descripción

El aumento en la variedad de servicios ofrecidos a clientes existentes traería aparejado un

aumento en los ingresos, atado esto también al hecho de que no disminuyan los márgenes
de venta de los servicios en igual o mayor proporción.

Para poder calcular los indicadores relacionados a este objetivo, será necesario
implementar algún tipo de proceso que permita la identificación de clientes nuevos y
existentes, así como la antigüedad de cada cliente y la frecuencia con que utiliza el
servicio. De esta forma se puede conocer la frecuencia con la que utiliza alguno de los
servicios del Círculo de cada cliente, la antigüedad de clientes y clientes nuevos. Para
motivar el uso de los servicios se pueden utilizar sistemas de promociones a los
portadores de tarjetas a los clientes VIP, por el uso regular de las instalaciones.

Objetivos estratégicos precedentes

- Lograr satisfacción y lealtad

Indicadores para el objetivo “incrementar ingresos por ventas a clientes existentes”

 Ingreso por clientes existentes

Cada vez que ingresa un nuevo cliente, se incrementa la base de clientes existentes para el
siguiente mes. Teniendo más clientes, aumentan las probabilidades de que aumenten los
ingresos, por lo tanto, es de esperar que este valor aumente si los clientes vuelven. Si no
aumenta, significa que los clientes no vuelven a utilizar el servicio.

Fórmula: Se toman todos los ingresos por ventas del mes provenientes de clientes ya
existentes. Se toma como “cliente ya existente” aquel cuyo mes de alta sea anterior al mes
de análisis.

140
Variables: No posee.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.18 - INGRESO POR CLIENTES EXISTENTES

(I0 – I-1)/ I-1 >= 0.05
(I0 – IP)/ IP >= 0.05
Ingreso por clientes existentes actual (I0) ha mejorado
con respecto al mes anterior (I-1) en un 5% o más.
Ingreso por clientes existentes actual (I0) es mejor que
el presupuestado (IP) en un 5% o más.

-0.05 < (I0 – I-1)/ I-1 < 0.05
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Ingreso por clientes existentes con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
Ingreso por clientes existentes actual (I0) es similar al
presupuestado (IP) (+- 5%).

(I0 – I-1)/ I-1 <= -0.05 Ingreso por clientes existentes actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (I-1) en un 5%
o más. Ingreso por clientes existentes actual (I0) es peor
que el presupuestado (IP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

141
  Porcentaje de ingresos por clientes existentes

Permite evaluar la relación entre los ingresos provenientes de los clientes ya existentes
frente al total de los ingresos generados por la totalidad de los clientes, ya existentes y
nuevos. El complemento de este indicador es el Porcentajes de Ingresos por clientes
nuevos.

Debido a que se desea incrementar la cantidad de clientes nuevos y se espera que éstos
sean rentables, no será deseable que el Porcentaje de Ingresos por clientes ya existentes sea
100% y se espera que se mantenga más o menos estable en el tiempo (la estabilidad indicaría
que siempre hay nuevos clientes).

Fórmula:

Variables:

a) Ingreso por clientes existentes: se mide en Bolivianos. Está compuesto por todos los
ingresos provenientes de clientes ya existentes. Se toma como cliente ya existente
aquel cuyo mes de alta sea anterior al mes de análisis.

b) Ingreso total: se mide en Bolivianos. Está compuesto por el total de ingresos

provenientes de la totalidad de los clientes sin discriminar en nuevos y existentes.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

142
 CUADRO N° 4.19 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES
EXISTENTES

|(I0 - I-1)/ I-1| < 0.05
|(I0 – IP)/ IP| < 0.05
Ingresos por clientes ya existentes con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) es similar
al presupuestado (IP) (+- 5%).

0.05 <= |(I0 - I-1)/ I-1| < 0.15
0.05 <= |(I0 – IP)/ IP| < 0.15
Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) ha variado
con respecto al mes anterior (I-1) de un 5% a un 15%.
Ingresos por clientes ya existentes actual (I0) tiene un
desvío del valor presupuestado (IP) de un 5% a un 15%.

|(I0 - I-1)/ I-1| >= 0.15
|(I0 – IP)/ IP| >= 0.15
Ingresos por clientes ya existentes actual (I1) ha variado
con respecto al mes anterior (I-1) en un 15% o más.
Ingresos por clientes ya existentes actual (I1) tiene un
desvío del valor presupuestado (IP) de un 15% o más.

Fuente: elaboración propia

4.4.3.5 INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS

A CLIENTES NUEVOS

Descripción

Como ya se mencionara, este objetivo apunta a aumentar los ingresos de la Institución.

Mediante la incorporación de nuevos clientes, se espera que las ventas aumenten. Este
aumento de ingresos por clientes nuevos, siempre y cuando no disminuyan los márgenes en
igual o mayor medida, traería aparejado un aumento de los ingresos totales.

143
Para poder calcular los indicadores relacionados a este objetivo, será necesario
implementar algún tipo de proceso que permita la identificación de clientes nuevos y
existentes, así como la antigüedad de cada cliente y la frecuencia en la que utilizan el
servicio de alguna de las aéreas del Circulo Aeronáutico. Por ejemplo, entregarle a cada
cliente tarjeta magnética que lo identifique con un número. Cada vez que el cliente
utilice alguno de los servicios se registrara en la tarjeta. De esta forma se puede conocer
frecuencia de uso de cada cliente, antigüedad de clientes y clientes nuevos. Para motivar el
uso de la tarjeta pueden utilizar sistemas de premios y/o promociones.

Objetivos estratégicos precedentes

- Incrementar la cantidad de clientes

Indicadores para el objetivo “Incrementar ingresos por prestar servicios a clientes nuevos”

 Ingreso por clientes nuevos

Se espera que los nuevos clientes generen mayores ingresos, por lo que se deseará que el
indicador aumente con el transcurso del tiempo. Si no fuera así, significaría que se están
atrayendo clientes inadecuados.

Fórmula: Se toman todos los ingresos por ventas del mes provenientes de clientes
nuevos. Se toma como cliente nuevo aquel cuyo mes de alta es el mes de análisis.

Variables: No posee.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

144
 CUADRO N° 4.20 - INGRESO POR CLIENTES NUEVOS

(I0 – I-1)/ I-1 >= 0.05 Ingreso por clientes nuevos actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP >= 0.05 mejorado con respecto al mes anterior (I-1) en un
5% o más.

Ingreso por clientes nuevos actual (I0) es

mejor que el presupuestado (IP) en un 5% o más.

-0.05 < (I0 – I-1)/ I-1 < 0.05
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Ingreso por clientes nuevos con respecto al mes
anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
Ingreso por clientes nuevos actual (I0) es similar al
presupuestado (IP) (+- 5%).

(I0 – I-1)/ I-1 <= -0.05 Ingreso por clientes nuevos actual (I0) ha
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (I-1) en un
5% o más. Ingreso por clientes nuevos actual (I0)
es peor que el presupuestado (IP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

 Porcentaje de ingresos por clientes nuevos

Permite evaluar la relación entre los ingresos provenientes de los clientes nuevos frente al
total de los ingresos generados por la totalidad de los clientes, existentes y nuevos. Es el
complemento de “Porcentaje de Ingresos por clientes ya existentes”. Lo deseable es que
el indicador se mantenga estable en el tiempo, ya que eso significaría que hay clientes
nuevos todos los meses. Es importante tener nuevos clientes, pero también es importante

145
que los clientes ya existentes sigan utilizando los servicios de la empresa, por lo que no
es deseable que este indicador sea alto (significaría que hay muchos nuevos clientes,
pero que los ya existentes no vuelven).

Fórmula:

Variables:

a) Ingreso por clientes nuevos: se mide en Bolivianos. Está compuesto por todos los
ingresos provenientes de clientes nuevos. Se toma como cliente nuevo aquel cuyo
mes de alta sea el mes de análisis, independientemente de la frecuencia de uso del
servicio en dicho mes.

b) Ingreso total: se mide en bolivianos. Está compuesto por el total de ingresos

provenientes de la totalidad de los clientes, sin discriminar en nuevos y existentes.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

146
 CUADRO N° 4.21 - PORCENTAJE DE INGRESOS POR CLIENTES
NUEVOS

|(I0 - I-1)/ I-1| < 0.05
|(I0 – IP)/ IP| < 0.05
Ingresos por clientes nuevos con respecto al mes
Anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) es similar
al presupuestado (IP) (+- 5%).

0.05 <= |(I0 - I-1)/ I-1| < 0.15
0.05 <= |(I0 – IP)/ IP| < 0.15
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) ha variado con
respecto al mes anterior (I-1) de un 5% a un 15%.
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) tiene un desvío
del valor presupuestado (IP) de un 5% a un 15%.

|(I0 - I-1)/ I-1| >= 0.15
|(I0 – IP)/ IP| >= 0.15
Ingresos por clientes nuevos actual (I0) ha variado con
respecto al mes anterior (I-1) en un 15% o más. Ingresos
por clientes nuevos actual (I0) tiene un desvío del valor
presupuestado (IP) de un 15% o más.

Fuente: elaboración propia

4.4.3.6 REDUCIR EL COSTO DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS

Descripción

Al aumentar la cantidad de clientes o el uso más continuo de alguno de los servicios es

posible reducir monto del alquiler de los salones de eventos y el costo de los servicios que
se ofrece mediante la reducción de costos se puede mejorar la rentabilidad obtenida si
existiera una gran demanda. Este objetivo apunta al intento de reducción de aquellos gastos
en los que la empresa podría no incurrir sin que esta reducción vaya en disminución de la

147
operación de la empresa en su conjunto. El objetivo de la reducción de egresos es que los
ingresos generados por las ventas se vean reducidos en la menor proporción posible.

Objetivos estratégicos precedentes

 Desarrollar y aplicar políticas y estrategias.

Indicadores para el objetivo “Reducir el costo de los servicios ofrecidos”

 Gasto de operación con relación a los ingresos

Permite evaluar la relación entre los denominados gastos de operación y el total de

ingresos y así poder evaluar si la demanda de servicios aumenta o disminuye, reflejado en
el total de ingresos, y determinar cual es el efecto que causa sobre los costos de los
servicios y así poder reducir los costos de los servicios en la mayor medida posible sin que
esto afecte la operación normal de la empresa.

Fórmula:

Variables:

a) Gastos de Operación: Se mide en Bolivianos. Está compuesto por todas aquellas

erogaciones relacionadas a la administración de la empresa, como sueldos, servicios
básicos, etc. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

b) Total de ingresos: Se mide en Bolivianos. Representa el total de los ingresos, de

alquiler y de otros servicios, ya que los ingresos representa la baja o subida de la
demanda. Son resultados acumulados del ejercicio en curso.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales
148
CUADRO N° 4.22 - GASTO DE OPERACIÓN CON RELACIÓN A LOS
INGRESOS

(G-1 – G0)/ G0 >= 0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha mejorado con respecto al
mes anterior (G-1) en un 5% o más.
(GP – G0)/ G0 >= 0.05
Gastos/ingreso actual (G0) es mejor que el
presupuestado (GP) en un 5% o más.

-0.05 < (G-1 – G0)/ G0 < 0.05
-0.05 < (GP – G0)/ G0 < 0.05
Gastos/ingreso con respecto al mes anterior (G-1) se
mantuvo (+- 5%).
Gastos/ingreso actual (G0) es similar al presupuestado
(GP) (+- 5%).

(G-1 – G0)/ G0 <= -0.05 Gastos/ingreso actual (G0) ha empeorado con respect al
(GP – G0)/ G0 <= -0.05 mes anterior (G-1) en un 5% o más.

Gastos/ingreso actual (G0) es peor que el

presupuestado (GP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

4.4.3.7 INCREMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES

Descripción

Aumentando la cantidad de clientes, es posible aumentar los ingresos de la compañía. Se

pueden incrementar la cantidad de clientes mediante la publicidad adecuada, y en el trabajo
de campo se puede mostrara que el medio preferido para difundir una publicidad es el
televisivo y con un énfasis en temporada de vacaciones escolares.

149
Objetivos estratégicos precedentes

- Mejorar la imagen de la empresa

- Reducir costos de alquiler

- Brindar calidad y diversidad de servicios

Indicadores para el objetivo “Incrementar la cantidad de clientes”

 Cantidad de clients

Permite saber cuántos clientes conforman la base de clientes que posee la empresa. Se espera
atraer cada vez más clientes (aunque se reconoce que llega un punto en el que el crecimiento
se estabiliza).

Fórmula: Se contabilizan los clientes que conforman la base de clientes de la empresa.

Variables: No posee.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se tomarán

valores porcentuales.

150
 CUADRO N° 4.23 - CANTIDAD DE CLIENTES

(CC0 - CC-1)/ CC-1 >= 0.05 Cantidad de Clientes actual (CC0) ha mejorado
(CC0 – CCP)/ CCP >= 0.05 con respecto al mes anterior (CC-1) en un 5% o
más.

Cantidad de Clientes actual (CC0) es mejor que el

presupuestado (CCP) en un 5% o más.

-0.05 < (CC0 - CC-1)/ CC-1 < 0.05 Cantidad de Clientes con respecto al mes anterior
(CC-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CC0 – CCP)/ CCP < 0.05
Cantidad de Clientes actual (CC0) es similar al
presupuestado (CCP) (+- 5%).

(CC0 - CC-1)/ CC-1 <= -0.05 Cantidad de Clientes actual (CC0) ha empeorado
(CC0 – CCP)/ CCP <= -0.05 con respecto al mes anterior (CC-1) en un 5% o
más.

Cantidad de Clientes actual (CC0) es peor que el

presupuestado (CCP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

 Porcentaje de clientes activos en el mes

Permite conocer, del total de clientes que hay en la base de clientes, qué porcentaje
realmente ha consumido en el mes de análisis. Es necesario evaluar este indicador junto con
el de cantidad de clientes.

151
Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de clientes que generaron ingreso: Está compuesto por todos los clientes
que utilizan el servicio por lo menos una vez en el mes en análisis,
independientemente de su antigüedad o frecuencia de uso.

b) Cantidad de clientes: Se contabilizan los clientes que conforman la base de

clientes de la empresa (mencionado anteriormente).

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.24 - PORCENTAJE DE CLIENTES ACTIVOS

EN EL MES

(CA0 - CA-1)/ CA-1 >= 0.05 Cantidad de Clientes activos actual (CA0) ha
(CA0 – CAP)/ CAP >= 0.05 mejorado con respecto al mes anterior (CA-1)
en un 5% o más.

Cantidad de Clientes activos actual (CA0) es

mejor que el presupuestado (CAP) en un 5% o
más.

152
 -0.05 < (CA0 - CA-1)/ CA-1 < 0.05 Cantidad de Clientes activos con respecto al
mes anterior (CA-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CA0 – CAP)/ CAP < 0.05
Cantidad de Clientes activos actual (CA0) es
similar al presupuestado (CAP) (+- 5%).

(CA0 - CA-1)/ CA-1 <= -0.05 Cantidad de Clientes activos actual (CA0) ha
(CA0 – CAP)/ CAP <= -0.05 empeorado con respecto al mes anterior (CA-1)
en un 5% o más.

Cantidad de Clientes activos actual (CA0) es

peor que el presupuestado (CAP) en un 5% o
más.

Fuente: elaboración propia

4.4.3.8 LOGRAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD

Descripción

Mediante este objetivo buscamos aumentar la demanda por parte de los clientes existentes.
La satisfacción y lealtad sólo pueden lograrse si el cliente tiene una buena imagen de la
empresa, imagen relacionada a los servicios se que ofrece, la atención que brinda y la
responsabilidad social que sostiene. Si el cliente está satisfecho y es leal a la empresa,
volverá a utilizar el servicio en lugar de probar buscar otras opciones.

Objetivos estratégicos precedentes

- Mejorar imagen de la empresa

Indicadores para el objerivo “Lograr satisfacción y lealtad del cliente”

 Nivel de satisfacción del cliente

153
Permite evaluar el nivel de satisfacción percibido por lo clientes con respecto a la
empresa. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de
semana que es donde existe mas afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al
cliente que responda su grado de satisfacción con la empresa, de 1 a 3, siendo 1
satisfecho, 2 indiferente y 3 insatisfecho. Se espera que los resultados de tipo 1 (satisfecho)
sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de
tipo 2 (indiferente) y 3 (insatisfecho).

Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo 1: Se toma la cantidad de encuestas que

poseen la respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas efectuadas.

En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor debería ser 80.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto al mes anterior, para

respuestas de tipo 1 (satisfecho). Se tomarán valores porcentuales

154
CUADRO N° 4.25 - NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(S0 - S-1)/ S-1 >= 0.05 Satisfacción actual (S0) ha mejorado con respecto al
(S0 – SP)/ SP >= 0.05 mes anterior (S-1) en un 5% o más.

Satisfacción actual (S0) es mejor que el

presupuestado (SP) en un 5% o más.

-0.05 < (S0 - S-1)/ S-1 < 0.05 Satisfacción con respecto al mes anterior (S-1) se
mantuvo (+5%)

-0.05 < (S0 – SP)/ SP < 0.05 Satisfacción actual (S0) es similar al presupuestado
(SP) (+5%)

(S0 - S-1)/ S-1 <= -0.05 Satisfacción actual (S0) ha empeorado con respect al
(S0 – SP)/ SP <= -0.05 mes anterior (S-1) en un 5% o más.

Satisfacción actual (S0) es peor que el

presupuestado (SP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

155
  Nivel de lealtad del cliente

Permite evaluar si los clientes son leales al Circulo Aeronáutico o no, diferenciando
entre aquellos que utilizan siempre alguno de los servicios, la mayoría de las veces, sólo a
veces o casi nunca. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los
clientes que visitan la empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas
cada fin de semana que es donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se
solicitará al cliente que responda, teniendo en cuenta todas las veces que asiste al
Círculo, con qué frecuencia lo hace, siendo 1 siempre, 2 la mayoría de las veces, 3 sólo a
veces y 4 casi nunca. Se espera que los resultados de tipo 1 (siempre) y 2 (la mayoría de
las veces) sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las
respuestas de tipo 3 (sólo a veces) y 4 (casi nunca).

Esta pregunta no deberá ser respondida por clientes que asisten por pri0mera vez en la
empresa.

Fórmula:

X2=

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo: Se toma la cantidad de encuestas que poseen la

respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas

efectuadas. En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor
debería ser 80.

156
Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto al mes anterior, para

respuestas de tipo 1 y 2 (siempre y la mayoría de las veces). Se tomarán valores
porcentuales.

CUADRO N° 4.26 - NIVEL DE LEALTAD DEL CLIENTE

(L0 - L-1)/ L-1 >= 0.05 Lealtad actual (L0) ha mejorado con respecto al
(L0 – LP)/ LP >= 0.05 mes anterior (L-1) en un 5% o más.

Lealtad actual (L0) es mejor que el

presupuestado (LP) en un 5% o más.

-0.05 < (L0 - L-1)/ L-1 < 0.05
-0.05 < (L0 – LP)/ LP < 0.05
Lealtad con respecto al mes anterior (L-1) se
mantuvo (+-5%).
Lealtad actual (L0) es similar al presupuestado
(LP) (+-5%).

(L0 - L-1)/ L-1 <= -0.05 Lealtad actual (L0) ha empeorado con respecto al
(L0 – LP)/ LP <= -0.05 mes anterior (L-1) en un 5% o más.

Lealtad actual (L0) es peor que el presupuestado

(LP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

157
4.3.4.8 MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA

 Mejorar la imagen de la empresa

Descripción

Este objetivo apunta tanto a hacer conocida la empresa a quienes aún no la conocen
como a mejorar la imagen que los consumidores ya tengan de ella. Creemos que este
objetivo, de lograrse, podría colaborar en la consecución de los dos objetivos
mencionados con anterioridad. Por un lado, mediante la mejora de la imagen de la
empresa se pueden captar nuevos clientes, ya que existen quienes estarían dispuestos a
cambiar de empresa, si descubren que es mejor que la que utilizan usualmente, y quienes
simplemente quisieran probar la empresa que no conocían anteriormente. Por otra parte,
la seguridad, eficiencia y confiabilidad que genera una buena imagen lograría que los clientes
existentes se sientan más cómodos y conformes con la empresa, lo que derivaría en
satisfacción y lealtad.

Objetivos estratégicos precedentes

- Brindar calidad y diversidad de servicios

- Ofrecer eficiencia y eficacia en los servicios

Indicadores para el objetivo “Mejorar imagen de la empresa”

 Percepción de la imagen de la empresa

Permite evaluar la calidad de la imagen de la empresa, según cómo lo perciben los

clientes. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. Se efectuarán 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que es
donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que responda
su percepción sobre la imagen de la empresa, de 1 a 3, siendo 1 buena imagen, 2 indiferente
y 3 mala imagen. Se espera que los resultados de tipo 1 (buena imagen) sean altos y
vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de tipo 2
(indiferente) y 3 (mala imagen).

158
Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo: Se toma la cantidad de encuestas que poseen la

respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas efectuadas.

En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor debería ser 80.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior, para

respuestas de tipo 1 (buena imagen). Se tomarán valores porcentuales.

159
CUADRO N° 4.27 - PERCEPCIÓN DE LA IMAGEN DE LA EMPRESA

(I0 - I-1)/ I-1 >= 0.05 Imagen actual (I0) ha mejorado con respecto al mes
(I0 – IP)/ IP >= 0.05 anterior (I-1) en un 5% o más.

Imagen actual (I0) es mejor que el presupuestado

(IP) en un 5% o más.

-0.05 < (I0 - I-1)/ I-1 < 0.05
-0.05 < (I0 – IP)/ IP < 0.05
Imagen con respecto al mes anterior (I-1) se
mantuvo (+-5%).
Imagen actual (I0) es similar al presupuestado (IP)
(+- 5%).

(I0 - I-1)/ I-1 <= -0.05 Imagen actual (I0) ha empeorado con respecto al
(I0 – IP)/ IP <= -0.05 mes anterior (I-1) en un 5% o más.

Imagen actual (I0) es peor que el presupuestado (IP)

en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

 Atracción de clientes

Este indicador permite medir la relación entre los clientes nuevos que va capturando y los
esfuerzos de publicidad, etc.; permite evaluar la eficacia de la publicidad y la atracción

160
de nuevos clientes. Es importante revisar al mismo tiempo los indicadores de satisfacción
y lealtad de clientes, ya que de nada sirve aumentar mes a mes los clientes nuevos, si estos
no vuelven a la empresa.

Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de Clientes Nuevos: Se toma como cliente nuevo aquel cuyo mes de alta
sea el mes de análisis, independientemente de la frecuencia del uso del servicio
en dicho mes.

b) Inversión en Publicidad: Se mide en bolivianos. Se toma la inversión efectuada en

publicidad en el mes anterior al mes en análisis y en el mes de análisis.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto al mes anterior. Se

tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.28 - ATRACCIÓN DE CLIENTES

(A0 - A-1)/ A-1 >= 0.05 Atracción de clientes actual (A0) ha mejorado con
(A0 – AP)/ AP >= 0.05 respecto al mes anterior (A-1) en un 5% o más.
Atracción de clientes actual (A0) es mejor que el
presupuestado (AP) en un 5% o más.

161
 -0.05 < (A0 - A-1)/ A-1 < 0.05 Atracción de clientes con respecto al mes anterior
(A-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (A0 – AP)/ AP < 0.05
Atracción de clientes actual (A0) es similar al
presupuestado (AP) (+- 5%).

(A0 - A-1)/ A-1 <= -0.05 Atracción de clientes actual (A0) ha empeorado con
(A0 – AP)/ AP <= -0.05 respecto al mes anterior (A-1) en un 5% o más.
Atracción de clientes actual (A0) es peor que el
presupuestado (AP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

4.3.4.9 OFRECER EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS

SERVICIOS

Descripción

El cliente utiliza el servicio con fines de esparcimiento en la mayoría de los casos y

también para eventos de carácter social. Es decir que el cliente necesita que se satisfaga sus
necesidades de la mejor manera posible, siendo eficientes y eficaces, esto significa que el
cliente desea y necesita ser atendido adecuadamente, para poder seguir utilizando los
servicios de la Institución.

Si el cliente consigue lo que necesita, tendrá una buena imagen de la empresa. En otras
palabras, la empresa se posicionará adecuadamente en la mente del consumidor.

Objetivos estratégicos precedents

- Desarrollar y aplicar el manual de organización de funciones

162
Indicadores para el objetivo “Ofrecer eficacia y eficiencia en los servicios”

 Eficacia y eficiencia del servicio

Permite evaluar la eficiencia y eficacia de la empresa, según cómo lo perciben los

clientes. Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. Se efectuarán 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que es
donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que responda
su percepción sobre la eficiencia y eficacia de la empresa, de 1 a 3, siendo 1 excelente, 2
indiferente y 3 mala. Se espera que los resultados de tipo 1 (excelente) sean altos y vayan en
aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3
(mala).

Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo: Se toma la cantidad de encuestas que poseen la

respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas efectuadas.

En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor debería ser 80.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior, para

respuestas de tipo 1 (excelente). Se tomarán valores porcentuales.

163
 CUADRO N° 4.29 - EFICACIA Y EFICIENCIA DEL SERVICIO

(E0 – E-1)/ E-1 >= 0.05 Eficiencia y eficacia actual (E0) ha mejorado con
(E0 – EP)/ EP >= 0.05 respecto al mes anterior (E-1) en un 5% o más.
Eficiencia y eficacia actual (E0) es mejor que el
presupuestado (EP) en un 5% o más.

-0.05 < (E0 – E-1)/ E-1 < 0.05 Eficiencia y eficacia con respecto al mes anterior
(E-1) se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (E0 – EP)/ EP < 0.05
Eficiencia y eficacia actual (E0) es similar al
presupuestado (EP) (+- 5%).

(E0 – E-1)/ E-1 <= -0.05 Imagen actual (E0) ha empeorado con respecto al
(E0 – EP)/ EP <= -0.05 mes anterior (E-1) en un 5% o más.

Imagen actual (E0) es peor que el presupuestado

(EP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

4.3.4.10 BRINDAR CALIDAD Y DIVERSIDAD DE SERVICIOS

Descripción

Dada la fuerte competencia y la demanda existente, es necesario ofrecer servicios lo más

variado posibles y con la excelente calidad que caracteriza el Circulo Aeronáutico, la misma
que debe poder ofrecerles a cada uno de sus clientes un servicio a la medida de sus
necesidades. Es por esto que es necesario que la empresa cuente con variedad de servicios,
de mayor o menor especificación y precio. Independientemente del servicio, ya que existen
164
varios, todos deben ser de alta calidad ya que, de otra manera, el cliente optará por utilizar
el servicio de otra empresa. Este objetivo permitirá mejorar la imagen que los clientes tienen
de la empresa, ya que saben que se cuenta con todo lo necesario para satisfacer sus
necesidades y con la adecuada publicidad la empresa se posicionará adecuadamente en la
mente del consumidor.

Objetivos estratégicos precedentes

- Remodelar los ambientes de servicios y construir una piscina

Indicadores para el objetivo “Brindar calidad y diversidad de servicios”

 Percepción de calidad

Permite evaluar la percepción de los clientes sobre la calidad de los servicios ofrecidos.
Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que visitan la
empresa. Se efectuarán, en principio, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que es
donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que responda
su percepción sobre la calidad del servicio, de 1 a 3, siendo 1 alta calidad, 2 indiferente
y 3 baja calidad. Se espera que los resultados de tipo 1 (alta calidad) sean altos y vayan
en aumento a lo largo del tiempo, en detrimento de las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3
(baja calidad).

Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo: Se toma la cantidad de encuestas que poseen

la respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas

efectuadas. En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor
debería ser 80.

165
 c) Frecuencia de actualización: Mensual.

d) Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior, para

respuestas de tipo 1 (alta calidad). Se tomarán valores porcentuales.

CUADRO N° 4.30 - PERCEPCIÓN DE CALIDAD

(C0 - C-1)/ C-1 >= 0.05 Calidad actual (C0) ha mejorado con respecto al mes
(C0 – CP)/ CP >= 0.05 anterior (C-1) en un 5% o más.

Calidad actual (C0) es mejor que el presupuestado

(CP) en un 5% o más.

-0.05 < (C0 - C-1)/ C-1 < 0.05 Calidad con respecto al mes anterior (C -1) se
mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (C0 – CP)/ CP < 0.05
Calidad actual (C0) es similar al presupuestado
(CP) (+-5%).

(C0 - C-1)/ C-1 <= -0.05 Calidad actual (C0) ha empeorado con respecto al
(C0 – CP)/ CP <= -0.05 mes anterior (C-1) en un 5% o más.

Calidad actual (C0) es peor que el presupuestado

(CP) en un 5% o más.

Fuente: elaboración propia

166
  Percepción de variedad

Permite evaluar la percepción de los clientes sobre la variedad de los servicios ofrecidos,
como son el gimnasio, el sauna, la piscina, los salones de eventos, etc. Este indicador se
obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que utilizan los servicios del
Circulo Aeronáutico. Se efectuarán, 80 encuestas: 20 encuestas cada fin de semana que
es donde existe más afluencia de clientes. En la encuesta se solicitará al cliente que
responda su percepción sobre la variedad de productos, de 1 a 3, siendo 1 gran variedad,
2 indiferente y 3 poca variedad. Se espera que los resultados de tipo 1 (gran variedad)
sean altos y vayan en aumento a lo largo del tiempo, en disminución de las respuestas de
tipo 2 (indiferente) y 3 (poca variedad).

Fórmula:

Variables:

a) Cantidad de respuestas de un tipo: Se toma la cantidad de encuestas que poseen la

respuesta que se desea analizar.

b) Cantidad de encuestas efectuadas: Se toma la cantidad total de encuestas

efectuadas. En caso de haber podido cumplir con la cantidad planeada, este valor
debería ser 90.

Frecuencia de actualización: Mensual.

Valor Meta: Valor presupuestado para respuesta de cada tipo.

Evaluación de desvíos: respecto a valor presupuestado y respecto a mes anterior, para

respuestas de tipo 1 (gran variedad). Se tomarán valores porcentuales.

167
 CUADRO N° 4.31 - PERCEPCIÓN DE VARIEDAD
(V0 - V-1)/ V-1 >= 0.05
(V0 – VP)/ VP >= 0.05
-0.05 < (V0 - V-1)/ V-1 < 0.05
-0.05 < (V0 – VP)/ VP < 0.05
(V0 - V-1)/ V-1 <= -0.05
(V0 – VP)/ VP <= -0.05
Variedad actual (V0) ha mejorado con respecto al
mes anterior (V-1) en un 5% o más.
Variedad actual (V0) es mejor que el presupuestado
(VP) en un 5% o más.
Variedad con respecto al mes anterior (V-1) se
mantuvo (+- 5%).
Variedad actual (V0) es similar al presupuestado
(VP) (+- 5%).
Variedad actual (V0) ha empeorado con respecto al
mes anterior (V-1) en un 5% o más.
Variedad actual (V0) es peor que el presupuestado
(VP) en un 5% o más.
Fuente: elaboración propia
168
4.3.4.11 DESARROLLAR Y APLICAR EL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Descripción

Toda empresa debe contar con un manual de organización y funciones, ya que este da un
lineamiento de las funciones que cada empleado debe seguir, para que no exista ninguna
injusticia y abusos dentro de la institución, así también, debe existir una adecuada
organización y una jerarquía que debe seguirse.

El Circulo Aeronáutico no cuenta con éste manual y es un objetivo que debe cumplirse para
que su Sistema de Administración sea el adecuado.

Objetivos estratégicos precedentes

- Capacitar al personal

Indicadores para el onjetivo “Desarrollar y aplicar el manuar de organización y

funciones”

Este objetivo estratégico no cuenta con indicador debido a que no todos los objetivos
pueden ser cuantificables, lo cual se aplica para el presente caso.

4.3.4.12 DESARROLLAR Y APLICAR POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

Descripción

Las política y estrategias nos muestras como será el actuar de la institución para
cumplir con sus objetivos, la inexistencia de estos haría imposible el desarrollo de los
objetivos estratégicos planteados.

169
Objetivos estratégicos precedentes

Capacitar al personal

Indicadores para el objetivo “Desarrollar y aplicar políticas y estrategias”

Este objetivo estratégico no cuenta con indicador debido a que no todos los objetivos
pueden ser cuantificables, lo cual se aplica para el presente caso.

4.3.4.14 REMODELAR LOS AMBIENTES DE SERVICIOS Y

CONSTRUIR UNA PISCINA

Descripción

El contexto de ofrecer los servicios que ofrece el Circulo Aeronáutico tampoco es ajeno al
contexto cambiante de la economía y los negocios en general. Dada la gran cantidad de
necesidades de los clientes que se deben satisfacer, siempre será necesario adecuar las
instalaciones para poder hacerlo satisfactoriamente. Por ende, requiere de actualizaciones y
reformas continuas a fin de poder abastecer calidad y variedad en servicios y así poder
mantener el nivel alto en los ingresos. Por ello, y más aún en este tipo de negocios, la
adecuación de las instalaciones es un factor fundamental. Por supuesto, se deberá
efectuar una evaluación sobre los costos de la adecuación y los beneficios de la misma
y, según el resultado de esta evaluación, decidir sobre la conveniencia de efectuarla.

En el momento de escribir este trabajo, una adecuación importante que se había considerado
era la construcción de una piscina debido a que se cuenta con el espacio y el financiamiento
necesario para la construcción de la misma y esta será uno de los motivos que hará que
exista un mayor crecimiento en los ingresos en el futuro. Se trata de una incorporación
necesaria para poder ofrecer al mercado lo que este solicita. También es importante
adecuar las instalaciones es decir, ampliar uno de los salones para que tenga una mayor
capacidad a fin de hacer más eficientes y completo el servicio.

170
Indicadores para el objetivo “Remodelar los amientes de servicios y construir una
picina”

 Impacto de la remodelación y construcción de la piscina

Permite evaluar el posible impacto de la inversión realizada para la adecuación de las

instalaciones, en pos de mejorar la calidad y la variedad de los productos y servicios, en las
ventas del periodo posterior a la inversión.

Fórmula:

Variables:

a) Inversión inicial: se mide en bolivianos. Es toda aquella inversión destinada al

mejoramiento de las instalaciones, es decir, la remodelación de uno de los salones y
la construcción de la piscina, en pos de mejorar la oferta de los servicios como
así también la calidad de los mismos, que se haya efectuado en el semestre anterior
al semestre analizado.

b) Ingresos Totales: se mide en bolivianos. Se toman las ventas del semestre actual
(posterior al semestre en el que se efectuó la inversión).

Frecuencia de actualización: Semestral

Evaluación de envios: con respecto al semestre anterior y con respecto al

presupuestado. Se tomarán valores porcentuales.

171
CUADRO N° 4.32 - IMPACTO DE LA REMODELACIÓN Y
CONSTRUCCIÓN DE LA PISCINA
(I-1 – I0)/ I0 >= 0.05
(IP – I0)/ I0 >= 0.05
-0.05 < (I-1 – I0)/ I0 < 0.05
-0.05 < (IP – I0)/ I0 < 0.05
(I-1 – I0)/ I0 <= -0.05
(IP – I0)/ I0 <= -0.05
Impacto de la remodelación y construcción actual
(I0) ha mejorado con respecto al mes anterior (I-
1) en un 5% o más.
Impacto de la remodelación y construcción actual
(I0) es mejor que el presupuestado (IP) en un 5% o
más.
El Impacto de la remodelación y construcción con
respecto al mes anterior (I-1) se mantuvo (+- 5%).
El Impacto de la remodelación y construcción
actual (I0) es similar al presupuestado (IP) (+- 5%).
Impacto de la remodelación y construcción actual
(I0) ha empeorado con respecto al mes anterior (I-
1) en un 5% o más.
Impacto de la remodelación y construcción actual
(I0) es peor que el presupuestado (IP) en un 5% o
más.
Fuente: elaboración propia
172
4.3.4.15 CAPACITAR AL PERSONAL

Descripción

Para poder optimizar la Administración y que se cuenta con una Gestión administrativa
eficiente, se debe capacitar al personal en este término y en especifico en instruir al
personal administrativo en la utilización del modelo planteado para ejercer un correcto
control y seguimiento de los indicadores para un correcto del manejo.

La capacitación se debe dar en todos sus niveles jerárquicos, ya que no solo se necesita
capacitar sobre el manejo de el CMI, sino también al personal operativo de la empresa
porque se debe comunicar todas los objetivos de la misma y se deben llevar a cabo las
estrategias planteadas que con el paso del tiempo irán cambiando de acurdo a lo que se vea
conveniente.

Una empresa que no invierta en capacitación está destinada a ser superada por los
competidores que sí lo hagan, ya que ellos lograrán una mayor eficiencia en todos los
ámbitos. Para poder capacitar al personal se requerirá asesoramiento externo, además de los
cursos que pueda brindar la propia bandera.

Indicadores para el objetivo “Capacictar al personal”

 Cantidad de horas de cursos

Por medio de este indicador se medirá el nivel de inversión que la empresa efectúa en
capacitación al personal para reforzar el manejo administrativo de Circulo Aeronáutico, con
el objetivo de ofrecer siempre mayor calidad en los servicios y eficiencia en los procesos.

Fórmula: se mide en horas de curso por hombre/mes.

Variables: No posee.

Frecuencia de actualización: mensual

Evaluación de desvíos: con respecto al mes anterior y al valor presupuestado. Se

tomarán valores porcentuales.
173
 CUADRO N° 4.33 - CAPACITAR AL PERSONAL

(CHC0 - CHC-1)/ CHC-1 >= 0.05 Cantidad de horas de curso actual

(CHC0 – CHCP)/ CHCP >= 0.05 (hombre/mes)

(CHC0) ha mejorado con respecto al mes

anterior (CHC-1) en un 5% o más.

Cantidad de horas de curso actual (CHC0)

es mejor que el presupuestado (CHCP) en
un 5% o más.

-0.05 < (CHC0 - CHC-1)/ CHC-1 < 0.05 Cantidad de horas de curso actual (CHC-1)
se mantuvo (+- 5%).
-0.05 < (CHC0 – CHCP)/ CHCP < 0.05

Cantidad de horas de curso actual (CHC0)

es similar al presupuestado (CHCP) (+-
5%).

(CHC0 - CHC-1)/ CHC-1 <= -0.05 Cantidad de horas de curso actual (CHC0)
(CHC0 – CHCP)/ CHCP <= -0.05 ha empeorado con respecto al mes anterior
(CHC- 1) en un 5% o más.

Cantidad de horas de curso actual (CHC0)

es peor que el presupuestado (CHCP) en un
5% o más.

Fuente: Elaboración propia

174
4.3.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Para este análisis se consideraron tres escenarios: Optimista, el Mejor Estimado y el

Pesimista. Para el Optimista se definieron dos variables, un incremento del 5% de ingresos
de Servicios Prestados debido al empleo de una estrategia de publicidad incrementado el
número de clientes y una disminución de la tasa de interés del financiamiento al 10%,
en base a una Resolución Administrativa que aprobaría el Consejo Ejecutivo de
DIGEDEBIS, obteniendo un VAN= 118973.93BS., un TIR= 20% y una relación de B/C=
1.09

Para el escenario Mejor Estimado se obtuvo un VAN=23971.37Bs., un TIR= 14% y una

relación de B/C= 1.01

Por último, en el escenario Pesimista se considera una disminución del 5% de ingresos

por Servicios Prestados, obteniendo un VAN= -20297.64Bs., un TIR=12% y una relación
de B/C=0,99

4.3.5.1 CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA

En resumen y como conclusión económica, teniendo en cuenta todos los datos

precedentes, se observa que el proyecto es financieramente viable, toda vez que, el
escenario Mejor Estimado muestra un VAN > 0, un TIR > a la tasa de interés, y una relación
B/C > a 1.

175
CAPÍTULO V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

El problema principal con el que cuenta el Circulo Aeronáutico es que tiene una Gestión
Administrativa deficiente, no cuenta con una Misión, Visión, Políticas y Estrategias.
Asimismo, luego de realizar las investigaciones respectivas se pudo determinar que la
solución a esta problemática encontrada es el diseño de un Sistema de Gestión Integrado,
por tal motivo se establece el desarrollo del Cuadro de Mando Integral o también llamado
Balanced Scorecard, dicho desarrollo tiene fundamento teórico y práctico, es decir, que se
realizo la investigación metodológica correspondiente y se ejecuto un trabajo de campo
del cual se establecieron todos los indicadores para poder ejecutar la propuesta del
proyecto.

Para obtener el CMI, se desarrollo el análisis FODA determinando la Misión, Visión,

Políticas y los Objetivos Estratégicos , posteriormente el Mapa Estratégico
interrelacionando las acciones de las 4 perspectivas como son la Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Formación y Crecimiento. Luego se determino la Matriz General
donde se especifican los Indicadores.

Para saber que exigencias tiene el cliente y satisfacer sus necesidades, se desarrollo
encuestas a los mismos. Así también, para determinar las falencias administrativas en
cuanto a su organización interna del Circulo Aeronáutico, se realizo encuestas a los
empleados y entrevistas a nivel administrativo.

La conformación de los objetivos estratégicos y políticas fueron conformadas para

consolidar una mejor organización administrativa integrada y efectivizar las mejoras
planteadas en este trabajo.

Se presentan los Indicadores y el Control y Seguimiento Mensual Grafico planteado en

el Cuadro de Mando Integral, mediante el software Excel. Asimismo, para un eficiente
control y seguimiento se determinan indicadores medibles que representan razones
financieras a través de ecuaciones con sus respectivos límites.

176
Por último, en el análisis de sensibilidad se observa que el proyecto es financieramente
viable, toda vez que, el escenario Mejor Estimado muestra un VAN > 0, un TIR > a la tasa
de interés, y una relación B/C > a 1.

5.2 RECOMENDACIONES

 Ejecutar las Políticas y Objetivos Estratégicos desarrollados en este proyecto para

cumplir con la misión determinada y alcanzar a un futuro la visión propuesta

 Aplicar el CMI propuesto, ya que se cuenta con indicadores medibles para un

mejor Control y Seguimiento de los objetivos estratégicos planteados

 Ejecutar la construcción de la piscina, remodelar el salón de honor, habilitar el

frontón de raquetball y realizar la publicidad adecuada para incrementar los
ingresos económicos.

 Solicitar al Consejo Ejecutivo de DIGDEBIS, conformado por el Alto Mando de la

Fuerza Aérea Boliviana, la aprobación de una Resolución Administrativa bajando
la tasa de interés al 10%, para el financiamiento del presente proyecto, toda vez
que, las mejoras planteadas conllevaran a un mayor beneficio económico y social.

 Por último. capacitar al personal del Circulo Aeronáutico para una mejor
administración del mismo y ejecutar el CMI propuesto en este proyecto.

177
BIBLIOGRAFIA

 KAPLAN Robert y NORTON David, “Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Scorecard)”, segunda edición, Barcelona 2000.

 KAPLAN Robert y NORTON David, “Como Utilizar EL Cuadro De Mando

Integral”, primera edición, Barcelona 2001.

 SAMPIERI Roberto, FERNANDEZ Carlos, Pilar BAPTISTA, “Metodología De

La Investigación”, ED. Mc Graw-Hill, tercera edición en español.

 “La Planificación Estratégica Institucional como vínculo entre la Planificación del

Desarrollo y la Programación de Operaciones”, Contraloría General de la
Republica. Centro Nacional de Capacitación. Bolivia 2004.

 Cuadro de Mando Integral, Lic. Boris Prieto, seminario de Cuadro de Mando

Integral para la Planificación Estratégica, Gestión Pública y Empresarial, Abril
2010, La paz-. Bolivia

 NOSNIK, Abraham. Comunicación Organizacional. en: Rebeil. Corrella Ma.

 Antonieta (2006)

 Reglamento Para Uso, Prestación De Servicios Y Administración De Los Círculos

Aeronáuticos De La Fuerza Aérea Boliviana, 1999

 Manual De Organización Y Funciones De Dirección General De Desarrollo Y

Bienestar Social De La FAB, 2003.

178
WEBGRAFIA

 http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica

 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-integral-
teoria-y-practica.pdf

 http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/75.htm

 Gestión pública y empresarial - Lic. Boris Prieto

 La Ley 1178 de Administración y Control Gubernamentales, Art. 6, 7 y 27

 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definicionadministr
acion/

 http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/

 http://emilio-velazco.galeon.com/productos1091039.html

 http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniería_comercial

 http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/Eie2005/Escuela/conceptoing.htm

 http://www.definicionabc.com/economia/comercial.php

 http://definicion.de/metodo-cientifico/

 http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_analítico

 http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo

 http://fillerbartra.blogspot.com/2008/04/metodo-deductivo-e-inductivo.html

179
 ANEXO 1

ENCUESTA A CLIENTES

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

INGENIERIA COMERCIAL
LA PAZ –BOLIVIA

La siguiente encuesta se realizará únicamente en las instalaciones del Circulo Aeronáutico con el fin
de realizar una investigación académica para la Universidad de Aquino Bolivia, por tal motivo se
pide que responda con sinceridad, agradeciendo de antemano su colaboración y apoyo.

MARCAR CON UNA “X” LAS RESPUESTAS

GÉNERO: Femenino ___ Masculino ___

EDAD: ____
¿Es miembro de la F.A.B. o familiar? Sí ___ No ___

1. ¿Cúales son las razones por las cuales utiliza que brinda el Circulo Aeronáutico?
a. Buen servicio ___
b. Buena ubicación ___
c. Buen Precio ___
d. Buenas Instalaciones ___

2. ¿Qué elemento considera usted que es el más importante?

a. Instalaciones ___
b. Atención al cliente ___
c. Ubicación ___
d. Precio ___
e. Publicidad ___

3. ¿Considera usted que el Circulo Aeronáutico tiene diversidad de servicios?

a. Sí ___
b. No ___

4. El Circulo Aeronáutico ofrece distintos servicios. ¿Cuáles de la siguiente lista conoce?

a. Salón de eventos ___
b. Parrilleros ___
c. Jardín para cumpleaños infantiles ___
d. Sauna __
e. Canchas __
f. Clases de danza, pintura y artes marciales ___
 5. Considera que el servicio que se brinda es:
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
(Si la respuesta fue: Excelente o bueno, pase directamente a la pregunta 7)

6. ¿Por qué motivo no está conforme con el servicio?

a. Mala calidad del servicio ofrecido
b. Mala organización
c. Mala Administración

7. Considera que las instalaciones del Circulo Aeronáutico son:

a. Excelentes
b. Buenas
c. Regulares
d. Malas

8. ¿Cree que debería remodelarse o ampliarse los salones a fin de mejorar la infraestructura
del Circulo?
a. Sí ___
b. NO ___

9. ¿Estaría de acuerdo con la construcción o remodelación de otras áreas deportivas?

a. Sí ___
b. No ___

10. ¿Considera que los precios de los servicios que ofrece el Circulo Aeronáutico son:
a. Muy elevados ___
b. Elevados ___
c. Accesibles ___

11. ¿Qué opina sobre la imagen que proyecta el Circulo Aeronáutico?

a. Excelente
b. Buena
c. Debe mejorar
d. No es conocido

12. ¿Por cuál de estos medios usted esperaría encontrar una publicidad del Circulo
Aeronáutico?
a. Periódicos
b. Volantes
c. Radios
d. Televisoras
e. Otros ____________________________ (Especificar)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

¡MUCHAS GRACIAS¡
 ANEXO 2

ENCUESTA A PERSONAL DE TRABAJO

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

INGENIERIA COMERCIAL
LA PAZ –BOLIVIA

La siguiente encuesta se realizará únicamente en las instalaciones del Circulo Aeronáutico con el fin
de realizar una investigación académica para la Universidad de Aquino Bolivia, por tal motivo se
pide que responda con sinceridad, agradeciendo de antemano su colaboración y apoyo.

MARCAR CON UNA “X” LAS RESPUESTAS

NIVEL JERÁRQUICO: General ___ Administrativo ___ Operativo___

PERSONAL: Militar ___ Civil ___
NIVEL DE ESTUDIOS: _______________________

1. ¿El Circulo Aeronáutico cuenta con alguna Misión o Visión o razón de ser que guie la
organización de los servicios que ofrece?
a. Sí ___
b. No ___

2. ¿Cuenta la institución con estrategias y políticas que guién en el funcionamiento de la

misma?
a. Sí ___
b. No ___

3. La organización de la empresa es:

a. Excelente ___
b. Buena ___
c. Regular ___
d. Mala ___

4. ¿Se establecen claramente las funciones de responsabilidad u autoridad?

a. Sí
b. No

5. La administración del Circulo Aeronáutico es:

a. Excelente ___
b. Buena ___
c. Regular ___
d. Mala ___
 6. ¿usted ve conveniente que se capacite al personal en distintas áreas?
a. Sí ___
a. No ___

7. ¿Qué imagen cree que usted que proyecta el Circulo Aeronáutico?

a. Excelente ___
b. Buena ___
c. Regular ___
d. Mala ___

8. ¿Qué aspecto considera que es más importante para el cliente?

a. Atención al cliente ___
b. Buen estado de las instalaciones ___
c. La diversidad de servicios ___
d. La capacidad de sus salones, parrilleros y jardines ___

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

¡MUCHAS GRACIAS!
 ANEXO 3
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO EN US$ (13%)
Nº MESES CUOTA PAGO A INTERÉS PAGO A BALANCE DEUDA
MENSUAL CAPITAL

1 AÑO 15.51758 000 119.36600

0 119.36600
1 3.20229 1.29313 1.90916 117.45684
2 3.20229 1.27245 1.92984 115.52700
3 3.20229 1.25154 1.95075 113.57625
4 3.20229 1.23041 1.97188 111.60437
5 3.20229 1.20905 1.99324 109.61113
6 3.20229 1.18745 2.01484 107.59629
7 3.20229 1.16563 2.03666 105.55963
8 3.20229 1.14356 2.05873 103.50090
9 3.20229 1.12126 2.08103 101.41987
10 3.20229 1.09872 2.10357 99.31630
11 3.20229 1.07593 2.12636 97.18993
12 3.20229 1.05289 2.14940 95.04054
13 3.20229 1.02961 2.17268 92.86785
14 3.20229 1.00607 2.19622 90.67163
15 3.20229 98,228 2.22001 88.45162
16 3.20229 95,823 2.24406 86.20755
17 3.20229 93,392 2.26837 83.93918
18 3.20229 90,934 2.29295 81.64623
19 3.20229 88,450 2.31779 79.32844
20 3.20229 85,939 2.34290 76.98554
21 3.20229 83,401 2.36828 74.61726
22 3.20229 80,835 2.39394 72.22332
23 3.20229 78,242 2.41987 69.80345
24 3.20229 75,620 2.44609 67.35737
25 3.20229 72,970 2.47259 64.88478
26 3.20229 70,292 2.49937 62.38541
27 3.20229 67,584 2.52645 59.85896
28 3.20229 64,847 2.55382 57.30514
29 3.20229 62,081 2.58148 54.72366
30 3.20229 59,284 2.60945 52.11421
31 3.20229 56,457 2.63772 49.47649
32 3.20229 53,600 2.66629 46.81020
33 3.20229 50,711 2.69518 44.11502
34 3.20229 47,791 2.72438 41.39064
35 3.20229 44,840 2.75389 38.63675
36 3.20229 41,856 2.78373 35.85302
37 3.20229 38,841 2.81388 33.03914
38 3.20229 35,792 2.84437 30.19477
39 3.20229 32,711 2.87518 27.31959
40 3.20229 29,596 2.90633 24.41327
41 3.20229 26,448 2.93781 21.47545
42 3.20229 23,265 2.96964 18.50581
43 3.20229 20,048 3.00181 15.50400
44 3.20229 16,796 3.03433 12.46967
45 3.20229 13,509 3.06720 9.40247
46 3.20229 10,186 3.10043 6.30204
47 3.20229 6,827 3.13402 3.16802
48 3.20229 3,432 3.16802 000
TOTALES: 49.86155 119.36600
Fuente: Elaboración Propia
RESUMEN:
AÑO PAGO INTERES PAGO CAPITAL PAGO INTERES PAGO CAPITAL
US$ US$ Bs. Bs.

000 000 000 000

000 000 000 000
1 15.51758 000 109.70929 000
2 14.10202 24.32546 99.70125 171.98103
3 10.74431 27.68317 75.96228 195.72000
4 6.92314 31.50434 48.94657 222.73572
5 2.57451 35.85302 18.20180 253.48084
TOTALES: 49.86155 119.36600 352.52119 843.91759
Fuente: Elaboración Propia
 ANEXO 4
CÍRCULO AERONÁUTICO
ESTADO DE FUENTES Y USOS
Del 01 de enero de 2011 al 31 de diciembre de 2015 (Expresado en Bolivianos)
Nº DETALLE INSTALACIÓN PRODUCCIÓN
0 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO
1 FUENTES 843.91759 223.02471 403.58675 362.67972 389.69543 420.44020
UTILIDAD NETA 74.05108 258.08821 228.72894 256.28304 287.75140
DEPRECIACIONES 148.97363 145.49854 133.95078 133.41239 132.68880

2 USOS 843.91759 000 000 000 000 000

CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCAN 20.00000
MESAS Y SILLAS 7.95800
SOFTWARE 3.85000

3 FLUJO ACTUAL (1 - 2) 000 223.02471 403.58675 362.67972 389.69543 420.44020

4 FLUJO ACUMULADO 223.02471 626.61146 989.29118 1,378,986.61 1,799,426.81
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO 5 ESCENARIO PESIMISTA
FLUJO DE CAJA
Del 01 de enero de 2016 al 31 de diciembre de 2020 (Expresado en Bolivianos)
DETALLE 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO

ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 618.98905 618.98905 618.98905 618.98905

TOTAL DISPONIBLE 1,270,806.59 618.98905 618.98905 618.98905 618.98905

SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQ. 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 109.70929 99.70125 75.96228 48.94657 18.20180
PAGO CAPITAL 000 171.98103 195.72000 222.73572 253.48084
PAGO I.V.A. 000 000 63.97500 65.37800 65.37800
PAGO I.T. 12.31400 18.47100 18.47100 18.47100 18.47100
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000

TOTAL SALIDAS 1,047,288.88 404.05628 468.03128 469.43429 469.43464

FLUJO CAJA NETO PERIODO 223.51771 214.93277 150.95777 149.55476 149.55441

FLUJO CAJA NETO ACUMULADO 223.51771 438.45048 589.40825 738.96301 888.51742

Fuente: Elaboración Propia.
 000 843.91759 -843.91759
426.88900 000 426.88900
618.98905 404.05628 214.93277
618.98905 468.03128 150.95777
618.98905 469.43429 149.55476
618.98905 469.43464 149.55441

2,007,127.59 1,183,507.65 -20.29764

2,027,425.24

VAN = -20.29764

B/C = 099

TIR = 12%
ANEXO 6 ESCENARIO OPTIMISTA
FLUJO DE CAJA
Del 01 de enero de 2016 al 31 de diciembre de 2020 (Expresado en Bolivianos)
DETALLE 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO

ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 661.67795 661.67795 661.67795 661.67795

TOTAL DISPONIBLE 1,270,806.59 661.67795 661.67795 661.67795 661.67795

SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQUINARIA Y E 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 84.39176 76.26382 57.35439 36.46489 13.38798
PAGO CAPITAL 000 180.58334 199.49277 220.38227 243.45925
PAGO I.V.A. 000 3.93300 68.57900 68.57900 68.57900
PAGO I.T. 12.80700 19.21000 19.21000 19.21000 19.21000
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000

TOTAL SALIDAS 1,022,464.35 393.89316 458.53916 458.53916 458.53923

FLUJO CAJA NETO PERIODO 248.34224 267.78479 203.13879 203.13879 203.13872

FLUJO CAJA NETO ACUMULADO 248.34224 516.12703 719.26582 922.40461 1,125,543.33

Fuente: Elaboración Propia.
 000 843.91759 -843.91759
426.88900 000 426.88900
661.67795 393.89316 267.78479
661.67795 458.53916 203.13879
661.67795 458.53916 203.13879
661.67795 458.53923 203.13872

2,294,835.52 1,267,944.00 182.97393

2,111,861.59

VAN = 182.97393

B/C = 109

TIR = 20%
ANEXO 7 CÍRCULO AERONÁUTICO
PRESUPUESTO TOTAL PARA CINCO (5) AÑOS
GESTIONES 2016 AL 2020
(Expresado en Bolivianos)
INGRESOS ESTIMADOS:
PRÉSTAMO OBTENIDO 843.91759
SERVICIOS PRESTADOS 2,988,225.00
TOTAL INGRESOS ESTIMADOS: 3,832,142.59
EGRESOS ESTIMADOS:
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000
MESAS Y SILLAS 7.95800
SOFTWARE 3.85000
SERVICIOS BÁSICOS 287.61200
MANTTO. Y REPARACIONES DE EDIFICIO 87.54700
MANTTO. Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQUIPO 5.89400
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 43.44200
IMPRENTA 5.13400
MATERIAL DE LIMPIEZA 45.64900
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 3.63500
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 52.54700
PAGO INTERES 352.52119
PAGO CAPITAL 843.91759
PAGO I.V.A. 209.67000
PAGO I.T. 89.64700
PAGO PATENTE MUNICIPAL 5,500.00
TOTAL EGRESOS ESTIMADOS: 2,876,633.37
SUPERÁVIT ESTIMADO: 955.50922
ANEXO 8 FLUJO DE CAJA
Del 01 de enero de 2016 al 31 de diciembre de 2020 (Expresado en Bolivianos)
DETALLE 1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO

ENTRADAS
INVERSIÓN INICIAL 843.91759 000 000 000 000
SERVICIOS PRESTADOS 426.88900 640.33400 640.33400 640.33400 640.33400

TOTAL DISPONIBLE 1,270,806.59 640.33400 640.33400 640.33400 640.33400

SALIDAS
CONSTRUCCIÓN PISCINA 812.10959 000 000 000 000
REMODELACIÓN SALÓN PELÍCANO 20.00000 000 000 000 000
MESAS Y SILLAS 7.95800 000 000 000 000
SOFTWARE 3.85000 000 000 000 000
SERVICIOS BÁSICOS 45.41200 60.55000 60.55000 60.55000 60.55000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EDIFICIO 12.50700 18.76000 18.76000 18.76000 18.76000
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQ. Y EQ. 84,200 1.26300 1.26300 1.26300 1.26300
LAVANDERIA, LIMPIEZA E HIGIENE 6.20600 9.30900 9.30900 9.30900 9.30900
IMPRENTA 73,400 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000
MATERIAL DE LIMPIEZA 6.52100 9.78200 9.78200 9.78200 9.78200
UTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 51,900 77,900 77,900 77,900 77,900
UTILES Y MATERIAL ELECTRICO 7.50700 11.26000 11.26000 11.26000 11.26000
PAGO INTERES 109.70929 99.70125 75.96228 48.94657 18.20180
PAGO CAPITAL 000 171.98103 195.72000 222.73572 253.48084
PAGO I.V.A. 000 3.93300 68.57900 68.57900 68.57900
PAGO I.T. 12.80700 19.21000 19.21000 19.21000 19.21000
PAGO PATENTE MUNICIPAL 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000 1.10000

TOTAL SALIDAS 1,047,781.88 408.72828 473.37428 473.37429 473.37464

FLUJO CAJA NETO PERIODO 223.02471 231.60572 166.95972 166.95971 166.95936

FLUJO CAJA NETO ACUMULADO 223.02471 454.63043 621.59015 788.54986 955.50922

Fuente: Elaboración Propia.
 000 843.91759 -843.91759
426.88900 000 426.88900
640.33400 408.72828 231.60572
640.33400 473.37428 166.95972
640.33400 473.37429 166.95971
640.33400 473.37464 166.95936

2,063,313.38 1,195,424.43 23.97137

2,039,342.02

VAN = 23.97137

B/C = 101

TIR = 14%
ANEXO 9
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO
OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD
INCREMENTAR INGRESOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MATRIZ GENERAL
INDICADOR META
Apalancamiento valor presupuestado
ROE valor presupuestado
ROI valor presupuestado
Liquidez valor presupuestado
Endeudamiento valor presupuestado
Margen Bruto valor presupuestado
Monto promedio de ingreso por cliente valor presupuestado
Gastos de administracion o de operación valor presupuestado
respecto al total de ingresos

REDUCIR EGRESOS Resultados financieros respecto al total de los valor presupuestado

ingresos
Impuestos respecto venta de servicios valor presupuestado

Ingresos por clientes existentes valor presupuestado

INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOS
A CLIENTES EXISTENTES Porcentaje de ingresos por clientes valor presupuestado
existentes
Ingresos por clientes nuevos valor presupuestado

INCREMENTAR INGRESOS POR PRESTAR SERVICIOC Porcentaje de ingresos por clientes valor presupuestado
A CLIENTES NUEVOS nuevos
Gasto de operación con relacion a los valor presupuestado
REDUCIR COSTOS DE LOS SERVICIOS
FINANCIERA ingresos
Percepción de la imagen de la empresa Valor presupuestado para
respuesta de cada tipo.

Atraccion de clientes valor presupuestado

MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA

Cantidad de clientes valor presupuestado

Porcentaje de clientes activos en el mes valor presupuestado
INCREMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
Nivel de satisfacción del cliente Valor presupuestado para
LOGRAR SATISFACCION Y LEALTAD
CLIENTES respuesta de cada tipo
Nivel de lealtad del cliente Valor presupuestado para
respuesta de cada tipo

OFRECER EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS Eficiencia y efecacia del servicio valor presupuestado
SERVICIOS

DESARROLLAR Y APLICAR POLITICAS Y ESTRATEGIAS

Percepcion de calidad Valor presupuestado para

respuesta de cada tipo.
BRINDAR CALIDAD Y DIVERSIDAD DE SERVICIOS
Percepcion de variedad Valor presupuestado para
PROCESOS DESARROLLAR EL MANUAL DE
INTERNOS ORGANIZACION Y FUNCIONES
Cantidad de horas de cursos
CAPACITAR AL PERSONAL
FORMACION Y
Impacto de la remodelacion y Valor presupuestado para
CRECIMIENTO REMODELAR LOS AMBIENTES DE SERVICIOS Y construccion de la piscina respuesta de cada tipo